CAPÍTULO 07
Vicepresidencia Administrativa y Financiera
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5
Gerencia de operaciones y SIG Dirección Administrativa Dirección de Talento Humano Gerencia de Informática Subgerencia de Innovación Tecnológica 7.6 Gerencia de Contabilidad 7.7 Gerencia Atención al consumidor Financiero SAC 7.8 Gerencia Financiera y Planeación
7. VICEPRESIDENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCERA 7.1. Gerencia de operaciones y SIG Alineados al objetivo estratégico foco para el 2018 “Excelencia Operativa”, la Gerencia de Operaciones y SIG se concentró en la identificación de oportunidades de mejora, con la finalidad de optimizar flujos de trabajo, gestión de recursos físicos, tecnológicos y humanos.
Gerencia de Operaciones y SIG
Ámbitos Gestión Portafolio de Proyectos Aplicación de Metodología en gestión de proyectos siguiendo estándares internacionales, alineando las iniciativas en curso a la estrategia corporativa.
Sistema Integral de gestión de procesos
Mesa de Ayuda Proceso sistémico de requerimientos ofimático procesos
atención de y soporte a
Formalización y Documentación de Procesos de la cadena de valor de la Compañía, obteniendo base de conocimiento de los procesos y alcanzando certificaciones de calidad
A continuación, se presenta la gestión realizada durante el año 2018 por cada una de las Coordinaciones:
7.1.1. Coordinación de proyectos Durante el año 2018 se llevaron a cabo acciones que permitieron que el modelo propio de gestión de proyectos de La Equidad Seguros O.C. presentara cambios importantes en su proceso de maduración, enfocado principalmente en identificar todos los ámbitos que puede impactar la implementación de un proyecto, tales como: riesgos, legal, entrenamiento, infraestructura física, infraestructura tecnológica, financiero y calidad; este modelo permitió fortalecer el trabajo en equipo entre las áreas involucradas, alcanzando una gestión de proyectos más efectiva desde la planificación,
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ejecución, seguimiento y cierre, enfocado siempre en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la aseguradora. Para promover la oportunidad en la toma de decisiones se realiza el Comité trimestral de seguimiento a proyectos, espacio en el cual cada líder funcional presenta los logros alcanzados de acuerdo con el plan de trabajo definido. Bajo la aplicación de la metodología de gestión de proyectos, 37 proyectos fueron ejecutados durante el 2018, alcanzando la terminación de 22 iniciativas y la continuidad de 15 para el 2019. GESTIÓN DE PROYECTOS A DICIEMBRE 2018 Hemos concluido exitosamente el 59% de Proyectos, así: Vicepresidencia Administrativa
Vicepresidencia Comercial
Vicepresidencia de Seguros
Vicepresidencia Legal Corp.
Gerencia de Riesgos
Proyectos en trámite: 15
8
3
2
1
1
Proyectos cerrados : 22
6
6
6
4
0
Un Total de 37 PROYECTOS
14
9
8
5
1
Proyectos en trámite:
-Automatizar Comisiones -Factura Electrónica/Recepción -Inteligencia de negocios(Cubo) -Centralización y mejoras de procesos.
Proyectos cerrados :
-Factura Electrónica/Emisión -Renovación Tecnológica. -Piloto delegación Autos. -Modelo de servicio para atención en las agencias/SAC
-Modelo delegación cotización emisión + SARLAFT electrónico -Portal para cooperativas (transacciones cooperativa fase1, ventas de seguros fase2.) -Cliente Único/CRM
-Tienda Virtual -Marcación cliente VIP -Plan de beneficios Fase 1 -Venta SOAT (telef.)-BPO -Levantamiento requerimiento masivos.
-Mejoras proceso SOAT/SAP -Optimización Osiris Reaseguros Fase2. Repositorio Documental RL, Mejoras Portal Transaccional RL -Circular 039 RL
-Documentación ARL -Cotizadores productos seguros generales -SOAT 100% digital. -Optimización Osiris Reaseguros Fase1.
-Implementación proceso -Cumplimiento circular 007 indemnizaciones/Workflow- Ciberseguridad Onbase.
-Diseño de proceso indemnizaciones/WorkflowOnbase. - Libro Radicador siniestros
Seguidamente, se puede ver la gráfica del estatus general de todos los proyectos de la Aseguradora con corte 31 de diciembre del 2018:
Cerrado 59%
En Ejecución 38%
Pausado 3% En Ejecución
Pausado
Cerrado
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Grafica Resumen de proyectos por estado
Finalmente, la Vicepresidencia Legal Corporativa y la Gerencia de riesgos gestionaron seis (6) proyectos enfocados al cumplimiento de requerimientos legales como: Libro radicador de siniestros, Circular 007 correspondiente a ciberseguridad y mejoramiento de procesos como la implementación de aplicativo Workflow – Onbase para el manejo de atención de reclamaciones.
7.1.2. Coordinación SIG. Durante el mes de mayo 2018, se llevó a cabo el proceso de auditoría de certificación de calidad en los procesos de la aseguradora por el ente certificador el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), el resultado de este ejercicio fue de ocho (8) fortalezas, una (1) No Conformidad menor y trece (13) oportunidades de mejora, lo que nos permitió obtener la certificación en la norma ISO 9001: 2015 para La Equidad Seguros Generales y La Equidad Seguros, lo que garantiza los mejores estándares en la ejecución de los procesos de la aseguradora. Dentro del marco del Sistema Integrado de Gestión (SIG), en lo transcurrido del año 2018 se ejecutó el programa de auditoria interna SIG como una de las actividades de verificación y validación del cumplimiento de los estándares de la certificación en ISO 9001:2015. Este programa fue ejecutado durante cuatro meses, para un total de quince (15) auditorias, donde seis (6) se desarrollaron en agencias a nivel nacional y nueve (9) en la Dirección General. El proceso de auditoría interna SIG, se realizó de manera integrada con el proceso de Gestión de Riesgos & Compliance, con la finalidad de indagar en el correcto desarrollo de las actividades e identificar la mitigación de los riesgos identificados en los procesos. Como balance general del proceso de auditoría, se identificó un total de treinta y tres (33) No Conformidades, viendo una disminución del 44% respecto al año 2017, lo que equivale a veintiséis (26) hallazgos menos. La siguiente gráfica muestra la evolución del proceso de auditoría interna del SIG:
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Evolución Hallazgos 2017 Vs 2018 75
80 70
68
59
60 50
33
40 30 20 10 0
No Conformidades
Oportunidades de mejora 2017
2018
Gráfica de evolución hallazgos Auditoria. Fuente: Cálculos propios
La metodología para la actualización documental que contempla los cuatro (4) niveles, logro alcanzar un incremento del 39% en el total de documentos vigentes y disponibles en la plataforma de consulta Equinet, lo que significa un aumento de trescientos setenta y cuatro (374) documentos nuevos; en la siguiente gráfica se muestra la evolución documental durante el año 2018:
Evolución Documentos por Mes 2018 925
934
941
941
954
Septiembr e
Octubre
Noviembr e
Diciembre
Abril
912
Agosto
710
900
Julio
664
Marzo
580
624
Febrero
600
607
Enero
800
888
Junio
1000
Mayo
1200
400 200
Diciembre
0
Gráfica de evolución documental. Fuente: Cálculos propios
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A corte del año 2018 se cuenta con un 84% de la documentación actualizada, lo que representa ochocientos siete (807) documentos con fecha de vigencia inferior a 18 meses desde su creación o actualización.
7.1.3. Coordinación Mesa de Ayuda y Productividad Durante el 2018, se aplicó la metodología de congruencia estratégica para los procesos de Recobro y ARL, de otra parte; se realizó una encuesta de los procesos manuales, información que se consolida y genera una entrada de información para la estructuración, diseño y selección de la solución tecnológica para la automatización de flujos de trabajo y gestor documental (WF/ECM). En paralelo, como los procesos de calidad parten de la formación a lo colaboradores se realizó capacitación y utilización de las herramientas de la metodología LEAN por parte de los integrantes de la Gerencia de Operaciones, para ser aplicado en cada uno de los procesos en los que brindamos apoyo. La Mesa de Ayuda durante el 2018 atendió alrededor de 25.000 requerimientos, presentando una disminución de 15 puntos porcentuales frente al año inmediatamente anterior. Se recibieron a través de los diferentes canales de comunicación establecidos por la Gerencia de Operaciones como los canales autorizados determinados en el plan de comunicación de la mesa de ayuda (Help Desk – Lync – Email – Línea de atención). La siguiente gráfica muestra el discriminado por servicio en la mesa de ayuda:
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Requerimientos Mesa de Ayuda 2018
11.400 13.470
Soporte Informático
Otros Soportes (SAP y Suscripción)
Gráfica Requerimientos mesa de ayuda por proceso Fuente: Cálculos propios
Continuando con las cifras del año 2018, todas las solicitudes realizadas a la mesa de ayuda y sus tipologías han sido estandarizadas con el fin de poder realizar seguimiento y control. Las más comunes se pueden observar en la siguiente gráfica:
Temas más reportados Soporte Informático 2018 Otras tipologías
50%
Osiris/Falla Masiva
5%
Servicios corporativos
5%
Instalación Software
6%
Osiris/Sin acceso al aplicativo
6%
Osiris/Lentitud del sistema
8%
Configuración/Asignación equipos
9%
Lentitud del equipo
11% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Gráfica Casos más comunes en las solicitudes de informática. Fuente: Cálculos propios
Sumado a lo anterior, a continuación, se muestra las solicitudes de soporte del proceso de suscripción realizado por la Mesa de Ayuda:
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Temas Reportados Soporte Suscripción 6%
5%
5% 5% 38%
10% 13% 18%
Solicitud Clave
Corrección Nombre Cliente
Otras tipologías
Actualización Info Cliente
Eliminar Cotización
Expedición de Póliza
Impresión Póliza
Cargues al Runt
Gráfica Casos soporte suscripción. Fuente: Cálculos propios
De la misma manera, para el servicio prestado como soporte a SAP, en particular para los procesos de cartera y recaudo, se obtuvo una disminución del 35% frente al año inmediatamente anterior, resultado que se obtiene de las mejoras en los procesos del bus de integración para el proceso de migraciones, ejecución de capacitaciones y construcción de manuales de apoyo a las agencias, entre otros. Los casos más reportados se pueden ver en la siguiente gráfica:
Temas más Reportados Soporte SAP 2018 39,10% 28,55%
14,40% 8,55% Migración de Recaudo
Cruce
3,59%
3,26%
Anulacion otras Comisiones Ajuste por Documento categorias Redondeo
2,56% Reversión Primas
Gráfica Casos Soporte SAP. Fuente: Cálculos propios
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Finalmente, la gestión brindada por la mesa de ayuda obtuvo una mejora en los tiempos de respuesta y percepción de atención frente a los usuarios, esto debido al seguimiento y control que se lleva a cabo desde la coordinación, al igual que el grado de participación por parte de los integrantes y la comunicación asertiva con el área de tecnología y administrativa.
7.2. Dirección Administrativa En el año 2018 estuvimos enfocados en la excelencia operativa, con el fin de mejorar los tiempos de respuesta y atender todas las necesidades de los colaboradores a nivel nacional, mejorando ostensiblemente el servicio. Tuvimos como eje central la planeación y control del gasto la cual cumplimos a cabalidad logrando una optimización de los recursos de la aseguradora. Realizamos la implementación de los biométricos a nivel nacional lo que nos permite un mayor control de los ingresos y egresos de los colaboradores. De igual forma, contamos con la opción de revisar el circuito cerrado de televisión de las agencias desde dirección general lo que ha permitido tener un mayor control sobre la seguridad de los colaboradores y la infraestructura física de las agencias. Iniciamos una primera etapa de actualización de los portátiles a nivel nacional con el fin de reemplazar los de mayor criticidad y renovar la infraestructura tecnológica. La estandarización de la imagen corporativa de las agencias se encuentra finalizada en un 90% lo que nos permite una modernización de nuestra imagen, mayor posicionamiento de marca y reconocimiento en las siguientes oficinas: Apartado, Barrancabermeja, calle 100, Bucaramanga, Florencia, Ibagué, Montería, Neiva, Pasto, Popayán, San Gil, Tunja, Valledupar y Villavicencio. En la Dirección General se brindó un beneficio con la instalación de equipos dispensadores de bebidas calientes, algunas subsidiadas y otras a bajo costo. Al igual que máquinas de comida (snacks) las cuales nos han generado ingresos por renta de espacio físico por $4,800.000 de pesos. No tuvimos incremento en los contratos de mantenimiento de los 211 aires acondicionados ni de custodia y digitalización de archivo lo que nos permitió mantener los precios del año 2017.
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Con nuestro mayor aliado en telecomunicaciones logramos disminuir la facturación del #324 para un ahorro anual de $41.619.856 de pesos Contribuimos con la disminución de los tiempos de repuesta para las solicitudes del aplicativo Discovery, generación de ordenes de compras, elaboración de ordenes de giro y autorización de reembolso de caja menor lo que nos permitió mejorar los procesos operativos, actualizamos en la Equinet todos los procedimientos, especificaciones, caracterizaciones y formatos de la dirección administrativa. Con nuestro mayor aliado en telecomunicaciones logramos disminuir la facturación del #324 para un ahorro anual de $ 41.619.856 de pesos. Venta de Activos Realizamos la venta del vehículo del antiguo Vicepresidente de Seguros por un valor de $ 96.000.000 de pesos para la compañía de Seguros Generales. Adicionalmente se realizó la venta del vehículo de la anterior Gerente de Valledupar por un valor de $35.000.000 de pesos por la misma compañía. Infraestructura Dirección General Adecuamos la torre 3 piso 14, con la creación de 62 puestos de trabajos nuevos, 4 gerencias, 2 sala de juntas, 1 recepción, 5 baños y cafetería con opción de sala de reuniones, para el confort de todos los colaboradores y los clientes. Nos tomamos 4 meses en la ejecución de la obra la cual se realizó de forma impecable y sin contratiempos.
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Infraestructura Franquicias y Correspondencia
Se realizó la remodelación de la gerencia de franquicias y el área de correspondencia lo que permitió mejorar espacios de la gerencia, área de cartera y la creación de 2 salas de juntas. Se traslada el área de correspondencia hacia la parte interior del local y la edificación, logrando espacios de almacenamiento, y una recepción de documentos nueva, generando una imagen moderna y funcional. Infraestructura agencia Santa Marta La agencia Santa Marta se trasladó hacia el sector financiero en el centro de la ciudad lo que nos permitió mayor visibilidad en la ciudad, tener oficinas con la nueva imagen y acondicionamiento de 9 puestos de trabajo, espacio para intermediarios y capacidad de 8 personas en la sala de juntas.
Adicionalmente, se adecuaron las agencias de Cali, Tunja y Bucaramanga donde se logró mayor confort para los colaboradores y clientes, interviniendo la iluminación, pintura general, mantenimiento general de fachadas. 119
Tunja
Cali
Bucaramanga
Mantenimiento Cumplimos todas las rutinas de mantenimiento propuestas (aire acondicionado, extintores y fumigación). Se realizó el mantenimiento preventivo de las UPS a nivel nacional, incluyendo dirección general, completando dos rutinas al año para las 30 UPS. (no incluye centro de cómputo). Lo que nos permitió un ahorro significativo debido a que los mantenimientos ya no son correctivos. De igual forma, se generó un contrato anual para las cajas fuertes en todas las agencias. Adquisición de activos Se realizó la compra y cambio de los UPS de 6 kva de las agencias de Ibagué, torre 3 piso 14 y Bucaramanga. Se efectuó la compra de 77 portátiles y 17 computadores de escritorio. Al igual que 11 biométricos y 15 aires acondicionados. Asimismo, se logró descongestionar 595 elementos en desuso por daño u obsolescencia en las agencias. Impresiones En el informe de impresión anual de 2018 tenemos una disminución de 224.986 copias e impresiones para un total de 27 árboles, generando así la aseguradora un compromiso con el medio ambiente. Realizamos una nueva negociación con el contrato de impresión con mejores condiciones y logramos una disminución anual de $106.320.432. Para el 2019 uniremos esfuerzos en contribuir con el sostenimiento de la aseguradora y mejoramiento en los tiempos de respuesta con el fin de brindar un mejor servicio para los colaboradores y clientes.
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7.3. Dirección de Talento Humano A continuación, se detallarán los hitos más relevantes de gestión de la Dirección de Talento Humano en el transcurso del 2018, cubriendo cada uno de los subprocesos de la Dirección. Durante el 2018, La Equidad Seguros realizó una revisión de su organigrama general, presentando las modificaciones a la Junta de Directores en el mes de junio donde se aprobó la nueva estructura. Los cambios más representativos se presentaron en la creación de la Vicepresidencia Legal Corporativa liderada por el Dr. Javier Ramírez Garzón anterior Secretario General quien además de tener a su cargo las Direcciones Legales toma la Gerencia de Indemnizaciones.
Así mismo en la Vicepresidencia Administrativa y Financiera se crea la Gerencia de SAC, la cual se separa de los procesos de Mercadeo para centrarse en el cumplimiento de las disposiciones de la administración de quejas, reclamos y tiempos de respuesta, así como el mejoramiento de los procesos internos que intervienen en la satisfacción del cliente. La Gerencia de Mercadeo y Publicidad continúa dependiendo de la Vicepresidencia Comercial.
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Información Sociodemográfica. Información Demográfica Genero
Rango de Edad 600 400
36% 64%
Femenino
200
Masculino
0
49%
675
33%
60% 40%
9%
9%
20% 0%
Entre 25 Entre 35 Menor y 34 y 45 de 25 años años años
Mayor Total de 46 general años
Actualmente La Equidad Seguros se encuentra alineada con tendencias globales de gran impacto como la presencia de un mayor porcentaje de mujeres en su planta estando en un 64% en contraste con un 36% de hombres, además el 82% de la población se encuentra en un rango de edad que va de los 25 a los 45 años, con mayor especificidad el 49% se encuentra entre los 25 y 24 años, un porcentaje particular y significativo para este grupo de colaboradores que pertenecen a la generación de los Millennials, lo que ha llevado al proceso asumir nuevos retos en la manera de gestionar personas, de retenerlos, de movilizar un nuevo liderazgo que genere compromiso, teniendo en cuenta que la dinámica laboral cambio a partir de la convivencia con nuevas generaciones que han traído nuevas 122
propuestas y expectativas en un medio cada vez más dinámico, de cambio, globalizado, tecnológico y de mayor incertidumbre. Nivel de Escolaridad
Genero en Alta Gerencia
4% 3% 10%
25%
39%
17%
61% 41%
Bachiller
Técnico
Técnologo
Pregrado
Especialista
Maestria
Femenino
Masculino
Durante todo el proceso de movilización, cambio y transformación que ha tenido la organización durante los últimos 5 años, nuestro personal se ha incrementado y hemos avanzado desde Talento Humano en asegurar mejores perfiles de acuerdo a los retos de hoy, por esta razón se evidencia que el 69% de nuestros colaboradores se encuentran en un nivel profesional, especialización y maestría. En la alta gerencia (Presidente, Vicepresidentes, Gerentes) no ha sido la diferencia, nuestra exigencia en la consecución de perfiles de alto nivel ha sido una variable determinante en el logro de los retos que ha enfrentado la aseguradora, en la actualidad muy alineado a las nuevas tendencias y al sector, las mujeres continúan ganando terreno y asegurando un lugar valioso en nuestra organización con una presencia del 39% del total de líderes de la alta gerencia. Alineados a los objetivos estratégicos de la Asegurada, La Dirección de Talento Humano en línea con sostenibilidad logró una reducción del presupuesto de nómina y del gasto Administrativo con relación al presupuesto aprobado en el 2018. Con relación al objetivo estratégico Excelencia Operativa, desde el proceso de selección se actualizaron los perfiles de cargos a nivel nacional de acuerdo con las necesidades de la organización, así mismo se mejoraron los tiempos de ejecución en los procesos de selección gracias a la revisión de cuellos de botella en el proceso, mayor exigencia a proveedores externos del proceso, mayor seguimiento y monitoreo de cada uno de los procesos y finalmente se ajustaron los rangos de aceptación de resultados en las pruebas psicotécnicas con el fin de alinearlos a las necesidades estratégicas de la organización en relación a la vinculación de nuevos talentos.
123
Indicador en días de eficiencia del Proceso de Selección durante el 2018 Nivel del Cargo
2017
2018
Estratégico
54
39
Táctico
41
36
Operativo
27
29
Se tuvo durante el 2018, 117 contrataciones a termino indefinido y 71 procesos de contrataciones fijas; con relación a la ejecución de concursos internos se lanzaron 60 concursos con el 50% de efectividad cerrando 30 posiciones internamente. A través de la plataforma de empleo en el sector cooperativo, se tuvo otra estrategia para hacer más eficiente el proceso de reclutamiento de hojas de vida aportando de esta manera al objetivo estratégico de Posicionamiento en el Sector Solidario Con relación al objetivo estratégico de Gente extraordinaria, Talento Humano específicamente desde el proceso de formación se desarrollaron a lo largo del año varias acciones encaminadas a aportar herramientas que le permitan a los colaboradores a nivel nacional una mayor y mejor ejecución de sus cargos, orientación en la consecución de resultados de cara a los objetivos estratégicos, generación espacios de bienestar y seguridad en el trabajo con efectos en clima laboral y cumplimiento de las estipulaciones del Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo. Ejecución Formación 2018 Concepto
Beneficiarios
Valor
49
$80.271.448
Formación Especializada SENA81 ASCOOP – CESA (Diplomados Técnicos)
*Aporte $46.075.360
Convocatoria formación
de
*Aporte $134.904.248
Equidad: SENA:
124
*Total programas: $180.979.608
Otras formaciones
292
$49.537.179
TOTAL
422
$310.788.235
Se ejecutó $310.788.235 en estrategias de capacitación gestionando cuatro frentes de formación, Becas como beneficio a colaboradores, Capacitaciones técnicas, Taller de Cooperativismo, Convenios SENA – ASCOOP llegando a 422 colaboradores a nivel nacional. Se realizo un manejo eficiente del presupuesto logrando gestionar la devolución de recursos del SENA a través de la convocatoria de formación especializada SENA con apoyo directo de ASCOOP por valor de $134.904.248. aumentando la cobertura en un 34% con relación al número de colaboradores capacitados en el 2017. La virtualización en los procesos formativos ha permitido los resultados anteriormente mencionados, con la plataforma de MI ACADEMIA VIRTUAL se han gestionado los procesos de capacitación de mandatorio cumplimiento de la organización como los cursos de Riesgos, SAC, producto y cursos introductorios de la Equidad, en el 2018 se presentaron más de 1000 ingresos a la plataforma. El proceso de Desarrollo de Talento Humano se sumó a los esfuerzos de gestión por consecución de metas, la implementación del sistema de gestión al Desempeño TEEQ, herramienta de gestión que se adquirió con el propósito de llevar una trazabilidad de la gestión realizada por cada colaborar y por cada equipo de trabajo, cuyos resultados respondan a una meta y objetivo superior para la organización. La gestión al desempeño no solo permitirá reconocer la prima de productividad a cada colaborador, sino que servirá de guía para la toma de decisiones con el Talento Extraordinario y que tengan relación con un plan de carrera, acceso a formación especialidad, promociones, nivelaciones de cargo, etc. La implementación del Sistema de Gestión al Desempeño TEEQ cubrió las fases de compra de la herramienta, parametrización de acuerdo con las necesidades de La Equidad, proceso de comunicación y divulgación a los colaboradores a nivel nacional, propuesta de las metas y objetivos del cargo con su correspondiente peso, aprobación de estas metas por parte de los colaboradores y faces de seguimiento dentro del proceso de 125
retroalimentación por parte del jefe inmediato. Esto configura el proceso de adaptación a la herramienta y al sistema de gestión que regirá para el 2019. Adicionalmente se realizó la medición de la encuesta de clima laboral para el 2018, con una población objetivo de 647 colaboradores a nivel nacional con contrato indefinido y con más de tres meses de antigüedad en la organización; de esta población objetivo se tuvo una participación de 542 colaborares correspondiente al 83%. Con relación al resultado general de la encuesta del 2017, se tuvo un incremento de tres puntos porcentuales en la percepción general de clima laboral, obteniendo un puntaje de aceptación del 90% a la pregunta: “Tomando todo en consideración, yo diría de La Equidad Seguros O.C es un gran lugar para trabajar” Tomando todo en consideración, yo diría que la Equidad Seguros O.C es un gran lugar para trabajar.
90%
8%
1%
Con relación a este 90% se destacan las áreas de Distrito 1, Distrito 3, Distrito 5, Distrito 6, Vicepresidencia Administrativa y Financiera, Vicepresidencia comercial quienes tuvieron un desempeño por encima del promedio. Así mismo se tuvo un incremento de un punto porcentual en el promedio de las cinco variables que evalúa la encuesta, para el 2017 fue de 76% y para el 2018 del 77%. Dichas variables son Orgullo, Imparcialidad, Credibilidad, Camaradería y Respeto donde se obtuvieron los siguientes resultados. En general se evidencian variaciones positivas en la totalidad de dimensiones de la prueba, lo que genera confianza en el trabajo realizado no solo desde Talento Humano, sino desde la alta dirección y los líderes de la organización. Desde el proceso de Bienestar se desarrollaron diferentes estrategias enfocadas en acercar a nuestros colaboradores y generar un vínculo significativo, impactando el engagement de los colaboradores sumando de esta manera a colaboradores con mayor percepción de felicidad en su ambiente laboral, lo que en consecuencia genera una mayor productividad. Se realizaron cerca de 12 celebraciones de fechas especiales como día de mujer, del hombre, amor y amistad, quinquenios, Halloween, fiesta de fin de año niños y colaboradores, premios gente extraordinaria, así como activaciones durante el año con el Club Deportivo 126
y diferentes cooperativas asociadas a la Equidad, con esta ultima se buscaba estar alineados con el objetivo estratégico de Fidelización de asociados y clientes. Torneo interno de Bolos.
Halloween con nuestros niños Equidad.
Halloween con nuestros colaboradores.
Asistencia de más 300 colaboradores. Fiesta de fin de año para nuestros niños.
Fiesta de fin de año - Premios Gente Extraordinaria Equidad.
127
Asistencia de más 482 colaboradores.
Adicionalmente se realizaron torneos deportivos en Fasecolda y torneo interno de bolos, así como alianzas que permitieran a los colaboradores de la Equidad acceder a beneficios adicionales como tarifas especiales y paquetes empresariales, estas alianzas fueron con SPA, boletería para eventos musicales, Teatro Nacional, Playland y convenios con restaurantes cercanos a Dirección General. Participación en diferentes categorías en los torneos de integración de Fasecolda. ANNDREY ORDOÑEZ WITTINGAN Medalla de Oro Ajedrez
Quinquenios.
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Con relación al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST) durante el 2018 se trabajó en la implementación del sistema de acuerdo con la normatividad vigente, logrando una ejecución del 80%, un avance significativo con relación al 27% alcanzado en el 2017. El foco principal de gestión estuvo en avance en los estándares mínimos de cumplimiento del sistema, estándares mínimos de gestión en salud, estándares de gestión de peligros y riesgos, gestión de amenazas y mejoramiento continuo. El plan de trabajo para el 2019 seguirá siendo llegar al 100% en la fase de implementación y mantenimiento del sistema. Finalmente, en los procesos administrativos de Talento Humano se realizaron las actualizaciones del Código de Conducta, del reglamento interno de trabajo y se soportó al proceso comercial en la actualización del Manual de Especificaciones de Comisiones para la fuerza comercial Directa frente a vacíos que se tenían de cara a la legislación laboral colombiana.
7.4. Gerencia de Informática 7.4.1. Administración de infraestructura tecnológica Administración de Licenciamiento Atendiendo lo dispuesto en el numeral 4 del artículo 1° de la Ley 603 de 2000, nos permitimos informar que La Equidad Seguros Generales O.C. y La Equidad Seguros de Vida O.C., dio cumplimiento a todas las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor, dentro de las que se incluyen las referentes a licenciamientos de software, para ello la aseguradora incorporó 129
a sus procedimientos el conjunto de buenas prácticas Software Asset Management (SAM), lo que permite una óptima administración de todos los activos de tecnología de la información con los que contamos. Este análisis se adelantó durante el tercer trimestre de 2018 con supervisión de la empresa Visión Software. En 2018 la organización renovó el soporte de la herramienta Discovery que permite la administración centralizada del inventario del software instalado en las máquinas de la aseguradora; servidores, computadores de escritorio y portátiles, de igual manera se continuó con la política de control que restringe la instalación de software en todos los equipos por parte de los usuarios. Se adelantaron durante el año dos análisis de vulnerabilidades que rastrearon todos los elementos presentes en nuestra red de datos, servidores y aplicaciones. La aseguradora continua con el contrato de licenciamiento Enterprise Agreement con Microsoft Colombia, que le permite tener pleno respaldo y seguridad de las licencias del software y aplicativos de este fabricante, contamos con un licenciamiento por volumen que se renueva cada año, lo que incorpora el crecimiento o utilización de nuevas licencias en la siguiente renovación, también cubre las actualizaciones de seguridad y de versiones en el software. De igual manera, se renovó el soporte para el ERP SAP, Oracle y licencias asociadas a la herramienta.
7.4.2. Plan anual de mantenimiento de infraestructura tecnológica. La Gerencia de Tecnología, continuó durante el año 2018, el plan de soporte y mantenimiento de los componentes físicos y lógicos de la infraestructura tecnológica, que incluye acciones preventivas y correctivas a las bases de datos, actualizaciones a los sistemas de información, actualizaciones periódicas de parches de seguridad de la información y nuevas versiones licenciadas de los sistemas de información. Mantenimiento de los centros de datos a Dirección General Dando continuidad a las buenas prácticas implementadas en años anteriores se llevó a cabo el mantenimiento del centro de datos ubicado en dirección general, el cual incluyó actividades como limpieza general, revisión de todos los componentes de control del centro de cómputo, circuitos eléctricos, UPS, aire acondicionado, validaciones del 130
funcionamiento de las alarmas y medición de los niveles de los sólidos y gases del sistema contra incendio. Mantenimiento equipos de escritorio y portátiles a nivel nacional Dando continuidad a las buenas prácticas implementadas en años anteriores, se hizo un solo mantenimiento preventivo en todas las agencias y dirección general, el cual constó de una limpieza general y revisión de todos los componentes de los equipos de cómputo.
7.4.3. Proyectos e implementaciones ejecutadas Migración de Datacenter En el 2018, la gerencia de tecnología adelantó la migración de los servicios ubicados en el datacenter de dirección general, al nuevo datacenter ubicado en la zona franca de Fontibón, proveído por la empresa Telefónica. La migración incluyó la adquisición de nuevos servidores, sistemas de almacenamiento, sistemas de backups, entornos de virtualización y el movimiento de más de 100 servidores entre productivos, pruebas y desarrollo, y 50 aplicaciones entre los cuales se destacan el CORE de la ARL, portales y cotizadores. De igual manera se adecuó el datacenter de calle 100 como datacenter alterno de operación, fortaleciendo con ello el plan de continuidad del negocio. Inversión Total: 1’200.000 Millones de Pesos. Tiempo de Implementación: 12 Meses. Principales Beneficios: • • • • • •
Modernización de la plataforma tecnológica que soporta las operaciones de las aseguradoras. Aumento de la disponibilidad de las aplicaciones. Capacidad de Crecimiento. Estandarización de tecnologías. Mejoras en los tiempos de ejecución de procesos. Sistemas e información más seguros y confiables.
7.4.1. Renovación de canales de comunicación
131
En 2018 finalizó el proceso de renovación de canales de comunicación entre Dirección General y ciudades donde tenemos presencia, el siguiente cuadro resume las instalaciones adelantas como las características antes y después de la renovación.
SISTEMA INTEGRAL DE BACKUPS En el 2018 se modernizó el sistema de backups de las aseguradoras tanto para aplicaciones y servidores como para estaciones de trabajo. La solución se basó en el software Veem líder de la industria en soluciones de respaldo de información en ambientes virtuales y físicos, la solución también incluyó el siguiente hardware: Librería: (1) TS3100 configurada con 2 drive LTO7, 2 cartuchos de limpieza, 20 cintas LTO7, kit para montaje en rack y soporte 3 años 7x24x4. Servidor: (1) xSeries 3650 M5 con un procesador 10C, 32 Gb RAM, 10 Discos de 6 TB, 2 Discos de 2 TB,tarjeta Qlocig HBA dual port,unidad DVD y fuente redundante. FORTALECIMIENTO DEL CUBO FINANCIERO 132
En procura de contar con herramientas de apoyo a la toma de decisiones, se continuó durante 2018 con el desarrollo del CUBO financiero adicionando principalmente las siguientes funcionalidades: Información sobre prima no devengada. Volumen y causa de las cancelaciones. Información sobre siniestros avisados, pagados y reservas cuadradas con Libro Radicador. Comisiones de intermediación. SOAT - Producción completa de incluyendo punto de venta y clínica que atiende el siniestro. NUEVOS DESARROLLOS: Entes de Control: Libro radicador generales, vida y ARL. Mejoras en ATEP asociadas a circular 039. Fase 2 y 3 de circular 050 SUCIS. SARLAFT para Osiris y Portal. ARL: SIARL. Modificación de perfiles en ATEP. Validadores de FTP callcenter. Control de Acceso a Usuarios. Creación datos de afiliado ARL. Módulo reembolsos ARL. Módulo de procesos judiciales Libro radicador generales, vida y ARL. Mejoras en ATEP asociadas a circular 039. Fase 2 y 3 de circular 050 SUCIS. SARLAFT para Osiris y Portal. Canal Digital Tienda Virtual con pagos electrónicos. Producto Mascotas. WEB Services GMAC. 133
Falabella. Assisprex. SIAS, SIIS. Comparadores. Integración con OnBase. Reportes: Mejoras para COOMEVA. Producción por intermediario Comisión compartida. Mejora a la planilla de comisiones. Reporte para la gestión de la idoneidad de Intermediarios. Interfaces de Integración: ISOAT – OSIRIS. Ajustes para comisiones por ramo. Validaciones automáticas. Reducción de inconsistencias para impuestos. Mejoras en aplicación pagos PSE. Provisión de comisiones por ramo técnico. Anulaciones de siniestros pasan en línea. Cotizadores WEB: Generales. Coopropiedades. Equiempresa. Multiriesgos.
Mejoras Osiris: Control de la idoneidad para los intermediarios. Alertas de cartera durante liquidación de siniestros. Marcación Clientes VIP. Pretensiones.
134
7.4.2. Avances orden administrativa reaseguros Automatización de Reaseguros Fase 1 Atendiendo la orden administrativa emanada de la superintendencia financiera de Colombia, se adelantó el desarrollo de la fase 1 del proyecto Automatización de Reaseguros la cual permitió entre otras cosas: • • • • • • • •
Disminución en errores de colocación. Entrega automática de Información Contable con detalle de la cuenta técnica. Entregar información a Detalle (Póliza, certificado, orden, contrato, siniestro, cobertura) lo que facilita su comprensión. Sistema configurado para manejar múltiples contratos con diferentes vigencias. Reducción del 70% de los procesos manuales. Procesos que tardaban 6 horas hoy tarden 30 minutos. Información para Cúmulos de Terremoto completa y confiable. Reducción de tiempos en los cierres contables y entrega de cifras consolidadas.
INDICADORES ESTRATÉGICOS DEL ÁREA La Gerencia de Informática cumple con el seguimiento a los indicadores establecidos en el Sistema Integrado de Gestión de las aseguradoras, dentro de lo cual se mide lo siguiente: índice de disponibilidad de los canales de telecomunicaciones, la oportunidad en la calidad del servicio y la confiabilidad en el soporte.
Comportamiento Canales de Comunicación
135
Canales 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0
Confiabilidad en el Soporte
Confiabilidad en el soporte 89% 86%
87%
87% 84% 82%
83% 81%
81%
81% 79% 77%
Oportunidad en el Soporte
136
7.5. Subgerencia de Innovación Tecnológica Pasado un año de la creación del cargo en La Equidad Seguros, son aún vigentes tres pilares fundamentales a los cuales se está trabajando:
Proyectos y Automatización: El apoyo en todos los proyectos que tengan que ver con la excelencia operativa y automatización de procesos es fundamental para lograr el 137
camino a la estrategia digital de La Equidad Seguros. En 2018 se logró con éxito la implementación de un piloto de gestor documental y Workflow para el proceso de punta a punta de indemnizaciones; este proyecto permitirá iniciar con un estandarización del proceso y mejorar en la interacción con el cliente e intermediarios. Otros proyectos relacionados como la redefinición de la estrategia para cliente único también hacen parte del trabajo realizado. Innovación: En 2018 se generaron varias acciones encaminadas a inspirar y crear cultura de innovación. Se realizó la primera medición de innovación, se generó la primera revista de contenido 100% enfocada a temas tecnológicos y tendencias “Equi-Tech” así como se realizó el primer concurso de innovación donde se logró una participación de 83 colaboradores de la organización. Core: Sobre el punto de sistema Core de Seguros se realizó en 2018 una evaluación de proveedores y soluciones, generando un RFI y evaluación de soluciones a nivel nacional e internacional. Se obtuvo una lista de más de 50 soluciones core de seguros a nivel mundial y 12 a nivel Latinoamérica. Adicionalmente la necesidad de un negocio masivo requiere de la especificación de un negocio y herramienta que soporte éste por lo cual se ha iniciado la estructuración de un proyecto que cubra esta necesidad para la organización.
7.6. Gerencia de Contabilidad Durante el año 2018 la aseguradora siguió con grandes desafíos que demanda los cambios del marco técnico de Normas Internacionales de Información – NIIF. Al cierre de 2018 se realizó la preparación para adoptar el nuevo estándar internacional de NIIF 16 – Contratos de Arrendamientos, cuya fecha de inicio de vigencia es a partir del 1 de enero de 2019. Se proyecto el impacto que tendrá esta nueva norma en la estructura financiera de la aseguradora, dentro de los cuales está el aumento de activos totales, el aumento en el nivel de apalancamiento financiero producto de la disminución del activo neto (activos totales menos pasivos totales), y el efecto en gastos financieros y el impacto de costos de las inversiones de capital – CAPEX. La Gerencia de Contabilidad se mantiene a la vanguardia de los cambios futuros que impactaran a la aseguradora en el entorno económico e 138
internacional. Por lo cual cobra relevancia el análisis que se viene desarrollando con la adopción próxima del nuevo estándar internacional de NIIF 17 – Contratos de Seguros y Solvencia II. Al cierre de 2018, se analizó el impacto que tendrá Solvencia II en la aseguradora, de acuerdo a la metodología del proyecto de decreto que adelanta la Unidad de Regulación Financiera – URF, adscrita al Ministerio de Hacienda; impacto afectará levemente a la aseguradora. Tema contrario para algunas aseguradoras en el mercado que se afectarán negativamente, hasta el punto de que según el análisis de sensibilidad cinco aseguradoras deberán capitalizarse, según el informe de la URF.
7.6.1. Aprobación de estados Financieros 2017 Los Estados Financieros del cierre 2017 fueron presentados de forma oportuna en la Asamblea General de Delegados, sin ninguna limitación financiera en el Dictamen de la Revisoría Fiscal; tampoco necesito la autorización de la Superintendencia Financiera de Colombia para presentar los estados financieros en la Asamblea General de Delegados del año 2018.
7.6.2. Autorización de estados Financieros año 2018 Para la presentación de Estados Financieros del cierre de 2018 ante la Asamblea General de Delegados, que se celebrará en el mes de abril de 2019; no se necesita autorización por parte de la Superintendencia Financiera de Colombia; gracias a la gestión que se mantiene bajo los principios de transparencia y oportunidad, que conservan la confianza por parte del regulador en los estados financieros.
7.6.3. Registro Único de Proponentes Al cierre del año 2018, se logró realizar el cambio del Registro Único de Proponentes – RUP en la Cámara de Comercio de Bogotá, optimizando las clasificaciones de la estructura financiera de la Aseguradora, cuyo producto deja los indicadores financieros y de eficiencia reformados y competitivos. Lo cual permite a la aseguradora presentarse en licitaciones estatales y privadas, ya sea de forma directa o a través de sinergias en uniones temporales.
7.6.4. Planeación Fiscal Con la expedición de la Ley 1819 de 2016 y el Decreto Reglamentario 2516 de 2016 y Decreto 2150 de 2017, estableció la obligación del impuesto de renta y complementarios para las Cooperativa, bajo los lineamientos del 139
Artículo 19-4 del Estatuto Tributario, cuyo pago se realiza contra Fondo de Educación y de Seguridad de que trata el Artículo 54 de la Ley 79 de 1988. En abril de 2018 la aseguradora realizó la presentación del impuesto de renta del año gravable 2017, no genero pago, toda vez que la renta exenta del ramo de riesgos laborales absorbió en su totalidad a la renta líquida gravable. De otro lado, se viene adelantando la solicitud de un saldo a favor ante la DIAN por concepto de devolución de retenciones en la fuente por rendimientos financieros por $2.324 millones. Lo anterior dado que se estima que la renta exenta del ramo de riesgos laborales siempre estará absorbiendo la renta líquida.
7.6.5. Impactos Ley de Financiamiento Se realizó el análisis del impacto que tiene la Ley 1943 de 2018 – Ley de Financiamiento en la aseguradora, dentro de los cuales están: -
Las comisiones por intermediación de seguros de vida y corretaje de reaseguros se excluyen del Artículo 476 del Estatuto Tributario; es decir a partir del 1 de enero de 2019 pasan a ser gravadas por IVA.
-
Incluye a las cooperativas en la exoneración del pago de los aportes parafiscales al SENA, al ICBF y a las cotizaciones del Régimen Contributivo de Salud respecto de los trabajadores que devenguen un salario inferior a 10 SMLMV.
-
La Aseguradora por ser régimen tributario especial, está exenta de la sobretasa del 4% impuesto de renta del sector financiero.
-
Desaparece el Régimen Simplificado, y aparece el Régimen Simple.
-
Rete fuente por renta a pagos del exterior pasa de la tarifa del 15% al 20%.
-
Indemnizaciones de seguros de vida es gravada por ganancia ocasional a partir de 12.000 UVT´s.
-
La elusión y evasión se fortalecieron con sanciones pecuniarias y penales – Abuso Tributario.
140
7.6.6. Apoyo a la Gestión Financiera Al cierre de 2018 se apoyó a la Gerencia de Riesgos, en el análisis y evaluación de riesgo de crédito de instrumentos financieros de patrimonio; cuyo producto deja la calificación correcta de riesgo de crédito y ajuste a los deterioros.
7.6.7. Factura Electrónica Durante el año 2018 la Aseguradora implemento la factura electrónica de acuerdo a lo establecido a la Ley 1819 de 2016. Este proceso se realizó para la emisión de facturas distintas a las pólizas de seguros. Igualmente, la aseguradora cumple con el requisito de recepción de factura electrónica emitidas por los proveedores.
7.7. Gerencia Atención al consumidor Financiero SAC La nueva Gerencia SAC busca objetivos claros en ofrecer información suficiente, clara y oportuna, contar con canales idóneos para la atención garantizando la calidad en procesos de atención de peticiones, quejas y reclamos consolidando una cultura de atención, respeto y servicio.
7.7.1. Administración canales de atención
7.7.2. Estadística Atención por canales: Línea de servicio
141
46% información general: Coberturas, asistencias autos y coberturas del producto ARL e información de siniestros. 36% Solicitudes: Estado del siniestro, movimientos de pólizas y certificaciones. 2% Acceso a portales (ARL y clientes) y PQR. 16% otros. Correo Electrónico 50% información general de coberturas, asistencias y producto. 22% Solicitudes de información, certificaciones, reembolsos. 20% información de como radicar siniestros y seguimientos. 8% PQR, entre otros. Redes sociales y Web 75% consultas de pólizas, horarios y teléfonos agencias, casos de ARL, siniestros. 25% Quejas Chat en línea 66% información de producto, siniestros y medios de pago. 11% seguimiento a siniestros autos. 22% Solicitudes de certificaciones, cancelaciones, reembolsos.
7.7.3. Prospectos de negocios materializados Se iniciaron escalamientos de los posibles clientes que llaman al centro de atención telefónica, directamente con las agencias para poder materializar negocios. Los siguientes, son los prospectos realizados desde el mes de octubre a las agencias de clientes interesados en adquirir productos y número de clientes que concretaron la compra de pólizas: Mes
Prospectos
Materializados
%
Octubre
128
27
21%
Noviembre
197
47
24%
Diciembre
217
38
18%
Servicio al cliente PQR
142
✓ En el periodo comprendido entre Enero – diciembre 2018 se atendieron 3.889 quejas, de las cuales el 81 % corresponde a la compañía generales y el 19% corresponde a la compañía Vida incluyendo ARL. ✓ Campañas: Educación Financiera, Productos vida, mujer, autos, mascotas, tips de seguros, asistencia autos. ✓ Desde la Gerencia SAC se promovió la sensibilización de los funcionarios con respecto a la construcción de vínculos y la cultura de servicio logrando entre otras cosas disminuir los tiempos de respuesta de las quejas por compañía arrojando los siguientes resultados: *Compañía de Vida y ARL que se encontraban en 76 días hábiles, entre el periodo enero a septiembre, este mismo comportamiento se mantuvo en octubre y noviembre con tiempos de respuesta de 34 y 23 días hábiles respectivamente, cerrando el año con un tiempo de atención de 12 días. *Compañía generales entre el periodo enero a septiembre corresponden a 16 días hábiles, en octubre y noviembre disminuye a 10 días hábiles y finalmente en diciembre cierra con un tiempo de atención de 6 días hábiles. ✓ El porcentaje de quejas a favor de la compañía corresponde al 46% se infiere que en su mayoría son requerimientos que pudieron no ser escalados como quejas y generarse un manejo del cliente en primer contacto. Quejas VS Asegurados Enero -diciembre La participación en quejas: Autos 77% - ARL 16% - Generales 4% - Vida 4%
Encuesta Cliente Interno Con el fin de conocer la percepción frente al servicio al cliente interno para construir planes de acción encaminados al logro de la excelencia operacional entre las áreas y agencias de las aseguradoras correspondientes al año 2018 se realizó en el mes de noviembre la encueta de cliente interno evaluó: •
Oportunidad en la atención de requerimientos. 143
• • •
Respuesta a través de los cabales establecidos por la identidad (chat, correo electrónico, teléfono). Actitud de orientación de servicio. Calidad de la repuesta frente a los requerimientos. Resultados Generales Área
Promedio 2018
Ultima medición 2016 Comparativo
Auditoria Interna
4.08
4,20
Gerencia de Riesgos
4.15
4.16
Fundequidad
4.09
4,24
Vicepresidencia Legal Corporativ a
4.07
4,24
Vicepresidencia de Seguros
4.07
4.09
Vicepresidencia Comercial
4.01
4.03
Vicepresidencia Administrativ a y Financiera
4.11
3,88
Distrito 1
4.09
4.03
Distrito 2
4.11
4.02
Distrito 3
4.18
4.17
Distrito 4
4.22
4.17
Distrito 5
4.12
4.08
Distrito 6
4.13
4.09
Distrito 7
4.18
4.10
Que hemos implementado •
Refuerzo de conocimientos en productos y servicios a funcionarios #324 y auxiliares SAC agencias. (ayudas asesores de asistencias para agencias y #324).
•
Implementación indicadora en primer requerimiento.
•
Implementación del link de Centro de Relevo en #324.
•
Implementación tipologías de cierre en aplicativo de PQR´s.
•
Mejoras en los tiempos de resarcimientos a clientes.
•
Escalamiento diario a agencias de clientes interesados en compra de producto.
•
Administración y seguimiento del correo electrónico institucional.
144
•
Campaña para mejorar desde agencias y Dirección General la atención oportuna del teléfono.
•
Mejora en tiempo de respuesta de quejas.
Encuesta de Satisfacción Talleres Los encuestados manifiestan no estar satisfechos por: garantía en la reparación del vehículo, demora en repuestos y partes no autorizadas, sustracción de elementos personales. Este ítem evaluado presenta el segundo porcentaje más bajo de satisfacción por demoras en (autorización, consecución de repuestos y reparación). Del total de encuestados el 47% manifiestan que su vehículo tardó más de 30 días en el taller. Ítem con el menor porcentaje de satisfacción atribuido por los asegurados a dificultades en la comunicación con la línea, no entrega de información clara del proceso y estado de la reclamación y falta de acompañamiento y seguimiento.
Posventa e Indemnizaciones Posventa aunque en promedio la satisfacción de los asegurados frente al proceso de venta es muy alta, se encuentran puntos a mejorar como el conocimiento demostrado por el asesor durante la venta del producto, claridad en la presentación del seguro y asesoría. Ficha técnica • • •
Asegurados 2018: 2.442.982 Encuestas efectivas: 1.359 Porcentaje de la muestra: 0,06%
145
7.7.4. Indemnizaciones El promedio de calificación más bajo lo tiene el ítem de agilidad en el proceso de indemnización, el cual es calificado en 3.5 Del total de encuestados el 39% manifestaron que tramite de reclamación duro más de 30 días, aunque este porcentaje viene mejorando este es el desafío en entrega y cumplimiento con los talleres para 2019. Aunque parte de los encuestados manifestaron en su calificación inconformidad con el tiempo de reclamación, una vez concluido el proceso se encuentran satisfechos.
7.8. Gerencia Financiera y Planeación 7.8.1. Planeación El año 2018 estuvo marcado por el seguimiento y control de cada una de las líneas que ingresan al PyG tomando como base los formatos de transmisión 290 que se reportan a la Superintendencia Financiera. Esta acción permitió generar alertas tempranas a las Gerencias técnicas como a la Presidencia Ejecutiva donde se ejecutaron acciones en pro de beneficiar los resultados esperados para el año 2018. Con análisis mensuales involucrando las diferentes áreas en el proceso se logra una adecuada gestión que permitió realizar la correcta validación de cuentas contables y centros de costo para un eficiente comparativo en la ejecución. De esta manera, los resultados de las líneas y unidades de negocio son más acertados y permitieron analizar cada ramo con sus particularidades. A su vez, fue base para iniciar una re-proyección en la ejecución del presupuesto la cual fue aprobada a partir del mes de abril de 2018. Adicionalmente, para el año 2018 se continuó aplicando el modelo interno de asignación de gastos indirectos. Este modelo es una adaptación del modelo estándar de la SFC con una aplicación a la realidad de las aseguradoras y al modelo de negocio que La Equidad Seguros ha definido en su estrategia.
146
Se generaron los PyG´s por agencia y ramo validando así las cifras y solicitando a las diferentes áreas las recomendaciones necesarias para lograr generar datos confiables en la extracción de los registros, esto incluye poder separar los gastos asociados a cada agencia y producto como cargar la información en cada centro de costo de manera adecuada para una correcta distribución. Por su parte el sistema de información técnico-financiero que se ha venido trabajando en los últimos años, nos permite hoy analizar el resultado técnico de los riesgos vigentes frente a su realidad contable y técnica, separando las emisiones en cosechas y vigencias que facilitan el entendimiento del negocio. Por su parte se creó un comparativo de la Reserva de Prima No Devengada con el objetivo de medir que impacto tiene la aseguradora de pasar el método acelerado de devengo al de doceavos tradicional. Para finales del tercer trimestre se realiza una estimación (Forecast) proyectado el resultado final de la compañía por cada uno de los ramos ayudando así a la buena toma de decisiones para el último trimestre del año. Para el mes de marzo de 2018 se publica la calificación de la aseguradora luego de finalizar el proceso de calificación privada con Fitch Ratings generando así la calificación de fortaleza financiera en A con perspectiva estable logrado obtener el grado de inversión. Esto evidencia la fortaleza financiera con la que cuentan ambas aseguradoras para la operación que ejerce y dando confiabilidad a los entes de control, proveedores y asegurados. A su vez esto permite poder presentarse a las diferentes licitaciones que exigen un grado de inversión a las aseguradoras como requisito obligatorio.
7.8.2. Cartera Al cierre del 2018, la cartera de ramos que actualmente se tiene dentro de la compañía de generales asciende a $ 124.220 millones en los cuales se concentra principalmente en Automóviles por valor de $ 75.951 Millones, Responsabilidad Civil $15.836 millones y SOAT $11.034 millones. Esos 3 ramos tienen una participación del total de la cartera del 82.77% representados en Automóviles con el 61.14%, Responsabilidad Civil con el 12.75% y SOAT con el 8.88%. RAMO
Total Cartera
Prima 45 días
Prima 75 días
Prima > 76 días
AUTOMOVILES
75.951.848.473
28.557.270.523
9.369.233.908
38.025.344.042
RESPONSABILIDAD CIVIL
15.836.423.965
6.855.066.139
2.889.895.362
6.091.462.464
147
SOAT
11.034.569.432
10.764.052.900
274.478.950
-3.962.418
ASISTENCIAS
8.416.773.762
3.433.624.366
959.106.612
4.024.042.784
INCENDIO
3.745.902.207
1.102.591.637
353.558.629
2.289.751.941
TERREMOTO
3.552.712.707
1.889.661.637
386.798.232
1.276.252.838
CUMPLIMIENTO
2.226.519.206
1.335.960.700
384.505.009
506.053.497
TRANSPORTE
1.355.826.676
714.864.847
330.502.804
310.459.025
MANEJO
833.202.031
370.749.106
194.292.536
268.160.389
SUSTRACCION
762.591.927
402.621.892
81.772.205
278.197.830
MONTAJE Y ROTURA DE MAQUINARIA
442.624.551
154.527.020
201.001.979
87.095.552
CORRIENTE DEBIL
236.443.461
87.855.924
20.364.615
128.222.922
CREDITO COMERCIAL
234.315.651
87.067.999
60.209.969
87.037.683
ACCIDENTES PERSONALES
190.004.706
120.187.541
9.197.608
60.619.557
LUCRO CESANTE
147.441.095
75.963.995
12.410.021
59.067.079
TODO RIESGO CONTRATISTA
39.464.864
10.065.920
27.634.761
1.764.183
VIDRIOS
5.366.984
3.554.114
1.836.130
-23.260
Gastos de Mercadeo
1.196.972
-
-
1.196.972
VIDA GRUPO
-792.504.724
158.509
-816.511.571
23.848.338
Total general
124.220.723.946
55.965.844.769
14.740.287.759
53.514.591.418
Fuente: Cartera. Coordinación de Cartera
Provisión Con relación al deterioro de cartera se mantuvo el modelo que se venía trabajando desde finales del 2017, bajo las Normas Internacionales de Información Financiera y Normas Internacionales de Contabilidad (NIIF 9 y NIC 39). Con este modelo hemos tenido en cuanta variable como el incumplimiento, la pérdida esperada, la probabilidad de incumplimiento, la tasa de recuperación, pérdida dada el Incumplimiento y un análisis objetivo de los clientes usuarios asociados o aliados.
148
El comparativo de la provisión 2017 vs 2018 encontramos una variación de $13 millones en donde en el 2017 la provisión fue de $5.995 millones y en el 2018 fue de $6.008 millones.
PROVISION RAMOS GENERALES 12.000 10.404 9.599
10.000
9.839
8.571 8.000
7.431
6.000
7.947 7.541 7.107
9.084 7.392 7.960 7.226 6.327 6.596 6.780 6.440 6.380 5.995
6.008
4.945
4.000
2.000
0
Fuente: Cartera. Coordinación de Cartera
DY´S Durante el 2018 se ha mantenido el proceso de conciliación bancaria al día, con la mejora en la distribución de las partidas bancarias en DY´S a cada una de las agencias. Se habilitó a las auxiliares de cartera la transacción de aplicación por medio de archivo plano para que sean apoyo a las tesoreras. Se realiza monitoreo por parte de la Dirección General de las partidas pendientes de aplicación de meses anteriores, para que estas sean aplicadas en el menor tiempo posible y así mantener los niveles de conciliación en el mes correspondiente.
149
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
Plan 24- 23- 30- 2705Ch. JUL AGO OCT NOV FEB 3
DIC
0
0
0
NOV
0
0
0
OCT
0
0
SEP
0
0
AGO
0
0
26- 09- 02- 23- 28- 25FEB MAR ABR ABR MAY JUN
17.73
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
19.11 1.127
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
12.69 2.139 479
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.351 606
336
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14.96 533
384
293
0
0
0
0
0
0
0
JUL
17.14 7.006 466
364
251
0
0
0
0
0
0
0
JUN
3.807 1.589 313
277
224
0
0
0
0
0
0
73 134
0
0
0
0
0
0
0
0
MAR
692
590
348
308
120
0
0
5.158 8.426 1.957 665
377
FEB
389
272
127
120
101 1.663 8.200 4.683 1.476 1.128 356
310
ENE
414
216
105
86
82
-
14.81 3.120 1.198 707
441
319
197
151
103
101
77
525
419
215
186
178
112
109
104
337
248
202
124
110
76
64
60
47
254
207
133
113
102
99
87
84
77
356
315
172
128
114
106
94
54
53
45
886 1.486 851
913
894
760
691
677
648
600
581
569
-
-
-
-
-
-
-
-
-
9.181 1.915 1.122 738
5.333 2.163 1.620 1.184 633 -
184
143
107
-
198
144
126
-
200
245
117
-
265
290
146
-
196
482
326
119
-
219
8.832 5.670 1.028 583
174
-
237
99
472
-
231
353
4.260 2.079 629
102
517
TOTAL
268
280
140
713
807
334
532
191
841
Antiguo 1.961 1.759 1.608 1.487 1.441 1.284 1.115 883
24ENE
3.555 1.859 1.166 782
2.688 2.302 439
2.344 3.323 893
8.843 3.474 795
21ENE
331
ABR
0
0
14ENE
4.642 3.281 763
MAY
------------
09- 13- 10- 08- 06- 07JUL AGO SEP OCT NOV DIC
-
676 -
-
25.96 27.38 17.83 25.14 22.42 8.279 11.47 12.34 11.89 13.78 19.91 14.96 14.06 15.90 11.16 7.450 8.981 8.998 4.531 3.427 2.787
Financieras En el mes de diciembre del 2018 se logró un nuevo acuerdo de exclusividad con la financiera FINESA, dando así por finiquitado el convenio que se tenía con Pichincha de exclusividad, también se logró un acuerdo con Credivalores para que se retomaran las conversaciones para lograr que ingresen nuevamente como financieras.
150
El comparativo de las Financiaciones 2017 vs 2018 encontramos disminución de $12.051 millones en donde en el 2017 las financiaciones fueron de $33.465 millones y en el 2018 fueron de $21.413 millones. Con relación a Finesa en el mes de diciembre se lograron financiaciones por valor de $2.789 millones y credivalores por valor de $1.964 millones.
INFORME PICHINCHA ACUMULADA 2015-2016-2017-2018 $4.000 $3.500 $3.000
Millones
$2.500 $2.000 $1.500 $1.000 $500 $-
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
AÑO 2015
$547
$629
$681
$533
$661
$652
$703
$881
$868
$935
$1.402
$1.621
AÑO 2016
$1.519
$1.732
$1.848
$1.979
$2.100
$2.263
$2.106
$2.787
$2.254
$2.068
$2.174
$2.594
AÑO 2017
$1.943
$1.873
$2.788
$2.622
$3.246
$2.847
$2.753
$3.790
$3.104
$3.353
$2.433
$2.714
AÑO 2018
$2.493
$1.987
$1.847
$2.036
$1.930
$1.592
$1.518
$1.733
$1.792
$1.810
$2.521
$154
7.8.3. Tesorería El principal objetivo de la Tesorería durante el año 2018 correspondió a la planeación y ejecución semanal del flujo de caja, con el fin de lograr una óptima administración de los recursos logrando obtener así el cumplimiento de las obligaciones generadas en el curso normal de las operaciones de la compañía. Por otra parte, se consiguió realizar un mejor monitoreo al recaudo mensual por agencia con el suministro de un informe que permite a cada una realizar seguimiento por producto tanto de los recaudos correspondientes a ventas del mes como a recaudos de cartera meses anteriores. Adicionalmente, 151
este reporte suministra información importante en cuanto a la proyección de recaudos por cada uno de los meses del año a tener en cuenta en la planeación del flujo de caja. En materia operativa se logró la centralización del pago de indemnizaciones a nivel nacional en la Tesorería Dirección General, permitiendo un mejor monitoreo y planeación de pagos bajo este concepto; igualmente se logra el reemplazo de pagos mediante la modalidad de cheque por giros empresariales banco de Bogotá, proceso que contribuye a la disminución de carga operativa y cancelación de cuentas a nivel nacional, con beneficio para nuestros clientes en cuanto a mayor oportunidad y facilidad en el pago.
152
Flujo de Caja Durante el año 2018 el comportamiento de los ingresos presentó un decrecimiento del 26.02% frente a los ingresos registrados en el año 2017, pasando de $279.534 a $206.794 respectivamente; en materia de egresos se pasó de $291.311 en 2017 a $212.942 a 2018, presentando un decrecimiento de 26.909% entre un año y otro.
COMPARATIVO FLUJO DE CAJA INGRESOS VS EGRESOS 2017 - 2018 600.000
500.000
279.534 400.000
206.794
300.000
200.000 291.311 212.942
100.000
-
2017
2018
%
INGRESOS
279.534
206.794
-26,02%
EGRESOS
291.311
212.942
-26,90%
153
Para el total de los ingresos durante el año 2018, la mayor participación la tuvo el recaudo de primas, con un porcentaje de participación respecto del total general de 64.42% $84.014 en ARL. Analizando rubro a rubro en cuanto a gasto se refiere, la mayor participación durante el año 2018 la tuvo el pago de siniestros con un porcentaje de participación sobre el total del 56.14% con un valor absoluto de pagos de $119.549 millones, en segundo lugar encontramos el rubro correspondiente a gastos de administración con un 15.24% correspondiente a $32.444 millones, en tercer lugar tenemos el pago entre asociadas, el cual corresponde al reintegro de gastos pagado por la compañía de Generales pero que debe ser asumido por la compañía de Vida mes a mes, con un 7.76% por valor de $16.518 millones y finalmente en cuarto lugar de importancia tenemos el pago correspondiente a comisiones con un porcentaje de participación del 7.32%, con pagos alrededor de $15.580 millones; los demás rubros que conforman la parte de gastos no superan el 7% de participación respecto del total acumulado en el año. 25.000
25.000
20.000
20.000
15.000
15.000
10.000
10.000
5.000
5.000
-
-
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiemb re
Octubre
Noviembr e
Diciembr e
Primas recaudadas
10.219
13.012
14.299
15.802
13.425
12.750
12.542
12.520
12.084
13.715
10.252
11.490
Primas recaudadas ARL
6.770
6.558
6.994
7.066
7.541
7.077
7.108
6.859
6.552
6.834
7.042
7.614
Siniestros pagados
4.909
5.324
3.844
5.346
6.657
4.537
6.142
3.951
10.824
6.669
7.404
6.822
Siniestros pagados ARL
2.552
2.900
3.367
4.296
4.132
2.933
3.557
10.745
2.774
3.364
2.841
3.660
Gastos de administración
4.026
2.874
2.948
2.410
2.304
2.810
3.766
1.376
1.156
2.674
2.923
3.177
Asociadas
1.859
984
1.226
2.112
2.264
500
1.910
1.178
511
1.837
700
1.436
Comisiones pagadas
1.140
1.358
1.260
1.797
1.397
1.270
1.541
432
623
1.109
1.793
1.860
Pago de Impuestos
802
415
588
523
798
1.055
678
589
960
676
764
549
Pensiones ARL
640
559
559
556
561
1.100
569
552
569
588
608
989
Movimiento neto de Reaseguros
239
(464)
407
103
932
235
335
612
-
199
86
2.880
154
Servicios Financieros En materia de servicios financieros podemos destacar el incremento que han tenido los recaudos mediante medios electrónicos de recaudo como PSE y código de barras, los cuales al finalizar el año presentaron un porcentaje de aumento del 33.34% respecto del recaudo manual tradicional en oficinas Banco de Bogotá.
Medios Electronicos de Recaudo Seguros de Vida 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago- Sep- Oct- Nov- Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago- Sep- Oct- Nov- Dic1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018
Corresponsales Bancarios Barras Web Service Recaudo PSE
1
1
1
5
4
6
1
2
16
3
173 175 232 147 154 157 189 264 225 209 207 229 127 190 309 280 247 181 216 265 269 239 200 225 6
8
26
24
30
23
31
40
37
30
41
37
35
46
54
54
60
79
55
64
63
66
45
57
Recaudo Manual tradicional 490 605 697 625 708 615 885 689 582 568 577 583 482 532 579 622 580 553 877 634 493 521 478 578
7.8.4. Comisiones Durante el 2018 el área de comisiones concentró sus esfuerzos en la calidad en la información contenida en base de datos de Osiris y SAP, razón por la cual se realizaron depuración de las cuentas que afectan el pasivo como comisiones reales a favor de intermediarios y de gastos de administración a favor de terceros, de esta manera se logró cerrar el año 2018 con el valor más bajo de los últimos 4 años:
Gráfico No. 1 – comisiones y gastos por año - Fuente: Revisión de Gastos – Coordinación de Comisiones
155
Este logro se debe a gestión iniciada en el año 2017, donde se realizaron conciliaciones de comisiones de cada tercero gestionando su depuración o el pago a través de los directores de intermediarios de las agencias. Durante el año se realizó la validación y conciliación mes a mes de las provisiones del ramo de SOAT en SAP, con lo cual se garantiza el gasto causado mes a mes sea consistente con la producción generada y sea cargada a cada tercero de manera correcta. A través de la implementación de controles al proceso se logra la disminución significativa de las quejas por parte de los intermediarios en cuanto a certificados de retención y demoras en el pago de comisiones, adicional los intermediarios ya cuenta con la información mensual en sus respectivas planillas. Igualmente, se hizo efectivo el control sobre la facturación de las comisiones pagadas generando bloqueos de pago a intermediarios o sponsor que no radican sus facturas a tiempo. Como meta para el 2018, se esperaba culminar durante el primer trimestre la reconstrucción de la información histórica (2015-2017) de las comisiones, este proceso fue terminado con éxito y se realizó el cargue correspondiente a través de planilla en SGI y desde allí se descarga la información cuando se requiere. Igualmente, en conjunto con las áreas técnicas, contable y tecnología se viene realizando desarrollo de automatización para SOAT, dentro del cual está incluido el proceso de comisiones, este proyecto se encuentra en la fase de pruebas y se estima su paso a producción el 1 de marzo de 2018. Por otra parte, desde la coordinación de comisiones se gestionó la creación de los indicadores de Oportunidad en el pago de comisiones y comisiones pendientes de pago, la cual es cargada mes a mes para seguimiento a través de la Equinet, igualmente se elaboró la matriz de riesgos correspondiente al proceso. Adicional se crean procesos de análisis de gastos por ramos y se realizan los seguimientos correspondientes con cada gerente de producto, logrando tener el control sobre las provisiones de los gastos mensuales e identificando las desviaciones frente a las cifras presupuestadas. Como mejora al proceso para el pago de las comisiones al canal intermediado y siguiendo las políticas establecidas por la compañía, se realizó desarrollo a través de la plataforma SGI con la cual se pueden realizar actualización de las comisiones por intermediario, intermediario por Agencia y todos los intermediarios de agencia. Con este desarrollo se logra disminuir el número de solicitudes canalizadas a través de la mesa de ayuda y se generan controles a fallas reportadas 156
correspondientes a inconsistencias en los registros reportados en las planillas o por caídas del sistema, adicional se garantiza el pago semanal de las comisiones a nivel nacional. De acuerdo con las liquidaciones realizadas y entregadas a nomina para ser giradas a la fuerza comercial directa, se generaron pagos durante el año 2018 por $3.183 millones, los cuales se encuentran distribuidos por ramo en la gráfica No. 2:
Gráfico No. 2 – comisiones por ramo - Fuente: Grafico comisiones – Coordinación de Comisiones
Para el año 2019 la coordinación de comisiones tiene previsto optimizar y mejorar los procesos buscando la centralización a través de la automatización de los mismos, así mismo desarrollar en conjunto con las áreas de Contabilidad y tecnología la inclusión de gastos de administración y cobranza desde la emisión de la póliza y así garantizar que los valores estimados por este concepto queden contabilizados en el mismo mes de vigencia.
7.8.5. Inversiones Rentabilidad y Utilidades del Portafolio de inversiones de Generales El portafolio de inversiones de Generales tuvo una utilidad de $16.139 millones, cumpliendo al 112% presupuesto establecido para el año ($14.388 millones). De esta manera, la rentabilidad acumulada a cierre de 2018 fue de 6.94% efectiva anual.
157
PYG VS PRESUPUESTO 2018 - SEGUROS GENERALES 152%
$2.500
$2.000
141% 114%
111%
120%
160% 132%
129%
140%
112%
110%
108%
99%
120% 100%
$1.500 69%
63%
80%
$1.000
60% 40%
$500
20% $-
0%
PYG GENERALES
PRESUPUESTO GENERALES
CUMPLIMIENTO GENERALES
El presupuesto mensual de la compañía de generales fue superado en nueve de los doce meses del año, dando como resultado un cumplimiento acumulado del 112%. El resultado obtenido estuvo asociado a los tres ejes centrales de la gestión de inversiones del año: 1. Seguimiento y monitoreo permanente al mercado y al comportamiento especifico de las inversiones del portafolio. 2. El segundo fue la oportunidad en la toma de decisiones, anticipando los movimientos ocasionados por el cambio de expectativas de los agentes del mercado. 3. El último factor tiene relación con las estrategias ejecutadas a lo largo del año, alineando el modelo de negocio de la compañía, el perfil de riesgo establecido y las variables económicas relevantes. RENTABILIDAD 2018 VS 2017 - SEGUROS GENERALES 30,00% 25,00%
20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ACUMULADA
RENTABILIDAD 2017 GENERALES SIN USD 10,52%
10,16%
8,89%
10,32%
11,10%
6,64%
4,44%
6,18%
7,22%
6,53%
7,59%
6,77%
8,03%
RENTABILIDAD 2018 GENERALES SIN USD
6,47%
6,42%
7,15%
7,00%
6,67%
5,77%
4,90%
4,28%
6,87%
4,29%
8,90%
6,33%
6,25%
RENTABILIDAD 2018 GENERALES
3,73%
7,11%
5,61%
7,15%
8,31%
6,67%
3,96%
8,66%
4,85%
10,51%
9,81%
6,91%
6,94%
En lo corrido del 2018, el peso colombiano se depreció 266 pesos, lo anterior impactó positivamente el resultado del portafolio de inversiones, 158
incrementando el PYG acumulado en $1.498 millones de pesos y la rentabilidad en 0,65%. Es importante resaltar que el movimiento más fuerte se dio en el último trimestre, especialmente en octubre. Gestión de inversiones – Portafolio Generales El producto de inversiones del portafolio de la aseguradora es el resultado de una adecuada estructuración en términos riesgo, rendimiento de la inversión, diversificación por factores de riesgo, monedas, plazos de maduración de los activos y valor en riesgo. Dicha estructuración se encuentra acorde con la exigibilidad de las reservas técnicas, el perfil de riesgo conservador definido por la alta dirección y adicionalmente, los principios de cooperación que rigen a la organización gracias al portafolio exclusivo en aportes y CDTs en nuestras Cooperativas Asociadas. La regulación para las compañías de seguros obliga que sus reservas se encuentren cubiertas al 100% con inversiones calificadas mínimo con grado inversión y las cuales cumplan unos requerimientos específicos relacionados con liquidez, seguridad y rentabilidad. Lo anterior con el fin de garantizar el cumplimiento de las obligaciones con los consumidores financieros. Durante el año, tomamos dos enfoques, el primero encaminado a implementar las estrategias necesarias para construir un portafolio defensivo, con mayor proporción al vencimiento, con el fin de mitigar la volatilidad en el producto de inversiones asociada a eventos coyunturales macroeconómicos y políticos que se anticipaban para el año. Adicionalmente, la inestabilidad que se esperaba generaba a su vez incertidumbre en el comportamiento del peso colombiano a lo largo del año, por esta razón, en enero se disminuyó el porcentaje de moneda extranjera en el portafolio de terremoto, reemplazándolo con títulos emitidos por entidades extranjeras o entidades multilaterales en pesos, pues de acuerdo el Régimen de Inversiones son activos admisibles para la reserva. El segundo enfoque, consistió en que la mayoría de las inversiones realizadas fueran clasificadas como negociables en línea con nuestra estrategia y expectativas de corto plazo, permitiendo tomar utilidad de las valorizaciones generalizadas de los títulos y garantizando la liquidez para atender las obligaciones de la entidad. El portafolio de libre inversión de Generales está destinado principalmente al fomento del sector cooperativo. El monto total invertido es de $3.841 millones de pesos, dividido en acciones ($2.801 millones de pesos) y en aportes del sector ($1.039 millones de pesos).
159
DETALLE DEL PORTAFOLIO INVERTIDO ALCIERRE DE DICIEMBRE 2018 SEGUROS GENERALES Clasificación Vencimiento Coop: CDTs $ 10.734 Coop: Acciones Cooperativas Coop: Aportes Acciones Baja Burs. $ 2 Total Coop. $ 10.737 CDTs / BONOS $ 80.476 TES $ 36.127 Bursatil Cartera Colectiva BONOS EXT. $ 11.666 Total Bursatil $ 128.269 Total general $ 139.006
Negociable $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
1.725 1.039 1.076 3.841 58.963 11.631 18.272 2.615 91.482 95.322
TOTAL SG $ 10.734 $ 1.725 $ 1.039 $ 1.079 $ 14.577 $ 139.440 $ 47.758 $ 18.272 $ 14.282 $ 219.751 $ 234.328
Clasificación de las Inversiones Seguros Generales
Objetivos de las inversiones y filosofía en la toma de riesgos. El Comité Financiero se encuentra regido por normas y procedimientos acordes a los principios de separación de funciones y a la legislación colombiana, de forma que según lo establecido en el Decreto 2953 de agosto de 2010 y el Decreto 2103 de diciembre de 2016 “Régimen de Inversiones de las Reservas Técnicas de las Entidades Aseguradoras”, las inversiones de la compañía se realizan en pleno cumplimiento de los límites, porcentajes legales y autorizados por la alta dirección y por el manual de riesgos de mercado de la aseguradora. De igual forma, en concordancia con estas normas, así como la Circular Básica Jurídica 029, Circular 100 Básica Contable y Financiera, junto con las normas complementarias, la entidad realiza sus inversiones teniendo en cuenta la calificación del emisor, su solidez financiera, la solvencia, la rentabilidad y la liquidez de la inversión, de esta manera se fortalece la seguridad del portafolio ante la volatilidad de las variables macroeconómicas y de mercado, así mismo se tienen las debidas precauciones en la definición del portafolio de inversiones ante cambios de la política monetaria, crediticia, de tasa de interés y políticas cambiarias del Banco Central de la República.
160
Para las inversiones admisibles, el criterio del portafolio está basado en dos pilares: 1) Estratégicas: que no solo generan valor por sí mismas, sino que aportan beneficios comerciales de reciprocidad y relaciones para el negocio de los seguros. 2) Maximización de la rentabilidad y la minimización del riesgo: garantizando el adecuado flujo de efectivo de forma que los plazos atiendan las necesidades operativas del negocio de seguros y generen ganancias atractivas producto de estas políticas. SEGUROS GENERALES CÓDIGO ABENVS
DESCRIPCIÓN
V. PORTAFOLIO
% PORTAFOLIO
Acciones con baja, mínima o sin ninguna liquidez bursátil emitidas por entidades no vigiladas por SFC
$
6
0,003%
ANLB
Acciones no inscritas en el Registro Nacional de Valores y Emisores
$
3.834
1,636%
BOEBE
Bonos emitidos por bancos del exterior
$
1.897
0,810%
BOEEDB
Bonos emitidos por entidades del exterior diferentes a bancos
$
10.536
4,496%
BOEGE
Bonos emitidos por gobiernos extranjeros
$
2.194
0,936%
BOENVS
Bonos emitidos por entidades no vigiladas por la Superintendencia Financiera
$
29.377
12,537%
BOEOM
Bonos emitidos por organismos multilaterales de crédito
$
8.041
3,431%
BOEVS
Bonos emitidos por entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera
$
45.950
19,609%
BPEN
Bonos pensionales emitidos por la nación
$
1.495
0,638%
CCA
Participaciones en carteras colectivas abiertas sin pacto de permanencia , sin títulos y/o valores participativos
$
11.107
4,740%
CDAT
Certificados de Depósito de Ahorro a Término
$
3.609
1,540%
CDT
Certificados de Depósito a Término
$
46.781
19,964%
FCP
Participaciones en fondos de capital privado de que trata del decreto 2175 de 2007
$
1.528
0,652%
PFIMM
Participaciones en fondos internacionales de mercado monetario "money market"
$
877
0,374%
Títulos de contenido crediticio derivados de procesos de titularización cuyo subyacente es distinto a cartera hip .
$
123
0,053%
Títulos de contenido crediticio derivados de procesos de titularización de cartera hipotecaria
$
14.455
6,169%
TPENVS
Títulos de participación derivados de procesos de titularización cuyo subyacente es distinto de cartera no Vig . SFC
$
1.897
0,809%
TPEVS
Títulos de participación derivados de procesos de titularización cuyo subyacente es distinto de carrtera
$
2.863
1,222%
TSTF
Títulos de Tesorería - TES Pesos TF
$
4.589
1,958%
TSUV
Títulos de Tesorería - TES UVR
$
43.170
18,423%
$
234.328
100%
TCCENVS TCCH
Total general
Clases de Inversiones en el Portafolio de Generales a cierre del año 2018.
Composición del portafolio de inversiones de Generales El portafolio de inversiones decreció 2.6% frente al año 2017 y cerró el año con un valor de $234 mil millones de pesos, de los cuales el $223 mil millones (95%) corresponden a inversiones que respaldan las reservas técnicas y $ 11 mil millones de pesos (4,9%) conforman el portafolio de libre inversión. Según sus características, el portafolio de inversiones de Generales se distribuye:
161
Clase de Inversión del portafolio de inversiones de Generales: CLASE DE INVERSIÓN - SEGUROS GENERALES
FONDOS INMOBILIARIOS 3%
ACCIONES/APORTES 2%
FONDOS INVERSIÓN COLECTIVA 5%
RENTA FIJA 90%
Tipo de moneda del portafolio de inversiones de Generales
TIPO DE MONEDA - SEGUROS GENERALES GBP 2% UVR 20%
USD 5%
PESO 73%
162
Tipo de Tasa del portafolio de inversiones de Generales DTF 1%
TIPO DE TASA - SEGUROS GENERALES ACCIONES/APORTES 2%
UVR 20%
IPC 23%
FONDOS INMOBILIARIOS 3% FONDOS INVERSIÓN COLECTIVA 5%
FS 44% IB1 2%
Disponibilidad de la inversión del portafolio de inversiones de Generales
DISPONIBILIDAD DE LA INVERSIÓN - SEGUROS GENERALES DISPONIBLES 2%
NEGOCIABLE 39%
VENCIMIENTO 59%
163
Distribución del Portafolio de inversiones de Generales según Régimen de Inversiones
FONDOS CLASE DE INVERSIÓN INMOBILIARIOS 3% ACCIONES/APORTES 2%
FONDOS INVERSIÓN COLECTIVA 5%
- SEGUROS GENERALES
MULTILATERALES 3% RENTA FIJA EXTERIOR 2%
RENTA FIJA LOCAL 85%
Distribución de las calificaciones crediticias de los activos que conforman portafolio de inversiones de Generales DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES - SEGUROS GENERALES A+ Sin calificación 0,2%
Multilaterales 2% BBB+ 1%
A1%
0,6%
AA 2%
AA 3%
Nación 22%
AA + 20%
BBB 0% Acciones 2% AAA 47%
164