Informe de gestión Vida capítulo 7

CAPÍTULO 07

Vicepresidencia Administrativa y Financiera

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Gerencia de operaciones y SIG Dirección Administrativa Dirección de Talento Humano Gerencia de Informática Subgerencia de Innovación Tecnológica 7.6 Gerencia de Contabilidad 7.7 Gerencia Atención al consumidor Financiero SAC 7.8 Gerencia Financiera y Planeación

7. VICEPRESIDENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCERA 7.1

Gerencia de operaciones y sig

Alineados al objetivo estratégico foco para el 2018 “Excelencia Operativa”, la Gerencia de Operaciones y SIG se concentró en la identificación de oportunidades de mejora, con la finalidad de optimizar flujos de trabajo, gestión de recursos físicos, tecnológicos y humanos.

Gerencia de Operaciones y SIG

Ámbitos Gestión Portafolio de Proyectos Aplicación de Metodología en gestión de proyectos siguiendo estándares internacionales, alineando las iniciativas en curso a la estrategia corporativa.

Mesa de Ayuda Proceso sistémico de requerimientos ofimático procesos

atención de y soporte a

Sistema Integral de gestión de procesos Formalización y Documentación de Procesos de la cadena de valor de la Compañía, obteniendo base de conocimiento de los procesos y alcanzando certificaciones de calidad

A continuación, se presenta la gestión realizada durante el año 2018 por cada una de las Coordinaciones:

7.1.1

Coordinación de proyectos

Durante el año 2018 se llevaron a cabo acciones que permitieron que el modelo propio de gestión de proyectos de la Equidad Seguros O.C. presentara cambios importantes en su proceso de maduración, enfocado principalmente en identificar todos los ámbitos que puede impactar la implementación de un proyecto tales como: riesgos, legal, entrenamiento, infraestructura física, infraestructura tecnológica, financiero y calidad, este modelo permitió fortalecer el trabajo en equipo entre las áreas involucradas, alcanzando una gestión de proyectos más efectiva desde la planificación , ejecución, seguimiento y cierre, enfocado siempre en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la aseguradora.

Para promover la oportunidad en la toma de decisiones se realiza el comité trimestral de seguimiento a proyectos, espacio en el cual cada líder funcional presenta los logros alcanzados de acuerdo con el plan de trabajo definido.

Bajo la aplicación de la metodología de gestión de proyectos, 37 proyectos fueron ejecutados durante el 2018, alcanzando la terminación de 22 iniciativas y la continuidad de 15 para el 2019.

GESTIÓN DE PROYECTOS A DICIEMBRE 2018 Hemos concluido exitosamente el 59% de Proyectos, así: Vicepresidencia Administrativa

Vicepresidencia Comercial

Vicepresidencia de Seguros

Vicepresidencia Legal Corp.

Gerencia de Riesgos

Proyectos en trámite: 15

8

3

2

1

1

Proyectos cerrados : 22

6

6

6

4

0

Un Total de 37 PROYECTOS

14

9

8

5

1

Proyectos en trámite:

-Automatizar Comisiones -Factura Electrónica/Recepción -Inteligencia de negocios(Cubo) -Centralización y mejoras de procesos.

Proyectos cerrados :

-Factura Electrónica/Emisión -Renovación Tecnológica.

-Piloto delegación Autos.

-Modelo de servicio para atención en las agencias/SAC

-Modelo delegación cotización emisión + SARLAFT electrónico -Portal para cooperativas (transacciones cooperativa fase1, ventas de seguros fase2.)

-Cliente Único/CRM

-Tienda Virtual -Marcación cliente VIP -Plan de beneficios Fase 1 -Venta SOAT (telef.)-BPO -Levantamiento requerimiento masivos.

-Mejoras proceso SOAT/SAP -Optimización Osiris Reaseguros Fase2.

Repositorio Documental RL, Mejoras Portal Transaccional RL -Circular 039 RL

-Documentación ARL -Cotizadores productos seguros generales -SOAT 100% digital.

-Optimización Osiris Reaseguros Fase1.

-Implementación proceso -Cumplimiento circular 007 indemnizaciones/Workflow- Ciberseguridad Onbase.

-Diseño de proceso indemnizaciones/WorkflowOnbase.

- Libro Radicador siniestros

Ilustración 88: gestión de proyectos

Seguidamente se puede ver la gráfica del estatus general de todos los proyectos de la Aseguradora con corte 31 de diciembre del 2018:

Cerrado 59%

En Ejecución 38%

Pausado 3% En Ejecución

Pausado

Cerrado

Ilustración 89: Grafica Resumen de proyectos por estado

Finalmente, la Vicepresidencia Legal Corporativa y la Gerencia de riesgos gestionaron seis (6) proyectos enfocados al cumplimiento de requerimientos legales como: Libro radicador de siniestros, Circular 007 correspondiente a ciberseguridad y mejoramiento de procesos como la implementación de aplicativo Workflow – Onbase para el manejo de atención de reclamaciones.

7.1.2

Coordinación SIG.

Durante el mes de mayo 2018, se llevó a cabo el proceso de auditoría de certificación de calidad en los procesos de la aseguradora por el ente certificador el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), el resultado de este ejercicio fue de ocho (8) fortalezas, una (1) No Conformidad menor y trece (13) oportunidades de mejora, lo que nos permitió obtener la certificación en la norma ISO 9001: 2015 para La Equidad Seguros Generales y La Equidad Seguros, lo que garantiza los mejores estándares en la ejecución de los procesos de la aseguradora.

Dentro del marco del Sistema Integrado de Gestión (SIG), en lo transcurrido del año 2018 se ejecutó el programa de auditoria interna SIG como una de las actividades de verificación y validación del cumplimiento de los estándares de la certificación en ISO 9001:2015. Este programa fue ejecutado durante cuatro meses, para un total de quince (15) auditorias, donde seis (6) se desarrollaron en agencias a nivel nacional y nueve (9) en la Dirección General.

El proceso de auditoría interna SIG, se realizó de manera integrada con el proceso de Gestión de Riesgos & Compliance, con la finalidad de indagar en el correcto desarrollo de las actividades e identificar la mitigación de los riesgos identificados en los procesos.

Como balance general del proceso de auditoría, se identificó un total de treinta y tres (33) No Conformidades, viendo una disminución del 44% respecto al año 2017, lo que equivale a veintiséis (26) hallazgos menos. La siguiente grafica muestra la evolución del proceso de auditoría interna del SIG:

Evolución Hallazgos 2017 Vs 2018 75

80 70

68

59

60 50

33

40 30 20 10 0

No Conformidades

Oportunidades de mejora 2017

2018

Ilustración 90: Evolución hallazgos Auditoria. Fuente: Cálculos propios

La metodología para la actualización documental que contempla los cuatro (4) niveles, logro alcanzar un incremento del 39% en el total de documentos vigentes y disponibles en la plataforma de consulta Equinet, lo que significa un aumento de trescientos setenta y cuatro (374) documentos nuevos; en la siguiente grafica se muestra la evolución documental durante el año 2018:

Evolución Documentos por Mes 2018

925

934

941

941

954

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

912

Agosto

710

900

Julio

664

888

Junio

580

624

Abril

600

607

Marzo

800

Febrero

1000

Mayo

1200

400 200

Enero

Diciembre

0

Ilustración 91: Evolución documental. Fuente: Cálculos propios

A corte del año 2018 se cuenta con un 84% de la documentación actualizada, lo que representa ochocientos siete (807) documentos con fecha de vigencia inferior a 18 meses desde su creación o actualización.

7.1.3

Coordinación Mesa de Ayuda y Productividad

Durante el 2018, se aplicó la metodología de congruencia estratégica para los procesos de Recobro y ARL, de otra parte; se realizó una encuesta de los procesos manuales, información que se consolida y genera una entrada de información para la estructuración, diseño y selección de la solución tecnológica para la automatización de flujos de trabajo y gestor documental (WF/ECM).

En paralelo, como los procesos de calidad parten de la formación a lo colaboradores se realizó capacitación y utilización de las herramientas de la metodología LEAN por parte de los integrantes de la Gerencia de Operaciones, para ser aplicado en cada uno de los procesos en los que brindamos apoyo.

La Mesa de Ayuda durante el 2018 atendió alrededor de 25.000 requerimientos, presentando una disminución de 15 puntos porcentuales frente al año inmediatamente anterior. Se recibieron a través de los diferentes canales de comunicación establecidos por la Gerencia de Operaciones como los canales autorizados determinados en el plan de comunicación de la mesa de ayuda (Help Desk – Lync – Email – Línea de atención). La siguiente gráfica muestra el discriminado por servicio en la mesa de ayuda:

Requerimientos Mesa de Ayuda 2018

Soporte Informático

13.470

11.400 Otros Soportes (SAP y Suscripción)

Ilustración 92: Gráfica Requerimientos mesa de ayuda por proceso Fuente: Cálculos propios

Continuando con las cifras del año 2018, todas las solicitudes realizadas a la mesa de ayuda y sus tipologías han sido estandarizadas con el fin de poder realizar seguimiento y control. Las más comunes se pueden observar en la siguiente gráfica:

Temas más reportados Soporte Informático 2018 Otras tipologías

50%

Osiris/Falla Masiva

5%

Servicios corporativos

5%

Instalación Software

6%

Osiris/Sin acceso al aplicativo

6%

Osiris/Lentitud del sistema

8%

Configuración/Asignación equipos

9%

Lentitud del equipo

11% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Ilustración 93: Casos más comunes en las solicitudes de informática. Fuente: Cálculos propios

Sumado a lo anterior, a continuación, se muestra las solicitudes de soporte del proceso de suscripción realizado por la mesa de ayuda:

Temas Reportados Soporte Suscripción 5% 5%5% 6% 10% 13%

38%

18%

Solicitud Clave

Corrección Nombre Cliente

Otras tipologías

Actualización Info Cliente

Eliminar Cotización

Expedición de Póliza

Impresión Póliza

Cargues al Runt

Ilustración 94: Casos soporte suscripción. Fuente: Cálculos propios

De la misma manera, para el servicio prestado como soporte a SAP, en particular para los procesos de cartera y recaudo, se obtuvo una disminución del 35% frente al año inmediatamente anterior, resultado que se obtiene de las mejoras en los procesos del bus de integración para el proceso de migraciones, ejecución de capacitaciones y construcción de manuales de apoyo a las agencias, entre otros. Los casos más reportados se pueden ver en la siguiente gráfica:

Temas más Reportados Soporte SAP 2018 39,10%

28,55%

14,40% 8,55% Migración de Recaudo

Cruce

Anulacion Documento

otras categorias

3,59%

3,26%

2,56%

Comisiones

Ajuste por Redondeo

Reversión Primas

Ilustración 95. Casos Soporte SAP. Fuente: Cálculos propios

Finalmente, la gestión brindada por la mesa de ayuda obtuvo una mejora en los tiempos de respuesta y percepción de atención frente a los usuarios, esto debido al seguimiento y control que se lleva a cabo desde la coordinación, al igual que el grado de participación por parte de los integrantes y la comunicación asertiva con el área de tecnología y administrativa.

7.2

Dirección Administrativa

En el año 2018 estuvimos enfocados en la excelencia operativa, con el fin de mejorar los tiempos de respuesta y atender todas las necesidades de los colaboradores a nivel nacional, mejorando visiblemente el servicio. Tuvimos como eje central la planeación y control del gasto la cual cumplimos a cabalidad logrando una optimización de los recursos de la aseguradora.

Realizamos la implementación de los biométricos a nivel nacional lo que nos permite un mayor control de los ingresos y egresos de los colaboradores. De igual forma contamos con la opción de revisar el circuito cerrado de televisión de las agencias desde dirección general lo que ha permitido tener un mayor control sobre la seguridad de los colaboradores y la infraestructura física de las agencias. Iniciamos una primera etapa de actualización de los

portátiles a nivel nacional con el fin de reemplazar los de mayor criticidad y renovar la infraestructura tecnológica.

La estandarización de la imagen corporativa de las agencias se encuentra finalizada en un 90% lo que nos permite una modernización de nuestra imagen, mayor posicionamiento de marca y reconocimiento en las siguientes oficinas: Apartadó, Barrancabermeja, Calle 100, Bucaramanga, Florencia, Ibagué, Montería, Neiva, Pasto, Popayán, San Gil, Tunja, Valledupar y Villavicencio.

En Dirección General se brindó un beneficio con la instalación de equipos dispensadores de bebidas calientes, algunas subsidiadas y otras a bajo costo. Al igual que máquinas de comida (snacks) las cuales nos han generado ingresos por renta de espacio físico por $4,800.000.

No tuvimos incremento en los contratos de mantenimiento de los 211 aires acondicionados ni de custodia y digitalización de archivo lo que nos permitió mantener los precios del año 2017.

Con nuestro mayor aliado en telecomunicaciones logramos disminuir la facturación del #324 para un ahorro anual de $ 41.619.856 Contribuimos con la disminución de los tiempos de repuesta para las solicitudes del aplicativo Discovery, generación de ordenes de compras, elaboración de ordenes de giro y autorización de reembolso de caja menor lo que nos permitió mejorar los procesos operativos, actualizamos en la Equinet todos los procedimientos, especificaciones, caracterizaciones y formatos de la dirección administrativa.

Venta de Activos Realizamos la venta del vehículo del antiguo Vicepresidente de Seguros por un valor de $ 96.000.000 para la compañía de Seguros Generales.

Adicionalmente se realizó la venta del vehículo de la anterior Gerente de Valledupar por un valor de $ 35.000.000 por la misma compañía.

Infraestructura Dirección General Adecuamos la torre 3 piso 14, con la creación de 62 puestos de trabajos nuevos, 4 gerencias, 2 sala de juntas, 1 recepción, 5 baños y cafetería con opción de sala de reuniones, para el confort de todos los colaboradores y los clientes. Nos tomamos 4 meses en la ejecución de la obra la cual se realizó de forma impecable y sin contratiempos.

Infraestructura Franquicias y Correspondencia Se realizó la remodelación de la gerencia de franquicias y el área de correspondencia lo que permitió mejorar espacios de la gerencia, área de cartera y la creación de 2 salas de juntas. Se traslada el área de correspondencia hacia la parte interior del local y la edificación, logrando espacios de almacenamiento, y una recepción de documentos nueva, generando una imagen moderna y funcional.

Infraestructura Agencia Santa Marta La agencia Santa marta se trasladó hacia el sector financiero en el centro de la ciudad lo que nos permitió mayor visibilidad en la ciudad, tener oficinas con la nueva imagen y acondicionamiento de 9 puestos de trabajo, espacio para intermediarios y capacidad de 8 personas en la sala de juntas.

Adicionalmente se adecuaron las agencias de Cali, Tunja y Bucaramanga donde se logró mayor confort para los colaboradores y clientes, interviniendo la iluminación, pintura general, mantenimiento general de fachadas.

Tunja

Cali

Bucaramanga

Mantenimiento Cumplimos todas las rutinas de mantenimiento propuestas (aires acondicionados, extintores y fumigación). Se realizó el mantenimiento

preventivo de las UPS a nivel nacional, incluyendo dirección general, completando dos rutinas al año para las 30 UPS. (no incluye centro de cómputo). Lo que nos permitió un ahorro significativo debido a que los mantenimientos ya no son correctivos. De igual forma se generó un contrato anual para las cajas fuertes a nivel nacional.

Adquisición de activos Se realizó la compra y cambio de los ups de 6 kva de las agencias de Ibagué, torre 3 piso 14 y Bucaramanga. Realizamos la compra de 77 portátiles y 17 computadores de escritorio. Al igual que 11 biométricos y 15 aires acondicionados.

Se logró descongestionar de las agencias 595 elementos en desuso por daño u obsolescencia.

Impresiones En el informe de impresión anual de 2018 tenemos una disminución de 224.986 copias e impresiones para un total de 27 árboles, generando así la aseguradora un compromiso con el medio ambiente. Realizamos una nueva negociación con el contrato de impresión con mejores condiciones y logramos una disminución anual de $106.320.432 Para el 2019 uniremos esfuerzos en contribuir con el sostenimiento de la aseguradora y mejoramiento en los tiempos de respuesta con el fin de brindar un mejor servicio para los colaboradores y clientes.

7.3

Dirección de Talento Humano

A continuación, se detallarán los hitos más relevantes de gestión de la Dirección de Talento Humano en el transcurso del 2018, cubriendo cada uno de los subprocesos de la Dirección.

Durante el 2018, La Equidad Seguros realizó una revisión de su organigrama general, presentando las modificaciones a la Junta de Directores en el mes de junio donde se aprobó la nueva estructura. Los cambios más representativos se presentaron en la creación de la Vicepresidencia Legal Corporativa liderada por el Dr. Javier Ramírez Garzón, anterior Secretario General quien además de tener a su cargo las Direcciones Legales toma la Gerencia de Indemnizaciones.

Así mismo en la Vicepresidencia Administrativa y Financiera se crea la Gerencia de SAC, la cual se separa de los procesos de Mercadeo para centrarse en el cumplimiento de las disposiciones de la administración de quejas, reclamos y tiempos de respuesta, así como el mejoramiento de los procesos internos que intervienen en la satisfacción del cliente.

La Gerencia de Mercadeo y Publicidad continúa dependiendo de la Vicepresidencia Comercial.

Alineados a los objetivos estratégicos de la Asegurada, La Dirección de Talento Humano en línea con sostenibilidad logró una reducción del presupuesto de nómina del 20% y del gasto Administrativo del 11% con relación al presupuesto aprobado en el 2018.

Se realizó la gestión de recobro de incapacidades, donde se logró la recuperación de $102.000.000, gestión realizada con cada una de las EPS a nivel nacional que emitieron incapacidades a colaboradores superiores a 3 días. El valor total estimado para recuperación el 2018 era de $ 288.502.522 por lo tanto será una gestión que se seguirá en el primer trimestre del 2019.

Con relación a Excelencia Operativa, se actualizaron los perfiles de cargos a nivel nacional de acuerdo con las necesidades de la organización, así mismo se mejoraron los tiempos de ejecución en los procesos de selección gracias a la revisión de cuellos de botella en el proceso, mayor exigencia a proveedores externos del proceso, mayor seguimiento y monitoreo de cada uno de los procesos y finalmente se ajustaron los rangos de aceptación de resultados en las pruebas psicotécnicas con el fin de alinearlos a las necesidades estratégicas de la organización en relación a la vinculación de nuevos talentos.

Indicador en días de eficiencia del Proceso de Selección durante el 2018 Nivel del Cargo

2017

2018

Estratégico

54

39

Táctico

41

36

Operativo

27

29

Se tuvo durante el 2018, 117 contrataciones a término indefinido y 71 procesos de contrataciones fijas; con relación a la ejecución de concursos internos se lanzaron 60 concursos con el 50% de efectividad cerrando 30 posiciones internamente.

A través de la plataforma de empleo en el sector cooperativo, se tuvo otra estrategia para hacer más eficiente el proceso de reclutamiento de hojas de vida aportando de esta manera al objetivo estratégico de posicionamiento en el sector solidario.

Con relación al objetivo estratégico de Gente extraordinaria, Talento Humano desarrolló a lo largo del año varias acciones encaminadas a aportar herramientas que le permitan a los colaboradores a nivel nacional una mayor ejecución de sus cargos, orientación en la consecución de resultados de cara a los objetivos estratégicos, generación espacios de bienestar y seguridad en el trabajo con efectos en clima laboral y cumplimiento de las estipulaciones del Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo.

Se ejecutó $175.883.000 en estrategias de capacitación gestionando cuatro frentes de formación Becas como beneficio a colaboradores, Capacitaciones técnicas, Taller de Cooperativismo, Convenios SENA – ASCCOP llegando a 412 colaboradores a nivel nacional. A pesar de la disminución en el presupuesto se logró aumentar la cobertura en un 34% con relación al número de colaboradores capacitados en el 2017.

La virtualización en los procesos formativos ha permitido los resultados anteriormente mencionados, con la plataforma de MI ACADEMIA VIRTUAL

se han gestionado los procesos de capacitación de mandatorio cumplimiento de la organización como los cursos de Riesgos, SAC, producto y cursos introductorios de la Equidad, en el 2018 se 999 ingresos a la plataforma.

Talento Humano sumó a los esfuerzos de gestión por consecución de metas la implementación del sistema de gestión al Desempeño TEEQ, herramienta de gestión que se adquirió con el propósito de llevar una trazabilidad de la gestión realizada por cada colaborar y por cada equipo de trabajo, cuyos resultados respondan a una meta y objetivo superior para la organización.

La gestión al desempeño no solo permitirá reconocer la prima de productividad a cada colaborador sino será servirá de guía para la toma de decisiones con el Talento Extraordinario y que tengan relación con un plan de carrera, acceso a formación especialidad, promociones, nivelaciones de cargo, etc.

La implementación del Sistema de Gestión al Desempeño TEEQ cubrió las fases de compra de la herramienta, parametrización de acuerdo con las necesidades de La Equidad, proceso de comunicación y divulgación a los colaboradores a nivel nacional, propuesta de las metas y objetivos del cargo con su correspondiente peso, aprobación de estas metas por parte de los colaboradores y faces de seguimiento dentro del proceso de retroalimentación por parte del jefe inmediato. Esto configura el proceso de adaptación a la herramienta y al sistema de gestión que regirá para el 2019.

Adicionalmente se realizó la medición de la encuesta de clima laboral para el 2018, con una población objetivo de 647 colaboradores a nivel nacional con contrato indefinido y con más de tres meses de antigüedad en la organización; de esta población objetivo se tuvo una participación de 542 colaborares correspondiente al 83%.

Con relación al resultado general de la encuesta del 2017, se tuvo un incremento de tres puntos porcentuales en la percepción general de clima laboral, obteniendo un puntaje de aceptación del 90% a la pregunta: “Tomando todo en consideración, yo diría de La Equidad Seguros O.C es un gran lugar para trabajar” Con relación a este 90% se destacan las áreas de Distrito 1, Distrito 3, Distrito 5, Distrito 6, Vicepresidencia Administrativa y Financiera, Vicepresidencia comercial quieres tuvieron un desempeño por encima del promedio.

Así mismo se tuvo un incremento de un punto porcentual en el promedio de las cinco variables que evalúa la encuesta, para el 2017 fue de 76% y para

el 2018 del 77%. Dichas variables son Orgullo, Imparcialidad, Credibilidad, Camaradería y Respeto donde se obtuvieron los siguientes resultados.

Ilustración 96. Resultados encuesta de clima laboral

Dentro de los resultados obtenidos en cada variable se resaltan los siguientes cambios y variaciones.

Camaradería: 1. En mi trabajo son importantes las personas y como me relaciono con ellas.

Pasa de 89% a 91% de aceptación.

2. Existe un programa de Inducción que me permite adaptarme fácilmente a mi trabajo. Pasa de 58% a 62%. La Equidad Seguros durante el 2018 realizó esfuerzos en fortalecer los procesos de Inducción de los nuevos talentos.

3. Se realizan prácticas de Bienvenida al personal que ingresa en pro de favorecer el proceso de adaptación. Pasa de 57% a 63%.

Credibilidad 4. Puedo acceder a los líderes y se puede con facilidad hablar con ellos. Pasa de 74% a 80% de aceptación.

5. Puedo realizar preguntas relevantes a cualquier líder y recibir una respuesta.

Pasa de 69% de aceptación a 75%.

Imparcialidad 6. Percibo a la Equidad como una entidad donde todos sin excepción somos tratados con un sentido de equidad e igualdad. Pasa de 70% de aceptación a 75%.

Respeto La totalidad de los criterios evaluados suben en porcentaje de aceptación con relación al año anterior.

Frente a las estrategias de Bienestar se desarrollaron cerca de 12 celebraciones de fechas especiales como día de mujer, del hombre, amor y amistas, quinquenios, Halloween, fiesta de fin de año niños y colaboradores, permios gente extraordinaria, así como activaciones durante el año de activación con el Club Deportivo y diferentes cooperativas asociadas a la Equidad, con esta última se buscaba estar alineados con el objetivo estratégico de Fidelización de asociados y clientes.

Adicionalmente se realizaron torneos deportivos en Fasecolda y torneo interno de bolos, así como alianzas que permitieran a los colaboradores de la Equidad acceder a beneficios adicionales como tarifas especiales y paquetes empresariales, estas alianzas fueron con SPA, boletería para eventos musicales, Teatro Nacional, Palyland y convenios con restaurantes cercanos a Dirección General.

Con relación al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST) durante el 2018 se trabajó en la implementación del sistema de acuerdo con la normatividad vigente, logrando una ejecución del 80% un avance significativo con relación al 27% alcanzado en el 2017. De acuerdo al siguiente cuadro, el foco principal de gestión estuvo en avance en los estándares mínimos de cumplimiento del sistema, estándares mínimos de gestión en salud, estándares de gestión de peligros y riegos, gestión de amenazas y mejoramiento continuo. El plan de trabajo para el 2019 seguirá siendo llegar al 100% en la fase de implementación y mantenimiento del sistema.

Ilustración 97. Resultados evaluación estándares SG-SST

Finalmente, en los procesos administrativos de Talento Humano se realizaron las actualizaciones del Código de Conducta, del reglamento interno de trabajo y se soportó al proceso comercial en la actualización del Manual de Especificaciones de Comisiones para la fuerza comercial Directa frente a vacíos que se tenían de cara a la legislación laboral colombiana.

Se realizaron 42 procesos disciplinarios, ante casos de colaboradores con faltas en la ejecución de los procesos administrativos y resultados con bajos estándares de satisfacción y calidad, a fin de motivar los correctivos necesarios a los procesos y tomar las medidas disciplinarias amparadas por la Ley Colombiana.

7.4 7.4.1

Gerencia de Informática Administración de infraestructura tecnológica

Administración de Licenciamiento Atendiendo lo dispuesto en el numeral 4 del artículo 1° de la Ley 603 de 2000, nos permitimos informar que La Equidad Seguros Generales O.C. y La Equidad Seguros de Vida O.C., dio cumplimiento a todas las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor, dentro de las que se incluyen las referentes a licenciamientos de software, para ello la aseguradora incorporó

a sus procedimientos el conjunto de buenas prácticas Software Asset Management (SAM), lo que permite una óptima administración de todos los activos de tecnología de la información con los que contamos. Este análisis se adelantó durante el tercer trimestre de 2018 con supervisión de la empresa Visión Software.

En 2018 la organización renovó el soporte de la herramienta Discovery que permite la administración centralizada del inventario del software instalado en las máquinas de la aseguradora; servidores, computadores de escritorio y portátiles, de igual manera se continuo con la política de control que restringe la instalación de software en todos los equipos por parte de los usuarios.

Se adelantaron durante el año dos análisis de vulnerabilidades que rastrearon todos los elementos presentes en nuestra red de datos, servidores y aplicaciones.

La aseguradora continua con el contrato de licenciamiento Enterprise Agreement con Microsoft Colombia, que le permite tener pleno respaldo y seguridad de las licencias del software y aplicativos de este fabricante, contamos con un licenciamiento por volumen que se renueva cada año, lo que incorpora el crecimiento o utilización de nuevas licencias en la siguiente renovación, también cubre las actualizaciones de seguridad y de versiones en el software.

De igual manera se renovó el soporte para el ERP SAP, Oracle y licencias asociadas a la herramienta.

7.4.2

Plan anual de mantenimiento de infraestructura tecnológica.

La Gerencia de tecnología, continuó durante el año 2018, el plan de soporte y mantenimiento de los componentes físicos y lógicos de la infraestructura tecnológica, que incluye acciones preventivas y correctivas a las bases de datos, actualizaciones a los sistemas de información, actualizaciones periódicas de parches de seguridad de la información y nuevas versiones licenciadas de los sistemas de información.

Mantenimiento de los centros de datos a Dirección General Dando continuidad a las buenas prácticas implementadas en años anteriores se llevó a cabo el mantenimiento del centro de datos ubicado en dirección general, el cual incluyó actividades como limpieza general, revisión de todos los componentes de control del centro de cómputo,

circuitos eléctricos, UPS, aire acondicionado, validaciones del funcionamiento de las alarmas y medición de los niveles de los sólidos y gases del sistema contra incendio.

Mantenimiento equipos de escritorio y portátiles a nivel nacional Dando continuidad a las buenas prácticas implementadas en años anteriores, se hizo un solo mantenimiento preventivo en todas las agencias y dirección general, el cual constó de una limpieza general y revisión de todos los componentes de los equipos de cómputo.

7.4.3

Proyectos e implementaciones ejecutadas

Migración de Datacenter En el 2018, la gerencia de tecnología adelantó la migración de los servicios ubicados en el datacenter de dirección general, al nuevo datacenter ubicado en la zona franca de Fontibón, proveído por la empresa Telefónica.

La migración incluyó la adquisición de nuevos servidores, sistemas de almacenamiento, sistemas de backups, entornos de virtualización y el movimiento de más de 100 servidores entre productivos, pruebas y desarrollo, y 50 aplicaciones entre los cuales se destacan el CORE de la ARL, portales y cotizadores.

De igual manera se adecuó el datacenter de calle 100 como datacenter alterno de operación, fortaleciendo con ello el plan de continuidad del negocio.

Inversión Total: 1’200.000 Millones de Pesos Tiempo de Implementación: 12 Meses Principales Beneficios: • • • • • •

Modernización de la plataforma tecnológica que soporta las operaciones de las aseguradoras.

Aumento de la disponibilidad de las aplicaciones.

Capacidad de Crecimiento.

Estandarización de tecnologías.

Mejoras en los tiempos de ejecución de procesos.

Sistemas e información más seguros y confiables.

7.4.4

Renovación de canales de comunicación

En 2018 finalizó el proceso de renovación de canales de comunicación entre Dirección General y ciudades donde tenemos presencia, el siguiente cuadro resume las instalaciones adelantas como las características antes y después de la renovación.

Ilustración 98. Renovación canales de comunicación

Sistéma integral de backups En el 2018 se modernizó el sistema de backups de las aseguradoras tanto para aplicaciones y servidores como para estaciones de trabajo.

La solución se basó el software Veem líder de la industria en soluciones de respaldo de información en ambientes virtuales y físicos, la solución también incluyó el siguiente hardware:

Librería: (1) TS3100 configurada con 2 drive LTO7, 2 cartuchos de limpieza, 20 cintas LTO7, kit para montaje en rack y soporte 3 años 7x24x4.

Servidor: (1) xSeries 3650 M5 con un procesador 10C, 32 Gb RAM, 10 Discos de 6 TB, 2 Discos de 2 TB,tarjeta Qlocig HBA dual port, unidad DVD y fuente redundante.

FORTALECIMIENTO DEL CUBO FINANCIERO En procura de contar con herramientas de apoyo a la toma de decisiones, se continuó durante 2018 con el desarrollo del CUBO financiero adicionando principalmente las siguientes funcionalidades: Información sobre prima no devengada.

Volumen y causa de las cancelaciones.

Información sobre siniestros avisados, pagados y reservas cuadradas con Libro Radicador.

Comisiones de intermediación.

SOAT - Producción completa de incluyendo punto de venta y clínica que atiende el siniestro.

NUEVOS DESARROLLOS: Entes de Control: Libro radicador generales, vida y ARL Mejoras en ATEP asociadas a circular 039 Fase 2 y 3 de circular 050 SUCIS SARLAFT para Osiris y Portal ARL: SIARL Modificación de perfiles en ATEP Validadores de FTP callcenter Control de Acceso a Usuarios Creación datos de afiliado ARL Módulo reembolsos ARL Módulo de procesos judiciales Libro radicador generales, vida y ARL Mejoras en ATEP asociadas a circular 039 Fase 2 y 3 de circular 050 SUCIS

SARLAFT para Osiris y Portal Canal Digital Tienda Virtual con pagos electrónicos Producto Mascotas WEB Services GMAC Falabella Assisprex SIAS, SIIS Comparadores Integración con OnBase Reportes: Mejoras para COOMEVA Producción por intermediario Comisión compartida Mejora a la planilla de comisiones Reporte para la gestión de la idoneidad de intermediarios Interfaces de Integración: ISOAT – OSIRIS Ajustes para comisiones por ramo Validaciones automáticas Reducción de inconsistencias para impuestos Mejoras en aplicación pagos PSE Provisión de comisiones por ramo técnico Anulaciones de siniestros pasan en línea Cotizadores WEB: Generales Coopropiedades Equiempresa Multiriesgos

Mejoras Osiris: Control de la idoneidad para los intermediarios Alertas de cartera durante liquidaciรณn de siniestros Marcaciรณn Clientes VIP Pretensiones

7.4.5

Avances orden administrativa reaseguros

Automatización de Reaseguros Fase 1 Atendiendo la orden administrativa emanada de la superintendencia financiera de Colombia, se adelantó el desarrollo de la fase 1 del proyecto Automatización de Reaseguros la cual permitió entre otras cosas: • • • • • • • •

7.4.6

Disminución en errores de colocación.

Entrega automática de Información Contable con detalle de la cuenta técnica.

Entregar información a Detalle (Póliza, certificado, orden, contrato, siniestro, cobertura) lo que facilita su comprensión.

Sistema configurado para manejar múltiples contratos con diferentes vigencias.

Reducción del 70% de los procesos manuales.

Procesos que tardaban 6 horas hoy tarden 30 minutos.

Información para Cúmulos de Terremoto completa y confiable.

Reducción de tiempos en los cierres contables y entrega de cifras consolidadas.

INDICADORES ESTRATÉGICOS DEL ÁREA

La Gerencia de Informática cumple con el seguimiento a los indicadores establecidos en el Sistema Integrado de Gestión de las aseguradoras, dentro de lo cual se mide lo siguiente: índice de disponibilidad de los canales de telecomunicaciones, la oportunidad en la calidad del servicio y la confiabilidad en el soporte.

Comportamiento Canales de Comunicación

Canales 1,2

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

Ilustraciรณn 99. Canales

Confiabilidad en el Soporte

Confiabilidad en el soporte 89% 86%

87%

87% 84% 82%

83% 81%

81%

81% 79% 77%

Ilustraciรณn 100. Confiabilidad en el soporte

Oportunidad en el Soporte

Ilustración 100: oportunidad en el soporte

7.5

Subgerencia de Innovación Tecnológica

Pasado un año de la creación del cargo en Equidad, son aún vigentes tres pilares fundamentales a los cuales se está trabajando:

Ilustración 101: pilares

7.5.1

Proyectos y Automatización:

El apoyo en todos los proyectos que tengan que ver con la excelencia operativa y automatización de procesos es fundamental para lograr el camino a la estrategia digital de Equidad. En 2018 se logró con éxito la implementación de un piloto de gestor documental y Workflow para el proceso de punta a punta de indemnizaciones; éste proyecto permitirá iniciar con un estandarización del proceso y mejorar en la interacción con el cliente e intermediarios. Otros proyectos relacionados como la redefinición de la estrategia para cliente único también hacen parte del trabajo realizado.

Innovación: En 2018 se generaron varias acciones encaminadas a inspirar y crear cultura de innovación. Se realizó la primera medición de innovación, se generó la primera revista de contenido 100% enfocada a temas tecnológicos y tendencias “Equi-Tech” así como se realizó el primer concurso de innovación donde se logró una participación de 83 colaboradores de la organización.

Core: Sobre el punto de sistema Core de Seguros se realizó en 2018 una evaluación de proveedores y soluciones, generando un RFI y evaluación de soluciones a nivel nacional e internacional. Se obtuvo una lista de más de 50 soluciones core de seguros a nivel mundial y 12 a nivel Latinoamérica. Adicionalmente la necesidad de un negocio masivo, requiere de la especificación de un negocio y herramienta que soporte éste por lo cual se ha iniciado la estructuración de un proyecto que cubra esta necesidad para la organización.

7.6

Gerencia de Contabilidad

Durante el año 2018 la aseguradora siguió con grandes desafíos que demanda los cambios del marco técnico de Normas Internacionales de Información – NIIF. Al cierre de 2018 se realizó la preparación para adoptar el nuevo estándar internacional de NIIF 16 – Contratos de Arrendamientos, cuya fecha de inicio de vigencia es a partir del 1 de enero de 2019. Se proyecto el impacto que tendrá esta nueva norma en la estructura financiera de la Aseguradora, dentro de los cuales está el aumento de activos totales, el aumento en el nivel de apalancamiento financiero

producto de la disminución del activo neto (activos totales menos pasivos totales), y el efecto en gastos financieros y el impacto de costos de las inversiones de capital – CAPEX. La Gerencia de Contabilidad se mantiene a la vanguardia de los cambios futuros que impactaran a la Aseguradora en el entorno económico e internacional. Por lo cual cobra relevancia el análisis que se viene desarrollando con la adopción próxima del nuevo estándar internacional de NIIF 17 – Contratos de Seguros y Solvencia II. Al cierre de 2018, se analizó el impacto que tendrá Solvencia II en la Aseguradora, de acuerdo a la metodología del proyecto de decreto que adelanta la Unidad de Regulación Financiera – URF, adscrita al Ministerio de Hacienda; impacto afectará levemente a la Aseguradora. Tema contrario para algunas aseguradoras en el mercado que se afectarán negativamente, hasta el punto de que según el análisis de sensibilidad cinco aseguradoras deberán capitalizarse, según el informe de la URF.

7.6.1

Aprobación de estados Financieros 2017

Los Estados Financieros del cierre 2017 fueron presentados de forma oportuna en la Asamblea General de Delegados, sin ninguna limitación financiera en el Dictamen de la Revisoría Fiscal; tampoco necesito la autorización de la Superintendencia Financiera de Colombia para presentar los estados financieros en la Asamblea General de Delegados del año 2018.

Autorización de estados Financieros año 2018 Para la presentación de Estados Financieros del cierre de 2018 ante la Asamblea General de Delegados, que se celebrará en el mes de abril de 2019; no se necesita autorización por parte de la Superintendencia Financiera de Colombia; gracias a la gestión que se mantiene bajo los principios de transparencia y oportunidad, que mantienen la confianza por parte del regulador en los estados financieros.

Registro Único de Proponentes Al cierre del año 2018, se logró realizar el cambio del Registro Único de Proponentes – RUP en la Cámara de Comercio de Bogotá, optimizando las clasificaciones de la estructura financiera de la Aseguradora, cuyo producto deja los indicadores financieros y de eficiencia reformados y competitivos. Lo cual permite a la Aseguradora presentarse en licitaciones estatales y privadas, ya sea de forma directa o a través de sinergias en uniones temporales.

Planeación Fiscal Con la expedición de la Ley 1819 de 2016 y el Decreto Reglamentario 2516 de 2016 y Decreto 2150 de 2017, estableció la obligación del impuesto de renta y complementarios para las Cooperativa, bajo los lineamientos del Artículo 19-4 del Estatuto Tributario, cuyo pago se realiza contra Fondo de Educación y de Seguridad de que trata el Artículo 54 de la Ley 79 de 1988.

En abril de 2018 la Aseguradora realizo la presentación del impuesto de renta del año gravable 2017, no genero pago, toda vez que la renta exenta del ramo de riesgos laborales absorbió en su totalidad a la renta líquida gravable.

De otro lado se viene adelantando la solicitud de un saldo a favor ante la DIAN por concepto de devolución de retenciones en la fuente por rendimientos financieros por $2.324 millones. Lo anterior dado que se estima que la renta exenta del ramo de riesgos laborales siempre estará absorbiendo la renta líquida.

7.6.2

Impactos Ley de Financiamiento

Se realizó el análisis del impacto que tiene la Ley 1943 de 2018 – Ley de Financiamiento en la aseguradora, dentro de los cuales están: -

Las comisiones por intermediación de seguros de vida y corretaje de reaseguros se excluyen del Artículo 476 del Estatuto Tributario; es decir a partir del 1 de enero de 2019 pasan a ser gravadas por IVA.

-

Incluye a las cooperativas en la exoneración del pago de los aportes parafiscales al SENA, al ICBF y a las cotizaciones del Régimen Contributivo de Salud respecto de los trabajadores que devenguen un salario inferior a 10 SMLMV.

-

La Aseguradora por ser régimen tributario especial, está exenta de la sobretasa del 4% impuesto de renta del sector financiero.

-

Desaparece el Régimen Simplificado, y aparece el Régimen Simple.

-

Rete fuente por renta a pagos del exterior pasa de la tarifa del 15% al 20%.

-

Indemnizaciones de seguros de vida es gravada por ganancia ocasional a partir de 12.000 UVT´s.

-

La elusión y evasión se fortalecieron con sanciones pecuniarias y penales – Abuso Tributario.

7.6.3

Apoyo a la Gestión Financiera

Al cierre de 2018 se apoyó a la Gerencia de Riesgos, en el análisis y evaluación de riesgo de crédito de instrumentos financieros de patrimonio; cuyo producto deja la calificación correcta de riesgo de crédito y ajuste a los deterioros.

Factura Electrónica Durante el año 2018 la Aseguradora implemento la factura electrónica de acuerdo a lo establecido a la Ley 1819 de 2016. Este proceso se realizó para la emisión de facturas distintas a las pólizas de seguros. Igualmente, la aseguradora cumple con el requisito de recepción de factura electrónica emitidas por los proveedores.

7.7

Gerencia Atención al consumidor Financiero SAC

La nueva Gerencia SAC busca objetivos claros en ofrecer información suficiente, clara y oportuna, contar con canales idóneos para la atención garantizando la calidad en procesos de atención de peticiones, quejas y reclamos consolidando una cultura de atención, respeto y servicio.

7.7.1

Administración canales de atención

Ilustración 102: administración de canales

Estadística Atención por canales: Línea de servicio 46% información general: Coberturas, asistencias autos y coberturas del producto ARL e información de siniestros. 36% Solicitudes: Estado del siniestro, movimientos de pólizas y certificaciones. 2% Acceso a portales (ARL y clientes) y PQR. 16% otros.

Correo Electrónico 50% información general de coberturas, asistencias y producto 22% Solicitudes de información, certificaciones, reembolsos 20% información de como radicar siniestros y seguimientos 8% PQR, entre otros Redes sociales y Web 75% consultas de pólizas, horarios y teléfonos agencias, casos de ARL, siniestros.

25% Quejas

Chat en línea 66% información de producto, siniestros y medios de pago 11% seguimiento a siniestros autos 22% Solicitudes de certificaciones, cancelaciones, reembolsos.

7.7.2

Prospectos de negocios materializados

Se iniciaron escalamientos de los posibles clientes que llaman al call center, directamente con las agencias para poder materializar negocios. Los siguientes, son los prospectos realizados desde el mes de octubre a las agencias de clientes interesados en adquirir productos y número de clientes que concretaron la compra de pólizas: Mes

Prospectos

Materializados

%

Octubre

128

27

21%

Noviembre

197

47

24%

Diciembre

217

38

18%

Servicio al cliente PQR ✓ En el periodo comprendido entre Enero – diciembre 2018 se atendieron 3.889 quejas, de las cuales el 81 % corresponde a la compañía generales y el 19% corresponde a la compañía Vida incluyendo ARL. ✓ Campañas: Educación Financiera, Productos vida, mujer, autos, mascotas, tips de seguros, asistencia autos. ✓ Desde la Gerencia SAC se promovió la sensibilización de los funcionarios con respecto a la construcción de vínculos y la cultura de servicio logrando entre otras cosas disminuir los tiempos de respuesta de las quejas por compañía arrojando los siguientes resultados: *Compañía de Vida y ARL que se encontraban en 76 días hábiles, entre el periodo Enero a septiembre, este mismo comportamiento se mantuvo en octubre y noviembre con tiempos de respuesta de 34 y 23 días hábiles respectivamente, cerrando el año con un tiempo de atención de 12 días.

*Compañía generales entre el periodo Enero a septiembre corresponden a 16 días hábiles, en octubre y noviembre disminuye a 10 días hábiles y finalmente en diciembre cierra con un tiempo de atención de 6 días hábiles. ✓ El porcentaje de quejas a favor de la compañía corresponde al 46% se infiere que en su mayoría son requerimientos que pudieron no ser escalados como quejas y generarse un manejo del cliente en primer contacto.

Quejas VS Asegurados Enero -diciembre La participación en quejas: Autos 77% - ARL 16% - Generales 4% - Vida 4%

Ilustración 103: quejas vs asegurados

Encuesta Cliente Interno Con el fin de conocer la percepción frente al servicio al cliente interno para construir planes de acción encaminados al logro de la excelencia operacional entre las áreas y agencias de las aseguradoras correspondientes al año 2018 se realizó en el mes de noviembre la encueta de cliente interno evaluó: • • • •

Oportunidad en la atención de requerimientos.

Respuesta a través de los cabales establecidos por la identidad (chat, correo electrónico, teléfono).

Actitud de orientación de servicio.

Calidad de la repuesta frente a los requerimientos.

Resultados Generales Área

Promedio 2018

Ultima medición 2016 Comparativo

Auditoria Interna

4.08

4,20

Gerencia de Riesgos

4.15

4.16

Fundequidad

4.09

4,24

Vicepresidencia Legal Corporativ a

4.07

4,24

Vicepresidencia de Seguros

4.07

4.09

Vicepresidencia Comercial

4.01

4.03

Vicepresidencia Administrativ a y Financiera

4.11

3,88

Distrito 1

4.09

4.03

Distrito 2

4.11

4.02

Distrito 3

4.18

4.17

Distrito 4

4.22

4.17

Distrito 5

4.12

4.08

Distrito 6

4.13

4.09

Distrito 7

4.18

4.10

Ilustración 104: resultados encuestas cliente interno

Que hemos implementado •

Refuerzo de conocimientos en productos y servicios a funcionarios #324 y auxiliares SAC agencias. (ayudas asesores de asistencias para agencias y #324).

•

Implementación indicadora en primer requerimiento.

•

Implementación del link de Centro de Relevo en #324.

•

Implementación tipologías de cierre en aplicativo de PQR´s.

•

Mejoras en los tiempos de resarcimientos a clientes.

•

Escalamiento diario a agencias de clientes interesados en compra de producto.

•

Administración y seguimiento del correo electrónico institucional.

•

Campaña para mejorar desde agencias y Dirección General la atención oportuna del teléfono.

•

Mejora en tiempo de respuesta de quejas.

Encuesta de Satisfacción Talleres Los encuestados manifiestan no estar satisfechos por: garantía en la reparación del vehículo, demora en repuestos y partes no autorizadas, sustracción de elementos personales.

Este ítem evaluado presenta el segundo porcentaje más bajo de satisfacción por demoras en (autorización, consecución de repuestos y reparación). Del total de encuestados el 47% manifiestan que su vehículo tardó más de 30 días en el taller. Ítem con el menor porcentaje de satisfacción atribuido por los asegurados a dificultades en la comunicación con la línea, no entrega de información clara del proceso y estado de la reclamación y falta de acompañamiento y seguimiento.

Ilustración 104: nivel de satisfacción

Posventa e Indemnizaciones Posventa Aunque en promedio la satisfacción de los asegurados frente al proceso de venta es muy alta, se encueran puntos a mejorar como el conocimiento demostrado por el asesor durante la venta del producto, claridad en la presentación del seguro y asesoría Ficha técnica: Asegurados 2018: 2.442.982 Encuestas efectivas: 1.359 Porcentaje de la muestra: 0,06%

Indemnizaciones El promedio de calificación más bajo lo tiene el ítem de agilidad en el proceso de indemnización, el cual es calificado en 3.5 Del total de encuestados el 39% manifestaron que tramite de reclamación duro más de 30 días, aunque este porcentaje viene mejorando este es el desafío en entrega y cumplimiento con los talleres para 2019.

Aunque parte de los encuestados manifestaron en su calificación inconformidad con el tiempo de reclamación, una vez concluido el proceso se encuentran satisfechos.

7.8 7.8.1

Gerencia Financiera y Planeación Planeación

El año 2018 estuvo marcado por el seguimiento y control de cada una de las líneas que ingresan al PyG tomando como base los formatos de transmisión 290 que se reportan a la Superintendencia Financiera. Esta acción permitió generar alertas tempranas a las Gerencias técnicas como a la Presidencia Ejecutiva donde se ejecutaron acciones en pro de beneficiar los resultados esperados para el año 2018. Con análisis mensuales involucrando las diferentes áreas en el proceso se logra una adecuada gestión que permitió realizar la correcta validación de cuentas contables y centros de costo para un eficiente comparativo en la ejecución.

De esta manera, los resultados de las líneas y unidades de negocio son más acertados y permitieron analizar cada ramo con sus particularidades. A su vez fue base para iniciar una re-proyección en la ejecución del presupuesto la cual fue aprobada a partir del mes de abril de 2018.

Adicionalmente, para el año 2018 se continuó aplicando el modelo interno de asignación de gastos indirectos. Este modelo es una adaptación del modelo estándar de la SFC con una aplicación a la realidad de las aseguradoras y al modelo de negocio que La Equidad ha definido en su estrategia.

Se generaron los PyG´s por agencia y ramo validando así las cifras y solicitando a las diferentes áreas las recomendaciones necesarias para lograr generar datos confiables en la extracción de los registros, esto incluye poder separar los gastos asociados a cada agencia y producto como cargar la información en cada centro de costo de manera adecuada para una correcta distribución.

Por su parte el sistema de información técnico-financiero que se ha venido trabajando en los últimos años, nos permite hoy analizar el resultado técnico de los riesgos vigentes frente a su realidad contable y técnica, separando las emisiones en cosechas y vigencias que facilitan el entendimiento del negocio. Por su parte se creó un comparativo de la Reserva de Prima No Devengada con el objetivo de medir que impacto tiene la aseguradora de pasar el método acelerado de devengo al de doceavos tradicional.

Para finales del tercer trimestre se realiza una estimación (Forecast) proyectado el resultado final de la compañía por cada uno de los ramos ayudando así a la buena toma de decisiones para el último trimestre del año.

Para el mes de marzo de 2018 se publica la calificación de la aseguradora luego de finalizar el proceso de calificación privada con Fitch Ratings generando así la calificación de fortaleza financiera en A con perspectiva estable logrado obtener el grado de inversión.

Esto evidencia la fortaleza financiera con la que cuentan ambas aseguradoras para la operación que ejerce y dando confiabilidad a los entes de control, proveedores y asegurados. A su vez esto permite poder presentarse a las diferentes licitaciones que exigen un grado de inversión a las aseguradoras como requisito obligatorio.

7.8.2

Cartera

Al cierre del 2018, la cartera de ramos que actualmente se tiene dentro de la compañía de vida asciende a $ 30.044 Millones en la cual la mayor concentración está en el ramo de Vida Grupo por valor de $ 29.209 y representa el 97.22% del total de la cartera de la compañía de vida.

RAMO

Total Cartera

Prima 45 días

Prima 75 días

Prima > 76 días

VIDA GRUPO

29.209.670.039

8.833.958.453

3.429.613.012

16.946.098.574

ACCIDENTES PERSONALES

775.844.770

379.175.527

70.174.664

326.494.579

VIDA INDIVIDUAL

58.522.216

18.480.219

2.747.825

37.294.172

ASISTENCIAS

11.802

-

11.802

-

Total general

30.044.048.827

9.231.614.199

3.502.547.303

17.309.887.325

Fuente: Cartera.

Coordinación de Cartera

Ilustración 105: cartera

Provisión Con relación al deterioro de cartera se mantuvo el modelo que se venía trabajando desde finales del 2017, bajo las Normas Internacionales de Información Financiera y Normas Internacionales de Contabilidad (NIIF 9 y NIC 39).

Con este modelo hemos tenido en cuanta variable como el incumplimiento, la pérdida esperada, la probabilidad de incumplimiento, la tasa de recuperación, pérdida dada el Incumplimiento y un análisis objetivo de los clientes usuarios asociados o aliados.

El comparativo de la provisión 2017 vs 2018 encontramos una disminución de $ 115 Millones en donde en el 2017 la provisión fue de $ 705 Millones y en el 2018 fue de $ 590 Millones.

PROVISIÓN RAMOS DE VIDA 6.000

5.571

5.000

Millones

4.000

3.421

3.000

3.917 3.604 3.181 2.210 2.084

2.000

2.659

2.645

2.816 2.340

1.877 1.948 1.880 705 850

1.000

1.034878 624

590

0

Fuente: Cartera.

Coordinación de Cartera

Ilustración 106: provisión ramos de vida

DY´S Durante el 2018 se ha mantenido el proceso de conciliación bancaria al día, con la mejora en la distribución de las partidas bancarias en DY´S a cada una de las agencias. Se habilito a las auxiliares de cartera la transacción de aplicación por medio de archivo plano para que sean apoyo a las tesoreras.

Se realiza monitoreo por parte de la Dirección General de las partidas pendientes de aplicación de meses anteriores, para que estas sean aplicadas en el menor tiempo posible y así mantener los niveles de conciliación en el mes correspondiente.

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Plan 24- 23- 30- 2705Ch. JUL AGO OCT NOV FEB 3

DIC

0

0

0

NOV

0

0

0

OCT

0

0

SEP

0

0

AGO

0

0

26- 09- 02- 23- 28- 25FEB MAR ABR ABR MAY JUN

17.73

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

19.11 1.127

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

12.69 2.139 479

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1.351 606

336

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

14.96 533

384

293

0

0

0

0

0

0

0

JUL

17.14 7.006 466

364

251

0

0

0

0

0

0

0

JUN

3.807 1.589 313

277

224

0

0

0

0

0

0

73 134

0

0

0

0

0

0

0

0

MAR

692

590

348

308

120

0

0

5.158 8.426 1.957 665

377

FEB

389

272

127

120

101 1.663 8.200 4.683 1.476 1.128 356

310

ENE

414

216

105

86

82

-

14.81 3.120 1.198 707

441

319

197

151

103

101

77

525

419

215

186

178

112

109

104

337

248

202

124

110

76

64

60

47

254

207

133

113

102

99

87

84

77

356

315

172

128

114

106

94

54

53

45

886 1.486 851

913

894

760

691

677

648

600

581

569

-

-

-

-

-

-

-

-

-

9.181 1.915 1.122 738

5.333 2.163 1.620 1.184 633 -

184

143

107

-

198

144

126

-

200

245

117

-

265

290

146

-

196

482

326

119

-

219

8.832 5.670 1.028 583

174

-

237

99

472

-

231

353

4.260 2.079 629

102

517

TOTAL

268

280

140

713

807

334

532

191

841

Antiguo 1.961 1.759 1.608 1.487 1.441 1.284 1.115 883

24ENE

3.555 1.859 1.166 782

2.688 2.302 439

2.344 3.323 893

8.843 3.474 795

21ENE

331

ABR

0

0

14ENE

4.642 3.281 763

MAY

------------

09- 13- 10- 08- 06- 07JUL AGO SEP OCT NOV DIC

-

676 -

-

25.96 27.38 17.83 25.14 22.42 8.279 11.47 12.34 11.89 13.78 19.91 14.96 14.06 15.90 11.16 7.450 8.981 8.998 4.531 3.427 2.787

Ilustración 107: DY’S

7.8.3

Gestión de Tesorería

El principal objetivo de la Tesorería durante el año 2018 correspondió a la planeación y ejecución semanal del flujo de caja, con el fin de lograr una óptima administración de los recursos logrando obtener así el cumplimiento de las obligaciones generadas en el curso normal de las operaciones de la compañía.

Por otra parte, se consiguió realizar un mejor monitoreo al recaudo mensual por agencia con el suministro de un informe que permite a cada una realizar seguimiento por producto tanto de los recaudos correspondientes a ventas del mes como a recaudos de cartera meses anteriores. Adicionalmente este reporte suministra información importante en cuanto a la proyección de recaudos por cada uno de los meses del año a tener en cuenta en la planeación del flujo de caja.

En materia operativa se logró la centralización del pago de indemnizaciones a nivel nacional en la Tesorería Dirección General, permitiendo un mejor monitoreo y planeación de pagos bajo este concepto; igualmente se logra el reemplazo de pagos mediante la modalidad de cheque por giros empresariales banco de Bogotá, proceso que contribuye a la disminución de carga operativa y cancelación de cuentas a nivel nacional, con beneficio para nuestros clientes en cuanto a mayor oportunidad y facilidad en el pago.

Flujo de Caja Durante el año 2018 el comportamiento de los ingresos presento un decrecimiento del 26.02% frente a los ingresos registrados en el año 2017, pasando de $279.534 a $206.794 respectivamente; en materia de egresos se pasó de $291.311 en 2017 a $212.942 a 2018, presentando un decrecimiento de 26.909% entre un año y otro.

COMPARATIVO FLUJO DE CAJA INGRESOS VS EGRESOS 2017 - 2018 600.000

500.000

279.534 400.000

206.794

300.000

200.000 291.311 212.942

100.000

-

2017

2018

%

INGRESOS

279.534

206.794

-26,02%

EGRESOS

291.311

212.942

-26,90%

Ilustraciรณn 108: Comparativo flujo de caja

Para el total de los ingresos durante el año 2018, la mayor participación la tuvo el recaudo de primas, con un porcentaje de participación respecto del total general de 64.42% $84.014 en ARL. Analizando rubro a rubro en cuanto a gasto se refiere, la mayor participación durante el año 2018 la tuvo el pago de siniestros con un porcentaje de participación sobre el total del 56.14% con un valor absoluto de pagos de $119.549 millones, en segundo lugar encontramos el rubro correspondiente a gastos de administración con un 15.24% correspondiente a $32.444 millones, en tercer lugar tenemos el pago entre asociadas, el cual corresponde al reintegro de gastos pagado por la compañía de Generales pero que debe ser asumido por la compañía de Vida mes a mes, con un 7.76% por valor de $16.518 millones y finalmente en cuarto lugar de importancia tenemos el pago correspondiente a comisiones con un porcentaje de participación del 7.32%, con pagos alrededor de $15.580 millones; los demás rubros que conforman la parte de gastos no superan el 7% de participación respecto del total acumulado en el año.

25.000

25.000

20.000

20.000

15.000

15.000

10.000

10.000

5.000

5.000

-

-

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiemb re

Octubre

Noviembr e

Diciembr e

Primas recaudadas

10.219

13.012

14.299

15.802

13.425

12.750

12.542

12.520

12.084

13.715

10.252

11.490

Primas recaudadas ARL

6.770

6.558

6.994

7.066

7.541

7.077

7.108

6.859

6.552

6.834

7.042

7.614

Siniestros pagados

4.909

5.324

3.844

5.346

6.657

4.537

6.142

3.951

10.824

6.669

7.404

6.822

Siniestros pagados ARL

2.552

2.900

3.367

4.296

4.132

2.933

3.557

10.745

2.774

3.364

2.841

3.660

Gastos de administración

4.026

2.874

2.948

2.410

2.304

2.810

3.766

1.376

1.156

2.674

2.923

3.177

Asociadas

1.859

984

1.226

2.112

2.264

500

1.910

1.178

511

1.837

700

1.436

Comisiones pagadas

1.140

1.358

1.260

1.797

1.397

1.270

1.541

432

623

1.109

1.793

1.860

Pago de Impuestos

802

415

588

523

798

1.055

678

589

960

676

764

549

Pensiones ARL

640

559

559

556

561

1.100

569

552

569

588

608

989

Movimiento neto de Reaseguros

239

(464)

407

103

932

235

335

612

-

199

86

2.880

Servicios Financieros En materia de servicios financieros podemos destacar el incremento que han tenido los recaudos mediante medios electrónicos de recaudo como PSE y código de barras, los cuales al finalizar el año presentaron un porcentaje de aumento del 33.34% respecto del recaudo manual tradicional en oficinas Banco de Bogotá.

Medios Electronicos de Recaudo Seguros de Vida 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago- Sep- Oct- Nov- Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago- Sep- Oct- Nov- Dic1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 1Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx- 2Tx2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018

Corresponsales Bancarios Barras Web Service Recaudo PSE

1

1

1

5

4

6

1

2

16

3

173 175 232 147 154 157 189 264 225 209 207 229 127 190 309 280 247 181 216 265 269 239 200 225 6

8

26

24

30

23

31

40

37

30

41

37

35

46

54

54

60

79

55

64

63

66

45

57

Recaudo Manual tradicional 490 605 697 625 708 615 885 689 582 568 577 583 482 532 579 622 580 553 877 634 493 521 478 578

Ilustración 109: Medios electrónicos de recaudo

7.8.4

Comisiones

Durante el 2018 el área de comisiones concentró sus esfuerzos en la calidad en la información contenida en base de datos de Osiris y SAP, razón por la cual se realizaron depuración de las cuentas que afectan el pasivo como comisiones reales a favor de intermediarios y de gastos de administración a favor de terceros, de esta manera se logró cerrar el año 2018 con el valor más bajo de los últimos 4 años:

Ilustración 110: comisiones y gastos por año - Fuente: Revisión de Gastos – Coordinación de Comisiones

Este logro se debe a gestión iniciada en el año 2017, donde se realizaron conciliaciones de comisiones de cada tercero gestionando su depuración o el pago a través de los directores de intermediarios de las agencias.

Durante el año se realizó la validación y conciliación mes a mes de las provisiones del ramo de SOAT en SAP, con lo cual se garantiza el gasto causado mes a mes sea consistente con la producción generada y sea cargada a cada tercero de manera correcta.

A través de la implementación de controles al proceso se logra la disminución significativa de las quejas por parte de los intermediarios en cuanto a certificados de retención y demoras en el pago de comisiones, adicional los intermediarios ya cuenta con la información mensual en sus respectivas planillas. Igualmente se hizo efectivo el control sobre la facturación de las comisiones pagadas generando bloqueos de pago a intermediarios o Sponsor que no radican sus facturas a tiempo.

Como meta para el 2018, se esperaba culminar durante el primer trimestre la reconstrucción de la información histórica (2015-2017) de las comisiones, este proceso fue terminado con éxito y se realizó el cargue correspondiente a través de planilla en SGI y desde allí se descarga la información cuando se requiere.

Igualmente, en conjunto con las áreas técnicas, contable y tecnología se viene realizando desarrollo de automatización para SOAT, dentro del cual está incluido el proceso de comisiones, este proyecto se encuentra en la fase de pruebas y se estima su paso a producción el 1 de marzo de 2018.

Por otra parte, desde la coordinación de comisiones se gestionó la creación de los indicadores de Oportunidad en el pago de comisiones y comisiones pendientes de pago, la cual es cargada mes a mes para seguimiento a

través de la Equinet, igualmente se elaboró la matriz de riesgos correspondiente al proceso.

Adicional se crean procesos de análisis de gastos por ramos y se realizan los seguimientos correspondientes con cada gerente de producto, logrando tener el control sobre las provisiones de los gastos mensuales e identificando las desviaciones frente a las cifras presupuestadas.

Como mejora al proceso para el pago de las comisiones al canal intermediado y siguiendo las políticas establecidas por la compañía, se realizó desarrollo a través de la plataforma SGI con la cual se pueden realizar actualización de las comisiones por intermediario, intermediario por Agencia y todos los intermediarios de agencia.

Con este desarrollo se logra disminuir el número de solicitudes canalizadas a través de la mesa de ayuda y se generan controles a fallas reportadas correspondientes a inconsistencias en los registros reportados en las planillas o por caídas del sistema, adicional se garantiza el pago semanal de las comisiones a nivel nacional.

De acuerdo con las liquidaciones realizadas y entregadas a nomina para ser giradas a la fuerza comercial directa, se generaron pagos durante el año 2018 por $ 3.183 millones, los cuales se encuentran distribuidos por ramo en la gráfica No. 2:

Ilustración 111: Comisiones por ramo - Fuente: Grafico comisiones – Coordinación de Comisiones

Para el año 2019 la coordinación de comisiones tiene previsto optimizar y mejorar los procesos buscando la centralización a través de la automatización de los mismos, así mismo desarrollar en conjunto con las

áreas de Contabilidad y Tecnología la inclusión de gastos de administración y cobranza desde la emisión de la póliza y así garantizar que los valores estimados por este concepto queden contabilizados en el mismo mes de vigencia.

7.8.5

Gestión de inversiones compañía de vida

Rentabilidad y Utilidades del Portafolio de inversiones de Vida El portafolio de inversiones de Vida tuvo una utilidad de $18.263 millones, cumpliendo al 98% presupuesto establecido para el año ($18.707 millones).

De esta manera, la rentabilidad acumulada a cierre de 2018 fue de 6.71% efectiva anual.

PYG VS PRESUPUESTO 2018 - SEGUROS VIDA 166%

$3.000 $2.500 $2.000

180% 160%

134% 99%

100%

100%

96%

98%

$1.500

85%

140% 120%

96% 73%

100%

80%

80% 45%

$1.000

78%

60% 40%

$500

20%

$-

0%

PYG VIDA

PRESUPUESTO VIDA

CUMPLIMIENTO VIDA

Ilustración 112: PYG vs. Presupuesto 2018

El resultado obtenido estuvo asociado a los tres ejes centrales de la gestión de inversiones del año, el primero de ellos fue el seguimiento y monitoreo permanente al mercado y al comportamiento específico de las inversiones del portafolio. El segundo fue la oportunidad en la toma de decisiones, anticipando los movimientos ocasionados por el cambio de expectativas de los agentes del mercado. El último factor tiene relación con las estrategias ejecutadas a lo largo del año, alineando el modelo de negocio de la compañía, el perfil de riesgo establecido y las variables económicas relevantes. Lo anterior permitió mitigar la volatilidad observada en los

mercados financieros asociada principalmente a la creciente incertidumbre política y económica que se vivió en el 2018.

RENTABILIDAD 2018 VS 2017 - SEGUROS DE VIDA 20,00% 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

RENTABILIDAD 2017 VIDA

10,17%

10,98%

8,67%

9,22%

9,97%

7,61%

5,51%

7,16%

5,98%

8,00%

8,12%

6,83%

8,18%

RENTABILIDAD 2018 VIDA

7,12%

6,32%

7,26%

6,55%

6,51%

5,80%

4,94%

5,41%

6,72%

3,04%

9,49%

11,29%

6,71%

DICIEMBRE ACUMULADA

Ilustración 112: Rentabilidad 2018 vs 2017

Gestión de inversiones – Portafolio de Vida El producto de inversiones del portafolio de la aseguradora es el resultado de una adecuada estructuración en términos riesgo y rendimiento de la inversión, diversificación por factores de riesgo y monedas, plazos de maduración de los activos y valor en riesgo. Dicha estructuración se encuentra acorde con la exigibilidad de las reservas técnicas, el perfil de riesgo conservador definido por la alta dirección y adicionalmente, los principios de cooperación que rigen a la organización gracias al portafolio exclusivo en aportes y CDT’s en nuestras Cooperativas Asociadas.

La regulación para las compañías de seguros obliga que sus reservas se encuentren cubiertas al 100% con inversiones calificadas mínimo con grado inversión y las cuales cumplan unos requerimientos específicos relacionados con liquidez, seguridad y rentabilidad. Lo anterior con el fin de garantizar el cumplimiento de las obligaciones con los consumidores financieros.

Durante el 2018, las estrategias implementadas estuvieron enfocadas a constituir un portafolio defensivo, con mayor proporción al vencimiento, con el fin de mitigar las volatilidades en el producto de inversiones asociadas a eventos coyunturales macroeconómicos y políticos que se anticipaban para el año. Por otro lado, de acuerdo con el horizonte de pasivos y la naturaleza del negocio de la aseguradora, se buscó incrementar paulatinamente la duración de las inversiones del portafolio, resultado de lo anterior, a cierre del año el portafolio tenía una duración promedio ponderada de 5,32 años, superior en 1,98 años a la de diciembre de 2017.

El portafolio de libre inversión de la aseguradora de Vida está destinado principalmente al fomento del sector cooperativo. El monto total invertido en el sector cooperativo es de $12.298 Millones, representando el 4% del portafolio a cierre de 2018, invertidos en el sector cooperativo constituido en

acciones $9.837 millones de pesos y en aportes del sector por una inversión de $783 millones de pesos. Adicionalmente, con los recursos restantes del portafolio de libre inversión se viene buscando generar rentabilidades altas y un valor agregado frente al portafolio que respalda reservas técnicas, impulsando también el producto de inversiones de la compañía. Entre las alternativas implementadas durante el año se encuentran el Fondo de Capital Privado Paladin y el Fondo Cerrado cuyo subyacente es una nota estructurada.

Detalle del portafolio invertido al cierre de diciembre 2018

SEGUROS DE VIDA Clasificacion Vencimiento Coop: CDTs $ 16.793 Coop: Acciones Cooperativas Coop: Aportes Acciones Baja Burs. $ 1 Total Coop. $ 16.794 CDTs / BONOS $ 109.323 TES $ 59.956 Bursatil Cartera Colectiva BONOS EXT. Total Bursatil $ 169.280 Total general $ 186.074

Negociable 10.974 812 512 12.298 55.049 8.914 27.196

TOTAL SV $ 16.793 $ 10.974 $ 812 $ 513 $ 29.093 $ 164.373 $ 68.871 $ 27.196

$ 91.160 $ 103.458

$ 260.440 $ 289.532

$ $ $ $ $ $ $

Ilustración 113: Clasificación de las Inversiones Seguros de Vida

7.8.6

Información cualitativa

Objetivos de las inversiones y filosofía en la toma de riesgos.

El Comité Financiero se encuentra regido por normas y procedimientos acordes a los principios de separación de funciones y a la legislación colombiana, de forma que según lo establecido en el Decreto 2953 de agosto de 2010 y el Decreto 2103 de diciembre de 2016 “Régimen de Inversiones de las Reservas Técnicas de las Entidades Aseguradoras”, las inversiones de la compañía se realizan en pleno cumplimiento de los límites, porcentajes legales y autorizados por la alta dirección y por el manual de riesgos de mercado de la aseguradora. De igual forma, en concordancia con estas normas, así como la Circular Básica Jurídica 029, Circular 100 Básica Contable y Financiera, junto con las normas complementarias, la entidad realiza sus inversiones teniendo en cuenta la calificación del

emisor, su solidez financiera, la solvencia, la rentabilidad y la liquidez de la inversión, de esta manera se fortalece la seguridad del portafolio ante la volatilidad de las variables macroeconómicas y de mercado, así mismo se tienen las debidas precauciones en la definición del portafolio de inversiones ante cambios de la política monetaria, crediticia, de tasa de interés y políticas cambiarias del Banco Central de la República.

Para las inversiones admisibles, el criterio del portafolio está basado en dos pilares: 1) Estratégicas: que no solo generan valor por sí mismas, sino que aportan beneficios comerciales de reciprocidad y relaciones para el negocio de los seguros.

2) Maximización de la rentabilidad y la minimización del riesgo: garantizando el adecuado flujo de efectivo de forma que los plazos atiendan las necesidades operativas del negocio de seguros y generen ganancias atractivas producto de estas políticas.

SEGUROS DE VIDA CÓDIGO

DESCRIPCIÓN

ABENVS Acciones con baja, mínima o sin ninguna liquidez bursátil emitidas por entidades no vigiladas por SFC

V. PORTAFOLIO % PORTAFOLIO $

3

Acciones no inscritas en el Registro Nacional de Valores y Emisores

$

12.296

4,247%

BOENVS Bonos emitidos por entidades no vigiladas por la Superintendencia Financiera

$

66.460

22,954%

BOEVS Bonos emitidos por entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera

$

44.211

15,270%

BPEN

Bonos pensionales emitidos por la nación

$

2.412

0,833%

CCA

Participaciones en carteras colectivas abiertas sin pacto de permanencia , sin títulos y/o valores participativos

$

11.616

4,012%

CCACP Participaciones en carteras colectivas abiertas con pacto de permanencia , sin títulos y/o valores participativos

$

2.695

0,931%

CCCTP Participaciones en carteras colectivas cerradas , con títulos y/o valores participativos

$

1.534

0,530%

CDAT

Certificados de Depósito de Ahorro a Término

$

6.792

2,346%

CDT

Certificados de Depósito a Término

$

47.347

16,353%

FCP

Participaciones en fondos de capital privado de que trata del decreto 2175 de 2007

$

1.528

0,528%

$

1.527

0,527%

ANLB

TCCENVS Títulos de contenido crediticio derivados de procesos de titularización cuyo subyacente es distinto a cartera hip

0,001%

TCCH

Títulos de contenido crediticio derivados de procesos de titularización de cartera hipotecaria

$

9.097

3,142%

TDPIT

Títulos de deuda pública interna emitidos de conformidad con la Ley 80/93 y el Decreto 2681/93

$

3.321

1,147%

TPENVS Títulos de participación derivados de procesos de titularización cuyo subyacente es distinto de cartera

$

5.883

2,032%

TPEVS

Títulos de participación derivados de procesos de titularización cuyo subyacente es distinto de cartera

$

3.941

1,361%

TSTF

Títulos de Tesorería - TES Pesos TF

$

10.210

3,526%

TSUV

Títulos de Tesorería - TES UVR

$

58.661

20,261%

$

289.532

100%

Total general

Ilustración 113: Clases de Inversiones en el Portafolio de Vida a cierre del año 2018

Composición del portafolio de inversiones de Vida El portafolio de inversiones de Equidad Vida creció un 11,58% frente al año 2017 y cerró el año con un monto de portafolio por valor de $289 mil millones de los cuales el $261 mil millones (90,3%) corresponde a inversiones que respaldan la reserva y $ 28 mil millones (9,7%) representan el portafolio de libre inversión. Según sus características, el portafolio de inversiones de Vida se distribuye:

Clase de Inversión del portafolio de inversiones de Vida CLASE DE INVERSIÓN - SEGUROS DE VIDA ACCIONES/APORTES 4%

FONDOS INMOBILIARIOS 4% FONDOS INVERSIÓN COLECTIVA 6%

RENTA FIJA 86%

Ilustración 114: clase de inversión portafolio Vida

Tipo de Moneda del portafolio de inversiones de Vida TIPO DE MONEDA - SEGUROS DE VIDA UVR 23%

PESO 77%

Ilustración 115: moneda portafolio inversiones Vida

Tipo de Tasa del portafolio de inversiones de Vida

TIPO DE TASA - SEGUROS DE VIDA ACCIONES/APORTES 4%

FONDOS INMOBILIARIOS 4% FONDOS INVERSIÓN COLECTIVA 6%

UVR 23%

FS 26%

IPC 37%

IB1 0,3%

Ilustración 116: tasa portafolio inversión Vida

Disponibilidad de la inversión del portafolio de inversiones de Vida

DISPONIBILIDAD DE LA INVERSIÓN - SEGUROS DE VIDA DISPONIBLES 4%

NEGOCIABLE 32% VENCIMIENTO 64%

Ilustración 117:disponiobilidad de la inversión

Distribución del Portafolio de inversiones de Vida según Régimen de Inversiones

CLASE DE INVERSIÓN - SEGUROS DE VIDA

FONDOS INMOBILIARIOS 4%

ACCIONES/APORTES 4% FONDOS INVERSIÓN COLECTIVA 6%

RENTA FIJA LOCAL 86%

Ilustración 118: clase de inversión

Distribución de las calificaciones crediticias de los activos que conforman portafolio de inversiones de Vida

DISTRIBUCIÓN CALIFICACIONES - SEGUROS DE VIDA Sin calificación 3%

AA AA 3% 3%

Nación 26%

Acciones 4%

AAA 47% Ilustración 119: distribución de clasificaciones

AA + 14%