Gert-Jan Lindhout (vierde generatie) aan het woord

Ik zat op jonge leefti jd al in d e verf t e Geboren op 15 juli 1961 te Bergen op Zoom aan de Zuidsingel 45a als derde telg in het gezin. r o eren

Onbezorgd leven, zeker als jongste kind op dat moment. Terugkijkend op mooie jaren. Het dagelijkse leven in deze ondernemersfamilie stond in het teken van hard werken. Wij woonden boven het bedrijf dus de betrokkenheid was zeer groot. Ik zat op jonge leeftijd al in de verf te roeren en ik deed af en toe dingen die milieutechnisch niet helemaal verantwoord waren.

Soms zat ik helemaal onder de verf en poetste ik mij af met terpentine en na verloop van tijd kreeg ik geweldige jeuk (je weet wel waarvan). Vaak ging ik mee met de magazijnman, Piet Hees, om materiaal en materieel weg te brengen. Leuke tijden waarin je iedereen leerde kennen. Mijn enthousiasme om later in het bedrijf te gaan werken, groeide toen.

Na de middelbare school was het niet moeilijk om een keuze te maken. Ik heb bewust gekozen voor een technische richting die bouwgerelateerd was om meer inzicht te krijgen in het bouwkundige en constructieve gedeelte waar wij als schilder-vastgoedonderhoudsbedrijf veel mee te maken hebben. Aansluitend heb ik HTS bedrijfskunde gevolgd. Helaas heb ik deze studie na twee jaar moeten beëindigen vanwege ziekte en militaire dienst. Deze periode is deels verlopen in de tijd dat mijn vader is overleden (1983). Ik was toen 21 jaar. Terugkijkend een zeer moeilijke periode waarin het maken van keuzes lastig is. Je hebt het gevoel dat je er alleen voor staat. Ik heb begin 1986 mijn vrouw leren kennen, een van de belangrijkste gebeurtenissen die mijn leven weer de goede richting hebben gegeven. Wij hebben twee kinderen gekregen, een dochter en een zoon.

Voordat mijn vader was overleden, zijn er tussen hem en zijn broer afspraken gemaakt over de opvolging binnen het bedrijf. Dit was

een gentlemen’s agreement waarvan weinig op papier was vastgelegd. Allerlei gedachten en onzekerheid speelden altijd door mijn hoofd want u kent die verhalen wel. De eerste generatie bouwt het op, de tweede bouwt het verder uit, de derde richt het te gronde en over de vierde en de vijfde wordt nooit gesproken. U ziet wel, dit verhaal gaat niet altijd op, want de derde heeft er een schitterend bedrijf van gemaakt.

Ik heb mijn vader natuurlijk goed gekend. Maar als 21-jarige zoon is het een lastige periode als je vader overleden is. Enerzijds wil je jezelf ontwikkelen en zie je alle goedbedoelde feedback van je vader als een soort ballast en probeer je jezelf daarvan te distantieren, want je weet het zelf eigenlijk altijd beter. Dit is een normaal verschijnsel rond die leeftijd en het is zo verschrikkelijk jammer dat je dit in die tijd niet beter hebt ingezien. Want ik denk nu nog dagelijks: ,,wat zou hij ervan vinden?” Ik heb op mijn kantoor een schilderij van mijn vader hangen en hier kijk ik vaak naar en ik heb het idee dat hij meekijkt. Daarom ben ik bijzonder trots dat mijn zoon Jos, de vijfde generatie, die wij heel bewust naar zijn opa hebben vernoemd, dit langzamerhand gaat beseffen. Ik vind het ook een hele leuke periode om mee te maken, zien hoe iemand zich ontwikkelt. Want je weet hoe de jeugd is. Als je belt, nemen ze nooit gelijk op en als hij belt ben ik 24/7 bereikbaar. Ik vind het geweldig om mijn kennis en kunde op deze manier over te brengen op mijn zoon. Dit proces heeft uiteindelijk een generatie overgeslagen. Een schitterende kans dat ik dit nu wel kan meemaken en ik voel het als een soort plicht (met veel plezier) om dit te doen. Onze dochter heeft een andere keuze gemaakt en is tandarts geworden. Zij vindt het prima dat Jos in de zaak is gekomen en staat achter zijn keuze. Op 1 augustus 1987 ben ik als calculator in dienst getreden van Lindhout schildersbedrijf. Gedurende deze periode heb ik mijzelf kennis en kunde eigen gemaakt door talloze opleidingen en cursussen op het gebied van bouw- en schilderwerkzaamheden te volgen. In de avonduren heb ik mijn gezeldiploma gehaald, mijn

ondernemersdiploma, ondernemersdiploma voor de bouw, een viertal HBO-certificaten, marketingopleiding et cetera. Aansluitend ben ik na negen jaar de projectleiding in gegaan om een nog betere aansluiting te krijgen met de uitvoering en de klanten. Ik ontwikkelde zodoende een goede basis voor het toekomstige ondernemerschap.

In deze periode waren vaste klanten de drijfveer van het bedrijf. Ik denk dat wel 70 procent van onze relaties één-op-één relaties waren. Behoudens bij een aantal, lag er geen enkel contract aan ten grondslag. Deze relaties zorgden zomer en winter voor werk. Er was van tijd tot tijd zoveel werk dat wij in september/oktober klanten moesten bellen om te melden dat wij ons werk niet konden realiseren voor het einde van het jaar. De mix van werkzaamheden was divers: aannemers, gezondheidszorg, Amercentrale, woningcorporaties, industrie, VvE’s, particulieren, onderwijs, zowel in Zeeland als Brabant. Een gouden formule die al decennialang zeer goed werkte. Wij volgden de ontwikkelingen in de markt bijzonder goed en innovatief waren wij in deze tijd ook zeker. De administratie was al volop bezig met automatisering. Ook ISO deed zijn intrede onder leiding van TNO (Dick Keus). Wij hebben twee jaar gestoeid om de procedure van ons proces in kaart te brengen. Er werden dikke ordners geproduceerd waarin dit uitvoerige proces beschreven stond. Hier was zeker op dat moment de kunst van het weglaten een voordeel geweest. In die periode werden er heftige discussies gevoerd hoe zaken beschreven moesten worden, waarbij er nogal eens met deuren werd geslagen. Aansluitend werd VCA ingevoerd en de BRL 5026.

Wij waren in die tijd ook gestart met, en aandeelhouder geworden van Lamikon, een systeem voor het behouden van houten gevelelementen, en hiervoor was de BRL 5026 een vereiste. Dit systeem was een van de voorlopers van het resultaatgericht denken.

Er werden verzekerde garanties afgegeven voor een periode van tien of vijftien jaar om houten gevelelementen houtrotvrij te garanderen. De echte voorloper die Lindhout zelf had ontwikkeld, was het PlanOnderhoud. Dit was ontwikkeld met een groep collega-bedrijven (NOG). Het NOG is een landelijk netwerk van een achttal onderhoudsbedrijven dat mijn vader 45 geleden heeft opgericht; een soort samenwerkingsverband waar kennisdeling en inkoop centraal stonden. Wij komen een aantal keren per jaar bij elkaar. Een platform waar je je problemen kunt bespreken en waaruit innovatieve ontwikkelingen voortkomen, zoals het PlanOnderhoud. Met de gezamenlijk inkoop zijn wij gestopt. Maar we doen op dit moment veel aan opleidingen en trainingen en wij doen mee aan landelijke aanbestedingen die tot succes leiden. Een mooie opsteker en een goede impuls om verder te gaan.

Ondanks het feit dat wij absoluut niet te klagen hadden over het werkaanbod, begon je toch te merken dat klanten en organisaties veranderden. Posities van sleutelfiguren veranderden, het aanbestedingsbeleid veranderde met als gevolg dat er meer concurrentie kwam. Dit gebeurde bedrijfsbreed zodat wij eigenlijk bij alle organisaties waarvoor wij werkten daar wat last van kregen. Je merkte ook dat het aantal calculaties moest toenemen om op een gelijke score qua omzet te komen. De druk in de markt werd langzamerhand merkbaar.

Ik heb in 1996 50 procent van de aandelen overgenomen. De andere helft ging naar de andere kant van de familie. De jaren die daarop volgden kenschetsten zich door een moeilijke markt, waarbij de concurrentie nog strakker werd. Wij zaten te weinig in vaste contracten, dus wij waren sterk afhankelijk van inschrijvingen wat het er vaak niet makkelijker op maakte. De markt was er op dat moment nog niet klaar voor om klanten te bewegen om in die richting te denken. Als positief voorbeeld noem ik de RWS Goes. Zij waren een van de voorlopers. Met hen hadden wij een contract voor de hoogbouwflats in Goes voor twintig jaar. Her en der waren er wat onderhoudscontracten, maar al met al was het misschien tien procent die voor deze omzet zorgde.

De winterperiodes werden lastiger om met de hele bezetting door te kunnen gaan. Wij moesten van tijd tot tijd gebruikmaken van de Winter-WW.

Lindhout was wat dat betreft zeer vooruitstrevend. Wij vulden deze Winter-WW-uitkering als bedrijf aan tot 100 procent. Dit was en is nog steeds een bijzondere regeling die naar mijn weten in schilderend Nederland verder niet voorkomt. Een hele goede strategie om mensen te behouden voor het bedrijf. Uiteindelijk zijn de mensen het kapitaal van je onderneming en lange dienstverbanden wil je graag aan je bedrijf binden. Op deze manier vonden mensen het ook geen probleem om een tijdje in de WW te zitten. Het dienstverband bleef behouden.

Het resultaatgericht denken wilden wij graag uitvoerbaar maken. Wij waren destijds ook lid van de WVB en deze had het VGO-keur ontwikkeld. Ik noem het zelf altijd het rijbewijs voor resultaatgericht werken. Het VGO-keur probeerde je op een hoger plan te krijgen om als meedenker te fungeren. Dit was natuurlijk op ons lijf geschreven want wij waren al jarenlang bezig met de BRL 5026. Dus het VGO-keur, wat overigens door KIWA is gecertificeerd, hebben wij dan ook glansrijk binnengehaald. Ik moet zeggen dat ik daar bijzonder trots op ben. Het heeft vervolgens nog jaren geduurd voordat het gemeenschappelijk goed werd in de markt. Het had op de een of andere manier te weinig draagvlak en de markt wilde hier eigenlijk niet aan. Wij geloofden heilig in deze ontwikkeling en wij hadden wel eens het idee: houden wij niet een certificaat in stand? Maar wij wisten in ons achterhoofd dat het een keer moest lukken.

Ik zat op jonge leefti jd al in d e verf t e r o eren

Ondanks corona toch

een klein feestje: Toekenning van het predicaat Bij Koninklijke Beschikking Hofleverancier

Je wordt om de drie jaar opnieuw gecertificeerd, dus het keur ontwikkelt zich mee in de tijd. Zo blijf je een certificaat ook onderhouden.

Wij zijn nu in 2005/2006 aangekomen. De toenmalige directeur had plannen om vervroegd met pensioen te gaan. Destijds heb ik een blauwdruk gemaakt hoe ik zaken en ontwikkelingen zag voor de toekomst.

Het plan is aan de toenmalige directie gepresenteerd en de weg werd voor mij vrijgemaakt om directeur te worden.

In de loop van de maanden hebben wij de calculatieafdeling weer op sterkte gebracht waardoor er weer een goede balans kwam in het aantal gewerkte uren. Ik kijk terug op een zeer leerzame periode. Maar toen wij weer op ‘oorlogssterkte’ waren, begonnen zich de eerste perikelen van de kredietcrisis af te tekenen. Ik kan wel zeggen dat wij deze periode bijzonder goed zijn doorgekomen. Natuurlijk was het in de wintermaanden elke keer spannend, maar ik heb deze maanden goed benut door mensen op te leiden. Omdat wij zo’n vaste groep relaties hadden, voelde dit goed aan: in goede en slechte tijden. Zaken doen met een financieel gezonde partij is voor een klant ook erg belangrijk want er zijn helaas nogal wat partijen onderuitgegaan. Wij hebben dit zelf als bedrijf ook aan den lijve ondervonden met verschillende partijen die failliet gingen. Echt zonde van het geld, ik had dit liever in het bedrijf geinvesteerd. Je kon op dat moment erg goed merken dat de marge terugliep, maar wij schreven nog steeds zwarte cijfers.

In 2012 (nog in de kredietcrisis) kwam de medeaandeelhouder mij vertellen dat hij het niet meer zag zitten en dat hij zijn aandelenpakket wilde aanbieden. Er brak toen een vervelende periode aan die bijna wel een jaar heeft geduurd. Uiteindelijk hebben wij toch een deal kunnen sluiten en de knip was gemaakt. Dat gaf gelukkig de nodige rust om mij voor 200 procent op de bedrijfsvoering te storten. Je kunt het goed merken als je een jaar te weinig aandacht besteedt aan je bedrijf. Vervolgens is er nog een aantal wisselingen van de wacht geweest en hebben wij de organisatie weer goed kunnen optuigen. Natuurlijk zijn bovenstaande zaken belangrijk, maar uiteindelijk is werken vanuit een team het belangrijkste. Alleen kun je het absoluut niet; je hebt goede mensen nodig die met je meedenken om zo tot de beste prestatie te komen. Wij kunnen op dit moment zeggen dat wij een superteam hebben met fantastische vaklieden en een erg goede staf waarmee wij dit gezamenlijk bereiken.

De markt begon langzamerhand te kantelen en de vraag naar resultaatgerichte projecten kwam voorzichtig los, met name bij de woningcorporaties. Waar ik al jarenlang acquisitie naar pleegde, ontwikkelde zich als een olievlek in West-Brabant en Zeeland. Bij elke uitvraag die kwam, was VGO-keur een verplicht onderdeel. En was het niet in het bezit dan moest het binnen afzienbare tijd worden behaald. Dit is natuurlijk fantastisch, want het behalen was echt een investering in de tijd. Je was de concurrentie een aantal stappen voor. Er werd wel eens gevraagd door collega’s: ,,Waar kan ik het VGO- keur halen?” Maar zo werkt het niet, het is echt een proces dat in het DNA van het bedrijf moet gaan zitten. Een mooie ontwikkeling om de verschuiving te zien van inspanningsgericht naar resultaatgericht. Maar dit betekende voor de organisatie een aardige ommezwaai. Kennis en kunde moesten bijgespijkerd worden op alle gebied, zowel bij de bedrijfsleiding, de calculatoren, projectverantwoordelijken als de schilders. Wij hebben een trainingsplan gemaakt om dit in de winterperiodes uit te voeren en wij doen dit elk jaar weer opnieuw. Fantastisch zo’n ontwikkeling. Natuurlijk hebben wij ook leergeld betaald. Maar als je dit zich vervolgens in stijgende lijn op een goede manier ziet

ontwikkelen dan kun je hier alleen maar bijzonder trots op zijn. Wij kunnen nu al zeggen dat wij voor alle woningcorporaties in Zeeland en West-Brabant resultaatgericht werken. Waar wij een aantal jaren geleden nog voor 70 procent voor aannemers werkten, werken wij nu nog voor 20 procent voor aannemers. Maar het is niet alleen de buitenschil waarmee wij ons bezighouden, ook de hele energietransitie hebben wij ons eigen gemaakt. Het labelen van woningen is ‘hot’ en daar helpen wij als vastgoedonderhoudsbedrijf graag aan mee.

Je bent met allerlei ontwikkelingen bezig binnen je bedrijf en wij maken continu allerlei mooie werken. Als er dan een werk uitspringt en je ziet in de vakbladen een inschrijving voorbijkomen voor de Nationale SchildersVakprijs ontstaat het idee: laten wij een keer meedoen met een inzending. Wij hebben ingeschreven met een stadsvilla waar alle technieken van schilderwerk in verwerkt waren. Ik moet zeggen, ik vond het er zelf ook fantastisch uitzien. De klant was in ieder geval zeer tevreden. Maar als je dan een telefoontje krijgt met de mededeling dat je genomineerd bent, was ik er wel een beetje stil van én trots. Vooral voor de vakmensen is dit een geweldige opsteker. En met name in de nieuwbouw, waar helaas toch altijd tijdsdruk op ligt, komen zulke projecten te weinig voor. Maar goed, de vakjury moest nog langskomen om te beoordelen of wij uiteindelijk in de prijzen gingen vallen. Bij de prijsuitreiking, die ik bijzonder spannend vond, hoorden wij dat wij winnaar waren geworden in de categorie Nieuwbouwschilderwerk.

Het jurycommentaar: ,,Volgens de jury schilderde Lindhout het hele pand van binnen en van buiten op zeldzaam hoog niveau. Binnen werden gerolde oppervlakken nagestreken met de kwast, om muren en kozijnen een ouder aanzien te geven. Aan de buitenzijde werd de woning traditioneel afgelakt.” Ik was apetrots. Dit heeft een hele leuke spin-off gehad en ik heb het breed uitgezet bij klanten. Met de betreffende schildersploeg zijn wij gezellig gaan eten om dit heuglijke feit te vieren.

Verduurzaming speelt bij mij een zeer belangrijke rol. Verbeter de wereld en begin bij jezelf, vind ik een belangrijk item. Ik ben mij bewust dat wij een vervuilende bedrijfstak zijn, maar wij doen er alles aan om ons afval maximaal te scheiden. Wij proberen circulair om te gaan met ons afval. Door ons resultaatgerichte denken worden cycli van schilderwerk opgerekt van vijf jaar tot wel zeven of acht jaar.

Je hebt als ondernemer een voorbeeldfunctie en dit moet je uitdragen. Dit zie ik nog niet eens commercieel, maar als een maatschappelijk vraagstuk. Wij zitten zelf in Bergen op Zoom in een bedrijfspand uit 1970. Dit had label G en nu zitten wij inmiddels op label A en ik lever elektriciteit terug aan het net. Vervolgens ben ik bezig om alle bedrijfspanden energieneutraal te maken. Het leuke van deze transitie is dat het niet onopgemerkt blijft en de markt heeft ons op deze manier in de publiciteit gezet met de Groene Pluim. Wij waren de derde in de regio die deze prestigieuze prijs mocht ontvangen. Dit was niet alleen vanwege onze inspanningen op het gebied van energietransitie, maar ook voor het maatschappelijk denken binnen ons bedrijf. Een geweldige opsteker. Zeker als vreemden een audit af komen nemen binnen je bedrijf en zij schrijven zulke lovende woorden, dan doet dat wat met je.

,,Volgens de accreditatiecommissie ziet Lindhout bijna als vanzelfsprekend de voordelen die duurzaam ondernemen kan bieden. Zowel strategisch als organisatorisch wordt het goed opgezet. De medewerkers zijn daarbij eveneens betrokken. MVO steekt daardoor duidelijk uit (en substantieel) boven wat andere MKB-bedrijven doen.

De toekomst is gebor gd , ik st e u n m i j n zoon

Concluderend is de accreditatiecommissie onder de indruk van de bedrijfsvoering en het functioneren van Lindhout B.V. Aan de accreditatie voor De Groene Pluim wordt met lof voldaan.’’

Ook weer een ‘team effort’ van het hele bedrijf. Verschillende artikelen zijn daarna gepubliceerd in diverse kranten en vakbladen.

De veranderende wetgeving en het later stoppen met werken, vergt ook nogal wat van onze bedrijfstak. Tevens is de bedrijfssamenstelling door deze veranderende wetgeving wel wat gewijzigd. Werkten wij vroeger met 100 procent vast personeel, nu hebben wij, door de intrede van twee jaar doorbetaling bij ziekte en betaling van transitievergoedingen bij vertrek van werknemers, ons een klein beetje ingedekt met een flexibele schil. Flexwerkers behoren weliswaar niet tot het vaste personeel, maar bij Lindhout worden zij wel als zodanig behandeld. Ik vind het zeer belangrijk dat wij op deze manier met flexwerkers omgaan. Het is de wetgever die het systeem om met een flexibele schil te werken heeft bedacht. Waar wij decennia geleden met 57 jaar konden stoppen met werken, zitten wij nu op 67-plus. Dit vergt nogal wat van de mensen. Dus wij zijn continu bezig om te kijken wat voor mogelijkheden hiervoor zijn. Met gespreksgroepen van verschillende bedrijven - gesubsidieerd onder het thema ‘Jij blijft bij’ - proberen wij van elkaar te leren om hiermee op de juiste manier te handelen. Maatschappelijk gezien is social return ook een belangrijk gegeven om een goede dwarsdoorsnede van de maatschappij in werk te voorzien. Dit wordt veel gevraagd door gemeentes en corporaties. Wij hebben dit uiteindelijk laten certificeren in PSO3 (prestatieladder sociaal ondernemen). Allemaal tools om een zo groot mogelijk draagvlak te hebben in de maatschappij.

Wij hebben ons in de afgelopen periode ook verder versterkt in de aanschaf van bedrijfspanden. Zo hebben wij een bedrijfspand gekocht in Breda en in Goes. In totaal hebben wij nu vijf vestigingen in Zeeland en West-Brabant. Een mooi uitgangspunt om ons werkgebied goed te kunnen bedienen en efficiënt en milieutechnisch (CO2-reductie) te kunnen werken vanuit deze vestigingen.

Ik heb in de afgelopen periode ook wel geleerd dat kennisdeling een belangrijk item is. Waar je vroeger zaken bij één man weglegde, proberen wij nu projecten als een team op te pakken. Kennis en kunde spreiden. Ik moet zeggen, dit werkt bijzonder goed en ook de mensen vinden het fijn. Wij kunnen nu op een goede, efficiënte manier met elkaar overleggen over projecten. Iedereen voelt zich erbij betrokken en zet zich dan ook voor 100 procent in. Dit geldt met name voor de resultaatgerichte projecten. Ook de vijfde generatie, Jos Lindhout, heeft op deze manier een goede leerschool voor de toekomst. Hij is precies op het juiste moment binnen gekomen om deze ontwikkeling mee te maken. Om een partner te hebben die meedenkt en meevoelt in dit hele proces, is zeer belangrijk. Uiteindelijk gaat in een eigen bedrijf het werk 24 uur en zeven dagen in de week door. Er zijn altijd gevoelens en emoties die je wilt delen. Het is belangrijk dat je partner ziet, als je thuiskomt, dat je niet helemaal lekker in je vel zit. Het is misschien makkelijk om te denken gedeelde smart is halve smart, maar het is goed om dit te kunnen delen. Mijn vrouw komt ook uit een ondernemersfamilie dus het is haar met de paplepel ingegeven. Misschien zit zo’n 24-uurs proces wel in je DNA verweven. Ik moet wel zeggen dat het soms lastig is om afstand te nemen. Maar als je een goede combinatie vindt tussen vrije tijd en werken dan is het een soort rode draad die er continu doorheen loopt.

Ook de schildersmarkt is drastisch veranderd. Werkten wij vroeger gewoon met 100 procent vast personeel, waarbij wij in de wintermaanden met Winter-WW werkten, nu is de markt dusdanig veranderd dat er heel veel zzp’ers en flexkrachten actief zijn. Er

zijn onderhoudsbedrijven die werken met een mix van flex, zzp’ers en een heel kleine vaste kern. De zzp-markt heeft zich met name gestort op de particuliere markt. Er zijn nog wat zzpcollectieven die wat groter werk aannemen. Met name de kleinere bedrijven met tien tot twintig werknemers hebben hier veel last van. Ik denk dat uiteindelijk de grotere bedrijven zullen overleven, omdat die zich steeds verder ontwikkeld hebben met allerlei keurmerken om zodoende maximaal geborgde kwaliteit te bieden. Het is toch wel bijzonder dat de wetgever heeft bedacht om de vestigingswet, en kwaliteitseisen die daarbij horen, af te schaffen om een bedrijf te kunnen starten, met alle gevolgen van dien voor de klant en de zzp’ers. Dat die op het bestaansminimum zitten, is aan de orde van de dag. Of ze maken zoveel uren per dag of per jaar dat zij op vroege leeftijd arbeidsongeschikt zijn zonder een verzekering/pensioen, dat niet verplicht is. Natuurlijk, vroeger begonnen ook mensen voor zichzelf, maar die hadden een lang traject van studeren in de avonduren en bekwaamden zich in het ondernemerschap. Zij konden calculeren, boekhouden en zij waren technisch onderlegd. Een prima uitgangspunt en zij zijn ook allemaal geslaagde ondernemers geworden en/of collega’s.

Om de betrokkenheid verder te vergroten, hebben wij na 2012 een aantal zaken aangepast. Twee keer per jaar wordt er voor het voltallige personeel een toolboxmiddag georganiseerd met een gevarieerd technisch programma. Van tevoren samen met het kantoorpersoneel een lunch, en aansluitend in de zomer een barbecue met partners en gepensioneerden en in de winter een kerstborrel. Dit geeft iedereen de gelegenheid om eens met andere collega’s van gedachten te wisselen en men wordt geïnformeerd over de laatste ontwikkelingen binnen het bedrijf. Deze middagen worden als zeer zinvol beschouwd. Men krijgt technische informatie aangeboden van materieel of materiaal dat wij toepassen binnen ons bedrijf. Dit voorkomt ook een hoop faalkosten, dus het mes snijdt aan twee kanten. Onze bedrijfstak is de afgelopen decennia aardig uitgehold. Wij hebben helaas ons vak te weinig gepromoot en er zijn mensen ingestroomd die eigenlijk niet precies wisten wat zij wilden. Kennis en kunde zijn op het vakgebied matig. Schilders zijn doeners en geen lezers. De markt vraagt nu andere competenties en vaardigheden waarbij wij er als bedrijf heel veel energie in moeten stoppen om deze kennis en kunde weer eigen te maken. Zo zijn wij nu de laatste jaren intensief aan het trainen met alle niveaus binnen het bedrijf. Hiervoor huren wij specialisten in. Het is de kunst van het herhalen om deze kennis eigen te maken. Je merkt dat dit resultaat op gaat leveren.

Natuurlijk hebben wij voor onze jonge aanwas de landelijke SPOS-opleidingen die er keihard aan trekken om voldoende jonge aanwas binnen te krijgen, en hen een gedegen opleiding geven om ze alle niveaus eigen te maken.

Collegiale samenwerking neemt de afgelopen periode sterk toe doordat wij bij heel veel corporaties resultaatgericht samenwerken. In gezamenlijkheid ontwikkelen wij de formats voor de resultaatgerichte projecten. Je bent echt verbonden met elkaar in allerlei werkgroepen waarin transparantie een belangrijk gegeven is. Prijsvorming speelt hierin geen rol omdat de prijzen van tevoren bekend zijn. Dus het gaat echt over een stuk techniek en je werkt met gelijkgestemden, want VGO-keur is de onderlegger voor deze samenwerking. Je kunt uiteindelijk nog veel van elkaar leren en je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden.

Hoogtepunten • Te mogen werken in dit prachtige familiebedrijf als vierde generatie.

Ik ben hier uiteindelijk ook maar tijdelijk om het weer over te geven aan de volgende generatie. Alleen kan ik niks, maar wij doen alles samen met ons team van fantastische vaklieden en kantoorpersoneel. • Dat ik zo’n fantastische vrouw heb ontmoet die meevoelt en meedenkt in het hele proces. • Dat ik de vijfde generatie mag opleiden, want dat voel je des te sterker als je zelf die opleiding niet hebt gehad. • Het hele proces van inspanningsgericht naar resultaatgericht mee te maken. • Alle certificeringen die hebben bijgedragen aan dit proces: - ISO 9001 - VCA** - BRL 5026 - VGO-keur - PSO3 • Beste Leerbedrijf 2011 • Nationale SchildersVakprijs 2016 • De Groene Pluim 2017, en verlenging 2020 • Verduurzamingsproces energieneutraal en label A bedrijfspand

Bergen op Zoom 2018 • Toekenning van het predicaat Bij Koninklijke Beschikking Hofleverancier in 2021

Het MVO-vraagstuk vind ik erg belangrijk. Lokale betrokkenheid door aandacht te besteden aan organisaties zoals kerkelijke instellingen, onderwijs in de breedste zin van het woord, Stichting Leergeld, Natuurpodium, sportclubs et cetera. Vervolgens nog op een aantal andere gebieden zoals PSO3 en de energietransitie, waarover ik al heb geschreven. Aandacht voor mens en milieu. Wij zijn als bedrijf breed georiënteerd als het gaat over materialen en materieelgebruik en -verbruik. Wij hebben een goede samenwerking met de verfindustrie. Werkten wij jaren geleden (veel meer inspanningsgericht) op basis van aangeleverde verfbestekken, nu zijn de rollen omgedraaid en werken wij resultaatgericht op basis van meer vraaggestuurde verzoeken. Ik vind dit een verbetering want uiteindelijk moet de kennis en de kunde bij de bedrijven aanwezig zijn en hebben wij een verfindustrie nodig die aan de gestelde KPI’s moet voldoen. Dus op deze manier is de verfindustrie ook meer partner geworden dan dat zij directief oplegt. Samen kennis en kunde bundelen om verder samen te ontwikkelen. Dit is ook een vereiste. Want de verfplas zal de komende jaren niet groeien, maar deels verschuiven naar mogelijk andere duurzame ontwikkelingen zoals grotere onderhoudsintervallen, duurzamere verven et cetera.

Toekomst voor Lindhout Met de nieuwe weg die wij zijn ingeslagen, zie ik het zeer positief in. Het hele resultaatgericht denken biedt continuïteit door langdurige contracten (werkgelegenheid etc.) De schilder zal wel breder opgeleid moeten worden om deze vraag aan te kunnen. Daar zijn wij intern mee bezig, maar dit moet veel breder vanuit de opleidingen worden gedragen. Dit is echt een uitdaging. De oude LTS zou terug moeten komen in de vorm van een goede praktijkopleiding op het gebied van schilderen/bouwkundig. Plus daaraan gekoppeld de nodige vervolgopleidingen. Daar moeten wij als bedrijfstak snel aan gaan werken, want het is 5 voor 12. Als wij nu kijken wat er de komende jaren de bedrijfstak verlaat, dan schrik je. Wij moeten stoppen met praten, en actie ondernemen.

De toekomst is geborgd, de vijfde generatie is zich aan het klaarstomen en dit geeft mij een goed gevoel. En natuurlijk blijf ik nog een flink aantal jaren mijn zoon ondersteunen.