Picos de Vendas no Final do Mês – Parte 1

Pico de Vendas no Final do Mês Quando trabalhava como gerente de Logística em uma grande empresa do setor de bens de consumo eu sofria FRP RV HIHLWRV GR SLFR GH YHQGDV QR ÀQDO GH WRGRV RV meses. Mais tarde, como consultor e professor de cursos SDUD SURÀVVLRQDLV GD iUHD SHUFHEL TXH HVWH SUREOHPD não acontecia apenas no setor de bens de consumo, mas tambÊm em uma sÊrie de outros setores de atividade. Uma PLVWXUD GH FXULRVLGDGH FRP LQGLJQDomR IH] FRP TXH HX decidisse estudar este tema mais a fundo e resolvi escolhe-lo como o tema para o meu doutorado no LALT/UNICAMP. (X GHÀQL GRLV JUDQGHV REMHWLYRV SDUD R PHX HVWXGR 2 SULPHLUR HUD FDOFXODU FRPR H TXDQWR R SLFR GH YHQGDV DIHWD R UHVXOWDGR ÀQDQFHLUR GDV HPSUHVDV 2 VHJXQGR REMHWLYR era entender se era possível acabar com esta concentração ou se as empresas deveriam aceitar o pico de vendas como PDLV XPD GDV PXLWDV GLÀFXOGDGHV GH VH JHULU D ORJtVWLFD no Brasil. Para isto precisava entender as possíveis causas do pico de vendas e avaliar se era possível e interessante para as empresas eliminarem estas causas. Para responder a estas perguntas coletei dados em uma empresa do setor GH FRQVXPR H XWLOL]HL GDGRV GH XPD SHVTXLVD IHLWD FRP clientes desta empresa.

Divulgação

(Parte 1)

Autor: Prof. Dr. Lars Meyer Sanches Mestre em Engenharia de Logística pelo MIT e doutor em Engenharia de Transportes pela UNICAMP, professor convidado da Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da UNICAMP,e coordenador do curso de especialização em Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística do LALT/UNICAMP e professor do INSPER.

Impacto do pico de vendas na Logística A årea de Logística da empresa era uma das que mais sofria os efeitos do pico de vendas no final do mês em função da grande variação entre o volume a ser entregue no final do mês e o das semanas iniciais. Dentro da årea de Logística foi identificado que os custos de transporte, estoque, armazenagem, movimentação e horas-extras eram diretamente afetados. www.cargonews.com.br

O maior impacto identificado na concentração de vendas foi nas atividades de Transportes. A empresa analisada utilizava um grupo selecionado de transportadoras com um valor de frete constante ao longo do mês. Para atender aos critÊrios contratuais da empresa, estas transportadoras, precisavam manter uma quantidade de veículos e funcionårios capazes de atender o pico de entregas nos últimos dias do mês.

Isto provocava um grande número de veículos parados nas primeiras semanas do mês. Como as transportadoras jå sabiam que isto iria ocorrer, elas definiam um valor mÊdio de frete que cobrisse a falta de cargas no início do mês. AlÊm do efeito da baixa utilização dos veículos no início do mês, havia dois outros problemas que aumentavam os custos de transporte. O primeiro deles Ê que por causa do baixo volume de entregas no começo do mês a empresa era obrigada a utilizar caminhþes menores (ex: Togo), tinha menores taxas de ocupação e montava rotas de entrega mais longas e com mais entregas. O outro fator era que com grande freqßência a empresa era obrigada a contratar veículos spot para atender a demanda do fechamento do mês.

Estes veĂ­culos eram contratados por um valor de frete muito superior ao acordado com as transportadoras regulares.

Revista  Cargo  News

Para chegar ao valor em que a concentração de vendas impactava os custos de Transporte, foi utilizada uma planilha com a estrutura de custos representativa de uma transportadora de um grupo de linhas de transporte. A partir de cenårios com diferentes percentuais de vendas semanais, foi estimado o número de cargas necessårias. Os diversos cenårios de número de cargas semanais foram colocados na planilha de custos para chegar à redução dos custos que a transportadora teria caso o número de cargas fosse melhor distribuído ao longo do mês. Segundo os cålculos feitos por mim em conjunto com responsåveis de transportes e finanças da empresa, caso o percentual de vendas na última semana do mês caísse do patamar atual de cerca de 60% para uma venda constante (25% por semana), os custos de transporte teriam uma redução de quase 18%.

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Gråfico 1: Quantidades de produção, vendas e estoque

Outra årea da Logística muito afetada era a årea de Distribuição da empresa responsåvel pelos custos de armazenagem e movimentação. O primeiro efeito era que a concentração das vendas fazia com que a empresa tivesse que manter uma capacidade de estocagem muito maior que o necessårio. Como a fåbrica não era capaz de mudar radicalmente o seu volume de produção semanal, nas primeiras semanas do mês o centro de distribuição recebia muito mais produtos vindos da fåbrica do que enviava para os clientes. Isto fazia com que o estoque aumentasse e atingisse um pico na terceira semana do mês (vide Gråfico 1). Para piorar a situação, como se tornava mais dificil prever as vendas, a empresa precisava manter uma quantidade de estoque de segurança maior e muitas vezes, no início do mês, o centro de distribuição estava lotado de produtos que não tinham sido vendidos no mês anterior gerando falta de espaço para receber mais produtos.

Como era necessårio dimensionar a capacidade da årea de armazenagem pelo pico, isto provocava um aumento nos custos fixos do centro de distribuição. O mesmo efeito acontecia com os equipamentos de movimentação que precisavam ser dimensionados para atender o pico de movimentação nos últimos dias. Os custos com mão-de-obra tambÊm eram afetados por causa da necessidade de se pagar horas-extras e pela descoberta que a produtividade das pessoas era bem menor na última semana em função da altíssima taxa de ocupação.

As estadias (custo extra pago às transportadoras caso elas tivessem que ficar aguardando para descarregar as entregas) e os retornos (custo adicional de transporte em função da necessidade de refazer a entrega dos produtos) aumentavam significativamente na última semana do mês. Isto porque os clientes (varejistas) não conseguiam descarregar o volume de cargas que chegavam para eles no final do mês, seja por falta de recursos de movimentação ou por falta de espaço para armazenagem. Para calcular a relação entre o percentual de vendas semanais e estes custos foi feita uma comparação entre a quantidade de estadias e retornos ao longo das semanas. www.cargonews.com.br

Pico de Vendas no Final do Mês Quando trabalhava como gerente de Logística em uma grande empresa do setor de bens de consumo eu sofria FRP RV HIHLWRV GR SLFR GH YHQGDV QR ÀQDO GH WRGRV RV meses. Mais tarde, como consultor e professor de cursos SDUD SURÀVVLRQDLV GD iUHD SHUFHEL TXH HVWH SUREOHPD não acontecia apenas no setor de bens de consumo, mas tambÊm em uma sÊrie de outros setores de atividade. Uma PLVWXUD GH FXULRVLGDGH FRP LQGLJQDomR IH] FRP TXH HX decidisse estudar este tema mais a fundo e resolvi escolhe-lo como o tema para o meu doutorado no LALT/UNICAMP. (X GHÀQL GRLV JUDQGHV REMHWLYRV SDUD R PHX HVWXGR 2 SULPHLUR HUD FDOFXODU FRPR H TXDQWR R SLFR GH YHQGDV DIHWD R UHVXOWDGR ÀQDQFHLUR GDV HPSUHVDV 2 VHJXQGR REMHWLYR era entender se era possível acabar com esta concentração ou se as empresas deveriam aceitar o pico de vendas como PDLV XPD GDV PXLWDV GLÀFXOGDGHV GH VH JHULU D ORJtVWLFD no Brasil. Para isto precisava entender as possíveis causas do pico de vendas e avaliar se era possível e interessante para as empresas eliminarem estas causas. Para responder a estas perguntas coletei dados em uma empresa do setor GH FRQVXPR H XWLOL]HL GDGRV GH XPD SHVTXLVD IHLWD FRP clientes desta empresa.

Divulgação

(Parte 1)

Autor: Prof. Dr. Lars Meyer Sanches Mestre em Engenharia de Logística pelo MIT e doutor em Engenharia de Transportes pela UNICAMP, professor convidado da Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da UNICAMP,e coordenador do curso de especialização em Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística do LALT/UNICAMP e professor do INSPER.

Impacto do pico de vendas na Logística A årea de Logística da empresa era uma das que mais sofria os efeitos do pico de vendas no final do mês em função da grande variação entre o volume a ser entregue no final do mês e o das semanas iniciais. Dentro da årea de Logística foi identificado que os custos de transporte, estoque, armazenagem, movimentação e horas-extras eram diretamente afetados. www.cargonews.com.br

O maior impacto identificado na concentração de vendas foi nas atividades de Transportes. A empresa analisada utilizava um grupo selecionado de transportadoras com um valor de frete constante ao longo do mês. Para atender aos critÊrios contratuais da empresa, estas transportadoras, precisavam manter uma quantidade de veículos e funcionårios capazes de atender o pico de entregas nos últimos dias do mês.

Isto provocava um grande número de veículos parados nas primeiras semanas do mês. Como as transportadoras jå sabiam que isto iria ocorrer, elas definiam um valor mÊdio de frete que cobrisse a falta de cargas no início do mês. AlÊm do efeito da baixa utilização dos veículos no início do mês, havia dois outros problemas que aumentavam os custos de transporte. O primeiro deles Ê que por causa do baixo volume de entregas no começo do mês a empresa era obrigada a utilizar caminhþes menores (ex: Togo), tinha menores taxas de ocupação e montava rotas de entrega mais longas e com mais entregas. O outro fator era que com grande freqßência a empresa era obrigada a contratar veículos spot para atender a demanda do fechamento do mês.

Estes veĂ­culos eram contratados por um valor de frete muito superior ao acordado com as transportadoras regulares.

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Para chegar ao valor em que a concentração de vendas impactava os custos de Transporte, foi utilizada uma planilha com a estrutura de custos representativa de uma transportadora de um grupo de linhas de transporte. A partir de cenårios com diferentes percentuais de vendas semanais, foi estimado o número de cargas necessårias. Os diversos cenårios de número de cargas semanais foram colocados na planilha de custos para chegar à redução dos custos que a transportadora teria caso o número de cargas fosse melhor distribuído ao longo do mês. Segundo os cålculos feitos por mim em conjunto com responsåveis de transportes e finanças da empresa, caso o percentual de vendas na última semana do mês caísse do patamar atual de cerca de 60% para uma venda constante (25% por semana), os custos de transporte teriam uma redução de quase 18%.

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Gråfico 1: Quantidades de produção, vendas e estoque

Outra årea da Logística muito afetada era a årea de Distribuição da empresa responsåvel pelos custos de armazenagem e movimentação. O primeiro efeito era que a concentração das vendas fazia com que a empresa tivesse que manter uma capacidade de estocagem muito maior que o necessårio. Como a fåbrica não era capaz de mudar radicalmente o seu volume de produção semanal, nas primeiras semanas do mês o centro de distribuição recebia muito mais produtos vindos da fåbrica do que enviava para os clientes. Isto fazia com que o estoque aumentasse e atingisse um pico na terceira semana do mês (vide Gråfico 1). Para piorar a situação, como se tornava mais dificil prever as vendas, a empresa precisava manter uma quantidade de estoque de segurança maior e muitas vezes, no início do mês, o centro de distribuição estava lotado de produtos que não tinham sido vendidos no mês anterior gerando falta de espaço para receber mais produtos.

Como era necessårio dimensionar a capacidade da årea de armazenagem pelo pico, isto provocava um aumento nos custos fixos do centro de distribuição. O mesmo efeito acontecia com os equipamentos de movimentação que precisavam ser dimensionados para atender o pico de movimentação nos últimos dias. Os custos com mão-de-obra tambÊm eram afetados por causa da necessidade de se pagar horas-extras e pela descoberta que a produtividade das pessoas era bem menor na última semana em função da altíssima taxa de ocupação.

As estadias (custo extra pago às transportadoras caso elas tivessem que ficar aguardando para descarregar as entregas) e os retornos (custo adicional de transporte em função da necessidade de refazer a entrega dos produtos) aumentavam significativamente na última semana do mês. Isto porque os clientes (varejistas) não conseguiam descarregar o volume de cargas que chegavam para eles no final do mês, seja por falta de recursos de movimentação ou por falta de espaço para armazenagem. Para calcular a relação entre o percentual de vendas semanais e estes custos foi feita uma comparação entre a quantidade de estadias e retornos ao longo das semanas. www.cargonews.com.br

A concentração de vendas também gerava um custo alto de horas-extras em diversos departamentos administrativos da empresa que apoiavam as áreas de Vendas e Distribuição como, por exemplo, o setor de atendimento dos pedidos de venda. O custo com a operação de pallets aumentava não só pelo impacto no nível de estoque, mas também pelo aumento de perda de pallets que eram enviadas para os clientes e que não retornavam. Uma parte dos clientes da empresa recebia os produtos de forma “paletizada” e outra não (a granel). Com o acúmulo de entregas no final do mês, os responsáveis pelo carregamento dos produtos nos centros de distribuição, muitas vezes, mandavam produtos “paletizados” para clientes que deveriam receber a granel. Como estes clientes não tinham contratos e procedimentos para devolver os pallets, grande parte deles acabavam extraviados.

Mas não eram somente os custos que eram afetados pelo pico de vendas, mas também o nível de serviço e, conseqüentemente, o faturamento da empresa. Para dimensionar o impacto da concentração de vendas no nível de serviço, foi feita uma análise comparativa da quantidade de caixas que não eram entregues aos clientes dentro do prazo estipulado ao longo do tempo. Observou-se que o nível de serviço na última semana era significativamente pior do que o das demais semanas. Os principais motivos encontrados foram a falta de produtos disponíveis e os atrasos no tempo de entrega. A falta de produtos era conseqüência da dificuldade em prever a demanda e o pouco tempo de resposta. Os atrasos no tempo de entrega ocorriam pela falta de capacidade de carregamento nos centros de distribuição e pela falta de veículos. Outro problema que afetava a disponibilidade de produtos nos centros de distribuição mais afastados da fábrica era a incapacidade de receber e armazenar os produtos envia-

dos em tempo hábil. Segundo os cálculos feitos o nível de serviço da empresa poderia aumentar em 15% caso não houvesse o pico de vendas o que reduziria a falta de produto nas prateleiras dos clientes e geraria menos perda de vendas.

Outros impactos Além dos custos que foram dimensionados, outras áreas eram indiretamente afetadas. Os custos fixos de manufatura eram afetados pelo super-dimensionamento da capacidade produtiva para atender às oscilações da demanda. Ocorriam mudanças constantes no ritmo de produção, pois não era raro a empresa ser obrigada a produzir com horas-extras em uma semana e na, semana seguinte, parar os equipamento devido a falta de espaço para armazenar os produtos ou falta de pallets. Essas mudanças geravam uma perda da eficiência operacional da fábrica impactando assim diversos elementos do custo variável de produção. Os custos de compra e o nível de estoque de matéria-prima eram afetados pelas constantes mudanças no planejamento de materiais provocadas pelas mudanças no plano de produção. Os fornecedores sabiam que iriam precisar atender às mudanças não-planejadas nas compras e mantinham uma capacidade de produção ociosa o que gerava aumento dos custos.

Apesar dos impactos nos varejistas não terem sido dimensionados, os executivos entrevistados afirmaram que o pico de vendas gerava problemas similares ao descrito acima, com aumento dos custos logísticos e queda na disponibilidade de produtos na prateleira.

Os varejistas precisavam manter uma área de armazenagem muito grande para ser capaz de guardar todos os produtos entregues no final do mês, incorrendo em horas-extras na área de recebimento e aumentando a quantidade de produtos avariados por problemas de movimentação e armazenagem.

Como pode ser visto, o pico de vendas traz grandes impactos no desempenho da Logística das diferentes empresas envolvidas. O aumento dos custos aliados a perda de faturamento por falta de produto fazem com que a margem de lucro das empresas caiam. Além disso, o aumento dos estoques e do investimento em ativos (ex: tamanho do centro de distribuição) reduzem ainda mais o retorno sobre o investimento das empresas (ROI). Mas se os efeitos do pico de vendas são tão ruins para o lucro das empresas, por que elas não tentam combatê-lo? Será que existe algo a ser feito ou as empresas precisam aceitar estes impactos como parte da regra do jogo? Se tiver algo a ser feito, o que e como fazer? Na continuação deste artigo iremos tentar responder a estas perguntas.

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