Revista Varejo & Oportunidades nº 41

Ano 6  Número 41  Out./Nov. 2016  ISSN 2175-4926  R$ 12,00 www.varejoeoportunidades.com.br  Impresso  Web  Smartphones  Tablets

Editora:

Parceria:

CHEGOU PARA FICAR

Cresce a oferta de soluções cloud no varejo, cai o investimento em TI

CULTURA DE ATENDIMENTO

Saiba como criar uma na sua empresa e assuma as rédeas do negócio

PIKACHU NO VAREJO Games de realidade aumentada podem jogar a favor do setor?

UMA PALAVRA:

Ronaldo Iabrudi CEO do Grupo Pão de Açúcar

EFICIÊNCIA PÃO DE AÇÚCAR, MAIOR GRUPO ECONÔMICO DO PAÍS, INVESTE NA ABERTURA DE LOJAS COM FORMATOS DE MAIOR RETORNO PARA MAXIMIZAR OS GANHOS

mais possibilidades para suas embalagens

Nossos últimos dois anos valeram por muitos Investimos para maior competitividade e ampliamos nosso portfólio de embalagens econômicas para as diversas ocasiões de uso: dia-a-dia, presenteável e promocional.

Temos o maior mix de acabamentos verticalizados e trabalhamos com criatividade para viabilizar o seu projeto.

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EDITORIAL

OTIMIZAR,

EDITORA RESPONSÁVEL

ATRAIR E CRESCER

E

Foto: Keiny Andrade

nquanto a cena política no País segue movimentada – com segundo turno das eleições em 55 cidades, operação Lava Jato espirrando água para todo lado e polêmica no plano do próximo governo da maior capital do País, São Paulo –, miro a atenção para o que as empresas varejistas têm feito para sobreviver a esse denso período que estamos vivendo. E nada melhor do que ouvir o líder do setor, o Grupo Pão de Açúcar, que, segundo ranking da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC), foi o maior grupo econômico no País em 2015, com faturamento de R$ 65,45 bilhões, o equivalente a 12,3% da receita dos 300 maiores varejistas brasileiros analisados pela entidade.

E ninguém melhor do que o próprio comandante do GPA, Ronaldo Iabrudi, para informar, e explicar com pormenores, que o bom caminho passa por um tripé mais do que conhecido na economia: em suma, apostar no que dá mais retorno, aumentar a eficiência e atrair consumidores com qualidade e ofertas. Isso sem esquecer o atendimento ao cliente, crucial nesses momentos de acirrada concorrência. “O GPA está atuando nas diversas frentes de produtividade, otimização de processos e simplificação, sem deixar de lado o foco na qualidade de atendimento ao cliente”, afirma.

Mas tem muito mais nesta edição para lhe ajudar a colocar seu negócio no rumo certo e acelerar. E um exemplo vem de fora: veja como o Barcelona virou uma das maiores potências do futebol mundial apenas revisando sua estratégia e posicionamento. O clube mudou sua imagem, adotou um estilo de jogo ofensivo, incentivou o fair play, procurou ações de solidariedade, investiu no desempenho esportivo e na base de fãs, entre outras ações de dentro para fora que o tornaram referência e, sem dúvida, um case de sucesso sobre como uma simples mudança de posicionamento altera o resultado do jogo.

E mais: o consultor e autor do livro Clientividade, Cesar Souza, ensina como criar uma cultura de atendimento ao cliente nas empresas; veja onde estão (e se existem) as oportunidades para o varejo com os jogos de realidade aumentada, acompanhe como estão os negócios, hoje, das empresas de compras coletivas; saiba mais sobre as ações de responsabilidade social dos shoppings; e descubra se a adoção de cloud no varejo tem futuro. E parafraseando o slogan de uma marca cujo case também retratamos nesta edição, a Red Bull, o que mais queremos com esse rico conteúdo é te dar asas. Asas para alçar novos e melhores voos. Boa leitura!

José Lamônica, Publisher da Lamonica Conectada

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Editora Lamonica Conectada Rua Sabará, 566 7º andar  cjs 72 e 74  CEP: 01239-010 Tel.: (11) 3256-4696  3214-5938 Publisher: José Lamônica - lamonica@editoralamonica.com.br Consultoria Estratégica de Gestão: Militelli Business Consulting Direção de Produção: Andréa Cordioli (MTb: 31.865) andrea@editoralamonica.com.br Reportagem: Renato Müller - renato@editoralamonica.com.br Direção de Criação e Arte: Marcelo Amaral - marcelo@editoralamonica.com.br Silvério Bertelli - silverio@editoralamonica.com.br COMERCIAL PROJETOS E VENDAS DE PUBLICIDADE Sede 55 (11) 3256-4696 - 3214-5938 Gerente Comercial: Fábio Braga - 55 (11) 99800-8632 fabio@editoralamonica.com.br Gerentes de Contas: Gesner Castro - 55 (11) 99815-3063 gesner@editoralamonica.com.br Luzia Rodrigues - 55 (11) 97014-2726 luzia@editoralamonica.com.br Thais Andrade - 55 (11) 99115-3339 thais@editoralamonica.com.br

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RIO DE JANEIRO E ESPÍRITO SANTO Representante de Publicidade: Triunvirato EmpresarialCMY Milla de Souza - (21) 2611-7996 / (21) 98144-0706 milla@editoralamonica.com.br/ milla@triunvirato.com.brK FORTALEZA Representante de Publicidade: Isabel Cavalcanti - (85) 3264-7342/ (85) 98834-7342 dialogar@propaganda.com.br Logística e Mercado: Thais Guardacioni - thaisg@editoralamonica.com.br Mônica Cavalcante - monica@editoralamonica.com.br Mídias Sociais: Juliana Parollo - juliana@editoralamonica.com.br Marketing e Mailing: Tatiane Brito - tatiane@editoralamonica.com.br Administração e Financeiro: Silvia Medeiros - silvia@editoralamonica.com.br Assistente Financeiro: Viviane Naia Keunecke - contasareceber@editoralamonica.com.br Assinaturas: (11) 3256-4696 - 3214-5938 Plataforma digital: MavenFlip Publicações Digitais Produção Gráfica: Nywgraf

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Foto: Divulgação

SUMÁRIO

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O CEO do Grupo Pão de Açúcar, Ronaldo Iabrudi, mostra como a maior rede varejista do País tem reagido ao desaquecimento da economia

Veja como o Barcelona se transformou em uma das maiores potências do futebol mundial e quais são as táticas que podem ser replicadas para ganhar o jogo no varejo

ENTREVISTA

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EM CENA

Shopping Iguatemi, primeiro da América Latina, completa 50 anos de uma história que reflete a modernização e o crescimento dos centros de compras no País

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A partir da experiência da Red Bull, que se posicionou como uma plataforma de experiências, descubra seis passos para fidelizar clientes e gerar receita

Os shoppings estão se transformando não só não em centros de lazer, como também em propulsores de ações de responsabilidade social na comunidade. Veja!

MARKETING

NICHO

OPORTUNIDADES A febre do aplicativo Pokemon Go chegou ao varejo. Como aproveitar a onda? Como games de realidade aumentada podem jogar a favor do setor?

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Após o boom de empresas de compras coletivas e a natural acomodação desse mercado, como Groupon e Peixe Urbano se reposicionaram para manter o crescimento?

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GESTÃO

Saiba como criar uma cultura de atendimento ao cliente na entrevista com o consultor, palestrante e escritor Cesar Souza, autor do livro Clientividade

E MAIS

10 NA MIRA DO VAREJO

TECNOLOGIA A adoção de cloud no varejo tem futuro? Descubra quem já aderiu à computação em nuvem e os resultados dessa tecnologia nas vendas do setor

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SHOPPINGS

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CASE

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Notas, dicas, eventos, lançamentos, produtos, serviços e o que move o varejo, além de flashes dos eventos do WTC Business Club

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O advogado Luiz Henrique do Amaral fala sobre as novidades jurídicas no varejo

Foto: Divulgação

Foto: Marcelo Biscola

EM CENA

50 ANOS DE

BOAS HISTÓRIAS

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rimeiro centro de compras da América Latina, o Shopping Iguatemi foi inaugurado em 1966 com 75 lojas, das quais nove estão até hoje no local: Giuliano Jóias, AB Uniformes, Fotóptica, Jogê, Lojas Americanas, Pão de Açúcar, Renata, Sinhá e Drogaria Iguatemi. Em 1977 foi realizada sua primeira ampliação, com a construção de um edifício garagem e implementação de elevadores para suprir a demanda dos já exigentes consumidores.

Hoje, o Shopping Iguatemi São Paulo conta com 314 lojas e é frequentado por cerca de 1,5 milhão de pessoas mensalmente.

Uma das atrações mais emblemáticas é o Relógio D’água, criado pelo estilista francês Gitton Bernard. Localizado na Praça Iguatemi (antigamente chamada de Praça do Relógio), o equipamento mede 8,5m e utiliza tubos de vidro com líquido colorido para marcar as horas e os minutos. Só existem quatro relógios como esse no mundo.

Nesses 50 anos, o Shopping Iguatemi foi responsável por abrir as portas para grifes internacionais no país, como Tiffany & Co, Louboutin e Empório Armani. Inovador, foi

também o primeiro shopping a sortear um carro (BMW) para seus clientes na época de Natal. Recentemente, o Iguatemi São Paulo ganhou um skylight projetado para trazer mais luz natural para dentro do shopping, ao mesmo utilizando técnicas de engenharia que dispensam o uso de ar-condicionado na área. Ele é composto por duas partes: uma curva longilínea feita em metal com acabamento em latão (material altamente ligado à imagem do Iguatemi), e uma cobertura de vidro transparente que faz uso de alta tecnologia.

Para comemorar seus 50 anos, o Iguatemi desenvolveu uma série de projetos em torno do lema “Viver é Maravilhoso”, que inclui instalações especiais no shopping (como a Changing Rooms, do artista Leandro Erlich), ações em mídias sociais, exposições de fotógrafos da nova geração e o reforço à imagem do empreendimento como referência em estilo de vida, arte e moda. “No futuro, queremos reforçar a experiência e surpreender o cliente além do shopping em si, usando tecnologia para tornar o espaço físico ainda mais interessante”, diz o CEO do grupo Iguatemi, Carlos Jereissati Filho.

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NA MIRA DO VAREJO

DIVINO FOGÃO NOS AEROPORTOS A rede Divino Fogão, que tem como estratégia atuar em shopping centers, chega às praças de alimentação de aeroportos com sua primeira unidade inaugurada no Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão (RJ). O espaço tem 138 metros quadrados para atender o grande público do local, que recebe em torno de 70 mil pessoas por dia. A identidade visual segue o mesmo padrão das lojas convencionais – 184 em quase todos os Estados do Brasil. Além da comida da fazenda, a nova loja oferece a opção de café da manhã. Para o presidente e fundador do Divino Fogão, Reinaldo Varela, a possibilidade de atuar em novos espaços é um desafio, mas também uma grande oportunidade de testar diferentes modelos de negócios.

RAIA DROGASIL LANÇA CLICK & COLLECT A partir de agora, os clientes que comprarem no site ou televendas das redes Droga Raia e Drogasil, podem trocar seus produtos em qualquer uma das lojas físicas. São mais de 640 pontos de venda da Droga Raia e outros 680 da Drogasil. Dentro de um prazo de 30 dias a contar da compra, o consumidor pode trocar o item em qualquer um dos pontos de vendas das bandeiras em que a compra foi realizada originalmente. O preço será cobrado de acordo com a tabela praticada pela loja física, tanto para reembolso ou trocas por múltiplos itens, quanto para complementar a diferença. Se a loja escolhida não tiver o produto da troca, a equipe o localizará por meio do sistema e informará a loja mais próxima.

REALIDADE AUMENTADA NO PDV A Technos desenvolveu o projeto Technos Experience, que oferece tecnologia de realidade aumentada para o consumidor provar diversos produtos da marca. Para viabilizar o recurso, a Technos desenvolveu totens com sistema touchscreen nas vitrines e no interior de lojas selecionadas. O consumidor pode acessar o portfólio da Technos, experimentar os relógios de sua preferência em 3D, compartilhar fotos nas redes sociais para ter a opinião dos amigos, obter informações e preços dos produtos e finalizar a compra. A nova estratégia pretende revolucionar a venda de relógios no PDV, gerando interação e engajamento. O recurso está disponível nas lojas do Rio de Janeiro (RJ), Campinas (SP) e Porto Alegre (RS).

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INTERCÂMBIO PROFISSIONAL EM ALTA A crise político-econômica foi o principal motivo para jovens profissionais procurarem novas alternativas no exterior nos últimos 12 meses. No STB, essa demanda aumentou 30% em relação ao mesmo período do ano passado. Países como Canadá, Austrália, Irlanda e Nova Zelândia chamam a atenção dos brasileiros por oferecerem possibilidades de estudo e trabalho no exterior, e a perspectiva de retornar ao País com currículo mais competitivo. Para atender melhor essa demanda, o STB criou uma estrutura formada por consultores sêniores dedicada à orientação de alunos e famílias em todo o Brasil.

EMBALAGENS EM ALTA Após seis períodos de quedas consecutivas, a indústria de embalagem registrou um crescimento de 2,54% no segundo trimestre de 2016, em comparação com os três meses anteriores, na série com ajuste sazonal. O dado é do Estudo Macroeconômico da Embalagem ABRE/FGV “Retrospectiva do Primeiro Semestre e Perspectivas para o Fechamento de 2016”, divulgado pela Associação Brasileira de Embalagem (Abre). As exportações tiveram recuo de 7,86%. Para Luciana Pellegrino, diretora Executiva da Abre, o resultado negativo previsto para 2016 está calcado principalmente no primeiro semestre do ano, ou seja, tudo indica que o pior já passou e o setor gradativamente começa a melhorar.

SINÔNIMO DE SUCESSO O título “Sinônimo de Sucesso” é a promessa cumprida pelo empresário Vinicius Almeida, que estabeleceu como meta escrever um livro assim que ultrapassasse a marca de 100 unidades comercializadas no Brasil de sua rede de franquias, a Evolute Cursos. Nas primeiras páginas do livro, Vinicius Almeida revela sua trajetória ao lado do amigo e sócio, Alexandre Loudrade, em Taubaté (SP), investindo apenas R$ 3.000 emprestados para abrir a primeira escola de cursos de inglês e profissionalizante da marca. Na época, em 2008, a meta era alcançar 150 alunos em dois anos.

Hoje, a rede já está com 20 mil. O link para download gratuito do e-book é www.sinonimodesucesso.com.br/livro.

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NA MIRA DO VAREJO

O UNIVERSO DA CERVEJA

FRANCHISING CRESCE 8,1% A Associação Brasileira de Franchising (ABF) apurou um crescimento nominal de 8,1% na receita do setor no segundo trimestre deste ano, na comparação com o mesmo período de 2015 – ritmo semelhante ao crescimento registrado nos primeiros três meses do ano, que foi de 7,6%. O faturamento no segundo trimestre chegou a R$ 35,18 bilhões. Fatores como o aumento de custos, a baixa atividade econômica e a escassez de crédito continuam a impactar o setor, mas a leve melhora na confiança do consumidor se refletiu em alguns segmentos. A estabilização do dólar em níveis mais baixos e o interesse de profissionais egressos do mercado de trabalho por empreender por meio do franchising também influenciaram positivamente o setor.

Em parceria com a Cerveja Therezópolis, o Shopping Metrô Boulevard Tatuapé contou a história e curiosidades da bebida.

O projeto tem a curadoria do cervejólogo Ronaldo Morado, autor do livro Larousse da Cerveja - uma das maiores referências do Brasil no assunto. Os visitantes puderam conhecer os ingredientes da bebida, sentir a textura e o aroma de amostras reais e ainda conhecer os diferentes estilos, processos de fabricação e curiosidades. Também foram realizados workshops para convidados, com degustação e palestras do sommelier José Raimundo Padilha. A exposição trouxe centenas de itens exclusivos, como copos, tampinhas, embalagens e bolachas de várias partes do mundo.

ACELERADORA DO CRESCIMENTO O grupo de investimentos Oria abriu seu segundo fundo, com o objetivo de aplicar até R$ 250 milhões em oito empresas ao longo de três anos. Parte dos recursos vêm da aprovação da gestora na Segunda Chamada Multissetorial do BNDES e de investidores individuais do mercado de TI que participaram do primeiro fundo. A iniciativa representa a continuidade dos investimentos do time em acelerar o crescimento de empresas com faturamento líquido anual superior a R$ 15 milhões e potencial de Ebitda acima de 20%. O foco são empresas com modelos de negócios digitais já comprovados, em média com receita anual de R$ 30 milhões a R$ 60 milhões, que possuam empresas como clientes (B2B) e que promovam a inovação dentro de cerca de 20 diferentes teses de investimento proprietárias do time da Oria, como Big Data, Internet das Coisas (IoT), FinTech e TI para Saúde.

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PÔQUER É NO SHOPPING

RECICLAR GERA DESCONTO Os clientes do Carrefour podem ganhar descontos ao depositar embalagens usadas em máquinas de reciclagem disponíveis em oito hipermercados da rede em São Paulo. A iniciativa integra o programa Carrefour Re-Ciclo, que incentiva os consumidores brasileiros a reciclar seu lixo de forma inteligente. As Retorna Machine, desenvolvidas pela startup Triciclo, permitem reciclar embalagens vazias em troca de incentivos como desconto na conta de luz e créditos no sistema de transporte público da cidade, dentre outros serviços. Primeira parceira do Carrefour no projeto, a Unilever concede, para cada embalagem de desodorante vazia depositada, um cupom de 30% de desconto para a compra de uma unidade de desodorante comprimido Rexona ou Dove.

Futuramente, o Carrefour Re-Ciclo pode ser ampliado para outras regiões e contemplar outros tipos de embalagem.

O cliente que vai ao Parque Shopping Barueri, na Grande São Paulo, pode aprender a jogar pôquer, aprimorar suas técnicas de jogo e participar de torneios. O objetivo é levar entretenimento aos adultos com um jogo que é tido como um esporte da mente. Para quem não sabe jogar, tem apenas as noções mais básicas ou deseja aprimorar suas técnicas, é possível aprender mais por meio de workshops e palestras com profissionais do setor e participar de clínicas de dúvidas.

De acordo com o empreendimento, é possível jogar de graça nos torneios Freeroll. Para quem quiser concorrer a valores que podem chegar a R$ 5 mil, a inscrição custa a partir de R$ 50. Os torneios comportam simultaneamente 50 pessoas, distribuídas em cinco mesas e não permitem a entrada de jogadores abaixo de 18 anos.

PEQUENOS QUE CRESCEM RÁPIDO As 100 pequenas e médias empresas selecionadas pelo ranking “As PMEs que mais crescem no Brasil”, realizado pela Deloitte, apresentaram um PME PME crescimento médio anual de 27% entre 2013 e 2015. A pesquisa apresenta exemplos de empreendedores que conseguiram encontrar caminhos para avançar em meio à crise, mantendo resultados positivos e consistentes.

Destaca também que, diferentemente de boa parcela das empresas brasileiras, as PMEs que mais cresceram não aumentaram seu endividamento em 2015, mas mantiveram seu nível de dívida nos patamares de 2013.

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WTC EM DESTAQUE

SÃO PAULO

a cobertur Confira aos eventos do ad complet siness Club no r B C W T u monica.com.b itorala

Foto: Rafael Garrote

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Da esq. p/ a dir.: Marcelo Cherto, da Cherto, Alberto Oyama, multifranqueado, Glauber Gentil, da Gentil Negócios, e Robinson Shiba, do Grupo Trend Foods

lores alinhados. Isso torna a discussão genuína e madura” • Alberto Oyama, multifranqueado da L’Occitane au Brésil, Contém 1g e Mr. Cat

FRANQUIA & VAREJO O WTC Business Club realizou em 3 de agosto o terceiro WTC Fórum de Franquia & Varejo deste ano, com o tema “O que os multifranqueados levam em conta antes de decidir em qual franquia investir”. Após as apresentações, os palestrantes participaram de um debate mediado pelo Head Brazil do TMF Group, Marco Sottovia. A seguir, veja o que disseram os participantes do evento: • Glauber Gentil, sócio-diretor da Gentil Negócios “Não basta ver apenas o trinômio marca, faturamento e rentabilidade e não ver cultura, valores e governança. É importante encarar as situações adversas ou insatisfações operacionais com os va-

“O multifranqueado procura por um franqueador capitalizado, com boa gestão e valores alinhados, uma marca com boa expressão no mercado, probabilidade de crescimento do faturamento, viabilidade tributária, rentabilidade, expansão planejada e perspectivas de fortalecimento da parceria” • Robinson Shiba, presidente-executivo do grupo Trend Foods “Nem todo o franqueado tem a capacidade de ser um multifranqueador. A parte de governança, cálculos tributários, SAP etc são fundamentais para o bom resultado” • Marcelo Cherto, presidente da consultoria Cherto “Há caminhos para se seguir mesmo em um ambiente turbulento. Todos no painel estão investindo e sabem que, mesmo em um momento como o que vivemos, há muitas oportunidades”

FÓRUM DE ENERGIA O “II WTC Fórum de Energia”, promovido pelo WTC Business Club em 12 de agosto, contou com a presença de mais de 100 executivos e autoridades do setor. Eles debateram sobre o atual cenário da matriz energética do País, energias alternativas e renováveis, bem como o futuro do mercado de energia no Brasil. O painel principal contou com a participação do secretário executivo de Minas e Energia do Brasil, Paulo Pedrosa, do secretário de Energia do Estado de São Paulo, João Carlos Meirelles, do diretor-geral da ANEEL, Romeu Donizete Rufino, do presidente da Ecogen, Nelson Oliveira, do presidente da AES Brasil, Júlio Nebreda, e do presidente da Tradener, Walfrido Victorino Ávila. O painel foi mediado pelo presidente Latam da CSC, Omar Rodrigues.

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MULHERES EXECUTIVAS A participação feminina nas lideranças foi o tema central do “WTC Fórum de Mulheres Executivas” promovido pelo WTC Business Club no dia 13 de setembro no WTC São Paulo. O encontro, que teve a presença de executivas de empresas como PwC, Dell, Ernst & Young, KPMG, Grant Da esq. p/ a dir.: Andrea Menezes, Thornton e LATAM, contou com as apresentações da CEO da Standard Bank, Mônica Pires, IBM, e Sandra Guerra, da do Standard Bank, Andrea Menezes, e da sócia-diretora do da Better Governance Better Governance, Sandra Guerra, que trouxeram para a discussão uma série de questões relacionadas à importância e à necessidade de se aumentar a participação das mulheres em cargos de liderança dentro das empresas em todo o mundo. O debate foi mediado pela CFO do laboratório de pesquisa da IBM, Monica Pires.

Da esq. p/ a dir.: Luis Felipe Barranco, da AON, Daniel Mayo, da Linx, e Enio Klein, da K&G Sistemas

Foto: Juliana Parollo

POR QUE LICENCIAR SUA MARCA?

VENDAS B2B O WTC Business Club promoveu no dia 17 de agosto o Business Fórum com o tema “Vendas B2B – Marketing, Insight comercial e consenso” e reuniu cerca de 100 executivos na Sala Vivaldi do World Trade Center, em São Paulo. Estiveram presentes no painel, mediado pelo diretor de relacionamentos do WTC Business Club, Alexandre Palmieri, o diretor de vendas da Linx, Daniel Mayo, o CEO da K&G Sistemas, Enio Klein, e o diretor de marketing da AON, Luis Felipe Barranco. Os executivos comentaram que o atual modelo de vendas precisa mudar e que o cliente sempre espera o novo. Também recomendaram uma presença digital forte e ativa e a medição da influência das ações de marketing na receita.

“Por que licenciar a sua marca?” foi o tema de mais um evento da série WTC Fórum de Customer Experience, ocorrido em 23 de agosto e que agrupou vice-presidentes e diretores de marketing, branding, customer experience e outros. Com a participação de Fernanda Poloni, brand licensing da GM Brasil, e de Thiago Fernandes, diretor de negócios do Instituto Ayrton Senna, os participantes do evento abordaram sobre o que é e como funciona o licenciamento de produtos, como participar de um mercado que movimenta quase R$ 20 bilhões por ano no Brasil e o que deve ser avaliado para sinergias no negócio.

Fernanda Poloni, da GM Brasil, e Thiago Fernandes, do Instituto Ayrton Senna

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WTC EM DESTAQUE SÃO PAULO

Foto: Rafael Garrote

RECUPERAÇÃO DE CRÉDITOS DE ICMS

Da esq. p/ a dir: Eduardo Prado, do Itaú BBA, Renato Issatugo, da BM&F Bovespa, Joaquim Oliveira, da Souza Cescon, e Robson Galiano, do Itaú BBA

INVESTIMENTO EM DEBÊNTURES O WTC Business Club realizou em 24 de agosto o WTC Business Fórum – Fontes de Captação de Recursos com o tema “Debêntures como solução para o alongamento do perfil de dívida das empresas”. O Fórum, desenvolvido em parceria com a BM&FBovespa e voltado para executivos de médias empresas, foi o segundo da série neste ano e contou com as apresentações do superintendente da BM&FBovespa, Renato Issatugo, do vice-presidente do Itaú BBA, Robson Galiano, do especialista em renda fixa do Itaú BBA, Eduardo Prado, e do sócio da Souza Cescon, Joaquim Oliveira. O III Fórum – Fontes de Captação de Recursos já está marcado para o dia 10 de novembro.

Aconteceu no dia 28 de setembro mais um almoço do WTC Fórum de CFOs WTC Business Club – o 6º encontro do ano – com a participação de 34 CFOs e VPs de grandes empresas. O painel foi formado pelo executivo da CSC, Sergio Matos, pelo CFO da Tinken, Ordean Costa, e pelo CFO da Astellas, Adriano Bussab. Os presentes debaterem o tema “Recuperação de Créditos de ICMS: Atuais Perspectivas & Oportunidades”, desde atualizações na legislação de recuperação de créditos de ICMS até o real papel do CFO na recuperação de créditos e o que isso representa nos resultados das empresas, bem como os cases práticos de mercado praticado por eles.

CARREIRA E ASPIRAÇÕES DOS JOVENS O WTC Business Club realizou no dia 22 de setembro o 6º encontro do WTC Fórum de CHROs deste ano, com o tema “Carreira dos Sonhos 2016: o que o maior estudo sobre jovens e mercado de trabalho tem a nos dizer?”. O evento contou com a participação de 45 executivos e com as apresentações da diretora de RH do Google, Monica Santos, do diretor de RH da Unilever, Hugo Rodrigues, e da presidente do Conselho da DMRH – Cia de talentos, Sofia Esteves. Os especialistas discutiram sobre os resultados do maior estudo sobre jovens e mercado de trabalho da América Latina, com destaque para as verdadeiras aspirações dos empregados hoje, trazendo um comparativo entre jovens, média e alta liderança.

Da esq. p/ a dir: Monica Santos, do Google, Hugo Rodrigues, da Unilever, e Sofia Esteves, da DMRH

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Da esq. p/ a dir: Claudio Mazzaferro, da Mazzaferro, Luis Navarro, da Mazars, Carlos Frederico Hackerott, da HBC Advogados, e João Pimentel, da CorpFlex

GOVERNANÇA CORPORATIVA O WTC Business Club promoveu no dia 21 de setembro o WTC Business Fórum com o tema “Governança Corporativa Como Alavanca de Crescimento & Geração de Valor”. Luis Navarro, sócio da Mazars,

destacou três principais responsabilidades da governança: “decidir os rumos da empresa, as pessoas que liderarão o processo e quais os riscos que podem ocorrer nessa caminhada”.

Já João Pimentel, CEO da CorpFlex, trouxe como é estruturado o modelo de governança na empresa e as ações do cotidiano para que ela seja capaz de perpetuar seu DNA. Em seguida, Claudio Mazzaferro, CEO da Mazzaferro, mostrou detalhes da implantação do modelo de governança na companhia e o quanto ela foi fundamental para a sua continuidade. Ao final, os executivos participaram de um debate mediado por Carlos Frederico Hackerott, da HBC Advogados.

ATENDIMENTO AO CLIENTE Em 23 de setembro, o WTC Business Club realizou mais um WTC Fórum de Customer Experience, com o tema “Como seu cliente interage com sua empresa através dos seus canais digitais”. No encontro, os palestrantes revelaram como suas empresas estão se reinventando na questão do atendimento ao cliente, bem como os resultados observados em diversas ações. Confira alguns insights apontados no evento: • Conheça o comportamento de seus clientes • Melhore a experiência de compra deles • Identifique o momento certo para interagir • Aprenda a influenciar a decisão dos clientes • Não deixe de investir em tecnologia: monitorar o consumidor é essencial • Inclua estratégias em redes sociais e parcerias em seu plano de negócios

Da esq. p/ a dir: Pedro Luiz Arakawa, da Nextel, Fabiano Wohlers, da Mr. Beer, Georgia Berardi, da IBM, Tarcísio Gargioni, da Avianca, e Omar Rodrigues, da CSC

Da esq. p/ a dir: Marcos Paulo Corrêa, da Dellavia Pneus, João Pimentel, da CorpFlex (mediador do debate), Tiziano Giordano Filho, da Multi-Ar, e José Feliciano, da Mexichem/Amanco

TRANSFORMAÇÕES DA ESTRUTURA DE TI Em 29 de setembro, o WTC Business Club promoveu o WTC Fórum de CIOs sob o tema “Custo x Investimento: o desafio de repensar sua estrutura em 2017”.

O encontro contou com as apresentações do diretor de operações da Multi-Ar, Tiziano Giordano Filho, do CIO da Dellavia Pneus, Marcos Paulo Corrêa, do CIO Global da IMC International Meal Company, Joaquim Garcia, e do gerente de TI da Mexichem/Amanco, José Feliciano, que trouxeram para o Fórum as transformações, as estratégias e as inovações desenvolvidas pelas áreas de TI de suas empresas, bem como os desafios enfrentados pela área.

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Foto: Divulgação

ENTREVISTA Por Renato Müller

CRESCIMENTO COM SAÚDE

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Ronaldo Iabrudi, CEO do Grupo Pão de Açúcar, mostra como a empresa tem reagido ao desaquecimento da economia

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maior grupo varejista do País tem feito um intenso trabalho de adequação de seus negócios à realidade econômica nacional. Apoiado no tripé resiliência/solidez financeira/posição de caixa, o GPA tem investido na expansão de seus formatos de maior retorno (atacarejo e proximidade), aumentar a sinergia entre as operações e revisar a estratégia comercial das bandeiras. Nesta entrevista, Ronaldo Iabrudi, CEO do grupo, comenta os ajustes que vêm sendo realizados e seu impacto sobre os resultados da empresa.

Como o desaquecimento da economia impactou o GPA e quais ações têm sido feitas para acelerar a companhia?

O GPA é a maior e mais completa empresa de distribuição no Brasil: é multiformato, multicanal e com uma grande capilaridade. Atuamos no ramo alimentar, com modelos de proximidade (Minimercado Extra e Minuto Pão de Açúcar), passando por super e hipermercados (Extra Supermercados, Extra hipermercados, Pão de Açúcar Supermercados), atacado de autosserviço (Assaí Atacadista), além de sermos líderes no varejo de eletroeletrônicos (Casas Bahia e Pontofrio) e um dos maiores players globais de e-commerce (com os sites Extra.com.br, Pontofrio.com, CasasBahia.com.br, Barateiro.com e PartiuViagens.com.br, soluções de B2B com a plataforma eHub.com.br e o Pontofrio Atacado, além do site de desconto Cdiscount.com.br). Somos uma empresa multicanal que “respira” o varejo brasileiro.

E, como tal, somos diretamente impactados pelo ciclo de desaceleração econômica e de consumo que afeta o setor desde meados do ano passado, especialmente o de eletroeletrônicos. Avaliamos que essa tendência deve ser mantida pelos próximos meses, mas nossos planos no país são de longo prazo e estamos reagindo rapidamente, priorizando a adequação dos nossos negócios a uma nova realidade econômica.

Os resultados desses ajustes já estão sendo percebidos?

Sim. Os primeiros frutos já foram percebidos no balanço do último trimestre: estamos tendo uma recuperação gradual de vendas, ganho de market share em praticamente todas as bandeiras e aumento progressivo de volume no Multivarejo, em especial na bandeira Extra, refletindo os efeitos iniciais das novas dinâmicas comerciais adotadas ao longo do trimestre. Elas reforçam a nova dinâmica comercial da bandeira, que prioriza competitividade diária e a oferta de uma cesta completa de itens com desconto aos consumidores. Os resultados podem ser percebidos, sobretudo, nas vendas de alimentos, que aceleraram 9,4% em junho (dentro do conceito “mesmas lojas” e ajustado pelo efeito calendário) na comparação com o mesmo período de 2015.

Na Via Varejo, já percebemos a retomada do crescimento das vendas totais e “mesmas lojas”, como resultado dos projetos estratégicos já implementados, e um ganho consistente de market share tanto no mercado especialista quanto no mercado total. No segundo trimestre do ano, a aceleração da receita foi de 2,6% no conceito “mesmas lojas”.

Complementar a essas estratégias, o GPA está atuando nas diversas frentes de produtividade, otimização de processos e simplificação, sem deixar de lado o foco na qualidade de atendimento ao cliente.

Nossos planos no País são de longo prazo e estamos reagindo rapidamente, priorizando a adequação dos nossos negócios a uma nova realidade econômica

Tem havido uma pressão maior sobre a rentabilidade, por conta da alta dos custos?

Observamos uma tendência de expansão dos custos relacionados à operação, devido ao aumento da inflação e demais custos associados ao negócio. Nesse sentido, uma das principais alavancas para otimizar o porcentual de custos sobre o total da receita está justamente nas dinâmicas promocionais. Buscamos uma maior diluição das despesas em função do aumento do volume de vendas e já observamos um cenário

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ENTREVISTA mais favorável nesse sentido na comparação com o primeiro trimestre deste ano.

Além disso, seguimos focados nas iniciativas de redução de despesas, que vêm sendo implementadas desde o final do ano passado. A evolução das linhas de despesas em percentuais abaixo da inflação para o período também já reflete essas estratégias.

A busca por eficiência e produtividade virou um mantra do varejo. Como o GPA tem atuado nesse sentido?

No atual cenário do varejo, uma operação eficiente e rentável não é apenas um diferencial competitivo, mas um fator de sobrevivência para qualquer negócio. No nosso caso, é importante reforçar que, a despeito da nossa contínua busca por eficiência, não estamos abrindo mão da manutenção de nossa competividade.

Em um momento como o que vivemos, eficiência é palavra-chave. Para isso, estamos atentos aos sinais do mercado, no sentido de mirar em alvos certos, maximizando os ganhos e evitando perdas desnecessárias. Estamos investindo na abertura de lojas de formatos de maior retorno, como a bandeira Assaí e o Minuto Pão de Açúcar, do formato Proximidade.

Seguimos com o plano de longo prazo para o Grupo, com resiliência, solidez financeira e posição de caixa confortável, que, em tempos de crise, são alavancas fundamentais para assegurar a nossa posição. Estamos com foco absoluto em ganhar market share, sem, no entanto, comprometer a rentabilidade.

Acima de tudo, acreditamos que é fundamental termos nossa estratégia de negócio voltada a entender e atender o cliente em suas necessidades. Esse é o nosso diferencial. Nesse aspecto, implantamos uma série de iniciativas nos últimos meses para atender o consumidor do jeito que ele quiser, onde estiver, com produtos e serviços adequados ao seu desejo e à nova realidade do mercado.

Quais iniciativas são essas?

Podemos citar o projeto Store in Store Mobile, da Via Varejo: um conceito de atendimento consultivo, multioperadora, que proporciona aos clientes uma experiência de compra em um ambiente exclusivo de venda de smartphones, tablets, planos (pré e pós-pagos) e serviços dos principais fabricantes e operadoras em atuação no país, implantado em cerca de 270 lojas da Casas Bahia e Pontofrio. Outro exemplo é o projeto de Revitalização de Móveis, presente hoje em 170 lojas, que prevê a transformação 360° da categoria de móveis, com a criação de espaços completamente mobiliados, como cômodos de uma casa, dentro das lojas Casas Bahia e Pontofrio.

Neste ano, o Extra lançou novas dinâmicas comerciais com três frentes de atuação, com o objetivo de oferecer ao consumidor uma compra completa, com preços e condições mais competitivas: o “1,2,3 Passos da Economia” (descontos progressivos na compra de itens em mercearia, com ofertas em 1000 produtos quinzenalmente), o “HiperFeira” (descontos vantajosos em itens de FLV) e o “Mais Barato” (com ofertas em categorias de produtos para o dia a dia, com garantia de menor preço).

Anunciamos este ano também a terceira geração de lojas do Minimercado Extra, com modernização de layout e revisão de sortimento atendendo ao novo perfil de consumidores de algumas unidades da rede. As mudanças têm provocado excelente resposta nos clientes. Para melhorar a formação e padronizar os processos, criamos o projeto da Loja Formadora, com espaços para treinamentos em lojas da capital paulista (Pão de Açúcar e Minuto Pão de Açúcar), para investir na formação e qualificação de novos colaboradores especializados.

No primeiro semestre de 2016, o e-commerce de alimentos das bandeiras Pão de Açúcar e Extra registrou um crescimento de 18% em suas vendas na comparação com o mesmo período de 2015

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A empresa foi uma das pioneiras no varejo on-line, que até hoje não “pegou” no varejo de alimentos. Na sua opinião, existe futuro para a venda de alimentos no e-commerce?

Nossos indicadores mostram que os brasileiros estão cada vez mais adeptos a comprar alimentos pela internet. No primeiro semestre de 2016, o e-commerce de alimentos das bandeiras Pão de Açúcar e Extra registrou um crescimento de 18% em suas vendas na comparação com o mesmo período de 2015. Considerando os itens perecíveis, o volume de pedidos de carnes e hortifrúti registrou crescimento de 22,5% nos sites das duas redes. O crescimento no número de inscritos nesses canais também sinaliza uma tendência de aumento de vendas consistente.

Registramos crescimento de 12% no número de clientes cadastrados no primeiro semestre em relação ao mesmo período do ano anterior.

O GPA é pioneiro no delivery de alimentos no varejo brasileiro e seguiremos investindo nesses formatos e aperfeiçoando cada vez mais a experiência de compra dos nossos clientes, com foco na comodidade, eficiência na entrega e variedade de sortimento. Vale mencionar o Viva Vinhos, serviço lançado neste ano em que o cliente escolhe o plano, quantidade de garrafas e recebe em casa, todos os meses, rótulos selecionados pelos especialistas da rede, com toda a comodidade e qualidade que são marcas reconhecidas da bandeira.

em 2014, que já conta com 7 milhões de clientes cadastrados.

Hoje, entendemos que o consumidor não se relaciona com canais específicos e sim com as marcas em que confia. Uma boa estratégia multicanal é simples e deve ter como foco principal o cliente. Ele é quem determina como iremos criar vínculos entre as marcas. Nossa missão é, cada vez mais, eliminar as fronteiras entre esses canais, ao garantir que os níveis de serviço oferecidos aos clientes estejam em linha em todas as plataformas.

Para se ter uma ideia, no ano passado registramos mais de 30 mil pedidos por mês com a opção de compra pela internet e retirada em loja física, o chamado Click&Collect. Atualmente, temos 1.315 lojas do Grupo com essa opção de compra, sendo que todas as lojas da Via Varejo já contam com essa modalidade. Nossa expectativa é de crescimento desse tipo de compra nos próximos anos.

Recentemente, anunciamos ao mercado o sinal verde para a integração das lojas físicas da Via Varejo com o comércio eletrônico da CNova (Extra.com.br, Pontofrio.com, CasasBahia.com.br, Cdiscount.com.br) pelos comitês independentes das empresas e do GPA, com fortes ganhos de sinergias em diversas frentes já mapeadas, estimados em R$ 245 milhões por ano de forma recorrente e cerca de R$ 325 milhões one time. Essa operação nos permitirá oferecer uma verdadeira experiência multicanal aos consumidores, com uma estratégia complementar alinhada à tendência de mercado que tem como foco principal o cliente – ele escolhe o canal e a forma e a relação dele é com a marca, não com o formato de loja.

Com essa integração, criaremos uma empresa com receita aproximada de R$ 26 bilhões a R$ 28 bilhões, líder no varejo brasileiro de eletroeletrônicos, que proporcionará vantagens relevantes frente aos competidores e o fortalecimento dos canais on e off-line. Acima de tudo, geraremos valor para o cliente, que terá uma

O GPA está atuando nas diversas frentes de produtividade, otimização de processos e simplificação, sem deixar de lado o foco na qualidade de atendimento ao cliente

Ao mesmo tempo, a empresa vem investindo forte em ações omnichannel. O que a empresa tem aprendido com essas iniciativas?

A tendência de multicanalidade faz parte da estratégia de negócio do GPA há muito tempo. Fomos os pioneiros nessa frente com o lançamento, em 1995, do Pão de Açúcar Delivery. De lá para cá, evoluímos com as necessidades do nosso consumidor e nos adaptamos a elas. Como exemplo, podemos citar o lançamento do primeiro programa de relacionamento do varejo brasileiro, o Pão de Açúcar Mais, que passou por uma renovação no último ano e hoje chega a mais de 4 milhões de clientes cadastrados, com 70% de participação nas vendas da rede. Nessa linha evolutiva, criamos o programa de recompensas Clube Extra

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ENTREVISTA

melhor experiência de compra, melhores produtos, ofertas, preços e nível de serviço.

Como fomentar a inovação em uma empresa tão grande quanto o GPA? A inovação está presente em todos os nossos negócios e é uma característica do GPA. Fomos pioneiros no delivery de alimentos, na implantação de estações de reciclagem e caixas verdes nas lojas e na criação de programas de fidelidade no varejo, por exemplo. Criamos, mais recentemente, o Minuto Pão de Açúcar, uma loja de proximidade voltada ao público AB. Inovamos com o lançamento do projeto Store in Store Mobile, uma loja dentro da loja especializada na venda de aparelhos de celular, e o projeto de revitalização de móveis, com a criação de ambientes decorados dentro das lojas nas lojas da Casas Bahia e do Pontofrio, entre outros.

Em todos os momentos, estamos revendo nossos processos e refletindo se há como obter resultados ainda melhores modificando o modo como trabalhamos. E momentos de crise nos ajudam a catalisar energia para empreender e ir além. Outro ponto importante é a troca de informações entre nossos negócios e o hábito de mapear e compartilhar as boas práticas entre as empresas do Grupo. É uma forma de encurtar o caminho e obter sucesso a partir de experiências reais.

Nesse sentido, somos privilegiados por termos um relacionamento direto com operações de varejo no mundo todo, graças às sinergias proporcionadas pelo nosso controlador [o grupo francês Casino]. Essa característica nos permite um intercâmbio total de boas práticas que é largamente utilizado na implantação de novas iniciativas.

Outro exemplo que vale mencionar é o programa Aliados Compre Bem, que estabelece parcerias do GPA com pequenos varejistas

brasileiros. Trata-se de um modelo baseado em uma iniciativa vencedora da bandeira Éxito, na Colômbia, e que agora deve render frutos no Brasil.

Você é psicólogo de formação e fez carreira em diversos segmentos de mercado (mineração e telecomunicações, entre outros).

O que você trouxe, dessas experiências, para o varejo?

Acredito que a habilidade de lidar com pessoas me ajudou a compreender o ser humano, seja ele cliente, fornecedor ou colaborador.

Minhas experiências em grandes companhias de diferentes setores me fizeram aprender que o foco na pessoa – e não só em indicadores – foi e é o diferencial de uma gestão assertiva. O varejo é feito de pessoas, e pessoas motivadas fazem a diferença.

O consumidor não se relaciona com canais específicos e sim com as marcas em que confia. Uma boa estratégia multicanal é simples e deve ter como foco principal o cliente

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Você acredita que estamos próximos do fim da crise? O GPA sairá mais forte desse momento da economia?

Ainda é cedo para falar em recuperação, do ponto de vista macroeconômico. Mas, falando da nossa operação, podemos dizer que estamos trabalhando duro para adequar todas as nossas frentes de negócio à atual realidade do mercado e temos verificado que estamos no caminho certo.

No último trimestre, houve uma clara tendência de retomada de crescimento das vendas em praticamente todas as bandeiras. Trata-se de uma tendência consistente, na medida em que apuramos também uma evolução do nosso market share. Estamos confiantes que a nossa estratégia começa a dar frutos.

Evidentemente, ainda existem oportunidades relacionadas a ganhos de sinergia e aumento de eficiência. Estamos absolutamente focados em implantar esses ajustes finos nas estratégias comerciais de cada unidade de negócio.

PONTO DE VISTA

TECNOLOGIA A FAVOR DO VAREJO

E

m épocas de crise, ao mesmo tempo em que é importante diminuir as despesas, é fundamental aprimorar a prestação de serviços - atendendo às necessidades do consumidor – e suprir determinadas lacunas dos negócios, como sazonalidade, espaço e mão de obra.

Neste sentido, o processo de vendas no cenário atual do Varejo vem ganhando um parceiro: a tecnologia, que se tornou fundamental para buscar incremento e agilidade nas vendas.

Comum nos Estados Unidos e em países da Europa, o modelo de caixa onde o próprio consumidor registra e paga os produtos comprados ainda é recente no Brasil. Em Portugal, por exemplo, em uma importante cadeia de lojas que oferece produtos culturais e eletrônicos, cerca de 18% das transações diárias são feitas em canais de autoatendimento, o “selfcheckout”.

A instalação destes equipamentos ampliou o número de caixas e agilizou o processo, com média de 662 clientes por equipamento por dia.

No Brasil, o autoatendimento em outras áreas já é uma realidade, o que permite afirmar que o brasileiro já está familiarizado com a tecnologia e gosta de se sentir protagonista no processo, seja ele de compra, de pagamento etc. Dados do Banco Central mostram que o País apresenta número bastante semelhante ao de outros países em outros tipos de terminais, como bancos, pagamentos de estacionamento dentre outros. Enquanto o Brasil conta com 9,1 terminais a cada 10 mil habitantes, Estados Unidos, União Europeia e Japão, por exemplo, têm índice de 13,8; 9,9 e 10,6, respectivamente.

As principais vantagens do selfcheckout são a agilidade e redução no tempo de atendimento.

Por outro lado, mitos sobre falta de segurança

Foto: Divulgação

Por Antonio Casarotti Junior*

no processo, necessidade de corte de colaboradores e alto custo de implantação ainda inibem o crescimento da tec- * Antonio Casarotti Junior é gerente comercial de Automação nologia no País.

Comercial da OKI Brasil, Com relação empresa com know how de anos em autoatendimento à segurança, os 30 e com 14 anos de atuação terminais “sel- com selfcheckout no mercado fcheckout”, além internacional de contarem com a supervisão de um profissional do supermercado, pelo menos na fase inicial de adoção ou como supervisão a conjuntos de vários equipamentos, podem ser monitorados de forma remota, o que garante a segurança dos consumidores e do estabelecimento, evitandos perdas. É importante ressaltar isso, pois uma resistência à adoção do selfcheckout está associada ao risco de perdas, mas o fato é que, no caso do “checkout” tradicional, isso ocorre quando o cliente e o operador atuam como cúmplices para desviar produtos no caixa do supermercado.

Sobre a mão de obra, a nova tecnologia, ao contrário do que se pensa e baseado no histórico de outros países, não gera demissões: em geral, os varejistas sabem a importância de reter funcionários treinados em seus procedimentos e em sua cultura, e preferem deslocá-los para outras atividades como o acompanhamento de operações ou reposição de produtos, como uma forma de agilizar o atendimento como um todo. E, claro, o que acontece é uma evolução na qualificação dos colaboradores, para funções de maior responsabilidade.

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A HORA E A VEZ DA

NUVEM Crescimento da oferta de soluções cloud reduz necessidade de investimentos do varejo em TI e permite ao setor se concentrar em vender mais e atender melhor os clientes 24

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té pouco tempo atrás, as empresas, em qualquer setor da economia, precisavam carregar um fardo indesejado. Era preciso carregar uma infraestrutura de TI que pouco estava alinhada aos objetivos corporativos e, normalmente, era vista como “aquela área que cuida dos computadores”. Pouco valor estratégico e pouca possibilidade de interferir nos resultados e no desenvolvimento dos negócios.

abrir e operar lojas, colocando nelas o sortimento correto para cada PDV no momento certo. Quando o varejo adota tecnologias baseadas na nuvem, contratadas como assinaturas mensais, ele está, no fundo, aceitando o fato de que os fornecedores podem cuidar melhor de sua infraestrutura de TI e mantê-la atualizada, para que ele se preocupe apenas em aplicá-la para oferecer uma melhor experiência para os clientes”, resume o vicepresidente da Oracle Retail para a América Latina, Carlos Victoria.

Para os fornecedores, migrar para a nuvem representa uma mudança de modelo de negócios: em vez de vender licenças, passa-se a vender a assinatura de um serviço. “Cloud é um caminho sem volta”, decreta Victoria.

Ronan Maia, vice-presidente de varejo da TOTVS, vai na mesma linha. “Estamos fazendo uma virada em nossos negócios nos últimos dois anos. Era para ser algo mais gradual, mas a computação em nuvem faz tanto sentido para os clientes que colocamos o pé no acelerador”, comenta. E não é difícil entender o motivo: para empresas que não são de tecnologia, é muito mais fácil adotar um sistema com investimento inicial menor e ver rapidamente o benefício.

“Não podemos falar que o mercado vai ser nuvem: o mercado já é nuvem”, afirma Maia.

Ronan Maia, vice-presidente de varejo da TOTVS

Foto: Divulgação

O fenômeno das startups de internet nos últimos anos chacoalhou esse cenário. Inúmeras empresas se desenvolveram e cresceram rapidamente partindo do princípio de que não precisariam investir recursos e equipes em uma área que não era estratégica para o negócio e que poderia ser adquirida de terceiros a um custo mais baixo. Não à toa, a computação em nuvem (cloud computing) passou a fazer parte dos debates das empresas sobre custo/benefício. É uma tendência que chegou para ficar.

Uma pesquisa realizada pela IDC com mais de 6.100 empresas de 31 países mostra que, nos últimos 12 meses, houve um aumento de 61% no número de empresas que utilizam pelo menos um sistema que roda na nuvem.

O aumento da adoção de cloud é alimentado por aplicativos nativos, mas 69% das empresas que já usam sistemas desse tipo ainda não têm estratégias maduras de utilização de soluções na nuvem. Já para o Gartner Group, até 2020 as empresas que não usam computação em nuvem serão tão raras quanto as que hoje não usam a internet, em uma forte declaração do potencial de transformação que sistemas cloud terão sobre os negócios.

Essa migração para a nuvem deve-se, principalmente, à necessidade que as empresas têm de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado, o que é muito mais complicado quando os sistemas corporativos são engessados. “Empresas rígidas não são capazes de produzir soluções ágeis de TI”, afirma o vice presidente do Gartner Group, Yefim Natis.

O mercado migrará tão rapidamente nos próximos anos que, em 2020, mais poder computacional terá sido vendido por provedores de soluções em nuvem do que tecnologias vendidas e implementadas em Data Centers corporativos.

No caso do varejo, ferramentas que rodam na nuvem resolvem um problema quase filosófico do setor.

“O negócio do varejo é

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Foto: Divulgação

TECNOLOGIA

Alexandre Tavares, gerente de tecnologia da Sketch

E O VAREJO? No Brasil, a agilidade e o menor investimento inicial exigido por soluções em nuvem soaram como música para o varejo, ainda mais pressionado em seus recursos pelo cenário econômico. Um exemplo é a Bacio di Latte, rede de sorveterias que implementou neste ano software de gestão e terminais PDV para integrar back office, produção e lojas e automatizar seus processos.

Até então, a varejista contava com uma solução de gestão desenvolvida especificamente para a empresa, mas que não estava integrada ao sistema de frente de caixa. Em um ano no qual o planejamento projeta a abertura de 30 pontos de venda, entre lojas e quiosques, dobrando o tamanho da rede, não era mais possível atuar com essa estrutura.

“Não tínhamos intenção de investir em infraestrutura, então a simplicidade do modo de assinatura, além da segurança de termos tudo na nuvem, foram os maiores benefícios. Além disso, temos um custo mensal, sem surpresas”, explica o CFO da Bacio di Latte, André Fior. A empresa adotou a solução Intera, da TOTVS, que inclui acesso pleno a todos os softwares de gestão ERP e verticais da TOTVS e à plataforma de produtividade e colaboração fluig, tudo já em 26

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nuvem. “Já tínhamos processos bem consolidados, mas temos que nos reportar a investidores internacionais, o que exige um determinado padrão de governança. Isso pode ser potencializado com a integração da frente de caixa com o backoffice e com o uso, de forma mais estratégica, dos dados de CRM”, conta Fior.

Na Sketch, marca de moda masculina que saltou nos últimos três anos de 30 para 80 lojas e pretende fechar 2016 com outros 35 pontos de venda, migrar seus sistemas para a nuvem foi uma questão estratégica. “Não precisaríamos ter mão de obra especializada na manutenção de servidores e na gestão de nossa estrutura de TI”, afirma Alexandre Tavares, gerente de tecnologia da empresa. A varejista colocou na nuvem o software de gestão que controla praticamente todos os setores da empresa. “Ter o controle da operação nos ajuda nas campanhas e até em sugestões de compras para os franqueados”, conta Tavares. “O próximo passo é trazer os fornecedores para a mesma tecnologia, pois assim teremos também controle da produção dos nossos fornecedores”, diz.

DO ON-LINE PARA O OFF-LINE A computação em nuvem vem sendo considerada um atalho interessante para empresas

Foto: Divulgação

que precisam integrar suas operações on-line e off-line (o que, em um mundo omnichannel, significa 100% do varejo). Por isso, fornecedores de soluções de e-commerce estão expandindo, utilizando plataformas cloud, suas funcionalidades para lojas físicas. É o caso da JET, empresa que atua há 17 anos fornecendo soluções de e-commerce: seu aplicativo iPDV, que funciona na nuvem, permite monitorar e controlar as vendas de pequenas, médias e grandes empresas do varejo on-line e off-line.

Entre os recursos disponíveis no sistema estão o acesso ao histórico dos clientes, recomendação de itens relacionados com o interesse do consumidor e aplicação de descontos promocionais. O aplicativo ainda dá suporte às transações comerciais, com a captura do meio de pagamento e a emissão do documento fiscal. Os gestores obtêm relatórios com informações que agilizam o processo de tomada de decisões, aumentando o giro de produtos e monitorando o desempenho das equipes de venda.

“O e-commerce traz muitas informações para compradores e vendedores, com um grau de profundidade que não é visto em lojas físicas convencionais. Percebemos que poderíamos levar processos do varejo online para o varejo físico, com vantagens”, afirma o CEO da JET, Luiz Maior Lunardi. “Conseguimos, a partir de nossa experiência com e-commerce, levar para o consumidor uma experiência muito mais personalizada, a partir do momento em que as informações do perfil do cliente estão disponíveis, o que eleva a qualidade do atendimento”, completa.

A Ecadeiras, maior e-commerce para venda de materiais de escritórios do País, implementou o iPDV em seu showroom em São Paulo. “Somos clientes da JET desde 2014

e, com o crescimento de nossas operações, percebemos que precisávamos de um showroom para mostrar nossos produtos aos clientes”, comenta o CEO da empresa, Ângelo Vicente. “Fazia muito sentido enxergar em tempo real os estoques, para que os clientes fizessem transações no showroom usando o estoque do nosso CD”, explica. Em operação piloto, o iPDV permite que o vendedor na loja acesse o estoque do CD a partir de um tablet ou celular, fechando a venda no próprio equipamento.

Como o aplicativo está conectado à plataforma de e-commerce usada pela Ecadeiras, a empresa consegue acessar as informações do cliente, como dados pessoais, tíquete médio e histórico de compras. “A integração me dá a condição de realizar análises de inteligência para conhecer melhor os clientes e realizar ações de cross selling e up selling”, explica Vicente. Em expansão para contar com uma rede de revendedores, a Ecadeiras afirma que a adoção do iPDV facilitou sua estratégia de expansão de negócios.

“Vou poder, no futuro, avaliar o perfil de compra dos consumidores de cada ponto de venda físico e enxergar suas interações com o e-commerce, vendo cada cliente como único, independente do canal de vendas”, acredita o executivo.

Para Vicente, o fato do aplicativo rodar na nuvem facilita a gestão e reduz investimentos.

“Por ser cloud, podemos acessar o sistema de qualquer lugar, de forma simples e segura. Além disso, não precisamos mais nos preocupar com a manutenção da infraestrutura de TI, pois tudo fica a cargo do fornecedor”, afirma.

Luiz Maior Lunardi, CEO da JET

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Red Bull se posiciona como uma plataforma de experiências e encontra novas fontes de geração de receita e fidelização de clientes

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1) TENHA UM PROPÓSITO Marcas que se baseiam em produtos não terão vida longa, porque podem ser copiadas.

Já quem busca uma conexão mais profunda com o público compartilha valores com ele e, assim, passa a se relacionar em outro nível.

“Novas marcas surgem diariamente, em todos os segmentos de negócios, e o desafio é ocupar espaços na mente do consumidor e buscar relacionamentos com quem realmente importa”, afirma Pedro Navio, CEO da Red Bull Brasil.

Ele explica que a marca se posiciona, mais que como uma bebida, como um conjunto de ideias ligadas a lifestyle, esportes e entretenimento. “Queremos ser diferentes e liberar o potencial criativo das pessoas. Isso nos dá liberdade para inventar e ousar muito”. A consistência na transmissão dessa mensagem faz com que a empresa passe a ser respeitada por seu público, algo que vai muito além da relação transacional ligada à compra de uma bebida.

2) EMOÇÃO É MAIS IMPORTANTE QUE A RAZÃO As conexões emocionais são significativamente mais importantes que as conexões racionais. “Se você conquistar o coração dos clientes, você será relevante para eles. As pessoas

Foto: Marcelo Maragni/Red Bull Content Pool

Foto: Edy Danessi / Abrasce

S

ejamos sinceros: qual é a graça em uma bebida adocicada ao ponto de ser quase enjoativa, vendida em latinhas e que traz como benefício uma quantidade suficiente de cafeína para deixar o consumidor acordado por mais algumas horas? Mas, e quando a marca dessa bebida passa a estar associada a todo tipo de aventura, da Fórmula 1 a um salto de paraquedas a partir da estratosfera, passando por corridas de avião, escaladas, mergulhos radicais e até mesmo corridas de carrinho de rolimã? A história da Red Bull traz algumas lições muito importantes para as empresas do varejo. Confira!

Pedro Navio, CEO da Red Bull Brasil

pagam mais caro porque querem manter a relação com sua empresa e campanhas emocionais têm duas vezes mais retorno que campanhas racionais. Nós pegamos o cliente pela emoção e apresentamos nosso propósito de forma consistente, porque o consumidor deseja algo autêntico e não quer marcas que sejam mentirosas”, explica o executivo.

3) FAÇA COM QUE AS PESSOAS PARTICIPEM Faturando 6,8 bilhões de euros ao ano com bebidas energéticas, a empresa pensa sempre fora da caixa. Tomando como base seu propósito de liberar o potencial das pessoas, a empresa desenvolve uma série de ações que inspiram e difundem a mensagem cool que a marca transmite em todos os seus pontos de contato.

“Vendemos uma atitude, um estilo de vida. A bebida é a forma de financiar nossas loucuras”, afirma Navio.

E haja loucura: para oferecer experiências únicas, é preciso provocar e gerar emoções, envolvendo os consumidores e fazendo com que eles sejam parte da construção dessas experiências. “Quando o Morro Dona Marta, no Rio de Janeiro, foi pacificado, tivemos a ideia de fazer uma corrida de bicicle-

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Foto: Dan Istitene

MARKETING

tas downhill na comunidade. Só contratamos pessoas de lá para montar o evento e com isso todo mundo que trabalhou se sentiu parte do sucesso do evento. É algo que cria uma conexão muito poderosa”, explica o executivo.

Uma conexão que também é lucrativa, evidentemente. Não apenas as pessoas da comunidade gostaram e falam até hoje com orgulho da experiência, como o evento rendeu 17 pontos de audiência no Esporte Espetacular, da rede Globo, e teve os direitos de transmissão vendidos para outros 30 países, gerando um lucro líquido de 8 milhões de euros. Emocionar é bom também para o bolso.

4) BUSQUE O BEM COLETIVO Com tantas marcas competindo pela carteira dos clientes, que tal buscar um ou-

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tro caminho? A Red Bull financia diversas iniciativas voltadas à construção de comunidades e à melhoria das condições de vida nas cidades. Um exemplo acontece em São Paulo com o Red Bull Station, um espaço que reformou a antiga usina de energia do Vale do Anhangabaú (que movimentava o sistema de bondes da cidade).

O prédio, totalmente deteriorado, se transformou em um espaço cultural que conta com atelier para jovens artistas, estúdio de gravação para músicos independentes (um álbum gravado por Tulipa Ruiz no local ganhou em 2015 o Grammy de Melhor Álbum Brasileiro de Pop Contemporâneo) e o Basement, um espaço de coworking com o objetivo de hackear a cidade e melhorar os sistemas públicos. “É um lugar para conectar

pessoas e ideias que vem gerando soluções criativas”, comenta Navio.

Um exemplo é uma iniciativa que, a partir de sensores de estacionamento, criou medidores para o nível dos bueiros das ruas. Com isso, a cidade de São Paulo poderá se antecipar ao entupimento dos bueiros, realizar a limpeza e, assim, reduzir o impacto das enchentes no município. “É um ganho social imensurável, a partir de um investimento pequeno (cerca de R$ 150 por bueiro), que valoriza a capacidade inovadora das pessoas e está totalmente alinhada ao nosso propósito de liberar o potencial criativo”, comenta o CEO da Red Bull.

E a coisa não para por aí: as histórias sobre o que acontece no Basement já viraram uma série de TV vendida para 30 países, alimentando a imagem de inovação da Red Bull, divulgando boas histórias que merecem ser compartilhadas e gerando ganhos financeiros.

Foto: Tim Zimmerman

5) PENSE NO LONGO PRAZO A construção de uma marca é um processo de longo prazo. “Quem quer construir sua marca de forma consistente precisa pensar com

um universo de tempo longo. Não existe marca forte sem investimento contínuo, consistente e duradouro”, comenta Navio. Nenhuma das ações da Red Bull se paga no curto prazo, mas mesmo um investimento de centenas de milhões de euros em uma equipe de Fórmula 1, quando alinhada ao propósito da marca, faz sentido.

“Temos um programa de formação de talentos. Não patrocinamos alguém depois que ele já é famoso. Isso acontece no esqui, no mountain bike, na Fórmula 1, e tem tudo a ver com ajudar as pessoas a liberarem seu potencial criativo. Tudo faz parte da construção de nossa imagem e nosso posicionamento de mercado”, comenta.

6) FUJA DO LUGAR COMUM Quando uma marca se posiciona como estilo de vida, as expansões dessa marca passam a ter novas possibilidades. Em vez de outras bebidas (que seriam o caminho natural de expansão), a Red Bull conta com um canal de TV. A Red Bull TV produz 1400 horas de conteúdo próprio por ano (quatro vezes mais que o Discovery Channel, por exemplo), e se tornou uma nova fonte de receitas. “Nosso portal no YouTube tem 1,5 bilhão de views somados e queremos trazer parte disso para o nosso canal”, comenta Navio.

As possibilidades são imensas: a transmissão ao vivo do salto estratosférico de Felix Baumgartner (que em outubro de 2012 quebrou o recorde mundial ao saltar de uma altura de 39 quilômetros) foi uma das maiores audiências do YouTube e o feito foi destacado em jornais, televisões e sites de todo o mundo. “Demos asas ao desejo do Felix e as pessoas sabem que na Red Bull encontram a possibilidade de transformar seus sonhos em realidade”, explica o CEO da operação brasileira. Isso vai muito além de uma bebida em uma latinha e, com isso, alcança outro patamar de engajamento com o público.

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FAZER O BEM

PARA QUEM ESTÁ AO REDOR Com criação de institutos para coordenar projetos sociais, shopping centers mostram que são mais do que centros de consumo

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stamos vivendo um momento em que a economia sustentável passa de tendência para tornar-se uma realidade cada vez mais palpável. Desde os anos 90, quando a responsabilidade social passou a ser pauta, houve muitas mudanças.

Se no início as mobilizações eram encabeçadas por organizações não governamentais, institutos de pesquisas e algumas poucas empresas 32

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mais sensíveis ao assunto, hoje torna-se uma boa prática de mercado.

Esse movimento é fomentado por meio de métricas e pesquisas, que mostram a extensão e o impacto das operações das empresas na sociedade e meio ambiente, fazendo com que elas saibam onde assumir o controle para diminuir os possíveis impactos, ao menos no seu entorno.

A responsabilidade social demanda real O Instituto Tenco atua sob a tríade da suscomprometimento dos stakeholders de uma tentabilidade: ecologicamente correta, economicompanhia, orientando a mentalidade e percamente viável e socialmente justa. “Nossa missão meando seu comportamento de modo efetivo é respeitar a regionalidade, tendo a consciência de e em longo prazo, até que esteja cristalizado na que um shopping no interior da Bahia deverá ser cultura organizacional. No entanto, é preciso diferente de outro no interior de Minas Gerais. bastante empenho e algum investimento em Todos os locais onde há operação de shopping são campanhas, realização de parcerias, criação de impactados pelo empreendimento e, para que esse projetos e mobilização das equipes para atingir efeito seja positivo, trabalhamos ações voltadas para esses objetivos. Desse ponto em diante, as inia comunidade local”, afirma Julia. ciativas da empresa naturalmente colocarão em Hoje, por uma decisão estratégica relacioperspectiva as carências da sociedade e trarão um nada ao momento econômico do País, o Grupo plano de ação para supri-las de acordo com suas Tenco tem construído menos e adquirido mais estratégias de negócio, agreganshopping centers. Quando é do reputação e valor à sua marca. preciso construir, porém, é feita A indústria de shopping uma busca por fornecedores locenters tem uma vocação escais e realizam-se parcerias com pecial para ações de respono Senac e o Senai para desensabilidade social: os emprevolver mão de obra específica. endimentos geram empregos, Isso evita, por exemplo, migrar motivam o desenvolvimento os profissionais de um estado de construções residenciais e para o outro, além de capacitar comerciais e aumentam as opas equipes e garantir que pessoas ções de lazer na região. Para dar da própria região trabalhem nos um caráter mais corporativo às shoppings do Grupo. ações sociais, algumas empresas Segundo a coordenadora, administradoras de shoppings o compromisso do Instituto desenvolveram institutos que Tenco em promover o desenreúnem as atividades isoladas volvimento e a responsabilidade seus empreendimentos e de social passa pelas áreas de Julia Costa Gallo, alinham essas atividades aos educação, saúde e cultura. Uma coordenadora do Instituto Tenco objetivos estratégicos da empredas ações consideradas bastante sa, permitindo que essas ações efetivas é a reciclagem do óleo sejam realizadas em uma escala ainda maior e de cozinha, coletado em postos disponíveis em impactando mais pessoas. quase todos os shopping centers do Grupo. No Cariri Garden Shopping, em Juazeiro do Norte CORRETO, VIÁVEL E JUSTO (CE), por exemplo, os lojistas não jogam mais Atuante há mais de 25 anos no segmento óleo na rede de esgoto e nem no aterro sanitário, de shopping centers, com foco em cidades do contribuindo para a reciclagem de 100% do interior do País, o Grupo Tenco criou o Instimaterial descartado. Outros empreendimentos tuto Tenco, associação sem fins lucrativos que transformam o produto coletado em sabão, que administra os investimentos sociais do grupo, é distribuído para os lojistas e o público interno gerando valor tanto para a sociedade e quanto do empreendimento. A evolução dessa iniciativa para a empresa. “Temos uma vocação sustentável é ambiciosa: o Instituto Tenco pretende transdesde nossa criação. Nossos shoppings têm a denoformar o shopping em um polo de coleta de óleo minação ‘Garden Shopping’ e se identificam com para a cidade inteira. a preservação do ecossistema”, comenta a coordeOutro grande benefício agregado pelo nadora do Instituto Tenco, Julia Costa Gallo.

Instituto é a escala, conquistada por meio

Todos os locais onde há operação de shopping são impactados pelo empreendimento e, para que esse efeito seja positivo, trabalhamos ações voltadas para a comunidade local

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Foto: Orlando Bento

SHOPPINGS

Adriana Gribel, diretora do Instituto Tenco

das articulações feitas nos locais de atuação.

Graças ao seu trabalho, é possível combinar o projeto de reciclagem feito por um dos shoppings com o terceiro setor (ONG da comunidade) e o poder público (município).

“Isso confere aos empreendimentos do Grupo uma atuação cada vez mais sustentável, dá aos colaboradores uma visão diferenciada de mundo e aos acionistas uma certeza de investimento justo e rentável”, conclui Adriana Gribel, diretora do Instituto Tenco.

CONVIVÊNCIA E EMPREGO O IJCPM, braço de responsabilidade social do grupo JCPM, com forte presença na região Nordeste, iniciou seu trabalho em 2007 por meio de parcerias com escolas públicas, com o objetivo de levar projetos complementares, potencializando a capacidade de aprendizado nas próprias salas de aula, sob a supervisão do Instituto. Em 2009, o IJCPM ganhou autonomia e abriu uma unidade própria, batizada de Espaço Jovem Rumo ao Futuro, mas mantendo a parceria com o ensino público.

Com cinco unidades localizadas no Recife (shopping RioMar Recife), em Salvador (Salvador Shopping e Salvador Norte Shopping) e em Fortaleza (RioMar Fortaleza e Riomar 34

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Presidente Kennedy), o IJCPM oferece elevação de escolaridade, cursos pré-universitários e de férias, qualificação profissional, jovem aprendiz e formação empreendedora, além de oficinas que procuram levar para os alunos nova experiências na área musical, artísticas e de pequenas capacitações.

A principal motivação do Grupo JCPM para início desse trabalho foi a observação do seu entorno. Construída no bairro de Brasília Teimosa, em Recife (PE), a sede ficava ao lado de uma grande favela do Recife – que hoje transformou-se em favela-bairro. Logo, a empresa tomou a iniciativa de se transformar em um agente de mudanças sociais, observando a demanda social exigida pela juventude, carente de formação e qualificação profissionais, o que, consequentemente, auxilia também o núcleo familiar do qual faz parte.

“Começamos dentro da favela, alugando lá um espaço por três anos. Quando o shopping RioMar Recife começou a ser construído, capacitamos pessoas do entorno para trabalhar na obra e vimos que esse não era um ambiente estranho à comunidade”, conta a diretora de desenvolvimento social do grupo JCPM, Lucia Pontes.

AÇÃO SOCIAL OU RESPONSABILIDADE SOCIAL? Ações sociais são contribuições pontuais e isoladas, sem qualquer vínculo com projetos ou programas pertencentes ao plano estratégico da empresa. Elas podem ser definidas como ato de filantropia ou assistencialismo. A Responsabilidade Social é um sistema planejado para atender um objetivo de longo prazo, gerenciado, medido e acompanhado. Ele se insere dentro do plano de negócios da empresa, tendo áreas dedicadas a atividade – departamentos ou institutos.

Foto: Leo Caldas

esses jovens, mostramos seus talentos e as vantagens de trabalhar com pessoas da região”, explica a coordenadora.

Os jovens são acompanhados no ambiente profissional durante um ano, no qual são avaliadas a satisfação do empregador e do empregado. “Se há necessidade de melhoria, encaminhamos para aperfeiçoamentos e, se dentro das possibilidades, possibilitamos a recondução para outras áreas”, diz Lucia. A formação acontece em convênio com o Senac, com um curso constituído especificamente para o varejo de shopping. A capacitação profissional desenvolve habilidades para atendimento ao cliente, caixa e operador. Outra iniciativa realizada em conjunto com o Senac é o programa Jovem Aprendiz, voltado para que as pessoas de 16 anos possam começar a trabalhar.

Os jovens selecionados pelo IJCPM aprendem português, matemática, inglês e informática. “O programa não é uma bolsa de estudos e sim uma iniciativa que visa diminuir a carência nessas áreas de conhecimento”, ressalta Lucia. Há também um curso préuniversitário noturno que tem mostrado bons resultados: o nível de aprovação nos cursos universitários gira em torno de 20%, aumentando a perspectiva de ascensão profissional do jovem.

Para a vizinhança na faixa etária adulta, o IJCPM abriu oportunidades de emprego na construção do shopping. Um dos casos aconteceu no RioMar Recife, que tinha como diretriz empregar trabalhadores da construção civil que residissem próximo ao empreendimento. Nas 18 reuniões realizadas com a comunidade, um grupo foi selecionado e capacitado pelo Senai para trabalhar na obra.

“Isso gerou uma melhora na condição econômica e, por meio da profissionalização, abriu a perspectiva de empregabilidade a longo prazo”, finaliza a coordenadora.

O programa não é uma bolsa de estudos e sim uma iniciativa que visa diminuir a carência nessas áreas de conhecimento Lucia Pontes, diretora de desenvolvimento social do grupo JCPM

Ao ser concluída a obra do shopping, o IJCPM já precisava de um espaço maior para desenvolver as atividades. Por isso, foi disponibilizada uma área de 700 m² do edifício do estacionamento para o projeto, que recebeu biblioteca, espaço de convivência e salas para realização de atividades. Uma das dúvidas iniciais era se o jovem ficaria mais motivado a passear no shopping do que se capacitar no Instituto, o que não ocorreu. “Os jovens se mostram muito interessados nas atividades, mantendo uma alta frequência e valorizando a oportunidade de se desenvolver em cada atividade oferecida”, comenta Lucia.

Como existe uma grande diversidade de funções no universo de shopping centers, prioritariamente os alunos conquistam vagas de emprego no próprio setor, mas não há obrigatoriedade. “Temos 1.200 jovens que foram inseridos no ambiente de shopping centers nos últimos três anos em Recife. Somando Fortaleza e Salvador, onde temos também o programa, são 2.700 jovens inseridos nesse mercado. Como no entorno existem outros estabelecimentos, fazemos uma sondagem para captar vagas para

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OPORTUNIDADES

MODINHA OU

TENDÊNCIA? Pokémon GO tomou o mundo de assalto, o que o game de realidade aumentada indica para o futuro do marketing no varejo?

U

ma das marcas do mundo contemporâneo é a velocidade com que alguns produtos, serviços e soluções ganham relevância. No livro Big Bang Disruption, Larry Downes e Paul Nunes mostram que o ciclo de vida dos produtos, que antes ocorria em uma curva de sino, hoje acontece muito mais rapidamente, em um formato parecido com uma barbatana de tubarão: um forte crescimento e um declínio também acelerado. Esse movimento gera grandes desafios, pois

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ao mesmo tempo em que é preciso embarcar na nova onda antes que ela decole, é preciso sair dela antes do declínio.

O mais novo fenômeno nesse sentido é o Pokémon GO, o game de realidade aumentada que dá aos usuários a possibilidade de caçar monstrinhos virtuais nas ruas das cidades. O Pokémon Go não apenas construiu uma base de usuários que rivaliza com redes sociais como Twitter e Snapchat, como valorizou os negócios da Nintendo, que ganhou US$ 23 bilhões em valor na bolsa de valores em uma semana. Somente no Brasil, em menos de 24 horas, o jogo registrou mais de 50 milhões de usuários.

Ainda assim, é preciso tomar cuidado para não embarcar em uma moda sem funda-

Foto: Divulgação

mento, uma vez que todo o ruído em torno de uma novidade não necessariamente gera impacto comercial para as marcas. Uma pesquisa realizada em agosto pela Câmara Americana de Comércio (Amcham) com 275 profissionais de marketing durante o Fórum de Marketing da entidade indica que, apesar da grande visibilidade, o Pokémon GO não caiu no gosto dos entrevistados. Dos participantes do levantamento, 58% avaliaram como pontual o retorno de ações de marketing atreladas a fenômenos digitais, como o do jogo da Nintendo. Outros 31% informaram acreditar em um retorno significativo, tanto comercialmente como de relevância de marca.

O varejo brasileiro aderiu rapidamente ao game. No Dia dos Pais, uma das principais datas promocionais do calendário, 66% dos 192 shopping centers pesquisados pelo Orange Paper, estudo de inteligência do GS Group, investiram em ações relacionadas ao Pokémon GO, enquanto somente 53% realizaram ações diretamente ligadas ao Dia dos Pais. “A explosão da novidade trazida pelo Pokémon GO motivou os shoppings a buscar uma nova forma de cativar seu público fiel e a atrair novos consumidores, ávidos pela interação com o game”, afirma o diretor de inteligência do GS Group, Fernando Gibotti.

Outro ponto motivador para as ações voltadas ao game, segundo o executivo, é o fato de que a implementação é simples e direta. É preciso levar em conta também o momento do mercado brasileiro.

“O Dia dos Pais ocorreu em uma época fraca para o varejo e que ainda por cima competiu com as Olimpíadas”, comenta Gibotti. “Mas o fato de os shoppings recorrerem rapidamente do Pokémon GO, que ainda não tinha

sua efetividade conhecida pelo varejo brasileiro, mostra que o setor vem se empenhando em avaliar as ações atualmente realizadas para impulsionar o fluxo de pessoas e, principalmente, inovar em suas ações para proporcionar experiências diferentes”, completa.

Para não correr o risco de desperdiçar recursos, porém, os shoppings e os lojistas devem investir em ciência do consumo para mapear corretamente o perfil do seu público. “É preciso saber com quem o varejo está valendo e avaliar se uma determinada ação terá aderência ao público. Fazer somente para acompanhar a onda é um desperdício”, comenta.

“A explosão da novidade trazida pelo Pokémon GO motivou os shoppings a buscar uma nova forma de cativar seu público fiel e a atrair novos consumidores, ávidos pela interação com o game” Fernando Gibotti, diretor de inteligência do GS Group

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Diego Marcondes, gerente nacional de marketing da Ancar Ivanhoe

AQUI FUNCIONOU A Ancar Ivanhoe, uma das principais administradoras de shopping centers do País, considera seus empreendimentos como mais que locais de compra de produtos.

Para a empresa, os shoppings são centros de entretenimento e lazer. “Nesse posicionamento, nosso foco está em promover experiências aos clientes”, afirma Diego Marcondes, gerente nacional de marketing da empresa.

“Neste ano, identificamos no Pokémon GO, primeiro pela mídia internacional, e depois com a repercussão da chegada do jogo ao Brasil, uma grande oportunidade de oferecer segurança e conforto, colocando nossos shoppings à disposição do consumidor”, diz.

Quinze empreendimentos do grupo em diversas regiões do País passaram a ser, então, pokestops (locais onde é possível encontrar itens para o jogo) e ginásios (locais onde os jogadores podem colocar seus pokémons para lutar). Nos lounges e áreas de coworking dos shoppings, a Ancar Ivanhoe instalou módulos lure, que atraem pokémons mais exóticos (e difíceis de serem encontrados).

Também foram instalados estandes com carregadores de bateria, para que a brincadeira não termine tão rápido.

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Para Diego Marcondes, adotar o Pokémon GO cria um diálogo entre os shoppings e o público, gerando um aumento no fluxo.

“Nos empreendimentos, a experiência do game se torna mais segura e confortável”, compara.

Essa não é a primeira iniciativa da administradora de shopping centers com Realidade Aumentada. “Em 2013, fizemos a temporada das flores e colocamos os clientes para colher flores no mall”, lembra Marcondes. Os clientes viam, pela câmera do celular, onde estavam as flores e, ao colhê-las, acumulavam pontos para trocar por brindes. Foram 14 mil downloads do aplicativo, em uma época em que a tecnologia ainda era embrionária. “Como já tínhamos essa experiência, usar o Pokémon GO não trouxe dificuldade”, afirma.

Os resultados do uso do Pokémon GO apareceram rapidamente. Nas duas primeiras semanas de agosto, o fluxo total de clientes subiu cerca de 8% nos shoppings que participaram da ação, enquanto as vendas subiram 6%. Em segmentos como celulares, telefonia e eletroeletrônicos, as vendas avançaram cerca de 10%, contrariando totalmente a curva de desempenho do setor, que vem em queda de dois dígitos desde o ano passado. “Embora não possamos atribuir a totalidade dos 6% de crescimento das vendas dos shoppings ao Pokémon GO, o resultado em eletroeletrônicos é muito relevante, porque não houve, no período, lançamentos relevantes de produtos”, comenta Marcondes.

O Pokémon GO tem trazido incremento de vendas também em outros segmentos.

Um exemplo é a Loja Integrada, plataforma de criação de lojas virtuais que conta com mais de 300 mil empresas cadastradas e tem cerca de 3 mil lojas virtuais no segmento geek. Nos e-commerces do setor, a busca por canecas, camisetas, almofadas, chaveiros e até dicas de como jogar cresceu em menos de um mês.

A Comic Store, do empresário Alex Castro, é um exemplo: o site, que vende camisetas, presentes criativos, almofadas, chaveiros e tudo relacionado ao tema de quadrinhos e desenhos animados, teve 40% de suas

CURIOSIDADES SOBRE Para a tristeza de muitos, o jogo foi lançado primeiro na Austrália, na Nova Zelândia e nos Estados Unidos, mas hackers encontraram maneiras de ativá-lo em outros países e, então, veio a febre mundial.

O game já está disponível em

30 países.

No dia 11 de julho as ações da Nintendo fecharam com alta de 25% na Bolsa de Tóquio, a maior desde 1980.

O Pokémon Go já passou o

Candy Crush

como maior game mobile dos Estados Unidos.

OUTROS BENEFICIADOS Ações da Zagg, fabricante

de carregadores portáteis, aumentaram 12,5%, já que

os jogadores precisam estar com as baterias de seus celulares sempre cheias para continuarem a caça.

A estimativa é de que o jogo eleve a receita da Apple em

US$ 3 bilhões.

GameShop, varejista de eletrônicos,

teve suas vendas elevadas em 45%.

RadioShack, também varejista, viu suas vendas aumentarem 50%.

O faturamento é de

US$ 10 mil por minuto.

Um dia após o lançamento o site apkmirror.com, onde é possível fazer o download do jogo em outros países, recebeu:

+ 4 milhões de acessos + 65 milhões de usuários de Pokémon Go no twitter

A Nintendo já ganhou

US$ 7,5 bilhões

em valor de mercado.

Cerca de 69% dos brasileiros pretendem baixá-lo.

Apesar de ser gratuito, o app é o

mais rentável no Google Play e na Apple Store, pois alguns itens podem ser comprados no jogo.

* Tempo médio de acesso: Pokémon Go: 43 minutos Whatsapp: 30 minutos Instagram: 25 minutos Snapchat: 22 minutos Messenger: 13 minutos

Ferramenta alternativa de marketing Estabelecimentos estão atraindo pokémons para seus locais e, consequentemente, novos jogadores que, por sua vez, são clientes em potencial.

A empresa de transporte Lyft oferece corridas de até US$ 15 gratuitamente para jogadores que precisam ir a Pokéstop ou ginásios.

A operadora de telefonia americana T-Mobile oferece 1 ano de internet grátis para os jogadores.

O McDonald’s pode transformar suas lanchonestes em ginários Pokémon e ser a primeira empresa a ter locais patrocinados no jogo.

Uma pizzaria de Nova Iorque aumentou suas vendas em 75% com a estratégia.

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vendas em agosto relacionadas a produtos Pokémon. “O jogo com certeza deu um boom nos negócios. Produzimos camisetas personalizadas e elas são as que mais vendem, mas a procura por canecas também tem boa saída”, conta Alex, que recebeu até pedidos de lojas físicas querendo revender seus produtos.

O QUE VEM POR AÍ Em 2014, em entrevista ao portal Kill Screen, John Hanke, CEO da Niantic (criadora do Pokémon GO), ressaltou o valor potencial da realidade aumentada nas ações de marketing de varejo. “A loja física pode ser um local ativo no jogo, e haverá incentivos para usuários que visitarem esses lugares.

Esse tipo de modelo de negócio ainda está em fase inicial, mas eu acho que é muito promissor”. Dois anos depois, o Pokémon GO chamou a atenção do varejo, podendo ser considerado como a primeira onda de aplicativos de Realidade Aumentada que, no futuro, quebrarão as barreiras entre os espaços físicos e virtuais.

“As lojas físicas sempre terão estratégias para aumentar o movimento, mas o Pokémon GO mostra que existem aplicações de realidade aumentada que fazem isso muito bem, ‘capturando’ os potenciais clientes que estão passando por perto. Cabe ao varejista criar estratégias para fi40

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“Acredito que a realidade aumentada terá um grande potencial de uso no varejo” Luciano Sandoval, diretor comercial e de marketing da MC1

delizar e reter o consumidor”, afirma Lisandro Sciutto, diretor de produtos da Infor Latam.

“Acredito que a realidade aumentada terá um grande potencial de uso no varejo”, afirma Luciano Sandoval, diretor comercial e de marketing da MC1, empresa de tecnologia mobile.

“Ela poderá ser usada, por exemplo, para guiar o consumidor até o produto que ele deseja encontrar, apresentar promoções ou indicar onde estão os lançamentos na loja”. Mais que uma venda, o varejo passa a oferecer, por um aplicativo no celular, uma experiência inovadora para os clientes, destacando-se em relação à concorrência. “A comercialização de destaques no aplicativo pode, além disso, ser uma fonte adicional de receita para o varejo”, completa. Planogramas para as equipes de trade marketing e games para entreter as crianças são outras aplicações vislumbradas por Sandoval.

Como muitas aplicações, a Realidade Aumentada está chegando ao público como um game, aparentemente com poucas aplicações práticas. Mas basta olhar um pouco além e perceber que, se o Pokémon GO pode ser uma moda passageira com resultados apenas pontuais, a Realidade Aumentada tem muito a contribuir para uma experiência de venda mais interessante no varejo.

NICHO

A REINVENÇÃO DAS

COMPRAS COLETIVAS Antes sinônimo de descontos, os sobreviventes do setor souberam se reposicionar para se transformar em e-commerces com foco no varejo de vizinhança

N

o início da década, a grande onda do e-commerce mundial era o conceito de compras coletivas. A ideia era simples: oferecer produtos e serviços em condições exclusivas, com grandes descontos caso uma determinada quantidade de pessoas adquirisse aquela oferta. Em um dos primeiros exemplos de economia colaborativa, o interesse de uma grande quantidade de clientes em um determinado produto ou serviço gerava a possibilidade de que ele fosse comercializado em condições mais vantajosas.

A receita fazia sentido: para as lojas, era uma oportunidade de aumentar o fluxo de clientes em horários de menor movimento e de gerar experimentação. Para os consumidores, as compras coletivas abriam a possibilidade de utilizar produtos e serviços em condições mais vantajosas. Não à toa, o Groupon, pioneiro no setor, rapidamente passou a valer mais de US$ 1 bilhão, se expandiu por todo o mundo e gerou milhares de concorrentes.

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Em um determinado momento, entre 2011 e 2012, somente no Brasil havia mais de mil sites atuando no setor de compras coletivas, oferecendo principalmente serviços: restaurantes, cabeleireiros e tratamentos cosméticos formavam a maior parte da oferta disponível. As baixas barreiras de entrada comoditizaram o serviço, ao mesmo tempo em que o modelo de negócios se mostrava insustentável (além do forte desconto, o lojista ficava com apenas uma parcela da receita restante, o que gerava prejuízos).

Por fim, os inúmeros relatos de consumidores sendo tratados como “de segunda linha” por utilizar cupons de desconto criaram uma imagem negativa. Era preciso se reinventar.

“Antes, o único canal de comunicação com a marca eram os e-mails diários de ofertas. Hoje, o usuário pode acessar o site e o aplicativo do Groupon para verificar ofertas em sua região ou ainda receber newsletters personalizadas, de acordo com seu perfil”, conta o country manager do Groupon no Brasil, João Pedro Serra.

“Para o consumidor, a principal mudança é que não é mais necessário atingir um número mínimo de compradores para ativar uma oferta, que era a premissa básica de todo o modelo de negócio de compras coletivas”, afirma. Para o executivo, essa mudança também permitiu atender à demanda de pequenos e médios empresários, que não querem ou não têm capacidade de vender grandes quantidades de vouchers.

Para o Peixe Urbano, um dos principais rivais do Groupon no Brasil, a mudança de estratégia de atendimento para parceiros e usuários é o que tornou possível à empresa permanecer no mercado. “Revisamos todos os processos de certificação de parceiros, revisitamos toda a questão da satisfação do cliente e ajustamos processos para superarmos os problemas das 42

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Para o consumidor, a principal mudança é que não é mais necessário atingir um número mínimo de compradores para ativar uma oferta, que era a premissa básica de todo o modelo de negócio de compras coletivas João Pedro Serra, country manager do Groupon no Brasil

compras coletivas”, conta o diretor comercial da empresa, Ilson Bressan.

Ao mesmo tempo, tanto Peixe Urbano quanto Groupon passaram a se apresentar como uma alternativa de canal de vendas, não como uma estratégia de marketing. Em vez de funcionarem como uma forma de atrair novos consumidores (que poucas vezes retornavam para consumir a preço cheio), passaram a ser marketplaces para pequenos varejistas. “Essa nova proposta de valor para o cliente permitiu que nos consolidássemos como uma alternativa perene de vendas, e não como um canal pontual de relacionamento”, compara Bressan.

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Entregamos as ofertas perto de onde o cliente trabalha, estuda ou mora, com um conteúdo relevante, e hoje cerca de 50% das vendas são feitas pelo celular Ilson Bressan, diretor comercial do Peixe Urbano

FUTURO NO CELULAR “Os consumidores estão cada vez mais interessados em uma experiência de compras agradável e simplificada, com diversidade de ofertas e um processo de compras rápido e sem burocracia.

Por isso, desenvolvemos novas tecnologias que buscam levar ao usuário uma experiência personalizada, com uma curadoria de ofertas e de parceiros cada vez mais precisa”, afirma Serra, do Groupon. Por isso, ferramentas como o georreferenciamento, perfil de navegação, histórico de buscas e de compras anteriores são usadas para disponibilizar em primeiro lugar as ofertas mais relevantes, visando aumentar a satisfação e a taxa de conversão. “Entendemos o mobile como o presente e, principalmente, o futuro do nosso negócio”, afirma.

Atualmente, mais de 60% das transações do Groupon são realizados por meio de dispositivos móveis. “Mais de 133 milhões de usuários já baixaram nosso aplicativo no mundo, mas o mais importante é que esse consumidor é mais engajado e tende a gastar mais que o consumidor que faz suas compras em desktops”, conta Serra.

“O mobile hoje é uma peça fundamental para nosso negócio”, afirma Bressan, do Peixe Urbano. “Entregamos as ofertas perto de onde o cliente trabalha, estuda ou mora, com um conteúdo relevante, e hoje cerca de 50% das vendas são feitas pelo celular”, diz o executivo.

Para o Peixe Urbano, porém, o smartphone é apenas parte da experiência que o cliente recebe. “Buscamos acelerar a experiência do online para o off-line. Em nosso negócio, o usuário faz a compra digital, mas a entrega, o consumo, ocorre no mundo físico. Nossa capacidade de entregar esse valor para usuários e parceiros, realizando essa conexão rapidamente, é fundamental”, afirma.

Os resultados têm aparecido: o Peixe Urbano fechou o primeiro semestre de 2016 com um crescimento de 52% em suas vendas, impulsionado pela tecnologia de push notifications, que avisa aos usuários, por meio de notificações no celular, a respeito de ofertas interessantes na região, alinhadas às preferências dos clientes. Atualmente, 53% das vendas via celular decorrem de notificações, que se tornaram a principal fonte de estímulo às receitas. Ao mesmo tempo, a empresa ampliou em 115% o número de estabelecimentos parceiros. “A crise econômica abriu mais oportunidades de vendas para os parceiros, com um aumento de cerca de 70% na comparação anual”, completa Bressan.

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GESTÃO

QUESTÃO DE

ATITUDE Cesar Souza, consultor e especialista em vendas, mostra que tem muita coisa errada na forma como as empresas atendem seus clientes

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maior desafio do varejo é criar e desenvolver vínculos e relacionamentos duradouros com os clientes. Todo gestor acorda perguntando como fará para vender mais e melhor, o que se torna um grande desafio em um cenário de economia em marcha

lenta. Vender é um processo que começa na dade tem mais a ver com atitude do que com estratégia corporativa, mas que se define na técnica. Por isso, é preciso calçar os sapatos do execução no ponto de venda. Por isso, definir cliente, sentir na pele seus problemas, e trabao posicionamento da marca e do produto, lhar para resolvê-los”, diz. com isso criando uma promessa para o consumidor, é apenas o começo. Na maioria das Quem é o protagonista? – as marcas empresas, o problema está em como alinhar a querem ser o protagonista da comunicação. expectativa do cliente com o comportamento Ao fazer isso, erram feio. “O protagonismo é dos colaboradores na linha de frente. do cliente, sempre”, diz Souza. “É ele que decide “É a atitude que define o resultado do o que, quando e como irá comprar. As marcas jogo”, afirma o consultor Cesar Souza. E, são totalmente impotentes se o consumidor não para ele, a maior parte das empresas está quer se relacionar com elas”, declara. Um erro mais voltada para si do que para o cliente, muito comum que as marcas cometem é acrepor mais que os discursos digam o contráditar que vendem aquilo que o cliente quer rio. “Existe uma frustração muito clara e os comprar. “O cliente não compra produtos ou clientes não acreditam que as empresas tenham foco nos consumidores, nem que estejam ali para servi-los”, explica.

Autor do livro “Clientividade”, em que usa e abusa de novos termos para questões de atendimento ao cliente justamente para quebrar os clichês, Souza conversou com a Revista Varejo & Oportunidades sobre os desafios de atender bem os Cesar Souza, consultor consumidores. e especialista em vendas

Um enorme descompasso – segundo Souza, dois terços dos consumidores acreditam que conhecem mais os produtos e serviços vendidos pela empresa do que os próprios vendedores. Em outros setores do varejo, o despreparo é ainda maior: 72% dos clientes consideram os funcionários de logística, cobrança e serviços terceirizados pouco preparados para atender bem. “Existe uma diferença imensa entre o que as empresas entregam e o que os clientes demandam”, diz o consultor. A solução para resolver o problema está no que Souza chama de “clientividade”: falar a linguagem dos clientes e ir muito além da propaganda e da publicidade. “Clientivi-

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O cliente não compra produtos ou serviços: ele compra a realização de expectativas e a solução de necessidades

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GESTÃO

serviços: ele compra a realização de expectativas e a solução de necessidades”, explica o consultor. “Uma livraria não vende livros: ela vende cultura, acesso, entretenimento, expectativa de um futuro melhor. Isso muda completamente o tipo de profissional que trabalha na empresa”, afirma.

Todos são responsáveis – clientividade é fazer com que todos, do porteiro ao presidente, se sintam responsáveis pelo cliente. “Não é algo que depende de uma área, do gerente de contas, do marketing, do comercial. É algo que depende de todo mundo”, afirma.

Para o consultor, a falta de entendimento desse ponto é a origem de vendas abaixo do esperado ou de um nível de satisfação aquém das expectativas. “Cada ponto de contato importa e pode ser decisivo para a venda.

Quantas vezes desistimos de um produto por causa de uma interação ruim com alguém que não é, à primeira vista, responsável pelo atendimento?”, questiona.

Esqueça o que você aprendeu na escola – os 4 Ps do marketing, criados por Philip Kotler, são produto, preço, promoção e ponto de venda. “Cadê o cliente? O guru do marketing, no livro mais lido de marketing no mundo, deixa o cliente de fora”, comenta Souza. “O problema disso é que é em função do cliente que o restante deve ser definido, mas todo mundo acha legal o que o Kotler prega e não se importa que o cliente só está subentendido ali. Enquanto essa mentalidade não mudar, o cliente continuará ficando em segundo plano”, diz.

Atendimento ou solucionamento? – o que entendemos como “bom atendimento” não tem nada a ver com resolver o problema do cliente. “O cliente não quer o ‘bom dia’, ele quer ter seu problema resolvido”, diz Souza. Parece óbvio, mas isso se perde no dia a dia. “É normal marcarmos uma consulta no médico às 17 horas e sermos atendidos após as 18 horas.

Quem faz isso mostra que não se importa com o clien“Respire cliente” – te”, exemplifica o consultor. quando respiramos oxigêPara ele, o que as empresas nio, ele passa a fazer parte precisam é resolver o proda corrente sanguínea. blema dos clientes, sem Cesar Souza, consultor “Respirar cliente” é fazer falsidade e sem camuflar as e especialista em vendas com que ele passe a integrar coisas. “É fazer o que o o DNA da empresa. Para cliente precisa que seja feito, isso, é preciso colocar o simplesmente isso”, diz. No cliente no centro da empresa, o que vai muito processo de venda, isso significa deixar de além de um chavão: “quantos organogramas lado os aspectos técnicos e perguntar para que vemos em que o cliente está do lado de fora? o cliente precisa daquele produto ou serviço.

Todos, praticamente. Mas o cliente precisa ser o “Dar ‘bom dia’, ‘boa tarde’, ser educado, não é centro da rede de conexões da empresa”, explica mais do que a obrigação. Um banco não é ótiSouza. “Crie um ‘clientograma’ para atender o mo porque o gerente oferece um café: ele é ótimo cliente e prepare toda sua equipe, do faxineiro quando o cliente sai de lá com a linha de créao CEO, para saber como se comportar caso o dito correta para resolver o problema que ele consumidor precise daquele profissional”, diz. tem”, resume.

Dar ‘bom dia’, ‘boa tarde’, ser educado, não é mais do que a obrigação. Um banco não é ótimo porque o gerente oferece um café: ele é ótimo quando o cliente sai de lá com a linha de crédito correta para resolver o problema que ele tem

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BARCELONA

SÍMBOLO DE

UMA NAÇÃO E Como o FC Barcelona reverteu anos de estagnação para crescer e, com princípios de gestão empresarial, se tornou um dos três maiores times do mundo

m 2002, o FC Barcelona, clube símbolo da região espanhola da Catalunha, encontrava-se em maus lençóis.

Há quatro anos sem um título e com dificuldade até mesmo para se classificar para a Copa da UEFA (hoje Liga Europa, o torneio europeu de clubes que reúne o segundo escalão das equipes da região), o time caminhava rapidamente para se tornar pouco relevante. Na mesma época, aumentando a frustração da fanática torcida, o Real Madrid, com seus “galácticos”, ganhava título em

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cima de título. Eram tempos turbulentos no Camp Nou, o estádio do time.

A grande pergunta era: como voltar a ter sucesso em um mercado que passa por transformações radicais, sem abrir mão de seus valores e de seu posicionamento? Como um exemplo, naquela época o FC Barcelona era um dos poucos times do mundo que não tinha patrocínio em seu uniforme, uma vez que os mais de 100 mil membros do clube bancavam as despesas.

Seria impossível competir com xeiques árabes e construir times milionários.

Treze anos depois, o clube no qual jogam Messi, Suarez e Neymar é uma das três marcas mais fortes do futebol mundial. Com um faturamento de 679 milhões de euros em 2015 e projeção de chegar a 1 bilhão de euros em 2021, o FC Barcelona não somente se modernizou, como passou a ser referência. “Buscamos inspiração em outros setores e adotamos uma mentalidade empresarial”, afirma Esteve Calzada, que por cinco anos foi diretor de marketing do clube e hoje é CEO da agência de marketing esportivo Prime Time Sport. Em evento promovido em São Paulo pela Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce), Calzada contou a história dessa transformação.

Esteve Calzada, ex-diretor de marketing do Barcelona

“Começamos construindo nossa estratégia e posicionamento”, comenta o executivo. “O Barcelona é, realmente, mais que um clube, mas não havia uma forte mensagem nesse sentido.

Posicionamos nossa marca e buscamos oportunidades de diferenciação, considerando aspectos como geografia, solidariedade, lenda, desempenho esportivo e base de fãs”, explica. Como resultado, o Barcelona reforçou valores como um estilo ofensivo de jogo, baseado na posse de bola (algo que faz parte da história do clube pelo menos desde os anos 70), com fair play e uma forte presença de jogadores formados pelo próprio clube, complementada pelos melhores jogadores internacionais. “Essa filosofia é transmitida para todos os times de base. Os atletas sub-12 jogam no mesmo estilo dos profissionais, o que reforça o ‘jeito Barcelona’ de ser”, comenta Calzada.

O FC Barcelona também tem um forte compromisso social. Esse aspecto foi reforçado pelo primeiro patrocínio no uniforme: Unicef. “Nós é que pagamos para estampar a marca Unicef: 0,75% de nossas receitas”, lembra Calzada. A parceria foi positiva para tornar o clube mais simpático e popular e, ao mesmo tempo, derrubar as resistências quanto ao patrocínio no uniforme.

Anos mais tarde, quanto a Qatar

Airways assumiu o espaço na camisa, a parceria não encontrou resistência.

Hoje, o grande desafio do FC Barcelona é como continuar a ser bem-sucedido dentro das quatro linhas e também ser fiel a seus princípios, uma vez que jogadores formados no clube têm buscado contratos mais lucrativos em outros lugares e a presença de jogadores internacionais é cada vez maior.

“Os valores do fair play e do jogo bonito precisam prevalecer para que o time continue a ter sucesso de longo prazo no mundo do futebol, por mais que o cenário mude e o Barcelona precise se adaptar”, afirma Calzada.

A TÁTICA PARA VENCER

Como o FC Barcelona reverteu um processo que o deixaria como um time médio para se transformar em uma das potências do futebol mundial 1 – GOLEIRO Todo bom time tem um bom goleiro Uma marca forte precisa ter uma história para contar

2 – DEFESA Guarde posição Encontre um posicionamento que seja único e que esteja integrado a todas as ações da empresa

3 – DEFESA A torcida joga junto

4 – DEFESA Quem é o xerife?

Desenvolva uma massa de fãs, mensurável e estável, para contar com receitas recorrentes

No caso do Barcelona, o fator mais importante é a relevância da partida. E no caso de sua empresa?

5 – MEIO DE CAMPO Multiplique-se em campo Estádios cheios aumentam receitas, fazem os atletas jogarem melhor, atraem patrocínios e aumentam valor das cotas de TV, aumentando faturamento

10 – MEIO DE CAMPO Seja criativo Pense fora da caixa para desenvolver ações de marketing, tendo em mente como os patrocinadores aparecerão nessas ações

7 – ATAQUE Seja agressivo no ataque Ser o Barcelona não é suficiente: é preciso estar muito bem preparado ao lidar com prospects e clientes, pois ele pode migrar para outra marca rapidamente

6 – DEFESA Busque o jogo sempre Estar presente na mídia junto com os patrocinadores traz benefícios para ambos

8 – MEIO DE CAMPO Controle as oportunidades As receitas de patrocínio estão relacionadas às oportunidades disponíveis, então tenha o controle de seus ativos que podem ser rentabilizados 11 – ATAQUE Busque novas jogadas

9 – ATAQUE Tenha faro de gol A boa execução das ações com patrocinadores é essencial para trazer um bom retorno sobre o investimento

Desde o dia da assinatura do contrato, trabalhe para renová-lo, alimentando diariamente seu relacionamento com o parceiro

ARTIGO

SIMPLES NACIONAL E AS RECENTES ALTERAÇÕES NA

LEGISLAÇÃO

O

Simples Nacional foi criado para atender a necessidade das microempresas e empresas de pequeno porte, criando-lhes a possibilidade de efetuar o pagamento unificado de impostos e contribuições federais, estaduais e municipais. É o regime tributário adotado com maior frequência por grande parte das empresas que possuem receita bruta anual até R$ 3.600.000,00.

Recentemente, o Comitê Gestor do Simples Nacional, órgão criado para gerir as iniciativas governamentais relacionadas ao Simples Nacional, emitiu a Resolução CGSN nº 129, de 16 de setembro, esclarecendo de forma mais precisa os valores que deverão compor a base de cálculo dos tributos a serem pagos, qual seja, a receita bruta, considerada como o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia.

A referida Resolução estabeleceu os rendimentos que devem ser computados como receita bruta. Desta forma, além das receitas operacionais (aquelas referentes à atividade principal da empresa) de acordo com a nova regra, as empresas optantes pelo Simples Nacional deverão considerar como receita bruta tributável (i) o custo do financiamento nas vendas a prazo, contido no valor dos bens ou serviços ou destacado no documento fiscal, (ii) as gorjetas, sejam elas compulsórias ou não, (iii) os royalties, aluguéis e demais receitas decorrentes de cessão de direito de uso ou gozo e (iv) as verbas de patrocínio.

Por outro lado, de agora em diante, poderão ser excluídos da receita bruta (i) a receita oriunda da venda de bens do ativo imobilizado, (ii) os juros moratórios, as multas e quaisquer outros

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encargos auferidos em decorrência do atraso no pagamento de operações ou prestações, (iii) a remessa de mercadorias a título de bonificação, doação ou brinde, desde que seja incondicional e não haja contraprestação por Henrique do Amaral parte do destinatá- *é Luiz sócio da Dannemann, rio, (iv) a remessa de Siemsen, Bigler & Ipanema amostra grátis e (v) Moreira Advogados. Colaborou Monteiro de Barros, os valores recebidos Juliana sócia do escritório a título de multa ou indenização por rescisão contratual, desde que não corresponda à parte executada do contrato.

Importante: o pagamento de obrigações através do oferecimento de bens ou serviços dados em troca por terceiros será considerado receita bruta, devendo, portanto, ser tributado.

A Resolução estabeleceu, ainda, que as receitas decorrentes da venda de bens ou direitos ou da prestação de serviços devem ser reconhecidas quando do faturamento, da entrega do bem ou do direito ou à proporção em que os serviços são efetivamente prestados, o que primeiro ocorrer.

Com estes critérios, os contribuintes terão melhores condições para apurar os tributos devidos pela empresa. No entanto, antes de qualquer planejamento, sob o ponto de vista operacional e fiscal, o assunto deve ser submetido à avaliação de profissionais especializados, objetivando minimizar quaisquer riscos decorrentes da adoção de uma determinada estrutura de negócio.

Foto: Keiny Andrade

Por Luiz Henrique do Amaral*