Gestão de Projetos Instrumento de Gerenciamento da Inovação tecnológica Prof.Mestre Rosimeire Ayres
Gestão de Projetos
•
O que é um Projeto?
•
O que é Gerência de Projeto?
O que é um Projeto? Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. Darci Prado É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um número de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final específico, que deve ser criado num prazo, dentro de um orçamento e de acordo com as especificações. American Management Association
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Diferença entre Projeto e Operação Operações/Processo
Projetos • • • • • •
É um esforço temporário e único. A equipe planeja e executa o projeto Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos Utiliza equipe multidisciplinar Termina com um resultado único e específico Exemplo: A minha mudança de residência
• •
• •
•
É um esforço contínuo , estável, repetitivo e consistente. As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo Não exige uma equipe multidisciplinar O controle de produtividade é estabelecido em torno de metas de produção Exemplo: O trabalho da empresa de mudanças
Projeto e Processo/Operação o et oj r P
Processo A2
2
Processo A1
Idéia
o et oj Pr
1
IDÉIA
PRODUTO
FIGURA 1.1 - Projeto é uma sequência de atividades temporárias que têm o objetivo de fornecer um produto. Por exemplo, fabricar um número limitado de réplicas de um antigo avião de combate ( Visite www.stormbirds. com para conhecer o projeto do Me-262).
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FIGURA 1.2 - A maioria dos projetos contém conceitos, produtos físicos e eventos. Como os jogos olímpicos, que envolvem atividades de planejamento e organização, construções e competições.
FIGURA 2.1 - As pirâmides do Egito, que estão entre os mais antigos projetos, aqui fazem contraste com alguns dos mais atuais, os aviões de combate a jato (U.S. Air Force Photo).
Projeto de organização de um congresso
INCERTEZA MENOR
INCERTEZA MAIOR
Projeto de pesquisa médica
FIGURA 1.3 - A incerteza varia de acordo com o conhecimento sobre o resultado ou a forma de o alcançar.
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DETALHES, PRECISÃO
CADERNO DE ENCARGOS (descrição detalhada do produto e do plano operacional do projeto)
BAIXO GRAU DE VARIAÇÃO (5-10% DA ESTIMATIVA)
PLANO DE PROJETO ou CADERNO DE CONCEITOS (análise detalhada do projeto e sua viabilidade) PROPOSTA BÁSICA DE PROJETO (ou Idéia de Projeto = estimativa simples de custo e prazo)
ELEVADO GRAU DE VARIAÇÃO (50-100% DA ESTIMATIVA)
TEMPO, PLANEJAMENTO E CUSTO FIGURA 5.2 – O plano e a proposta de um projeto podem ser desenvolvidos em três estágios. A quantidade de detalhes e a precisão dependem de quanto tempo é investido no processo de planejamento. Mais
Maior
• Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final.
INCERTEZA
• Projetos monodisciplinares de pesquisa.
• Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. • Grandes projetos multidisciplinares de P&D.
• Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final.
• Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final.
• Pequenos projetos de engenharia, organização de um congresso.
• Visita do Papa, Jogos Olímpicos.
Menor Menor
COMPLEXIDADE
Maior
FIGURA 1.4 - Em função de complexidade e incerteza, há quatro categorias de projetos.
• • • • •
A atividade tem começo, meio e fim programados? A atividade é diferente das atividades de rotina? A solução do problema envolve muitas variáveis? A solução do problema é desconhecida? A solução deve ser apresentada dentro de um prazo definido? • A solução do problema requer competências e recursos multidisciplinares? • A solução do problema é importante para a organização? • A solução do problema ou a atividade envolve um cliente importante da organização?
SIM APLIQUE UMA ABORDAGEM DE PROJETO
• Indique um gerente de projeto. • Monte uma equipe de projeto. • Prepare e execute um plano de projeto.
FIGURA 1.5 - Critérios ou indicadores para a identificação de projetos. Sendo afirmativas as respostas, é recomendável usar uma abordagem de projeto.
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PROGRAMA PROJETO 1
PROJETO 2
Subprojeto 1.1
PROJETO 3
Subprojeto 2.1
Subprojeto 1.2
Subprojeto 2.2 Sistema 1.2.1
Subprojeto 3.2
Subprojeto 3.3
Subprojeto 3.1 Sistema 1.2.2
Sistema 3.2.2 Sistema 3.2.3
FIGURA 1.6 - Programa, projeto, subprojeto e sistema são empreendimentos semelhantes, de dimensões diferentes.
Gerência de Projetos •
É a sistematização e a organização dos processos de Definição, Planejamento, Execução, Controle e Conclusão de Projetos.
•
São técnicas e métodos de Administração, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcançar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.
Onde se utiliza GP • • • • • •
Implantação de TI e Telecomunicações Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços Projetos de Engenharia Projetos de Marketing Projetos de Manutenção Melhoria de Processos
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As vantagens desta abordagem gerencial
As principais vantagens de GP •
Maior satisfação do Cliente
•
Ciclo de desenvolvimento mais curto
•
Custos menores
•
Decisões mais eficazes
•
Menos improviso
Outras vantagens de GP • • • •
A entrega é feita dentro do prazo contratado O orçamento é respeitado A identificação antecipada dos problemas permite planejar e realizar ações corretivas Criar um produto ou prestar um serviço de qualidade na primeira vez
6
Mais vantagens de GP • •
O planejamento e o compartilhamento de recursos aprimora a eficiência (reduz custos). A comparação do Realizado com o Planejado melhora o desempenho dos projetos.
Vantagens adicionais de GP •
A utilização de procedimentos, formulários e modelos amigáveis sistematiza o trabalho.
•
A comunicação previamente planejada facilita a entrada, saída, distribuição, freqüência e no arquivamento de dados do projeto.
A implantação de Gestão de Projetos
7
Como implantar GP ? • •
• • •
Disseminar em toda a organização os princípios e a metodologia de Gerência de Projetos Implementar normas e procedimentos com as quais os patrocinadores e as equipes de projeto se nortearão. Formar as Equipes de Projeto e desenvolver as habilidades pessoais Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes. Constituir um comitê definidor de prioridades para os projetos.
Quais as restrições à aplicação da GP ? Um bom gerenciamento de projetos exige um investimento inicial de tempo e esforço • Não há tempo para Planejar, mas sempre há tempo para improvisar e fazer de novo. A organização não está comprometida • Estimativas de prazo e de custo não são realistas. A organização não sabe como utilizar GP • Utiliza algumas ferramentas por pressão do mercado.
•
• •
Por que algumas empresas não se utilizam de GP ? •
•
A organização utilizou a GP de modo inadequado. • Não há integração: diferentes grupos têm objetivos diferentes A organização tem medo de controle. • Cultura do improviso • Orientação para o produto e não para o processo.
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As quatro restrições em GP Desempenho
Escopo
Qualidade Quanto bom
O que
PRODUTO
Viabilidade
Competitividade
porque Custo
Tempo
Por quanto
Quando
Esforço
Metodologia PMBOK / PMI • • •
• • • •
Qualida de Escopo
Risco
Prazo
•
Comunicaç ão
RH
Custo
•
Integração
Integração Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicações Risco Aquisições
Aquisição
PMBOK 1 - INTRODUÇÃO Define projeto e administração de projetos.
2- CONTEXTO Define ciclo de vida do projeto.
CAPÍTULO 3 PROCESSOS Define os processos da administração de projetos
4 - INTEGRAÇÃO Planejamento do projeto.
5 -ESCOPO Produto do projeto.
6 - TEMPO Cronogramas do projeto.
7- CUSTOS Orçamentação do projeto.
8 - QUALIDADE Especificações do produto.
9 - RECURSOS HUMANOS Equipe do projeto.
10 COMUNICAÇÕES Sistema de informações do projeto.
11 - RISCOS Eventos adversos.
12 - SUPRIMENTOS Fornecimentos e compras.
FIGURA 2.2 - Estrutura do PMBOK.
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Justificativas do projeto
Atividades e cronograma
Recursos e orçamento
o ed uip Eq jeto o r p ET C
Condições contratuais
Escopo do projeto
PROPOSTA DO PROJETO FIGURA 5.1 – Principais elementos que formam a proposta de um projeto.
As cincos fases de GP
• • • • •
Definição Planejamento Execução Controle Conclusão
Definição
Planejamento
Execução
Controle
Conclusão
DESENHO
DESENVOLVIMENTO
ENTREGA
IDÉIA
FIGURA 2.4 – Ciclo de vida genérico, que retrata as fases principais de muitos tipos de projetos.
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PREPARAÇÃO
ESTRUTURAÇÃO
EXECUÇÃO
CONCLUSÃO
IDÉIA INICIAL
DEFINIÇÃO DO PRODUTO
DEFINIÇÃO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS
PROPOSTA BÁSICA
APROVAÇÃO
FIGURA 2.7 - A preparação de um projeto compreende a definição do produto e das estimativas preliminares de prazo e custo. A proposta básica pode passar por diversas análises antes que o projeto seja aprovado.
PREPARAÇÃO
IDÉIA INICIAL
DEFINIÇÃO DO PRODUTO
DEFINIÇÃO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS
ESTRUTURAÇÃO
EXECUÇÃO
CONCLUSÃO
MONTAGEM DA EQUIPE
DETALHAMENTO DOS PLANOS
APROVAÇÃO
PROPOSTA BÁSICA
MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS
APROVAÇÃO
INÍCIO DO PROJETO
FIGURA 2.8 - Na estruturação de um projeto, os recursos são mobilizados, com base em um planejamento detalhado das definições contidas na proposta básica. O plano detalhado também pode passar por sucessivas análises.
PREPARAÇÃO
IDÉIA INICIAL
DEFINIÇÃO DO PRODUTO
DEFINIÇÃO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS
ESTRUTURAÇÃO
EXECUÇÃO
MONTAGEM DA EQUIPE
REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
DETALHAMENTO DOS PLANOS
CONTROLE DO PROGRESSO
APROVAÇÃO
PROPOSTA BÁSICA
MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS
APROVAÇÃO
INÍCIO DO PROJETO
CONCLUSÃO
ADMINISTRAÇÃO DE MUDANÇAS NO ESCOPO, PRAZO E CUSTO
CONCLUSÃO DO PRODUTO
FIGURA 2.9 - A execução do projeto consiste na realização dos planos.
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PREPARAÇÃO
IDÉIA INICIAL
DEFINIÇÃO DO PRODUTO
DEFINIÇÃO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS
PROPOSTA BÁSICA
APROVAÇÃO
ESTRUTURAÇÃO
EXECUÇÃO
CONCLUSÃO
MONTAGEM DA EQUIPE
REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
APRESENTAÇÃO DO PRODUTO
DETALHAMENTO DOS PLANOS
CONTROLE DO PROGRESSO
APROVAÇÃO DO CLIENTE
ADMINISTRAÇÃO DE MUDANÇAS NO ESCOPO, PRAZO E CUSTO
FECHAMENTO ADMINISTRATIVO (relatórios, balanços)
CONCLUSÃO DO PRODUTO
DESMOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS
APROVAÇÃO
MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS
INÍCIO DO PROJETO INÍCIO DE NOVO CICLO DE VIDA
FIGURA 2.10 - Na conclusão do projeto, o produto é apresentado e as atividades administrativas são encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter início.
Definição • • • • • •
Estudar a viabilidade de realizar um projeto Determinar o objetivo e as metas que o projeto deve alcançar. Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto – usuários, clientes, direção e outros. Definir o escopo geral do projeto. Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto. Formalizar a constituição do projeto.
JOGOS OLÍMPICOS
• Eventos • Locais de realização e instalações, inclusive acomodações • Transportes • Instalações e coordenação da imprensa • Telecomunicações • Segurança • Assistência médica • Recursos humanos, inclusive voluntários • Olimpíada cultural • Treinamento pré-jogos • Projetos de tecnologia da informação • Cerimônias de abertura e encerramento • Relações públicas • Financiamento • Jogos e eventos de teste e ensaios • Gerenciamento dos patrocínios e controle do marketing pirata (uso ilegal de símbolos)
FIGURA 3.8 - Estrutura analítica dos Jogos Olímpicos. Fonte: EAGER, David, Sydney 2000 Olympic Games: a project management perspective. CLELAND, David I., BURSIC, Karen M., PUERZER, Richard, VLASAK, A. Yaroslav, Project Management Casebook. p. 105-113.
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ESCOPO DO PROJETO PRODUTO PRINCIPAL (ex.: veículo)
FÁBRICA PARA PRODUZIR O VEÍCULO
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
TREINAMENTO DE DISTRIBUIDORES
ESCOPO DO PRODUTO: características e desempenho do veículo
FIGURA 3.1 - O escopo do projeto define o produto a ser fornecido e o escopo do produto define suas características.
EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA OPORTUNIDADES
NECESSIDADES = JUSTIFICATIVAS DO PROJETO ENCOMENDAS IDÉIAS
PROBLEMAS
PRODUTO FIGURA 3.2 - O esclarecimento das necessidades determina o esclarecimento do produto e de suas características.
ESPAÇONAVE TRIPULADA
EQUIPAMENTO PRINCIPAL
OUTROS
OUTROS
EQUIPAMENTOS ELEMENTOS • Estrutura • Propulsão • Equipamento de • Controle ambiental • Programa de apoio no solo • Direção e navegação testes no solo • Simuladores e • Estabilidade e controle • Programa de treinadores • Controle de reação testes em vôo • Sobressalentes • Energia elétrica • Apoio operacional • Comunicações • Treinamento • Instrumentação • Aprimoramento de • Sistemas da tripulação equipamentos • Ejeção no lançamento • Etc. • Pouso e recuperação • Integração e instalação de subsistemas FIGURA 3.7 - Estrutura analítica de uma espaçonave. Fonte: KLICK, Arnold F., Product oriented cost analysis for major development/production programs. JOHNSON, Walter L., editor. The management of aerospace programs. Washington, DC: American Astronautical Society, 1967.
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PATROCINADORES CLIENTE
GERENTES FUNCIONAIS
POPULAÇÃO
EQUIPE USUÁRIO
PROJETO
ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR
FORNECEDORES
GERENTES FUNCIONAIS
CONTRIBUINTES GOVERNO
FIGURA 3.4 - As partes interessadas (stakeholders) formam uma constelação de pessoas e organizações envolvidas ou de alguma forma afetadas pelo projeto.
Planejamento • • • •
•
Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos. Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto. Seqüenciar as atividades de maneira mais eficiente possível. Elaborar um cronograma e um orçamento viável para alocar recursos às atividades necessárias para concluir o projeto. Obter a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto.
PLANEJAMENTO DO ESCOPO = DECLARAÇÃO SUCINTA DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO EXEMPLO: DESENVOLVER E IMPLANTAR UM SISTEMA DE TELEMARKETING EM UM SUPERMERCADO
DEFINIÇÃO DO ESCOPO: DETALHAMENTO DOS COMPONENTES
Concepção do modelo e desenho do sistema de telemarketing
Serviço de embalagem e entrega
Software
Caixa
Formação e treinamento da equipe
Equipamentos
FIGURA 3.5 - A administração do escopo começa com uma definição sucinta e prossegue até o detalhamento dos produtos, chamados componentes, do projeto.
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DEFINIÇÃO DO PRODUTO
IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES
SEQUENCIAMENTO E ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS
ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO
FIGURA 4.1 – Principais decisões e tarefas do planejamento de um projeto.
ALMOÇO BENEFICENTE
CONVIDADOS
LOCAL
ALMOÇO
FINANÇAS
ATRAÇÕES
• Fazer lista de convidados
• Escolher local
• Comprar ingredientes
• Preparar orçamento
• Escolher
• Preparar
• Receber pagamentos
• Enviar convites • Confirmar presenças
• Organizar local • Contratar pessoal da apoio
• Realizar almoço
• Limpar após evento
• Contratar
• Pagar fornecedores • Fazer balanço
FIGURA 4.2 – Preparando a lista de tarefas a partir da estrutura analítica. Cada componente requer diversas ações para ser realizado.
NÚMERO
ATIVIDADE
DURAÇÃO
ATIVIDADE PRECEDENTE
1 dia
Nenhuma da lista
1
Preparar lista de convidados
2
Escolher o local
1 semana
Nenhuma da lista
3
Enviar convites
1 semana
1,2
4
Organizar o local
1 semana
2
5
Realizar o almoço
1 dia
4,3
6
Limpar o local após o almoço
1 dia
5
7
Fazer o balanço e a prestação de contas
1 dia
6
FIGURA 4.3 – Uma tabela de precedências, que indica o sequenciamento das atividades. Esta tabela corresponde ao diagrama da Figura anterior (em parte). É recomendável trabalhar com os dois recursos simultaneamente. À medida que se prepara a lista, desenha-se o diagrama, a fim de visualizar o encadeamento.
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ATIVIDADE 1 • Fazer lista de convidados
ATIVIDADE 2
ATIVIDADE 5
ATIVIDADE 3
• Escolher local
• Realizar o almoço
• Enviar convites
ATIVIDADE 4 • Organizar o local
FIGURA 4.4 – O sequenciamento é o procedimento por meio do qual se decide ou se identifica como as atividades do projeto se encadeiam.
Defesa Revisão Exame de qualificação Finalização dos créditos Finalização do projeto Revisão bibliográfica Escolha do tema
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19 20 21
Tempo (meses) FIGURA 4.5 – Cronograma ou gráfico de marcos (milestone chart) para um projeto de pósgraduação (otimista). Os marcos indicam os resultados que devem ser alcançados em datas específicas ao longo do projeto.
JAN
FEV
MAR
ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE 5
FIGURA 4.5 – Cronograma ou gráfico de barras (ou gráfico de Gantt).
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ITENS DE CUSTO
JAN
FEV
MAR
ABR
Mão-de-obra
100
100
100
100
400
Material permanente
50
50
50
50
200
Material de consumo
50
50
50
50
200
Terceiros
50
50
50
50
200
TOTAL
250
250
250
250
TOTAL
1 000
FIGURA 4.7 – Exemplo de orçamento simplificado, combinando duas informações: o orçamento global, na última coluna, e o cronograma de desembolso, mês a mês.
PRODUTO
componente
componente
PRODUTO
componente
componente
componente componente componente componente
componente componente PRODUTO componente componente componente
FIGURA 3.6 - Há diversos critérios e formatos para representar uma estrutura analítica: organogramas, listas, chaves sinópticas, esquemas e assim por diante.
ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS
PROTEÇÃO DE ALIMENTOS
CARACTERÍSTICAS E DESEMPENHO ESPERADO DO PRODUTO
EMBALAGEM IMPERMEÁVEL
Produto XYZ que fornece a impermeabilidade
FIGURA 3.10 – As especificações técnicas nascem das especificações funcionais.
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ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS
CARACTERÍSTICAS E DESEMPENHO ESPERADO DO PRODUTO
FIGURA 3.9 – O planejamento da qualidade do produto baseia-se na identificação do desempenho esperado do produto.
Execução
Gerenciar a equipe do projeto Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto. Comunicar-se com os envolvidos e interessados no projeto. Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execução. Assegurar os recursos necessários – dinheiro, pessoal e equipamentos – para executar o projeto aprovado.
• • • • •
Controle
• • • • • •
Monitorar os desvios do programado. Tomar ações corretivas para harmonizar o executado com o programado. Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo, prazo e custo. Quando necessário, reprogramar o projeto. Quando necessário, ajustar o nível de recursos. Proceder os ajustes necessários e obter a aprovação dos patrocinadores do projeto.
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Conclusão Encerrar as atividades e apreender com a experiência vivenciada no projeto. Avaliar os resultados finais do projeto com a equipe e os demais envolvidos no projeto. Redigir o relatório final e dissolver a equipe do projeto
• • •
As três dimensões da GP Implementação
Processos de GP
Ciclo de Vida de Projetos
Teste
Encerrar Controlar
Desenvolvimento Executar
Projeto Técnico Definição e Justificação Requisitos
Planejar Iniciar
ção gra opo de Inte Esc a lida r am Qu a to nog Cus Cro
u Com
nica
ção
co Ris RH ão isiç Aqu
Responsabilidades de GP
Técnicas de GP • • • • • • • • •
Levantamento das Necessidades do Cliente Análise de Viabilidade - Business Case Constituição do Projeto – Project Charter Planejamento das Atividades – Estimativas e Premissas Definição de Recursos – Planilha de Recursos Plano de Comunicações Plano de Gerenciamento de Riscos Controle – Valor Acumulado, Curva S Gerenciamento de Fornecimento e Contratos
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Estratégia de Atuação
Pessoas
Qualificação profissional Apoio da Direção
Processos
Infra-estrutura de Sistemas de Informação
Metodologia e Procedimentos
O surgimento da Gestão por Projetos
Conceito de Gestão por Projetos •
É a aplicação dos conceitos GP, não só ao nível de um projeto em particular, mas ao nível global da organização.
•
Os princípios de administração de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituição.
•
Todas as operações da organização são encaradas como um conjunto completo de projetos ( alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concluídos ).
•
A missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as metas da organização são transformados em programas ou carteiras de projetos. A organização torna-se “projetizada”.
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CONCEITO
DEFINIÇÃO
EXEMPLO
NECESSIDADE
Problema que o projeto procura resolver
Falta de recursos financeiros
PRODUTO
Produto ou serviço que resolve o problema
FESTIVAL BENEFICENTE
OBJETIVO
Utilidade do produto e sua contribuição para resolver o problema
Angariar fundos
FIGURA 3.3 - O objetivo é a utilidade do produto. Um produto normalmente tem objetivos imediatos e objetivos finais.
Gestão por projetos
Espectro do apoio à Gestão por Projeto •
Equipes autônomas de projeto – desempenha um projeto
•
Escritório de apoio a projetos – orienta as equipes de gp
•
Centro de excelência – treinamento as equipes
•
Escritório de GP – supervisão e coordenação direta
•
Diretor de Projetos – controle total da carteira de projetos da organização
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ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL DIRETOR GERAL
TECNOLOGIA E ENGENHARIA
OPERAÇÕES
MARKETING E VENDAS
FINANÇAS
ORGANIZAÇÃO DE PROJETO
FIGURA 8.1 - Uma organização de projeto é uma estrutura temporária alojada dentro de uma estrutura funcional.
ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
GERENTE DO PROJETO
ENGENHARIA DO PRODUTO
PRODUÇÃO DO PRODUTO
MARKETING E VENDAS
FINANÇAS
FIGURA 8.2 - Na organização de projeto com estrutura funcional, as pessoas agrupam-se de acordo com as áreas funcionais da organização-mãe. Cada grupo pode ser formado por pessoas da área correspondente na organizaçãomãe, ou de áreas funcionais diferentes.
ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
GERENTE DO PROJETO
CARROCERIA
MOTOR E TRANSMISSÃO
PINTURA E CORROSÃO
VENTILAÇÃO
FIGURA 8.3 - Na organização de projeto com estrutura de produto, as pessoas agrupam-se de acordo com as partes que compõem o produto. Cada grupo pode ser formado exclusivamente por pessoas da mesma área na organização-mãe, ou por pessoas de diversas áreas.
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ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
GERENTE DO PROJETO
ENGENHARIA
BIOLOGIA
EDUCAÇÃO
NUTRIÇÃO
FIGURA 8.4 - Na organização de projeto com estrutura disciplinar, ou de especialidades técnicas, as pessoas são agrupadas de acordo com sua profissão. Cada grupo tem apenas pessoas da mesma especialidade.
ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
GERENTE DO PROJETO
PROJETO DO PRODUTO
CERTIFICAÇÃO DO PRODUTO
TESTE DO PRODUTO
DISTRIBUIÇÃO E VENDAS
FIGURA 8.5 - Na organização de projeto estruturada de acordo com as fases do projeto, as pessoas são agrupadas conforme a sequência das etapas do ciclo de vida. Em cada grupo, há a tendência de as pessoas serem da mesma especialidade técnica.
ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
GERENTE DO PROJETO
EQUIPE DA EUROPA
EQUIPE DA AMÉRICA DO NORTE
EQUIPE DA ÁSIA
EQUIPE DA AMÉRICA DO SUL
FIGURA 8.6 - Na organização de projeto estruturada geograficamente, as pessoas são agrupadas de acordo com os locais de realização do projeto. Cada grupo pode ser estruturado internamente de acordo com qualquer um dos critérios anteriores.
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EXECUTIVO PRINCIPAL
TECNOLOGIA E ENGENHARIA
OPERAÇÕES
MARKETING E VENDAS
FINANÇAS
GERENTE E EQUIPE DO PROJETO
FIGURA 8.7 - Uma organização autônoma de projeto está separada da organização funcional permanente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.
EXECUTIVO PRINCIPAL
TECNOLOGIA E ENGENHARIA
OPERAÇÕES
MARKETING E VENDAS
Projeto de Kaizen
Projeto de Campanha Publicitária
FINANÇAS
FIGURA 8.8 - Um projeto funcional monodisciplinar é um apêndice de uma área funcional. Diferentes projetos funcionais, sem relação entre si, podem ser realizados simultaneamente.
EXECUTIVO PRINCIPAL
TECNOLOGIA E ENGENHARIA
OPERAÇÕES
Projeto e Teste do Novo Produto
Fabricação do Novo Produto
MARKETING E VENDAS
Comercialização do Novo Produto
FINANÇAS
Custos e Preços do Novo Produto
Desenvolvimento de Fornecedores
FIGURA 8.9 - Um projeto funcional multidisciplinar envolve diversas áreas da organização sem a coordenação de um gerente de projeto.
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EXECUTIVO PRINCIPAL
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
CONSULTORIA
SERVIÇOS CENTRAIS
AUDITORIA
Finanças RH Serviços gerais Pessoas da Área de SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
GERENTE DO PROJETO
Pessoas da Área de CONSULTORIA
Pessoas da Área de AUDITORIA
MARKETING
SERVIÇOS/PÓS-VENDAS
PROGRAMAÇÃO DE VENDAS
MATERIAL/COMPRAS
ASSEGURAMENTO DE QUALIDADE
LOGÍSTICA
SEGMENTOS DE PRODUÇÃO
MEIOS DE PRODUÇÃO
COORD. AVISOS APLICAÇÃO
EMBALAGEM DO PRODUTO
ANÁLISE DE VALOR
PLANEJAMENTO DA FÁBRICA
PRÉ-PLANEJAMENTO
OFIC. PREP. PRODUÇÃO
GERENTE DO PROJETO
ENGENHARIA DE PRODUTO
ÁREA FUNCIONAL EXPERIÊNCIA DE PRODUTO
GRUPOS DA EQUIPE DO PROJETO
FIGURA 8.10 - A estrutura matricial de projeto é uma solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para um projeto.
PROJETO DO PRODUTO FABRICAÇÃO PRÓPRIA FORNECIMENTO POR TERCEIROS CONTROLADORIA
COMERCIALIZAÇÃO
FIGURA 8.11 - A estrutura matricial de um projeto de grande porte tem seu próprio organograma. Neste exemplo, o gerente do projeto é um gerente de gerentes, que coordenam pessoas, indicadas nas linhas horizontais, pertencentes a diferentes áreas funcionais, indicadas nas linhas verticais.
DIRETORIA DE ENGENHARIA
CENTRO DE COMPETÊNCIAS 1
PROGRAMA VEÍCULOS PESADOS
Proj 1
PROGRAMA VEÍCULOS MÉDIOS
Proj 4
PROGRAMA VEÍCULOS LEVES
Proj 7
CENTRO DE COMPETÊNCIAS 2
Proj 2 Proj 3
Proj 5 Proj 6
Proj 8 Proj 9
FIGURA 8.12 - Um exemplo de estrutura matricial com gerentes de programas que coordenam diferentes gerentes de projetos.
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COMITÊ DE GESTÃO DE PROJETOS EXECUTIVO PRINCIPAL
ÁREA FUNCIONAL 1
ÁREA FUNCIONAL 2
ÁREA FUNCIONAL 3
GERENTE DE PROJETO
COORDENADOR DE PROJETOS
GERENTE DE PROJETO
GERENTE DE PROJETO
FIGURA 8.13 - Um exemplo de comitê de gestão de projetos. Das reuniões do comitê os gerentes de projetos participam de acordo com os interesses de cada projeto.
3
Maturidade em GP – OPM
Busca gerar (de forma incremental e planejada) a capacidade de prever o resultado final dos projetos através da padronização, da reutilização e do aprimoramento constante dos processos, métodos e ferramentas de GP que são disponibilizados para toda a organização. A organização não irá mais depender só daqueles que “levam jeito” para GP. A eficiência em trabalhar em GP muda em cada um dos 5 nível do OPM3: imaturidade, padronizado, definido, gerenciado e otimizado.
O que fazemos
• • •
•
Implantação de metodologia de GP Apoio na elaboração e controle de projetos Treinamentos em GP, MS Project, Metodologia de Desenvolvimento de Novos Serviços, Elaboração de Propostas Técnicas Palestras de sensibilização
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Gerenciamento de Projetos 9
Rotina é uma atividade ou, seqüência de atividades que se repetem periodicamente.
Gerenciamento de Projetos 9
Projetos são esforços empreendidos temporariamente para criar algum tipo de resultado exclusivo ou final. (PMBOK)
Gerenciamento de Projetos 9 Características
• • • •
do Projeto
Plano/Planejamento Temporário/Data de Término Recursos Resultado
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Gerenciamento de Projetos 9 Componentes
do Projeto
Tarefas
Atividades programadas de forma a atingir o objetivo final
Marcos
Evento que marca o término da execução de um grupo de tarefas.
Recursos
Pessoas, equipamentos e instalações necessárias à execução das tarefas.
Gerenciamento de Projetos 9 Fases
do Projeto
Definir fases em um projeto é importante para que se tenha uma melhor percepção de ponto que se encontra. Com isso, torna-se mais fácil a tomada de decisões. Inicial
Planejamento
Execução
Finalização
Monitoramento & Controle
Gerenciamento de Projetos 9 Fase
Inicial
Nesta fase é importante definir o objetivo do projeto. Bem como as restrições que serão encontradas, como: data de conclusão, custo, qualidade. Nesta fase é feita a requisição de verba.
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Gerenciamento de Projetos 9 Fase
de Planejamento
Nesta fase são listadas todas as atividades do projeto e programados os respectivos recursos. Aqui são utilizadas experiências anteriores e novos levantamentos.
Gerenciamento de Projetos 9 Fase
de Execução
Nesta fase são executadas todas as atividades conforme planejamento elaborado na fase anterior. O maior esforço aqui é com relação ao monitoramento e controle.
Gerenciamento de Projetos 9 Fase
de Finalização
Nesta fase são apurados os resultados do projeto: custo realizado, horas gastas, qualidade obtida, satisfação do cliente. Sempre comparando com o planejado e guardando informações para o futuro.
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Gerenciamento de Projetos 9 Monitoramento
& Controle
PR A
O ST
Do Projeto? Do Produto?
CU
ZO
O monitoramento deve ocorrer durante toda a fase de execução para que seja possível identificar desvios e corrigí-los em tempo, evitando grandes prejuízos.
ESCOPO
Gerenciamento de Projetos 9
O que é um projeto bem sucedido?
Gerenciamento de Projetos 9
Projeto bem sucedido é aquele que…
n ina Termrazo P
O
o
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Elaboração do Projeto 9
Qual será nosso projeto? 9 Situação problema 9 Objetivo 9 Data inicial ou final 9 Custo
Qual será nosso projeto? A Festa A
Salão
Buffet
FESTA Fotos/ Música
Filmagem
Escolha Serviço
Escolha Serviço
Escolha Serviço
Escolha Serviço
Aprovação Assinatura
Aprovação Assinatura
Aprovação Assinatura
Aprovação Assinatura
Pagamento
Pagamento
Pagamento
Pagamento
Dia Festa Arrumação
Dia Festa Arrumação
Dia Festa Arrumação
Dia Festa Arrumação
Elaboração do Projeto Menu: Arquivo / Novo / Em meu computador
9
Utilizando template ou---------->
Crie um novo projeto utilizando o Template “Novos Negócios”
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Elaboração do Projeto Menu: Arquivo / Novo / Em branco
9
Em branco
Crie um novo projeto sem utilizar template.
Elaboração do Projeto 9
Inserindo Propriedades do projeto Menu: Arquivo / Propriedades do projeto
Entre com as inform de seu projeto.
Elaboração do Projeto 9
Informações básicas do projeto Menu: Ferramentas / Alterar período útil
Calendário Tipos Período de trabalho (mais comum) Feriados de todas as praças
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Elaboração do Projeto 9
Informações básicas do projeto Menu: Projeto / Informações sobre o projeto
Data de Início Tarefas o mais breve possível Data de Término Tarefas o mais tarde possível Calendário Padrão
Elaboração do Projeto
9
Listando atividades/tarefas
EAP (WBS) Estrutura Analítica do Projeto A
1.Salão 1.1.Escolha Serviço
FESTA
2.Buffet
4.Fotos/ 3.Música
Filmagem
2.1.Escolha Serviço
3.1.Escolha Serviço
4.1.Escolha Serviço
1.2.Aprovação Assinatura
2.2.Aprovação Assinatura
3.2.Aprovação Assinatura
4.2.Aprovação Assinatura
1.3Pagamento
2.3.Pagamento
3.3.Pagamento
4.3.Pagamento
1.4Dia Festa Arrumação
2.4.Dia Festa Arrumação
3.4.Dia Festa Arrumação
4.4. Dia Festa Arrumação
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Elaboração do Projeto 9
Informações básicas da tarefa Menu: Projeto / Informações sobre a tarefas
Título Duração
minutos (min) horas (hr) dias (dia) semanas (sem) meses (mes) ano (ano)
Data de Início / Término: NUNCA!! Anotações
9
Mais informações da tarefa
Criando Grupos de Tarefas/Subtarefas Dividindo Tarefas Resumo de Tarefas Comprimindo e Expandindo Tarefas Rebaixando / Elevando Tarefas Exibindo novas colunas (WBS) Escala de tempo Assistente de Planejamento
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Elaboração do Projeto 9
Mais informações da tarefa Calendário Restrição
Mais breve possível Mais tarde possível Iniciar em Terminar em Não iniciar antes de Não terminar antes de Iniciar antes de Terminar antes de
Elaboração do Projeto 9
Tarefas recorrentes
Menu: Inserir / Tarefas recorrentes
Elaboração do Projeto 9
Vínculo entre tarefas Seqüência
Dependência
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Elaboração do Projeto 9
Tipos de vínculo
Menu: Editar / Vincular Tarefas
Término-Início Folga Início-Início
Término-Término
Antecipação
Início-Término
Elaboração do Projeto 9
Caminho crítico do projeto
Caminho crítico é aquele que apresenta a maior duração do projeto e, portanto, caso haja atraso em alguma das tarefas que compõem este caminho, a data final do projeto será impactada. O caminho crítico pode aparecer, também, quando houver uma tarefa com restrição.
Elaboração do Projeto 9
Visualizando caminho crítico
¾ Gantt de Controle ¾ Aplicando Filtro ¾ Diagrama de Rede
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Elaboração do Projeto 9
Controlando os Recursos
Elaboração do Projeto 9
Recurso x Projeto
Para um projeto é importante relacionar todos os recursos da forma mais precisa possível, porque estes colaboram com a decisão final. Visto que têm influência na limitação do projeto com relação ao tempo e ao custo, em regra.
Elaboração do Projeto 9
Informações básicas do recurso Nome
Menu: Projeto / Informações sobre o recurso
Tipo
Material Trabalho (custo, disponibilidade, hora extra, calendário, unidades máximas)
Unidade Máxima
Valor Padrão / Custo Fixo (Uso) Anotações
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Elaboração do Projeto 9
Mais informações do recurso Menu: Projeto / Informações sobre o recurso
Carga de trabalho Disponibilidade Valor da hora extra Tabelas de valores Forma de cálculo Grupo
Elaboração do Projeto 9
Recurso x Tarefa
Por quê atribuir?
Recurso
Tarefa
Elaboração do Projeto 9
Empenho controlável
5 dias
Tarefa 2,5 dias
38
Elaboração do Projeto 9
Gerenciando os recursos Carga de trabalho Unidade máxima Trocar recurso Reprogramar tarefas Horas extras Permitir atraso Modos de visualização Planilha de recursos Uso dos recursos Gráfico de alocação
Elaboração do Projeto 9
Redistribuindo os recursos
Automática
Manual
Elaboração do Projeto 9
Perfil de alocação dos recursos
Uniforme Crescente Decrescente Pico Duplo Pico Inicial Pico Final Sino Tartaruga
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Elaboração do Projeto 9
Monitoramento & Controle
Elaboração do Projeto 9
Linha de Base
A linha de base demonstra exatamente o que foi planejado. Com ela torna-se possível acompanhar a execução do projeto, pois possibilita comparar tempo e custo planejado com o realizado.
Elaboração do Projeto Controlando o andamento do projeto Atual
Real
Situação 1
Linha de Base
Situação 2
9
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Elaboração do Projeto 9
Controlando o andamento do projeto Controlar o andamento de um projeto significa acompanhar a execução de tudo aquilo que foi planejado. Sendo que este acompanhamento pode ser mais, ou menos, detalhado, dependendo apenas da necessidade e disponibilidade das partes do projeto. ¾ Diário ¾ Periódico ¾ Eventual
Elaboração do Projeto 9
Monitorando o projeto Tabela de Variação Tabela de Custo Tabela de Agendamento Tabela de Trabalho Gantt de Controle Estatísticas do Projeto Aplicando Filtros & Classificações Agrupando Informações Personalizando Campos Personalizando Tabelas
Elaboração do Projeto 9
Múltiplos Projetos
Projeto “C”
Projeto “A” Gerente de Projetos Projeto “B”
Projeto “D”
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Elaboração do Projeto 9
Múltiplos Projetos Organizar em janelas Criar área/espaço de trabalho Consolidando projetos Projeto Mestre x Subprojetos (link)
Elaboração do Projeto 9
Pool de recursos
Normalmente as empresas trabalham com mais de um projeto ao mesmo tempo. E os recursos acabam sendo divididos entre estes diversos projeto.
Elaboração do Projeto 9
Divulgando informações
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Elaboração do Projeto 9
Formatando & Imprimindo
Elaboração do Projeto 9
Divulgando o projeto
Elaboração do Projeto 9
Publicando informações
Imagem (.GIF) Página WEB Copiando & Colando Relatórios para Word, PowerPoint ou Visio Dados para Excel
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Elaboração do Projeto
Gerenciamento de Projeto Empresarial (EPM)
Servidor de Projetos 9
Por quê usar um servidor de projetos? Uma grande empresa, que adote o EPM, tem grandes motivos para adotar um servidor de projetos: 9 9 9 9
Alta gestão consegue visualizar os projetos Pool de recursos concentrado Melhor alinhamento estratégico ...
Servidor de Projetos 9
Modelos empresariais
Uma boa prática, ao se falar de EPM, é a criação de modelos empresariais para que as diversas equipes sigam um único padrão. Com isso, os novos planejamentos (planos) terão uma estrutura parecida.
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Servidor de Projetos 9
Equipes de projeto
As equipes de projetos podem ser criadas a partir do pool de recursos da empresa. Desta forma, ao utilizar o Project Server, é possível criar um projeto sem recursos definidos, inicialmente; e, depois substituí-los por aqueles que melhor se apresentarem.
Servidor de Projetos 9
Publicando projetos
A adoção do Project Server considera que todos os projetos serão publicados, de modo que todos os interessados tenham acesso.
Servidor de Projetos 9
Controlando e acompanhando projetos...
Além de publicar os projetos, o Project Server, ao trabalhar com o Project Web Access, permite que as partes envolvidas consultem e atualizem informações do projeto.
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BIBLIOGRAFIA Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. 2002. MaKron Books.S.P Alenca, Antonio Juarez. Análise de Risco em Gerência de Projetos. Brasport.2005.R.J Vargas, Ricardo. Manual Prático Plano de Projetoutilizando o Pmbok. Brasport.2005.R.J. Valeriano, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Pearson Prentice Hall. 2005. SP. Keelling, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem Global. Saraiva. 2002
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