Latin Trade (Edicion Español) - Mar/Abr 2012 by Latin Trade Group

LATIN TRADE MÉXICO

DEL

GALOPE AL TROTE LAS REFORMAS CLAVE DEL PRESIDENTE MEXICANO FELIPE CALDERÓN COMENZARON CON BUEN RITMO PERO FUERON PERDIENDO EL IMPULSO A LO LARGO DEL MANDATO

MARZO / ABRIL 2012

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MARZO / ABRIL 2012

Quien entiende de negocios,

recomienda Brasil. Quien entiende de Brasil, recomienda el

mayor banco de ese paĂs.

En LatinoamĂŠrica, la mejor entrada al mercado laboral tiene una M dorada en la puerta.

www.arcosdorados.com

Basta con entrar a un McDonald’s para ver una verdad

Luego, viene el compromiso con la formación

indiscutible ante sus ojos: esta es una empresa

educativa. Para Arcos Dorados, el estudio

de jóvenes. De cada 10 empleados, 9 tienen entre

está en primer lugar. Por eso, para trabajar en

18 y 25 años de edad. Se trata del mayor empleador

McDonald’s, el joven debe estar cursando o haber

de jóvenes en Brasil, según la investigación de Great

terminado la escuela secundaria. Y si depende

Place To Work, en 2011. Considerando que hay 86 mil

de la empresa, continuará estudiando hasta

empleados en Latinoamérica, 77 mil chicos y chicas

graduarse en una universidad.

están dispuestos a hacer un excelente trabajo, en nuestros restaurantes.

Y además de valorar la educación, Arcos Dorados hace aún más: es una de las empresas que más

Pero, ¿qué es lo que atrae a tantos jóvenes

invierten en capacitación. En Brasil, se destinan

a McDonald’s? O, reformulando la pregunta,

23 millones de dólares por año para formación

¿por qué los jóvenes son nuestra principal fuerza

profesional. Los empleados también tienen acceso

de trabajo? Para Arcos Dorados, empresa

a McDonald’s University, que es una de las primeras

que maneja a McDonald’s en Latinoamérica,

universidades corporativas del mundo y pionera

las respuestas son claras.

en la industria de restaurantes. De allí, salen grandes profesionales y líderes, ﬁeles a la cultura

Comenzaremos hablando de oportunidades,

de la empresa.

compromiso y formación de ciudadanos. Y llegamos a la cereza del postre: la inclusión social. McDonald’s es atractivo para un joven porque representa una muy buena puerta de entrada al mercado laboral. El hecho de no exigir experiencia anterior y tener la libreta de trabajo ﬁrmada, con todos los derechos garantizados, es una oportunidad que no se puede dejar pasar. El primer empleo es siempre motivo de tranquilidad y orgullo, incluso para los familiares, que ven a sus hijos crecer como personas responsables e independizarse económicamente. Otro punto importante son las oportunidades de crecimiento. Pregúntele a uno de los tantos ejecutivos de la compañía que comenzaron como empleados, lo que piensa sobre el sistema de meritocracia de McDonald’s. De hecho, en 2010, cerca de 10 mil empleados fueron promovidos, en Latinoamérica. Y no podemos olvidarnos de los programas de incentivos y premios. El mayor de ellos, All Star, premia a los mejores empleados con becas de estudio integrales en universidades. Solo el año pasado, 296 empleados ganaron el derecho a estudiar toda la carrera universitaria sin pagar nada.

Y este asunto es muy importante, porque dar la oportunidad del primer empleo, incentivar la educación y la civilidad, las actividades culturales, fortalecer la concientización ambiental, valorar la participación comunitaria; como el caso del McDía Feliz, enseñar el respeto a la diversidad y emplear personas con diversidad funcional, es la mejor forma de inclusión que Arcos Dorados puede ofrecer a los jóvenes que eligen trabajar en nuestros restaurantes. Buscamos gente que reﬂeje en su mirada sus ganas de aprender y su fe en el futuro. Es por eso que invertimos tanto en los jóvenes: ellos serán los responsables de proporcionar una experiencia inolvidable para usted y su familia.

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CONTENIDO M A R Z O /A B RIL 2012 V O L. 20 NO . 2

28 Reportajes

28 Portada: México Un sendero escabroso con escollos aún por superar. El legado económico de Calderón Jonathan Heath, Investigador del INEGI y ex Economista en Jefe para México y América Latina de HSBC México.

El legado en seguridad de Felipe Calderón Sergio E. Díaz, Managing Director de FTI Consulting México.

Oportunidades por delante Juan Pablo del Valle, Presidente del Consejo de Administración de Mexichem.

Competitividad, cómo reducir la brecha

RSE: Ayudar tiene su recompensa

John Price, Director Ejecutivo de Americas Market Intelligence.

Foro Económico Mundial: América Latina.

Los mejores programas de Responsabilidad Social Empresarial de América Latina.

El auge de las franquicias en América Latina y el desafío de adaptarlas al gusto local

No cualquier franquicia puede tener éxito en América Latina, donde el poder adquisitivo y la facilidad para hacer negocios varían mucho entre los distintos mercados.

LATIN TRADE

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Reformas: La competitividad hace aguas en el congreso

La logística comercial Florece en América Latina a pesar de los obstáculos y del menor crecimiento económico.

¿Qué hacen las empresas de logística? Algunos ejemplos de las soluciones de distribución que estas empresas ofrecen a sus clientes.

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CONTENIDO

22 76

72 Escenario 16 Un hito para las mujeres de negocios latinoamericanas Maria das Graças Foster, CEO de Petrobras.

18 Publicidad en América Latina Por qué se considera “bueno” un anuncio es una discusión nunca cerrada entre los publicitarios.

20 La evolución de la seguridad en los hoteles de Bogotá Registrarse en un hotel cinco estrellas en Bogotá ya no es como solía ser.

22 Cauteloso optimismo entre los corredores de bolsa sobre el MILA para este año

Opinión 24 Punto Clave Alberto Bernal-León, de Bulltick Capital Markets, analiza el futuro del euro.

Tecdencias

74 Pregúntele al Conserje Los conserjes Charles Budden y Sebastián Blaser del Hilton Buenos Aires ofrecen sus sugencias para aprovechar al máximo su visita a esta bulliciosa ciudad.

Hecho en: Perú

26 Leapfactor Una empresa creada y dirigida por latinoamericanos desarrolla aplicaciones de negocios para el creciente mercado de aparatos móviles.

Destinos 72 Buenos Aires Consejos para visitar la capital argentina.

76 Espárragos Días soleados durante todo el año, un sofisticado sistema de irrigación y un programa estadounidense de preferencias comerciales ayudaron al Perú a convertirse en el mayor exportador del mundo de espárragos.

Carta del Director 12 El legado de Calderón: ¿éxito o fracaso?

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CARTA DEL DIRECTOR

El legado de Calderón: ¿éxito o fracaso? CUANDO FELIPE CALDERÓN deje la presidencia de México en diciembre, dejará atrás un legado muy desigual, tal como muestra nuestro informe especial en la página 28. A primera vista, el balance no es demasiado impresionante, pero se puede argumentar que puede ser considerado un éxito. Después de todo, el presidente tuvo que enfrentar una “tormenta perfecta” de factores negativos, como el impacto de la crisis global de 2008-09 que comenzó en los Estados Unidos y de la epidemia de la gripe A (H1N1) en 2009. La crisis económica debilitó las exportaciones de México a los Estados Unidos (su mercado principal, que representa 80 por ciento de las exportaciones) y el turismo. Ese sector clave de la economía mexicana se vio luego afectado por la epidemia de gripe que provocó cancelaciones en masa por parte de operadores de viajes de los Estados Unidos y Europa. Calderón tomó con valentía una decisión que en retrospectiva fue la adecuada: reaccionó con rapidez suspendiendo las clases en las escuelas, cerrando espacios públicos y manteniendo informado al público, a pesar de que sus asesores le pedían que restringiera la cantidad de información difundida. El resultado de ese golpe doble propinado por la crisis global y la epidemia de la gripe A fue una fuerte contracción del PIB de México. En 2009 la economía se retrajo 6,2 por ciento en total, con una caída récord de 10 por ciento en el primer trimestre. “Sin lugar a dudas, el legado de Calderón quedó severamente dañado ante la envergadura de la gran recesión de 2008”, dice el renombrado economista Jonathan Heath en su columna (página 32). Para manejar la crisis, Calderón se apoyó en su ministro de Hacienda, Agustín Carstens, cuya designación fue muy positiva para el país. (Muchos observadores creen que Carstens, un ex funcionario del FMI que fue Gobernador del Banco de México en diciembre de 2009, debería haber sido elegido para dirigir el FMI el año pasado). En medio de las crisis económica y de la gripe A, Calderón siguió con su campaña contra los carteles de la droga, que generó rápidamente algunos arrestos, pero que

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además provocó una guerra territorial por el control del tráfico de drogas que se cobró más de 47.000 vidas desde 2006. A pesar de que la gran mayoría de los muertos (alrededor de 90 por ciento, según estimaciones) pertenecían a carteles de la droga y la mayoría del 10 por ciento restante eran miembros de las fuerzas de seguridad, la guerra contra las drogas ha tenido un efecto negativo sobre el turismo y, en muchos casos, sobre los negocios. “Nunca traté de engañar al pueblo mexicano” , dijo Calderón durante su discurso de aceptación del Premio Bravo de Negocios 2009 de Latin Trade. “Desde el primer día les dije a los mexicanos que ésta sería una lucha larga para la que haría falta tiempo y recursos, y que se cobraría muchas vidas, pero que valía la pena”. Muchos empresarios apoyan la guerra de Calderón contra las drogas. “En materia de seguridad pública, es indispensable seguir con la lucha que el gobierno ha iniciado contra el crimen organizado para evitar que éste desafíe al Estado”, escribe el presidente de Mexichem, Juan Pablo del Valle en esta edición (página 37). Y los expertos en seguridad, como Sergio Díaz de FTI Consulting, que dicen que tanto el crimen organizado como el delito común están aumentando en México, también hablan bien de Calderón: “uno puede estar de acuerdo o no con el presidente y su estrategia contra el crimen organizado, pero nadie duda de su valor y de su determinación para enfrentar el problema”, dice Díaz (ver página 34). A pesar de que las reformas del sistema impositivo y de pensiones que logró Calderón durante su primer mandato dejaron impresionados a muchos, sus ambiciosos planes de reforma del sistema energético y de telecomunicaciones se diluyeron o quedaron estancados. Parte del problema fue que Calderón perdió la mayoría en el congreso en 2009. “El poder ejecutivo mexicano ha hecho lo posible para mejorar el clima de negocios del país”, dice el columnista de Latin Trade John Price (página 36). Price considera que el congreso mexicano es responsable del fracaso de esas reformas, ya que no pudo aprobar las leyes que las hubieran

puesto en vigencia: “desde que el PRI (del entonces presidente Ernesto) Zedillo perdió el control mayoritario del congreso tras las elecciones legislativas de 1997, los presidentes mexicanos se han visto frustrados por un nivel de conflicto en el congreso que hace que las discusiones políticas de Washington parezcan amables en comparación”. Muchas de las reformas aprobadas han ayudado a México a mejorar su posición en el último Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial (desde el puesto número 66 en 2010-11 hasta el 58 en 2011-12) pero el progreso ha sido errático durante la presidencia de Calderón. De hecho, en el Índice de Competitividad Global difundido en octubre de 2006, dos meses antes de que Calderón comenzara su mandato de seis años, México también ocupaba el puesto número 58. Por otro lado, México cayó desde el segundo lugar en 2006 hasta el quinto en 2011 en el Índice de Negocios Latinoamericanos de Latin Business Chronicle, que mide una veintena de factores que afectan a la macroeconomía y a los climas de negocios y político. Países como Panamá y Perú han implementado más reformas que México en ese periodo y han superado al que fuera alguna vez el segundo país para hacer negocios (Chile sigue ocupando el primer lugar en el índice). Pero mientras que Calderón ha construido un legado muy desigual, nadie lo acusa de ser autocomplaciente. El presidente merece elogios por aplicar políticas consistentemente favorables a los inversores en vez de implementar el tipo de proteccionismo que se ha vuelto popular en algunos países latinoamericanos, como por ejemplo Brasil. Y eso, a fin de cuentas, no es una mala forma de terminar su mandato.

Joachim Bamrud Director jbamrud@latintrade Twitter: @joachimbamrud

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PRESIDENTE EJECUTIVA ROSEMARY WINTERS DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER MARÍA LOURDES GALLO DIRECTOR JOACHIM BAMRUD JEFA DE REDACCIÓN ELIDA BUSTOS DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓN MANNY MELO DISEÑADORA GRÁFICA SUSEL REYNALDO EDITORES COLABORADORES GABRIELA CALDERÓN (Investigación), MARK LUDWIG CORRESPONSALES Argentina: Charles Newbery, David Haskel, Paula Ancery • Brasil: Thierry Ogier (São Paulo), Taylor Barnes (Río de Janeiro) • Chile: Gideon Long • China: Ruth Morris • Colombia: John Otis, Anastasia Moloney • España: Guy Hedgecoe Francia: Ilan Moss • México: David Agren • Panamá: Sean Mattson Perú: Lisa K. Wing, Sophie Kevany, Naomi Mapstone • Venezuela: José Orozco FOTÓGRAFOS COLABORADORES Brasil: Paulo Fridman • Chile: Helen Hughes • Costa Rica: Juan Carlos Ulate • EEUU: Matthew Pace TRADUCCIONES: Alejandra Labanca EDICIÓN FINAL: Aimara Farhat

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EVENTOS Y CONFERENCIAS EJECUTIVA DE MERCADEO Y EVENTOS Natasha Valle VENTAS Y CIRCULACIÓN REPRESENTANTES COMERCIALES Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de Cuentas Mercedes Fernández, Gerente de Desarrollo de Negocios Colombia/Panamá: María Cristina Restrepo India: Stephen Dioneda Ana Berger, Coordinadora de Proyectos Especiales COORDINADORA DE CIRCULACIÓN Claudia Banegas LATIN BUSINESS CHRONICLE Patricia Cabarcos, Directora de Soluciones para Empresas/Datarisk, pcabarcos@latintrade.com Rosemary Begg, Asociada de Marketing, rbegg@latintrade.com

Latin Trade Group CHAIRMAN RICHARD BURNS DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONES JOANNE HARRAS GERENTE DE CUENTAS KATHY POLLYEA, kpollyea@manhattanmedia.com LATIN TRADE GROUP ES UNA DIVISIÓN DE MIAMI MEDIA, LLC, UN AFILIADO DE ISIS VENTURE PARTNERS Las oﬁcinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en 1001 Brickell Bay Drive, Suite 2700, Brickell Bay Ofﬁce Tower, Miami, Florida 33131, USA. SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: Favor de visitar nuestro sitio web para realizar sus pedidos: www.latintrade.com; o favor de comunicarse al +1 (305) 749-0880. Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto, ilustración o fotografía en su conjunto o parcialmente sin la autorización por escrito de la editora.

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ESCENARIO ENA O

UN A R A P O HIT S E R E J LAS MUGOCIOS DE NE ERICANAS M A O N I LAT MARIA DAS GRAÇAS FOSTER , CEO de Petrobras

l nombramiento de Maria das Graças Foster a la cabeza del gigante petrolero brasileño Petrobras, la empresa más grande de América Latina, es un hito para las mujeres de negocios. “Maria das Graças Foster se ha convertido en el principal modelo para las mujeres jóvenes con aspiraciones en el mundo de los negocios en América Latina”, dice Susan Segal, presidente y CEO del Council of the Americas, una organización con sede en Nueva York que incluye entre sus miembros a las principales empresas internacionales que hacen negocios en América Latina. “Desde el principio su carrera fue un ejemplo para las mujeres, no sólo en América Latina sino en el mundo”. Foster, que reemplazó a José Sergio Gabrielli en febrero, creció en un área marginal pobre de Río de Janeiro donde imperaba la violencia. “Viví en el Complexo do Alemão durante 12 años, en condiciones de violencia doméstica durante mi infancia y la vida fue difícil”, le dijo la ejecutiva al diario brasileño O Globo en septiembre. Sin embargo, gracias a su determinación, Foster se graduó de ingeniera química en la Universidad Federal Fluminense (UFF) y obtuvo una maestría en energía nuclear en la Universidad Federal de Río de Janeiro (COPPE/UFRJ) y un MBA en economía de la Fundação Getúlio Vargas. Luego entró a Petrobras como pasante y comenzó a escalar. Así empezó una carrera que ya lleva 32 años, con una única interrupción de tres años para trabajar en el Ministerio de Energía, como Secretaria de Petróleo, Gas Natural y Combustibles Renovables. “Nunca tuvo miedo de asumir trabajos 16

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complicados, incluyendo la difícil tarea de reorganizar unidades no rentables de Petrobras”, dice Segal. El nombramiento de Maria das Graças Foster es un hito no sólo en Brasil sino en toda América Latina, donde hay pocas presidentas ejecutivas en empresas locales. En el ranking más reciente de las 50 Principales Mujeres de Negocios de América Latina de nuestra publicación hermana Latin Business Chronicle, hay solamente siete mujeres CEO. En contraste, hay 15 mujeres que son gerentes de país en empresas multinacionales extranjeras en América Latina y nueve que encabezan las operaciones latinoamericanas o subregionales de empresas multinacionales. Algunos ejemplos destacados son María Asunción Aramburuzabala, presidenta y CEO de Tresalia Capital en México; Blanca Treviño, CEO de la empresa mexicana de tecnología de la información Softtek; Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues, CEO de la empresa minorista brasileña Magazine Luiza; y Angélica Fuentes, CEO de la empresa de comida saludable Grupo Omnilife en México.

Sin embargo, Segal señala que el tema del ascenso de las mujeres a los puestos más altos en el mundo empresarial no es una cuestión sólo en América Latina.“Es un tema global”, dice, y cita un estudio de Catalyst que muestra que solamente 36 empresas, o 3,6 por ciento de las compañías más grandes del Fortune 1000, tienen mujeres CEO, y la lista del Financial Times de las 500 principales empresas de Europa, que muestra que sólo 1,8 por ciento de esas compañías tienen a una mujer en los principales puestos. “Y en América Latina es un desafío aún mayor”, dice Segal. “Sigue siendo un club cerrado, con el muy discutido techo de cristal”. Los puestos de CEO y los directorios de la región necesitan mujeres que sirvan de modelo. Por eso, el nombramiento de Maria das Graças Foster en Petrobras es una decisión tan importante para promover la igualdad entre los sexos en los puestos más altos, dice Segal. Pero para fomentar un cambio generalizado hace falta una presión real y una concientización de lo que Segal ve como algo obvio: el hecho de que la decisión es buena para la empresa. “El nombramiento de Foster ciertamente ha subido los estándares para las empresas en Brasil y en América Latina, ya que la empresa más grande de la región ahora tiene una mujer CEO y el país tiene una presidenta mujer”, dice Segal. “Con un poco de suerte tendrá impacto, ya que ascender a las mujeres tiene sentido desde el punto de vista económico para los negocios. Pero también es muy importante inspirar y dar poder a generaciones de mujeres para que perseveren y crean que pueden llegar hasta la cima y ser CEO”. – Joachim Bamrud.

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ESCENARIO

PUBLICIDAD LATINOAMERICANA

Por qué se considera “bueno” un anuncio es una discusión nunca cerrada entre los publicitarios.

POR PAULA ANCERY

“Ofﬁce”, de Ogilvy Mexico

i los premios en los festivales, ni los niveles de venta pre y post campaña, ni criterios académicos proporcionan termómetros que midan con justeza la calidad de una pieza publicitaria. Pero cuando un aviso se convierte en un hit tanto como puede serlo una canción, es que llegó al podio. En muchos casos hay un doble movimiento. Algo pasa en la calle y la publicidad lo toma, lo reelabora poniendo un concepto al servicio de una marca, lanza un comercial y el público vuelve a apropiárselo. Es lo que pasa ahora en Brasil en torno del director técnico de fútbol Joel Santana, del Flamengo, quien cobró renovada popularidad tras haber dado una entrevista en un inglés pronunciado a la portuguesa (“lefchi” por “left”, por ejemplo). El video arrasó en Youtube y AlmapBBDO convocó a Santana para “Tradutor”, una publicidad en la que el DT hace de intérprete del portugués al inglés con su acento “inconfundível”, hasta rematar: “¿Me dá uma Pepsi, pode to be?” (“¿me da una Pepsi, puede ser?”) Y el “pode to be” saltó de la pantalla a

la calle y volvió a arrasar. Lo que convierte en hit a una pieza publicitaria suele ser la emotividad o el humor. En la Argentina, es costumbre esperar los anuncios en vía pública que la marca de preservativos Tulipán

hace para el Día del Estudiante, ocasión perfecta para dirigirse a adolescentes y jóvenes adultos. Como además 2011 fue un año electoral, la vía pública venía saturada de aﬁches políticos, que son la anti-publi-

“Ponies malditos”, para Nissan Brasil, producido por LewLara\TBWA

LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012

ESCENARIO cidad. De la mano de Young & Rubicam, Tulipán parodió la comunicación de los candidatos proponiendo “Murra en la provincia, Maza en la ciudad”. “Dar murra” o “dar maza” son expresiones populares para referirse a las relaciones sexuales. Pero uno de los motivos por los cuales es difícil evaluar los méritos de un creativo publicitario es que hay categorías que tienen más posibilidad de impactar que otras. Por ejemplo, nunca hubo una campaña original de cepillos dentales. Las hay más complicadas, como la comunicación sobre el mercado asegurador, donde se trata de servicios que todos querríamos no necesitar. Ogilvy México salió muy airosa de este atolladero con “Oﬁcina” , un spot para la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS). En él, sufre un choque un hombre que no está conduciendo, sino trabajando en su escritorio. El anuncio cierra con el mensaje: “Siete de cada diez accidentes de automóvil suceden cuando usted está pensando en otra cosa. Si conduce, sólo conduzca”. Brasil, México y la Argentina lideran en el mercado publicitario de la región, pero ahora hay otros países en los que están comenzando a producirse piezas innovadoras. Es el caso de Chile con un trabajo de BBDO para Pepsi. Se tomó de Facebook el concepto de “me gusta” (PepSI) y se le añadió el tan echado en falta “no me gusta” (PepNO) para invitar al público a usar el “pepsinómetro” y así dividir aguas entre lo positivo y lo negativo del verano o del festival de Viña del Mar . Como en tantos casos, los spots invitaban al público a entrar a Facebook para seguir proponiendo pares de “PepSI” y “PepNO”, pero en esta oportunidad con un nivel de respuesta que se mantuvo en alza todo el verano. Del mercado publicitario en sí, lo que resulta difícil de precisar es cuánto dinero se mueve en cada país. Varios factores contribuyen. No hay auditorías obligatorias, las agencias de publicidad no tienen obligación de dar a conocer los honorarios que perciben, las empresas no siempre difunden los montos de sus campañas, y no se puede recurrir a la

Publicidad vial de una marca comercial en Argentina que imita a un aviso de campaña política

simplicidad de multiplicar número de segundos o centimetraje por el valor ya que la relación no es tan directa. En el precio ﬁnal inﬂuye la frecuencia de un aviso, descuentos que pueda obtener la

Brasil, México y la Argentina lideran en el mercado publicitario de la región, pero ahora hay otros países en los que están comenzando a producirse piezas innovadoras empresa y casos de canje, entre otros factores. Pero, es indudable que a mayor PIB, mayor volumen de mercado. No toda repercusión es necesariamente positiva. En Buenos Aires, en el verano de 2011/2012, “la” campaña es otra vez la de Young & Rubicam para Quilmes.

El spot es una versión de la guerra de los sexos con reminiscencias fílmicas (la arenga antes de la batalla) de Braveheart (Mel Gibson) y de las dos Elizabeth I (especialmente la de Cate Blanchett, a caballo). Hombres y mujeres corren los unos hacia los otros para un choque en el campo de batalla a matar o morir; pero cuando se encuentran, se abrazan y se desdicen completamente de las reivindicaciones que habían vociferado antes. La realización es impecable, pero, debido a lo sensible del tema, algunos obviaron que “Encontronazo” proponía el “igualismo” y criticaron al anuncio por la imagen negativa que da de su género. Y es que el uso del humor entraña el riesgo de ser irrespetuoso con asuntos que algunos consideran sagrados. En menor medida, fue el caso de “Pôneis malditos”, de Lew’Lara\TBWA para Nissan, que, jugando con el concepto “caballo de fuerza”, sugería que las demás pick ups no tienen caballos, sino póneys. Para más datos: pequeños póneys, y encima, malditos, tal como lo indica la pegadiza banda sonora, una cancioncita autoproclamada demoníaca porque –y la profecía se cumplió- quien la oyera no podría sacársela de la cabeza. El problema fue que también hubo a quienes les cayó mal que se demonizara a esos inocentes personajes.

MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE

ESCENARIO

La evolución de LA SEGURIDAD EN LOS HOTELES de Bogotá CUANDO el general Orlando Salazar se retiró de las fuerzas armadas hace casi diez años y pasó a ser gerente general de lo que entonces era el InterContinental Tequendama, las medidas de seguridad en los hoteles cinco estrellas de la capital colombiana eran sin duda más estrictas. “Hace diez años, teníamos que tener tres cinturones de seguridad”, recuerda Salazar. Al llegar los huéspedes atravesaban una ﬁla de guardias militares y una de policías antes de llegar a los guardias de seguridad propios del Tequendama. Este despliegue de una guardia armada de varios niveles era una especie de recordatorio visual del estado de inseguridad que vivía la nación. En 2012, el proceso es notablemente menos intrusivo. Es cierto que hay guardias armados en algunas esquinas cerca de los hoteles cinco estrellas. Y sí, hay más hombres de negro parados a la entrada de los hoteles de lujo que en otras ciudades latinoamericanas, pero es fácil entrar en la recepción de un hotel y ni siquiera darse cuenta de que hay alguien vigilando la entrada. En general, la presencia de guardias de seguridad en los principales hoteles de Bogotá es mucho menos visible debido en gran parte al continuo esfuerzo de Colombia por mejorar su seguridad. A medida que mejora la seguridad en el país y los hoteles reducen la presencia otrora ostensible, los extranjeros que visitan la ciudad se sienten más cómodos, según Salazar. “Hace diez años, el 12 por ciento (de los huéspedes del hotel) eran extranjeros”, dijo en referencia al hotel que maneja, que hoy se llama Crowne Plaza Tequendama. “Actualmente, entre el 48 y el 52 por ciento son extranjeros”. Colombia ha sido elogiada por su lucha contra el terrorismo y el delito. En febrero, la Ministra de Relaciones Exteriores, María Ángela Holguín, ﬁrmó un acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo para colaborar en programas de mejora de la seguridad en América Latina y el Caribe. “Lo más interesante es que Bogotá tiene un índice (de delincuencia) mucho menor

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que el de ciudades que un turista visitaría sin pensar, por ejemplo Caracas, Filadelfia o Washington, e incluso ciudades de Centroamérica”. Aun con menos guardias vigilando los edificios, los gerentes y los dueños de los hoteles todavía se preocupan por la seguridad, pero algunas veces usan tácticas distintas. Salazar señaló que la tecnología (incluyendo las cámaras de seguridad y los aparatos de comunicación) ha hecho que el proceso sea más eficiente y, para los legos, menos visible. En el Radisson Royal, las medidas internas de seguridad no han cambiado, según Andrés Bobadilla, el gerente de servicios generales del hotel y director de seguridad. “La seguridad es algo intangible y en todo caso, como en las grandes ciudades del mundo, uno siempre debe mantener los procesos activos para evitar cualquier situación que se pueda presentar”, dijo a Latin Trade. “Cuando las empresas o las personas comienzan a tener demasiada confianza, dejan de lado los protocolos y es cuando quienes desean hacer daño lo pueden hacer”. Bobadilla señaló que personal de su hotel se reúne de vez en cuando con las fuerzas armadas y con la policía nacional para discutir cuestiones de seguridad. Luis Perillo, un venezolano que es gerente general del nuevo Hilton Bogotá, se mudó a la capital colombiana en 2011 para hacerse cargo del hotel e inmediatamente sintió una sensación de mayor seguridad en las calles. Pero, estima que independientemente de la seguridad que hay hoy en día en la ciudad, se espera de los hoteles cinco estrellas que tengan medidas adicionales. “Los hoteles de este nivel tienen un cierto frente de seguridad”, dijo Perillo, y agregó que, para la comodidad de los huéspedes, “tratamos de hacerlo de una forma no invasiva”. Perillo señaló que el Hilton Bogotá contrata a un simpático perrito beagle entrenado para detectar explosivos en vez de traer perros grandes, como los que usan otros hoteles, que parecen más agresivos.

Más allá de cuán segura sea la capital colombiana, los hoteleros de la ciudad siempre aconsejan lo mismo: no tomar taxis en la calle y moverse siempre en los autos del hotel o de empresas conﬁables. Además, aconsejan no caminar por la calle con objetos de valor y evitar pasear solo por ciertos vecindarios, especialmente de noche. Los huéspedes de los hoteles no deben descuidarse demasiado, según Michael E. Faessler, presidente de Oversight S.A.S., una consultora de administración del riesgo con sede en Bogotá. “He estado aquí por más de 10 años, a partir de 1991, durante algunos de los peores años para Colombia en términos de seguridad y he estado viviendo y trabajando sin interrupción desde 2003”, dijo Faessler, que está retirado de las fuerzas armadas de los Estados Unidos y trabajó antes como jefe de seguridad global de una empresa minera internacional. “Ha habido una mejora constante y en todos los aspectos de la seguridad durante ese periodo”, con la posible excepción de un pequeño repunte de la actividad de las FARC hace unos seis meses. “Por eso, para los extranjeros que vienen a Bogotá se puede decir en términos absolutos que la seguridad es mucho mejor. Pero, en comparación a lo que sucede a nivel global, hay que recordar que Colombia sigue siendo uno de los tres países del mundo con más secuestros y homicidios. El mayor riesgo para los extranjeros es el delito, por lo que uno tiene que estar consciente de ello, sobre todo en las áreas turísticas”. Con cierta dosis de cautela y alentados por la mejora de las estadísticas de seguridad y el auge en el sector del hospedaje, los hoteleros de Bogotá son optimistas. El ﬂamante Hilton Bogotá es uno de los ejemplos más recientes de cómo la seguridad ha atraído mayor inversión y más turistas extranjeros. “La gente está redescubriendo no sólo Bogotá, sino también el resto de Colombia”, dijo Perillo, del Hilton. “Estamos en una etapa que ofrece un gran potencial”.

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Por Mark Chesnut

ESCENARIO

CAUTELOSO OPTIMISMO ENTRE LOS CORREDORES DE BOLSA ACERCA DEL MILA PARA ESTE AÑO POR SOPHIE KEVANY

de problemas entre los países socios por el proceso de integración del impuesto a las ganancias del capital casi termina con el retiro del Perú del MILA. Pero el índice S&P MILA 40 recuperó 10,08 por ciento en enero, y registró una ganancia total de 2,16 por ciento entre el 26 de agosto de 2011 y el 31 de enero de 2012. Para Bernal-León entre los factores que influirán positivamente en el MILA este año deberían incluirse la demanda de materias primas -que impulsará a las bolsas de Perú y Chile-, ya que se estima que el crecimiento de la economía china, la principal consumidora de productos básicos del mundo, será de 8,5 por ciento, y la de Estados Unidos, de 2,5 por ciento. Además, el analista pronostica que la política monetaria mundial seguirá siendo “extraordinariamente expansiva, y por lo tanto los términos de intercambio seguirán siendo positivos para la región. El cobre seguirá a alrededor de US$3,40 o US$3,20 (la libra), y el petróleo a entre US$95 y US$100 (por barril)”. Hay esperanzas, además, de que la mayoría de los detalles técnicos, legales e impositivos de la fusión de las tres bolsas estén“ya casi resueltos”, dijo José Fernando Restrepo, jefe de investigaciones de la casa de bolsa de Medellín Interbolsa. Restrepo estima que el MILA registrará mayor actividad durante el segundo y tercer trimestres. NEGOCIOS. TECNOLOGIA. VIAJES. MODA. ESTILO. ARTE. Otro de los factores positivos para el MILA en 2012 es la perspectiva de que, según fuentes oficiales internas del mercado, las petroleras que cotizan en la bolsa colombiana HECHO A MEDIDA PARA EL EJECUTIVO DE NEGOCIOS tengan un rendimiento superior al del merQUE VIAJA A AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE. cado, lideradas por Petrominerales y Pacific Rubiales y seguidas por Canacol y Ecopetrol. Además, hay expectativas de que la bolsa de México (la segunda en tamaño de la región después de Brasil) se una pronto al MILA, tras haber firmado un memorando de intención en diciembre. Cualquier anuncio sobre este tema tendrá efectos positivos. Entre los riesgos que enfrenta el MILA se halla la posibilidad de que la economía china SEA PARTE DE LA EDICIÓN DEL OTOÑO 2012, tenga un rendimiento menor del esperado CONTACTE: y que los problemas económicos de Europa Maria Cristina Restrepo persistan o empeoren. Pero Bernal-León (954) 353-4418 considera poco probable que influye la situamcrestrepo@latintrade.com ción del euro. “Europa es irrelevante en materias priUna publicación de Latin Trade Group mas”, dijo Bernal-León. A menos, agregó, www.latintrade.com/splendid que colapse el euro. En ese caso,“que sea lo que Dios quiera”. 22 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012

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espués de toda la alharaca previa al lanzamiento del MILA, el Mercado Integrado Latino-Americano, los corredores de bolsa siguen siendo cautelosamente optimistas acerca de las perspectivas en 2012 para la asociación que unió, en mayo de 2011, a las bolsas de Colombia, Chile y Perú. Uno de los analistas más optimistas es Alberto Bernal-León, el jefe de investigaciones de Bulltick Capital Markets. Bernal-León estima que, por separado, las tres bolsas que componen este nuevo mercado deberían crecer entre 20 y 25 por ciento este año, aunque describió el 2012 como“otro año de iniciación para el MILA”. Esto debería alegrar a los inversores, ya que el año pasado uno de los índices basados en el MILA, el Standard & Poor’s MILA 40 (lanzado el 26 de agosto con 22 empresas de Chile, 12 de Colombia y seis de Perú) cayó 7,2 por ciento al 30 de diciembre de 2011. La actividad de las bolsas sufrió algunos tropiezos en 2011, en parte a causa de la incertidumbre económica global y de la lenta recuperación tras la elección presidencial peruana. Además, una serie

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PUNTO CLAVE

EINIGKEIT, EUROPA? * ISTOCK

POR ALBERTO J. BERNAL-LEÓN

PARECE MENTIRA, pero ya han pasado casi 4 años desde que estalló la peor crisis económica mundial desde 1929. Muchas cosas han cambiado desde ese fatídico septiembre cuando la tesorería de EEUU cometió el peor error económico de la historia moderna: permitió la quiebra de Lehman Brothers para, de esa forma, enviarle un mensaje inequívoco al mundo de que a los “banqueros irresponsables” no se los iba a salvar más. Todos, sin excepción, hemos sentido los efectos colaterales de semejante decisión. Comienzo analizando la crisis del 2008 porque la crisis europea es consecuencia directa del colapso económico del 2008. Es importante recordar que el colapso económico del 2008 trajo de la mano el derrumbe del comercio global. Y debido a ese derrumbe es que los recaudos tributarios de países como Grecia o Portugal cayeron de forma vertiginosa, volviendo la situación fiscal de esos países completamente insostenible. Especulo que el 2012 será un año de resoluciones políticas y económicas pues la crisis europea, que lleva más de 2 años de evolución, está llegando a un punto de no retorno. Por lo tanto, el 2012 posiblemente será el año en el cual el mundo sabrá en definitiva si Europa va a continuar siendo un continente unido o si definitivamente el ejercicio de integración va a colapsar. Claramente, considero que Europa sobrevivirá. No porque yo sea clarividente, sino porque estoy convencido de que una destrucción de la unión europea implicaría el final del mundo económico occidental. Y

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creo, como dicen los mexicanos, que “por más locos que estemos, no mascamos vidrio”. La discusión de que si Grecia o Portugal tienen niveles de deuda pública sostenible es una discusión superflua. Todos sabemos que estos países tienen exceso de deuda y, por lo tanto, van a necesitar ayuda por bastante tiempo. Pero lo relevante de esta discusión no es eso. Lo relevante es si Alemania está dispuesta a acabar con el mundo moderno por no ayudarle al fisco griego a conseguir otros €15.000 millones en financiamiento. Si Alemania decide no ayudar más a Grecia, este país no tendrá opción diferente a imprimir el dracma. Y si eso sucede, todos los activos de Grecia pasarán a ser denominados en dracmas, pero las deudas seguirán siendo en euros. Si Grecia sale del euro, el país caerá en el peor colapso económico de la Europa moderna pues absolutamente todas las compañías, bancos y familias verán esfumarse el valor de todos sus activos. Pero esa catástrofe no es lo más relevante para el mundo. El punto relevante es que si Grecia sale del euro, la gente en Portugal saldrá corriendo a los bancos a retirar todos los euros que encuentren pues sabrán que ellos son las siguientes víctimas. Y después vendrán los irlandeses, y después los españoles, y después los italianos. Todos saldrán corriendo a los bancos a retirar sus recursos para evitar perderlos. Y acá es donde la cuestión se convierte en insostenible, pues la deuda total de Italia alcanza € 2,2 billones. El lector debe creerme cuando le digo que no existe banco en el mundo que pueda resistir la aversión al riesgo que se

generaría si Italia pierde acceso al mercado financiero y se ve forzada a declarar un default (la deuda de Italia es 6 veces mayor a la de Grecia). Solo para presentar un dato, según el BIS, los bancos franceses tienen una exposición de US$ 420.000 millones contra la economía de Italia. Arreglar el problema de Europa es sencillo. Lo único que hay que hacer es darle espacio al BCE para que imprima más euros, asegurarse que los países no competitivos aprueben las reformas necesarias y, más importante aún, se necesita que todos los líderes de Europa salgan cogidos de la mano y mirando con seriedad a las cámaras les digan a todos los inversionistas del mundo: “Vengan señores, los invitamos a que sigan atacando a Europa. Será una batalla muy desigual, porque Europa no se separará. Si mantener la unión nos cuesta 100 trillones de euros, pues que así sea”. Si Europa manda ese mensaje inequívoco, el costo total de solventar la crisis será de cero euros. Porque nadie atacará al viejo continente. Sencillo. * Unidad en alemán

Alberto J. Bernal-León es director de investigación de Bulltick Capital Markets. Sígalo en Twitter @ AlbertoBernalLe.

Viaje rumbo a la mejor medicina del mundo. /tGHU PXQGLDO FRQVLGHUDGR XQR GH ORV FXDWUR FHQWURV PpGLFRV PiV LPSRUWDQWHV GH (VWDGRV 8QLGRV * 5HFRQRFLGR SRU XQD DWHQFLyQ SHUVRQDO DO SDFLHQWH 1~PHUR HQ OD QDFLyQ HQ DWHQFLyQ FDUGtDFD GXUDQWH DxRV* 7HFQRORJtD GH YDQJXDUGLD FRQ ORV ~OWLPRV DGHODQWRV *OREDO 3DWLHQW 6HUYLFHV FRRUGLQDUi FDGD GHWDOOH GH VX YLVWD /D PHMRU DWHQFLyQ PpGLFD HQ &OHYHODQG 2KLR R HQ )RUW /DXGHUGDOH )ORULGD 3DUD PiV GHWDOOHV OOiPHQRV DO R HVFUtEDQRV D ÁJSV#FFI RUJ

U.S.News & World Report, 2011.

UNA EMPRESA CREADA Y DIRIGIDA POR LATINOAMERICANOS DESARROLLA APLICACIONES DE NEGOCIOS PARA EL CRECIENTE MERCADO DE APARATOS MÓVILES Por Joseph A. Mann Jr. uando uando d Lionel Lionell C Carrasco, arrasco, un boliviano que trabaja en el área de tecnología de la información desde d l f d d hace h más de 25 años, compró su primer iPhone, vio con agrado que podía acceder a aplicaciones -como por ejemplo los informes del tiempo- con sólo dos clics. “¿Podemos hacer esto con aplicaciones de negocios también?”, se preguntó. Ese fue el punto de partida de Leapfactor, una empresa innovadora que desarrolla aplicaciones de negocios fáciles de usar para el cada vez más popular mercado de los aparatos móviles. Leapfactor, una abreviación de Light Entreprise Access Point, ofrece a las empresas una serie de aplicaciones útiles y de fácil instalación, en la nube, que eliminan los costos y la complejidad de los sistemas móviles típicos de las empresas. Los servicios en la nube de Leapfactor distribuyen contenido y encaminan transacciones de forma segura, permitiendo así el desarrollo de aplicaciones sólidas, a la medida y en una escala que

permite su utilización utillización en cualcuall quier aparato móvil moderno, dice la empresa. Los ya sean granL clientes, l des o pequeñas compañías, no tienen que invertir en poner sus propios servidores o sus propios departamentos de tecnología de la información, ya que las aplicaciones en nube de Leapfactor se usan y se pagan como un servicio. Los costos van desde US$1,99 al mes para clientes de gran escala, hasta US$19,95 al mes para empresas pequeñas con pocos empleados. Los costos son más bajos para las empresas más grandes por economía de escala. Como los clientes no necesitan comprar servidores y conectar a cada empleado en particular a través del departamento técnico, el ahorro es significativo, dice Leapfactor. Junto a un grupo de colegas latinoamericanos, Carrasco, que nació en Bolivia, se crió en México y dice que ha“vivido en todas partes, inclusive en China”, fundó Leapfactor en San Francisco en 2009 y hace

poco poco mudó la sede se de la empresa a Miami. La compañía, con un liderazgo concentrado en con Carrasco y cinco cofundadoC res, comenzó a desarrollar una plataforma para sus productos, creó sus primeras aplicaciones de negocios y luego hizo su primera venta a AXA, el gigante de los seguros y servicios financieros, en el cuarto trimestre de 2010. “En menos de 18 meses, hemos desarrollado 48 aplicaciones y tenemos 25 clientes”, dijo Carrasco, que se graduó en historia y ciencias de la computación. El ejecutivo trabajó 10 años en Silicon Valley desarrollando software y casi 10 como consultor de Neoris, una empresa global de consultoría y tecnología de la información que es además filial de la compañía mexicana de cemento Cemex. Hoy en día, Leapfactor tiene 50 empleados y oficinas en Miami, San Francisco, Ciudad de México, São Paulo y Río de Janeiro, además de un grupo de desarrolladores de software en Buenos Aires. Además de AXA, Leapfactor también le vende a

Avon, Bayer, Audi, SAP, a las tarjetas de crédito del Chase y a otras empresas. Avon, por ejemplo, usa una versión de la aplicación “Stencil” de Leapfactor en México. Un vendedor con un iPad con Stencil puede mostrarles a sus clientes el catálogo completo de Avon en línea, elegir los productos y hacer un pedido tocando la pantalla. Los vendedores de Bayer en México también usan iPads con Stencil para mostrar nuevos medicamentos y tomar pedidos. Leapfactor, que hasta ahora ha recaudado capital privado por US$13,4 millones, usa Terremark en Miami como su base en la nube.

LIONEL CARRASCO CEO y Fundador de Leapfactor

NEGOCIO: Desarrolla y vende aplicaciones de negocios en nube para aparatos móviles; FECHA DE CREACIÓN: 2009; SEDE: Miami; FUNDADOR Y CEO: Lionel Carrasco; ESTRUCTURA PROPIETARIA: Empresa privada de capital cerrado; CANTIDAD DE EMPLEADOS: 50; OFICINAS: Miami (casa matriz), San Francisco, Ciudad de México, São Paulo y Río de Janeiro, más un centro de desarrollo en Buenos Aires. FINANCIAMIENTO: A través de inversores privados. SITIO WEB: www.leapfactor.com; FUENTE: Leapfactor

LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012

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ÉXICO LA GESTIÓN DE CALDERÓN Y LOS ESCOLLOS AÚN POR SUPERAR

POR DAVID AGREN

MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE

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INFORME DE PAÍS: MÉXICO

Guanajuato, México.

La estabilidad macroeconómica es la nueva carta de presentación de México en los círculos de negocios CIUDAD DE MÉXICO – José Ávalos planta lechuga gourmet hidropónica en 31 hectáreas de invernaderos cerca de León, en el estado de Guanajuato, en la parte centro-oeste de México. Su plantío está cerca de la biblioteca presidencial que abrió el ex presidente Vicente Fox, quien cuenta entre sus éxitos haber puesto fin a 71 años de gobierno del Partido Revolucionario Institucional (PRI) en el año 2000. La última parte del reinado del PRI estuvo marcada por problemas económicos provocados por el mismo gobierno: crisis del peso recurrentes, una inflación galopante y tasas de interés altísimas, para nombrar apenas tres. Pero durante la gestión de Fox, entre 2000 y 2006, y durante los cinco años siguientes de gobierno del presidente Felipe Calderón México se ha transformado en un modelo de buena administración económica, con un ambiente de negocios estable y, recientemente, un auge de la actividad manufacturera de exportación. Para empresarios como Ávalos, cuya empresa, Next Vegetales, cultiva, comercializa y exporta lechuga de alta calidad con la marca EVA, el cambio ha sido positivo. “Desde el punto de vista macroeconómico, no podría haber sido mejor”, dice Ávalos. “Las finanzas del país están en excelente estado”. La estabilidad macroeconómica se ha convertido en la tarjeta de presentación de México en los círculos de negocios, incluso en momentos en que los medios se han enfocado en la lucha del gobierno de Calderón contra los carteles de la droga y las organizaciones delictivas, que se han cobrado más de 47.000 vidas en los últimos cinco años. La inflación y las tasas de interés se han mantenido bajas en México y las reservas externas han llegado a un récord de US$134.000 millones a principios de 2012. “El presidente Calderón y su equipo nos tienen impresionados”,

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dice a Latin Trade Leonardo A. Rodríguez, presidente en América Latina de Emerson y Emerson Process Management. Emerson, una empresa estadounidense global de tecnología, es uno de los principales inversores multinacionales privados y uno de los mayores empleadores de México, con 17.000 empleados y 37 fábricas que proveen productos y soluciones de alta tecnología a todo el mundo. Rodríguez se ha reunido con Calderón varias veces. “El presidente Calderón y su equipo de economía y finanzas siempre han venido muy preparados a las reuniones con nosotros”, dice Rodríguez. “Siempre. Han sido proactivos en escuchar nuestras sugerencias y nuestras recomendaciones. Además, han hecho un seguimiento de primera en los temas pendientes, con un importante sesgo hacia la acción”. Rodríguez agrega que el gabinete y el equipo administrativo de Calderón han comprendido que empresas como Emerson tienen muchas opciones para invertir. “Son favorables a los negocios”, dice. “Por esa razón nosotros, Emerson, seguimos y seguiremos invirtiendo en México”. Las mejoras en el clima de negocios no han pasado desapercibidas. México ha escalado posiciones de manera consistente en los sondeos “Doing Business” del Banco Mundial. En la edición más reciente se ubicó en el puesto número 53, lo que significa que ascendió 20 posiciones desde el 2006. Esto se debió en parte a la simplificación en la forma de pagar impuestos y en parte a la disminución de la burocracia gubernamental. “No hay duda de que el clima de negocios en México sigue siendo atractivo”, dice Johannes Hauser, director general de la Cámara Mexicano-Alemana de Comercio e Industria, integrada por 530

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EL LEGADO ECONÓMICO DE

CALDERÓN El presidente Calderón se reúne con dirigentes de las principales corporaciones del mundo en el Foro Económico Mundial, Davos, en febrero del 2012

l legado económico de Vicente Fox fue bastante mediocre a pesar de haber consolidado la estabilidad macroeconómica que heredó de Ernesto Zedillo. El crecimiento promedio del sexenio de 2,1 por ciento anual (el peor de todos salvo el de Miguel de la Madrid de 1983-1988) casi le costó las elecciones al PAN en 2006. No obstante, Felipe Calderón prometió llevar a cabo las reformas que no pudo concretar Fox y dijo que si ganaba sería el presidente del empleo. Había esperanzas renovadas ya que en 2006 el PIB creció 5,2 por ciento y la inflación promedio fue la más baja de los últimos 37 años. Sin embargo, el balance final sugiere que los resultados de este sexenio ni siquiera podrán igualar los del sexenio anterior. Para comenzar, el promedio de crecimiento de los primeros cinco años de Calderón apenas llega a 1,5 por ciento. Esto significa que el PIB tendría que crecer 5,2 por ciento o más en 2012 para superar el porcentaje de Fox. Dado que la expectativa actual se ubica muy por debajo de 4 por ciento, es casi un hecho que el desempeño de la actividad económica del sexenio será menor a la de su antecesor. De cumplirse el consenso actual para este año, Calderón terminará con un avance promedio de 1,8 por ciento. México ha tenido una crisis/recesión en cada uno de los últimos siete sexenios. Si bien es cierto que las recesiones de Fox y Calderón se derivaron de entornos externos desfavorables mientras que todas las anteriores fueron resultado de errores de políticas internas, los números que dejan son los peores para cualquier periodo anterior de 12 años. Sin lugar a dudas, el legado de Calderón quedó severamente dañado ante la envergadura de la gran recesión de 2008. Sin embargo, el crecimiento económico promedio de sus seis años es de los peores de toda América Latina, aun si no tomáramos en cuenta ese año. La parte positiva ha sido la consolidación de la estabilidad macroeconómica, que se refleja en tasas de inflación bajas, equilibrios externos y fiscales, una mayor acumulación de reservas internacionales y un tipo de cambio flexible que ya ha funcionado muy bien para contrarrestar los embates externos. Sin embargo, no se pueden pasar por alto algunas debilidades preocupantes que podrían ser fuente de problemas futuros. En especial, la situación fiscal es menos favorable de lo que aparenta en una primera lectura.

LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012

En 2006, el último año de Vicente Fox, se aprobó la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria con el fin de obligar al Ejecutivo Federal a presentar presupuestos equilibrados. Aunque fue una buena primera aproximación hacia la responsabilidad fiscal, tenía serias limitaciones que todavía permitían al gobierno sostener déficits crónicos, en especial al aplicar el concepto de equilibrio fiscal al balance económico y no a los requerimientos financieros totales del sector público. Desafortunadamente, en 2008 se modificó la ley para no contabilizar las inversiones de Pemex en el balance en cuestión. Por lo mismo, el gobierno puede ahora registrar un déficit relativamente grande (mayor a 3 por ciento del PIB), pero presentarlo al público como si fuera equilibrado. Este cambio permitió al gobierno registrar un déficit primario en sus finanzas después de haber inscripto superávits por 20 años. El resultado es que la deuda pública (como porcentaje del PIB) dejó de registrar una tendencia a la baja y ahora ha mostrado incrementos en los últimos cuatro años consecutivos. Calderón tampoco terminará su sexenio con números muy favorables en términos de empleo y desempleo. Los casi 1,7 millones de empleos adicionales registrados en el Seguro Social en los primeros cinco años han sido insuficientes para revertir la tendencia al alza en la tasa de desocupación, después de haber registrado tasas bajas históricas en el 2000. La mayor parte de los empleos generados han sido en el sector informal y de muy bajos ingresos. Por lo mismo, se ha visto un deterioro en los niveles de pobreza y un estancamiento en la distribución del ingreso. Los números tan bajos de crecimiento económico han llevado a muchos a preguntarse por qué México no puede crecer. Una de las respuestas que más se escucha ha sido la falta de reformas estructurales, como la laboral, la energética, la fiscal y la política, a pesar de que se han aprobado reformas en casi todos los rubros en el sexenio. El balance de las iniciativas aprobadas es que la mayoría se han quedado cortas en relación a lo que se necesitaba, mientras que algunas incluso han representado pasos hacia atrás. ¿Qué es lo que necesita México para retomar la senda del crecimiento sostenido, generar más empleos y volverse más eficiente y competitivo? En primer lugar, México ya no puede darse el lujo de experimentar más crisis/recesiones, que es lo que más impide cualquier avance. En segundo lugar, necesita un sistema político más funcional, que permita aprobar reformas y avanzar en los caminos correctos. Si seguimos experimentando crisis y se mantiene la democracia disfuncional, México no podrá presumir mejores números.

FOTO: GENTILEZA DE LA PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA

POR JONATHAN HEATH, Investigador del INEGI y ex Economista en Jefe para México y América Latina de HSBC México

INFORME DE PAÍS: MÉXICO

empresas.“La prueba está que las empresas extranjeras siguen invirtiendo en el país”. Lo que aún falta, sin embargo, es un crecimiento económico fuerte, algo que hace que mucha gente esté descontenta en momentos en que México se prepara para sus comicios presidenciales. Esto posiciona al PRI en la carrera presidencial como el partido que ha gobernado durante los momentos de seguridad y prosperidad del país, aunque estos hayan sido fugaces. Entre otras debilidades de la gestión de Calderón está el hecho de que el gobierno no ha logrado que la Cámara Baja del Congreso apruebe una serie de reformas estructurales necesarias. La razón ha sido la negativa de los partidos de la oposición, particularmente del PRI, a tratar estos temas en la segunda mitad de su gobierno. La restructuración del rígido mercado laboral mexicano aún está pendiente, mientras que las reformas fiscal y energética que fueron aprobadas en 2007 necesitan expandirse y profundizarse, según dice Gerardo Gutiérrez Candiani, presidente de Coparmex, la Confederación Patronal de la República Mexicana. Coparmex, que agrupa a empresas de todos los tamaños, tiene 36.000 miembros en todo el país. Aun así, el crecimiento ha sido respetable en los últimos años: llegó a 5,5 por ciento en 2010 y a casi 4 por ciento en 2011. El ministerio de finanzas proyecta un crecimiento de 3,5 por ciento en 2012, una buena cifra dado el contexto económico mundial. Los analistas atribuyen la buena situación de México a la excelente labor del ministerio de finanzas y del banco central. “Ha habido mucha continuidad”, dice Deborah Rinner, economista jefe de la Cámara Americana de Comercio en México. “Lo que hemos visto es mucha consistencia en lo que debe ser la política macroeconómica del gobierno”. Los miembros de la cámara estadounidense representan el 70 por ciento de la inversión directa de los Estados Unidos en México. Otra cosa que ha cambiado, dice Rinner, es que las sacudidas económicas han venido del exterior. En 2008 fueron la crisis económica mundial y la epidemia del virus de la influenza H1N1 los que hicieron que el PIB mexicano se contrajera casi 7 por ciento al año siguiente. El sector manufacturero exportador reveló su sensibilidad a factores externos en 2008 cuando la actividad de las “maquiladoras” a lo largo de la frontera de México con los Estados Unidos bajó, provocando despidos. La causa fue la desaceleración económica de los Estados

Unidos y la crisis global. Pero la actividad se recuperó bien en lugares como Ciudad Juárez donde, a pesar de la violencia de los carteles de la droga, el comercio fronterizo entre la ciudad y El Paso, Texas, subió 47 por ciento en 2010, a US$71.000 millones. Esa tasa creció aún más en los primeros 10 meses de 2011 (hasta el 13 por ciento), dice a Latin Trade Bob Cook, director de la Corporación de Desarrollo Económico Regional de El Paso. Lugares como Ciudad Juárez muestran los desafíos pendientes de México. La ciudad ha sufrido el cierre de pequeños negocios a causa

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de la ola de delitos y extorsiones. Además, la demanda interna nacional bajó, y sólo comenzó a recuperarse en 2010. Los grandes negocios orientados hacia la exportación, sin embargo, han florecido. “Tenemos que diferenciar entre los negocios que se dedican a la exportación y los negocios que se dedican al mercado interno”, dice Adolfo Albo, economista jefe de BBVA Bancomer, el principal banco de México por activos. Algunos de los sectores que han sido exitosos en los últimos años, dice Albo, han sido las automotrices y los fabricantes de autopartes. México produjo un récord de 2,56 millones de vehículos en 2011 y sus exporta-

ciones crecieron 15 por ciento debido a que el país aumentó su participación de mercado en otras naciones latinoamericanas. No obstante, su principal mercado sigue siendo Estados Unidos, a donde en el 2011 se exportaron 2,14 millones de vehículos. La fabricación de aparatos electrónicos de alta gama y de electrodomésticos también ha crecido y se le ha dado impulso a la industria aeroespacial. Algunos negocios, además, volvieron de China a México a causa del aumento de los salarios en el país asiático y por cuestiones de tipo cambiario y de costo del transporte, dice Albo. Eso ha permitido que algunos productos mexicanos hayan conseguido mayor participación de mercado en los Estados Unidos.

EL LEGADO EN SEGURIDAD DE FELIPE CALDERÓN POR SERGIO E. DÍAZ, Managing Director de FTI Consulting México gares del país, incluso en algunos donde no se registraba el problema al comienzo del gobierno de Calderón; consumo doméstico creciente de drogas; impacto negativo en la imagen internacional del país y afectación a los ﬂujos de turismo en algunos lugares y, en especial, una mayor sensación ciudadana de peligro y vulnerabilidad, según registran casi todas las encuestas de opinión pública. No obstante, es posible aﬁrmar que la gestión del presidente Calderón en cuestiones de seguridad dejará un importante legado

n un contexto nacional marcado por una creciente violencia y altas tasas delictivas durante los últimos años, se destaca el combate frontal del gobierno federal contra la delincuencia organizada y su determinación para reformar los cuerpos de seguridad y mejorar la capacidad legal y operativa del Estado mexicano para enfrentar a la delincuencia. Al asumir la presidencia, le correspondió al presidente Calderón enfrentar una situación extremadamente crítica e inédita en la historia reciente de México que puede resumirse en los siguientes elementos: 1) cárteles de narcotráﬁco fortalecidos con recursos económicos, técnicos y humanos para retar a los gobiernos municipales, estatales y federal de una manera sin precedente, 2) el comienzo de la peor guerra vista entre esos cárteles por la disputa de territorios y rutas para el trasiego de drogas, 3) el debilitamiento de las capacidades de coordinación y logística de un gobierno central en transición tras la salida del poder de un partido que gobernó durante más de 70 años y, ﬁnalmente, 4) la corrupción e ineptitud prevalecientes en la mayor parte de las organizaciones policíacas del país. Con muy pocas herramientas, el presidente Calderón decidió enfrentar el peor problema de seguridad en la historia reciente de México. El saldo en el último año de gestión no parece particularmente positivo: delincuencia organizada y común al alza en muchos lu-

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cualitativo que será fundamental preservar y tomar como punto de partida en la próxima administración federal: un marco legal más propicio (aún insuﬁciente) para reducir el lavado de dinero y manejo de recursos de las organizaciones criminales; una mejor capacidad técnica, logística y operativa de los cuerpos de seguridad (especialmente los federales) para enfrentar a la delincuencia; y sobre todo, la percepción pública de que el Estado debe y puede combatir con cierta efectividad al crimen organizado. En ese sentido, la aprehensión o eliminación de varios de los líderes más importantes de los cárteles del narcotráﬁco por parte de las fuerzas del Estado (la policía federal, el ejército y la marina) ha sido vista de manera positiva por la ciudadanía y le ha permitido ganar legitimidad al presidente Calderón y robustecer su autoridad como Presidente, algo nada desdeñable en una sociedad donde la clase política está profundamente desprestigiada. En México hoy puede estarse o no de acuerdo con el presidente Calderón y su estrategia contra el crimen organizado, pero nadie duda de su valor y determinación para enfrentar el problema y eso es un activo para la autoridad presidencial que otro nuevo presidente puede mantener y expandir si continúa con esa determinación.

FOTO: GENTILEZA DE LA PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA

Día del Ejército y Fuerza Aérea Mexicana, 19 de Febrero, 2012.

El presidente Calderón dejará un importante legado cualitativo que será importante preservar y tomar como punto de partida para la próxima administración

INFORME DE PAÍS: MÉXICO

MONOPOLIOS Y DUOPOLIOS DE FACTO

EN MÉXICO SECTOR CERVEZA BEBIDAS GASEOSAS PANIFICACIÓN TELEVISIÓN CEMENTO VIDRIO HOSPITALES PRIVADOS MINERÍA

FERROCARRILES

ISTOCK

TELEFONÍA TORTILLAS DE MAÍZ

ACTORES DOMINANTES/ PARTICIPACIÓN DE MERCADO Grupo Modelo FEMSA Bimbo Televisa TV Azteca Cemex Holcim Vitro Grupo Ángeles Peñoles

oro plata cobre

Grupo México Ferromex KCS Telmex líneas ﬁjas celulares Gruma

65% 70% 68% 56%, 38% 87%, 12% 74% 67% 52% 97% 88% 58% 27% 95% 80% 73%

ACHIVE PHOTOS / ISTOCK

Fuente: Departamento de Estado de EEUU, Wikileaks.org

“Prácticamente se ha cerrado la brecha en el (costo) de la manufactura calificada entre el sur de China y México”, dice Albo a Latin Trade. Pero México aún tiene desafíos que superar y el gobierno de Calderón se ha visto frente a una situación política y de seguridad difícil desde el principio. Al comienzo de su gobierno, Calderón consiguió que le aprobaran reformas al sistema de pensiones de los empleados estatales y a los sistemas judicial e impositivo, además de una pequeña apertura del sector petrolero a la inversión privada. Pero las reformas más profundas han quedado pendientes. Éstas incluyen cambiar las leyes laborales para que sea más fácil contratar y despedir empleados, recaudar más impuestos para que el gobierno no dependa tanto de los ingresos de Pemex -otra institución que necesita reformas para compensar la caída de las reservas- y mejorar el sistema educativo, en el que hoy los estudiantes sacan notas muy bajas en los tests estandarizados y los sindicatos de maestros tienen una enorme influencia. Albo mencionó otra área en la que México no ha tenido un buen desempeño en los últimos años: el imperio de la ley. Los tribunales siguen siendo lentos, y falta seguridad jurídica, además de que la corrupción sigue siendo un problema. En el Índice 2011 de Percepción de la Corrupción de Transparencia Internacional México ocupó el puesto número 100, debajo de Colombia, Perú y Brasil. Y por último, la seguridad: el BBVA Bancomer estima que la inseguridad provoca que el crecimiento económico sea un 1 por ciento menor. De todas maneras, la confianza de los empresarios sigue fuerte. La Cámara Mexicano-Alemana informa que 70 por ciento de sus miembros planean invertir en el país en 2012. Ávalos, que está muy

orgulloso de vender su lechuga en supermercados de Salinas Valley, en California (una zona que se conoce como “el plato de ensalada del mundo”), tiene quejas acerca del agua, la energía y algunos temas agrícolas, pero igual es optimista acerca del futuro económico de México, especialmente si se tiene en cuenta de dónde viene el país. “Esto era imposible de imaginar” una generación atrás, dice Ávalos.

Un poco de historia: Comicios presidenciales en San Gregorio Atlapulco, México, el 14 de julio de1958. En esa época, en los pueblos pequeños en los que se suponía un claro ganador,los votantes marcaban sus papeletas en público.

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CONTRAPUNTO

REFORMAS LA COMPETITIVIDAD HACE AGUAS EN EL CONGRESO

l ranking anual de competitividad del Foro Económico Mundial es el concurso de belleza de las naciones. México, el mercado emergente preferido en la década de 1990, ha decaído de forma gradual hasta pasar a integrar las filas de los “patitos feos”, en el puesto número 66 en 2010. Pero en septiembre de 2011 subió ocho posiciones hasta la número 58, en lo que fue la mayor mejora anual registrada entre todos los países del continente americano. México se merecía tan repentino reconocimiento. A pesar de que el congreso no lograba acuerdos y de la existencia de organizaciones delictivas mafiosas que cometen atrocidades, el poder ejecutivo mexicano ha hecho lo que puede para mejorar el clima de negocios. El gobierno del presidente Felipe Calderón ha eliminado más de 2.000 procedimientos administrativos y 16.000 regulaciones que sofocaban la capacidad emprendedora. Creó una oficina única online para simplificar los trámites de importación y exportación, y en 2011 finalmente se permitió la facturación electrónica. Se le dio autoridad a la muchas veces criticada Comisión Federal de Competencia y ésta le puso una multa de US$1.000 millones a Telmex, la empresa de Carlos Slim. Los cambios ordenados por el Poder Ejecutivo representan un aumento en las micro reformas que son vitales y complementan las ya impresionantes macro reformas que realizó México en la década de 1990. Los 20 años de liderazgo altamente profesional y competente en el Ministerio de Finanzas y el Banco Central (que comenzaron con Pedro Aspe y Guillermo Ortiz respectivamente) continuaron bajo Calderón. En el informe“Doing Business”del Banco Mundial, México se ubica en el puesto número 28 en el mundo en el área clave de estabilidad macroeconómica. Pero en una democracia legislativa como la de México los pequeños cambios no afectan a las profundas reformas que se necesitan para impulsar la competitividad. Los últimos tres presidentes (Ernesto Zedillo, 36

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Vicente Fox y Calderón) han estado muy concientes de los defectos del país y todos han tratado que el congreso les apruebe las reformas necesarias. Pero desde que el PRI de Zedillo perdió el control mayoritario del parlamento tras las elecciones legislativas de 1997, los presidentes mexicanos se han visto frustrados por un nivel de conﬂicto en el congreso que hace que las discusiones políticas de Washington parezcan amables. A pesar de que los ciudadanos mexicanos han adoptado la democracia, sus parlamentarios se han pasado 15 años sin poder desarrollar su función más básica: legislar. Como resultado, el país con las reformas más impresionantes de la década de 1990 se ha quedado parado viendo pasar al mundo. Muchos de los mexicanos más talentosos han votado con los pies. Se estima que 20.000 mexicanos con doctorados viven en los Estados Unidos y la mayoría de ellos ha dejado el país a partir del año 2000. Algunos ven con esperanza las elecciones de 2012 como una oportunidad para llevar al mismo partido, el PRI, a ocupar el poder ejecutivo y controlar ambas cámaras del congreso. Pero México no puede congelar su proceso de reformas durante décadas, a la espera de que los planetas políticos vuelvan a alinearse. La lista de reformas pendientes es abrumadora. El código laboral, que tiene 90 años, fue escrito para dar protección legal a los mineros explotados en los años 20, y no cubre las necesidades de la economía actual, dominada por los servicios, y de un sector manufacturero que debe competir con Asia. México ocupa el lugar número 120 en términos de su fuerza laboral, según el informe 2010-11“Doing Business”del Banco Mundial. Los impresionantes gastos en educación pública conviven con una completa falta de rendición de cuentas por parte de maestros y administradores. En el mismo estudio, México aparece en el lugar número 122 en términos del uso efectivo de talento, 89 en términos de la cantidad y calidad de sus ingenieros y sus cientíﬁcos y 79 en términos de la calidad de su educación secundaria.

México lanzó su estrategia de crear maquiladoras en la década de 1980 en un intento por emular el éxito que habían obtenido los sectores manufactureros de Japón y Corea, que resurgieron tras la guerra como centros de ensamblaje de bajo costo. Hoy en día, esos mismos competidores asiáticos diseñan, construyen y venden algunos de los mejores automóviles y maquinaria del mundo. México aún trabaja en la línea de ensamblaje para compañías de otros países. Cuando las empresas mexicanas se han destacado, lo han hecho en parte gracias a que el gobierno les ha permitido mantener una posición de “monopolio de facto”. Un informe del Departamento de Estado de los Estados Unidos, difundido a través de WikiLeaks.org, identiﬁcó por los menos 11 sectores como monopolios o duopolios(p.35). Muchos de los mimados gigantes corporativos mexicanos se han convertido en jugadores globales competitivos. Telcel, Bimbo, Cemex, Modelo, FEMSA, Vitro y Grupo México tienen todos grandes operaciones internacionales. Esa es una buena razón para desmantelar la posición dominante que tienen en el mercado mexicano. Lo que más daño hace a la competitividad mexicana (y a su democracia) es la concentración de poder en el mercado de las telecomunicaciones y en los medios de comunicación. Cuando México emprendió su audaz proceso de reformas neoliberales en la década de 1990, el país parecía destinado a ascender hasta los rangos más altos de la competitividad mundial. Desafortunadamente, la clase política mexicana no ha logrado ese cometido.

JOHN PRICE es director ejecutivo de Americas Market Intelligence. Tiene 20 años de experiencia en consultoría de inteligencia competitiva y estrategia en América Latina. jprice@americasmi.com

éxico, junto con otros países latinoamericanos, tiene hoy una oportunidad única de tomar una posición de liderazgo, crecimiento y desarrollo. Estos países tienen hoy activos que deben valorarse adecuadamente, en particular en relación a economías europeas y otras economías desarrolladas. Ello son (i) factores macroeconómicos sólidos, (ii) sistemas financieros sanos que no fueron afectados severamente por la crisis del 2009, (iii) bajo endeudamiento y déficits públicos, (iv) plantas industriales modernas y (v) mano de obra calificada y eficiente. A esto se añade un altísimo potencial asociado al desarrollo de infraestructura y vivienda sin precedente en la región. Las 200 principales ciudades de Latinoamérica tendrán 315 millones de habitantes en 2025, una población superior a la de Estados Unidos hoy y 50 millones de personas que entrarán a la fuerza laboral para el 2025, una cifra superior a la población económica activa de Francia en la actualidad. México tiene ventajas especiales. Petróleo, gas, una frontera de 3.326 km con el mercado más grande del mundo, litorales y puertos con gran potencial en el Pacífico, el Golfo y el Caribe. En los últimos años, si bien se ha trabajado para mejorar el nivel de vida de los ciudadanos (cobertura de salud, programas para aliviar la pobreza extrema), es necesario que como sociedad trabajemos en el mejoramiento de la calidad de la educa-

ción, en resolver los problemas de seguridad pública y las asignaturas pendientes en la competitividad del país. En cuanto a la educación básica, los resultados de las evaluaciones nacionales e internacionales muestran niveles insuficientes tanto en métricas de calidad, como en asistencia y deserción (por ejemplo, sólo 46 de cada 100 alumnos de primer año de primaria tienen la posibilidad de cursar el primer grado de bachillerato). En materia de seguridad pública, es indispensable seguir con la lucha que el gobierno ha iniciado contra el crimen organizado para evitar que éste desafíe al Estado. Y, sobre todo, es necesario atacar con fuerza los crímenes que más afectan a la población civil. Es importante encontrar soluciones que desincentiven económicamente las grandes ganancias que genera vender drogas a los Estados Unidos. Hacerlo puede disminuir la violencia de manera importante. Más aún si el esfuerzo se acompaña con programas que tratan el problema de los usuarios de las drogas como un problema de salud y no como crimen. Finalmente, en lo que se refiere a competitividad, es necesario redoblar esfuerzos, específicamente en materia de innovación, con una visión asociada a mayor productividad y mejores salarios relativos. Mis perspectivas sobre el país son optimistas. Estoy convencido de que los obstáculos que enfrentamos serán librados con éxito sobre la base de la confianza que tenemos en el país, trabajando duro e invirtiendo en proyectos de alto retorno económico y social. México y América Latina tienen hoy una posición privilegiada que debemos aprovechar para lograr una transformación real de nuestras economías y de las condiciones de vida de sus habitantes.

Mexichem es una empresa líder en la industria química y petroquímica de América Latina, con sede en Ciudad de México y operaciones en más de 15 países. En el 2010 facturó US$ 2.953,7 millones y registró ganancias por US$299,1 millones. Su plantilla supera los 10.000 empleados.

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AYUDAR A BRASIL A REDUCIR SU DEPENDENCIA DE PRODUCTOS IMPORTADOS A TRAVÉS DEL LANZAMIENTO DE LA OPERACIÓN PETROQUÍMICA MÁS GRANDE DEL PAÍS.

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FORO ECONÓMICO MUNDIAL: AMÉRICA LATINA

COMPETITIVIDAD la brecha por reducir POR JOHN OTIS

n el contexto de una América Latina que se esfuerza por ser más competitiva, el pequeño istmo de Panamá se destaca por sus enormes ambiciones, pero también por sus falencias de desarrollo. Panamá está gastando miles de millones de dólares para ensanchar su canal. El objetivo es poder recibir navíos más grandes y duplicar la capacidad de carga de la vía marítima. Pero al tiempo que avanza este proyecto titánico, sigue pendiente la construcción de una autopista que atraviese la selva del Darién, un área empobrecida y aislada, para abrir el comercio con Colombia. De alguna forma, la llamada brecha de Darién es un símbolo del avance desigual del desarrollo a lo largo de toda América Latina. Es verdad que la región ha progresado mucho al establecer un marco de estabilidad macroeconómica y al liberalizar el comercio y la inversión. Pero muchos analistas dicen que problemas tales como las malas condiciones de las carreteras y los puertos, el aumento del delito, la baja calidad de la educación y la enorme brecha entre ricos y pobres impiden que la

región pueda operar al nivel de otras partes más dinámicas del mundo, como por ejemplo Asia. “América Latina ha mejorado mucho en los últimos 20 años, pero (el avance) ha sido desigual”, dijo Mauricio Moreira, economista del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) define la competitividad como un conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país, y en su Informe de Competitividad Global 2011-12 destaca el progreso de América Latina. Se espera que el PIB regional crezca 4,25 por ciento este año y que la región no se vea mayormente afectada por la incertidumbre económica en la que están sumidos Europa y los Estados Unidos. México, Bolivia, Perú y Brasil fueron los países donde la competitividad mejoró más debido a la fuerte demanda de materias primas por parte de China, a una sostenida demanda interna y a políticas fiscales sanas, según el informe del Foro Económico Mundial. Pero el documento también advierte que “para mantener el impulso

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FORO ECONÓMICO MUNDIAL: AMÉRICA LATINA

positivo, América Latina y el Caribe deben trabajar para resolver algunas de las cuestiones pendientes que limitan su competitividad”. Uno de los problemas de la región es la gran disparidad de políticas comerciales. En vez de una sola área de libre comercio que abarque desde Tijuana hasta Tierra del Fuego, son varios los países que tienen acuerdos particulares con Estados Unidos, a saber: México, América Central, República Dominicana, Panamá, Colombia, Perú y Chile. Por otro lado, el Cono Sur comercia a través del Mercosur y los gobiernos izquierdistas de la región (como Bolivia, Cuba, Ecuador, Nicaragua y Venezuela) han establecido un bloque comercial alternativo llamado ALBA. “No hay pensamiento estratégico en el comercio”, dice Johanna Mendelson Forman, analista de América Latina en el Centro de Estudios Internacionales y Estratégicos en Washington, D.C. “Si hubiera un consenso regional, los costos serían más bajos”. Incluso los detalles más insignificantes, como el horario de atención de los agentes de aduana en las fronteras, pueden convertirse en obstáculos. La mayoría de las exportaciones centroamericanas, por ejemplo, se transportan en camión. Pero los domingos las aduanas de la región sólo están abiertas medio día. “A veces los agentes aduaneros no están de guardia. Los camiones quedan parados en una extensa fila y los productos se echan a perder”, dice Mendelson Forman. Otro obstáculo para la productividad es la mala infraestructura, que

genera costos más altos, según Peter Hakim, presidente emérito del Inter-American Dialogue en Washington. Durante los últimos 20 años, América Latina puso en orden sus finanzas, dijo Hakim, en parte reduciendo el gasto en carreteras, puentes, puertos y ferrovías. Hakim admite que América Latina ha avanzado mucho en su lucha por reducir la pobreza, pero señala que la región sigue siendo una de las más desiguales del mundo según el llamado coeficiente de Gini. “Eso quiere decir que hay grupos enteros de gente que no reciben educación y que no participan en la economía formal”, dice Hakim. “Eso quiere decir que va ha haber un montón de cosas que no van a funcionar en esas economías y que los países no están aprovechando la mano de obra de forma eficiente”. La educación puede contribuir a cerrar la brecha. Sin embargo, Claudio Loser, un economista argentino que trabajó en el FMI, dice que en relación a su PIB América Latina gasta en educación la mitad de lo que gastan muchos países asiáticos. Y además, los resultados han sido mediocres: normalmente hay sólo dos o tres universidades latinoamericanas entre las principales 200 a nivel mundial, según encuestas internacionales. Sería posible invertir más en educación, en investigación y desarrollo y en redes de seguridad social gracias a los abundantes recursos provenientes de las ventas al Asia de petróleo, carbón, cobre, frijoles de soja y otras materias primas. Pero aunque América Latina extraiga ingresos de sus recursos naturales, sigue rezagada en el sector manufacturero. La proporción de bienes manufacturados chinos exportados a los Es-

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Problemas tales como las malas condiciones de las carreteras y los puertos, el aumento del delito, la baja calidad de la educación y la enorme brecha entre ricos y pobres impiden que la región pueda operar al nivel de otras partes más dinámicas del mundo, como por ejemplo Asia.

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FORO ECONÓMICO MUNDIAL: AMÉRICA LATINA

tados Unidos subió de 7 por ciento a 25 por ciento desde mediados de la década de 1990, según el BID. En contraste, la proporción de productos mexicanos manufacturados de exportación llegó a un máximo de 13 por ciento hace 10 años y ha caído desde entonces a 10 por ciento. La proporción de bienes manufacturados brasileños ha bajado desde 1,4 por ciento a 0,8 por ciento. Algunos expertos dicen que América Latina nunca llegará a la misma productividad de las fábricas asiáticas y que quizás ni siquiera debería intentarlo porque la disparidad entre los salarios y las condiciones laborales es muy grande. “América Latina nunca competirá con China o con otros países asiáticos en ningún sector que requiera salarios bajos porque la gente no lo aceptaría”, dijo Mark Weisbrot, codirector del Centro de Investigaciones Económicas y Políticas en Washington. El analista describe las condiciones esclavizantes existentes en los talleres de algunas partes de Asia como “algo salido de una novela de Charles Dickens”. Esto no quiere decir que la producción industrial desaparecerá en América Latina, especialmente si se consideran las ventajas locales, como la ubicación geográfica de México, que comparte una frontera con los Estados Unidos, y el enorme mercado interno brasileño, que compra la mayor parte de los bienes manufacturados del país. Pero Moreira, el economista del BID, dice que los márgenes de ganancias son pequeños porque los sueldos son relativamente altos y el auge de las materias primas

ha hecho subir el valor de las monedas de la región. Weisbrot estima que una solución sería que América Latina desarrollara políticas industriales similares a las que han usado los gobiernos asiáticos para proteger y promover industrias estratégicas, algunas de las cuales están dominadas por el estado. Las empresas estatales chinas pueden invertir en países y en emprendimientos de alto riesgo sin tener que rendir cuentas ante accionistas privados. Y, además, pueden esperar. Recientemente, por ejemplo, la automotriz china Chery abrió una fábrica en la que invirtió US$400 millones cerca de São Paulo. Con el apoyo estatal del que goza, Chery puede darse el lujo de tomarse todo el tiempo necesario para afianzarse en Brasil. La empresa no espera generar ganancias durante los próximos 10 años. Pero Moreira agrega que no hay subsidios que alcancen para nivelar el terreno en el sector industrial debido a que los salarios que se pagan en Asia frecuentemente son una quinta parte de los que se pagan en América Latina. Agregó que la región debería enfocarse en lo que sabe hacer mejor: exportar materias primas, y generar negocios complementarios. Por ejemplo, el auge de las exportaciones de granos debería generar dinero para establecer empresas de biotecnología agrícola del tipo de la estadounidense Monsanto. “No se puede ir en contra de las grandes tendencias mundiales”, dijo Moreira. “La respuesta es invertir mejor las ganancias y diversificarse”. —redaccion@latintrade.com

“America Latina tendrá que comenzar a competir con innovación”, dice Beñat Bilbao, del Foro Económico Mundial. LATIN TRADE: ¿Cómo afectarán a América Latina la turbulencia económica de Europa y la continua desaceleración de los Estados Unidos? BILBAO: América Latina mostró su resistencia durante la crisis de 2008. Pero la desaceleración de la economía global probablemente tendrá impacto sobre el crecimiento de la región porque habrá menos demanda para sus productos y para las materias primas. LT: ¿Cuál es el rol de América Latina en el rebalanceo y el proceso de desapalancamiento de la economía global? BILBAO: Los países desarrollados deben reducir sus niveles de deuda. Pero las economías emergentes también pueden contribuir a mejorar el equilibrio. Si los países latinoamericanos se las arreglan para mantener controlada la inﬂación, pueden volver a usar una política monetaria expansiva e invertir más en gasto social. Esto ayudará a mejorar

los niveles de conﬁanza en todo el mundo. LT: ¿Cómo puede América Latina contribuir a la recuperación económica global y al mismo tiempo aumentar su resistencia a una desaceleración del crecimiento? BILBAO: Frente a la incertidumbre económica, desarrollar el mercado local y mejorar la productividad serán temas claves para mejorar la capacidad de resistencia. Ha habido progreso en los datos fundamentales, especialmente en Brasil, Chile, Perú y Colombia. Pero América Latina tiene que mejorar en cuatro áreas clave: inseguridad, infraestructura, educación e innovación. LT: ¿Cómo pueden los lazos entre América Latina y China ir más allá de la relación tradicional basada en la exportación de materias primas de un lado y de bienes manufacturados del otro? BILBAO: China tiene una economía de escala impresionan-

te que le permite producir a bajo costo. Es difícil competir contra esos bajos costos, por lo que América Latina tendrá que empezar a competir con innovación. Y esto requerirá mayor inversión en educación, investigación y desarrollo. LT: ¿Cómo pueden erradicar la pobreza los países latinoamericanos? BILBAO: El reciente proceso de desarrollo económico implica que la región tiene una oportunidad sin parangón de sacar de la pobreza a una parte importante de la población. Pero los países deben invertir más en salud y en educación para crear una clase media más numerosa. Y esta clase media más amplia ayudará a cerrar la brecha entre ricos y pobres. LT: ¿Cómo pueden los gobiernos, las empresas y la sociedad civil fortalecer su capacidad emprendedora? BILBAO: El espíritu empresarial existe en América Latina,

pero se ha visto limitado a ciertas capas de la sociedad y no se ha extendido. Cuando la gente tenga más educación habrá más oportunidades y ese espíritu se extenderá. Las condiciones de mercado son otro factor que permite que el espíritu empresarial ﬂorezca. Por ejemplo, hace falta ﬂexibilidad laboral para que las empresas no teman caer en la bancarrota si no pueden adaptar el tamaño de su plantel al ciclo económico. Algunas economías grandes aún tienen cuasi monopolios y eso impide que nuevos empresarios entren al mercado.

BEÑAT BILBAO, director asociado del Centro para la Competitividad y el Desempeño Global del Foro Económico Mundial.

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Puerto de Balboa, Panamá, en el Océano Pacíﬁco

LA BRECHA DE INFRAESTRUCTURA

EN AMÉRICA LATINA

AÑOS

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América Latina y el Caribe

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a brecha total de infraestructura en Latinoamérica -la diferencia entre la infraestructura existente y las inversiones necesarias- ascenderá a la colosal suma de US$170.000 millones por año para el 2020, según la estimación de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). La agencia de las Naciones Unidas anticipa que los puertos en Sudamérica alcanzarán su capacidad plena para el 2020 si no hay inversión en infraestructura. Una debilidad importante en la calidad de la infraestructura se sigue advirtiendo en la mayor parte de la región, incluso en sus economías más grandes, según la última versión del Índice de Infraestructura de América Latina, de nuestra publicación hermana Latin Business Chronicle. El índice contempla cuatro categorías y 24 subcategorías de infraestructura. Las cuatro categorías son Transporte, Tecnología, Agua y Electricidad. Y utiliza datos de siete fuentes distintas, incluidos el Banco Mundial, el Foro Económico Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Unión Internacional de Telecomunicaciones Cierto progreso se está logrando conforme Brasil avanza para cubrir las demandas de infraestructura que exige la Copa del Mundo de Fútbol del 2014. El gobierno ya comenzó a otorgar concesiones a inversores privados en un esfuerzo destinado a renovar y operar sus deﬁcientes aeropuertos antes de que se necesite desplazar a millones de hinchas de fútbol entre 12 ciudades brasileñas para ver los partidos. El país también planea gastar más de US$41.000 millones en los próximos cuatro años en telecomunicaciones, según el Ministro de Comunicaciones, Paulo Bernardo Silva. Panamá, Chile y Uruguay encabezan el Índice de Infraestructura, en el primero, segundo y tercer lugar respectivamente, del ranking general. Repiten su desempeño del 2010, mientras la mayor economía

RESULTADOS DE LA CATEGORÍA Líderes y rezagados. TRANSPORTE: TECNOLOGÍA: ELECTRICIDAD: AGUA:

PRIMERO Panamá Panamá Uruguay Uruguay

ÚLTIMO Venezuela Nicaragua Venezuela Perú

POSICIONAMIENTO DE BRASIL Y MÉXICO TRANSPORTE: México (6o), Brasil (15o) TECNOLOGÍA: Brasil (5o), México (10o) ELECTRICIDAD: Brasil (7o), México (10o) AGUA: México (4o), Brasil (6o) El desempeño de México es signiﬁcativamente superior al de Brasil en lo que hace a infraestructura de transporte y un poco mejor en infraestructura de agua. Mientras que Brasil lo aventaja en tecnología y electricidad. Fuente: Latin Business Chronicle

de la región -Brasil- baja un casillero y comparte el octavo puesto de los 18 del índice con Perú. Haití, que ocupaba el último lugar en el índice del 2010 no fue incluida en el ranking del 2011. México, el otro gigante regional, avanzó dos posiciones y se ubicó en el sexto lugar, mientras que Perú escaló cuatro casilleros y subió al octavo puesto. Argentina avanzó un casillero, hasta el cuarto lugar, con respecto al índice del 2010. No obstante, a pesar de los avances en el área especíﬁca de infraestructura, la última edición del índice demuestra que las dos economías más importantes de la región -Brasil y México- están muy lejos de los países que encabezan el ranking. Cerrando la lista, Nicaragua se aferra testarudamente al puesto número 18, el mismo que el año anterior, pero el último del 2011. Paraguay, en el 17º lugar y Bolivia en el 16º cayeron una posición con respecto al 2010.

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INFORME SECTORIAL

EL AUGE DE LAS FRANQUICIAS

EN AMÉRICA LATINA Y EL DESAFÍO DE ADAPTARLAS AL GUSTO LOCAL POR TAYLOR BARNES RÍO DE JANEIRO – Los platos de Kentucky Fried Chicken en esta ciudad costera brasileña vienen con acompañamientos locales: frijoles negros, arroz y farofa, un platillo muy popular hecho a base de harina de mandioca sazonada. Pero la marca estadounidense dice que sus franquicias han tenido mucho éxito desde que llegaron en 2011 porque hay poca competencia en el mercado del pollo frito. “Sólo puedo conseguir esto en KFC”, dice Rose Marconi, una estudiante de 24 años, mientras come un plato de pollo con una Pepsi por 15 reales (US$8,50). Marconi dice que come habitualmente en la cadena de comida rápida y hace sus pedidos a domicilio cuando no puede ir al restaurante. En apenas unos meses, KFC abrió 13 restaurantes en Río y cuatro en São Paulo e inaugurará otros seis muy pronto. Esta es una muestra del auge de las franquicias en América Latina. Un fuerte crecimiento económico y la expansión de la clase media han hecho que mucha gente se vuelque hacia las franquicias para aprovechar el creciente consumo. Las empresas de franquicias de los Estados Unidos

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y Europa, por su parte, están ansiosas de aprovechar las oportunidades que brindan los mercados externos en momentos en que sus mercados internos están creciendo poco, dicen especialistas del sector.

NO CUALQUIER FRANQUICIA PUEDE TENER ÉXITO EN LA REGIÓN DONDE EL PODER ADQUISITIVO Y LA FACILIDAD PARA HACER NEGOCIOS VARÍAN MUCHO ENTRE LOS DISTINTOS MERCADOS No todas las franquicias tienen la misma posibilidad de éxito en América Latina, donde el poder adquisitivo y la facilidad para hacer negocios varían de acuerdo a cada país. Los

gustos también cambian de país en país. La gerencia, además, debe manejar las franquicias con cuidado para cubrir los costos, desde la apertura del local hasta las regalías. Pero Río de Janeiro y otras grandes ciudades brasileñas son actualmente algunos de los principales mercados objetivo para crecer. KFC dice que al haber más consumidores de clase media hay más gente que come fuera de su casa. Además, los brasileños que viajan a los Estados Unidos reconocen la marca. “Si uno compara Brasil con mercados más consolidados, ofrece muchas oportunidades”, dice Flavio Maia, director de KFC en Brasil. La comida es un sector casi obvio dentro del auge de las franquicias en Brasil. La cadena de restaurantes Applebee’s y la de yogur helado Yogen Früz han abierto recientemente. Pero el sector de los servicios también está creciendo, dice Batista Gigliotti, quien dirige la empresa de consultoría de franquicias Fran Systems. Las cadenas de inmobiliarias Remax y Century 21 desembarcaron en Brasil en 2008. Sunbelt Business Brokers abrió más de 15 oficinas en Brasil desde 2010, mientras que Mail Boxes Etc. trabaja ya en seis ciudades desde su lanzamiento en São Paulo en 2006. “Muchas franquicias estadounidenses y europeas no tenían ninguna presencia en América Latina” antes de la recesión global de 2008, dice Gigliotti, que también es coordinador del tema en el Centro para Emprendimientos y Nuevos Negocios de la Universidad Fundação Getúlio Vargas. El mercado brasileño es particularmente receptivo a marcas de otros países occidentales, agrega. “Entre los BRIC (Brasil, Rusia, India y China), Brasil es posiblemente el país que se parece más, desde el punto de vista cultural, a los países de los que vienen las franquicias”. CRECIMIENTO DE DOS DÍGITOS La tasa de crecimiento es asombrosa. Los ingresos del sector de las franquicias en Brasil se han triplicado durante los últimos 10 años. Las franquicias aportaron 75.000 millones de reales (alrededor de US$43.000 millones) en 2010, según la Asociación Brasileña de Franquicias, que agrupa tanto a marcas locales como internacionales. La entidad estima que las franquicias brasileñas crecieron 15 por ciento el año pasado y estima un aumento de 15 por ciento más en 2012. Brasil ya tiene más de 1.800 marcas franquiciadas, con más de 90.000 tiendas. Eso incluye

INFORME SECTORIAL muchas marcas locales, como las tiendas de chocolates Cacau Show, con 1.126 bocas de expendio, hamburgueserías Bob’s, con 739, y las cafeterías Pão de Queijo, con alrededor de 400. En cantidad de franquicias, Brasil deja muy atrás a México (que tiene alrededor de 1.300 marcas con 54.000 tiendas) y a la Argentina (que tiene alrededor de 500 marcas con 25.000 tiendas), según las asociaciones de empresas con franquicias de esos países. Pero, al igual que Brasil, los otros mercados importantes de Latinoamérica están registrando un crecimiento de dos dígitos. México pronostica un aumento del 13 por ciento para este año, debido en parte a las marcas locales, tales como la fabricante de rosquillas Beleki y las clínicas odontológicas Dental Perfect. Las franquicias emplean en México a casi medio millón de personas y generan alrededor del 6 por ciento de la actividad económica total del país, según la Asociación Mexicana de Franquicias. Argentina espera una expansión de 10,5 por ciento este año, según el consultor Carlos Canudas, quien integra el directorio de la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias.

Canudas es optimista porque se están abriendo centros comerciales en ciudades más pequeñas de Argentina. Estos centros están atrayendo a las cadenas como Havanna, una red de cafeterías y dulces muy tradicional, que tiene 213 locales franquiciados además de los propios. El crecimiento de las franquicias también está llegando a países más pequeños de la región, incluyendo Panamá y Uruguay. La empresa de café colombiana Juan Valdez comenzó su expansión internacional en febrero de 2011 siguiendo un modelo de franquicias y acaba de abrir en Panamá su primera franquicia internacional. La firma tiene planeado abrir 10 tiendas más en los próximos cinco años. La cadena de heladerías argentinas Grido abrirá una decena de tiendas en el Uruguay en pocos meses. El crecimiento se está dando incluso en países con menores ingresos, como Paraguay, que tiene un ingreso per cápita de alrededor de US$3.000 al año. Este año, un franquiciado local abrió la primera tienda en Paraguay del diseñador de modas español Adolfo Domínguez y tiene planes de abrir seis más en el país sudamericano.

PRINCIPALES FRANQUICIAS GASTRONÓMICAS RANKING DE ACUERDO AL NÚMERO DE FRANQUICIAS MCDONALD’S SUBWAY 7-ELEVEN CACAU SHOW (BRASIL) BURGER KING GRIDO HELADOS (ARG.) KFC BOB’S (BRASIL) PIZZA HUT DOMINO’S PIZZA STARBUCKS CASA DO PAO DE QUEIJO (BRASIL) HAVANNA (ARGENTINA) DUNKIN’ DONUTS TACO BELL

3.350 1.804 1.351 1.126 1.079 925 900 739 700 598 503 400 213 140 100

Fuentes: Compañías, Latin Trade

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Un café Havanna, en Buenos Aires, con su oferta de chocolates y dulces.

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MUCHAS FRANQUICIAS ESTADOUNIDENSES Y EUROPEAS NO TENÍAN NINGUNA PRESENCIA EN AMÉRICA LATINA ANTES DE LA RECESIÓN GLOBAL DE 2008 Lamare, presidente del Sindicato de Hoteles, Bares y Restaurantes de Río de Janeiro (SindRio) y socio de la franquicia local Gula Gula, una cadena de restaurantes informales. Muchos inmigrantes del nordeste brasileño, una región de menor desarrollo económico, que vivían en Río están volviendo a sus tierras a medida que mejoran las oportunidades allí y se produce una burbuja inmobiliaria en Río de Janeiro que presiona los salarios.

“La escasez de trabajadores en Brasil viene de una falta de inversión en educación y en programas de especialización”, dice Lamare, quien agrega que hay dificultad para encontrar cocineros entrenados. “Hay mucha demanda y poca gente para trabajar. Creo que esto es algo con lo que se encontrarán las marcas internacionales”. LA GUERRA DE LAS HAMBURGUESAS Quizás no haya otro sector en el que el auge de las franquicias sea más evidente -y la competencia más feroz- que el de las hamburguesas. La oportunidad de expandirse en América Latina fue una de las razones por las cuales el grupo de inversión brasileño 3G Capital compró Burger King Holdings por US$4.000 millones a finales de 2010. Los nuevos dueños de Burger King ya están cosechando ganancias. Durante los primeros nueve meses de 2011, los ingresos de la empresa en América Latina y el Caribe crecieron

FOTO: CORTESÍA DE HAVANNA

OBSTÁCULOS PARA EL CRECIMIENTO De todas maneras, existen escollos para la expansión. La violencia en la frontera mexicana está desalentando a algunas empresas estadounidenses, a pesar de que las más sofisticadas están abriendo en el sur del país. Y el gobierno izquierdista de Venezuela le quita atractivos a cualquier empresa estadounidense que quiera abrir una tienda en ese país, dice Bill Edwards, especialista en franquicias de Edwards Global Services, de California. “No quisiera saber nada de tener que entrar hoy en Venezuela. No se pueden sacar dólares del país. Y una marca estadounidense sería un objetivo (político)” , dice Edwards. “Pero en base a mi experiencia de 40 años en este negocio, Venezuela volverá a ser un mercado para las franquicias estadounidenses”. El crecimiento también trae aparejados desafíos. En Río de Janeiro no hay suficientes trabajadores calificados para todos los restaurantes que están abriendo, dice Pedro de

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FOTOS: CORTESÍA DE BURGER KING

diseminados por 20 países de América Latina y el Caribe. En 2011 Arcos Dorados abrió 64 nuevos restaurantes en la región, a razón de uno cada seis días. En el tercer trimestre, los ingresos de la empresa ajustados por inflación subieron 20 por ciento con respecto al año anterior, a US$984 millones. En términos anuales, las ventas crecieron a tasas de dos dígitos desde una base de US$3.000 millones en 2010. Burger King y su principal franquiciado, 14 por ciento con respecto al año anterior, a US$95 millones. Las ventas cayeron en todas las demás regiones del mundo. Además, el mayor margen de ganancias de Burger King en el mundo se dio en la región latinoamericana: 42 por ciento, según un informe de la empresa. Burger King, cuya sede se encuentra en Miami, fue pionero en América Latina: abrió restaurantes fuera de los Estados Unidos en 1963, en Puerto Rico. La empresa también fue una de las primeras cadenas de hamburguesas que llegó a México. Pero recientemente el crecimiento de Burger King se estancó tras varios cambios de dueños y de gerentes. “Creo que los nuevos dueños (…) harán lo que siempre quisimos hacer en Burger King: expandirnos internacionalmente”, dice Nelson Marchioli, que manejó la división internacional de la empresa en la década de 1990. El Rey tiene mucho espacio para vender Whoppers. Hasta hace unos meses, la región latinoamericana de Burger King tenía apenas 1.079 franquicias y 97 restaurantes propiedad de la empresa. En 2011, los principales franquiciados (Alsea and Affiliates, con 196 restaurantes en México, Argentina, Chile y Colombia; Caribbean Restaurants Inc., con 175 restaurantes en Puerto Rico; y Geboy de Tijuana, con 66 restaurantes en México) todavía no tenían presencia alguna en Brasil. Para acelerar su crecimiento, en junio la cadena otorgó su franquicia maestra para Brasil a una empresa afiliada a la brasileña Vinci Partners. Brasil tenía entonces apenas 108 restaurantes Burger King, menos de uno por cada millón de personas. En contraposición, McDonald’s ha sido muy activo en América Latina desde hace décadas. Arcos Dorados, una empresa con sede en Argentina, es hoy el principal franquiciado de McDonald’s en el mundo. Sus 86.000 empleados sirven a 4 millones de clientes al día en casi 1.800 restaurantes McDonald’s

LA TASA DE CRECIMIENTO ES ASOMBROSA. LOS INGRESOS DEL SECTOR DE LAS FRANQUICIAS EN BRASIL SE HAN TRIPLICADO DURANTE LOS ÚLTIMOS 10 AÑOS CON LA EXPLOSIÓN DE LA CLASE MEDIA Alsea, no quisieron hacer comentarios para este artículo. Como reflejo de su fuerte rivalidad con Burger King, Arcos Dorados tampoco quiso brindar detalles acerca de sus planes de expansión futura.

HASTA UN MCDONALD’S KOSHER Uno de los secretos del enorme éxito de Arcos Dorados es evidente: se adapta a los gustos locales. “Uno de nuestros objetivos principales es conocer muy bien las necesidades de nuestros clientes”, dijo a Latin Trade Woods Staton, presidente de Arcos Dorados. Aunque se puede conseguir la hamburguesa típica de McDonald’s (el Big Mac) en cualquier lado, también se puede comer una arepa como desayuno en Venezuela o un pão de queijo en Brasil. Y se le puede hincar el diente a un Big Mac kosher en Argentina, donde muchos de los integrantes de la extensa comunidad judía del país comen alimentos preparados siguiendo las reglas estrictas de su religión. “Esto es bárbaro”, dice Martín Rotem, de 27 años, en el único McDonald’s kosher fuera de Israel, ubicado en el centro comercial Abasto en Buenos Aires. Rotem está devorando un Doble Cuarto de Libra sin queso (las reglas de la comida kosher prohíben mezclar carne y lácteos) con papas fritas inundadas en ketchup. “Antes de que abrieran, nosotros (los jóvenes judíos) no teníamos muchas opciones para comer afuera”, dice Rotem. Su amigo Rubén Katán, de 22 años, que también lleva un kipá en la cabeza, señala la fila de clientes esperando para hacer sus pedidos. “Siempre es así”, dice, deglutiendo su McCombo. “Este lugar está siempre lleno”. Otra de las claves del éxito de Arcos Dorados es su enfoque en entrenar al perso-

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“Incluso si duplicáramos la cantidad de restaurantes”, dice Staton, “la penetración todavía sería de dos tercios de lo que es en el mercado norteamericano”.

Steve Anderson, propietario de un Hurricane Grill and Wings, en Palm Beach Gardens, Florida.

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LA FRANQUICIA ES UN MATRIMONIO De todas maneras, las oportunidades de crecimiento no garantizan ganancias para todas las empresas. La franquicia es un matrimonio entre una marca y un operador y no todos los matrimonios funcionan, según los participantes de la Franchise Expo South, una exposición de la Asociación Internacional de Franquicias que tuvo lugar en Miami Beach en enero. “Buscamos el mejor socio más que el mejor país”, dice Dan Collins, vicepresidente de Hurricane Grill & Wings, una cadena con sede en Florida que hasta el momento cuenta con 46 restaurantes en los Estados Unidos. Collins busca un socio que tenga experiencia manejando varias unidades de una franquicia, vínculos con la industria local de la construcción y antecedentes en el sector inmobiliario para “encontrar ubicaciones apropiadas” para los restaurantes. Noodle House, una cadena de restaurantes

ARRIBA/PÁG. SIGUIENTE: FOTOS CORTESÍA DE MC DONALDS; NEWSCOM

nal, dice Staton. Desde 1997, Arcos Dorados trabaja en asociación con la Universidad McDonald’s en Brasil, donde más de 52.000 personas han tomado cursos hasta la fecha. Brasil, además, tiene uno de los únicos dos centros de reclutamiento de McDonald’s en el mundo. El otro se encuentra en Francia, dice Staton. Pero incluso con todo su crecimiento, el gigante Arcos Dorados ve muchas oportunidades de expansión durante las próximas décadas. Eso se debe a que América Latina es un continente extenso, con 580 millones de habitantes, más que las poblaciones de los Estados Unidos, Alemania, Francia, el Reino Unido e Italia juntos. Un tercio de sus residentes son jóvenes (15-34 años) y aún tienen por delante sus años más productivos. La economía de la región está creciendo más rápido que la de países más ricos. Además, la penetración de las franquicias aún es baja.

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de Dubai, busca un socio con mucha experiencia en el sector de los alimentos y bebidas que pueda alcanzar una comprensión profunda de la marca. “Nos puede llevar un año firmar un acuerdo sólo para asegurarnos que la relación es la adecuada”, dice Phil Broad, director ejecutivo de Jumeirah Restaurants. La empresa está ansiosa por conseguir un socio en Brasil “con todo lo que está pasando allí, con la proximidad de los Juegos Olímpicos y la Copa del Mundo”, dice Broad. Pero un franquiciado brasileño debe poder demostrar que tiene experiencia con la famosa burocracia brasileña y con su sistema impositivo, dice. No obstante, aún con un socio adecuado, algunos expertos no recomiendan Brasil como el mejor lugar para abrir una franquicia nueva en América Latina. El papeleo para registrar una marca extranjera y abrir tiendas puede tar-

EL CRECIMIENTO TAMBIÉN TRAE DESAFÍOS. EN RÍO DE JANEIRO NO HAY SUFICIENTES PERSONAS CALIFICADAS PARA TRABAJAR EN TODOS LOS RESTAURANTES QUE ESTÁN ABRIENDO dar desde nueve meses hasta dos años. Y Brasil es caro, dice el consultor Edwards. Colombia es una alternativa mejor para las marcas estadounidenses en este momento, agrega. Abrir

allí es más rápido y más barato. Además, en el marco del nuevo acuerdo de libre comercio entre Colombia y los Estados Unidos, las autoridades estadounidenses están trabajando para ayudar a las franquicias estadounidenses a entrar en Colombia, dice Edwards. El éxito de Arcos Dorados muestra que, en un buen matrimonio, la perseverancia rinde. La empresa ha invertido con decisión en América Latina durante décadas, incluso cuando algunos de sus rivales decidían replegarse durante las crisis. Staton ve con buenos ojos la llegada de otros que quieran hacer investigación, entrenamiento y adaptarse al gusto local. “Veo perspectivas excelentes para América Latina y para las empresas que inviertan con persistencia en la región”, dice. (Con David Haskel desde Buenos Aires y Joseph A. Mann Jr. y Doreen Hemlock desde Miami).

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ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

“El concepto de negocio innovador y diseños están cambiando la manera como la gente en las Américas diseñan y amueblan sus casas, y la manera en que se compra y se vende bienes inmuebles.”

Diseño para las Américas

ason Atkins considera que la manera en que las personas diseñan y amueblan sus hogares ha cambiado drásticamente en una época en la que el tiempo es especialmente valioso y transcurre con gran rapidez. En un mundo de transformaciones instantáneas, Atkins vio la oportunidad de cambiar la manera en que cada persona transforma su vivien-

da, para convertirla en el hogar de sus sueños. Atkins también vio la oportunidad de cambiar la manera en que la industria de los bienes raíces vende las viviendas. Atkins comenzó a transformar una industria de 60 mil millones de dólares que no había tenido mayores innovaciones en los últimos 50 años y creó una compañía dinámica, innovadora y muy exitosa.

Tui Lifestyle se inauguró en 2008 y desde entonces el negocio ha crecido a un ritmo extraordinario. wUn cliente solía pasar años esperando poder permitirse tener un hogar de diseño y estilo, y meses para transformar su casa en el hogar de sus sueños. Ahora, con Tui Lifestyle, las personas ya no tienen que esperar. Tui Lifestyle puso el mundo de los hogares de diseño y estilo al alcance de todos, con una amplia selección de colecciones de muebles y bellos accesorios decorativos de lujo disponibles en su stock. Con Tui Lifestyle, los clientes pueden transformar sus hogares en hogares de diseño y estilo en tan solo 72 horas. “Estamos modificando la manera en que diseñas tu hogar y cómo vives en él”, dice Atkins. Tui Lifestyle ofrece más de doce colecciones. Solo tienes que elegir la que prefieras. “Nuestras colecciones de diseño son hermosas, cómodas y adecuadas para el estilo de vida moderno”, agrega Atkins. “Nuestros diseños incluyen fino cuero italiano, suntuosos géneros, acero inoxidable pulido a mano, maderas de nogal bellamente laqueadas y moderna simplicidad”. Todas las colecciones están disponibles y listas para entregar en el centro de distribución internacional de Tui Lifestyle, con sede en Miami. Aunque Tui Lifestyle es una empresa relativamente nueva en el mundo de los muebles y la tapicería en general, la compañía también ha marcado un nuevo ritmo y ha creado nuevos estándares para los urbanizadores, agentes e intermediarios de bienes raíces residenciales. Con su innovador concepto de los negocios y los servicios, la compañía ha contribuido a la transforma-

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

ción de la industria de bienes raíces, con relación a la forma en que se compran y venden las viviendas. Tui Lifestyle simplificó el otrora complejo proceso del diseño de interiores y lo convirtió en una herramienta de venta que permite que los agentes, intermediarios y urbanizadores de bienes raíces vendan residencias de diseño listas para habitarlas. La cantidad de ventas de residencias amobladas supera la cantidad de todas las demás ventas de residencias. Tui Lifestyle ha logrado que la construcción de residencias lujosamente amobladas “para vender” se haya convertido en un proceso fácil, agradable y simple. Tui Lifestyle es la compañía de elección de la industria para residencias de diseño listas para habitar, en Miami, Nueva York y otras ciudades de las Américas. “Nuestros clientes provienen de todas partes del mundo, pero tienen algo en común: aman disfrutar de su residencia de diseño de lujo virtualmente en el tiempo que les lleva poner la llave en el cerrojo”, expresa Atkins. Tui Lifestyle tiene un importante compromiso con clientes de América Latina, y más de la mitad de los clientes de la compañía son latinoamericanos. Con el incremento de las operaciones de Tui Lifestyle, la compañía proyecta abrir salones de ventas en América Latina, importante mercado global en expansión. El crecimiento se advierte en varios frentes y en los miles de prósperos latinoamericanos que invierten en Miami y en Nueva York. Este crecimiento es solo la piedra basal del crecimiento expan-

sivo que presenta América Latina. Tui Lifestyle ahora posee salones de ventas para la atención de sus clientes en Miami, Nueva York y Las Vegas, y cuenta con distribuidores autorizados en Atlanta, Scottsdale y Toronto, Canadá. “Lo invitamos a ahorrar hoy para comenzar a vivir con el estilo de vida de Tui Lifestyle”, continúa Atkins. Pronto los clientes de Tui Lifestyle también podrán hacer sus compras de colecciones de diseño

en línea, en el sitio tuilifestyle.com. Atkins informa que el objetivo es que el mobiliario de diseño de lujo para los hogares esté disponible en las Américas, para transformar para siempre la forma en que se vive y se disfruta del hogar. Atkins tiene experiencia en el desarrollo, la expansión y el éxito corporativo, al haber creado y desarrollado dos compañías nacionales cuando tenía solo 32 años. Hijo del propietario de un pequeño comercio de Filadelfia, Atkins fue siempre un empresario. Al terminar la escuela secundaria, se incorporó al Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos (United States Marine Corps) y luego fue trasladado a las Fuerzas Especiales (Special Forces). Cuando finalizó el servicio militar, Atkins entró en el mundo de los negocios. En parte gracias a su experiencia militar, Atkins combina la agudeza de su visión para los negocios con excepcionales capacidades para el liderazgo, la disciplina y la organización. Como empresario, Atkins creó varias compañías de gran éxito y rentabilidad. Tui Lifestyle está buscando agentes autorizados en América Central y América del Sur. Para más información email: contact@ tuilifestyle.com

RSE

AYUDAR TIENE SU RECOMPENSA

LOS MEJORES PROGRAMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE AMÉRICA LATINA

Reparación de PC, otra forma de ayudar de Microsoft

stas empresas incentivan a sus proveedores locales, dan becas y enseñan nutrición; plantan árboles, abrazan la energía renovable y alientan a los adolescentes a comprometerse con las causas sociales. En América Latina, las compañías le están prestando más atención a la Responsabilidad Social Empresarial buscando, más allá de las ganancias, un impacto en el medio ambiente y la sociedad. Son activas en sus programas de RSE, en parte para apoyar a sus marcas. Pero, además, el comportamiento de las empresas está cada vez más en la mira de muchos grupos civiles que pueden movilizarse rápidamente a través de la Internet y también se las juzga por cómo tratan a sus empleados, qué uso hacen de los recursos naturales y cómo ayudan a sus comunidades. Decenas de compañías en América Latina tienen hoy programas de RSE de primera línea que mejoran la vida de millones de personas en la región, desde las montañas hasta las áreas urbanas más pobres. Esta es la primera selección de Latin Trade de los mejores programas de RSE en América Latina, realizada en base a la información de nuestros corresponsales, a rankings y a premios que han recibido las empresas.

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Los listados incluyen al Global 100 de la revista canadiense Corporate Knights, que propugna un “capitalismo limpio”. Presentado cada año en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, el Global 100 incluyó a tres empresas de América Latina este año, todas de Brasil. El Global 100 tiene en cuenta factores diversos como la emisión de carbono, el uso racional del agua y la generación de desechos, la representación del sexo femenino en el consejo directivo de las corporaciones, la rotación del personal y el gasto en innovación.

ARGENTINA El gigante del software Microsoft trabaja para cerrar la brecha digital. En Argentina, la empresa se asoció en 2001 con la Fundación Equidad, una entidad que promueve la igualdad de oportunidades en la era digital. El año pasado, Microsoft y Fundación Equidad enseñaron a más de 600 estudiantes a reparar computadoras, repararon por lo menos 2.400 PC y las entregaron a 350 organizaciones comunitarias.

FOTO: CORTESÍA DE MICROSOF T ARGENTINA

DAVID HASKEL EN ARGENTINA, TAYLOR BARNES EN BRASIL, GIDEON LONG EN CHILE, ANASTASIA MOLONEY EN COLOMBIA, DAVID AGREN EN MÉXICO, LISA WING EN PERÚ Y DOREEN HEMLOCK EN MIAMI

LATIN TRADE SPECIAL SUPPLEMENT

LATIN TRADE SUPLEMENTO ESPECIAL

GOODYEAR AMÉRICA LATINA TIENE UNA MISIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Desde que Jaime Szulc se convirtió en el

Presidente de Goodyear de América Latina en 2010, su visión y enfoque han enfatizado la innovación a lo largo de la compañía, incluyendo sus productos, procesos, el mercadeo y el “branding”. Para él, la innovación continua lleva al éxito y, siendo uno de los fabricantes de neumáticos más grandes del mundo, el papel más importante de Goodyear es el de ser un negocio lucrativo que, a su vez, le proporciona carreras con retos y recompensas a más de 5,400 asociados en América Latina. Pero, mientras que el éxito en los negocios es crítico, Goodyear también tiene una larga historia de ser un ciudadano corporativo responsable y de operar de manera ética y sustentable. En base a este legado, Goodyear América Latina estableció sus tres pilares de responsabilidad social corporativa: Cuidado del Medio Ambiente, Seguridad y Bienestar, y Apoyo a la Comunidad. A través de una variedad de iniciativas ambientales, se alienta a los asociados de Goodyear a tener una conciencia ambiental acerca de la necesidad de conservar los recursos naturales y mejorar la biodiversidad en sus comunidades, así como también a reducir, reusar y reciclar. Por ejemplo, Goodyear Brasil – uno de los líderes en esfuerzos de sustentabilidad dentro de Goodyear – realiza anualmente una “semana del medio ambiente”, la cual incluye una celebración para sembrar árboles y entrenamiento sobre conceptos de sustentabilidad, en temas como la mejoría de hábitos eco-amigables tanto en el hogar como en el trabajo. Además, construyó una planta de purificación y reutilización de agua en 2011, con capacidad de recuperar hasta 450,000 metros cúbicos de agua anualmente. Por otra parte, Goodyear Chile desarrolló un programa voluntario para recolectar neumáticos usados a través del cual han reciclado más de 20,000 toneladas desde 2004. Goodyear promueve el bienestar y la seguridad tanto en el trabajo como en el hogar, y los asociados de Goodyear juegan un papel integral al promover la seguridad dentro de sus comunidades. Ellos crearon campañas locales enfocadas en la seguridad vial y vehicular, tales como los talleres de “Mujeres en Movimiento” que se impartieron por

toda la región latinoamericana para educar a los conductores a darle el mantenimiento adecuado a sus autos y neumáticos. Los programas regionales de ayuda a la comunidad enfocados en la educación, los niños, las familias, y la recuperación a personas afectadas por desastres naturales también reciben el apoyo de Goodyear América Latina. Algunos ejemplos incluyen la participación de Goodyear Argentina en la iniciativa de la “Carrera por la Educación”, la cual invitó a la comunidad a manifestarse a favor del derecho por una mejor educación, y la colaboración de Goodyear Venezuela con la comunidad de Los Guayos para construir una nueva escuela.También hay ejemplos de programas de recuperación tras desastres naturales como una campaña en Brasil que recolectó ocho toneladas de comida, ropa y productos higiénicos para los ciudadanos afectados por la inundación de Río de Janeiro, así como un programa en Chile para construir casas nuevas para las víctimas del terremoto y el tsunami en Dichato. A través de la larga historia de Goodyear, ha habido una fuerte correlación entre alcanzar sus objetivos de negocios y hacer lo correcto para sus asociados, clientes, el medio ambiente y nuestras comunidades. Con Szulc como líder, Goodyear América Latina espera continuar con su legado filantrópico y desarrollar alianzas que beneficien a las comunidades de manera sostenible por muchos años.. La nueva estación de Goodyear Brasil para la reutilización de agua.

INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE

El Camión de la Mujer, de Philips, recorre la Argentina ofreciendo estudios ginecológicos gratuitos

En toda América Latina las empresas destinan tiempo y dinero a programas de RSE

El fabricante de golosinas Arcor no necesita endulzar los problemas. La empresa, considerada el mayor productor de dulces del mundo, ha hecho propio el concepto de sostenibilidad: usar insumos y recursos de manera que se garantice que durarán. Desde 2009, Arcor ha reducido su consumo de agua y energía, ha adoptado embalajes ecológicos, ha incorporado artículos comestibles saludables a su línea de productos y ha aumentado la diversidad en su plantel de trabajadores. Esos esfuerzos le valieron el primer lugar en el último ranking de RSE de la revista de negocios argentina Mercado, que se realiza en base a una encuesta de opinión entre los consumidores. La Fundación Arcor se concentra en la educación de los niños. Desde 2007, trabaja con el gobierno argentino desarrollando un programa de aprendizaje por Internet para maestros de jardín de infantes y de escuela primaria en 18 provincias. Los seminarios en línea (o “webinars”) y las

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página de Internet del programa son clave ya que muchos maestros en zonas pobres y áreas rurales no tienen entrenamiento formal, dice Adriana Castro, de la fundación. La empresa es argentina, tiene 40 plantas industriales en América del Sur, exporta a 120 países y registró ingresos anuales por US$2.530 millones según el ranking Latin 500, de Latin Trade.

Philips Argentina comenzó su programa de salud de RSE en 1999 con un camión con tomógrafo para diagnóstico de enfermedades de la mujer que se desplazaba por el país y asistía a la población de escasos recursos. En 2003, la empresa estableció una alianza con LALCEC, la prestigiosa Liga Argentina de Lucha contra el Cáncer, y convirtieron al proyecto en el Camión de la Mujer, un vehículo equipado con tecnología propia para diagnóstico de enfermedades ginecológicas. Nueve años más tarde y tras miles de kilómetros recorridos, el éxito del programa se mide en los 24.000 estudios integrales de diagnóstico realizado a mujeres de bajos recursos de distintas partes de la Argentina. “Con este programa buscamos mejorar la calidad de vida de las personas”, dice a Latin Trade Santiago Pezzati, Director de Asuntos Públicos de Philips para Argentina, Uruguay, Paraguay, Chile y Bolivia. En esta alianza, Philips equipó al camión con tecnología propia y se hizo cargo de los costos del equipo médico y operativo, y LALCEC aportó la red organizativa y los estudios estadísticos que tiene en todo el

FOTO: CORTESÍA DE PHILIPS ARGENTINA

En total, la división latinoamericana de Microsoft donó US$13 millones en efectivo y software el año pasado a través de su Programa de Capacidades Tecnológicas Comunitarias, que dio ayuda a más de 300 grupos en 16 países. Sus programas de entrenamiento van desde computación básica hasta aplicaciones que pueden mejorar la productividad de la microempresa. El gigante global, con ingresos de US$70.000 millones en el 2011, también trabaja con universidades argentinas famosas por graduar ingenieros de sistemas de primer nivel.

INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE

FOTO: CORTESÍA DE MTV

país. La próxima etapa, a partir del segundo semestre de este año, cuenta Sabrina Guidi, gerente de Comunicaciones Corporativas de la empresa, será convertir a ese Camión de la Mujer en un Camión Materno-Infantil, y pasar del diagnóstico a la prevención. Philips aporta unos US$100.000 anuales a este proyecto y cuenta con 65 voluntarios entre los trabajadores de la empresa. También tiene otros programas de RSE como uno destinado a las escuelas llamado Guardianes de la Salud, que busca que los niños aprendan, mediante juegos, actividades que contribuyan a mejorar su calidad de vida y el medio ambiente.

Miembros de Calle 13, el grupo musical puertorriqueño, ganador de un premio Grammy, que hace campaña contra la trata de personas

LATIN AMERICA el principal canal televisivo de música de la región, ha lanzado varias campañas para ayudar a combatir la pobreza y la explotación en América Latina. En la región, según datos de UNICEF, alrededor de medio millón de niños y jóvenes son víctimas de redes de trata de personas y muchas veces se ven obligados a consumir drogas o a prostituirse. Entre estas campañas se hallan MTV EXIT y MTV SET La campaña EXIT (Poner Fin a la Explotación y el Tráfico, según sus siglas en inglés) de MTV reúne a UNICEF, al canal de televisión de Miami Tr3s y a la banda puertorriqueña Calle 13 para concientizar a la población acerca del abuso y mostrar que existen otras alternativas para la juventud. El programa SET de MTV comenzó a fines de 2011 como un show sobre temas de salud, trabajo y educación. En el mismo participan como invitados estrellas de la música latina que cuentan sus actividades en trabajo social. MTV tiene una asociación de larga data con el programa para la juventud del Banco Interamericano de Desarrollo. MTV Latin América maneja sus programas de RSE en parte desde su oficina en Argentina.

ISTOCK

BRASIL Su programa de mercadeo dirigido a la mujer urbana moderna no ha impedido al fabricante brasileño de productos de belleza Natura seguir ligado a sus raíces, en el interior del país. La marca ecológica tiene asociaciones con proveedores de frutas tropicales como el cupuaçú y la pitanga.

“Vamos allí y encontramos la forma” de que los productores puedan hacer llegar sus productos a los centros de consumo, dice a Latin Trade Sergio Talocchi, gerente de relaciones con la comunidad de Natura. Eso mejora el nivel de vida de las familias rurales en sus lugares de origen. Natura vende sus cosméticos a través de 1,1 millón de consultoras de belleza en Brasil y 200.000 en otros países. Sus ingresos fueron de casi US$3.000 millones en 2010. Natura ganó el premio ECO 2009 de la Cámara de Comercio Brasileño-Americana y varios premios de la Global Reporting Initiative en 2010 por el trabajo que realiza con sus proveedores, su prohibición de usar animales para probar los cosméticos, su programa para compensar el carbono que emite y otras prácticas ecológicas. Natura ocupa el segundo puesto en la última lista Global 100 de Corporate Knights.

Bradesco tiene presencia en todo Brasil, con al menos una sucursal en cada municipio del extenso territorio brasileño. El banco ha basado su reputación en su trabajo para promover la prosperidad a través de la inclusión financiera. Con activos superiores a los US$400.000 millones, Bradesco abrió sucursales en las favelas de Río de Janeiro (entre ellas en Rocinha y Ciudad de Dios) antes que otros bancos y lanzó un servicio para que la gente que no tuviera cuentas corrientes pudiera pagar transacciones a través de sus teléfonos móviles. Cerca del 80 por ciento de sus clientes provienen de las clases media y baja brasileñas. El banco cuenta con una sucursal flotante que viaja hasta lugares recónditos recorriendo unos 1.600 kilometros por el río Amazonas para ofrecer microcréditos y otros servicios a 51 poblados. “¿Cómo se promueve el desarrollo en esas pequeñas comunidades ribereñas?”, se pregunta Ivani Benazzi de Andrade, portavoz de Bradesco. Su respuesta: con programas de “inclusión”. El banco ganó el premio internacional Golden Peacock de RSE por su trabajo para llegar a la población de bajos ingresos. Ese trabajo también llevó al banco a integrar la lista Global 100 de Corporate Knights, en el puesto número 61 a nivel mundial.

Es probable que la producción de papel no sea lo primero en lo que uno piensa cuando se habla de liderazgo en temas ecológicos. Pero el Grupo Votorantim de Brasil ha recibido una y otra vez reconocimientos por sus iniciativas ambientales. Su fábrica de papel Fibria ha formado parte del Índice de Sostenibilidad de Dow Jones durante los últimos cinco años. Y otra compañía del grupo, Cemento Votorantim, ganó el premio ECO 2010 de la Cámara de Comercio Brasileño-Americana. Votorantim creó un instituto que se ocupa de promover iniciativas para mejorar la educación, el acceso a fuentes de trabajo, ampliar las fronteras culturales y mejorar la capacidad deportiva de la juventud.

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INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE

Un entorno limpio para los moai de Rano Raraku en la isla de Pascua, Chile

Los programas de RSE tienen principalmente proyectos de educación, salud y medio ambiente

CHILE Cuando la Isla de Pascua se vio ante el problema de qué hacer con la basura en su pequeño territorio, la acerera chilena Gerdau AZA encontró la solución. La isla es territorio chileno y se encuentra a 3.621 kilómetros de la costa. Recibe miles de turistas por año y mide apenas 24 kilómetros de punta a punta. Por eso, no hay demasiado espacio para tener basurales y el envío de la basura a Sudamérica era costoso. En 2010, Gerdau AZA donó a la isla una compactadora que transformó cientos de toneladas de metal en pequeños cubos fáciles de transportar. Cuando los desechos llegan a Chile, Gerdau AZA los recicla. La empresa también produjo un folleto que explica a los 5.000 habitantes cómo mantener limpia la Isla de Pascua.

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Otro de los programas de Gerdau AZA es el de destrucción de armas ilegales, que realiza en conjunto con el gobierno chileno. La empresa ha fundido y reciclado más de 13.000 armas de fuego en sus hornos. Por estos programas, Gerdau AZA ha escalado posiciones en los rankings anuales de mejores prácticas de RSE en Chile. PROhumana, la fundación chilena que promueve la RSE en el país, le dio a Gerdau AZA el noveno puesto en su lista de 2009, el tercero en 2010 y el primero el año pasado. La empresa pertenece al Grupo Gerdau de Brasil desde 1992.

“Nosotros les damos la luz. Ustedes nos dan la energía”. Así es como la empresa eléctrica chilena Chilectra describe su relación con miles de aspirantes a jugadores de fútbol en Santiago. Durante 17 años Chilectra ha tomado parcelas baldías y las ha transformado en espacios públicos vibrantes; son pequeñas canchas de fútbol a las que Chilectra provee la luz eléctrica. La empresa ha iluminado más de 150 terrenos desde 1994 y hasta ha lanzado su propio torneo de fútbol, la Copa Chilectra, en la que se enfrentan equipos de jóvenes jugadores. En algunas de esas parcelas también se proyectan películas gratis.

ISTOCK

El holding tiene presencia en 24 países y sus ingresos en el 2010 se acercaron a los US$14.000 millones, según el ranking Latin 500 de Latin Trade. Su unidad Fibria ya ha plantado 5.000 hectáreas como parte de su programa intensivo de reforestación y ha firmado el Pacto de Restauración del Bosque Atlántico. El objetivo de la empresa es replantar 28.000 hectáreas para el 2023.

INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE

PROhumana, una entidad sin fines de lucro, ubicó a Chilectra en el puesto número dos de su lista de empresas con las mejores prácticas de RSE en el país en el 2011. Chilectra forma parte del Grupo Endesa de España.

la disponibilidad de agua potable. “Cuanta más agua gastamos, más destruimos nuestro hábitat”, dice. Con sede en Estados Unidos, la empresa se está aventurando en el campo legal con una propuesta innovadora en cuanto a constitución societaria: la Corporación para Generar Beneficios (o “Benefit Corporation”). La dirigencia de estas empresas debe considerar los intereses de la sociedad más allá de las ganancias para tomar sus decisiones y deben informar acerca de su desempeño social y ambiental usando estándares creados por terceros. Ser una corporación “B” lleva a Patagonia a consideraciones que van más allá del costo cuando elige a sus proveedores, incluyendo a fábricas en Colombia y otras naciones latinoamericanas donde opera.

El terremoto que sacudió a Chile en febrero de 2010 fue un dolor de cabeza para muchas empresas, especialmente para Sodimac, el principal proveedor de materiales para la construcción de Chile. Miles de personas necesitaban madera, cemento y metales para arreglar sus casas, y Sodimac respondió con rapidez. La empresa, que forma parte del Grupo Falabella, también organizó talleres en la zona del terremoto para enseñarle a la gente a reconstruir mejor y lanzó una campaña de“1+1”en la que igualó las donaciones de sus empleados. En 2011, Sodimac ocupó el séptimo lugar en el ranking de RSE 2011 de PROhumana y sus empleados aprecian las iniciativas de la compañía. En una encuesta reciente en la que se pidió a los trabajadores que calificaran la respuesta de sus empresas ante el terremoto, Sodimac sacó 4,17 puntos sobre 5, muy por encima del promedio. Además, en sus operaciones cotidianas, la empresa se esfuerza por reducir su impacto ambiental haciendo un uso eficiente de los recursos, empleando tecnología de avanzada para reducir su consumo de energía y agua potable y gestionando la basura en sus tiendas. Tiene también otros programas en los que participan sus empleados, como el plantado de árboles en Santiago. La empresa es parte de la Bolsa del Clima, una entidad fundada para promover los “mercados verdes” en Chile y América Latina y reducir el calentamiento global.

Fundada por inmigrantes suizos en 1945, la empresa láctea colombiana Alpina trabaja con entidades gubernamentales y con organizaciones sin fines de lucro como Oxfam para ayudar a productores y promover la nutrición en áreas de bajos ingresos. La empresa actúa incluso en reservaciones indígenas en zonas conflictivas como el Cauca, en el noroeste colombiano. El equipo de entrenamiento y apoyo técnico de Alpina ha ayudado a más de 500 productores indígenas a producir más leche de cabra y de oveja y más queso y a mejorar la calidad. Alpina también invierte en programas de nutrición en su propia escuela cerca de Bogotá y organiza talleres de nutrición junto a grupos comunitarios. Su trabajo intensivo con la comunidad le valió a Alpina el premio RSE 2010 del diario financiero colombiano Portafolio. Alpina tiene ingresos por US$800 millones al año, fábricas en tres países y exporta a 20 naciones.

COLOMBIA

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MÉXICO El fabricante de indumentaria para actividades al aire libre es pionero en la defensa del medioambiente y promotor del reciclaje. Patagonia propicia que sus actividades industriales produzcan el menor daño posible al ecosistema y para ello escoge tecnología innovadora, cuida el agua que consume y adhiere al estándar suizo “bluesign”. Bajo ese programa, evalúa y reduce el consumo de recursos en su proceso industrial poniendo atención a las materias primas y químicos que utiliza para teñir la ropa y controlando las emisiones de sus procesos productivos. Patagonia también lidera una campaña llamada “Aguas Comunes”, que alerta sobre la amenaza que representa la sociedad de consumo para

Como el mayor minorista y empleador privado del país, Walmart de México es un gran ejemplo con su programa para usar solamente energía renovable en 2025. La empresa obtiene 20 por ciento de la energía que consume en la actualidad de un parque eólico y ha construido una de las instalaciones de paneles solares más grandes de América Latina en una de sus tiendas en Aguascalientes. Walmart opera más de 2.000 tiendas en México y el año pasado registró ventas por US$27.100 millones, según el ranking Latin 500 de Latin Trade. La empresa quiere llegar a un nivel de cero desperdicio en 2025 y trabaja con sus proveedores para reducir los embalajes y aumentar el reciclado. En uno de sus programas, recupera el aceite comestible de 242 de sus restaurantes y lo convierte en biodiesel, jabón y suplemento para el alimento del ganado. El programa de sostenibilidad de Walmart alcanza a todas sus uni-

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FOTO: CORTESÍA DE BBVA BANCOMER

INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE

BBVA Bancomer destina el 1 por ciento de sus ganancias a programas de RSE

Las empresas aportan fondos a los programas de RSE y los empleados también participan

El principal banco de México, BBVA Bancomer, destina el 1 por ciento de sus ganancias a proyectos de RSE. Eso es una cifra considerable para un banco con más de US$94.000 millones en activos e ingresos por US$1.800 millones en el 2010, según el ranking de Latin Trade. Parte del gasto del banco en RSE está destinado a la educación financiera, pero la mayoría se usa para programas sociales. Bancomer maneja alrededor del 40 por ciento de las remesas anuales de México, un negocio de varios miles de millones de dólares. Así, se acerca a los estudiantes de los pueblos de los que mucha gente emigra. Su programa “Los que se quedan” ofrece becas de alrededor de 1.000 pesos (US$78) al mes y cada uno de los beneficiados es apadrinado por un empleado de Bancomer. El programa funciona actualmente en 18

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estados y desde 2006 ha asistido a 25.600 estudiantes con más de US$44 millones. Muchos jóvenes terminan la escuela secundaria y deciden no irse del país. Según las encuestas, sus padrinos también se benefician, dice a Latin Trade Luisa Arredondo, directora de los programas de desarrollo social del banco. El programa ganó un premio internacional Stevie en 2011 por su RSE, otorgado por los Emiratos Árabes Unidos.

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dades en América Latina. La empresa busca siempre abastecerse localmente, comprándoles a pequeñas compañías y también a mujeres. La Fundación Walmart gastó US$2,5 millones el año pasado para mejorar la capacidad de trabajo de las mujeres en seis países latinoamericanos para que puedan venderle más a Walmart.

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

Gestión de Riesgo en Tiempos de Incertidumbre Mundial Hacia un Enfoque Más Proactivo Los líderes comerciales deben considerar la gestión de riesgos como un elemento esencial hacia su propio éxito”, dijo el vicepresidente de operaciones de una compañía de servicios financieros de los Estados Unidos y agregó, “no ser la persona que siempre dice no . AUNQUE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES consideran cada vez más la evaluación de riesgos y la gestión de riesgo corporativo como una actividad estratégica importante, la mayoría de los ejecutivos aún siente que sus compañías tienen un largo camino por recorrer hacia la construcción de una cultura efectiva y consciente de los riesgos, según una encuesta recientemente realizada por el Harvard Business Review Analytic Services. Alrededor de dos tercios de los 1.419 ejecutivos consultados expresaron que la gestión de riesgos ha cobrado mayor importancia desde comienzos de la crisis financiera de 2008. El estudio dejó en evidencia que la gestión de riesgos para ser efectiva debe estar a cargo de una persona designada especialmente para tal función. Actualmente es más probable encontrar CROs “conduciendo” esta función que hace tres años, pero el CEO continúa teniendo la responsabilidad final. A pesar de ello, sólo uno de cada diez CEOs afirmó que su comité ejecutivo es “altamente efectivo” en la creación de una cultura de gestión de riesgos sólida. A su vez, se identificó como extremadamente importante la necesidad de vincular la información de riesgos con la toma de decisiones estratégicas, sólo el 14% sentía que su organización era extremadamente efectiva en ello. Los ejecutivos encuestados dijeron que la integración de la gestión de riesgo con los objetivos de la compañía era clave para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, la mayoría de las empresas destacó que su enfoque a la gestión de riesgos corporativos continúa siendo básico o reactivo.

ENTRE LAS PRINCIPALES BARRERAS PARA UNA MEJOR GESTIÓN DE RIESGOS SE IDENTIFICARON: » Enfoque en Compliance hasta el punto de la exclusión de procesos de Enterprise Risk Management (ERM) fundamentales (42%) » Falta de un soporte gerencial fuerte (41%) » Renuencia a compartir información internamente y entre funciones (35%)

Los ejecutivos enfatizaron que su objetivo no es crear un entorno que rechace el riesgo sino uno que, con una mejor medición y comprensión del riesgo, les brinde más confianza en la toma de decisiones estratégicas para así contribuir al negocio.

ALGUNOS DE LOS BENEFICIOS PRINCIPALES DE ERM CITADOS POR LOS ENCUESTADOS FUERON: » Mejora en la toma de decisiones estratégicas (39%) » Mejora en el “Governance”de las compañías (34%) » Incremento en la rendición de cuentas (accountability) por parte del management (31%)

ENCUENTRE EL INFORME COMPLETO EN: www.hbr.org/white-paper/risk-management

INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE

En 2000, Cemex lanzó el programa “Patrimonio Hoy” de microcréditos y apoyo técnico para ayudar a las familias a construir sus viviendas.

El programa le valió a la compañía el Premio de Negocios Mundial de la Cámara de Comercio Internacional en 2006 y el Premio de Negocios de UN Habitat por ofrecer soluciones de vivienda accesibles en 2009.

Una familia que participa del programa de Cemex

Cementos Mexicanos es el principal productor de hormigón premezclado listo para usar del mundo y el tercer productor de cemento. Sus ingresos superan los US$14.000 millones al año, según el ranking Latin 500 de Latin Trade. Pero la centenaria empresa sabe que mucha gente de bajos ingresos aún no puede acceder a materiales de construcción para levantar sus propias viviendas. En 2000, Cemex lanzó “Patrimonio Hoy”, un programa que ofrece microcréditos y apoyo técnico y logístico a familias de bajos recursos para que construyan sus casas. Hasta ahora la compañía ha otorgado créditos por US$135 millones y ha permitido que más de 265.000 familias de México, Colombia y otros países latinoamericanos construyan sus viviendas. Alrededor del 60 por ciento de los receptores de esa ayuda dice que no podrían haber construido sin la asistencia de Cemex.

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La empresa de turismo Inkaterra fue pionera en el área del ecoturismo cuando comenzó en Perú en 1975 con su trabajo para conservar el medioambiente y las culturas precolombinas. Hoy es la primera empresa de viajes neutra en carbono del Perú. Inkaterra compra créditos para compensar sus emisiones de carbono e invierte en programas que se dedican a conservar el bosque amazónico. Inkaterra tiene varios hoteles de lujo en Perú e involucra a las comunidades en las que opera con puestos de trabajo y programas de entrenamiento. “Buscamos compartir nuestro conocimiento y nuestra riqueza con las comunidades en las que trabajamos”, dice su fundador, José Koechlin, a Latin Trade. “El objetivo fundamental es darle oportunidades a la gente del lugar”. Los esfuerzos ecológicos de Inkaterra incluyen un centro de rescate de osos andinos, en peligro de extinción, y la restauración de 29 hectáreas de bosque nativo que da abrigo a cientos de especies de pájaros, mariposas y orquídeas. La empresa ha entrenado a más de 4.000 miembros de la comunidad para ser empleados de hotel y conservacionistas. Inkaterra recibió un premio por turismo responsable del Consejo Mundial de Viajes y Turismo en 2010 y un reconocimiento de la revista Travel + Leisure en 2011. Los ingresos de la empresa fueron de US$14 millones el año pasado.

FOTO: CORTESÍA DE CEMEX

PERÚ

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INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE

Barrick Gold ayuda con tecnología agrícola a productores de bajos recursos de los Andes peruanos

Reserva amazónica, Inkaterra

“Tierras Altas Productivas” ayuda a productores de pocos recursos de las tierras altas del Perú (las que se encuentran a 4.000 metros sobre el nivel del mar) ofreciéndoles un conjunto de 18 tecnologías diferentes para conservar agua y cultivar, entre ellas nuevas prácticas de irrigación y de uso de fertilizantes orgánicos. “Gracias a estas tecnologías, muchos productores hoy en día tienen dos cosechas anuales: una para consumo familiar y otra para vender en el mercado”, dice a Latin Trade Gonzalo Quijandría,

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El chef peruano Gastón Acurio es dueño de los restaurantes Astrid & Gastón, que se han convertido en un destino gourmet en varias ciudades latinoamericanas y en Madrid. Con el eslogan “Cualquiera puede ser cocinero en el Perú”, Acurio ayudó a abrir el Instituto Culinario Pachacútec, la primera escuela pública de cocina del país. “Nuestro objetivo es educar a los jóvenes de bajos recursos, no sólo en la cocina sino también en lo que hace a sus valores”, dice a Latin Trade la coordinadora de la escuela, Rocío Heredia. La escuela se llama Pachacútec por uno de los barrios marginales de las afueras de Lima donde está ubicada. El instituto recibió 700 solicitudes de inscripción el año pasado y aceptó alrededor de 30 nuevos alumnos para su programa de cuatro años. El año pasado, la revista londinense Monocle nombró a la escuela, que se financia con donaciones, como la iniciativa educativa de mayor impacto global. Acurio planea abrir una segunda escuela en la ciudad peruana de Arequipa.

FOTO: CORTESÍA DE INKATERRA

¿Quién dijo que la minería y la agricultura no pueden convivir? La minera canadiense Barrick Gold se esfuerza por lograrlo. Su programa

portavoz de Barrick Perú. Más de 250 familias han trabajado con el programa de Barrick, que fue subcampeón en el World Challenge Competition de la BBC en 2010. Barrick Perú explota dos minas de oro en el país que producen ingresos por más de US$400 millones al año. La empresa también ayuda a instalar cocinas limpias y con ventilación en las casas de las zonas rurales, donde las cocinas a leña tradicionales implican riesgos para la salud. Hasta ahora se han instalado casi 6.500 cocinas limpias.

INFORME SECTORIAL: LOGÍSTICA

FOTOS: GENTILEZA DE UPS Y DHL

LA LOGÍSTICA COMERCIAL florece en

América Latina a pesar de los obstáculos y del menor crecimiento económico

BY JOSEPH A. MANN JR.

POR JOSEPH A. MANN JR.

EL COMERCIO Y LA LOGÍSTICA VAN DE LA MANO. Y a pesar de que el Banco Mundial prevé menor crecimiento económico y menor actividad comercial este año en América Latina y el Caribe, la mayoría de las empresas de logística comercial, como DHL, FedEx y UPS, siguen invirtiendo en mercados clave de la región y esperan un crecimiento significativo en 2012. El sector mueve miles de millones de dólares en la región e incluye a miles de proveedores de servicios. La logística comercial abarca todas las etapas del proceso de trasladar productos desde los fabricantes hasta los consumidores de la forma más rápida y más barata posible. En el sector trabajan desde pequeñas empresas que entregan paquetes en São Paulo, hasta compañías que se especializan en transportar autopartes para los fabricantes de automóviles de México, pasando por enormes transportistas y empresas de fletes estadounidenses y europeas que poseen flotas de aviones de carga, ejércitos de trabajadores, gigantescos depósitos y oficinas en todo el mundo. Las empresas internacionales como DHL, FedEx y UPS comenzaron como servicios de mensajería o de entrega de paquetes pero pasaron a los fletes y a la logística comercial cuando

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Un avión de DHL espera su carga.

vieron que el comercio internacional ofrecía oportunidades de crecimiento. Manejan cadenas de distribución y ofrecen servicios que incluyen encargarse de las importaciones y exportaciones, organizar el transporte por aire, mar y tierra y encargarse de la documentación regulatoria y de aduana, del depósito de la mercadería, del control de inventario, de la entrega de órdenes, del transporte de carga delicada y peligrosa y de la financiación del comercio. La falta de infraestructura y de automatización de puertos y aeropuertos, las regulaciones internas complejas de los distintos países, la falta de transparencia y la corrupción que ha asediado al sector durante años han hecho que el movimiento de los bienes en la región sea más lento y que los costos sean más altos. Las empresas de logística, sin embargo,

buscan la forma de evitar estos obstáculos y de darles a sus clientes las mejores opciones para llevar su mercadería hasta los mercados. Y a pesar de que se espera que el crecimiento del PIB regional y del comercio internacional se desaceleren, la actividad se expandirá o se mantendrá sólida este año en varios mercados, según ejecutivos de empresas estadounidenses de logística. Estos mercados son Brasil, México, Perú, Chile, Panamá, la República Dominicana y, quizás, Argentina. De hecho, los proveedores de logística ven nuevas oportunidades atractivas en América Latina a medida que los costos laborales suben en China y algunos fabricantes empiezan a considerar la opción de traer sus operaciones al continente americano. “Si uno mira los mercados mundiales, China y Asia han recibido mucha publicidad, pero los salarios están subiendo en China”, dice José Acosta, vicepresidente de asuntos públicos y operaciones en América Latina de UPS, una empresa que tiene más de 8.000 empleados en la región. “Las empresas que buscan una mano de obra más barata en Asia se encuentran con que esa región ya no es tan atractiva. Habrá más sourcing aquí en nuestra región porque el mercado estadounidense es el más grande del mundo”

INFORME SECTORIAL: LOGÍSTICA

El mercado regional de logística está altamente fragmentado. DHL, FedEx y UPS son las empresas más grandes pero no dominan el mercado y los costos de transportar productos desde América Latina son mucho menores. “Además, la región está atrayendo más inversión externa directa y eso impulsa el comercio, dice Acosta. Otro experto en comercio latinoamericano coincide. “Los costos laborales están creciendo más rápido en China que en América Latina”, dice John Price, director ejecutivo de Americas Market Intelligence y consultor especializado en inteligencia competitiva y estrategias de negocios en la región. “En lo que hace al outsourcing de bienes grandes y pesados, México está superando a China porque está mucho más cerca del mercado estadounidense”. También FedEx ve un fuerte potencial de crecimiento en América Latina en el 2012. “De hecho, para estar a tono con este crecimiento, FedEx Lac ha expandido los servicios interna-

cionales de flete en la región”, dice Salil Chari, Director Gerente para FedEx América Latina y el Caribe. La empresa ahora tiene operaciones en 22 países y 130 destinos.

PRINCIPALES ACTORES El mercado de logística está altamente fragmentado en la región. DHL, FedEx y UPS son las empresas más grandes pero no lo dominan porque hay miles de empresas locales y regionales que participan a lo largo de toda la cadena de distribución. Los ejecutivos del sector de la logística dijeron que no tienen una idea clara del tamaño total del mercado en América Latina y el Caribe, pero creen que es un negocio de varios miles de millones de dólares anuales. “Hay poca información acerca del mercado total”, dijo José Nava, presidente de DHL

Los grandes actores representan menos de 25 por ciento del mercado, lo que significa que hay una oportunidad de crecimiento real JOSÉ NAVA Presidente de DHL Supply Chain Latin America

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INFORME SECTORIAL: LOGÍSTICA

SAMUEL ISRAEL CEO para América Latina de DHL Global Forwarding

Supply Chain Latin America. “Hay muchas empresas locales y algunas son muy buenas. Pero algunos son pequeños transportistas que se llaman a sí mismos empresas de logística. Los grandes actores representan menos de 25 por ciento del mercado, lo que significa que hay una oportunidad de crecimiento real”. DHL Supply Chain, una de las dos divisiones de DHL que se encarga de la mayor parte del negocio de logística de la empresa, tiene casi 15.000 empleados en sus cuatro principales mercados latinoamericanos (México, Brasil, Argentina y Chile) y 70 depósitos con más de 1,2 millones de metros cuadrados de almacenamiento en total. La empresa trabaja con alrededor de 200 compañías de transporte en la región para ofrecerles a sus clientes un servicio de punta a punta. Además de DHL, operan en la región FedEx, UPS y varias grandes empresas europeas, como Hellmann Worldwide Logistics y Panalpina Group. Hay también empresas grandes locales y regionales, algunas con lazos internacionales como el Bomi Group, Seglo Logistics, TMM International y Zimag Logistics. Además, hay cientos de compañías de logística con sede en el sur de Florida. Como puerta de entrada a América Latina, Miami es la sede de muchas de estas pequeñas y medianas empresas que ayudan a transportar carga desde y hacia la región a través del Puerto de Miami y del Aeropuerto Internacional de Miami. WTDC, una empresa de gestión de la cadena de distribución con sede en Miami fundada hace 36 años, está percibiendo un fuerte aumento de la actividad este año en América Latina, tanto en los países grandes como en los pequeños, dijo Ralph Gazitua, presidente y CEO de la firma. Entre los servicios que ofrece

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LOGÍSTICA

El año pasado, se esperaba que las exportaciones latinoamericanas crecieran 26 por ciento, hasta llegar a alrededor de US$1,1 billones, según estimaciones divulgadas en diciembre por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Las exportaciones intrarregionales crecieron 24 por ciento mientras que los flujos desde y hacia el exterior aumentaron un 26 por ciento, según el informe. El BID, al igual que el Banco Mundial, esperaba además un menor crecimiento del PIB en América Latina este año “debido a la incertidumbre en los mercados globales y a la reducción potencial de la demanda

Estanterías ordenadas, una clave del negocio.

de productos primarios”. Sin embargo, los expertos y los ejecutivos de las empresas del sector del comercio y de la logística son en general muy optimistas. “FedEx todavía estima que México y Brasil son los principales actores de la región”, dice Chari. Y anticipa que el 2012 será “otro año de fuerte crecimiento para el transporte de carga brasileño”. Price, por su parte, cree que el mayor crecimiento se dará este año en Colombia y Perú,

LOGÍSTICA POR TODAS PARTES Miles de empresas trabajan en el sector de la logística del comercio en América Latina y el Caribe. Hay compañías de transporte internacional y local, despachantes de aduana, fletes, consolidadores, depósitos, empresas de administración de inventarios y firmas de financiación de operaciones comerciales. Algunas se especializan en un servicio en particular (tal como el transporte por tierra dentro de un país), pero los grandes actores del mercado, como DHL, FedEx y UPS, ofrecen un servicio completo de una punta a la otra de la cadena de distribución. Esta lista incluye a los mayores operadores del sector de logística de la región.

- Asimex S.A. - Bomi Group - DHL - FedEx - Hellmann Worldwide Logistics - Panalpina Group - Seglo Logistics - Schenker Logistics - TMM International - UPS - Zimag Logistics

dos países que están recibiendo fuertes flujos de inversión externa. “Perú ha recibido una tremenda inversión directa externa en su sector minero y la clase media ha cambiado de forma radical en los últimos años”, dijo. Los ejecutivos de DHL, FedEx y UPS no quisieron hablar de montos específicos de inversión, pero siguen viendo oportunidades de crecimiento en la región para la logística y están expandiendo sus operaciones. “América Latina está asumiendo un rol más importante en la economía global”, dijo Samuel Israel, CEO para América Latina de DHL Global Forwarding, una unidad que comparte gran parte del negocio logístico de la empresa con DHL Supply Chain. “Antes era más que nada una región importadora, pero ahora el comercio se ha equilibrado con los productos perecederos y las materias primas”, dijo. “Hay mucho potencial para hacer outsourcing (en la región) ya que muchas empresas aún hacen insourcing”, agregó. El tonelaje transportado por mar por DHL Global Forwarding creció 9 por ciento el año pasado y el transportado por aire dentro de la región, 13 por ciento, dijo Israel. Ambos porcentajes están por encima de las tasas de mercado. La empresa de Israel, que tiene oficinas

FOTO CORTESÍA DE DHL

WTDC está el manejo de inventario para América Latina está empresas internacionales de muebles en “puerto asumiendo un rol seco” (algo similar a una zona libre de impuesmás importante en la tos) en Brasil. economía global. Antes WTDC “trabaja principalmente con era más que nada una empresas medianas y con algunas grandes”, dijo región importadora, pero Gazitua, “mientras que las grandes compañías ahora el comercio se de logística se están peleando por las 100 prinha equilibrado con los cipales firmas de América Latina”. productos perecederos y las materias primas MÁS COMERCIO, MÁS

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Un avión de FedEx se prepara para despegar.

en las principales ciudades donde opera DHL, se expandió en varios países abriendo sucursales en ciudades secundarias y más pequeñas donde identificó demanda para sus servicios. La unidad de DHL tiene 120 oficinas en América Latina y emplea a alrededor de 3.300 personas y junto con otras divisiones de la empresa transporta carga por aire, mar y tierra. DHL Supply Chain ha crecido en los últimos años entre 10 y 12 por ciento gracias a clientes nuevos y existentes, dijo Nava. Al igual que la competencia, DHL quiere mantener y mejorar su cartera de clientes multinacionales, multilatinos y regionales y aumentar su participación en el mercado de las pequeñas y medianas empresas. “Estoy muy orgulloso de poder decir que cuando yo empecé en DHL teníamos mayormente clientes multinacionales”, dijo Israel. “Ahora tenemos una cartera muy equilibrada con alrededor del 53 por ciento de empresas pequeñas y medianas”. El resto son empresas multinacionales y otras empresas grandes latinoamericanas, algunas de las cuales se han expandido al extranjero. UPS ve perspectivas “muy positivas” para América Latina este año, dice Acosta. “Brasil y México son los mercados más grandes pero se espera que Colombia, Panamá y Perú registren un crecimiento redituable y nosotros seguiremos en la misma tendencia de los últimos años”. UPS ha hecho inversiones significativas en América Latina y las sigue haciendo, dijo

LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012

Acosta. “Lo clave para nosotros es que no agregamos capacidad a menos que exista demanda”. UPS Capital está abriendo oficinas de servicios financieros (para ayudar a sus clientes en sus planes de producción, expansión, etc.) en Bogotá, Lima y São Paulo y el año pasado UPS se asoció con Deprisa, la empresa de mensajería y logística de Avianca. UPS también expandió su capacidad en 2011. Incorporó aviones de carga Boeing 767 para reemplazar a los 757, añadió 19 vuelos semanales en América Central y del Sur y abrió nuevas oficinas en todo Brasil. FedEx anunció en enero, dijo que su unidad FedEx Express iba a sumar 12 mercados en América Latina y el Caribe a su red de servicios de carga prioritaria y fletes. FedEx tiene más de 8.000 empleados en la región. “Anticipamos que el mercado de transporte de productos pereceders (flores, frutas, vegetales, etc) seguirá creciendo en América Latina”, dijo Chari. Agregó que la empresa ofrece conexiones entre Estados Unidos, Canadá, México y el Caribe en 24 horas y para Europa en 48 horas.

OBSTÁCULOS Los problemas que enfrentan las empresas de logística en toda la región son sabidos: la infraestructura (aeropuertos, puertos, carreteras, ferrovías), aduanas y servicios de fronteras poco eficientes, faltan sistemas de computación para

administrar el papeleo, no se puede hacer seguimiento de la carga, los proveedores de logística locales a veces son de baja calidad y los tiempos de transporte son poco confiables. En su informe más reciente sobre logística en América Latina (2010), el Banco Mundial estimó que el desempeño general de la región no es tan bueno como el de las regiones del este del Asia, el Pacífico, Europa y Asia Central. Brasil, en la posición número 41 de los 155 países que integraron el estudio, fue el país de mejor desempeño en la región, seguido por Argentina (en el puesto 48). El Banco Mundial dijo que Brasil, Argentina, Chile, México, Panamá y Costa Rica son los países de Latinoamérica con “desempeño consistente”, mientras que otros 14 estados, liderados por la República Dominicana, tienen un “desempeño parcial”. De los 155 países en el estudio, Guyana ocupa el lugar número 140 y Cuba el número 150. Alemania se ubica en el primer lugar y Somalia en el último. “La infraestructura es clave, especialmente en lugares como Brasil, que están creciendo muy rápido”, dijo Nava, de DHL. “Es difícil conseguir espacio y es más caro”, agregó. “Algunos países y algunos sectores están creciendo mucho más rápido de lo que se planificó”. Chari, de FedEx, advierte “que hay una serie de riesgos en el auge del sector de transporte de carga y marítimo brasileño, incluyendo el déficit de infraestructura e indicios de sobrecalentamiento de la economía. También, una falta acumulada de inversión en infraestructura de transporte . Otro desafío es la falta de personal que sepa de logística. DHL da clases para entrenar a los trabajadores de la región, pero las empresas locales también deben hacerlo, señaló. Nava dijo que le gustaría ver cambios en las regulaciones impositivas y en las atinentes a los ingresos. Por ejemplo, transportar mercadería entre estados es complicado y requiere más personal y papeleo. Acosta, de UPS, resume el problema de esta manera: “como mercado, América Latina es muy dinámica, pero está en una etapa inicial. Aún hay mucha capacidad de crecimiento, pero hace falta que los gobiernos locales cooperen. Nosotros podemos ofrecer todos estos servicios fantásticos, pero si lleva cuatro, cinco o seis días que la mercadería salga de la aduana, el cliente no está contento. Los clientes también tienen que pedir esos cambios, no pueden ser sólo UPS y las otras empresas grandes”. –redaccion@latintrade.com

FOTOS: CORTESÍA DE FED EX

INFORME SECTORIAL: LOGÍSTICA

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LOGISTICA A ¿QUÉ HACEN LAS EMPRESAS DE LOGÍSTICA? La consigna es entregar los productos en tiempo y forma. El desafío: cómo lograrlo POR JOSEPH A. MANN JR. Las empresas de logística pueden transportar maquinaria y repuestos para la industria minera desde una fábrica en Europa hasta un depósito en Chile para que se almacenen allí y se despachen rápidamente hacia una mina chilena que necesita con urgencia un repuesto. Pueden trabajar de forma directa con un fabricante farmacéutico, supervisando el embalado de vacunas o medicinas delicadas, transportándolas desde la fábrica hasta el aeropuerto, haciéndolas pasar por la aduana sin tener que abrir y contaminar los envases y subiéndolas a un avión. La empresa de distribución luego retira la carga en destino, la pasa por la aduana y la entrega al distribuidor u hospital local. A lo largo de todo el proceso, la mercadería se mantiene a temperatura controlada (cadena de frío).

¿DÓNDE ESTÁ MI MÁSCARA? Una empresa mexicana que fabrica máscaras para disfraces contactó a UPS con un problema: la compañía fabricaba con éxito coloridas máscaras para el muy popular Día de los Muertos de México, pero quería expandirse a los Estados Unidos (para la Noche de Brujas) y a Europa y América Latina (para las distintas versiones locales del carnaval). La empresa no conocía las regulaciones de importación y exportación ni los servicios de transporte y entrega internacional en los distintos países. Además, había tenido problemas con los tiempos de transporte, que promediaban 30 días para entrega en algunos mercados externos, algo que complicaba la posibilidad de ajustar la producción y el inventario si uno de los embarques se perdía o se retrasaba. Si un embarque no llegaba a tiempo, por ejemplo, la empresa mexicana tenía que producir más máscaras o sacarlas de su propio stock y volver a enviar la mercadería. Eso incrementaba los costos, causaba largos retrasos e irritaba a los clientes. UPS diseñó una propuesta en la que usaba su experiencia en cruce de fronteras, embarques internacionales y tiempos de entrega en distintos mercados. Recomendó que se usaran sus servicios de entrega estándar a mercados extranjeros, una alternativa muy económica. Con esta estrategia, los tiempos promedio de transporte bajaron de 30 días a siete días, los costos se redujeron y la compañía supo dónde estaba su mercadería en todas las etapas del proceso, desde que la despachaba hasta que llegaba a destino.

HÁGASE LA LUZ: DHL Global Forwarding firmó un contrato el año pasado para transportar 1.000 contenedores de sies metros con lámparas y dispositivos de iluminación desde Asia y otras regiones, a Brasil. El comprador brasileño precisaba la mercadería (una orden enorme compuesta por pocas canti70

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dades de algunas piezas y contenedores enteros de otras) en un marco de tiempo muy acotado. DHL transportó la mercadería desde Asia hasta el puerto de Santos, resolvió todos los detalles de aduana y contrató empresas locales de camiones para llevar los contenedores desde el puerto hasta varios centros de distribución. Israel de DHL señaló que cada paso del proceso tuvo que ser planeado con anticipación y con mucho cuidado además de realizarse un seguimiento al detalle. “Si se usa transporte directo en el navío más rápido, pero el proceso se atasca en la aduana (a causa de que la documentación no es la adecuada o por otros problemas), se pierde toda la ventaja”, dijo Israel. DHL además tenía que entregar la mercadería de dos formas: en contenedores cerrados en algunos lugares y en embarques más pequeños en otros. Usando la experiencia de la empresa, los tiempos se redujeron entre tres y cinco días, dijo Israel.

EL DESAFÍO DE LA COPA DEL MUNDO: Nike eligió a Brasil como uno de sus mercados clave entre los países de economía emergente. La empresa precisaba embarcar grandes cantidades de ropa, calzado y equipos cada vez que cambiaban sus líneas de productos, es decir, cada tres meses. Esto significaba retirar rápidamente de las tiendas la mercadería que no se había vendido y llevarla a las tiendas de descuento Nike a medida que llegaban las nuevas colecciones. Nike coordina cada lanzamiento a nivel global, por lo que los tiempos son cruciales. Algunos de sus productos están hechos en Brasil, mientras que otros son importados. Parte de la mercadería debía entregarse en los depósitos de grandes cadenas minoristas, mientras que otra parte iba directo a las tiendas. DHL Supply Chain trabajó directamente con Nike para construir un depósito central enorme, diseñado especialmente en base a la experiencia de DHL en transporte, almacenamiento y entrega en el momento justo de productos de moda. Al depósito se le pusieron muchas puertas para cargar y descargar, áreas interiores de almacenamiento diseñadas para los distintos productos de Nike y trabajadores especialmente preparados para trabajar en ese sistema específico de depósito. El depósito fue además construido para poder ser reacomodado internamente, para recibir distintos tipos de mercadería de estación y distintos volúmenes. DHL aplicó también sus propias prácticas de administración a las empresas de transporte local que llevaban la mercadería de Nike. Al asociarse con DHL, Nike logró cumplir sus objetivos de marketing para la Copa del Mundo en un 100 por ciento, dijo Nava.

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BUENOS AIRES, ARGENTINA

Buenos Aires: Consejos para visitar la capital argentina.

opuesto: “Estamos bien, pero vamos mal”.

Latin Trade: ¿Qué es lo que más le gusta de viajar a Buenos Aires? Francisco Cerezo: La calidez de la gente, la buena comida y los restaurantes. Nigel Page: Buenos Aires es una ciudad bonita e informal. Tiene una arquitectura destacada, mezcla de estilos francés e italiano, avenidas amplias, las casas de chapa de La Boca, las escuelas de tango y muy buenos restaurantes en Puerto Madero. Este barrio resultó un proyecto de remodelación fantástico. Paulo Piovano: ¡Todo es lindo en Buenos Aires! Después que uno va se queda con una sensación de“¡guau! ¡esto es fantástico!”.

LT: ¿Cuáles son sus hoteles preferidos cuando visita Buenos Aires por negocios? Cerezo: El Sofitel Arroyo, el Four Seasons y el Alvear Palace. Page: El Park Hyatt, que en realidad es un palacio convertido en hotel, con habitaciones modernas y con mucho estilo, excelente comida y buen servicio. El Marriott es la “Grande Dame” de los hoteles, con una ubicación muy conveniente, en el centro de la ciudad”. Piovano: El Hotel Madero y el Sofitel son mis preferidos.

LT: ¿Qué es lo que menos le gusta? Cerezo: El tráfico y las extensas filas que a veces se forman para pasar por seguridad e inmigración a la salida del país (en el aeropuerto). Page: Lamentablemente, los casos de robo que se producen en zonas muy concurridas, como la calle Florida, algo que ocurre en muchas otras ciudades. Piovano: Como argentino, lo que no me gusta es la sensación de deterioro gradual de varios aspectos de la vida, como la política, la economía, la cultura, la educación, etc. Sin ánimos de politizar, yo lo caracterizo con una cita célebre de Carlos Menem, que fue presidente desde 1989 hasta 1999: “Estamos mal pero vamos bien”. Hace decenios ya que tengo la impresión de que la Argentina está haciendo el camino

LT: ¿Qué restaurantes recomienda? Cerezo: “No necesariamente en este orden: el Club Vasco-Francés (cerca de San Telmo), un restaurante vasco, con excelentes platos de pescado y una ambientación a la antigua; El Mirasol (en la Recoleta), donde se come muy buena carne argentina; Gardiner (en la Costanera), un restaurante de moda, con cocina internacional; Bengal (en la zona de RecoletaRetiro), un restaurante muy exclusivo donde la comida es una combinación de cocina india e international; Osaka (en Palermo), un restaurante que está de moda, con cocina peruano-japonesa y un excelente ambiente; Happening (en Puerto Madero), donde se come excelente carne argentina; Piegari (en la Recoleta), un buen restaurante italiano con un ambiente animado. Page: Mi restaurante preferido en Bue-

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ISTOCK

Datos y consejos de Francisco J. Cerezo, socio y presidente del bufete latinoamericano de Foley & Lardner LLP; Nigel L. Page, vicepresidente senior para las Américas de Emirates; y Paulo Piovano, presidente de Techint Inc., quien es argentino pero vive en Nueva York. nos Aires es Cabaña Las Lilas, en Puerto Madero. Piovano: El Mercado, en el Faena Hotel, es sencillamente soberbio. Cabaña Las Lilas, en Puerto Madero, al igual que Sotto Voce, son otros de mis preferidos. Y cuando uno tiene ganas de ir a Palermo, recomiendo Bodegas del Fin del Mundo. LT: ¿Qué consejos prácticos le daría a alguien que visita Buenos Aires por primera vez por negocios? Cerezo: Tómese por lo menos algunas horas para caminar por ciertas áreas de la ciudad. Pasee por la Recoleta, tome un cafecito en uno de los hermosos cafés, asómese a las galerías de arte y a los anticuarios de la calle Arroyo y simplemente disfrute la ciudad y de sus muchos personajes. Page: No todo el mundo habla inglés, por lo que ayuda ir con alguien que hable español. Tome solamente radiotaxis del hotel, en vez de parar taxis en la calle. Los taxistas son famosos por aprovecharse de los extranjeros. De cualquier manera, las tarifas son bastante bajas. Piovano: 1) Tome un taxi. En él encontrará al mejor chef, al mejor entrenador de fútbol y al mejor neurocirujano. No importa de qué hable con los taxistas, ¡ellos lo saben todo! 2) No se sienta mal si el almuerzo dura dos o tres horas y olvídese de cenar antes de las 8 de la noche. —Mark Chesnut

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BUENOS AIRES, ARGENTINA

Pregúntele al Conserje Hilton Buenos Aires, Argentina

¿Qué restaurante recomendaría para un almuerzo o una cena de trabajo?

Recoleta, Palermo y San Telmo son generalmente los más visitados.

Le podemos recomendar “El Mirasol del Puerto” para carnes, “Marcelo” para comida italiana y “Puerto Cristal” para pescados y mariscos. En cualquiera de los casos, Ud. podrá disfrutar de un ambiente cordial para negocios, una gastronomía de primera y un servicio excepcional. Todos están a unos pocos minutos del hotel, en la zona de Puerto Madero.

¿Podría sugerirme uno o dos lugares para hacer compras?

Estaré 24 horas en Buenos Aires. ¿Qué me sugeriría ver? Si usted dispone de un día completo en Buenos Aires, lo ideal sería tomar un tour de la ciudad para tener una idea de los diferentes barrios, y luego poder regresar y explorar más en profundidad lo que Ud. ha visto en el paseo. Tenemos tours diariamente a las 9.30 hs. y a las 14.30 hs. en español o en inglés, de 3 horas de duración. El costo por persona es de US$35. Los barrios de

HILTON BUENOS AIRES CORTESÍA DE HILTON WORLDWIDE

El Hotel Hilton de Buenos Aires es uno de los más grandes del barrio de Puerto Madero, una de las zonas de crecimiento más dinámico de la ciudad. Cuenta con 147 habitaciones que dan a un lobby en forma de atrio vidriado, de siete pisos, y alberga un espacio de reunión de 1.800 metros cuadrados. Los conserjes Charles Budden y Sebastián Blaser ofrecen sus sugerencias para aprovechar al máximo su visita a esta bulliciosa ciudad.

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La avenida Córdoba, en la zona de los Outlets. Ni bien usted cruza la avenida Scalabrini Ortiz encontrará gran variedad de negocios de indumentaria de todo tipo. Algo que no puede perderse es visitar una fábrica de cuero dónde encontrará excelentes precios y una calidad inigualable. Si usted desea coordinar una visita, la fábrica le ofrece servicio de traslado sin cargo hacia allí. Y, por supuesto, es de suma importancia hacer una parada en la calle Florida, el corazón comercial de la ciudad. ¿Qué medidas de seguridad recomienda? Sugerimos siempre dejar los efectos de valor en la caja de seguridad del hotel. A su vez, es importante tomar precauciones en cuanto al manejo de dinero en

la calle. Si alguien intenta ayudarlo por algún motivo, le recomendamos que no lo permita, ya que pueden ser tácticas de distracción. Tengo muchas reuniones en la ciudad. ¿Cuál es la mejor forma de desplazarme? El transporte en taxis es seguro, siempre y cuando sean radiotaxis. Por supuesto, habitualmente recomendamos tomar autos del hotel, lo cual garantiza la atención y el servicio de excelencia que Ud. merece. ¿Cuál es el monto apropiado para dar de propina a un taxista o chofer, o dejar en un restaurante? La propina para los restaurantes es generalmente del 10%, mientras que en los taxis es costumbre redondear hacia arriba del valor que marque el reloj al final del servicio. – Mark Chesnut

HECHO EN

Perú

Espárragos

IMA–Días soleados durante todo el año, un sofisticado sistema de irrigación y un programa estadounidense de preferencias comerciales ayudaron al Perú a convertirse en el mayor exportador del mundo de espárragos. La nación andina se recuperó de una caída de la actividad producida por la crisis económica con exportaciones de espárragos de US$480,3 millones en 2011, frente a US$395 millones en 2009 y US$431 millones en 2010. William Arteaga, director de agricultura y agroindustrias de PromPerú, dice que el sector espera un pequeño crecimiento en 2012, a pesar de que las perspectivas económicas de Europa, el segundo mercado para el Perú después de los Estados Unidos, son preocupantes. Arteaga dice que el desarrollo de nuevos mercados en Asia es clave para el crecimiento futuro del sector, ya que los grandes exportadores como Camposol, Danper Trujillo, Sociedad Agrícola Virú y Complejo Agroindustrial Beta ya compiten ferozmente por los mercados existentes. Japón es el mercado asiático más prometedor, con compras de espárragos por US$9 millones en 2011, el 58 por ciento más que en 2010. Alrededor de la mitad de las exportaciones de espárragos del Perú tuvieron como destino los Estados Unidos en 2011. Perú ha dominado el mercado estadounidense desde la década de 1990, cuando el gobierno de los Estados Unidos comenzó a subsidiar la cosecha en un intento por desincentivar el cultivo de coca, el ingrediente principal de la cocaína. Los productores peruanos han florecido en una zona desértica al sur de Lima usando un sistema de irrigación por goteo, mientras que los productores estadounidenses reclaman que las preferencias comerciales que Washington otorgó al país andino los afectaron negativamente. Europa importa la mayor parte de la otra mitad de la cosecha peruana de espárragos (el 14 por ciento va a España, el 10 por ciento a los Países Bajos, el 9 por ciento a Francia y el 5 por ciento a Gran Bretaña). Los espárragos en conserva son especialmente vulnerables a una caída de la actividad económica en Europa, ya que los

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principales países compradores son España y Francia. La crisis financiera global de 2009 afectó más al sector de los espárragos en conserva que al de espárragos frescos y congelados. Las exportaciones cayeron desde US$178 millones en 2008 hasta US$112 millones en 2009 y US$103 millones en 2010. Las exportaciones de espárragos frescos o refrigerados, que representan la mayor parte del negocio, ya superaron los niveles anteriores a los de 2008, después de haber sufrido la mayor caída en 2009.

Perú ha dominado el mercado estadounidense desde la década de 1990, cuando el gobierno de los Estados Unidos comenzó a subsidiar la cosecha del país andino en un intento por desincentivar el cultivo de coca, el ingrediente principal de la cocaína Arteaga dice que la rápida recuperación del sector de los espárragos frescos en los Estados Unidos subraya que existen grandes diferenc ias entre las respuestas de cada mercado ante la crisis económica. “Los estadounidenses siguieron comiendo, mientras que los europeos se restringieron. No hay nada preestablecido”, dice. “En momentos de crisis, es de esperar que las ventas de productos que se consideran de lujo o superfluos caigan y que los precios bajen. Pero en medio de la crisis de 2009 el valor de los espárragos subió en los Estados Unidos”, dice Arteaga. “El producto fresco tiene éxito porque la gente que va a ciertos supermercados y restaurantes de alta cocina sigue comprando”. Las exportaciones de espárragos congelados también se recuperaron bien en 2011: crecieron 64 por ciento con respecto a los niveles de 2010, hasta US$47,6 millones. La mayor restricción para el crecimiento de este sector es la falta de capacidad para congelar los espárragos en Perú antes de exportarlos. – Naomi Mapstone