Latin Trade (Edicion Español) - Jul/Ago 2012 by Latin Trade Group

LATIN TRADE LATIN 500: LAS EMPRESAS MÁS GRANDES DE AMÉRICA LATINA

LAS MÁS GRANDES, LAS MEJORES, LAS MÁS DESTACADAS DE AMÉRICA LATINA JULIO / AGOSTO 2012

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JULIO / AGOSTO 2012

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Policy Makers: • Álvaro Uribe Vélez, Former President, Colombia • Leonel Fernandez, Former President, Dominican Republic • Luis Alberto Moreno, President, Inter-American Development Bank (IDB) • Celso Amorim, Foreign Minister of Brazil Corporate Leaders: • Marcelo Odebrecht, CEO, Odebrecht, Brazil • Alberto Alemán Zubieta, CEO, Panama Canal Authority, Panama • Germán Efromovich, Chairman, Synergy Group, Colombia • Daniel Servitje, CEO, Grupo Bimbo, Mexico Social Entrepreneurs: • Luanne Zurlo, President and Founder, Worldfund • Pilar Nores de García, President, Instituto Trabajo y Familia • Rebeca Villalobos, Founder, ASEMBIS, Costa Rica • Álvaro Ugalde, President, Instituto Nectandra

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PR COMMUNICATIONS: REPUBLICA PR NEWSWIRE FINANCIAL TIMES

CONTENIDO

JULIO/AGOSTO 2012 VOL. 20 NO. 4

Reportajes 16 Las empresas latinoamericanas se reacomodan tras la crisis del mundo desarrollado. Una mirada sobre los datos destacados del año

18 Resultados (ganadoras y perdedoras) 22 Ranking de las 500 empresas más grandes de América Latina 40 Petrobras sigue en la cima 46 Codelco: Un gigante estatal empieza a cambiar 48 Avanzando sin parar, Buenaventura 56 Grupo Bimbo: Todo empieza con entender al consumidor 62 Ecopetrol: Un día en la cúspide bursátil

64 América Latina sostiene a Telefónica 68 La década perdida de PDVSA 72 Molinos, con la mira en el largo plazo

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Portada: LATIN 500

LATIN TRADE

JULIO-AGOSTO 2012

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CONTENIDO Carta de la Dirección 6

América Latina a paso firme

Escenario 10 La innovación, según la OMPI

Opinión 12 Contrapunto: El éxito de las multi-latinas Por John Price

14 Líderes de compañías latinoamericanas Por Esteban R. Brenes

Foros 74 Consejo BRAVO Puerta Vallarta, Mexico

76 Trade Americas Expo

Miami, Florida

80 CFO México, D.F.

Destinos 82 San José, Costa Rica Ejecutivos dan consejos para visitar la capital costarricense.

83 Pregúntele al conserje El conserje del Hotel Presidente, Johnatan Acuña, brinda sugerencias para aprovechar al máximo la visita a la capital de Costa Rica.

Ventana Publicitaria 84 La lata que habla de la cervecera chilena Becker

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CARTA DE LA DIRECCIÓN

etrobras anunció inversiones en Colombia; Falabella evalúa operar telefonía móvil en Chile, Perú y Colombia; Avianca-Taca compra a ecuatoriana Aerogal; el mexicano Grupo Elektra compró la estadounidense Advance America; Bimbo se queda con el negocio de Sara Lee en Estados Unidos y la Península Ibérica... Esta es la nueva realidad latinoamericana. A pesar de que las estadísticas de la OMPI no den bien en cuanto a innovación productiva, las empresas de la región han crecido, en capital y madurez, y cruzan las fronteras de sus países para dinamizar aún más la economía regional. Las multilatinas hoy no sólo exportan, invierten en otros países emergentes y en el mundo desarrollado también y, algunas, hasta cotizan en bolsa en Estados Unidos. Su actividad ya no tiene fronteras. “Slim avanza sobre la holandesa KPN”, titula una agencia de noticias y un colega acota “Es la venganza de Moctezuma”, la respuesta latinoamericana a la conquista militar y económica europea, aunque con cinco siglos de demora. Por todo esto, el ranking de las 500 Principales empresas es un fantástico recorrido por la vida corporativa latinoamericana. Allí se ven los sectores en los que la región está más desarrollada y se advierte los que necesitan crecer, se tiene una dimensión diferente de la poderosa maquinaria que son esas empresas, cuyo trabajo es la base del crecimiento de los países. Si Arcor, JBS o Codelco crecen, significa que sus productos llegaron a más países y esa producción no sólo enriqueció a la empresa sino también al país en el que trabajan. Es cierto que la globalización impulsa este avance y las nuevas tecnologías y la logística lo facilitan, pero América Latina podría haber seguido sumergida, atrasada, aislada, cercenada por gobiernos militares. En cambio, la realidad de hoy la muestra pujante y decidida, preocupada por la educación de su población y la sustentabilidad de sus industrias, y con sus empresas exportando al mundo, levantando plantas en países remotos y llevando también a esos confines nuestra cultura e idiosincrasia. Esas mismas empresas, al igual que las pymes que trajinan día a día superando los retos de su entorno inmediato, son las que están haciendo crecer la región. Luis Alberto Moreno, el colombiano que preside el BID desde el 2005, no lo duda. “Esta es la década de América Latina”, sostiene. Y menciona la edad promedio de su población (27 años, una población joven con mucho para dar), el gradual aumento de los ingresos per cápita y el crecimiento de la clase media en distintos países como los factores que potenciarán aún más ese crecimiento. Y los números que maneja respaldan su teoría: si la región continúa con sus tasas actuales de crecimiento, duplicará su PIB en 14 años. Eso significará una reducción de la pobreza del 32 por ciento actual al 10 por ciento y, en definitiva, una América Latina catapultada como tierra de esperanza.

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ISTOCK

AMÉRICA LATINA

Claro, algunos podrán decir que “a la tierra prometida” todavía le hacen falta algunas mejoras para ser un polo que seduzca arrolladoramente a inversores extraregionales. Pero, como se escuchó en el foro Trade Américas organizado por Latin Trade Group, “la oportunidad es hoy, cuando todavía hay mucho por hacer en la región. Cuando ya se hayan construido caminos e infraestructura, haya bajado el delito a niveles europeos, la corrupción no sea un problema, y las universidades produzcan la misma cantidad de Phd que las estadounidenses, la oportunidad de inversiones ya se habrá esfumado”. Las pymes y multinacionales que se animan a entrar en Latinoamérica ahora son las que sacarán ventaja. Las otras, probablemente lleguen tarde. Recordando un antiguo refrán: “el que no arriesga no gana”.

Elida Bustos Jefa de Redacción ebustos@latintrade

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U.S.News & World Report,

PRESIDENTE EJECUTIVA Rosemary Winters

¿INTERESADO

DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER María Lourdes Gallo

EN PONERSE EN CONTACTO CON

JEFA DE REDACCIÓN Elida Bustos

LAS

500 EMPRESAS

MÁS GRANDES

DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓN Manny Melo DISEÑADOR GRÁFICO Vincent Becchinelli EDITORES COLABORADORES Gabriela Calderón (Investigación), Mark Ludwig COLUMNISTS Alberto J. Bernal-León, Esteban R. Brenes, John Price CORRESPONSALES Argentina: Charles Newbery, David Haskel, Paula Ancery • Brasil: Thierry Ogier (São Paulo), Taylor Barnes (Río de Janeiro) • Chile: Gideon Long, Tom Azzopardi• China: Ruth Morris • Colombia: John Otis • España: Sergio Manaut • EEUU: Joe Mann Jr. • Francia: Ilan Moss • México: David Agren • Panamá: Sean Mattson • Perú: Lisa K. Wing • Venezuela: Peter Wilson FOTÓGRAFOS COLABORADORES Brasil: Paulo Fridman • Chile: Helen Hughes • Costa Rica: Juan Carlos Ulate • EEUU: Matthew Pace TRADUCCIONES: Alejandra Labanca EDICIÓN FINAL: Aimara Farhat EVENTOS Y CONFERENCIAS DIRECTORA DE PROGRAMAS Y CONFERENCIAS Alexia Sagemuller EJECUTIVA DE EVENTOS Sandra Bicknell

DESCUBRA

EJECUTIVA DE MERCADEO Y EVENTOS Natasha Valle CORDINADORA DE EVENTOS María Vega

EN LA PÁGINA

VENTAS Y CIRCULACIÓN REPRESENTANTES COMERCIALES Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de Cuentas Mercedes Fernández, Gerente de Desarrollo de Negocios Colombia/Panamá: María Cristina Restrepo India: Stephen Dioneda Ana Berger, Coordinadora de Proyectos Especiales COORDINADORA DE CIRCULACIÓN Claudia Banegas LATIN BUSINESS CHRONICLE Patricia Cabarcos, Directora de Soluciones para Empresas/Datarisk, pcabarcos@latintrade.com Rosemary Begg, Asociada de Marketing, rbegg@latintrade.com

Latin Trade Group CHAIRMAN Richard Burns DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONES Joanne Harras GERENTE DE CUENTAS Kathy Pollyea, kpollyea@manhattanmedia.com Latin Trade Group es una división de Miami Media, LLC, un afiliado de Isis Venture Partners Las oﬁcinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en 1001 Brickell Bay Drive, Suite 2700, Brickell Bay Ofﬁce Tower, Miami, Florida 33131, USA. SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: Visite nuestro sitio web para realizar sus pedidos: www.latintrade.com; o por favor comuníquese al +1 (305) 749-0880. Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto, ilustración o fotografía en su conjunto o parcialmente sin la autorización por escrito de la editora.

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Argentina • Bahamas • Brazil • Cayman Islands • Chile • Colombia Dominican Republic • Ecuador • Guadeloupe • Guatemala • Jamaica Martinique • Panama • Paraguay • Peru • Puerto Rico • St. Barthelemy St. Marteen • St. Martin • St. Thomas • Turks & Caicos • Venezuela

ESCENARIO

a innovación, uno de los pilares del crecimiento y desarrollo de una empresa y de un país, es medida por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) desde el 2007 con un complejo índice que considera 84 factores. América Latina salió posicionada quinta entre siete regiones del mundo. No es para festejar. Pero, considerando las disparidades de PIB e ingresos per cápita entre todos los países

Top 10 de Latinoamérica y el Caribe País Chile Brasil Costa Rica Colombia Uruguay Argentina Perú México Belize Trinidad y Tobago 10

comparados, es comprensible. Igualmente, en algunos subrubros hay sorpresas. Por ejemplo, en Eﬁciencia en Innovación, donde Paraguay se ubica en sexto lugar, apenas un lugar por detrás de Suiza, o en Creatividad, donde Chile se ubica décimooctavo. En el marco general, la mejor posición la tiene Chile, que lidera entre los países de América Latina con su puesto número 39 (más que merito-

Capital humano e investigación

Posición 39 58 60 65 67 70 75 79 80 81

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País Argentina Trinidad y Tobago Jamaica Venezuela Uruguay

Posición 58 63 68 69 74

Soﬁsticación de negocios País Brasil Costa Rica Venezuela Guatemala Chile

Posición 42 44 48 54 57

ciones, capital humano e investigación, infraestructura, sofisticación del mercado, sofisticación de los negocios, producción de conocimiento y tecnología, producción creativa. Por definición, se considera una innovación a la implementación de un producto (bien o servicio) nuevo o significativamente mejorado, un nuevo método de comercialización, o un nuevo método organizativo en prácticas de negocios, en la organización del trabajo o las relaciones externas. Para quienes disfrutan de analizar estadísticas, los espera un interesante ejercicio intelectual en www.wipo.int

– Élida Bustos

ISTOCK

LA INNOVACIÓN, según la OMPI

rio considerando que Japón no logró pasar del 25). Mucho más atrás se ubica el segundo latinoamericano, Brasil, recién en el 58. Y, por esas cosas de las estadísticas y el tamaño de los países, Costa Rica ocupa el puesto número 60 del índice. El modelo GII (Índice de Innovación Global, según sus siglas en inglés) incluye a 141 economías, que representan el 94,9% de la población mundial y el 99,4% del PIB del mundo medido en dólares estadounidenses, y fue desarrollado por la escuela francesa de negocios INSEAD. Los propios autores reconocen que no tiene por qué ser la “última palabra” considerando que sigue siendo difícil medir “tanto la producción de innovaciones como sus impactos”. Pero el objetivo es “mejorar el camino hacia una mejor medición y comprensión del concepto de innovación, identiﬁcando políticas, buenas prácticas y otros factores que alimentan la innovación”. Los 84 factores que considera el índice básicamente se encolumnan en los siguientes temas: institu-

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CONTRAPUNTO EL

DE LAS ISTOCK

ÉXITO

POR JOHN PRICE

En 19999,

menos de la mitad de las 500 empresas más grandes de América Latina eran oriundas de la región. Para el año 2007, ya ocupaban tres de cada cuatro puestos en el índice de las 500 principales empresas regionales. Hoy en día, las multilatinas, efectivo en mano, están animándose a tomar nuevos desafíos y están haciéndose cargo de empresas europeas y estadounidenses endeudadas. Las dos adquisiciones de Carlos Slim en mayo de 2012 (la compra de la empresa californiana Simple Telecom y la adquisición de una participación de 28 por ciento en KPN, la telefónica holandesa que se encuentra en problemas) son dos buenos ejemplos. ¿Qué hay detrás del éxito del sector privado latinoamericano? Esto desconcierta a las multinacionales, muchas de las cuales se durmieron en los laureles entre 2001 y 2007. Las empresas estadounidenses se retrajeron tras los atentados del 11 de septiembre de 2001; las europeas, severamente afectadas por la crisis argentina, también se replegaron. A nivel global, el sector empresario se concentró en China. Mientras el mundo ignoraba a América Latina, las multilatinas se lanzaron a la Reconquista. Muchas de las multinacionales que venden productos de consumo tradicionalmente se limitaron a los estratos socioeconómicos más altos de América Latina, que representan entre 15 y 20 por ciento de la población. En contraste, muchas empresas locales fueron tras los consumidores de los estratos más pobres mucho antes que esa estrategia se pusiera de moda. Natura, la empresa de cosméticos más grande de Brasil y la séptima del mundo, tiene una penetración sin igual en su mercado local. No sólo vende sus productos en las 40 ciudades brasileñas con más de 500.000 habitantes,

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sino que llega a consumidoras de los confines de Brasil. América Móvil eclipsó a muchos de sus rivales con una oferta de tarjetas celulares prepagas para millones de latinoamericanos que no tienen historia de crédito pero quieren tener un teléfono móvil. El minorista mexicano Electra ofrece crédito para clientes no bancarizados que puedan usar los títulos de sus automóviles como garantía y pagar con dinero de las remesas. CEMEX, durante sus primeros años, vendía sacos de cemento individuales al pequeño constructor y a personas que construían sus casas de una habitación por vez porque no tenían acceso al crédito. Los desafíos logísticos que implica distribuir productos más allá de las grandes ciudades apabullan a muchas multinacionales. Una de las constantes de las zonas rurales y los pequeños pueblos mexicanos es el camión de Bimbo, que lleva pan fresco y artículos de pastelería. FedEx, sabiendo que no podía armar una red como la de Multi-Pack en México, decidió comprar la empresa. Algunas de las mayores empresas de la región, como Vale en Brasil y CEMEX en México, lograron una posición casi monopolística en sus mercados locales, juntaron dinero y luego salieron a comprar activos en el exterior. Los enormes márgenes de ganancias de CEMEX la dotaron de efectivo para comprar compañías en el extranjero. CEMEX fue una adelantada en la compra de empresas en mercados emergentes fuera de América Latina, en países como Indonesia, Filipinas, Bangladesh, Polonia, Hungría, Letonia y los Emiratos Árabes Unidos. Pero a algunas de las empresas más exitosas de América Latina se las acusa de violar las reglas para poder crecer. Telmex fue multada en el 2011 por las autoridades reguladoras

mexicanas por cobrar tarifas de interconexión supuestamente excesivas. La empresa pagó US$1.000 millones por la falta. El Banco Interamericano de Desarrollo ha puesto en la lista negra a decenas de empresas latinoamericanas por prácticas fraudulentas y corruptas, relacionadas en muchos casos con licitaciones del sector público. Muchas firmas latinoamericanas han desarrollado formas para eludir las leyes laborales de la región, que son anticuadas y onerosas. En muchas jurisdicciones, los derechos de los trabajadores de tiempo completo no entran en vigencia hasta después de un periodo de prueba que puede ir de 90 a 180 días. En sectores de trabajo intensivo, los empleadores locales en general obligan a sus empleados a firmar contratos de trabajo temporario que se destruyen y se vuelven a firmar justo antes de que el empleado cumpla los requisitos para recibir los beneficios que le corresponden a un trabajador de tiempo completo. Sin duda, algunas multinacionales también usan esa estrategia, pero debido a que están más controladas tienden a cumplir más ajustadamente las leyes laborales. A pesar de que algunas multilatinas aún usan algunas prácticas cuestionables, las multinacionales pueden aprender mucho de su éxito. Las multinacionales han pasado décadas enseñándoles sus métodos a los latinoamericanos. Ahora a los maestros les llegó el momento de escuchar a los alumnos. John Price es director gerente de Americas Market Intelligence. Tiene 20 años de experiencia en consultoría de inteligencia competitiva y estrategia en América Latina. jprice@americasmi.com

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LÍDERES

COMPAÑÍAS LATINOAMERICANAS POR ESTEBAN R. BRENES

LOS LÍDERES de las empresas exitosas de la América Latina del siglo XXI están efectivamente cambiando. Hoy día estas personas son generalmente profesionales, muchos de ellos con MBA; con una visión del mundo orientada a la sostenibilidad de su negocio, su entorno y su comunidad; conocedores de las grandes tendencias globales a nivel general y en sus industrias; preocupados por una gestión de recursos humanos profesionalizada y de alto nivel; donde los principios y valores de sus familias son parte integral de la gestión de la empresa y dispuestos a trabajar con un gobierno corporativo. Ellos reconocen que, a diferencia del pasado, en donde una sola personas dirigía los destinos de la organización bajo un sistema generalmente centralizado, hoy en día el líder depende de su capacidad de crear relaciones internas y externas a la organización que le permitan influir y delegar en otros, así como sostener relaciones comerciales y afines de largo plazo. El líder moderno es un director de orquesta implacable, una persona que busca el apoyo de los mejores logrando que hagan lo que tienen que hacer con gran satisfacción personal. Ha tenido la oportunidad de vivir tiempos en los cuales el acceso y la calidad de la educación son mejores. Las primeras escuelas de negocios de la región surgen a partir de los años 60 y se consolidan a partir de los años 70. Estas organizaciones forjaron un cambio importante en la calidad y liderazgo de los ejecutivos a cargo de empresas en los últimos años. Algunas de las mejores escuelas de negocios aparecen no sólo en los “rankings” regionales, sino también en los globales indicando que algunas

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Los tiempos del CEO permanente o “eterno” en la empresa de América Latina del siglo pasado han terminado son, verdaderamente, de clase mundial. Su perspectiva del mundo los ha hecho personas más preocupadas por su entorno ambiental, social y económico. En las mejores empresas de América Latina, la responsabilidad social y su genuina preocupación por el uso de los recursos es evidente. Ejemplos interesantes son el de Ramón Mendiola, CEO de Florida Ice & Farm, empresa cervecera de Costa Rica que ha logrado bajar su consumo de agua en un 300%. Otro ejemplo es el Grupo Monge, empresa de venta al detalle que opera en Centroamérica y el área Andina y dedica el 5% de sus utilidades para su fundación familiar que apoya la educación secundaria de miles de estudiantes mediante el otorgamiento de becas. Estos líderes han viajado extensamente y entienden bien los principales movimientos sociales, políticos y económicos a nivel mundial. Son además estudiosos de las grandes tendencias en sus respectivas industrias, del impacto de las redes sociales, los cambios tecnológicos, demográficos, sociales y otros que podrían afectar sus negocios. Se observa también una mayor consciencia sobre la importancia de la gestión del desarrollo humano. Buscan una excelente selección y con ello la profesionalización del personal ejecu-

tivo, su desarrollo, evaluación, compensación y sucesión adecuada, todo con el fin de lograr las metas y sostenibilidad del negocio. Particularmente buscan que los ejecutivos sean evaluados y retroalimentados objetiva y regularmente para que aquellos con potencial mejoren y los demás busquen otros trabajos. Los tiempos del CEO permanente o “eterno” de la empresa latinoamericana del siglo pasado han terminado. Una gran mayoría de las empresas latinoamericanas son familiares. Los líderes de las empresas exitosas han tenido la capacidad de reconocer que muchas personas dependen de ellos, especialmente su propia familia, y algunos de ellos además de socios podrían ser ejecutivos de la empresa. Por estas razones es común que acudan con entusiasmo al desarrollo de un protocolo familiar mediante el cual se establezcan las reglas que van a regir la relación de la familia con la empresa. Los protocolos familiares actúan muchas veces como herramientas para “anticipar el conflicto familiar”, de tal forma que antes de enfrentarlos y provocar problemas innecesarios se hayan establecido acuerdos para su solución. En estos procesos se definen temas clave que ayudan a dar continuidad a la empresa y la familia en el largo plazo: la visión de largo plazo de la familia y el negocio, la política de dividendos y reinversión de utilidades, niveles máximos de endeudamiento y temas sobre el gobierno corporativo deseado. Finalmente, estos líderes buscan el apoyo y dirección de gobiernos corporativos formales. Hoy en día vemos que las mejores empresas generalmente tienen un gobierno corporativo formal que incluye directores profesionales y con criterio propio externos a la empresa y a la familia. En general, estos gobiernos corporativos cuentan con un Consejo de Administración o Junta Directiva y varios Comités adscritos a dicho órgano, según las necesidades de la empresa. La capacidad de estos líderes de debatir, pero a la vez responder y respetar las decisiones del Gobierno Corporativo, es clave para el éxito de sus empresas. Profesor de Estrategia y Empresarialismo Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios INCAE Business School Presidente de bac&asociados S.A. www.bacyasociados.com

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OPINIÓN

LATIN 500

i hay un ranking que muestra el pulso de la región, indudablemente es el Latin 500, elaborado por la consultora brasileña Economática y publicado desde hace más de una década por Latin Trade. Allí se muestra la evolución de los ingresos y las ganancias de las 500 empresas más grandes de la región en el año calendario. Las cifras del 2011 sorprenden por el abrupo contraste con respecto a la medición anterior. Los ingresos corporativos registraron un aumento total del 8,3 por ciento (a diferencia del periodo 2010-2009 en el que el crecimiento fue del 21,5 por ciento) y las ganancias fueron negativas en un 8,9 por ciento frente al extraordinario incremento del 37,3 por ciento registrado en el periodo inmediatamente anterior. Aquí un análisis rápido puede atribuirlo a que finalmente la crisis del primer mundo desembarcó en las costas latinoamericanas. Pero la explicación de los economistas es otra. “La razón principal de los números tan diferentes de 2010 frente a los del 2011 tiene que ver con la diferente base de comparación”, explica el economista Jonathan Heath, del Instituto Nacional de Estadística y Geografía de México. “Hubo una crisis económica muy aguda en 2009 que llevó a una caída en el PIB de 6%”, señala. “Es relativamente fácil que las empresas crezcan mucho después de una recesión, pues implica recuperar parte de sus ventas (ni siquiera todas) y ganancias de años anteriores”. Este efecto rebote se explicaría en los fabulosos porcentajes de crecimiento del 2010. Partiendo de este punto de vista, el 8,3 por ciento de nuevos ingresos del 2011 no parece un porcentaje tan exiguo, sino más bien un afianzamiento del desempeño de las empresas, un reacomodamiento una vez que se asentó la situación. En el mismo sentido, Alberto J. Bernal-León, de Bulltick Capital Markets, indica que los datos del 2011 fueron de “un crecimiento robusto en los mercados internos de América Latina”, con un fortalecimiento de la demanda interna. Pero el mercado internacional de materias primas, receptor de gran parte de la producción de la región, no fue floreciente. “El hecho de que el ambiente propicio para los commodities haya disminuido se debe en un ciento por ciento a la crisis europea, y a los efectos colaterales de aquella crisis”, señala.

EL RANKING Saliendo del ámbito macroeconómico y ya situados en el desempeño mismo de las empresas, el panorama corporativo regional no presenta mayores cambios. Las tres mayores petroleras de América Latina –Petrobras, PDVSA y Pemex– lideran por amplio margen el ranking de Latin Trade en cuanto a ingresos. No obstante, Petrobras y Pemex registran una pronunciada

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LATIN

500

Por Élida Bustos

LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS SE REACOMODAN TRAS LA TEMPESTAD DEL MUNDO DESARROLLADO

LATIN 500

baja en las ganancias. En el caso de Petrobras, en el 2011 ganó un 15,9 por ciento menos que el año anterior y en el de Pemex, el porcentaje se eleva al 74,1 por ciento. La venezolana PDVSA en cambio registra un aumento de su facturación del 31,4 por ciento y de las ganancias del orden del 43,1 por ciento. La incorporación de PDVSA en el ranking de este año, en el segundo lugar, desplazó una posición a las cinco empresas siguientes, que mantuvieron el mismo ordenamiento del 2010. Este es: Pemex, Vale (ex Cia. Vale do Rio Doce), América Móvil, BR Distribuidora (de Brasil) y Telefónica de España. La brasileña Odebrecht retuvo la octava posición, y JBS, también de Brasil, bajó tres lugares, pero siguió dentro de las 10 primeras. Cabe destacar que siguen siendo las compañías energéticas y, más específicamente, las productoras de hidrocarburos las que dominan el Top 10 de la región, ocupando 5 lugares de los 10 principales. Entre esos 10 gigantes, aparece una sola empresa de alimentación, precisamente JBS. Brasil, como sexta economía del mundo, sigue marcando su peso en la región, y tiene cinco empresas ubicadas entre las 10 mayores, dejando las otras cinco posiciones para que se repartan México, Colombia, Venezuela y la representante de telefonía de España. Tampoco hay sorpresas en el índice de las tecnológicas de América Latina: está dominado por las telefónicas, pero con números absoluta-

mente abrumadores. Recién el puesto número 18 lo ocupa una empresa que no es del sector aunque también está vinculada. Se trata de la brasileña NET, la compañía de televisión por cable que cuenta entre los servicios que ofrece, con telefonía fija. El listado es interrumpido nuevamente recién en el puesto número 34 por otra brasileña, Contax, y se reanuda con más empresas de telefonía. En total, sólo 10 de las 50 empresas tecnológicas del ranking no pertenecen al área de telefonía.

GANANCIAS En cuanto a ganancias, nuevamente Brasil impone su liderazgo: Vale y Petrobras lideran por amplio margen y, junto con AmBev, se ubican entre las 10 empresas que más ganaron en América Latina en el 2011. El tercer lugar corresponde a Telefónica de España, a la que le siguen la colombiana Ecopetrol y la ecuatoriana Petroecuador. No obstante, en cuanto a porcentaje de crecimimento, en varios casos las ganancias registraron crecimientos negativos con respecto al 2010. Tal es el caso de Petrobras, Telefónica, América Móvil y Anglo American. Y, una vez más, las petroleras marcan su impronta: hay cuatro entre las 10 empresas con mejor desempeño en cuanto a sus ganancias. editorial@latintrade.com

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LATIN

500

RESULTADOS EN % Cifras del 2011 en millones de US$ Posición Latin 500

MAYORES INGRESOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

394 172 47 160 422 320 459 28 15 455

Biomax, Colombia UAL, EEUU Viavarejo, Brasil Paciﬁc Rubiales, Colombia Sid. Huachipato, Chile Vale Fertilizantes, Brasil Mirgor, Argentina EP Petroecuador, Ecuador Copec, Chile Quickfood, Argentina

Posición Latin 500

MAYORES GANANCIAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

144 387 134 471 407 361 241 131 343 168

MENORES INGRESOS

241 464 433 431 471 451 310 352 400 338

Posición Latin 500

MENORES GANANCIAS

Fuentes: LBC 500, Economática

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

433 431 16 309 409 464 435 493 106 455

Compañía, País

Elektra, México Raia, Brasil Gruma, México CEB, Brasil Cemat, Brasil Ericsson Telecom., Brasil AG Telecom, Brasil Louis Dreyfus, Brasil Fasa, Chile BASF, Brasil

Posición Latin 500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Compañía, País

Cambio %

Ingresos

238,6 % 193,3 % 116,9 % 103,5 % 85,7 % 84,0 % 83,8 % 75,8 % 73,7 % 72,7 %

1.156,3 3.109,0 11.204,1 3.380,8 994,8 1.548,7 780,9 14.781,5 21.124,6 793,4

Cambio %

Ganancias

5.640,9 % 1.615,7 % 761,2 % 733,3 % 601,0 % 542,8 % 483,2 % 464,7 % 447,8 % 431,5 %

2.153,4 17,9 377,9 14,0 78,3 34,0 460,5 75,8 16,8 177,6

Compañía, País

Cambio %

Ingresos

AG Telecom, Brasil Springs, Brasil Coteminas, Brasil Wembley, Brasil CEB, Brasil Vulcabras, Brasil Gaﬁsa, Brasil Const. OAS, Brasil Positivo Inf, Brasil Delta Const., Brasil

-46,9 % -46,0 % -40,9 % -40,9 % -33,5 % -30,5 % -29,8 % -22,5 % -20,6 % -20,3 %

2.138,0 750,5 927,1 928,9 734,4 815,2 1.567,6 1.369,8 1.109,5 1.446,5

Compañía, País

Cambio %

Ganancias

Coteminas, Brasil Wembley, Brasil CFE, México Pampa Energía, Argentina GEUSA, México Springs, Brasil M&G Polieste, Brasil Ideal, México CSAV, Chile Quickfood, Argentina

-10.753,8 % -2.507,8 % -1.978,8 % -1.756,3 % -1.577,2 % -1.554,7 % -1.552,8 % -1.007,4 % -831,6 % -595,1 %

-138,5 -24,8 -1.230,9 -215,5 -33,7 -218,5 -35,7 -29,4 -1.249,8 -35,6

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En el mundo de hoy, los negocios no tienen fronteras. Ya sea que se trate de explorar nuevos mercados o expandir su presencia en los existentes, usted necesita un socio global de seguros que conozca en detalle los mercados locales. Con más de 300 oﬁcinas alrededor del mundo, el alcance global de Chartis se extiende a casi todos los lugares donde sus clientes hacen negocios. Consulte nuestra página web www.chartisinsurance.com/multinational Cómo construir un programa multinacional (How to Build a Multinational Program) para mayor información.

Mercado de Hoi An, Vietnam – Donde Chartis ha tenido presencia desde el 2005

Todos los productos son suscritos por compañías de seguros subsidiarias o aﬁliadas de Chartis Inc. La cobertura puede no estar disponible en todas las jurisdicciones y está sujeta a los términos y condiciones locales. Para obtener mayor información consulte nuestra página web www.chartisinsurance.com.

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICADO

A MEDIDA QUE LAS “MULTILATINAS” SE EXPANDEN, EMERGE UN NUEVO PARADIGMA DE SEGUROS

“Un CMP es una gran herramienta para gerentes de riesgo (Risk Managers) que estén buscando una solución consistente y conforme a sus intereses en diversos países.” Mark W. DeMartine, Presidente de Mercados Globales, Chartis Seguros Comerciales Globales

oy, gracias a la tecnología, los líderes empresariales pueden obtener una visión integrada de sus operaciones y riesgos financieros, descentralizados; lo cual no era posible hace una década. El ambiente regulatorio que cada vez se hace más estricto, hace que dicha gestión centralizada sea no tan solo prudente, sino obligatoria. A la vez que algunas partes de América Latina están disfrutando de un ímpetu económico, envidiado por Europa y Estados Unidos, se presenta un escenario para un crecimiento continuo y las “multilatinas” se están posicionándo para sacar el máximo provecho de estas circunstancias favorables – y han encontrado a los CMPS como herramientas útiles en dicho proceso. UN NUEVO PARADIGMA En el pasado, las “multilatinas” generalmente elegían una de dos opciones para sus seguros: Pólizas suscritas por compañías aseguradoras locales para cubrir los riesgos en donde físicamente se encontraban, o una sola póliza global de seguros expedida en su país de origen/sede, para cubrir sus riesgos en todo el mundo. Aquellas “multilatinas” que se inclinaban hacia pólizas locales típicamente tenían riesgos locales significativos y necesitaban cobertura local obligatoria o prueba de seguros locales. Probablemente preferían que los siniestros, impuestos y otros servicios se prestaran localmente. Por otra parte, una sola póliza global era preferida por las “multilatinas” más preocupadas por mitigar grandes pérdidas para la casa matriz y para mayor uniformidad en las coberturas de los seguros para todas sus operaciones en todo el mundo. El requisito u obligación de emitir una póliza de seguros local no era una prioridad. Los CMPS combinan lo mejor de ambos enfoques. Las “multilatinas” pueden combinar pólizas locales donde se desee, con una póliza global en su país de

Las “multilatinas”, (compañías multinacionales con sede en América Latina), han incursionado en una nueva fase de manejo de riesgos, para gestionar y proteger de forma centralizada sus activos e intereses financieros cuando estos se encuentran en múltiples países, usando “Programas Maestros Controlados” (Controlled Master Programs – CMPS). ¿Por qué ahora? Si bien los CMPS no son nuevos, sus beneficios han sido reconocidos y recientemente amplificados.

origen/sede. La póliza global funciona a menudo como una póliza de “diferencia en las condiciones / diferencia en los límites” – una distinción fundamental que la convierte en un respaldo para todas las pólizas locales. La póliza global puede responder si una reclamación/siniestro no está cubierto bajo una póliza local o si el límite de la póliza local se agota (sujeto a los términos, condiciones y límites restantes de la póliza global). El alcance mundial de la póliza global también garantiza que esta cubre riesgos en los países donde no haya vigente una póliza local. Este enfoque ofrece muchas ventajas, incluyendo: Control centralizado: Las “multilatinas” trabajan con un solo asegurador (en lugar de muchas compañías) para satisfacer sus necesidades globales y locales. La “multilatina” comparte los objetivos de su visión global con el asegurador, lo que puede contribuir a reunir una red multinacional para la gestión y el manejo local de los seguros y sus siniestros. Consistencia de Cobertura mundial: Las “multilatinas” logran mayor certeza de cobertura dondequiera que tengan operaciones, con condiciones y límites uniformes, enlazados por el vínculo entre la póliza global y las pólizas locales. Cumplimiento con leyes y regulaciones locales: Las pólizas locales son diseñadas a la medida según a las leyes y requisitos del país y se redactan en el idioma local. Gestión y pago de las reclamaciones/ siniestros en el país: Las “multilatinas” pueden administrar los siniestros y reclamaciones localmente, mientras mantienen una supervisión centralizada. Evidencia de cobertura local: Emitiendo pólizas de seguro local, ya sea para satisfacer requisitos reglamentarios, cumplir obligaciones contractuales – o brindarles tranquilidad a los directores locales.

A medida que las “multilatinas” continúan desarrollando modelos de operación más soﬁsticados y se expanden más allá de sus fronteras, la estructura de programas multinacionales evoluciona de manera similar, más allá de los requisitos de las pólizas locales se desarrolla hacia una estrategia integral en un CMP. Nelson E. Telemaco, Vicepresidente Administración de Clientes, Chartis Región Latinoamérica

IMPULSADO POR SU ESTRATEGIA… Y ELECCIÓN: Por supuesto, un CMP no se adapta por igual a todos. En Chartis somos minuciosos al estructurar un CMP en estrecha colaboración con las “multilatinas”. Cada programa es estructurado según los objetivos, preferencias y necesidades particulares del cliente. A pesar de los beneficios que ofrece un CMP, pueden existir motivos por los cuales una “multilatina” preferiría no tener una póliza local en un determinado país, y recurrir en cambio a una póliza global para cubrir sus exposiciones allí – esto también es posible. Si una “multilatina” quiere una póliza local en cada país donde tenga exposición, podemos proporcionársela – a través de una red sólida, con un alcance geográfico único, una experiencia y unas capacidades de servicio que son verdaderamente incomparables.

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LATIN

500 LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES Cifras del 2011 en millones de US$

Posición 2012 2011 1 1 2 -3 2 4 3 5 4 6 5 7 6 8 8 9 12 10 7 11 9 12 10 13 15 14 13 15 40 16 14 17 11 18 18 19 17 20 26 21 23 22 24 23 25 24 22 25 53 26 44 27 19 28 -29 20 30 31 31 35 32 27 33 39 34 32 35 29 36 43 37 42 38 34 39 30 40 33 41 41 42 46 43 36 44 21 45 50 46 38 47 100 48 65 49 49 50 37

Compañía, País Petrobras, Brasil PDVSA, Venezuela Pemex, México Vale, Brasil América Móvil, México BR Distribuidora, Brasil Telefónica, España Odebrecht, Brasil Ecopetrol, Colombia JBS, Brasil Wal-Mart de México Grupo Ultra, Brasil CBD, Brasil Pet. Ipiranga, Brasil Copec, Chile CFE, México Carrefour, Francia Volkswagen, Alemania Gerdau, Brasil Braskem, Brasil Eletrobras, Brasil Codelco, Chile General Motors, EEUU Carrefour, Brasil Telefónica, Brasil Casino, Francia Telemar/Oi, Brasil EP Petroecuador, Ecuador Fiat, Italia Femsa, México Cencosud, Chile AmBev, Brasil AB InBev, Bélgica BR Foods, Brasil Cemex, México YPF, Argentina Alfa, México Endesa, España Votorantim, Brasil Wal-Mart, Brasil AES, EEUU Cosan, Brasil Enersis, Chile Nestlé, Suiza Marfrig, Brasil Fiat, Brasil Viavarejo, Brasil General Electric, EEUU Ford, EEUU Telcel, México

1 3

5 1

Sector Energía Energía Energía Minería Tecnología Energía Tecnología Holding Energía Alimentos Minorista Energía Minorista Energía Energía Energía Minorista Automotriz Siderúrgica Química Energía Minería Automotriz Minorista Tecnología Minorista Tecnología Energía Automotriz Bebidas Minorista Bebidas Bebidas Alimentos Cemento Energía Holding Energía Holding Minorista Energía Alimentos Energía Alimentos Alimentos Automotriz Minorista Manuf. Automotriz Tecnología

Ingresos 130.171,7 124.754,0 111.734,6 55.014,1 47.700,1 37.980,1 37.832,7 33.585,7 33.194,6 32.944,2 27.309,8 25.941,6 24.839,8 22.509,8 21.124,6 20.930,5 19.516,1 19.293,5 18.875,6 17.686,4 17.625,2 17.515,3 16.877,0 16.027,5 15.528,7 15.303,2 14.877,4 14.781,5 14.619,6 14.557,7 14.515,4 14.461,4 14.228,0 13.704,1 13.546,2 13.124,3 13.103,6 12.986,6 12.612,8 12.511,1 12.356,0 12.214,7 11.993,7 11.910,6 11.667,0 11.459,6 11.204,1 11.150,0 10.976,0 10.947,5

Cambio % 1,7 % 31,4 % 7,6 % 10,1 % -3,1 % 0,4 % 10,7 % 19,1 % 47,7 % -0,3 % 0,4 % 1,7 % 29,0 % 2,8 % 73,7 % 1,6 % 5,7 % 8,0 % 0,2 % 15,6 % -1,5 % 9,0 % 9,7 % -3,1 % 64,2 % 39,9 % -15,8 % 75,8 % 9,9 % 5,9 % 9,7 % -4,5 % 16,6 % 0,7 % -6,2 % 19,2 % 18,6 % -2,0 % 1,7 % -6,7 % 9,7 % 14,0 % -9,2 % -1,9 % 22,4 % -7,6 % 116,9 % 36,0 % 10,8 % -8,7 %

* 1 Los ingresos no incluyen a México; 3 Nuevo nombre, incluye las acciones de la exTelesp y de Vivo; 4 La compañía inició sus operaciones en abril del 2010; 5 Ex Globex.

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

Ganancias 17.759,4 4.583,0 -6.559,1 20.158,7 5.940,3 675,4 7.967,2 -7.952,0 -40,4 1.595,5 452,5 382,9 540,7 932,7 -1.230,9 --1.069,3 -280,0 1.989,9 2.055,4 --2.321,8 -68,5 6.260,3 -1.085,0 548,3 4.606,6 -729,0 -1.371,3 1.225,9 373,2 -683,4 --1.565,8 720,0 --397,7 744,1 48,2 -861,0 --

Cambio % -15,9 % 43,1 % -74,1 % 11,7 % -19,5 % -19,9 % -38,5 % -89,6 % 77,8 % 0,8 % -1,5 % -11,7 % 12,0 % -8,1 % -1.978,8 % ---16,8 % -124,6 % 47,5 % 9,5 % --61,3 % --94,0 % 78,1 % --66,7 % -13,4 % 1,5 % -51,1 % -2,5 % -15,1 % -6,4 % --63,9 % --335,3 % -30,7 % --573,0 % -23,3 % 227,2 % --14,8 % --

LATIN

LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES 500 Cifras del 2011 en millones de US$

Posición 2012 2011 51 66 52 60 53 69 54 51 55 52 56 63 57 56 58 73 59 58 60 48 61 62 62 57 63 59 64 64 65 87 66 68 67 55 68 72 69 54 70 70 71 85 72 83 73 84 74 77 75 71 76 75 77 98 78 80 79 101 80 76 81 92 82 78 83 79 84 81 85 106 86 122 87 88 88 67 89 119 90 114 91 82 92 105 93 120 94 74 95 121 96 104 97 111 98 90 99 124 100 103

Compañía, País ENAP, Chile Cargill Agrícola, Brasil Tenaris, Argentina General Motors, Brasil Grupo Bimbo, México Grupo Mexico, México Falabella, Chile Ternium, Argentina TIM , Brasil Camargo Corrêa, Brasil Coca-Cola Femsa, México Bodega Aurrerá, México CSN, Brasil TIM Celular, Brasil Caterpillar, EEUU Cemig, Brasil Telmex, México Anglo American, EEUU/GB Minera Escondida, Chile GN Fenosa, España Dow, EEUU SABMiller, GB Pepsico LAF, EEUU Telmex Intern., México Org. Soriana , México ECT, Brasil Ind. Peñoles , México TAM, Brasil Southern Copper, EEUU CPFL, Brasil NII Holdings, EEUU Claro Telecom, Brasil Grupo Modelo, México Embratel, Brasil Alpek, México Schlumberger, EEUU Wal-Mart Superc.,Méx Usiminas, Brasil Met-Mex Peñoles, México Antofagasta PLC, Chile Sam’s Club, México Copersucar, Brasil Grupo EPM, Colombia Nestlé, Brasil LAN, Chile Nokia, Finlandia American Airlines, EEUU Lojas Americanas, Brasil Iberdrola, España Oxxo, México

Sector Energía Agrícola Siderúrgica Automotriz Alimentos Minería Minorista Siderúrgica Tecnología Holding Bebidas Minorista Siderúrgica Tecnología Manuf. Energía Tecnología Minería Minería Energía Química Bebidas Alimentos Tecnología Minorista Servicios Minería Transporte Minería Energía Tecnología Tecnología Bebidas Tecnología Energía Energía Minorista Siderúrgica Minería Minería Minorista Agrícola Holding Alimentos Transporte Tecnología Transporte Minorista Energía Minorista

Ingresos 10.834,8 10.061,1 9.972,5 9.635,0 9.586,7 9.296,4 9.267,9 9.157,2 9.108,6 8.965,0 8.941,7 8.863,9 8.806,7 8.680,2 8.673,0 8.430,7 8.034,8 7.938,0 7.419,5 7.413,3 7.246,0 7.158,0 7.156,0 7.057,0 7.045,1 7.044,5 6.944,9 6.927,4 6.818,7 6.804,6 6.719,3 6.594,4 6.539,0 6.521,6 6.501,1 6.453,0 6.452,9 6.345,0 6.167,4 6.076,0 6.003,8 5.985,1 5.968,7 5.763,8 5.585,4 5.530,6 5.460,0 5.438,5 5.403,5 5.313,4

Cambio % 32,5 % 16,4 % 29,3 % 1,3 % 1,0 % 11,7 % 3,8 % 24,0 % 5,0 % -11,8 % 6,7 % 1,2 % 1,5 % 5,2 % 40,9 % 9,2 % -12,6 % 6,0 % -19,5 % -3,5 % 16,9 % 13,0 % 13,3 % -1,2 % -7,1 % -2,9 % 33,5 % 1,4 % 32,4 % -5,7 % 20,0 % -6,5 % -5,0 % -3,2 % 31,3 % 29,4 % 5,6 % -18,4 % 39,3 % 32,7 % -10,0 % 20,5 % 35,6 % -3,5 % 27,2 % 10,9 % 18,2 % -3,5 % 25,7 % 5,4 %

Ganancias

Cambio %

-67,0 119,1 1.331,2 -382,1 2.098,8 811,3 649,9 683,0 460,7 761,0 -1.975,7 727,4 -1.287,7 1.045,5 3.245,0 2.775,2 997,7 -1.617,0 1.078,0 267,9 232,7 470,6 914,5 -178,6 2.336,4 815,9 198,8 -131,2 856,4 208,6 576,8 1.072,0 -124,3 177,6 1.236,6 -54,7 781,7 -320,2 --181,5 -450,0

-195,5 % 115,0 % 18,1 % --12,5 % 18,2 % -8,1 % -16,6 % -48,5 % -38,4 % -4,1 % -30,8 % -46,0 % --5,0 % -16,1 % -5,0 % -36,0 % -11,2 % -16,2 % 7,4 % -32,9 % -10,1 % -4,3 % 74,2 % -146,7 % 50,3 % -11,6 % -41,7 % -114,9 % 6,4 % -51,9 % 49,4 % 32,7 % --86,8 % 73,0 % 17,6 % --74,4 % 5,6 % --23,7 % ---2,3 % -6,9 %

* 2 Para el año ﬁscal que terminó el 31 d e marzo de 2012. JULIO-AGOSTO 2012 LATIN TRADE

LATIN

500 LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES Cifras del 2011 en millones de US$

Posición 2012 2011 101 99 102 94 103 91 104 89 105 97 106 96 107 112 108 95 109 109 110 148 111 107 112 86 113 113 114 128 115 116 116 126 117 131 118 108 119 102 120 110 121 123 122 150 123 144 124 153 125 136 126 138 127 145 128 134 129 -130 127 131 -132 133 133 130 134 139 135 125 136 132 137 129 138 118 139 -140 115 141 135 142 158 143 141 144 142 145 137 146 154 147 162 148 166 149 149 150 178

Compañía, País Grupo Carso, México Sabesp, Brasil Embraer, Brasil Eletropaulo, Brasil Neoenergia, Brasil CSAV, Chile Avon, EEUU Globo Com., Brasil Whirlpool, USA Petroperú, Perú Wal-Mart, Chile Oi, Brasil Amil, Brasil CMPC, Chile PepsiCo, México Colgate, EEUU Coca-Cola, EEUU Votorantim Cimentos, Brasil Endesa, Chile Grupo Televisa, México CGE, Chile CNO, Brasil Org. Terpel, Colombia Ref. La Pampilla, Perú Éxito, Colombia Celulosa Arauco, Chile Telecom, Argentina Coppel, México Cencosud, Argentina Liverpool, México Louis Dreyfus, Brasil Rede Energia, Brasil Copel, Brasil Gruma, México Grupo Chedraui, México Furnas, Brasil GOL, Brasil Whirlpool, Brasil LF Telecom, Brasil Carrefour, Argentina Collahuasi SCM, Chile CANTV, Venezuela Samarco Min., Brasil Elektra, México Light, Brasil Los Pelambres, Chile PDG Realty, Brasil Arcos Dorados, Argentina Itaipú Binacional, Br/Py Avianca-Taca, Colombia

* 6 Ex Brasil Telecom.

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

Sector Holding Agua Transporte Energía Energía Transporte Manuf. Medios Manuf. Energía Minorista Tecnología Salud Papelera Bebidas Manuf. Bebidas Cemento Energía Medios Energía Constr. Energía Energía Minorista Papelera Tecnología Minorista Minorista Minorista Agrícola Energía Energía Alimentos Minorista Energía Transporte Manuf. Telecom. Minorista Minería Tecnología Minería Minorista Energía Minería Constr. Alimentos Energía Transporte

Ingresos 5.303,8 5.299,9 5.255,4 5.243,4 5.208,9 5.151,9 5.116,0 5.071,7 5.062,0 5.047,1 4.994,6 4.928,7 4.802,7 4.796,5 4.782,0 4.778,0 4.690,0 4.637,1 4.578,4 4.486,9 4.475,4 4.472,8 4.470,5 4.468,6 4.402,3 4.374,5 4.288,2 4.213,8 4.211,1 4.204,9 4.185,6 4.148,9 4.145,5 4.133,0 4.121,6 4.119,6 4.019,2 3.979,8 3.908,0 3.896,2 3.837,1 3.781,8 3.763,2 3.729,6 3.702,3 3.676,6 3.666,4 3.657,6 3.652,2 3.636,6

Cambio % 2,0 % -4,3 % -6,7 % -9,9 % -3,0 % -5,5 % 11.5 % -3,2 % 7,8 % 36,0 % 2,8 % -20,0 % 4,8 % 13,7 % 5,5 % 12,1 % 13,8 % -4,0 % -10,6 % -4,2 % 4,2 % 29,7 % 21,6 % 33,4 % 12,2 % 16,1 % 17,1 % 4,5 % 4,2 % -0,6 % 16,0 % 0,8 % 0,1 % 9,5 % 0,0 % 0,0 % -4,0 % -10,2 % -5,2 % -14,3 % -2,3 % 17,5 % 0,5 % 5,4 % -5,2 % 9,8 % 16,8 % 21,2 % 5,8 % 30,8 %

Ganancias 328,4 652,2 83,3 838,1 827,2 -1.249,8 630,4 1.155,7 642,0 153,1 218,4 536,2 93,4 492,1 -1.414,0 2.815,0 483,8 857,0 564,0 -27,2 482,8 88,3 107,7 200,5 620,8 560,6 524,2 -469,1 75,8 -366,8 617,2 377,9 108,8 138,5 -400,6 196,5 -104,2 -1.682,4 460,7 1.553,6 2.153,4 165,6 1.809,5 375,5 115,5 784,2 104,1

Cambio % -39,9 % -33,3 % -75,8 % 3,6 % -22,5 % -831,6 % 4,3 % -29,8 % -3,9 % 37,5 % 145,2 % -54,7 % 22,6 % -22,8 % -9,2 % 17,0 % -70,7 % -24,8 % -14,5 % -121,2 % -32,4 % -21,7 % 144,9 % 50,6 % -11,4 % 23,5 % 12,1 % -12,4 % 464,7 % -65,7 % 4,1 % 761,2 % -5,9 % -63,7 % -411,6 % -47,2 % -210,2 % --17,8 % -17,7 % 15,2 % 5.640,9 % -52,0 % 7,3 % -20,8 % 9,0 % 68,1 % 81,1 %

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500 LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES Cifras del 2011 en millones de US$

Posición 2012 2011 151 155 152 -153 157 154 143 155 177 156 164 157 196 158 173 159 168 160 286 161 179 162 147 163 171 164 224 165 170 166 192 167 160 168 151 169 146 170 117 171 140 172 308 173 191 174 215 175 207 176 175 177 234 178 159 179 218 180 163 181 156 182 186 183 152 184 185 185 195 186 161 187 183 188 201 189 194 190 180 191 188 192 165 193 209 194 246 195 167 196 190 197 176 198 -199 187 200 184

Compañía, País Comcel, Colombia Const. AG, Brasil NET, Brasil Wal-Mart Centroamérica Millicom, Luxemburgo Movistar, Venezuela Nextel, Brasil Magazine Luiza, Brasil Mexichem, México Paciﬁc Rubiales, Colombia Grupo Casa Saba, México Petrobras En., Argentina Cyrela Realty, Brasil Arca Continental, México Nemak, México Ericsson, Suecia Southern Perú BASF, Brasil Nestlé, México Comercial Mexicana, México Fibria, Brasil UAL, EEUU Molinos Río de la Plata, Arg. ANCAP, Uuguay Pan American, Argentina ICA, México Cencosud, Brasil Paul F Luz, Brasil Halliburton, EEUU Natura, Brasil CHESF, Brasil Coamo, Brasil Souza Cruz, Brasil Sigma, México Eletronorte, Brasil Makro Atacadista, Brasil AHMSA, México Arcor, Argentina ExxonMobil, Colombia CNH, Países Bajos Telefónica del Perú Energias do Brasil Siderar, Argentina CAP, Chile Transpetro, Brasil Weg, Brasil CCR Rodovias, Brasil Gerdau Açominas, Brasil Sodimac, Chile Grupo Sanborns, México

Sector Tecnología Constr. Tecnología Minorista Tecnología Tecnología Tecnología Minorista Química Energía Minorista Energía Constr. Bebidas Manuf. Tecnología Minería Química Alimentos Minorista Papelera Transporte Alimentos Energía Energía Constr. Minorista Energía Energía Manuf. Energía Agrícola Manuf. Alimentos Energía Minorista Siderúrgica Alimentos Energía Automotriz Tecnología Energía Siderúrgica Siderúrgica Energía Manuf. Transporte Siderúrgica Minorista Minorista

Ingresos 3.632,0 3.570,7 3.569,6 3.561,4 3.548,3 3.478,3 3.441,2 3.422,2 3.392,0 3.380,8 3.338,8 3.305,1 3.266,2 3.211,8 3.202,7 3.189,5 3.179,6 3.170,7 3.151,1 3.138,6 3.121,0 3.109,0 3.106,7 3.069,9 3.067,5 3.066,4 2.985,3 2.982,7 2.982,0 2.980,8 2.976,0 2.959,0 2.958,8 2.945,1 2.933,6 2.932,0 2.928,0 2.921,1 2.920,6 2.906,0 2.891,7 2.879,7 2.811,3 2.787,0 2.774,4 2.766,5 2.737,1 2.689,3 2.672,7 2.655,9

* 7 Fusión de Arca y Grupo Continental; 8 Fusión de United y Continental Airlines.

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

Cambio % 10,9 % -3,0 % 10,0 % -4,9 % 17,7 % 13,1 % 32,8 % 18,6 % 14,9 % 103,5 % 20,4 % -8,2 % 11,3 % 46,6 % 8,7 % 21,3 % 0,8 % -4,4 % -1,6 % -7,1 % -17,2 % 193,3 % 18,1 % 24,3 % 27,1 % 8,3 % 64,6 % -7,3 % 33,8 % -3,3 % -8,7 % 11,3 % -10,7 % 9,9 % 5,3 % -7,0 % 8,4 % 15,4 % 11,4 % 8,5 % 9,5 % -4,7 % 18,0 % 39,8 % 2,8 % 5,0 % -2,1 % 3,1 % 0,8 % -1,4 %

Ganancias

Cambio %

945,2 211,3 198,9 -1.154,0 -1.028,3 6,2 194,4 554,3 11,2 163,0 265,6 323,4 76,4 -1.078,1 177,6 -88,6 -465,2 -64,2 -94,4 754,7 106,1 -327,0 464,0 443,0 828,5 197,0 854,4 59,6 31,1 -2,4 140,0 110,1 49,8 -197,7 261,6 310,5 441,7 335,6 312,9 479,5 -43,3 164,6 190,5

57,3 % -3,3 % 7,9 % -15,3 % -27,6 % -84,9 % -38,6 % 109,1 % 166,7 % 7,2 % -26,3 % 51,8 % 1,8 % --10,2 % 431,5 % -13,5 % -229,5 % --31,6 % -219,3 % 43,3 % 44,2 % --21,7 % 60,0 % -0,8 % -36,6 % 14,1 % 30,5 % -50,5 % -66,4 % -110,4 % 95,4 % 5,4 % 127,7 % --35,4 % -25,2 % -30,3 % -25,2 % 2,0 % 0,3 % 18,9 % 41,7 % -2,9 % -18,0 %

Hamburg Süd. Por un océano más limpio. En términos de responsabilidad ambiental, Hamburg Süd es particularmente proactivo. El diseño de nuestros barcos y las especificaciones de nuestros materiales requieren sistemas de propulsión ultra eficientes, pinturas y revestimientos ecológicos, sistemas efectivos de tratamiento de desperdicios, sentina y lastre. Nuestros barcos, equipos y oficinas son ecológicos y verdes. Sustentabilidad ecológica: Hamburg Süd a la vanguardia. Conectando América Latina a Sur América, Centro América, el Caribe, Norte América, Europa, África, Asia y Oceanía, con 17 recaladas semanales, somos su mejor opción. Para más información, visite nuestra página web.

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ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICADO

Los Latinoamericanos están más apegados a las marcas que consumen, pero al mismo tiempo esperan más de ellas. Estos son algunos hallazgos del estudio global “Meaningful Brands” de Havas Media. Alfonso Rodes, CEO Global de Havas

compañados por clientes y medios de comunicación en la Escuela de Negocios de la Universidad de Miami, Havas Media International Miami realizó en Junio la presentación de los principales resultados de “Meaningful Brands”, estudio que la compañía ha realizado por segundo año consecutivo a nivel global con el objetivo de entender mejor la conexión entre marcas y la generación de bienestar para las personas. Encabezados Alfonso Rodés, CEO Global y Hernán Sánchez, Jefe Global de Inteligencia, Havas Media presentó los principales resultados del estudio con un enfoque especial en Latinoamérica, región de gran importancia para su operación global, y sin duda alguna para la economía del mundo actualmente.

Y es que Latinoamérica es única. A pesar de las diferentes crisis del pasado y de los actuales escenarios de incertidumbre en otras regiones del mundo, los latinoamericanos son muy optimistas acerca del futuro, y un importante porcentaje de ellos consideran que su situación actual continuará mejorando en el lapso de un año1. El Latinoamericano es cálido y social por naturaleza. Basta con mirar a las cifras de Comscore para ver que 5 de los 10 países que mayor tiempo destinan al uso de redes sociales son Latinoamericanos: Argentina, Chile, Perú, Colombia y México2. De la misma forma, la relación entre personas y marcas también es única en Latinoamérica. El estudio Meaningful Brands muestra que a nivel global3, las personas consideran que sólo un 20% de las marcas contribuyen a mejorar su calidad de vida notablemente, y les importaría si un 30% de ellas dejaran de existir. En Latinoamérica, la historia es muy diferente, las personas consideran que 30% de las marcas tiene un efecto positivo en su calidad de vida, y les importaría que 53% de ellas desaparecieran. Esto habla de un diferente tipo de relación, con un mayor 1

Fuente: TGI Latina, Wave I / II 2011

Fuente: Comscore 2012

apego de las personas hacia las marcas en Latinoamérica, que al mismo tiempo conlleva mayor responsabilidad para estas últimas. El estudio muestra que los latinoamericanos le dan mayor importancia a los aspectos sociales y ambientales al momento de decidir la compra de un producto. Estos valores demandan también nuevas formas de relación con las marcas, pues la gente confía más en empresas responsables en lo social y ambiental, e incluso estarían dispuestos a pagar más por un producto fabricado responsablemente. Datos como estos obligan a las empresas y sus agencias de comunicación a desafiar los modelos tradicionales de mercadotecnia, al tiempo que generan la necesidad de encontrar nuevas formas de crear marcas valiosas. Es a partir de los resultados de Meaningful Brands, que Havas Media se dio a la tarea de generar una nueva cultura de trabajo, y una nueva visión acerca de la forma de construir y medir el valor de marca. Hoy en día no es suficiente hablar de calidad en los productos y servicios, pues no representan más una diferencia significativa para las personas. La forma en que las compañías pueden crear valor para la gente importa tanto como los productos que proveen. Las personas esperan que las empresas sean éticas y transparentes -sin excepción de industrias o países- pero que también tomen el liderazgo para ayudar a resolver problemas sociales y ambientales. Las marcas se vuelven más significativas cuando ayudan a los individuos a generar resultados positivos y duraderos que les hagan sentir una mejora en su bienestar personal y colectivo. Estas expectativas y necesidades varían mucho entre países y contextos culturales, y es precisamente que estudios como Meaningful Brands son útiles para entender estos temas a profundidad y encontrar los aspectos prioritarios

Considerando los 14 países en los que se realizó el Estudio.

Si desea saber más acerca de Meaningful Brands, puede descargar el documento de la presentación del estudio en www.havasmediamiami.com, o solicitarlo por correo electrónico a mauricio.montenegro@havasmedia.com.

para cada marca en cada país. Así, son varias las áreas de bienestar incluídas en este análisis, de acuerdo a la percepción de las personas, tanto en lo personal (aspectos físicos, financieros, intelectuales, sociales, emocionales) como en lo colectivo (comunidad, ambiente, ética, economía, entre otras). Uno aspecto muy destacado del estudio, es la creación del Índice de Significatividad de Marca (MBI por sus siglas en inglés), que permite identificar la percepción de contribución que cada marca hace en la vida de las personas a nivel colectivo y personal, para descubrir las áreas de oportunidad existentes para incrementar la fortaleza de su relación con las personas. La fórmula del MBI es simple: cuanto más contribuya una marca al bienestar personal y colectivo de las personas, será percibida como una marca significativa y por consecuencia crecerá el apego hacia ella. Todo esto permite a las marcas definir el papel que juegan en la vida de sus consumidores, basados en lo que realmente les importa, ya sea desde una postura de liderazgo, facilitador, mentor, promotor o colaborador en los diferentes ámbitos de cada marca y producto/servicio. La recompensa para las marcas viene implícita: Meaningful Brands muestra que las marcas con mejor percepción de significatividad tienen mayor valor de marca y reputación, y por ello son mas viables de verse beneficiadas de la recomendación, recompra y lealtad de las personas. Meaningful Brands arroja una importante cantidad de aprendizajes e información, que usadas adecuadamente como base de diagnóstico, generan una serie de oportunidades y territorios para que las marcas reconecten con sus consumidores. Para ello, Havas Media creó un proceso exclusivo de desarrollo de marcas significativas, usando el estudio como diagnóstico, para dar paso a un proceso de generación de ideas y planes de comunicación, así como la definición de métricas de medición y seguimiento.

LATIN

500 LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES Cifras del 2011 en millones de US$

Posición 2012 2011 201 189 202 193 203 200 204 212 205 181 206 182 207 199 208 -209 198 210 210 211 243 212 233 213 227 214 245 215 242 216 229 217 169 218 213 219 253 220 223 221 225 222 249 223 202 224 220 225 255 226 204 227 232 228 263 229 208 230 206 231 219 232 217 233 329 234 203 235 254 236 303 237 236 238 -239 265 240 270 241 -242 272 243 264 244 250 245 239 246 247 247 211 248 240 249 221 250 231

Compañía, País Coelba, Brasil Movistar, Argentina Bavaria, Colombia G. Nutresa, Colombia Suzano, Brasil Suzano Papel, Brasil Electrolux, Suecia Grupo Aeroméxico, México Xignux, México Cerro Verde, Perú Anglo Am. Norte, Chile F. Heringer, Brasil Goodyear, EEUU Nokia, Brasil Aut. Canal de Panamá Anglo American Sur, Chile Const. Cam. Corrêa, Brasil Entel, Chile Bunge Fertilizantes, Brasil Industrias CH, México Avon, Brasil Praxair, EEUU Tractebel, Brasil Bayer, Brasil Grupo Clarín, Argentina B2W Varejo, Brasil Nextel, México Grupo Isa, Colombia Cielo, Brasil Celesc, Brasil Spal, Brasil Randon, Brasil Falabella Perú Comgás, Brasil Paranapanema, Brasil Baker Hughes, EEUU Electrolux , Brasil Agrosuper, Chile SQM, Chile MRV, Brasil AG Telecom, Brasil AES Gener, Chile Sidgo Koppers, Chile Siemens, Brasil Minerva, Brasil Grupo Simec, México Carb. del Cerrejón, Colombia Telefónica, Colombia Klabin, Brasil Carrefour, Colombia

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

Sector Energía Tecnología Bebidas Alimentos Papelera Papelera Manuf. Transporte Holding Minería Minería Química Manuf. Tecnología Servicios Minería Constr. Tecnología Agrícola Siderúrgica Química Química Energía Química Medios Minorista Tecnología Energía Servicios Energía Bebidas Manuf. Minorista Energía Minería Energía Manuf. Agrícola Química Constr. Telecom Energía Constr. Manuf. Alimentos Siderúrgica Minería Tecnología Papelera Minorista

Ingresos 2.648,1 2.638,5 2.615,9 2.603,3 2.586,8 2.584,5 2.584,2 2.567,3 2.562,3 2.520,1 2.515,1 2.507,7 2.472,0 2.459,9 2.367,9 2.361,6 2.360,5 2.360,3 2.331,3 2.323,7 2.316,3 2.308,0 2.306,7 2.288,4 2.257,5 2.256,2 2.249,4 2.248,7 2.243,7 2.234,5 2.222,0 2.215,8 2.206,2 2.187,2 2.184,9 2.183,0 2.151,0 2.146,4 2.145,3 2.140,5 2.138,0 2.130,3 2.127,8 2.123,5 2.120,1 2.098,6 2.085,5 2.074,1 2.073,3 2.038,3

Cambio % 0,4 % 0,5 % 3,2 % 11,7 % -4,6 % -4,6 % 8,1 % 12,9 % -0,2 % 6,4 % 25,1 % 18,7 % 14,6 % 23,1 % 17,5 % 11,3 % -19,9 % 2,0 % 20,1 % 5,8 % 6,1 % 17,2 % -6,3 % 4,8 % 18,6 % -7,7 % 6,4 % 22,5 % -6,4 % -7,8 % 0,0 % -0,7 % 32,5 % -11,0 % 14,0 % 39,1 % 2,8 % 5,8 % 17,2 % 18,1 % -46,9 % 18,2 % 16,0 % 3,5 % 3,6 % 5,5 % 39,7 % 1,9 % -5,7 % -3,7 %

Ganancias

Cambio %

400,1 -523,4 130,5 9,2 15,9 119,0 149,2 32,1 1.078,4 463,1 34,1 231,0 -1.244,0 797,9 13,0 346,7 -71,8 218,0 -530,0 771,7 52,3 120,9 -47,5 747,2 173,4 965,1 172,7 213,6 143,5 133,6 125,9 -25,4 227,0 -210,1 545,8 405,2 460,5 326,1 285,6 110,3 24,2 163,5 518,4 -361,4 97,4 23,3

-29,5 % -24,7 % -5,1 % -93,4 % -96,6 % -14,9 % -21,0 % -3,3 % 0,4 % -15,3 % -8,1 % -30,0 % -24,5 % -11,4 % 17,7 % -6,1 % -4,4 % 412,9 % -16,7 % 6,1 % 229,9 % -9,2 % -335,6 % 0,3 % -3,5 % -12,1 % 5,2 % 1,1 % -4,2 % 8,1 % -63,8 % -189,0 % 206,8 % --10,2 % 42,8 % 6,4 % 483,2 % 92,1 % 152,8 % 91,8 % 93,1 % 81,8 % 48,5 % 13,1 % -71,0 % -47,8 %

LATIN

500 LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES Cifras del 2011 en millones de US$

Posición 2012 2011 251 237 252 252 253 205 254 222 255 -256 244 257 248 258 228 259 278 260 -261 268 262 291 263 230 264 267 265 241 266 295 267 299 268 256 269 275 270 273 271 305 272 326 273 266 274 274 275 -276 325 277 285 278 257 279 284 280 260 281 258 282 -283 311 284 289 285 362 286 251 287 344 288 288 289 280 290 269 291 297 292 282 293 337 294 315 295 -296 304 297 277 298 -299 -300 293

Compañía, País Ripley, Chile Drummond, Colombia Movistar, México Ultragaz, Brasil Namisa, Brasil Ind. Bachoco , México Brookﬁeld, Brasil Chilectra, Chile ENAMI, Chile Minera Spence, Chile Olímpica, Colombia Praxair, Brasil Kimberly Clark, México Grupo KUO, México Elektro, Brasil Chevron, Colombia Argos, Colombia Emb. Andina, Chile Infraero, Brasil CCU, Chile General Motors , Colombia Copa, Panamá Movistar, Chile Marcopolo, Brasil Sotreq, Brasil Gasco, Chile Du Pont Brasil Hypermarcas, Brasil Adidas, Alemania Profarma, Brasil Ampla En., Brasil CBMM, Brasil Salfacorp, Chile Lojas Renner, Brasil General Motors, Argentina Copasa, Brasil Dow Brasil, Brasil ALL, Brasil Schincariol, Brasil Grupo Abril, Brasil Carvajal, Colombia Corp. Fragua, México Patagonia, Argentina Rossi Res., Brasil Grupo Algar, Brasil Guararapes, Brasil Mega, México Cooxupé, Brasil Grupo Martins, Brasil Telefónica de Argentina

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

Sector Minorista Minería Tecnología Energía Minería Alimentos Constr. Energía Minería Minería Minorista Química Paper Manuf. Tecnología Energía Cemento Bebidas Transporte Bebidas Automotriz Transporte Tecnología Manuf. Autopartes Energía Química Manuf. Manuf. Minorista Energía Minería Constr. Minorista Automotriz Agua Química Transporte Bebidas Medios Editora Minorista Alimentos Constr. Holding Textil Minorista Alimentos Minorista Tecnología

Ingresos 2.037,1 2.026,9 2.014,8 2.008,2 2.008,1 1.988,5 1.987,0 1.985,5 1.966,9 1.954,2 1.948,4 1.931,0 1.916,6 1.916,3 1.900,0 1.899,1 1.888,4 1.884,8 1.882,5 1.859,3 1.858,1 1.830,9 1.803,2 1.796,0 1.790,2 1.785,3 1.782,7 1.772,4 1.771,5 1.768,3 1.765,8 1.764,3 1.728,7 1.726,5 1.723,0 1.719,2 1.697,9 1.691,7 1.684,1 1.680,2 1.671,2 1.666,0 1.648,2 1.637,8 1.626,6 1.623,9 1.622,6 1.621,4 1.603,4 1.600,7

Cambio % -2,2 % 4,4 % -17,1 % -8,6 % 13,9 % -0,6 % 0,8 % -7,3 % 14,3 % 28,9 % 6,9 % 17,8 % -9,6 % 5,1 % -6,0 % 18,8 % 19,6 % -0,7 % 7,9 % 3,9 % 19,2 % 29,4 % -1,2 % 0,9 % 14,8 % 24,4 % 7,0 % -6,5 % 3,9 % -6,0 % -6,7 % 1,3 % 14,3 % 4,6 % 41,8 % -11,5 % -1,8 % 2,4 % -1,7 % -7,5 % 4,9 % -2,7 % 21,6 % 9,3 % 2,9 % 3,7 % -5,7 % 49,4 % -9,9 % 1,6 %

Ganancias 106,0 187,9 -87,4 1.105,3 7,4 174,2 212,5 -75,8 694,4 45,9 -261,0 9,3 262,5 123,9 190,4 186,1 78,6 235,4 25,9 310,4 311,8 182,9 107,3 63,9 196,6 -29,1 -15,4 112,1 657,2 30,6 179,6 -247,6 -361,0 130,6 -41,6 99,1 17,4 60,8 39,3 181,1 106,8 194,0 -75,0 14,6 --

Cambio % -0,7 % 82,4 % --22,8 % -5,8 % -95,4 % -20,2 % -34,1 % -578,4 % 26,8 % 18,2 % --23,7 % -77,3 % -2,9 % 37,7 % 26,2 % -15,9 % 329,7 % -0,4 % -67,3 % 28,8 % -26,8 % 2,8 % 30,1 % -41,0 % -32,9 % -118,5 % --25,4 % -13,6 % -4,3 % -35,2 % -2,9 % --38,4 % -209,0 % -11,5 % -241,9 % 0,6 % 129,4 % 2,7 % 34,8 % -13,7 % -3,7 % -4,3 % -60,1 % 203,5 % --

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500 LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES Cifras del 2011 en millones de US$

Posición 2012 2011 301 307 302 339 303 333 304 341 305 290 306 426 307 276 308 324 309 365 310 216 311 296 312 287 313 259 314 312 315 403 316 314 317 279 318 321 319 317 320 294 321 342 322 338 323 319 324 376 325 318 326 323 327 -328 306 329 313 330 351 331 298 332 -333 292 334 301 335 383 336 368 337 367 338 -339 346 340 309 341 345 342 331 343 281 344 391 345 401 346 320 347 359 348 283 349 310 350 398

Compañía, País Lojas Riachuelo, Brasil Movistar, Perú Minera Candelaria, Chile Alicorp, Perú Duratex, Brasil Grana y Montero, Perú CESP, Brasil Contax, Brasil Pampa Energía, Argentina Gaﬁsa, Brasil Homex , México CBA, Brasil Vitro, México Condumex, México Buenaventura, Perú Localiza, Brasil Celpe, Brasil M. Dias Branco, Brasil Zaffari, Brasil Vale Fertilizantes, Brasil Iochpe-Maxion, Brasil CTEEP, Brasil UTE, Uruguay Dufry AG, Suiza InterCement, Brasil Codensa, Colombia MRS Logística, Brasil Corp. Geo, México Banmédica, Chile Empresas Navieras, Chile Alunorte, Brasil V&M, Brasil Liquigás Dist., Brasil Redecard, Brasil General Motors, Venezuela Barrick Misquichilca, Perú Drogasil, Brasil Delta Const., Brasil OHL Brasil Ford, México Goodyear, Brasil C.Vale, Brasil Fasa, Chile Mastellone Hnos., Argentina Ferreyros, Perú Prezunic Com, Brasil Claro, Ecuador Coelce, Brasil Sears, México Minera Valparaíso, Chile

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

Sector Minorista Tecnología Minería Alimentos Manuf. Constr. Energía Tecnología Energía Constr. Constr. Siderúrgica Manuf. Manuf. Minería Transporte Energía Alimentos Minorista Química Manuf. Energía Energía Minorista Cemento Energía Transporte Constr. Salud Transporte Aluminio Siderúrgica Energía Servicios Automotriz Minería Minorista Constr. Transporte Automotriz Manuf. Agrícola Salud Minorista Minorista Minorista Tecnología Energía Minorista Minería

Ingresos 1.600,0 1.590,9 1.588,0 1.586,5 1.583,5 1.577,9 1.576,7 1.576,0 1.568,2 1.567,6 1.566,8 1.565,6 1.565,5 1.560,5 1.556,6 1.555,7 1.553,5 1.551,9 1.551,3 1.548,7 1.548,7 1.546,4 1.545,1 1.541,3 1.538,0 1.537,1 1.526,0 1.517,3 1.509,9 1.508,1 1.507,9 1.492,2 1.479,7 1.478,0 1.472,0 1.462,2 1.455,1 1.446,5 1.445,8 1.436,0 1.433,8 1.429,0 1.426,1 1.423,7 1.422,9 1.414,6 1.403,0 1.400,6 1.397,0 1.395,0

Cambio % 3,7 % 13,0 % 10,7 % 18,4 % -3,8 % 70,9 % -9,6 % 9,5 % 29,2 % -29,8 % -1,5 % -5,6 % -3,8 % 2,8 % 41,0 % 3,8 % -9,5 % 5,8 % 3,8 % 84,0 % 15,9 % 14,2 % -4,4 % 33,2 % 3,6 % 5,6 % 13,1 % -2,2 % 0,1 % 18,4 % -5,2 % -3,4 % -7,9 % -5,9 % 30,3 % 21,9 % 20,9 % -20,3 % 10,3 % -6,6 % 8,9 % 3,3 % -16,7 % 28,4 % 35,0 % -3,8 % 14,2 % -18,1 % -8,5 % 30,4 %

Ganancias 72,5 240,8 623,0 121,0 199,5 107,5 57,9 11,2 -215,5 -503,7 112,6 -128,5 27,6 106,2 861,4 155,5 151,1 195,4 -186,3 119,1 487,9 142,4 211,1 224,4 235,6 277,7 103,0 83,1 -23,1 -34,5 318,0 56,3 748,7 -650,6 36,6 17,1 215,6 --27,2 16,8 -2,3 70,5 -773,0 251,2 -202,0

Cambio % -18,6 % -11,4 % 10,8 % 17,2 % -28,8 % 10,3 % 3,7 % -82,8 % -1.756,3 % -301,7 % -13,6 % -181,2 % 128,5 % -53,0 % 29,9 % 1,3 % -43,8 % -7,4 % -212,6 % 20,9 % 166,2 % -68,8 % 24,1 % 11,0 % -6,1 % 5,4 % -10,1 % -12,1 % -152,7 % -134,4 % -8,6 % -30,0 % -10,9 % -1,3 % -31,5 % -87,1 % 18,1 % --27,6 % 447,8 % -106,6 % 42,1 % -17,5 % -11,3 % --39,1 %

LATIN

500 LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES Cifras del 2011 en millones de US$

Posición 2012 2011 351 340 352 238 353 316 354 322 355 390 356 404 357 407 358 347 359 369 360 400 361 435 362 356 363 379 364 352 365 349 366 336 367 354 368 361 369 358 370 397 371 386 372 -373 408 374 380 375 416 376 334 377 360 378 335 379 350 380 355 381 399 382 348 383 406 384 332 385 353 386 392 387 396 388 327 389 377 390 366 391 370 392 385 393 433 394 -395 388 396 473 397 421 398 382 399 415 400 328

Compañía, País Alpargatas, Brasil Const. OAS, Brasil CTC , Chile CPFL Piratininga, Brasil Claro, Perú UCP Backus, Perú Colbún, Chile Molymet, Chile Minsur, Perú Emerson, EEUU Ericsson Telecom., Brasil Lojas Marisa, Brasil Alcoa Alumínio , Brasil Celpa, Brasil Energisa, Brasil Bandeirante Energia, Brasil Oxiteno, Brasil Julio Simões, Brasil El Palacio de Hierro, México Alkosto, Colombia E-CL, Chile Pet. Manguinhos, Brasil Masisa, Chile Electricaribe, Colombia Volcán, Perú Magnesita, Brasil Cencosud, Perú CEG, Brasil RGE, Brasil Editora Abril, Brasil Aluar, Argentina CGE Dist., Chile Ultrafertil, Brasil OHL México Atento, Brasil Metal Leve, Brasil Raia, Brasil Galvão Eng., Brasil Movistar, Colombia Desarr. Urbi , México Ferromex, México Tupy, Brasil Dasa, Brasil Biomax, Colombia Minera Zaldívar, Chile Shougang Hierro, Perú Sonda, Chile Novartis, Brasil Vitro Envases, México Positivo Inf, Brasil

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

Sector Textil Constr. Tecnología Energía Tecnología Bebidas Energía Química Minería Tecnología Tecnología Minorista Aluminio Energía Energía Energía Energía Transporte Minorista Minorista Energía Energía Manuf. Energía Minería Minería Minorista Energía Energía Medios Manuf. Energía Agrícola Transporte Tecnología Manuf. Minorista Constr. Tecnología Constr. Transporte Manuf. Salud Energía Minería Minería Tecnología Química Manuf. Tecnología

Ingresos 1.372,6 1.369,8 1.348,1 1.345,6 1.336,1 1.333,0 1.332,8 1.330,3 1.325,3 1.319,0 1.308,8 1.306,3 1.302,0 1.297,5 1.293,6 1.285,1 1.284,0 1.283,8 1.268,9 1.266,3 1.256,6 1.255,8 1.251,2 1.240,9 1.240,4 1.236,2 1.230,7 1.228,3 1.215,2 1.213,8 1.212,6 1.212,0 1.208,1 1.203,7 1.197,0 1.192,4 1.187,8 1.185,8 1.185,3 1.170,7 1.165,5 1.165,1 1.162,1 1.156,3 1.146,6 1.139,6 1.136,8 1.114,2 1.112,0 1.109,5

Cambio % 2,1 % -22,5 % -9,8 % -8,0 % 19,6 % 16,4 % 30,1 % 2,5 % 10,8 % 23,8 % 27,0 % 4,9 % -4,6 % 2,4 % 0,1 % -5,2 % 2,7 % 5,5 % 2,8 % 17,6 % 12,2 % 56,9 % 23,0 % 8,4 % 27,4 % -9,5 % 0,4 % -9,6 % -4,7 % -2,7 % 13,8 % -6,3 % 17,4 % -12,6 % -5,2 % 9,0 % 10,4 % -15,7 % 2,4 % -3,5 % -2,4 % 3,7 % 28,9 % 238,6 % 2,1 % 57,2 % 19,5 % -6,8 % 13,8 % -20,6 %

Ganancias 163,9 80,3 130,4 164,4 620,8 275,6 5,2 103,2 295,2 -34,0 94,6 -66,1 -208,5 113,0 118,8 82,5 30,3 74,3 43,0 178,6 -11,8 68,9 40,0 370,3 52,2 -134,2 128,4 143,0 126,5 -33,9 65,9 270,4 64,8 100,6 17,9 1,3 -176,4 122,8 108,4 77,5 6,1 488,7 456,4 77,9 78,1 --36,2

Cambio % -10,9 % 59,2 % -41,7 % -9,2 % 26,5 % 49,0 % -95,4 % 12,5 % -21,9 % -542,8 % -24,5 % 65,3 % -244,9 % -3,3 % -28,8 % 0,3 % -45,7 % 4,1 % 7,0 % -10,7 % 87,7 % -4,9 % -32,7 % 36,0 % -5,2 % --2,8 % -11,2 % 9,5 % -22,7 % -231,3 % 331,1 % 16,3 % -19,2 % 102,3 % 1.615,7 % -97,5 % -29,4 % -27,9 % 17,0 % 31,8 % 19,4 % -8,9 % 50,0 % 8,8 % -28,5 % --167,6 %

LATIN

LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES 500 Cifras del 2011 en millones de US$

Posición 2012 2011 401 419 402 364 403 394 404 387 405 384 406 -407 371 408 374 409 472 410 363 411 395 412 427 413 414 414 441 415 445 416 420 417 452 418 372 419 453 420 424 421 402 422 -423 412 424 440 425 409 426 450 427 428 428 -429 448 430 434 432 436 431 300 433 302 434 405 435 413 436 410 437 425 438 446 439 -440 461 441 431 442 443 443 429 444 423 445 463 446 -447 487 448 422 449 447 450 442

Compañía, País Maseca, México Grupo Famsa, México CEEE, Brasil AES Sul, Brasil Minera El Abra, Chile Cerr. Zona Norte, Colombia Cemat, Brasil DMA Distribuidora, Brasil GEUSA, México Roche, Brasil Equatorial, Brasil Kellogg, EEUU Lojas Cem, Brasil Superm. Peruanos, Perú Sodimac, Colombia CICSA, México Cemar, Brasil Even, Brasil Min. Cerro Colorado, Chile Saraiva , Brasil AES Tietê, Brasil Sid. Huachipato, Chile Emgesa, Colombia Ecorodovias, Brasil Eletronuclear, Brasil Gloria, Perú Grupo Gigante, México Min. Esperanza, Chile Interoceánica, Chile Ind. Saltillo, México Sanepar, Brasil Wembley, Brasil Coteminas, Brasil Empresas Carozzi, Chile M&G Polieste, Brasil Americel, Brasil TV Azteca, México Skanska, Suecia Confab, Brasil Isagen, Colombia Amazonas Energ., Brasil Tecnisa, Brasil Tiendas CM, México Autometal, Brasil Minera El Tesoro, Chile Edenor, Argentina Saga Falabella, Perú Itautec, Brasil CIE, México Inepar, Brasil

Sector

Ingresos

Alimentos Minorista Energía Energía Minería Minería Energía Minorista Bebidas Química Energía Alimentos Minorista Minorista Minorista Constr. Energía Constr. Minería Minorista Energía Siderúrgica Energía Transporte Energía Alimentos Minorista Minería Transporte Manuf. Agua Textil Textil Alimentos Química Tecnología Medios Automotriz Manuf. Energía Energía Constr. Minorista Automotriz Minería Energía Minorista Tecnología Entretenimiento Constr.

1.103,1 1.096,6 1.081,4 1.081,1 1.078,0 1.073,6 1.071,4 1.071,2 1.070,6 1.059,1 1.055,8 1.049,0 1.047,0 1.036,2 1.034,6 1.028,8 1.019,4 1.017,4 1.009,7 1.007,0 1.005,4 994,8 977,6 974,2 967,4 954,1 944,0 939,3 939,0 929,2 928,9 928,9 927,1 920,1 919,3 887,1 874,6 873,6 871,7 866,2 859,4 850,9 841,1 833,1 827,8 825,2 822,7 822,2 822,1 819,1

Cambio % 14,6 % -9,7 % -0,7 % -3,5 % -4,3 % 27,4 % -8,8 % -7,5 % 53,7 % -12,8 % -2,2 % 13,7 % 6,9 % 21,0 % 22,5 % 9,2 % 25,4 % -13,3 % 24,7 % 7,2 % -4,5 % 85,7 % -0,8 % 13,7 % -3,6 % 16,6 % 2,4 % -- % 14,2 % 3,7 % 4,6 % -40,9 % -40,9 % -10,7 % -6,6 % -10,9 % -6,5 % 4,8 % 43,6 % 13,1 % -5,8 % 0,2 % -8,6 % -11,6 % 11,9 % 52,2 % 24,6 % -12,8 % 0,5 % -4,3 %

Ganancias 105,3 15,0 -108,2 131,3 428,8 292,4 78,3 --33,7 60,5 85,3 176,0 102,0 13,9 51,2 33,9 131,9 120,5 237,9 34,6 450,4 -30,3 343,7 204,2 163,5 72,5 23,5 203,4 -78,7 51,6 132,8 -24,8 -138,5 38,0 -35,7 13,5 182,6 17,0 134,8 246,6 -333,2 77,0 -98,1 272,7 -100,8 53,7 23,2 -4,6 -3,2

Cambio % 49,7 % -73,5 % 14,5 % 9,7 % -11,3 % 58,0 % 601,0 % --1.577,2 % -56,9 % -24,7 % 15,0 % 28,6 % -11,5 % 34,0 % -13,7 % -21,1 % -20,5 % 3,3 % -5,5 % 1,8 % 57,2 % 15,0 % -42,4 % 328,6 % -10,2 % -67,8 % -- % -267,3 % 92,1 % 63,3 % -2.507,8 % -10.753,8 % -37,6 % -1.552,8 % -92,4 % 2,0 % -59,3 % 135,0 % 15,2 % 57,8 % -35,9 % -19,0 % 30,1 % -445,9 % 3,4 % 235,7 % 65,5 % -112,1 %

JULIO-AGOSTO 2012 LATIN TRADE

LATIN

500 LAS 500 EMPRESAS MÁS GRANDES Cifras del 2011 en millones de US$ Posición 2012 2011 451 373 452 454 453 432 454 471 455 -456 418 457 430 458 437 459 -460 439 461 474 462 464 463 --464 330 465 462 466 449 467 460 468 486 469 -470 -471 -472 493 473 -474 456 475 489 476 455 477 499 478 483 479 468 481 484 480 -482 475 483 480 484 -485 -486 470 487 467 488 -489 457 490 478 491 485 492 -493 -494 496 495 497 496 477 497 459 498 -499 -500 --

Compañía, País Vulcabras, Brasil Concha y Toro, Chile Escelsa, Brasil Tegma, Brasil Quickfood, Argentina Grendene, Brasil Bio Pappel, México Elecmetal, Chile Mirgor, Argentina Axtel, México Aceros Arequipa, Perú Alsea, México Atlas Schindler, Brasil Springs, Brasil Aché, Brasil São Martinho, Brasil ETB, Colombia Ideias Net, Brasil Milpo, Perú Sofasa, Colombia CEB, Brasil Solvay Indupa, Argentina EEB, Colombia Farm. Benavides, México Eletrosul, Brasil Holcim Brasil Cia. Hering, Brasil Prod. Familia, Colombia Dimed, Brasil CPFL Geracão, Brasil Cresud, Argentina Enersul, Brasil Ledesma, Argentina Loma Negra, Argentina Edelnor, Perú Aguas Andinas, Chile Herdez, México Luz del Sur, Perú Promigas, Colombia Totvs, Brasil EAAB, Colombia Endesa Costanera, Argentina Ideal, México Corp. San Luis, México Solla, Colombia Votorantim Metais, Brasil Diebold, EEUU Corp. Lindley, Perú Anhanguera, Brasil Alupar, Brasil

Total

Sector

Ingresos

Textil Bebidas Energía Transporte Alimentos Textil Papel Siderúrgica Automotriz Tecnología Siderúrgica Alimentos Tecnología Textil Farmacéutica Agrícola Tecnología Tecnología Minería Automotriz Energía Química Energía Salud Energía Cemento Textil Alimentos Minorista Energía Agrícola Energía Agrícola Cemento Energía Agua Alimentos Energía Energía Tecnología Agua Energía Constr. Manuf. Alimentos Minería Tecnología Bebidas Educación Energía

815,2 810,7 809,3 804,7 793,4 790,4 789,2 786,3 780,9 776,4 769,1 764,9 752,9 750,5 747,0 740,0 739,5 739,4 737,9 735,7 734,4 733,7 731,8 726,5 725,2 722,3 721,4 719,7 717,4 712,1 712,1 711,5 706,5 700,8 698,8 697,5 695,3 686,8 686,0 681,9 681,4 675,6 672,0 670,6 670,6 669,6 662,8 657,2 656,9 652,8

-30,5 % 1,5 % -10,3 % 14,9 % 72,7 % -17,9 % -13,9 % -10,4 % 83,8 % -10,0 % 10,6 % 5,6 % -4,9 % -46,0 % -1,7 % -10,0 % -3,5 % 14,5 % 25,8 % 17,2 % -33,5 % 18,6 % 50,2 % -6,9 % 13,3 % -8,8 % 18,6 % 10,1 % 0,4 % 9,5 % 35,9 % 2,5 % 14,6 % 19,7 % 9,8 % -0,7 % -3,2 % 11,6 % -11,5 % 0,6 % 5,3 % 22,3 % 61,5 % 8,7 % 9,7 % -2,9 % -14,0 % 19,6 % 9,0 % -18,1 %

-168,5 96,8 55,4 51,9 -35,6 162,8 -5,2 59,5 18,8 -146,5 65,7 14,6 127,8 -218,5 203,0 76,4 110,8 -4,6 134,3 -21,9 14,0 -11,8 157,1 14,9 55,8 19,8 158,5 42,2 19,9 376,5 34,1 80,9 48,6 95,7 76,8 213,8 49,1 111,3 96,0 90,0 90,2 -39,5 -29,4 61,4 2,1 -66,3 -17,0 22,5 238,3

-332,1 % 8,2 % -48,3 % -23,0 % -595,1 % -13,2 % -116,6 % -58,1 % 145,1 % -489,1 % 22,5 % 19,3 % 7,4 % -1.554,7 % 1,7 % -15,9 % 74,2 % 75,7 % 3,6 % -175,4 % 733,3 % 41,1 % -72,5 % 111,6 % 37,6 % -64,6 % 24,6 % 28,2 % 7,7 % 169,6 % -9,2 % 57,9 % 22,2 % 103,3 % 7,6 % -3,6 % -25,1 % 6,4 % -30,7 % 8,8 % -16,4 % -271,7 % -1.007,4 % 120,2 % -86,9 % -10,2 % -26,8 % -69,5 % -11,5 %

2.444.554

8,3 %

195.679

-8,9 %

Fuentes: Economática y empresas. © Copyright Latin Business Chronicle/Latin Trade.

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

Cambio %

Ganancias

Cambio %

¿Qué tiene Arcos Dorados Cartier Caterpillar Chevron Continental Airlines DHL Express DLA Piper Dow FedEx Goldman Sachs

Hamburg Sud Hewlett-Packard IDB K&L Gates Kraft Merril Lynch/Bank of America Oracle SAP Time Warner UPS

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PETROBRAS SIGUE EN LA CIMA POR THIERRY OGIER

Plataforma P-56

ÃO PAULO - Es otra vez el tiempo de Petrobras, la empresa indiscutidamente líder en América Latina. ¿Pero cuánto durará su reinado? El gigante brasileño de la energía, que es controlado por el estado, disfruta del impulso de su negocio petrolero y sus descubrimientos en aguas ultra profundas. Pero el ya famoso petróleo “presalino” representa un desafío formidable: debe extraerse de grandes profundidades, bajo el suelo marino y una gruesa capa de sal. No es una tarea fácil. La compañía deberá armar suficientes torres de perforación y plataformas, y también invertir grandes sumas en un ambiente más bien turbulento. Mientras tanto, su producción petrolera se ha estancado y los precios de la gasolina siguen bajo control del gobierno. Cuestiones de gestión empresarial han pesado sobre el desempeño financiero, y los inversores castigaron severamente la acción de la compañía. A mediados de mayo, el valor de mercado de Petrobras (US$123.800 millones) fue brevemente superado por el de la empresa colombiana Ecopetrol (US$126.700 millones), según Economática, una consultora de São Paulo. Una experiencia humillante… Entre su apogeo en diciembre de 2009 y fines de mayo pasado, la acción de Petrobras se

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

hundió más de 50 por ciento. La tasa de rentabilidad de la compañía también ha declinado. Economática dice que el “retorno sobre el capital de 9,7 por ciento durante el primer trimestre de 2012 es el más bajo desde el último trimestre de 1999”. La cuestión principal es que los precios del combustible fijados por el gobierno permanecieron artificialmente estables, en tanto los precios del crudo se disparaban. “Esto perjudica los márgenes de la compañía”, ya que Petrobras todavía necesita importar gasolina refinada, dice Eric Scott, analista de petróleo y gas en la casa de bolsa SLW en São Paulo. El año pasado, las ventas de Petrobras subieron un 6 por ciento a 244.200 millones de reales, en términos de la moneda local, pero sus ganancias bajaron un 5 por ciento a 33.300 millones de reales (en términos de la moneda local y de acuerdo con las Normas Internacionales de Información Financiera).

MARCA SÓLIDA “La perspectiva a largo plazo es positiva”, dice Scott. “Pero en los últimos dos o tres años no han alcanzado sus metas de producción”. El año pasado, Petrobras produjo 2 millones de barriles por día en promedio. Pero todavía es poco probable que la compañía alcance su pro-

pia meta este año ya que la producción de los yacimientos maduros en la cuenca de Campos está declinando y los nuevos yacimientos aún no están en producción. De todos modos, Petrobras tiene renombre en el mercado. La suya es la única marca latinoamericana que figura en el cuadro de las Top 100 publicado anualmente por la consultora Millward Brown. También se clasifica como la quinta marca más valiosa en la industria petrolera internacional. Si bien la mayoría de sus activos están en alta mar, la presencia física de Petrobras en tierra es también imponente. Donde sea que uno vaya en el centro de Río de Janeiro, la ex capital brasileña donde se fundó la compañía hace casi 60 años, Petrobras parece estar desplegando sus tentáculos. Linderas a la antigua sede de la empresa en la Avenida da República do Chile, se están terminando dos nuevas torres de oficinas. Y Petrobras acaba de anunciar que tiene previsto adquirir la cercana sede central de policía para expandirse todavía más.

DESAFÍOS FINANCIEROS E INDUSTRIALES El obstáculo “presalino” es enorme y algunos incluso se preguntan si Petrobras está a la altura del desafío. “Los yacimientos presalinos marcarán una divisoria de aguas. El volumen de inversión es tan importante, la capacidad gerencial para manejar tal grado de complejidad es tan grande que el futuro de la compañía depende de cómo se encare”, dice Eduardo Bernini, de la consultora de energía Tempo Giusto en São Paulo. Unos 100.000 millones de barriles de crudo podrían estar atrapados 6.000 metros por debajo del lecho marino, pero bombearlos plantea una tarea hercúlea. Petrobras está destinada a jugar un papel clave en la exploración de esta nueva frontera petrolera, pero tendrá que invertir de manera acorde y adquirir el equipo adecuado a tiempo, algo que no estaba previsto. Su plan de inversiones para el 2012-2016 fue presentado en junio y asciende a US$236.500 millones. Agreguemos torres de perforación, taladros y plataformas. Se necesitan docenas de ellos para bombear el petróleo a la superficie y pasarlo luego a los buques tanque. Pero para evitar el ‘síndrome holandés’ y el espectro de la desindustrialización, el gobierno ha impuesto rígidas reglamentaciones respecto del contenido local

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BRASIL

(65 por ciento en promedio) y se ha comprometido a reactivar los astilleros locales. Y aunque no pueda responsabilizarse a Petrobras por las decisiones estratégicas tomadas por el gobierno –su principal accionista–, la empresa debe sufrir las consecuencias. “A veces no solo depende de la propia Petrobras... Queda planteado el interrogante si podrá obtener todo el sofisticado equipo que necesita –como perforadoras y plataformas flotantes– a tiempo para su producción en alta mar”, dice Scott, de SLW.

BATALLA CUESTA ARRIBA Hasta ahora, el intento de reactivar los astilleros brasileños ha fracasado. El buque João Cândido construido en el Estaleiro Atlântico Sul (EAS) fue finalmente botado en mayo último después de una demora de dos años. Había sido botado originalmente en 2010 por el ex presidente Luiz Inácio Lula da Silva, pero inmediatamente después el barco debió volver al astillero para reparaciones. El episodio puso de relieve dos factores que podrían obstaculizar los grandes planes de extracción que tiene Petrobras: falta de mano de obra calificada y una productividad deficiente. (Para empeorar las cosas, Samsung, que estaba operando el EAS, ha abandonado el consorcio). Una larga lista de barcos y buques FPSO para el procesamiento de hidrocarburos sufrirán demoras, según Emerson Leite y André Sobreira de Credit Suisse. Graças Foster, la ex directora de gas y energía, fue designada para ocupar el cargo máximo de Petrobras por la presidenta Dilma Rousseff a principios de año. La ejecutiva tendrá que enfrentar todos estos desafíos y uno más: la meta de producción del equivalente de 6,4 millones de barriles diarios para 2020. Independientemente de su profesionalismo, la intervención gubernamental en los precios de los combustibles y las reglamentaciones sobre contenido local representan dos temas clave cuya solución en el corto plazo parece improbable. Por un lado, elevar los precios de los combustibles podría desencadenar inflación, algo que no es aconsejable en momentos en que el Banco Central reduce las tasas de interés. Segundo, el gobierno se ha comprometido a evitar la desindustrialización y tiene previsto hacer todo lo posible para alentar la base industrial local. Hasta que se encaren estos asuntos, el de-

El João Cândido, primer buque tanque construido en el nordeste de Brasil.

sempeño de Petrobras seguirá siendo inferior a lo deseable. Adriano Pires, ex director de la Agência Nacional do Petróleo, tiene la palabra final: “El mejor negocio del mundo es una

compañía petrolera bien manejada. El segundo mejor negocio del mundo es una compañía petrolera mal manejada. Y el tercero es Petrobras”.

JULIO-AGOSTO 2012 LATIN TRADE

Maria das Graças Foster, en la apertura del Foro Río+20 de Sustentabilidad Empresaria

MEJORAR PETROBRAS

“LA DAMA DE HIERRO” ESTÁ A CARGO MARIA DAS GRAÇAS FOSTER, La mujer que maneja la empresa más grande de América Latina POR JOACHIM BAMRUD

orbes la llama “La Dama de Hierro del Petróleo”. Es la única mujer con el cargo de CEO en una de las diez principales petroleras del mundo y, desde ese lugar, Maria das Graças Foster construye su reputación como el motor que impulsa al gigante petrolero estatal brasileño Petrobras, la mayor empresa del Latin 500. Pero incluso antes de su designación, en febrero, ya era una de las mujeres más destacadas en el ámbito corporativo de América Latina. Como directora del área de gas y energía de Petrobras desde 2007, Foster ya jugaba un rol clave en la empresa. Era además la única mujer en un directorio de siete personas. “El prejuicio contra las mujeres en el mundo del trabajo es sinónimo de debilidad profesional”, dijo la ejecutiva al diario brasileño O Globo en una entrevista el año pasado. “Yo no tengo prejuicios contra los hombres”. En esa entrevista, la ejecutiva también criticó el sistema de cuotas para incluir a más mujeres en el ámbito laboral.

VETERANA DE PETROBRAS El puesto de CEO corona la impresionante

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

carrera de Foster. La ejecutiva se inició como pasante en Petrobras y fue ascendiendo gradualmente. Antes de convertirse en directora del sector de gas y energía de la empresa en septiembre de 2007, tuvo varios puestos clave, incluyendo el de presidenta de Petrobras Química SA (Petroquisa) y gerente ejecutiva de Petroquímicos y Fertilizantes, una división vinculada al área de downstream de Petrobras. Foster integró también el directorio de Braskem, el mayor fabricante de petroquímicos de América Latina. Pero quizás uno de los principales factores que le permitieron acceder al puesto de CEO fue su relación profesional con Dilma Rousseff, la actual presidenta de Brasil. Ambas trabajaron juntas en 1998 y cuando Rousseff fue nombrada ministra de Minas y Energía en 2003 contrató a Foster para trabajar en la Secretaría de Petróleo, Gas Natural y Combustibles Renovables. El ascenso de Foster en Petrobras es más impresionante aún a la luz de la baja movilidad social en América Latina. Foster creció en un barrio pobre y violento de Rio de Janeiro. “Viví en el Complexo do Alemão durante 12 años, conviví con la violencia doméstica du-

Muchos ejecutivos e inversores del área energética prevén un futuro brillante para la petrolera brasileña bajo la conducción de esta ejecutiva de 58 años. La empresa tuvo varios éxitos durante el mandato del CEO anterior, José Sergio Gabrielli, incluyendo el descubrimiento del yacimiento denominado “presalino” y una oferta de acciones récord que recaudó US$70.000 millones. Pero la presidencia de Gabrielli fue percibida como altamente politizada. La administración del ex presidente Luiz Inácio Lula da Silva parecía ejercer presión sobre el presidente ejecutivo y la relación con Rousseff se tensó después de que ella asumió la presidencia en enero del año pasado. Los expertos dicen que el conocimiento técnico de Foster y sus buenas relaciones con Rousseff permitirán un manejo de la empresa más eficiente. Antes de entrar a Petrobras como CFO en 2003, Gabrielli era un renombrado investigador y académico. En contraste, Foster tiene mucha experiencia como profesional del sector energético. Como Rousseff, Graças Foster tiene fama de ser una jefa exigente que pide resultados y cumple los plazos establecidos. Su día comienza a las 7.30 de la mañana. Pero la ejecutiva no es una gerenta típica ni apegada al protocolo. Se la ve muchas veces de overol, guantes y antiparras inspeccionando obras. Su lealtad hacia Petrobras raya con la “devoción religiosa”, según O Globo. “Yo daría la vida por Petrobras”, le dijo a la revista de negocios Exame en 2008. –Con informes adicionales de Latin Business Chronicle

FOTO: GENTILEZA DE AGÊNCIA PETROBRAS DE NOTÍCIAS

rante mi infancia y tuve problemas en la vida”, le dijo a O Globo. “Siempre he trabajado para ayudar a mantener a mi madre y a mis hijos, así como para pagar mis estudios. La fuerza de voluntad lo es todo para mí. Nunca le tuve miedo al trabajo”. La ejecutiva tiene un título de ingeniera química de la Universidad Federal Fluminense (UFF), un master en ingeniería nuclear de la Universidad Federal de Río de Janeiro (COPPE/UFRJ) y un MBA de la Fundación Getúlio Vargas. Foster se ha casado tres veces y tiene dos hijos. Dice que gracias al apoyo de su madre pudo ascender con mayor facilidad en Petrobras.

LA ESTRATEGIA DE

PETROBRAS EN EL EXTERIOR POR PETER HOWARD WERTHEIM

RÍO DE JANEIRO– Petrobras, el gigante petrolero estatal que opera en 27 países de cinco continentes y tiene oficinas en Nueva York, Londres, Tokio y Pekín, explora actualmente áreas en el Golfo de México, la costa occidental

Diseñamos soluciones para la cadena de suministro...

de África, América Latina y Australia. En el mes de mayo, su producción diaria total en Brasil fue de 1.993.222 barriles de petróleo y 56,163 millones de metros cúbicos de gas natural. En el extranjero, la empresa produjo un promedio de 151.077 barriles de petróleo y 17,4 millones de metros cúbicos de gas natural por día. Estas cifras muestran que, desde 2007, cuando Petrobras anunció el descubrimiento de reservas inconmensurables de crudo y gas bajo el nivel del mar, en una capa geológica denominada “presalina”, la empresa ha reducido de forma drástica su inversión externa. En el continente americano, Petrobras tiene presencia en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Curaçao, Estados Unidos, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela. En ocho de

que involucran a cada proveedor, a cada cliente...

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

y a todos los demás socios de la cadena de suministro…

estos países en 2011 la empresa produjo 89.000 barriles de petróleo y 16,5 millones de metros cúbicos de gas natural por día. “En Argentina, Bolivia, Colombia, Perú, Uruguay y Venezuela, Petrobras participa en 75 contratos de exploración y producción, con mayor concentración en Argentina y Colombia, en áreas continentales. Somos operadores en 39 de esos 75 contratos, más de la mitad de los cuales son de exploración”, dijo a Latin Trade Jorge Luiz Zelada, director internacional de Petrobras. “En Argentina, 50 por ciento de la producción diaria de Petrobras es de barriles de petróleo equivalentes y 50 por ciento es de gas. En Perú y en Colombia actualmente producimos petróleo, pero nos concentramos mayormente en áreas de exploración de gas onshore y offshore”, agregó. Los proyectos internacionales de Petrobras en el Golfo de México, África occidental, América del Sur y en áreas offshore de Australia generan apenas 6 por ciento de la producción diaria de la empresa. El principal beneficio de estos emprendimientos internacionales es el conocimiento técnico y geológico que obtiene al trabajar junto a otras empresas, dijo Zelada.

luego cuantiﬁcamos el valor...

ejecutamos el plan...

FOTOS: GENTILEZA DE AGÊNCIA PETROBRAS DE NOTÍCIAS

BRASIL

arrendamos el espacio, dotamos de personal a las instalaciones...

BRASIL

El programa de inversiones de Petrobras, que fue diseñado para alcanzar los objetivos de crecimiento establecidos en el Plan de Negocios 2012-2016, es de US$236.500 millones, lo que representa un promedio de US$47.300 millones por año. De ese total, apenas US$6.000 millones serán destinados a actividades en el exterior. La empresa espera producir 388.000 barriles al día fuera de Brasil hasta el año 2020, dijo a Latin Trade Pedro Augusto Bastos, gerente general de desarrollo de negocios del Área Internacional de Petrobras. José Formigli, el nuevo director de exploración y producción de la empresa, dijo recientemente a la prensa que Petrobras es más un conglomerado del sector energético que una empresa petrolera. Además de ser el actor dominante en el mercado del petróleo de Brasil, Petrobras tiene la octava capacidad instalada de generación eléctrica en su país y maneja el 22 por ciento de la distribución de etanol y el 100 por ciento del mercado de biodiesel. “Claramente, cuanto más intensamente Petrobras busque consolidar su posición como empresa energética, con una fuerte participación

en el negocio de los biocombustibles, tanto más cruciales e influyentes serán sus acciones en el mercado energético”, dijo.

EL GOLFO DE MÉXICO El 25 de febrero, Petrobras comenzó a producir en su campo de “Cascade” en el Golfo de México, utilizando el FPSO BW Pioneer, el primer sistema de producción, almacenamiento y carga flotante del Golfo. El FPSO está conectado al pozo Cascade Número 4. El pozo se encuentra a 250 kilómetros de la costa de Louisiana y a 2.500 metros de profundidad y resulta más barato usar un buque cisterna que un oleoducto para llevar el petróleo al continente. El buque tiene una capacidad de procesamiento de 80.000 barriles de petróleo y 500.000 metros cúbicos de gas por día. También existe un gasoducto que transporta el gas. En abril, la presidenta de Brasil, Dilma Rousseff, y la nueva CEO de Petrobras, Maria das Graças Foster, visitaron Estados Unidos para fortalecer los lazos de una futura cooperación en las áreas de gas y petróleo. El presidente de Estados Unidos, Barack Obama, dejó

en claro que su país quiere invertir en el sector petrolero brasileño, particularmente en el área “presalina”. Por otra parte, en el seminario Invertir en África, que se desarrolló en abril en Río de Janeiro, Foster dijo que esa región es “un mercado nuevo excepcional y una gran oportunidad no sólo para Petrobras sino también para otras empresas” . Petrobras tiene presencia en varios países de África, como Nigeria, e invierte en el sector de biocombustibles en Mozambique. Actualmente, la petrolera explora y produce en áreas offshore en Angola, Benín, Gabón, Libia, Namibia, Nigeria y Tanzania. Foster enfatiza que “existe una gran similitud geológica entre los yacimientos actuales offshore de Brasil y los que se están descubriendo en África Occidental”. Los geólogos creen que estas similitudes se deben a que hace millones de años existía un único subcontinente, llamado Gondwana, que luego se separó y formó África y Sudamérica. Las estructuras geológicas presalinas prácticamente no han cambiado desde esa separación, hace unos 165 millones de años, según los expertos.

de extremo a extremo. y cumplimos puntualmente cada día...

De esto se trata.

En resumidas cuentas.

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CODELCO

Un gigante estatal empieza a cambiar POR GIDEON LONG Thomas Keller

SANTIAGO - Thomas Keller no podría haberse hecho cargo de la minera chilena Codelco en un momento más colmado de desafíos.El ejecutivo de 55 años asumió como presidente ejecutivo de la empresa el 1 de junio después de que su predecesor, Diego Hernández, renunciara tras desacuerdos con el directorio. La primera tarea de Keller es guiar las conversaciones con Anglo American en la disputa entre las dos empresas por Anglo American Sur (AAS). La pelea ya lleva meses y lo que está en juego es mucho: activos por US$22.000 millones. Entre ellos, la mina Los Bronces en el

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

centro de Chile, que tiene el potencial de convertirse en la quinta mina de cobre del mundo, y dos depósitos también de cobre, sin explotar, en las alturas de la cordillera de los Andes. Pero esa no es la única preocupación de Keller. Codelco, que pertenece al estado chileno, se ha embarcado en un ambicioso plan de expansión que abarca a todas sus divisiones principales y que tiene como objetivo consolidar la posición de la empresa como la mayor minera de cobre del mundo. La empresa está transformando a Chuquicamata, la mina de cobre a cielo abierto más grande del mundo, en una operación subte-

rránea. Tras un siglo de explotación, ese enorme hueco en el Desierto de Atacama, conocido familiarmente como “Chuqui”, es cada vez menos productivo y necesita un cambio radical. Las mejoras no finalizarán hasta el año 2019. Unos mil kilómetros más al sur, Codelco está empezando la segunda fase de la expansión de su mina Andina. Una vez que estos trabajos estén terminados (el proyecto está apenas en la etapa de factibilidad), se espera que la mina produzca más de 600.000 toneladas de cobre al año, mucho más del doble de lo que produce actualmente. Se transformará así en el proyecto insignia de Codelco y podría eclipsar a Escondida, en el norte de Chile, y transformarse en la mina de cobre más productiva del mundo. La vida útil de Andina se prolongó al menos hasta 2060. Aún más al sur se encuentra El Teniente, también propiedad de Codelco y la mayor mina subterránea de cobre del mundo. El Teniente ha estado en operación desde 1904 y, como a Chuqui, le hace falta una puesta a punto. Por eso Codelco está excavando un segundo nivel para extender la vida útil de la explotación y aumentar su producción. Además, en el segundo semestre del año próximo, la empresa comenzará a producir en una nueva mina, la Ministro Hales. Cuando alcance su capacidad plena en 2014, la mina producirá 160.000 toneladas de cobre refinado y 300 toneladas de plata al año. La empresa espera que todo esto consolide el liderazgo de Codelco en el sector. La empresa ya produce 11 por ciento del cobre del mundo y cuenta con millones de toneladas de reservas para explotar en el futuro. Keller, que es hijo de inmigrantes alemanes, dice que Codelco quiere expandirse fuera de Chile. La empresa está buscando socios en América Latina con el objetivo de aprovechar nuevos depósitos. “Los mejores avances los tenemos actualmente en Brasil y Ecuador, pero incorporaremos en el mediano plazo a Colombia y México”, le dijo Keller a Latin Trade. “Si bien el foco principal continuará siendo buscar grandes yacimientos de cobre, no descartamos incursionar en mediana minería y también en otros metales”. El resultado de la disputa con Anglo podría tener enormes repercusiones no sólo para Codelco sino también para la inversión en minería en todo Chile, que produce un tercio del cobre del mundo.

FOTO: GENTILEZA DE CODELCO

CHILE

FOTO: BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES

SI BIEN EL FOCO PRINCIPAL CONTINUARÁ SIENDO BUSCAR GRANDES YACIMIENTOS DE COBRE, NO DESCARTAMOS INCURSIONAR EN MEDIANA MINERÍA Y TAMBIÉN EN OTROS METALES.

Mina de cobre El Teniente y planta de procesamiento, ambas de propiedad de Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco).

La disputa comenzó en octubre cuando Codelco anunció que ejercería una antigua opción para comprar 49 por ciento de las acciones de AAS y sacó un préstamo de US$6.750 millones del banco japonés Mitsui para pagarla. Pero Anglo contraatacó y vendió 24,5 por ciento de las acciones de AAS a la corredora japonesa Mitsubishi y le dijo a Codelco que debería conformarse con una participación menor. Las negociaciones continuaban al cierre de esta edición. Algunos observadores han sugerido que Codelco fue muy inocente al mostrar sus intenciones en octubre. Pero esa es una crítica que Keller rechaza con vehemencia. “Pensar que una transacción como ésta pueda llevarse en secreto significa que no se entiende cómo operan los mercados”, dijo. “Tanto Codelco como Mitsui estaban obligados a informar la celebración de un contrato de financiamiento. Por lo demás, Codelco estaba a punto de emitir bonos por US$1.150 millones de dólares, por lo que no podía omitir dicha información al mercado sin dañar la relación de confianza con los tenedores de bonos”, agregó. El año pasado, Codelco contribuyó con US$7.030 millones a las arcas del estado chileno, un 21,2 por ciento más que en 2010. Este fue el tercer mejor resultado de la historia de la empresa. Si Codelco fuera privada y pagara impuestos sobre sus ganancias, habría tenido una ganancia neta de US$5.250 millones y habría

sido la empresa más lucrativa del país. Pero ese aumento de 21,2 por ciento se debió mayormente a los altos precios del cobre. La producción creció sólo un poco, a pesar de que las 1,735 millones de toneladas de 2011 representaron el mejor resultado para la empresa en sus 36 años de vida. Si el crecimiento económico mundial (y el de China) se desacelera en 2013 y el precio del cobre baja, también bajarán las ganancias de Codelco. Con eso en mente, la empresa está buscando nuevas oportunidades. Keller dijo que, como la cantidad de proyectos de exploración atractivos disminuyen todos los años, Codelco no ha descartado hacer adquisiciones, aunque señaló que la empresa tradicionalmente ha sido conservadora en ese campo. Como la mayoría de las mineras de cobre, Codelco enfrenta una caída en la calidad del mineral, lo que encarece la producción. La empresa perdió 22.000 toneladas por la acción industrial y es probable que enfrente más cuestionamientos sindicales en el futuro, particularmente de parte del ejército de subcontratistas que emplea, los que buscan obtener los mismos beneficios de los que gozan los empleados de la empresa. La escasez de trabajadores es otro peligro potencial en el corto plazo. Chile prácticamente tiene pleno empleo y muchas empresas mineras dicen que tienen dificultad para encontrar los empleados calificados que necesitan.

Otro de los problemas que tendrá que enfrentar Keller es el déficit de energía. Chile tiene un problema crónico de falta de energía, ya que prácticamente no tiene ni gas ni petróleo propio. Es probable que esta situación empeore. Keller dice que Codelco ha firmado una serie de contratos a largo plazo con proveedores para asegurar que sus minas cuenten con la electricidad que necesitan para mantener la producción sin interrupciones y expandirse tal como lo tienen planeado. “Hemos asegurado el abastecimiento de energía para nuestras actuales operaciones con contratos de largo plazo y tenemos planes para asegurar los requerimientos de los proyectos (futuros) cuando esto sea necesario”, le dijo Keller a Latin Trade. “Codelco está preparado para que ningún proyecto sufra retraso alguno por falta de abastecimiento de energía”. Un tema que Keller no tendrá que enfrentar es el de la privatización. A pesar de que en el pasado hubo reclamos para que el estado chileno vendiera al menos una parte de Codelco con el objetivo de hacer a la empresa más competitiva, la disputa con Anglo ha modificado la opinión pública e incluso ha fortalecido el argumento a favor de la nacionalización de los recursos. El ambiente actual en Chile, un país que ha sufrido una ola de descontento social durante el año pasado, no es favorable a la privatización. “La propiedad de la empresa no es un tema de la administración sino del dueño”, es decir, del estado chileno, dijo el ejecutivo. “Por lo que no corresponde que comentemos el tema. Lo que sí puedo señalar es que el actual gobierno ha sido muy claro en que no está dentro de su programa un cambio de propiedad de Codelco”. Codelco, por lo tanto, quedará en manos estatales, tal como lo concibió el presidente socialista Salvador Allende cuando nacionalizó el sector en 1971. Los chilenos hablan del cobre como “el sueldo de Chile” y ven a Codelco como su principal fuente de recursos. En el marco actual, los chilenos no están dispuestos a entregar al sector privado a la empresa más intrínsecamente chilena del mundo.

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La mina de plata de Uchucchacua, en los Andes peruanos

AVANZANDO SIN PARAR,

BUENAVENTURA Cuando Roque Benavides, gerente general de Compañía Minera Buenaventura, la mayor extractora de metales preciosos del Perú, dice “Somos una compañía en movimiento”, es fácil distinguir un matiz de orgullo en su voz. Después de todo, su empresa ha puesto en marcha cuatro proyectos en los dos últimos años. Esta no es una hazaña fácil para una minera en Perú, donde los conflictos sociales en ebullición son una amenaza constante a los nuevos proyectos, así como a las operaciones de extracción en plena actividad. El último brote de disputas entre las compañías mineras y las comunidades locales incluye protestas por contaminación, escasez de agua, así como los salarios y beneficios de los traba-

LATIN TRADE JULIO-AGOSTO 2012

jadores. “A pesar de este contexto (de conflictos sociales), Buenaventura no solo está sacando proyectos adelante, sino también explorando más gracias a su buena política de exploración, reservas y relación con las comunidades”, dijo Héctor Collantes, analista de minería del Banco de Crédito del Perú, el mayor del país. En efecto, Buenaventura —que explora, extrae, procesa y desarrolla oro, plata y otros metales— ha estado muy activa últimamente. El año pasado, la compañía inició operaciones en Coimolache, su mina de oro y plata a cielo abierto, que forma parte del proyecto Tantahuatay, en el que Buenaventura posee una participación del 40 por ciento. Y en 2010, después de años de demoras, la empresa empezó a trabajar en La Zanja, una mina de oro y plata a cielo abierto en la que tiene una cuota de 53 por ciento. El restante 47 por ciento pertenece a Newmont Mining, con sede en Estados Unidos. Este año, Buenaventura tiene previsto iniciar operaciones en su proyecto polimetálico Ma-

POR LISA K. WING

llay y su mina de oro y plata Breapampa. La empresa opera actualmente 10 minas en Perú y tiene una participación minoritaria de 43 por ciento en Yanacocha, una de las mayores minas de oro de Latinoamérica, así como una cuota de 19 por ciento en Cerro Verde, uno de los más destacados productores de cobre del Perú. “Es importante resaltar que en Perú sí se han desarrollado proyectos mineros, que no hay solo confrontaciones. Nosotros hemos logrado sacar cuatro proyectos en los últimos 18 meses, lo que demuestra que existen muchas oportunidades en el país”, dice. Además de los nuevos proyectos, Buenaventura busca ampliar sus actuales operaciones preparándose para expansiones en La Zanja y en su proyecto polimetálico El Brocal, y también con la construcción de una planta de sulfato de manganeso en Uchucchacua. “La constante inversión que realizan, la diversificación de su inversión en varios proyectos que priorizan oro y cobre y los buenos precios de las commodities generan los buenos resul-

FOTOS: CORTESÍA DE BUENAVENTURA

PERÚ

EN EL FUTURO SEGUIREMOS INVIRTIENDO ADECUADAMENTE EN LO QUE MÁS SABEMOS: METALES PRECIOSOS tados que exhiben”, señaló Pedro Martínez, presidente de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía del Perú. El año pasado, la compañía informó ingresos por US$1.600 millones, un aumento de 40 por ciento respecto del año anterior, y un crecimiento de 30 por ciento del ingreso neto a US$860 millones. Aunque factores externos como la expansión de la economía peruana y la mayor demanda global de oro (ocasionada por el debilitamiento del dólar y el riesgo de inflación) han conducido a una mayor rentabilidad, la fortaleza del balance general de Buenaventura —específicamente, su fuerte liquidez y amplia cartera de proyectos mineros— también ha contribuido en gran medida a su desempeño estelar, según analistas del sector. “Su participación en Yanacocha —que es un jugador importante en el trading del oro mundial y un gran generador de dividendos— es una de sus principales fuerzas”, opina Diego Ocampo, analista de minería de Standard & Poor’s. Y como se prevé que el precio del oro llegue a US$2.000 la onza para fin de 2012 —Buenaventura espera producir 1,05 millones de onzas de oro este año—, la rentabilidad de la empresa se mantendría estable mucho más allá de 2012, añadió. RELACIONES CON LA COMUNIDAD Dejando de lado los factores económicos, Benavides dice que las relaciones de Buenaventura con las comunidades donde opera han sido, y siguen siendo, una fuerza primaria detrás de su envidiable trayectoria: “Aparte de 60 años de experiencia trabajando en el Perú, mantenemos una cultura de respeto y consideración a las comunidades en las zonas donde operamos”. A lo largo de los últimos años, la compañía ha canalizado significativos recursos hacia el desarrollo de infraestructura, así como programas sociales y ambientales en las áreas donde tiene explotaciones. Entre esos recursos están los proyectos de uso de agua, criaderos de peces y mejora de pasturas, además de la construcción de caminos y represas. A pesar de estas inversiones y los ingresos

adicionales que son canalizados hacia los gobiernos regionales a través de un gravamen de 30 por ciento a la minería, los proyectos de Buenaventura —y los de otras compañías mineras del país— siguen encontrando resistencia por parte de las comunidades locales. La disputa más reciente involucra al estancado proyecto de oro Minas Conga. Con un valor de US $4.800 millones, es la mayor inversión del sector privado en Perú. Según Aldo Reggiardo, socio del estudio jurídico Payet, Rey, Cauvi que se especializa en minería y financiación de proyectos, si no hay luz verde del gobierno y las comunidades locales para continuar con las operaciones en la mina, las consecuencias podrían ser graves. “Conga puede marcar un punto de quiebre para el futuro desarrollo de proyectos mineros en general y auríferos en particular dentro del Perú. De hecho, si el proyecto llega a desarrollarse, ahuyentaría los miedos existentes actualmente con relación a las inversiones en el sector minero”, observó. Esto es particularmente relevante en un país donde la minería representa hasta 60 por ciento del PIB del país y donde el gobierno espera inversiones en el sector por más de US$40.000 millones en el próximo decenio. Perú es el principal productor de plata del mundo, el segundo de cobre y zinc y el sexto de oro. Los trabajos en Minas Conga —que son desarrollados por Yanacocha, donde la empresa estadounidense Newmont tiene una participación mayoritaria— fueron suspendidos a fines del año pasado cuando los habitantes del lugar protestaron por temor a que la mina agotara la provisión de agua. En abril, el gobierno impuso una serie de medidas que la compañía debe implementar para poder seguir adelante con el proyecto. Recomendadas por asesores internacionales contratados por el gobierno para analizar el impacto ambiental de Minas Congas, entre tales medidas están aumentar

Túnel en la mina de Orcopampa

la capacidad hídrica, establecer un fondo para programas sociales y suministrar empleo en gran escala. Con la consigna, “Primero el agua, después la mina”, la empresa apunta a mostrarle a la comunidad local su voluntad de resolver los temas relacionados con el agua que se plantearon. “No podemos, ni queremos competir con los agricultores por el agua, sino más bien trabajar conjuntamente para mejorar la situación actual”, aseguró Benavides. “Queremos enseñar que juntando la agricultura con las inversiones en minería, se puede generar más recursos para mantener el agua todo el año”. Al cierre de esta edición, Yanacocha estudiaba las recomendaciones de los consultores. “Esperamos salir con una propuesta que beneficie a la comunidad y que sea técnicamente rentable para nosotros”, señaló Benavides. “De hecho, hay una posibilidad de que el proyecto no siga adelante”. A pesar de los próximos desafíos como Conga, Benavides dijo que Buenaventura seguirá creciendo a través de la exploración, mejores operaciones y procesos y buscando oportunidades de fusiones y adquisiciones. “En el futuro seguiremos invirtiendo adecuadamente en lo que más sabemos: metales preciosos. Como dicen por ahí, ‘zapatero a tus zapatos’”. Parte de esta estrategia consiste en buscar oportunidades de inversión en Chile, México y Colombia como una forma de diversificar la cartera de la compañía y distribuir el riesgo. “La política de diversificarnos geográficamente nace hace muchos años”, explica Benavides. “Continuamos teniendo mucha exposición hacia el Perú porque allí hemos encontrado mejores proyectos: es un país que conocemos y que tiene una coyuntura favorable para la inversión”, finaliza.

JULIO-AGOSTO 2012 LATIN TRADE

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

LAS ALIANZAS DE LAS LÍNEAS AÉREAS

OFRECEN MÚLTIPLES BENEFICIOS

n mejor servicio, fáciles conexiones y programas con más premios son algunos de los beneficios que ofrecen las alianzas de las líneas aéreas a los viajeros de negocios en Latinoamérica. A su vez, muchas aerolíneas han adoptado este tipo de vínculo, que fortalece la lealtad del cliente, atrae nuevos clientes y les permite competir de manera más efectiva en el mercado global. Por ejemplo, Avianca y TACA Airlines, que se acaban de fusionar, además de Copa Airlines, se unieron a la red Star Alliance en junio y se agregaron 50 aeropuertos nuevos a la red. Esto significa que ahora los pasajeros latinoamericanos podrán conectarse a la perfección a través de los centros neurálgicos de Copa Airlines en la Ciudad de Panamá y en Bogotá, así como también los centros neurálgicos de Avianca y TACA Airlines en Bogotá, San Salvador (El Salvador), Lima y San José (Costa Rica). “La suma de estos grupos de aerolíneas de calidad fortalece nuestra presencia en el mercado latinoamericano de rápido crecimiento”, afirmó Mark Schwab, director ejecutivo de Star Alliance, la mayor sociedad de aerolíneas a nivel global. “Con Avianca, TACA Airlines y Copa Airlines, nuestros pasajeros ahora tienen más conexiones mediante cinco nuevos

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centros neurálgicos de Star Alliance justo en el centro del continente americano”. Los nuevos miembros, Avianca y TACA, empresas subsidiarias de AviancaTaca Holding S.A., y Copa Airlines con sede en Panamá, ahora ofrecen a sus viajeros frecuentes la posibilidad de ganar y canjear millas con las distintas aerolíneas, de obtener upgrades de categoría, de tener acceso a los salones VIP en todo el mundo, de disfrutar de un check-in preferencial y de obtener tarifas aéreas especiales. “En Avianca y TACA nos esforzamos por ofrecer un servicio con los estándares más altos, tanto en tierra como en el aire”, indicó Fabio Villegas, director ejecutivo de AviancaTaca Holding. “La integración de Avianca y TACA Airlines a la red Star Alliance constituye un hecho muy importante en el desarrollo de la fusión de nuestra organización y de la calidad de nuestros servicios de viaje”. La unión a Star Alliance también es un logro para Copa Airlines , según el director ejecutivo Pedro Heilbron. “Ahora, Copa ofrecerá a los viajeros frecuentes de todo el mundo más beneficios y opciones de viaje en toda la región latinoamericana y les facilitará la conexión a través del Aeropuerto de Tocumen y la visita a nuestro país”, afirmó. Uno de los mayores miembros de la red

Star Alliance es LATAM Airlines Group, que se formó por la reciente fusión de LAN Airlines de Chile y TAM Airlines de Brasil. “La creación de este grupo de aerolíneas es una oportunidad para llevar a Sudamérica al mundo y para posicionarnos en un entorno cada vez más competitivo debido a la continua consolidación del sector global de aerolíneas”, expresó Enrique Cueto, vicepresidente ejecutivo y director ejecutivo de LATAM Airlines Group. Entre los beneficios que los pasajeros de LAN y TAM podrán aprovechar con el tiempo podemos mencionar una mayor conectividad, mejores rutas y frecuencias y tiempos de conexión más reducidos, agregó. Un programa consolidado de viajero frecuente ofrece beneficios como acceso a los salones VIP de ambas aerolíneas, check-in y embarque preferenciales, servicio prioritario para el equipaje, millas y otros premios. La posibilidad de poder compartir millas de viajero frecuente y otras recompensas de varias aerolíneas es uno de los mayores beneficios tangibles para viajeros que quieren aprovechar la ventaja de estas alianzas. Esto incluye incentivos y ofertas especiales para los viajeros latinoamericanos, incluso de aerolíneas del otro lado del mundo. Por ejem-

©ISTOCKPHOTO.COM/CENERI

A LOS VIAJEROS

LATIN TRADE

JULY-AUGUST 2012

Avianca, TACA Airlines y Copa Airlines se han unido a Star Alliance, la alianza de aerolíneas más grande del mundo, ofreciéndome las mejores conexiones desde Latinoamérica a un mundo lleno de opor tunidades de negocios. Es como LinkedIn, solo que puedes estrechar la mano. Me lo he ganado.

Nicole German, Directora de Marketing de Latinoamérica y Star Alliance Gold Status

staralliance.com

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Avianca, TACA Airlines y Copa Airlines se han unido a la red global Star Alliance. Avianca, TACA Airlines y Copa Airlines se han unido a Star Alliance, la alianza de aerolíneas más grande del mundo, compuesta por 27 aerolíneas. La inclusión de estas tres prestigiosas compañías aéreas latinoamericanas es una noticia fabulosa para todos los viajeros frecuentes. La red formada por los dos grupos de aerolíneas permite acceder a numerosos nuevos destinos y vuelos con conexiones realizadas a través de los hubs de Avianca, TACA Airlines y Copa Airlines. Esto significa que, ahora, los viajeros frecuentes de origen internacional podrán llegar fácilmente a Centroamérica, el Caribe y las regiones del norte y oeste de Sudamérica, además de disponer de conexiones directas adicionales entre Latinoamérica y Europa. Al mismo tiempo, quienes ya sean clientes de Avianca, TACA Airlines y Copa Airlines tendrán acceso a la inmensa red mundial de Star Alliance, que comunica a la perfección más de 1300 destinos en todo el mundo. También disfrutarán de las mejores ventajas para viajeros frecuentes, como el uso de las salas VIP y trato preferente en todas las aerolíneas de la red. Además, nunca había sido tan fácil acumular y utilizar millas con una única tarjeta.

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plo, otra de las “tres grandes” alianzas de líneas aéreas, oneworld®, introdujo recientemente una promoción de “duplicación de millas” para los titulares de tarjetas de todas las aerolíneas miembros para celebrar la incorporación de airberlin, la segunda aerolínea más grande de Alemania, junto con NIKI de Austria, perteneciente a su grupo. Ese es solo uno de los pasos que oneworld ha dado para tratar de ser la alianza de aerolíneas de preferencia para los viajeros internacionales frecuentes de todo el mundo. Entre sus miembros globales se encuentran los líderes del sector como American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Iberia y LAN. Malaysian Airlines se convertirá en miembro hacia fines de 2012. Mexicana es miembro no activo de la alianza. SkyTeam, una alianza global de aerolíneas cuyos miembros incluyen Aeroméxico, Air France y Delta Air Lines, anunció iniciativas para mejorar la experiencia del viajero tras una reunión de la junta directiva que se llevó a cabo en junio en Beijing. “Como alianza, podemos y debemos agregar valor a los negocios de nuestros miembros”, indicó Michael Wisbrun, director gerente. “Para hacerlo, nos concentramos en tres áreas claramente prioritarias: mejorar la propuesta a nuestros clientes, buscar nuevas oportunidades para ampliar y fortalecer nuestra red global y buscar sinergias para nuestros miembros”. En 2012, SkyTeam lanzó SkyPriority, una serie de iniciativas para ayudar a los viajeros frecuentes a trasladarse de manera más ágil en el aeropuerto, desde el check-in, los controles de seguridad y el embarque hasta el retiro de equipaje. “Nos gusta llamarlo ‘tratamiento de alfombra roja’ para nuestros mejores clientes”, expresó Wisbrun. Otra iniciativa es SkyTransfer, que se concentra en un traspaso sin dificultades de pasajeros y equipaje de una aerolínea miembro a otra. Con su programa SkyPort, la alianza también está aumentando la cantidad de lugares compartidos en todo el mundo. Además, está programado que Aerolíneas Argentinas se una a la alianza en agosto, lo que fortalecerá a la red SkyTeam en el hemisferio sur. - Richard Westlund

©ISTOCKPHOTO.COM/CENERI

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

MÉXICO

GRUPO

BIMBO Todo empieza con entender al consumidor

PHOTO COURTESY OF CODELCO

POR ÉLIDA BUSTOS

Daniel Servitje, director general de Grupo Bimbo 56

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MÉXICO

¿CÓMO SE GANA UN NUEVO MERCADO EN EL SECTOR DE PANIFICACIÓN, QUE A PRIMERA VISTA PARECE UN ÁREA TAN UNIDA A LA IDIOSINCRASIA DE UN PAÍS? El pan es uno de los productos que forman parte de la canasta básica de la alimentación de la mayor parte de una población y por ello considero que el reto se encuentra en satisfacer el paladar de los consumidores, adaptando nuestros productos a los gustos y tendencias tanto a nivel local como mundial. Hay productos que pueden tener éxito en varios mercados. Todo empieza con entender al consumidor.

Un aviso publicitario de la década de 1950

imbo S.A. fue fundada en México en 1945, cuando el mundo empezaba a emerger de la Segunda Guerra Mundial. Hoy es la panificadora más grande del orbe, con operaciones en 19 países (incluida China), 153 plantas productivas (42 en México y 111 en el exterior), 103 marcas paraguas registradas y 127.000 empleados. Según el ranking Latin 500 de Latin Trade, Bimbo tuvo ingresos por US$ 9.586,7 millones en el 2011 y ganancias por US$382,1 millones. Precisamente, 2011 es el año que sus directivos califican como de gran transformación porque realizaron tres adquisiciones estratégicas para su posicionamiento internacional: compraron los negocios de Sara Lee en Estados Unidos y la península Ibérica, y la tradicional empresa Fargo en la Argentina. Daniel Servitje Montull es el director general del Grupo Bimbo y pertenece a la familia fundadora. En diálogo con Latin Trade explica cómo hizo la empresa familiar para llegar a la mesa de millones de personas y convertirse en la exitosa multilatina que es hoy. ¿EN QUÉ MOMENTO LA EMPRESA DECIDE TENER OPERACIONES EN EL MERCADO INTERNACIONAL? La internacionalización de Grupo Bimbo comenzó en los años 80, exportando nuestros productos a Estados Unidos, a la población hispana de origen mexicano. Luego incursionamos en Latinoamérica.

¿CÓMO ESTUDIAN LOS GUSTOS LOCALES PARA LANZAR PRODUCTOS ESPECÍFICOS PARA LOS DIFERENTES MERCADOS? Se consideran las tendencias mundiales en la alimentación, los gustos locales, así como las preferencias de los consumidores en general, a través de una serie de estudios antropológicos, poblacionales, de preferencia, convivencia, entre otros, que nos permiten enfocarnos para ofrecer alternativas a sus necesidades diarias.

¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA DISEÑAR UN PRODUCTO NUEVO? Depende del producto, En general puede tomar de 6 meses a 1 año. Sin embargo, para proyectos que impliquen nuevos procesos de fabricación, estos pueden prolongarse incluso más de 2 años. ¿EN QUÉ RESIDE EL SECRETO DEL ÉXITO DE UN PRODUCTO NUEVO EN UN MERCADO EXTERNO? Principalmente que sea del agrado del consumidor, sabroso, que cumpla altos estándares de calidad, así como las expectativas. Un factor importante es que genere una oferta de valor para el consumidor. ¿CÓMO SE FUE ADAPTANDO LA EMPRESA A LO LARGO DE LOS AÑOS A LOS CAMBIOS DE TENDENCIAS EN LOS HÁBITOS ALIMENTARIOS, COMO SER LA ALIMENTACIÓN DE BAJAS CALORÍAS O LA DEMONIZACIÓN DE LAS HARINAS EN CIERTOS ÁMBITOS? Estamos a la vanguardia en las nuevas ten-

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICADO

ACE Group es uno de los mayores proveedores mundiales de seguros y reaseguros. Ofrecemos seguros y reaseguros a una variedad de clientes alrededor del mundo; desde grandes corporaciones multinacionales hasta clientes en mercados locales y personas individuales cubiertas por seguros personales. Con más de 15.000 empleados alrededor del mundo, oficinas en 53 países y representantes en otros 170, usted se puede sentir respaldado por ACE. ACE Seguros, con casa matriz regional establecida en la ciudad de Santiago, Chile, incluye operaciones de negocios en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Miami, México, Panamá, Perú y Puerto Rico.

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MÉXICO

La historia de la compañía en tres imágenes. La logística para llegar a cada pueblo y aldea mexicanos y la visión de los fundadores: R.Servitje, J.Jorba, L. Servitje, J. Sendra y J.Mata

dencias de consumo. Específicamente, hemos trabajado intensamente en la mejora de los perfiles nutricionales de nuestros productos. En el 2005 en Grupo Bimbo lanzamos una campaña para promover el consumo de granos enteros entre los consumidores, ofreciendo productos enriquecidos avalados con el sello del Whole Grains Council, un grupo de defensa del consumidor, sin fines de lucro, que trabaja para mejorar la salud promoviendo el consumo de granos. ¿CUÁL ES LA POSICIÓN DE LA FIRMA SOBRE EL CONCEPTO DE SEGURIDAD ALIMENTARIA? Grupo Bimbo ha expresado su compromiso con una de las cuestiones más difíciles que enfrenta el mundo desde inicios de este siglo

al unir fuerzas con otras empresas globales, así como grandes jugadores, para analizar y encontrar soluciones a través del Grupo de Seguridad Alimentaria del B20 (*). Las recomendaciones del Grupo de Seguridad Alimentaria tienen como objetivo fomentar la participación del sector privado y lograr una mayor alineación entre todas las partes interesadas, para acelerar y aplicar programas nacionales de seguridad en la nutrición y la alimentación. ¿EN QUÉ CONSISTE? Desde 2011 hemos estado trabajando en esta materia analizando causas y efectos. Este año, como director general de Grupo Bimbo fui invitado a ser copresidente del Grupo de Trabajo de Seguridad Alimentaria del B20. Allí hemos puesto en la mesa compromisos reales a través

de los cuales los sectores representados por el grupo de trabajo planean aumentar las inversiones en agricultura y ayudar a alcanzar el objetivo de impulsar, tanto la producción como la productividad, en un 50% hacia el 2030. (NR: El B20 sostiene que la productividad agrícola debe aumentar un 50 por ciento para esa fecha para poder responder a los retos de la seguridad alimentaria mundial). El incremento de la productividad debe ofrecer seguridad alimentaria y nutricional para todos, de una manera ambientalmente sustentable, asegurando el crecimiento económico y mejorando los medios de subsistencia e ingresos para los agricultores. ¿CUÁL ES LA REGIÓN DEL MUNDO EN LA QUE ANTICIPA MAYOR CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN EL MEDIANO PLAZO? En términos porcentuales, Latinoamérica es la región que presentará los más altos crecimientos como resultado de nuestras iniciativas para incrementar la penetración de la distribución, principalmente en el canal tradicional. En México esperamos continuar con la tendencia de crecimiento de los últimos dos años. Para el caso de Estados Unidos, veremos reflejada la incorporación de las adquisiciones recientes en ese país.

* La cumbre de negocios Business 20 que se reúne paralelamente a los encuentros del Grupo de los 20. Promueve el díalogo entre dirigentes empresariales y gubernamentales, y tiene varios grupos de trabajo en temas como seguridad alimentaria, crecimiento ecológico, lucha contra la corrupción.

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En el futuro, hasta los negocios más pequeños serán internacionales.

Ya sea que negocies en Pesos, Euros o Yuanes, los mercados globales están abriendo sus puertas a todo el mundo. En HSBC podemos conectar tus negocios instantáneamente a nuevas oportunidades en 6 continentes, en más de 90 divisas. Un nuevo mundo está emergiendo. Sé parte de él. Conoce más sobre comercio internacional en www.hsbc.com.mx/pymes

HSBC y su logotipo son marcas registradas en México.

MÉXICO

A partir de la década del 70, la empresa incorporó sistemas de producción más avanzados.

Grupo Bimbo desembarcó en el mercado chino en el 2006. “Nuestra experiencia ha sido fructífera”, dice Servitje. DESPUÉS DE LA COMPRA DE SARA LEE EN EEUU Y LAS OPERACIONES QUE TENÍA EN ESPAÑA Y PORTUGAL, ¿ANTICIPA MÁS COMPRAS? En los próximos años estaremos más enfocados en la integración de Sara Lee. Necesitamos llevar a cabo las sinergias que esperamos del nuevo Bimbo Bakeries USA. Queremos fortalecer las utilidades en los mercados en los que actualmente tenemos presencia. ¿CÓMO ES LA ESTRUCTURA DE MANAGEMENT QUE TIENE BIMBO EN LOS DISTINTOS PAÍSES? Operamos a través de ocho organizaciones, las cuales son: Bimbo SA, Barcel SA, Bimbo Bakeries USA, El Globo, Latinoamérica Sur, Latinoamérica Centro, Bimbo Asia y recientemente Bimbo Iberia. La junta de gerencia de cada país está conformada por equipos locales e internacionales. ¿QUÉ SORPRESAS LES DEPARÓ LA OPERACIÓN EN CHINA? Grupo Bimbo incursionó en el mercado chino en mayo del 2006. Nuestro objetivo en ese país comprende un plan a largo plazo que represen-

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te una fuente de importante crecimiento para el Grupo. Estamos aprendiendo tan rápido como nos es posible para poder influenciar al consumidor chino y llevarlo a probar nuevos productos y consumirlos. Buscamos convertirnos en un jugador relevante de pan empaquetado, incrementando con ello el consumo per cápita y la penetración de nuestros productos. Hasta ahora nuestra experiencia ha sido fructífera. ¿CUÁL FUE LA CLAVE PARA ENTRAR EN CHINA? Sin duda la incursión en China fue un gran reto. Desde el inicio tomamos en cuenta las diferencias naturales que existen entre un país y otro para adaptar nuestra forma de trabajar, algunas de ellas fueron el idioma y la cultura. Entre los aspectos claves se encuentran nuestra visión a largo plazo y la apertura al cambio. Fuimos firmes en permanecer fieles a nuestros valores y filosofía, así como flexibles para adaptarnos a una nueva cultura de la que constantemente estamos aprendiendo. El liderazgo y el talento local han sido esenciales para nuestro desarrollo en ese país, la mezcla e interacción de las dos culturas es un aprendizaje mutuo que nos permite entender el mercado y

agilizar la resolución de problemas. ¿Y EN TÉRMINOS DE PROCESOS? En términos de procesos y metodología, hemos seguido el mismo esquema que manejamos en otras geografías, adecuando el lenguaje y la forma de comunicarnos. Me refiero a los sistemas de TI, ERP, informes, procesos clave de metodología en las áreas comercial, operativa y administrativa, adaptándonos, y respetando la normatividad y leyes locales. ¿CÓMO AVANZA EL PROYECTO DE GENERAR EL 100% DE LA ENERGÍA QUE CONSUME BIMBO EN MÉXICO? Esperamos iniciar la operación del Parque Eólico Piedra Larga en el segundo semestre del 2012, dependiendo de las condiciones climatológicas. El parque estará conformado por 45 aerogeneradores con una potencia instalada de 90MW. La energía eólica que ahí se genere servirá para abastecer el consumo eléctrico anual de 65 instalaciones de Grupo Bimbo (plantas productivas y otros centros de operación). Esta será la mayor conversión de energía renovable en la industria de alimentos a nivel mundial.

COLOMBIA

ECOPETROL

UN DÍA EN LA CÚSPIDE BURSÁTIL ES LA RECOMPENSA A UNA GESTIÓN DE CALIDAD POR JOHN OTIS BOGOTÁ – Ecopetrol es desde hace mucho tiempo la empresa más grande de Colombia. Pero hace poco, y aunque sólo por un día, la petrolera estatal también fue la empresa más grande de América Latina, por lo menos en papel. A mediados de mayo el valor total de mercado de las acciones de Ecopetrol subió a US$127.000 millones y superó al de la brasileña Petrobras, que tenía en ese momento una capitalización de mercado de US$124.000 millones. En el mundo real, Petrobras deja muy atrás a Ecopetrol. De hecho, el primer puesto le duró a Ecopetrol apenas 24 horas y se debió en parte a un fortalecimiento del peso colombiano y a la debilidad del real. Sin embargo, esa hazaña fugaz refleja todas las cosas que Ecopetrol ha hecho bien a lo largo de los años. Tras dos ofertas de acciones (una en 2007 y otra el año pasado), Ecopetrol cambió su estructura corporativa y hoy opera con la agilidad de una empresa privada. Se asoció con petro-

leras extranjeras para aumentar su producción y esa estrategia pronto le significará a Colombia ingresar en el club de los países que producen más de un millón de barriles por día. Todo esto contribuyó a que Ecopetrol registrase un nivel de producción y de ganancias récord en 2011. La tendencia sigue siendo la misma este año. Las ganancias subieron 28 por ciento en el primer trimestre con respecto al mismo periodo del 2011, mientras que la producción de hidrocarburos llegó a un récord para la empresa de 743.000 bpd, 8 por ciento más que en el mismo período del año pasado. “En los últimos seis o siete años, Ecopetrol ha pasado de ser una empresa muy lenta y burocrática a una compañía muy rentable y agresiva que ofrece un valor muy atractivo a sus accionistas”, dijo Roger Tissot, director de Tissot and Associates, una consultora de energía con sede en Canadá. “Ahora, Ecopetrol es el punto de referencia para otras empresas petroleras estatales de

América Latina”, dijo Tissot. “Es una de las empresas preferidas” de los inversores. Las dos ofertas de acciones a través de las cuales se privatizó el 11,7 por ciento de la empresa y la salida a bolsa en el mercado de Nueva York (NYSE) en 2008 le generaron a Ecopetrol ingresos por miles de millones de dólares y cuadruplicaron su capitalización de mercado. Pero la estrategia también abrió la puerta a una serie de reformas profundas en el gerenciamiento. “La historia de la empresa se puede dividir en un antes y un después de la oferta inicial de acciones y la salida a cotizar en la bolsa de Nueva York”, dijo a Latin Trade Adriana Echeverri, la directora financiera de Ecopetrol en una entrevista el año pasado. “Desde entonces, nos hemos vuelto más eficientes y más ágiles. A diferencia de una empresa petrolera estatal tradicional podemos manejar a Ecopetrol con un criterio más comercial y lucrativo”. Eso se debe a que, según la ley colombiana, las empresas mixtas, de capital público y privado, en las que el gobierno posee menos del 90 por ciento de las acciones no necesitan que el congreso apruebe sus presupuestos y, en gran parte, tienen libertad para elaborar sus propios planes de negocios. Por ejemplo, Ecopetrol ha armado un plan de inversiones a diez años por US$80.000 millones para construir oleoductos y expandir la capacidad de refinación del país. El gasto anual en ese tipo de proyectos es 10 veces mayor de lo que era a mediados de la década del 2000, cuando la presión política y la falta de dinero limitaban a la empresa. Bajo las nuevas regulaciones, Ecopetrol quedó exenta de la obligación de cumplir ciertas normas. Por ejemplo, las que fijan topes a los salarios de los empleados públicos. Antes, la empresa tenía dificultad para retener a sus principales ejecutivos, ya que estos conseguían salarios mayores en el sector privado. Ahora, ejecutivos con mucho talento (como el actual presidente de Ecopetrol, Javier Gutiérrez, que tiene una muy buena reputación), en general se quedan en la empresa. La nueva estructura de Ecopetrol implica además que la empresa puede pedir préstamos independientemente del gobierno y esto, a su vez, hace que cumpla con requisitos que la han forzado a ser más transparente. Las ofertas de acciones en cierta forma también la han democratizado, ya que ahora medio millón de

Daniel Servitje Montull, General Director of Grupo Bimbo

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FOTOS: BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES

Reﬁnería de Ecopetrol SA en Cartagena de Indias, Colombia.

COLOMBIA

“Ecopetrol es un orgullo nacional”, dice Heather Berkman, analista de América Latina en el Eurasia Group de Nueva York. “Los colombianos quieren que la empresa tenga éxito”. colombianos, desde taxistas a banqueros, tienen acciones de la empresa y están comprometidos con su futuro, dijo Juan David Piñeros, de la corredora de bolsa colombiana Interbolsa. “Ecopetrol es un orgullo nacional”, dice Heather Berkman, analista de América Latina en el Eurasia Group de Nueva York. “Los colombianos quieren que la empresa tenga éxito”. Así y todo, el objetivo de Ecopetrol de duplicar la producción a 1,3 millones de barriles de petróleo equivalente por día para el año 2020 no está garantizado. En medio del auge petrolero colombiano, la guerrilla marxista aumentó sus atentados contra los camiones cisterna que transportan petróleo, los oleoductos y la infraestructura del país. Los ataques son vistos como una táctica para desviar a los efectivos militares de las operaciones de contrainsurgencia del gobierno y como una forma de presionar a las petroleras y a sus contratistas para que se dobleguen ante la extorsión financiera de la guerrilla. Este año, los guerrilleros han puesto más de 20 bombas en el oleoducto Caño LimónCoveñas, que operan en conjunto Occidental Petroleum y Ecopetrol. Además, cuatro empleados chinos de la empresa británica Emerald Energy que fueron secuestrados en 2011 en el departamento de Caquetá, al sur del país, siguen cautivos.

La contaminación y otros problemas en muchas comunidades cercanas a los puntos de producción y a las áreas por donde pasan los gasoductos también han hecho que el gobierno colombiano demore la expedición de permisos ambientales. “Las empresas de los sectores extractivos tienen que tener un enfoque más proactivo. Es posible que sus instalaciones se vean asediadas por protestas si las empresas no interactúan adecuadamente con las comunidades locales”, dijo Berkman. “Colombia tiene un movimiento ambiental incipiente, principalmente a nivel local, pero que está creciendo”. Un recordatorio acerca de los riesgos que enfrenta el sector tuvo lugar en diciembre pasado cuando explotó un gasoducto operado por Ecopetrol cerca de la ciudad de Manizales. El hecho provocó la muerte de seis personas. El inspector general del gobierno colombiano responsabilizó a Ecopetrol por el accidente, que, dijo, se debió a la falta de mantenimiento. La empresa sostuvo que la rotura y explosión del gasoducto se debió a un deslizamiento de tierra, pero accedió a pagar US$3,7 millones a las familias de las víctimas. Alejandro Martínez, presidente de la Asociación Colombiana del Petróleo, que integran las petroleras del país, advirtió que la demora en otorgar permisos está limitando la producción

de Ecopetrol y de otras empresas. El ejecutivo dijo que el proceso para obtener los permisos solía llevar en promedio cinco meses. Hoy tarda un año. Disminuir la burocracia, dijo, le permitiría al país aumentar rápidamente la producción diaria de petróleo en 60.000 barriles. Pero incluso si Ecopetrol, que produce alrededor de las tres cuartas partes del petróleo del país, alcanzara sus objetivos de producción, no está claro si ese nivel será sustentable. Si no hay nuevos descubrimientos, las reservas actuales alcanzarán para que el país sea autosuficiente durante siete u ocho años. Los descubrimientos recientes han sido bastante modestos. “Los geólogos son optimistas y dicen que el país no ha sido explorado en su totalidad. Pero hasta ahora, los descubrimientos no aparecen”, dijo Tissot. “Y si Colombia no tiene las reservas potenciales para mantener al país en las grandes ligas, los inversores pueden irse a otra parte”. Con eso en mente, Ecopetrol se está expandiendo fuera de Colombia. Está explorando en Perú, Brasil y el Golfo de México. El gobierno también está negociando con Caracas para que Ecopetrol pueda explorar y producir en Venezuela, que tiene las mayores reservas de petróleo del mundo. “Hasta ahora, los planes (para operar en) Venezuela son teóricos”, dijo Piñeros. “Pero eso podría ser muy significativo en el futuro”.

Un trabajador en la reﬁnería más grande de Ecopetrol en Colombia, Barrancabermeja .

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REGIONAL

AMÉRICA LATINA

SOSTIENE A

TELEFÓNICA

MADRID - A la fuerza, Telefónica comprendió, quizás, que la soga que le aprieta la garganta puede desanudarla su brazo latinoamericano. La sexta operadora a nivel mundial por capitalización bursátil, la primera como operador europeo integrado, y empresa de telecomunicaciones de referencia en el mercado de habla hispano-portuguesa, está sufriendo en carne propia la caída libre de España, su país de origen y principal mercado. La Bolsa, termómetro infalible del cambiante humor del mercado, le quitó brillo en el parqué a la “telco” dirigida por César Alierta. En los primeros cinco meses del año, la acción de Telefónica cayó un 31,8% al pasar de 13,66 euros por título a 9,3 euros. El fuerte sacudón bursátil no resultó ninguna novedad para la empresa. Durante 2011 la acción de Telefónica registró una caída del 21%. ¿Está el mercado

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castigando la gestión empresarial? Alierta y su equipo pueden, en este punto, estar tranquilos. La caída de la acción, según coinciden los analistas bursátiles, se explica por los descensos generalizados de los mercados europeos por la crisis soberana de deuda, así como por las dudas sobre la estabilidad financiera de los países periféricos. A tan negro panorama Telefónica le añade los propios dramas de su país. El desempleo –que ya ronda el 25%– y el temor a perder el empleo que hoy sienten los españoles, además de la caída del poder adquisitivo, hacen que la población recorte gastos, entre ellos, las llamadas telefónicas. Hoy, en España, el celular se utiliza sólo para lo estrictamente necesario. Para colmo, las operadoras virtuales de bajo costo le están haciendo un daño tremendo a Movistar –también a Vodafone y Orange, las otras dos grandes del mercado español– al

quitarle clientes, mes a mes. El achicamiento de su base de usuarios no es algo a lo que está habituada Telefónica, ya que desde 2005 la compañía duplicó el número de clientes. Hoy esa tendencia positiva está mutando a negativa, datos que no se les pasaron por alto a Standard & Poor’s. La calificadora de riesgo estadounidense argumentó, con ellos en la mano, la reducción de la nota crediticia de Telefónica a BBB de BBB+, el pasado 24 de mayo. Así, mientras las divisiones de Telefónica en Europa y España acusan el mal clima económico, el motor del negocio latinoamericano tiene la fuerza suficiente para actuar como locomotora y tirar del resto de los vagones. Los números hablan. Telefónica Latinoamérica impulsa el crecimiento del Grupo representando el 48,5% de los ingresos consolidados, que se situaron en 15.511 millones de euros (US$19.618

ISTOCK

POR SERGIO MANAUT

REGIONAL

ANTE LA CAÍDA DEL NEGOCIO EUROPEO, LA OPERADORA LOGRA EQUILIBRAR LOS NÚMEROS CON SUS OPERACIONES EN LA REGIÓN. BRASIL SERÁ EL PRINCIPAL MERCADO DE LA “TELCO”.

millones) en el primer trimestre de este año, mientras la ganancia neta del Grupo se recortó un 53,9%, al alcanzar los 748 millones de euros (US$ 946 millones). Otra comparación, y no menos odiosa: Telefónica Latinoamérica acelera el crecimiento de sus ingresos hasta el 8,3% interanual al tiempo que las operaciones europeas cayeron 6,6% año contra año, según el balance del primer trimestre de 2012. La locomotora latinoamericana, con ingresos en el primer trimestre de 7.519 millones de euros (US$ 9.510 millones) y una mejora de la facturación en un 7,8% en relación al cuarto trimestre de 2011, deja a las claras que su marcha lejos está de perder impulso. “Con los datos de primer trimestre de 2012, Latinoamérica se consolida como el motor de crecimiento del Grupo Telefónica”, reconoce ante Latin Trade una calificada fuente del Gru-

po, que pidió el anonimato. Esta fuente destaca además que por primera vez Telefónica Latinoamérica representa más del 50% del OIBDA (ingresos operativos antes de depreciación y amortización) consolidado del Grupo. “Los clientes de Telefónica en Latinoamérica suman más de 206 millones de accesos, el 66% del total de accesos del Grupo, y además la compañía lidera el crecimiento del mercado móvil y la adopción de los servicios de banda ancha en América Latina. En definitiva –reconoce la fuente– nuestro portfolio único en Latinoamérica es un factor diferencial y una fuerte plataforma de crecimiento futuro”. Semejante comportamiento no puede explicarse solamente por la “primavera económica” de la región. También el dinero tiene mucho que decir. Y el dinero que Telefónica invirtió en el mercado latinoamericano es más que impor-

tante. Las fichas acumuladas desde su entrada en la región superan los 110.000 millones de euros (US$139.130 millones) entre adquisiciones y desarrollo de infraestructura, revelan desde la sede madrileña de la compañía. Poniendo el foco en la política de inversiones, queda al descubierto el rol protagónico que Telefónica le asignó a América Latina. En 2011, año horrible para su negocio en España, Telefónica invirtió en la región 5.300 millones de euros (US$ 6.703 millones), “incluida la adquisición de espectro en Brasil, Costa Rica y Colombia”, aclara la fuente.

BRASIL, LA JOYA DE LA CORONA En Madrid no lo dudan: “Brasil es el principal mercado de Telefónica en Latinoamérica”. Y sobran los motivos para sostener lo dicho. “El país genera la mitad de los ingresos de la

JULIO-AGOSTO 2012 LATIN TRADE

compañía en América Latina y el 23% del total de los ingresos consolidados del Grupo”. De hecho, agrega la fuente, “su peso, en términos de ingresos es casi igual que el peso de España en los resultados del Grupo y no tardará en convertirse en la principal fuente de ingresos de la empresa”. La fuente también destaca que Brasil, con casi el 30% de los clientes que se traducen en algo más de 90 millones de accesos, es el mayor mercado por número de usuarios del Grupo Telefónica. Desde que en 1998 Telefónica comenzó a operar en el país, la empresa destinó 57.400 millones de reales (US$27.925 millones) a inversiones en Brasil. “Esta cifra alcanzará los 82.000 millones de reales (US$39.893 millones) acumulados en 2014, si incluimos la previsión hecha pública el año pasado cuando Telefónica anunció que los planes de inversión del Grupo en Brasil supondrán un total de 24.300 millones de reales (US$11.822 millones) entre 2011-2014”, afirma la fuente. Y, ante la pregunta por el éxito de la empresa española en el gigante sudamericano, responde que “Telefónica Brasil mantiene su liderazgo en el mercado brasileño gracias a la fortaleza de sus activos diferenciales, a los beneficios derivados de ser un operador integrado y a su liderazgo en los segmentos de mayor valor”. Acto seguido, destaca el acierto de comercializar, desde el 15 de abril, todos los productos y servicios de Telefónica Brasil bajo el paraguas de la marca Vivo, “que refuerza el posicionamiento de la compañía en el país con una oferta integrada de servicios”. Por otra parte, Telefónica está liderando la transformación del sector en el mercado brasileño, expandiendo la cobertura 3G para impulsar la adopción de Internet móvil y con un despliegue selectivo de fibra que permite ofrecer las mayores velocidades en banda ancha fija. ¿Cómo se refleja todo esto en el balance? En el primer trimestre de este ejercicio, la ganancia neta alcanza 3,2 millones de clientes de móviles con un incremento interanual de 83

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puntos gracias al nivel de altas que se sitúa en 8,8 millones, cifra que representa un crecimiento interanual de 31%.

FANTASMAS ARGENTINOS También las buenas noticias abundan en el resto de los mercados latinoamericanos en los que opera Telefónica, aunque con algunos fantasmas, sobre todo argentinos. Vayamos por partes. Telefónica señala que sus operaciones e inversiones en América Latina pueden verse afectadas por varios riesgos relacionados con las condiciones económicas, políticas y sociales de estos países. Entre estos riesgos destaca que se realicen expropiaciones o nacionalizaciones de activos. En este caso, el espejo en el que le aterroriza reflejarse se llama Repsol YPF. Y, aunque no lo dice, teme por su canal de televisión abierta, Telefé, que no entraría en los requisitos previstos por la Ley de Medios Audiovisuales al tratarse de una empresa de origen español, cuando la norma permite solo hasta el 30% del capital extranjero y prohíbe que el accionista controlante sea una compañía se servicios públicos. Tampoco cayó nada bien la multa que el Gobierno argentino le aplicó a su subsidiaria de telefonía celular Movistar como consecuencia del apagón producido el 2 de abril pasado. La noticia impactó, como destaca el analista argentino Enrique Carrier, porque se trató de una suma récord, compuesta por dos partes: una multa de 6,75 millones de pesos (US$1,5 millones al cambio oficial) y una bonificación de 10 pesos (US$2,21) por línea. El monto de la multa es lo máximo previsto por la regulación. Pero no fue lo único que le llamó la atención a Carrier. El analista recuerda que en cuanto a las causas del hecho, hay visiones encontradas entre las partes y “al registrarse esta diferencia en cuanto a las posibles causas del incidente, la decisión del gobierno aparece, en primera instancia, como apresurada”. En México, los clientes de móviles sufrieron un descenso interanual de cuatro puntos debido

a la adopción de criterios más restrictivos tanto en las altas como en las bajas. La fuente de Telefónica explica que esos criterios responden a la estrategia de la empresa de asentar una base sólida de clientes de alto valor a fin de gestionar de manera proactiva con ofertas integrales “para mejorar su experiencia con nosotros”.

APUESTA POR LOS CELULARES INTELIGENTES Telefónica lidera en la región la revolución del negocio de datos transmitidos por teléfonos móviles. La fuente asocia la explosión de este mercado a varios factores clave, uno de ellos la masificación de los dispositivos inteligentes, especialmente smartphones, “en un área que está ávida de tecnología”. En este sentido, el presidente de Telefónica Latinoamérica, Santiago Fernández Valbuena, destacó, durante su participación en una mesa redonda en el Congreso Mundial de Móviles, la importancia de que puedan ofrecerse celulares inteligentes a menos de 100 dólares en mercados como el de América Latina. Las previsiones indican que en los próximos cinco años los países emergentes habrán superado a los desarrollados en número de smartphones y que el tráfico IP se va a multiplicar por siete en Latinoamérica, con la mayor tasa de crecimiento medio anual. Para Valbuena, América Latina ofrece grandes ventajas comerciales en relación a Europa, “donde todo el pescado está vendido”. Y Telefónica tiene muchos desafíos aún por delante, sobre todo en el área digital. Con la adquisición de Tuenti, la popular red social española para adolescentes, Telefónica se pone al frente de un negocio alimentado por el público más joven que está llamado a liderar el consumo del servicio de Internet móvil. “Vemos un futuro en el que los usuarios estarán permanentemente conectados. En breve contaremos todos los detalles”, le dice Telefónica a Latin Trade. Quedamos a la espera.

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VENEZUELA

LA DÉCADA

PERDIDA DE PDVSA POR PETER WILSON

CARACAS – Rafael Ramírez, presidente de Petróleos de Venezuela SA (PDVSA), tenía muchos motivos para sonreír cuando anunció, en abril, los resultados de 2011 de la compañía. Los ingresos crecieron 31 por ciento a US$124.800 millones durante el año, en tanto el ingreso neto se disparó 43 por ciento a US$4.600 millones, informó Ramírez. Los resultados fueron lo suficientemente buenos como para colocar a PDVSA en el segundo lugar en la lista de las mayores compañías de la región que elabora Latin Trade, justo detrás de Petrobras. “Pocas empresas en toda Latinoamérica tienen ese nivel de ingresos”, alardeó Ramírez, que es también ministro de Petróleo y Minería. PDVSA cuenta con una ventaja que ninguna otra empresa de energía puede superar: tiene acceso a las mayores reservas de petróleo del mundo. Las reservas petroleras probadas de Venezuela suman cerca de 300.000 millones de barriles, y superan, incluso, a las de Arabia Saudita. Sin embargo, la compañía ha estado lenta para desarrollar estas riquezas. Y aunque sus ventas y balance final crecieron el año pasado, el avance se debió exclusivamente a un aumento de 39 por ciento en el precio de la cesta de cru-

dos y subproductos del petróleo que comercializa el país. Si los precios hubieran permanecido invariables, o hubieran bajado, los resultados de la empresa habrían sido muy diferentes. Y es allí donde está el problema, dicen los analistas. “PDVSA es una compañía en crisis”, señaló Fernando Sánchez, vicepresidente de la Sociedad Venezolana de Ingenieros de Petróleo. “En los últimos diez años no han podido aumentar la producción. Sus refinerías están operando al 69 por ciento de su capacidad y hay un déficit en la producción de gas natural”. Aunque la compañía sostiene que su producción es de 2,9 millones de barriles por día, la mayor parte de los analistas y la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) no concuerdan y calculan la producción en cerca de 2,4 millones de barriles diarios. Esta cifra es casi una cuarta parte inferior al nivel de producción que tenía la empresa cuando el presidente Hugo Chávez asumió el cargo en 1999. Y la declinación o estancamiento de la producción ocurrieron a pesar de que tanto la plantilla como la deuda financiera se dispararon. La compañía, cuya producción representa más de 90 por ciento de las exportaciones del país y cuyos ingresos financian la revolución socialista de Chávez, emplea ahora más de

AUNQUE LOS PRECIOS DEL CRUDO ALCANZAN NIVELES RÉCORD, LA PETROLERA ESTATAL DE VENEZUELA NO LOGRA AUMENTAR LA PRODUCCIÓN 121.000 personas, cinco veces más que desde la huelga de 2002-2003. La deuda bancaria ha crecido a US$32.500 millones, cerca de 10 veces más que la que tenía en 2008. “Hasta ahora, el alza en los precios del petróleo ha compensado la declinación de la producción petrolera’’, dijo Pietro Pitts, que encabeza Latin Petroleum, una consultora de petróleo de Caracas. “La compañía parece estar conforme con el compás de espera en este momento’’. Ramírez no respondió a repetidos pedidos de una entrevista. Los detractores dicen que parte del problema de PDVSA es que Chávez ha desviado gran cantidad de recursos de la compañía a sus programas sociales. La petrolera ahora maneja y financia muchas de las llamadas misiones sociales del país, socavando la atención que debía prestar a sus negocios centrales de petróleo y gas natural. El año pasado, PDVSA iba a destinar US$17.900 millones a inversiones petroleras y de gas natural. Sin embargo, ese monto se vio reducido por las donaciones de la compañía de US$4.000 millones para el programa gubernamental de viviendas, US$11.600 millones para programas sociales y US$14.500 millones para un poco transparente fondo gubernamental de desarrollo, que ha sido usado para comprar aviones cazas rusos. PDVSA supervisa muchos de los proyectos favoritos de Chávez, que van desde la agricultura a las viviendas populares e importaciones de alimentos. Cerca de 15 por ciento de la fuerza laboral de la empresa está ahora dedicada a emprendimientos ajenos a la energía. Para empeorar las cosas, la compañía ha descuidado el mantenimiento y conservación de su planta física, sostiene José Bodas, secretario general de la Federación Unitaria de Trabajadores Petroleros de Venezuela (FUTPV), uno de los

Daniel Servitje Montull, General Director of Grupo Bimbo

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FOTO: AFP/GETTY IMAGES

Rafael Ramírez, ministro venezolano de Petróleo y Minería y presidente de la estatal Petróleos de Venezuela, presenta el informe anual de resultados en Caracas.

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Soluciones

para toda ISTOCK

Latinoamérica

mayores sindicatos petroleros de PDVSA. Los apagones siguen plagando las cuatro principales refinerías locales de la compañía, lo que provocó déficits de producción, obligando a PDVSA a aumentar sus importaciones de gasolina y componentes de este combustible de Estados Unidos, entre otros países. “La compañía no está invirtiendo lo suficiente en mantenimiento”, agregó Bodas, quien afirma que cerca de 70 empleados han muerto en accidentes industriales desde 2004. “Los nuevos trabajadores no han sido apropiadamente capacitados o equipados”. PDVSA planea aumentar la producción a 4 millones de barriles para 2015, y 6 millones de barriles para 2019, señaló Ramírez meses atrás. Buena parte de la nueva producción está destinada a China, donde la empresa ha anunciado planes para construir hasta tres nuevas refinerías. Actualmente, las refinerías chinas no pueden procesar el petróleo venezolano más pesado, que representa el grueso de sus exportaciones petroleras. “Tendrán suerte si pueden acrecentar la producción a 4 millones de barriles por día para 2018”, dijo Sánchez. “Anunciaron el mismo objetivo de 6 millones de barriles por día en 2006 y 2012”. La principal esperanza de PDVSA para aumentar la producción está en la Faja, una gruesa franja de petróleo extra pesado que corre a lo largo de la ribera norte del río Orinoco. Se calcula que la Faja contiene hasta 250.000 millones de barriles de crudo recuperable. El petróleo, que posee la viscosidad del alquitrán, es fácil de extraer pero debe ser refinado hasta lograr una mejor calidad antes de procesarse y exportarse. “La Faja es el futuro de Venezuela”, pronostica Pitts. “Sin embargo, no se están moviendo rápido para desarrollarla, parece estar paralizada. La producción allí no ha crecido en absoluto”. Para agravar las preocupaciones de los ana-

listas, Chávez nacionalizó cuatro proyectos de petróleo pesado en 2007, lo que condujo a ExxonMobil y ConocoPhillips a dejar el país. Aunque otras compañías como Chevron, Total SA y Repsol siguen allí, Chávez limitó las nuevas inversiones en empresas privadas, favoreciendo en cambio acuerdos con petroleras estatales de China, Bielorrusia, Vietnam, Cuba y Uruguay. Muchos de estos nuevos socios no tienen experiencia en petróleo pesado y carecen de la tecnología necesaria. En algunos casos, les faltan los recursos financieros como para desarrollar sus yacimientos. Otro obstáculo es la necesidad de que PDVSA construya más refinerías específicas para procesar su petróleo pesado y poder venderlo. Cada una de estas refinerías especiales cuesta miles de millones de dólares, y ese es dinero que al parecer la empresa no posee. Además, las compañías privadas que cuentan con el respaldo financiero y la experiencia necesarios, como Repsol y Chevron, lidian ambas con problemas regionales en este momento, lo cual las distrae de sus esfuerzos, añadió Pitts. “Repsol tiene sus cuestiones en Argentina, en tanto Chevron enfrenta problemas en Brasil”, explicó. “Eso significa que no se están centrando tanto como podrían en Venezuela”. Además de la lentitud para aprovechar sus reservas de petróleo pesado, Venezuela ha hecho pocos avances en el desarrollo de sus reservas de gas natural, que son las mayores de Sudamérica. El país sigue importando gas natural de la vecina Colombia para compensar un déficit del insumo. Al mismo tiempo, la escasez de gas para cocinar persiste en muchas partes del país. Tomados en conjunto, estos problemas dejan a la compañía con poco para celebrar, dijo Sánchez. Y agregó, “Los últimos diez años han sido la década perdida de PDVSA”.

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ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICADO

Puerto San Benito

Lucchetti

MOLINOS

con la mira en el largo plazo

La mayor compañía de alimentos de Argentina se ha preparado para un crecimiento de largo plazo mediante la diversiﬁcación, un furor de compras y una sólida administración. Pero en el corto plazo abundan los riesgos. POR CHARLES NEWBERY BUENOS AIRES – Molinos Río de La Plata, la mayor compañía de alimentos de Argentina, es una de las favoritas de los analistas bursátiles, que elogian su sólida administración, su diversificación hacia las materias primas y una serie de nuevas adquisiciones como los motivos del constante aumento de las ventas en los últimos diez años. Ahora que la inflación y las nuevas medidas cambiarias empañan el horizonte, los expertos dicen que estas mismas políticas —junto con una probada capacidad para aumentar las ventas— mantendrán a la compañía en terreno estable por bastante tiempo. Las cifras de ventas de la marca Lucchetti que posee la compañía ilustran este punto. Después de años de comercializar conservadoramente la marca de pasta, arroz y sopa, Molinos trabajó con una agencia de publicidad en una renovación que llevó al lanzamiento de la campaña Mamá Lucchetti en 2009. La campaña muestra personajes animados,

escenas graciosas y pegadizos jingles. Los niños la incorporaron rápidamente, conquistados por Diana Arroz y otros miembros de la original familia de personajes bajitos, de enormes ojos y sin nariz. La nueva táctica valió la pena. La cuota del mercado de pasta seca que tiene Lucchetti se disparó a 14,2 por ciento en 2011 desde 11,8 por ciento en 2008, en tanto su participación en el mercado de sopas casi se duplicó a 14,9 por ciento a lo largo del mismo período, según ACNielsen, la firma de investigaciones de mercado. La fortaleza de Lucchetti y otras marcas como Don Vicente y Matarazzo ayudó a la compañía a aumentar las ventas totales en términos constantes de dólares un 12 por ciento en 2011, a US$2.970 millones, desde US$2.650 millones un año antes. Pero no todas las noticias son buenas. “Nuestra proyección es que será un año que tendrá sus complejidades, sobre todo por la situación internacional”, dijo a Latin Trade

Amancio Oneto, gerente general y presidente ejecutivo de Molinos. Argentina, un importante mercado de producción para Molinos y que representa también un 30 por ciento de sus ventas, se está volviendo un ambiente más desafiante, y ha creado incertidumbre respecto del futuro de corto plazo de la compañía. La inflación es alta y la economía se está estancando. Estimaciones privadas muestran que los precios al consumidor subieron más de un 20 por ciento en 2011 y la tendencia se está acelerando este año. Por otra parte, se espera que la moneda local se deprecie contra el dólar entre un 13 por ciento y un 14 por ciento este año, frente a 8,3 por ciento en 2011. En el caso de Molinos, estos problemas económicos condujeron a un aumento de 29 por ciento en los costos en el año 2011, ya que se vio forzada a pagar más por todo, desde la mano de obra a los ingredientes y el combustible que necesita para procesar, empacar y distri-

Daniel Servitje Montull, General Director of Grupo Bimbo

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FOTOS: GENTILEZA DE MOLINOS

ARGENTINA

buir sus alimentos. La ganancia de la empresa disminuyó 28 por ciento a 277,4 millones de pesos (cerca de US$64,5 millones en 2011). La declinación continuó en el primer trimestre de 2012, cuando la empresa registró una pérdida de 32,3 millones de pesos. “El gran problema es que las ventas están perdiendo dinamismo en un ambiente muy inflacionario”, dijo Martina Gallardo, analista de Arpenta, una casa de bolsa de Buenos Aires. Esto está desacelerando las ventas totales en Argentina. Los mismos factores también afectan a los mayores negocios de la compañía: sus ventas de biodiesel, granos, oleaginosas y ganado. Las materias primas representan cerca de 70 por ciento de sus ventas totales, y 92 por ciento de ese ingreso se genera en mercados extranjeros. El problema para Molinos es que gran parte de su producción se realiza en Argentina. Aunque los precios de las materias primas están altos —la soja, por ejemplo, alcanzó a US$515 la tonelada, frente a los US$110 de 2001—, los costos en el país se están disparando, señaló Gallardo. Esto, a su vez, socava los aumentos de precios. La inflación argentina ha sido de dos dígitos desde 2007. Pero en años anteriores, Molinos podía trasladar los aumentos inflacionarios a sus consumidores locales e internacionales, ya que los salarios estaban subiendo al mismo ritmo, en una economía sólida. La economía argentina se expandió un promedio de 8 por ciento al año entre 2003 y 2011. Este año, sin embargo, se espera que el crecimiento se desacelere a 4 por ciento o menos. Los economistas advierten que la economía podría incluso entrar en recesión en el segundo semestre de este año. No solo los salarios subirán más lentamente en 2012 —entre 15 por ciento y 20 por ciento, contra 30 por ciento a 35 por ciento el año pasado—, sino que además el poder adquisitivo de los consumidores y los costos corporativos se ven afectados por los más altos precios que cobran las empresas de servicios públicos, dicen. Este año, el gobierno empezó a elevar los precios del gas natural, la electricidad y el agua para las compañías y muchos hogares, perjudicando los márgenes de ganancias. Asimismo, los más altos costos tornan más difícil para Argentina competir en

los mercados de exportación. “La inflación se está comiendo el poder adquisitivo de los consumidores”, señaló Gallardo. “El negocio de las materias primas ha perdido márgenes de explotación a causa de los altos costos de la inflación”. Peor todavía: este año, el gobierno empezó a restringir la compra de dólares, causando un debilitamiento del peso de un 30 por ciento en el mercado negro comparado con el tipo de cambio controlado por el Banco Central. Esto ha aumentado las expectativas de una devaluación y, en consecuencia, las empresas están subiendo los precios, lo que alimenta más inflación todavía y reduce el gasto de los consumidores, explicó Alejandro Bianchi, analista de InvertirOnline en Buenos Aires. “La alta inflación está sofocando las grandes ganancias de la compañía sobre el precio de la soja”, dijo. Aun así, los analistas dicen que Molinos ha

sido hábil para sentar las bases de un crecimiento a largo plazo, estrategia que se intensificó al entrar al negocio en 1999 la familia Pérez Companc, encabezada por Gregorio Pérez Companc, el hombre más rico de Argentina. Gregorio, de 78 años, y otros miembros de la familia, adquirieron experiencia y acumularon fortuna en la banca y la industria petrolera, y desde fines de la década de 1990 y los primeros años de la del 2000 vendieron todos esos sectores para concentrarse en Molinos. Igualmente importante, según los analistas, es el hecho de que Gregorio es un sagaz hombre de negocios. “Es muy eficiente”, dijo Federico MacDougall, consultor y economista de la Universidad de Belgrano en Buenos Aires. “No es un empresario que gestione a la ligera una compañía. Con Molinos, tomó una empresa que estaba bien administrada y la administró mejor todavía”.

Fue bajo la dirección de Gregorio y otros miembros de la familia que Molinos, de 110 años de antigüedad, se expandió al extranjero y se sumergió en el negocio de las materias primas. También entró en nuevos negocios como el biodiesel y el vino. La compañía, con 16 plantas y siete centros de distribución, ahora exporta a más de 50 países, lo que la convierte en una de las mayores empresas de alimentos de Sudamérica. El rimo de adquisiciones se ha mantenido constante mientras Molinos aplica una doble estrategia de desarrollo de marca y expansión en el mercado de las oleaginosas. “Nuestra visión siepre ha sido el largo plazo”, señala Oneto. “Nuestro proyecto inversor apunta claramente al largo plazo y a seguir generando sinergias entre nuestras dos áreas de negocios: marcas y graneles”, agrega. El año pasado también se asoció con Lucini Italia, un fabricante italiano de comida gourmet, para comercializar aceite de oliva, condimentos, salsas, sopas y comida orgánica en Estados Unidos, con una inversión de US$8,5 millones por una participación de 49 por ciento, más una opción de adquirir el 100 por ciento. Esto siguió a una sociedad formada en Argentina con tres compañías para invertir en la expansión de una planta de biodiesel en la provincia de Buenos Aires, donde Molinos puso US$11 millones. Este año, compró una cuota de 25 por ciento en la empresa argentina Emulgrain, una productora de lecitina de soja y girasol, por US$2,5 millones. La compañía exporta la mayor parte de su lecitina como un emulsionante ampliamente usado para cocinar y para alimentación animal, así como en las industrias de pinturas, productos farmacéuticos y plásticos. También este año, Molinos completó la compra de la empresa chilena Compañía Alimenticia de Los Andes al gigante chileno de los alimentos Grupo Carozzi con el objetivo de expandir las ventas de los caramelos, chocolates y galletitas Los Andes en Argentina. Para coronar estas operaciones, la compañía adquirió el productor de cerdo chileno Sipco por US$5 millones. “Molinos es una compañía bien posicionada para un crecimiento de largo plazo”, observó Gallardo. “Ha comprado un montón de pequeñas compañías para expandir y diversificar sus negocios, y esto dará sus frutos en el largo plazo”.

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CONSEJO BRAVO

PUERTO VALLARTA, MEXICO

1: Jaime Szulc, Presidente de Goodyear Latin America; Richard Burns; Presidente de Latin Trade Group; Daniel Servitje Montull, CEO, Grupo Bimbo; Martin Senn, CEO, Zurich Latin America. 2: Luis Moreno, Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo; Enrique García, CEO, CAF. 3: Blanca Treviño, Presidente y CEO de Softtek. 4: Daniel Servitje Montull, CEO, Grupo Bimbo. 5: Reunión del Consejo BRAVO en Puerto Vallarta, México.

DESAYUNO CON

BIMBO

n el marco de la reunión que el Foro Económico Mundial realizó en Puerto Vallarta, Latin Trade Group hizo una convocatoria cerrada a dirigentes empresariales asistentes para compartir un desayuno de trabajo y un mano a mano con Daniel Servitje Montull, CEO del Grupo Bimbo. “Cómo convertirse en una exitosa multilatina” fue el tema convocante, abordado por Servitje Montull, sin duda un tema del que puede dar cátedra habida cuenta del posicionamiento que tiene su holding empresario en estos momentos a nivel internacional. Bimbo completó en el 2011 las adquisiciones de Fargo en Argentina y las operaciones de Sara Lee en Estados Unidos y

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la penísula Ibérica, consolidándose como panificadora líder a nivel internacional. El desayuno se realizó el 18 de abril, en el Hotel Casamagna Marriot de Puerto Vallarta, México, ante unos 40 líderes empresarios. Participaron de la reunión Luis Alberto Moreno, presidente del Banco Interamericano de Desarrollo; Enrique García, presidente ejecutivo de CAF-Banco de Desarrollo de América Latina; Blanca Treviño, CEO de Softtek; Juan Carlos Parodi, presidente de Eastman Chemical para América Latina, entre otros. Este fue el décimoctavo Consejo Bravo organizado por Latin Trade Group.

FOTOS: DIANA FLORES

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TRADE AMERICAS

MIAMI, FLORIDA, EEUU

1: Panel de Centroamérica: Elida Bustos, Jefa de Redacción de la revista Latin Trade; Luis Fernando David, Director de Invest in Guatemala; Mario Jaramillo, Embajador de Panamá ante EEUU; Víctor Vial, Vicepresidente Sénior de Finanzas de Copa Holdings, S.A. 2: Silvia Clarke, Gerente de Cuentas de Latin Trade Group; Alberto J. Bernal-León, Director de Investigación de Bulltick Capital Markets; Fabrizio Opertti, Coordinador de Integración y Comercio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID); Stephen Keppel, Editor de Economía y Director de Contenido Financiero de Univisión. 3: Romaine Seguin, Presidente de UPS Latin America; Diego Rodríguez, Jefe de Soluciones Comerciales para América Latina y el Caribe de Visa. 4: César Bueno, Comisionado de ProMéxico; Rosemary Winters, CEO, Latin Trade Group; María Luisa Cravo Wittenberg, Gerente de Inversiones de ApexBrasil; Eduardo André de Brito Celino, Coordinador General para Inversiones, Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior de Brasil.

GENERANDO

países de América del Norte y delegados gubernamentales de América del Norte, Central y del Sur. “Mientras la economía estadounidense se mueve lentamente, la región latinoamericana crece y se vuelve cada vez más apetecible para las empresas que quieran cruzar la frontera”, dijo Richard Burns, presidente de Latin Trade Group en la apertura del encuentro. “América Latina está teniendo un crecimiento de hasta el 6 por ciento, que envidiamos desde Estados Unidos”, agregó. En la misma línea se manifestó el

NEGOCIOS DE NORTE A SUR

mpresarios, inversores y funcionarios gubernamentales de todo el continente se congregaron durante dos días en Miami para explorar posibilidades comerciales y de inversión en América Latina.El simposio fue convocado por Latin Trade Group, en asociación con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y posibilitó la realización de reuniones bilaterales entre empresarios de los

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gerente de la Oficina de Alianzas Estratégicas del BID, Bernando Guillamon. “La gente que solía buscar oportunidades en el norte, ahora las busca en el sur”, dijo, y pasó revista a los apabullantes datos macroeconómicos de la región. En el 2010, América Latina creció a una tasa del 5,9 por ciento, convirtiéndose en la segunda región más dinámica del mundo. Pero ese no fue el primer año de números positivos. Entre 2003 y 2007 el crecimiento promedio de la región había sido del 5 por ciento. Estos avances de la economía ayudaron a 40 millones de personas a ingresar a las filas de la clase media, lo que a su vez contribuyó a seguir moviendo la rueda del consumo que dinamiza toda economía. Ese dinamismo, a su vez, no queda constreñido fronteras adentro de cada

FOTOS: ALEX GORT PRODUCTIONS

TRADE AMERICAS

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5: Alberto Aleman Zubieta, CEO, Administrador del Canal de Panamá. 6: Jorge López Pérez, Director de Inversiones de ProMéxico; Randy Avon, CEO, Asian Paciﬁc Development Corporation; Miguel Oliva, Vicepresidente de Relaciones Públicas de HBO Latin America; Elida Bustos, Jefa de Redacción de Latin Trade. 7: Douglas Orane, Presidente de GraceKennedy Limited. 8: Carlos Corominas, Jefe de Negocios de Visa LAC; Pamela Cordova, Gerente de Ventas para el SE de EEUU de Copa Airlines; Clara Rangel, Ejecutiva de Ventas de Copa Airlines; Fiorella Q. Ullom, Ejecutiva de Ventas de Copa Airlines. 9: Yehuda Brener, Director de Ventas de InterContinental Hotels Group; Tery Soriano, Director de Ventas y Mercadeo para el SE de EEUU de InterContinental Hotels Group; David Tingley, Representante de Patriot Solar Group. 10: Lic. Hannelore Götzl, Gerente de Promoción del Comercio y Ferias Internacionales de REDIEX; Raef Israel, Gerente de Desarrollo de Negocios Interncionales de Dyno Merchandise. 11: Rodrigo Arboleda, Presidente de One Lap Top One Child; Cecilia María Vélez, ex Ministra de Educación de Colombia; Alexandre Fernandes Oliveira, Director de la División de Educación, Corporación Financiera Internacional (Grupo del Banco Mundial).

país, sino que trasciende esos límites y llega a otras regiones del globo, muchas veces de la mano de las multilatinas, como ejemplifica Guillamon ante el auditorio. “Si hace poco Ud comió un bistec, probablemente fue cliente de JBS, el conglomerado brasileño dueño de Swift que en poco tiempo se convirtió en el mayor procesador de carne del mundo. El pan de esta mañana probablemente lo fabricó (la empresa mexicana) Bimbo, y su café lo produjo Juan Valdez (en Colombia). Pero además, si jugó con sus hijos en la playstation FIFA 2010, utilizó un software desarrollado por Globant, la multilatina argentina de tecnología, o si llamó por teléfono pidiendo ayuda por un tema informático, le respondió un ingeniero basado en Uruguay”. Este proceso de globalización también

mostró a las decenas de pymes norteamericanas reunidas en la sala de la Expo Trade Americas las posibilidades que ofrece América Latina en estos momentos para hacer negocios. Otra parte destacada del evento fueron los paneles en los que empresarios que ya están activos en la región, mediante inversiones o con actividades comerciales, relataron su experiencia al auditorio y se sometieron a sus preguntas. EXPERIENCIA EN LA REGIÓN Randy Avon, CEO de Asian Pacific Corp Panama S.A., con negocios en México y otros países latinoamericanos, relató su experiencia y recordó cómo se originaron sus inversiones en el norte de la región. En un evento de Latin Trade hace unos años conoció al presi-

dente Felipe Calderón, y a partir de ese encuentro comenzó a gestarse la multimillonaria inversión que hoy posee en tierras mexicanas. En una presentación calificada por muchos miembros del auditorio como “inspiradora”, Douglas Orane, presidente ejecutivo de GraceKennedy relató la experiencia de su propia empresa. Fundada por tres jóvenes comerciantes, GraceKennedy evolucionó a partir de un modesto comienzo en 1922 en Kingston, Jamaica, hasta convertirse en una empresa que facturó 678 millones en 2011, tiene presencia en 60 países y cotiza en bolsa. GraceKennedy se desarrolló con la misión de “llevar al mundo el sabor de la comida jamaiquina y caribeña”, pero luego fue incorporando otros negocios,

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TRADE AMERICAS

MIAMI, FLORIDA, EEUU

12: Horacio Navarrete, Director de Lanco Manufacturing Corp; Alberto Pescatore, Presidente y CEO de Altamar Food Corporation; Enrique Ortiz, Gerente Regional de Desarrollo de Negocios para América Latina de Hewlett Packard; Juan Carlos González, Vicepresidente de Inversiones Extranjeras de Proexport. 13: Sesión de negocios en un stand de ProExport. 14: Florida Small Business Development Center (SBDC). 15: Diego Rodríguez, Jefe de Soluciones Comerciales para América Latina y el Caribe de Visa; Richard Burns, presidente de Latin Trade Group; Bernardo Guillamon, Gerente de la Oﬁcina de Alianzas Estratégicas del BID. 16: Diego Duhour, Gerente de Desarrollo de Inversiones y Promoción del Comercio, Consulado General de Argentina en Miami; Pablo Ignacio García, Director de la Base de Datos de Proyectos de Inversión (BaPIP), Subsecretaría de Desarrollo de Inversiones y Promoción del Comercio, Ministerio de Relaciones Exteriores de Argentina; Claudio Cid, CEO, Kaymanta. 17: Consulado General de Canadá en Miami. 18: Participantes toman notas. 19: Panel de México: Elida Bustos, Jefa de Redacción de Latin Trade; Miguel Oliva, Vicepresidente de Relaciones Públicas de HBO Latin America; Jorge López Pérez, Director de Inversiones de ProMéxico; Randy Avon, CEO, Asian Paciﬁc Development Corporation.

como el financiero y de seguros, y hoy es un conglomerado que trascendió los límites del Caribe y anticipa que va por más. Por su parte Sean Killen, director regional para el Caribe de Research in Motion (RIM), la empresa que desarrolló la popular Blackberry, se mostró totalmente optimista sobre el futuro de América Latina y no sólo en lo que respecta a su producto. Dijo que trabajar en la región ha resultado una excelente experiencia para su compañía, donde cada país es “increíblemente diferente en cuanto a cultura, educación, etc”. Horacio Navarrete, director de Lanco Manufacturing Corporation, habló sobre

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su experiencia como inversor en Colombia y dio un panorama del mundo de las franquicias. “Se duplicaron en 10 años”, explicó y detalló los rubros: comidas rápidas, hotelería, mensajería, etc. y un amplio espectro aún por desarrollar. Agregó también que las ventas que lograron las empresas que tienen franquicias ascienden a 400 millones en Colombia, volumen que ubica al país en cuarto lugar en la región. “La marca Colombia es una marca premium ahora”, opinó. Coronando los dos días del evento se realizaron reuniones bilaterales entre empresarios y miembros de las agencias de promoción de los gobiernos que par-

ticiparon, con resultados auspiciosos para la mayoría de los asistentes. Burns se muestra orgulloso del resultado. “Los comentarios de las empresas, auspiciantes y países representados no pudieron haber sido mejores para este lanzamiento de la iniciativa”, dice. “Y tanto para las agencias de inversión como para las que promueven el comercio de los distintos países, fue la oportunidad de establecer relación con empresas con las que de otra forma no se habrían conectado. A partir de la experiencia de estos dos intensos días, auguramos un sólido crecimiento del Trade Americas en volumen y alcance”, concluyó.

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

Visa PerformSource Utilice herramientas analíticas sofisticadas en su empresa, comprenda bien la efectividad de su programa de tarjeta comercial y mejórelo de manera constante. POR DIEGO RODRÍGUEZ isa PerformSource es un conjunto de herramientas de análisis cuantitativo y cualitativo de marca registrada que incluye un análisis completo de datos y los mejores diagnósticos de referencia capaces de identificar las fortalezas y oportunidades en su programa de tarjeta comercial. El análisis compara los datos de gastos de su organización y las métricas operativas con las de los competidores mejor posicionados en la industria de todo el mundo. PerformSource, disponible en las instituciones financieras líderes de la región o directamente en Visa, puede identificar maneras de poner a punto el funcionamiento de un programa de tarjeta comercial de una empresa y maximizar las oportunidades de gastos de la tarjeta.

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Un informe de muestra de la versión para iPad PerformSource

Utilizando Visa PerformSource, su banquero comercial le ayudará a entender los patrones de gastos de su empresa y cómo compararlos con sus competidores de la industria y las mejores prácticas. También entenderá cómo maximizar el rendimiento de su inversión actual en su programa de tarjeta de compras o corporativa al identificar oportunidades para convertir más transacciones en papel a pagos automatizados con tarjetas y administrar sus relaciones y pagos a proveedores de manera más eficiente.

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Diego Rodríguez es director de Commercial Solutions para Visa Inc. de Latinoamérica y el Caribe

MÉXICO EN MOVIMIENTO as elecciones presidenciales de México el 1º de julio devolvieron al Partido Revolucionario Institucional (PRI) a la presidencia después de un paréntesis de 12 años. Pero era poco probable que este resultado hiciera olas en los mercados financieros o enfriara el entusiasmo de los inversores por México, anticipaba en mayo Gabriel Casillas, vicepresidente y jefe de economistas en México de J.P. Morgan, a los participantes del foro Latin Trade de directores financieros realizado en la Ciudad de México. “Los mercados no se moverán mucho”, había señalado Casillas. México llegó a las elecciones nacionales con sólidos indicadores macroeconómicos –entre ellos una inflación baja y reducidas tasas de interés–, pero rodeado de incertidumbre política y económica en otras regiones del mundo. Asimismo, la violencia relacionada con la droga sigue asolando algunas partes de México, lo que complica las decisiones de inversión. Casillas delineó un escenario para los directores financieros en el cual la situación en Europa y China “podría tener un impacto en México”. Sin embargo, el alcance de ese impacto es incierto ahora que Grecia amenaza con dejar la zona del euro y España, un importante inversor en México, se hunde más profundamente en la crisis económica. México exporta 80 por ciento de sus productos a Estados Unidos, 6 por ciento a Europa y solo 1 por ciento a China. El petróleo abarca un tercio de las exportaciones mexicanas a Europa, y la demanda demuestra ser bastante

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“inelástica”, según Casillas. También un elemento a favor de México – pero que causa cierta preocupación– es la caída del peso. Casillas dijo que el peso es activamente operado y muchos inversores lo consideran una forma fácil de obtener exposición en los mercados emergentes. “Parte del dinero que habría ido a Brasil ahora viene aquí”, agregó. J.P. Morgan predice que México crecerá 3,8 por ciento este año. Con reformas estructurales para tornar más flexibles los mercados laborales, mejorar la certidumbre jurídica, reorganizar los sistemas de seguridad social y fiscal y abrir el sector petrolero a la inversión privada, el crecimiento sería tres puntos porcentuales más alto, estima J.P. Morgan. Por otra parte, la estabilidad macroeconómica ha allanado el camino para los negocios en México, aunque el país todavía enfrenta desafíos, incluso el manejo de efectivo. La firma Visa explicó que ha desarrollado soluciones de tarjetas de crédito para ayudar a los directores financieros y gerentes corporativos del área de viajes a recortar costos, mejorar la transparencia y ahorrar tiempo. Implementar un sistema de tarjetas para los gastos de viajes y representación reduce la necesidad de adelantos en efectivo, baja el uso de papel y ahorra dinero, dice Luis Emilio Fortou, Jefe del Programa Multinacional para América Latina y el Caribe de Visa. Otra ventaja es la capacidad de monitorear las tendencias de viajes, averiguando, por ejemplo, qué aerolíneas y hoteles frecuentan los empleados.

Rodrigo Pérez Morales, gerente de control presupuestario para la cadena cinematográfica mexicana Cinépolis, opinó que puede ser complejo manejar el capital de trabajo. Cinépolis, que opera en 11 países incluida India, recibe 80 por ciento de sus ingresos de taquilla en efectivo en su país de origen, México, en tanto las tarjetas de crédito representan el resto. Pero lo opuesto ocurre en los cines de Estados Unidos. Para finalizar la sesión, los directores financieros relataron sus experiencias con el uso de servicios compartidos. La expresión se refiere al empleo de un centro único o regional para los servicios administrativo, financieros y de la cadena de abastecimiento. Ana María Ortega, directora de planeación financiera de PepsiCo México, dijo que su compañía ahora maneja las cuentas a pagar y las cuentas a cobrar en la ciudad de México, en vez de distribuir las tareas entre las oficinas de los diferentes países en que opera Pepsi. Esto ha aumentado la eficiencia en el primer año, agregó, pero también significa menos control para las unidades individuales de negocios y menos flexibilidad para los directores. Los husos horarios alejados pueden también crear complicaciones, de manera que las soluciones compartidas dan mejores resultados para funciones como la contabilidad, que no requiere comunicación constante. Sin embargo, los resultados son positivos para PepsiCo. “Es más lo que se gana que lo que se pierde”, señaló. —David Agren

FOTOS: RAMÓN GONZÁLEZ S., VISUAL ONLINE

MEXICO D.F.

México llegó a las elecciones nacionales con sólidos indicadores macroeconómicos, entre ellos una inflación baja y reducidas tasas de interés.

1: Foro LT de CFO en México D.F.; 2: Gabriel Casillas, Vicepresidente y Jefe de Economistas en México de J.P. Morgan.; 3: Enrique Breton, Director de Crédito, Polyraﬁa SA de CV; Rodrigo Llop, SAS México; Rogelio Flores, Director Financiero de SAS para el Norte de América Latina; 4: Ana María Ortega, Directora de Planeación Financiera de PepsiCo Bebidas México; Edgar Shaadi, CFO, Premium Restaurant Brands; Andrew Barker, CFO, Blue Label Mexico; Rodrigo E. Pérez Morales, Gerente de Control Presupuestario de Cinépolis; Marcel Gay Soto, Gerente General de Tesorería y Finanzas, Grupo Herdez, S.A.B. de C.V.; Pedro Medina, Director de Finanzas de Newell Rubbermaid Servicios de México, S de RL de CV; 5: Gabriel Casillas, Vicepresidente y Jefe de Economistas en México de J.P. Morgan; Mark Ludwig, Editor para el Foro CFO de Latin Trade Group; Diego Rodríguez, Jefe de Soluciones Comerciales para América Latina y el Caribe de Visa; Gerardo Guerrero, Gerente de Planeación Financiera de PepsiCo Bebidas México; Philippe Schrader, Vicepresidente y Director Financiero y de Estrategia de Walmart América Latina; 6: Rodrigo E. Pérez Morales, Gerente de Control Presupuestario de Cinépolis; 7: Victor Rodea, Director Financiero de Kuehne + Nagel; Emilio Fortou, Jefe del Programa Multinational para América Latina y el Caribe de VISA; Alejandro Cortés Cruz, Contralor Corporativo Global de Neoris México; Federico Flossbach, Ejecutivo Sénior para el Sector Privado de CAF en Panamá; 8: Andrew Barker, CFO, Blue Label Mexico; Federico Bove, Vicepresidente Ejecutivo de Datarisk Global.

CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA JULIO-AGOSTO 2012 LATIN TRADE

DESTINOS

SAN JOSÉ, COSTA RICA

Costa Rica: Consejos para visitar la capital costarricense.

ISTOCK

Datos y consejos de Claude Alcaras, delegado de SMAM Mutuelle, Península de Osa, Costa Rica; Julio Gamero, vicepresidente de Aerolíneas Regionales AviancaTACA y presidente ejecutivo de AeroGal en Ecuador; José Luis López, presidente de Comercio Europeo CESA S.A. de Madrid. San José, Costa Rica

Latin Trade: ¿Qué es lo que más le

cuando visita San José por negocios?

gusta de San José de Costa Rica?

Alcaras: El Hotel Presidente. Soy cliente desde el año 1997. El personal es calificado y es como mi segunda casa. Gamero: San José tiene toda una gama de hoteles para el visitante de negocios, desde los grandes hoteles de cadena como el InterContinental, Marriott, Holiday Inn, Radisson y Doubletree de Hilton, hasta los pequeños hoteles de pocas habitaciones que tienen un servicio muy personalizado, como el Hotel Grano de Oro y el Gran Hotel Costa Rica, que evoca otras épocas de la capital. López: Yo no utilizo hoteles en San José, ya que cuando visito la ciudad voy con la familia.

Claude Alcaras: El Teatro Nacional, el Museo de los Niños, el Museo de Jade, el Museo del Oro Precolombino y el Mercado. Julio Gamero: Me gusta mucho su gente; gente muy cordial y afectuosa con el turista, sin importar el lugar de procedencia. José Luis López: Si la pregunta es concretamente acerca de la capital, San José, le diré que justamente éste es el lugar con menos encanto de Costa Rica. Y realmente siento que lo bonito y atractivo está fuera de la capital. Lo que más me gusta de San José es la zona de la Avenida Central con su gentío y toda su vida en la calle, también la plaza del Teatro, y por supuesto el Teatro en sí mismo. LT: ¿Qué es lo que menos le gusta? Alcaras: Solamente la contaminación. Gamero: Es difícil encontrar cosas que no me gusten en una ciudad particular pues he aprendido que hasta aquello que no es tan atractivo a los ojos de alguien puede tener su encanto. San José es una ciudad que padece los problemas de cualquier gran ciudad latinoamericana como el tráfico, la contaminación. Sin embargo, eso no opaca su atractivo y la hospitalidad de su gente. López: La inseguridad. LT: ¿Cuáles son sus hoteles preferidos

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LT: ¿Qué restaurantes recomienda? Alcaras: El Balcón de Europa, cerca del Hotel Presidente. La comida es muy buena. Gamero: La capital de Costa Rica ofrece una completa gama de gastronomía tanto internacional como regional. He estado en restaurantes italianos, japoneses, chinos, franceses y españoles que no tienen nada que envidiar a restaurantes en esos países. La gastronomía latinoamericana está muy bien representada también, con excelentes restaurantes peruanos, argentinos, brasileños y colombianos. López: Sin duda hay dos. Uno es La Esquina de Buenos Aires y el otro es Le Monaster, en Escazú, éste último con un encanto impre-

sionante. Aunque realmente hay muchos lugares interesantes para comer. LT: ¿Qué consejos prácticos le daría a

alguien que visita San José por primera vez, por negocios? Alcaras: Para mí es bueno tener como contacto la Cámara Franco-Costarricense de Comercio e Industria. La Cámara puede orientar y ayudar a inversionistas sobre las mejores soluciones del momento, y también brinda el mismo servicio la Cámara de Comercio de Costa Rica. Gamero: A mí me gustó mucho visitar los museos, como el de Oro Precolombino, el de Jade Precolombino, el de arte contemporáneo, el Museo Nacional (el edificio fue un cuartel en la época de la Revolución del 48). Para el viajero que quiere conectarse con la naturaleza le recomendaría hacer todas las actividades propias de aventura que ofrece el Valle Central, como el “Canopy Tour” en el área de Tres Ríos (un recorrido de dos horas y media por la selva desplazándose en altura entre los árboles con un sistema de cables en lugar de las lianas de Tarzán), los tours de café donde se aprende a catar la bebida e incluso, por qué no, una excursión a algún río para experimentar la adrenalina que da hacer rafting. López: Paciencia y precaución. -Mark Chesnut

SAN JOSÉ, COSTA RICA

DESTINOS

Pregúntele al conserje

¿Qué restaurante recomendaría para una comida de trabajo? Depende de la comida y el ambiente. • Comida típica: La Casona Típica • Carnes: La Esquina de Buenos Aires. • Italiano: La Casa Italia, en Los Yoses. • Asiática: Tin Jo • Internacional y Cafetería: Café Mundo y Café Kalú • Al aire libre: Café del Gran Hotel Costa Rica, frente al Teatro Nacional. Estaré 24 horas en San José. ¿Qué me sugiere ver? Recomendaría un city tour en el cual pueda ver museos, teatros, la iglesia catedral, el barrio Amón (dónde se asentaban las antiguas residencias de las familias cafetaleras), y el mercado central. Se puede hacer un tour autoguiado o contratar una caminata guiada. www.chepecletas.com ¿Podría sugerirme uno o dos lugares para hacer compras? Si es algún souvenir se recomienda La Casona o el Mercado de las Artesanías, ubicado en la Plaza de la Democracia. Se está construyendo un nuevo mercado de artesanías en la calle 5, avenida 4 y los artesanos venden directamente sin intermediarios. El Mercado Central también es una

opción para adquirir variedad de souvenirs. Café, que se puede comprar en grano o solicitar que se muela en el momento haciendo mezclas de granos y distintos grados de tostados. El Museo de Oro también vende artículos de joyería, con réplicas de piezas precolombinas. ¿Cuáles son las compras que uno no debe dejar de hacer? En el Mercado Central: café, un chorreador de café y una bolsa para preparar café a la manera tradicional como lo hacen las familias costarricenses; tomar un helado de sorbetera en la Heladería Lolo Mora (receta original de la familia desde hace 5 generaciones) o disfrutar de una olla de carne (sopa de carne con verduras). ¿Qué medidas de seguridad recomienda? El hotel editó una guía de seguridad para sus huéspedes, con caricaturas y desarrolló esta campaña porque Costa Rica es un país reconocido por su paz y democracia y tiempo atrás los turistas eran muy desprevenidos. Y no podemos confundir la paz y la democracia con fenómenos presentes en todo el mundo como lo son la pobreza o la delincuencia. No es un país para alarmarse, solo hay que estar alerta.

XXX

ISTOCK

Ubicado en el centro de la capital costarricense, el Hotel Presidente, de cuatro estrellas, se halla próximo a restaurantes, tiendas, oficinas y lugares culturales. Cuenta con cinco categorías de habitaciones, incluso Junior Suites que miden entre 150 y 198 m2 y Gran Spa Suites de 200 m2. También, con cinco salones de reunión, un spa, y restaurante. El conserje Johnatan Acuña ofrece sus sugerencias para aprovechar al máximo su visita a esta ciudad.

Tengo muchas reuniones ¿cuál es la mejor forma de desplazarme? Caminando pues las distancias son muy cortas. En taxi, las tarifas oscilan entre US$2 y US$8 en el centro. ¿Cuál es la propina apropiada para un taxista o en un restaurante? El costarricense no deja propina al taxi. En el caso de los restaurantes está incluida en la factura y es del 10%. ¿Qué clase de comida y bebida auténtica recomienda? Los platillos típicos de Costa Rica: gallo pinto, casados, tortillas de maíz, olla de carne, arroz y frijoles, rondón. Las bebidas: café, agua dulce, mozote, refrescos de frutas, resbaladera, horchata y, en el Caribe, el agua de sapo. Como alcohólicas: guaro, un licor de producción nacional. La cocina costarricense tiene orígenes mesoamericanos, influencia española a partir de la conquista (sopas de carne y verduras y arroces), y luego recibió el aporte de la inmigración afrocaribeña que llegó a partir de 1870 para la construcción del ferrocarril al Atlántico. Allí se introducen en la gastronomía local el coco, las mieles de conserva y nuevas especias. –Mark Chesnut

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FOTOS: CORTESÍA DE OGILVY CHILE

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La lata que habla, de la cervecera chilena Becker POR PAULA ANCERY

“E

sta lata se autodestruirá en cuatro, tres, dos, uno…”, empieza la cuenta regresiva hasta que la voz estalla en una carcajada: “¡Soy Raúl Roberto, sácame de acá!” Las latas son de cerveza Becker –una marca del grupo chileno CCH, que también tiene en su portfolio a Stella Artois y Brahma- y Raúl Roberto es el personaje que creó la agencia Ogilvy para dar a conocer la innovación. El sistema funciona con un mensaje pregrabado que se ejecuta una vez que la lata es abierta y acciona el sistema fotosensible a partir del contacto con la luz. “Fue un descubrimiento de la gente de Becker. Ellos investigaron y nos lo mostraron”, dice Francisco Camacho Martino, director creativo de Ogilvy Chile. La marca quería comunicar una promoción y en cada pack de seis, ocho o doce latas podía venir una de las parlantes, canjeable por más latas. “Esos envases vienen con este sistema y un poco de líquido encapsulado y pesan lo mismo que uno normal, para generar la sensación de que sí contiene cerveza y así ‘engañar’ al consumidor”, agrega Camacho. En total, había 10.000 latas en cada una de las cuales se podía escuchar uno de los cinco diferentes mensajes de Raúl Roberto. Pero ¿cómo es, concretamente, Raúl Roberto? La agencia lo creó para resolver el brief. El personaje es tan minúsculo como para caber en un cubilete de dados –y así, ocuparse de crear una generala servida-, festejar los tantos de metegol abrazándose con los muñequitos o quedarse atrapado en una lata, al caerse del hombro de un amigo que trabaja en la fábrica de Becker. Porque si hay algo que es Raúl Roberto, además de pequeño, es un amigo incondicional, de esos que uno no querría perder por nada del mundo. “Teníamos una lata que hablaba y decidimos inventar que dentro de ésta había un tipo per-

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dido. Eso nos llevó a crear un personaje de un tamaño tal que cupiera en el envase”, sintetiza Camacho. “Una vez solucionado el tema de por qué la lata hablaba, le dimos forma a una historia que apelaba a la amistad inquebrantable”, incluyendo en la banda sonora “Friends will be friends”, el himno de Queen a la amistad. El que acabamos de citar es el comercial madre. Luego hay dos más. En “Polola” (novia), una muchacha bonita reconoce que Raúl Roberto es “mucho hombre” para ella, pero lo ama. Y en “Polera”, jugadores de fútbol se están repartiendo las camisetas hasta que aparece una minúscula: la que pertenece a Raúl Roberto, que juega de 10. Otra pieza, llamada “Vidente”, fue estrenada online. “También hicimos radio y utilizamos los medios impresos tradicionales, pero el trabajo fuerte se dio en las redes sociales”, indica Camacho. La campaña comenzó a emitirse el 17 de abril de este año y la respuesta por parte del público fue inmediata. “El Facebook de Raúl Roberto llegó al límite de capacidad para recibir amigos en muy poco tiempo. La gente no paraba de postear y participar”, enumera Camacho. “Los que encontraban la lata subían videos, fotos, etc. En la calle se comentó bastante y las piezas tuvieron muchas visitas en Youtube”, completa el director creativo. Y, un dato al que habitualmente los publicitarios no se refieren, la campaña también obtuvo buenos resultados en cuanto a ventas. “Bienvenido a ver lo que otros no ven” es el mensaje con el cual, ayudados por la pequeñez que caracteriza físicamente al personaje, cierran todos los spots. Es la manera que esta marca tradicional y conocida, pero no líder, encontró para diferenciarse de sus competidoras. —Editorial@latintrade.com

FICHA TÉCNICA

Director creativo general: César Agost Carreño Director creativo: Francisco Camacho Martino Redactor: Juan Pablo Tyrer Director de Arte: Juan Pablo Álvarez Producción audiovisual: Jenny Saavedra Directora de Cuentas: Valeria Haddad Casa productora: Cine 3 Director: Pablo Guarnaccia Productora ejecutiva: Fernanda Sala Casa posproductora: Sastre