Latin Trade (Edición Español) - Nov/Dic 2012 by Latin Trade Group

LATIN TRADE

EDICIÓN 2O ANIVERSARIO

EDICIÓN 20 ANIVERSARIO NOVIEMBRE / DICIEMBRE 2012

SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM

NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2012

86%

de los directores ﬁnancieros, legisladores y profesionales del sector energético

Están de acuerdo en que las auditorías energéticas deberían ser obligatorias para aquellas industrias que consumen más energía.

Energía

La eficiencia energética aporta a las empresas beneficios financieros, medioambientales y de reputación. Las ventajas para las compañías son: reducción del coste energético, reducción de la contaminación y emisiones de CO2 (lo cual reduce el riesgo de penalizaciones por parte de las autoridades), así como mejores relaciones con empleados, clientes y otros grupos de interés. Una auditoría energética ayuda a la empresa a optimizar el uso de energía. Nuestro estudio ha mostrado que el 86% de los participantes está a favor de las auditorías energéticas obligatorias para aquellas industrias que consumen más energía, demostrando la importancia de mejorar la eficiencia energética y potenciar la productividad.

2011 ENERGY SURVEY Producido por Bloomberg Businessweek Research Services en colaboración con ABB . Para más información, visítenos en: www.abb.com/betterworld

Coches eléctricos: ¿Conducir 200 km tras 15 minutos de carga? Tener que esperar ocho horas para cargar por completo un coche eléctrico es la razón principal para no comprarse uno. Pero no tiene por qué ser así. Los cargadores de corriente continua (CC) de ABB reducen el tiempo de carga a tan sólo 15–30 minutos. Por esta razón el gobierno de Estonia ha confiado en ABB para construir la red de estaciones de carga rápida de vehículos eléctricos más extensa de Europa. A finales de año las principales carreteras de Estonia contarán con cargadores rápidos cada 50 km. Cuando esta red entre en funcionamiento estaremos mucho más cerca de alcanzar el objetivo de reducción de emisiones de CO2 fijado para el 2020. www.abb.com/betterworld

Por supuesto.

CONTENIDO

NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2012 VOL. 20 No. 6

Carta del Director

Opinión

12 Contrapunto: En busca del Silicon Valley latinomericano Por John Price

Veinte años de historia

Escenario 10 El mundo de los CFO: salarios, experiencia y más.

Eventos 89 La fiesta de los BRAVO 2012 Los momentos más destacados del simposio y la cena de gala.

REPORTAJES Perfil 14

La revolución multilatina

Sebastián Piñera

Innovación y cambio

Latinoamérica: 20 años de evolución

Una nueva región

Luis Alberto Moreno

Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo

Agustín Carstens

Carlos Raúl Yepes Presidente de Bancolombia

Juan Pablo del Valle Presidente de Mexichem

Pedro Heilbron CEO de Copa Holdings

Woods Staton Presidente y CEO de Arcos Dorados

Gobernador del Banco de México

Enrique García

Presidente de CAF Banco de Desarrollo de América Latina

Susan Segal

CEO Council of the Americas

Las nuevas epopeyas Luiz Fernando Furlan

Los nuevos modelos de negocios 42

Gerardo Mato CEO de Banca Global para las Américas del HSBC

Frederico Fleury Curado Presidente de Embraer

Germán Efromovich CEO de AviancaTaca

Director de BRF Brasil Foods

Alessandro Carlucci

CEO de Natura

Una región más productiva 48

Juan N. Cento Presidente regional de FedEx Express para América Latina y el Caribe

Andrew Vesey Vicepte. Ejecutivo y Director Global de Operaciones para el Grupo de Utilities de AES Corp. Luiz Meisler Vicepresidente Ejecutivo de Oracle América Latina

LATIN TRADE

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

CONTENIDO

NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2012 VOL. 20 No. 6

James Quigley Vicepte. Ejecutivo de

Banca Corporativa Internacional del Bank of America-Merril Lynch

Jaime Szulc

Presidente de SAP para América Latina y el Caribe

Presidente de Goodyear América Latina

Leo Rodríguez

Presidente de Emerson América Latina

Una nueva frontera: el turismo Osvaldo Librizzi

Kirk Kinsell Presidente de Intercontinental Hotel Group para las Américas

Rob Steigerwald

Jefe de Operaciones, Región Sur de las Américas de Marriott International

Recursos humanos y población 72

Eduardo Eraña Presidente de Visa Internacional para América Latina y el Caribe

Manuel Medina-Mora

CEO de Banca de Consumo Global y Presidente Ejecutivo para América Latina y México de Citi

Ex Administrador del Canal de Panamá

Tecnología latinoamericana para el mundo 76

Presidente de Microsoft América Latina

Presidente para América Latina y el Caribe de Burger King

El secreto detrás del milagro 80

Walter Bayly Gerente General del Banco de Crédito del Perú

Ricaurte Vásquez Vicepte. de Asuntos Gubernamentales y Políticas Públicas de GE para América Latina

Celso Amorim Ministro de Defensa de Brasil

Admilson Monteiro Director de Negocios y Asuntos Internacionales del Banco do Brasil

Pedro Pablo Kuczynski Ex Ministro de Economía del Perú

Ferdinand Kurt

Blanca Treviño CEO de Softtek

José Tomás

Claudio Muruzábal CEO de Neoris

Hernán Rincón

Lucía Herrera Presidenta de la Fundación Pantaleón

Ing. Alberto Alemán Zubieta

Armando Laborde Director de Ashoka para México y Centroamérica

La era de los servicios 60

Stephen Fenwick CEO de DHL Express Américas

Copresidente de las Américas de Starwood Hotels & Resorts.

Rodolpho Cardenuto

CEO de Panalpina para las Américas

Un nuevo concepto 86

Alexia Keglevich CEO Assist-Card

Web Encuéntrenos en www.latintrade.com

Juan Benavides Director del Banco Falabella

Portada: Edición 20º aniversario 4

LATIN TRADE

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

CARTA DEL DIRECTOR

Años de Historia Una revista

que cumple bien su propósito siempre acaba siendo un buen reflejo de su tiempo. En sus páginas debe recoger lo que se piensa y lo que se hace en las actividades y en las regiones que interesan a sus lectores. Por eso también una buena revista debe evolucionar cuando cambian las situaciones y las tendencias. Creemos que Latin Trade en sus 20 años ha conseguido ser un buen narrador de los eventos empresariales de la región. Esto desde que comenzó como US-Latin Trade, enfocada en los negocios que se abrían para Estados Unidos en el resto del continente. En ese momento fue una revista para multinacionales y relató con detalle esa gran avanzada comercial que llevó empresas y productos nuevos a los países del sur y con ellos, tecnologías y formas diferentes de hacer las cosas. Paulatinamente, ya con el nombre Latin Trade, la revista se transformó en el vehículo de comunicación para los líderes empresariales, de gobierno y sociales de América Latina. Registró el despertar de las multilatinas y luego su crecimiento acelerado, lo mismo que el despegue de Chile y México y después el de Brasil, Perú, Panamá y Colombia. Describió los casos de éxito y reportó las razones de los fracasos en estos dos decenios que transformaron profundamente y para siempre al continente. Hoy Latin Trade es una revista para los ejecutivos de las empresas que operan fuera de las

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

fronteras de sus países; de las multinacionales y de las multilatinas que se mueven en la región como parte de sus estrategias de globalización. Ahora todos ellos comparten las mismas preocupaciones sobre la formación de recursos humanos, sobre la construcción de infraestructura, sobre la estabilidad económica y sobre los temas sociales apremiantes en la región. También perciben las mismas oportunidades que se abren con el cambio en la geografía mundial del poder económico o con el crecimiento de las clases medias en muchos países del continente. Latin Trade Group es una empresa dedicada a proveer servicios de información, networking e inteligencia a empresas que operan regionalmente en América Latina. En adición a la revista Latin Trade, que es la fuente líder de información para América Latina y el Caribe, y a los servicios online de noticias y de inteligencia de mercado Latin Business Chronicle y Latin Business Traveler, el Grupo ofrece oportunidades de hacer networking a través de eventos que incluyen las mesas redondas con altos ejecutivos y los foros y discusiones regionales Trade Americas y el Latin Trade Symposium y los Premios de Negocios BRAVO. Para celebrar nuestros primeros 20 años de existencia, invitamos a esta edición especial de aniversario a cuarenta extraordinarios testigos de lo que ha ocurrido en este tiempo en América Latina.

Cada uno desde su óptica, e incluso desde la historia particular de su empresa, ayuda a completar el panorama de la transformación latinoamericana que será la responsable de la aparición de nuevos mercados y nuevas oportunidades en el próximo decenio. El hilo conductor de este recuento son la innovación y el cambio en la manera de hacer las cosas: nuevos modelos de negocios, formas diferentes de percibir las oportunidades o estilos renovados de liderazgo. Es lo que Latin Trade quiere destacar en esta edición de aniversario. Queremos invitarlo a compartir con nosotros esta recopilación de historias empresariales y de visiones de futuro que muestran el camino por el cual se mueve el desarrollo de la región, contadas por cuarenta personas que ayudaron con su esfuerzo a construir ese camino.

Santiago Gutiérrez, Director sgutierrez@latintrade.com

Ellas corren en el trabajo, en la casa, con los hijos y, ahora, en las calles. Ellas son las increíbles mujeres que participaron en la 5K de McDonald’s. Lo L os es esp pe eci cial alis istaas aaﬁ ﬁrm rmaan n: e ell secre ecrre ec eto to de laa buena ue ena na salu sa lud co c on nssiste isstte e en u un na al na alim me en nttaaci acciión ón equ quiillib braada da cco o omb mb m bin bin nad ada cco on laa prááccttic ticca d de e act ctiv tiv ivid idaad d fííssic icaa.. Por es Por Po eso, o, Arc rco oss Do orraad do oss, llaa may ayor or ope peraad do ora ra de laa Mar arccaa McD cDon onaallld’ ona d’s e d’ en n el mu mund ndo o,, se preo pre pr eo occu up paa co on la la var arie arie eda dad y la la exc xce xcel elle en ncciia de del menú me m en nú ú en llo os Re R est est staura au uraantes ntes nt es de laa red d y re eaaliliza liza za acc ccione iio one n s qu que aap po orrttaan biienes b enes en e ttaar y ccaali alilida daad d dad de e vid da pa paraa lass per erso rso sonaas. s. Ell mejjor E or ejje emp emp mplo lo de e essto to es laa carre arrre ar era ra 5K d de e mu ujjer e ess de McD de cDona on nal ald’ ld’ d’s, s, “La L s Mu Muje jerre es Co Corrrre Corr em mos o ”,, taam mb biié én n cco on no o oci cida ci da com omo M5 M5K. 5K K.. El evven entto o es u un n incce en nttiivo al esttiilo es o de vviida da accttivvo y llaa in ntteg egrraaci ción ón de la las ffaami milliias. ass. Co C on apen aap pe en nas as doss añ ño os de de vid daa,, la M5 M5K yyaa fo orrma ma paart p r te d de el ca cal ale lend dar ario o anu nual a de ca caarr rrer rr eras as de ccaalllle e y se se essttab able eci ció co como m la m maayor yor carr yo carr ca rre erra fe fem me en niina ina na de d e Amé méri riica ca Lat ca atina. iin naa..

Laa car L arre era ra de e esste e año ño se real real re aliizzó si aliz simu mullttán mult ánea eame ame men ntte te en 18 ci en ciud iu ud dad ades es de 15 5 paaíííse sse es laattiino ino oaam me erriicc an anos no oss , reunie re un nie end ndo a máás de e 60 m miil m mu ujje ere ress,, su uss mar ariid dos os, cco om mp pañ paañ ñer ero oss, no ovi vios os e hijjo oss. O Ottrraa vez ez, la las gr graan nd de es vve enc enc ncedor ed dor o as as fuero uero ue ron on la la alegr le egr gríaa, laa div iver erssiión ersi ón y la saallu ud. d. Éssttaa es u É un na p prrop opue uesta sta qu st que fu fue mu muy b biien en rec ecib bid da p or llaas po as m mu uje jere res. e ss.. A si sm miismo, ssm mo, o un gr graan n nú úm me erro d de e empl em ple eaadaas d de e McDon cD Don onal ald’ d’s se se ano notó tó par ara p paarrttic icip par ar. Tm Ta mb bié ién es es impor mpo mp orrta tant nte te re reco cord rdar dar ar que ue par arte te del el din iner ero re eca caud u aad do en en el ev evento entto en o serrá do donaado do a la A Asssoc occia o ciiaaci ció ón n C a saa R on Ca n al a d Mc M c Do D o na n a lld d , qu q u e apoy a p oyy a a ni ap n i ño os y adol ad olles o esce ent ntes es en ttrraatt aam mie ent nto to d de e enf nferme errme meda dade de s des comp co mple eja jas as en en la regi reg re giión ón. n. No os en e co on nttra ramo os o ottraa vez ez el año aañ ño qqu ue vviie en ne ne, e,, en laa p óx pr óxim im ima ma ed dicció ón de e la 5K 5K de m mu uje jere erre es de de McD c on onal ald d’’s. s. Pro Prob Pr ob bab blle eme entte cco on máás mu muje jere res cco o orr rrrriie endo. ndo. nd o. www.5kmcdonalds.com

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PRESIDENTE EJECUTIVA Rosemary Winters

MIEMBRO AFILIADO DE THE LATIN TRADE GROUP

DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER María Lourdes Gallo DIRECTOR Santiago Gutiérrez JEFA DE REDACCIÓN Élida Bustos

Esta temporada de fiestas obsequie a sus colegas, socios y amigos una suscripción anual a Latin Business Chronicle, la mejor fuente de noticias sobre los negocios en América Latina.

DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓN Manny Melo DISEÑADOR GRÁFICO Vincent Becchinelli EDITORES COLABORADORES Gabriela Calderón (Investigación), Mark Ludwig COLUMNISTA John Price CORRESPONSALES Argentina: Charles Newbery, David Haskel • Brasil: Thierry Ogier, Vicent Bevins (São Paulo), Taylor Barnes (Río de Janeiro), Tereza Cruvinel (Brasilia) • Chile: Gideon Long • China: Ruth Morris • Colombia: John Otis • España: Sergio Manaut • EEUU: Joe Mann Jr., Alejandra Labanca (Miami), Ángela María Riaño (Washington), Mark Chesnut, Pablo Calvi, Isabel Piquer, John T. Sullivan (NY) • México: David Agren, Nancy Ibarra (Monterrey) Perú: Lisa K.Wing, Ryan Dube • Venezuela: Peter Wilson TRADUCCIONES: Alejandra Labanca, EDICIÓN FINAL: Aimara Farhat EVENTOS Y CONFERENCIAS DIRECTORA DE PROGRAMAS Y CONFERENCIAS Alexia Sagemüller EJECUTIVA DE PROGRAMAS Victoria Kenny

Oferta por tiempo limitado US$

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(25% descuento)

EJECUTIVA DE EVENTOS Sandra Bicknell EJECUTIVA DE MERCADEO Y EVENTOS Suzana Fiat COORDINADORA DE EVENTOS María Vega VENTAS Y CIRCULACIÓN REPRESENTANTES COMERCIALES Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de Cuentas Mercedes Fernández, Gerente de Desarrollo de Negocios Colombia/Panamá/Perú: María Cristina Restrepo Dubai: Stephen Dioneda Directora de Proyectos Especiales: Mary Arda Coordinadora de Proyectos Especiales: Rebecca Miller Coordinadora de Ventas y Mercadeo: Silvia Morales Para información de publicidad o patrocinios favor contactar: smorales@latintrade.com LATIN BUSINESS CHRONICLE Asociada Asociadas de Mercadeo: Rosemary Begg: rbegg@latintrade.com, Estefanía Delgado: edelgado@latintrade.com COORDINADORA DE CIRCULACIÓN Claudia Banegas

Latin Trade Group CHAIRMAN Richard Burns DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONES Joanne Harras GERENTE DE CUENTAS Kathy Pollyea, kpollyea@manhattanmedia.com

¡Haga su pedido HOY! Tel: 1.800.765.0453 o +1.305.749.0888 Correo electrónico: lbcsubscriptions@latintrade.com *Disponible sólo hasta el 4 de enero.

Latin Trade Group es una división de Miami Media, LLC, un afiliado de Isis Venture Partners Las oﬁcinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en 1001 Brickell Bay Drive, Suite 2700, Brickell Bay Ofﬁce Tower, Miami, Florida 33131, USA. SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: Visite nuestro sitio web para realizar sus pedidos: www.latintrade.com; o por favor comuníquese al +1 (305) 749-0880. Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC, en inglés y español. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto, ilustración o fotografía en su conjunto o parcialmente sin la autorización por escrito de la editora.

Visite Latin Trade online en www.latintrade.com 8

LATIN TRADE

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

ESCENARIO

El mundo de los CFO ISTOCK PHOTOS

Ingresos y mucho más

Los más jóvenes

están en Europa y América del Sur, los mejores pagos, en América del Norte y, una vez más, las rezagadas son las mujeres, tanto en ocupar puestos como en las remuneraciones. Estos son algunos de los resultados que surgen de una encuesta que realizó la compañía Michael Page entre 4388 gerentes y directores financieros

del mundo, 680 de los cuales trabajan en América del Sur y México. El Barómetro Global del CFO 2012 pone en números ciertas percepciones del mundo corporativo, por ejemplo, que son las firmas de servicios financieros las que pagan mejores sueldos. El resultado de la encuesta dice que uno de cada cuatro CFO del sector financiero tiene ingresos superiores a US$255.000 anuales.

Retribución (Retribución anual bruta, incluidos beneﬁcios y gratiﬁcaciones, en miles de US$, en % por región)

AMÉRICA DEL SUR Hasta US$ 80 e/ US$ 80-119 e/ US$ 120-154 e/ US$ 155-189 e/ US$ 190-254 US$ 255 o más

Baja proporción de mujeres CFO en todo el mundo (Porcentaje de mujeres sobre total de encuestados)

Pacíﬁco Asia Europa América del Norte América del Sur

18 17 16 15 5

8% 14% 15% 16% 19% 29%

Hasta US$ 80 e/ US$ 80-119 e/ US$ 120-154 e/ US$ 155-189 e/ US$ 190-254 US$ 255 o más

1% 7% 15% 12% 16% 49%

Las mujeres CFO ganan menos (Porcentaje de mujeres en los grupos de ingresos en miles de US$, sobre total de encuestados)

Hasta US$ 80 e/ US$ 80-119 e/ US$ 120-154 e/ US$ 155-189 e/ US$ 190-254 US$ 255 o más

Fuente: Barómetro Mundial de CFO del 2012, Michael Page

AMÉRICA DEL NORTE

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

25% 20% 15% 12% 9% 6%

EUROPA Hasta US$ 80 e/ US$ 80-119 e/ US$ 120-154 e/ US$ 155-189 e/ US$ 190-254 US$ 255 o más

16% 21% 22% 15% 14% 13%

En Europa y América del Sur y México los CFO acceden al cargo más jóvenes (Porcentaje de CFO que accedió al cargo con menos de 35 años de edad sobre total de encuestados por región)

Europa América del Sur Asia Pacíﬁco América del Norte

49% 43% 31% 30% 21%

EN BUSCA DEL SILICON VALLEY LATINOMERICANO POR JOHN PRICE

A los políticos

de todo el globo les gusta promocionar los complejos de alta tecnología de sus países como el próximo Silicon Valley. Pocos ejemplos, sin embargo, están a la altura del original de California. Y ninguno de esa corta lista se encuentra en América Latina. La Latinoamérica moderna puede enorgullecerse de jugar en las grandes ligas en algunos campos de excelencia, pero la innovación no es uno de ellos. Sigue exhibiendo un desempeño abismalmente bajo en una de las unidades de medidas más simples: la creación de patentes. A lo largo de los últimos veinte años, ni Brasil ni México han acumulado más patentes que las producidas por compañías como IBM o Siemens en un solo año. Latinoamérica, que representa el 6,5 por ciento del PIB global, publica alrededor de 400 patentes por año, o sea, menos del 0,2 por ciento del total mundial. Más de la mitad de las patentes registradas por el sector privado latinoamericano son propiedad de multinacionales extranjeras. Una alta proporción de las patentes creadas en la región son registradas por las universidades y tienen poco o ningún valor comercial. Foxconn, de Taiwán, el subcontratista elegido por Apple, HP y Dell, anunció planes de invertir US$12.000 millones en Jundiaí, cerca de São Paulo. Después de muchos acercamientos políticos, la falta de mano de obra especializada obligó a reducir la fábrica a una planta de montaje en la que se agregaba valor marginal a componentes importados sólo en

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

la medida suficiente como para satisfacer las demandas de la proteccionista política industrial brasileña. Si no fuera por los aranceles de importación a los productos ensamblados y la creciente demanda de los consumidores brasileños, ¿cuánta inversión en tecnología de la información atraería el país? Con demasiada frecuencia, los parques “de alta tecnología” de América Latina son talleres de ensamblaje apenas disimulados. Latinoamérica compite con la provincia de Guangdong, no con Silicon Valley. Incluso, la mayor parte del gasto en investigación y desarrollo financiado por multinacionales en América Latina apunta a usufructuar las jugosas exenciones fiscales otorgadas a inversores para nuevas instalaciones, y no a “aprovechar el talento científico” de la región. La clave de la cuestión es la falta de confianza en el sistema legal regional y en la capacidad de los emprendedores (y sus inversores) de defender los derechos de propiedad intelectual. Algunos sostienen que Latinoamérica no cuenta con los canales de distribución y promoción como para adelantarse y absorber nuevas tecnologías antes que mercados más maduros como Europa, Estados Unidos, Japón y Corea. La mayoría de quienes respaldan la innovación en América Latina prefieren importar propiedad intelectual ya probada, negociar los derechos de distribución en la región y acomodar el producto de modo que encaje mejor en las realidades del ingreso medio latinoamericano. Frente a esto, los inversores latinoamerica-

nos acuden al Silicon Valley original donde sus ideas encuentran un propicio ambiente de asesores financieros, técnicos y legales. La innovación en Sudamérica avanza en dos áreas de competitividad natural. El acceso a materias primas y energía baratas otorga a la región una ventaja global en la transformación y fabricación de productos secundarios como el petróleo refinado, vidrio, metales y maquinaria para extracción. En estos campos, los inventores latinoamericanos producen sus patentes más comercialmente viables. Lo que atrae poderosamente es la mezcla única que hay en Latinoamérica de consumidores de ingresos medios, redes de distribución predominantemente urbanas y acceso al libre comercio. Un creciente número de multinacionales ven en América Latina un laboratorio para la creación de los futuros productos de consumo masivo que, una vez perfeccionados en Colombia o Brasil, pueden distribuirse en Asia y África. En el pasado, la amenaza de globalización era la excusa de quienes presionaban para que fuera menos rígida la protección de las patentes. En los próximos años, podría ser el propio motivo que refuerce el cumplimiento de la ley. John Price es director ejecutivo de Americas Market Intelligence y tiene 20 años de experiencia en consultoría sobre inteligencia y estrategia competitivas en Latinoamérica. jprice@americasmi.com

ISTOCK PHOTOS

CONTRAPUNTO

PERFIL

PIÑERA S

La carrera del presidente de Chile, ganador del premio BRAVO al líder del año 2012 POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

u cargo, presidente de la República de Chile. Es difícil encontrar un puesto más interesante en América Latina que el de Sebastián Piñera Echenique. Es el líder de la sexta economía más grande de la región, la más competitiva, la primera que estará en el club de los países desarrollados y que como meta de gobierno se impuso la labor de acabar la pobreza en 2014. Pero llegar al puesto más alto al que puede aspirar un político chileno no es un logro extraño para Sebastián Piñera, un santiaguino con 63 años recién cumplidos, que ha tenido una vida llena de triunfos en lo que se ha propuesto. Podría haber sido un gran economista académico. Fue el mejor egresado de su promoción en la facultad de ingeniería comercial de la Universidad Católica. Luego en la Universidad de Harvard donde fue becado por la fundación Fulbright, publicó un artículo en The Journal of Economic History sobre la esclavitud en Estados Unidos y en apenas tres años terminó sus estudios de doctorado en Economía con una tesis sobre educación en América Latina. Los doctorados en tres años son casi una proeza. El presidente Piñera confesó en una entrevista que se arrepentía de haber terminado tan pronto esta etapa de estudios formales. Continuó su carrera profesional a su regreso cuando fue contratado por el economista Richard Musgrave que estaba en ese momento asesorando varios gobiernos de la región en temas de finanzas públicas. A ese le siguieron consultorías para el Banco Mundial y el BID y luego en la Cepal donde se dedicó a estudiar temas de pobreza en la región, mientras enseñaba en las universidades Católica y Adolfo Ibáñez. Pero dejó la economía por los negocios, donde fue un gran innovador y aprendió a superar obstáculos de toda índole. Con US$50.000 que recibió por su trabajo con Musgrave fundó una empresa inmobiliaria. Tras una quiebra causada por la crisis mexicana de mediados de 1982, Sebastián Piñera se rehízo en nuevos proyectos de construcción y en la firma de asesoría financiera Infinco, en la que participaba desde 1978 como accionista minoritario. En construcción aumentó el tamaño de sus emprendimientos hasta que en 1997 entró como socio de la Constructora Aconcagua y luego en 2008 compró los activos de la Constructora Fourcade. Desde Infinco desarrolló el negocio de tarjetas de crédito bancarias Bancard en Chile. En esa empresa se asoció con los bancos de Talca y Concepción y participó personalmente con un pequeño porcentaje de

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBR 2012

las acciones que paulatinamente fue aumentando. En 1994 compró el 16 por ciento de las acciones de la aerolínea Lan Chile cuando su precio estaba en cerca de 80 pesos. En quince años con sus socios la convirtieron en la quinta más grande del mundo por valor de mercado, con una expansión doméstica inicialmente y con otra internacional a Perú, Ecuador y Argentina posteriormente. El precio de las acciones llegó a 12.200 pesos en diciembre de 2011. Sebastián Piñera tenía en ese momento una participación del 26 por ciento. En su historia empresaria llevó a Apple a Chile y también fue accionista de Chilevisión y del equipo Colo-Colo, que es un pequeño tributo a su pasión por el fútbol. En acto de transparencia, después de ser elegido presidente, ofreció vender sus acciones en Lan y Chilevisión y decidió dedicarse por completo al servicio público, su tercer cambio radical de oficio. Ya manifestó su deseo de no regresar a los negocios, pero en resumen, hoy su fortuna personal puede rondar los US$2.400 millones. Si esa es una medida de éxito, la cifra lo dice todo. En su nueva carrera el éxito está también claro. Siendo congresista entre 1990 y 1998, fue elegido por sus colegas como el mejor Senador. Luego fue presidente del partido Renovación Nacional entre 2001 y 2004, candidato presidencial en 2005 y nuevamente en 2009, cuando ganó con el 51,6 por ciento de los votos frente a Eduardo Frei. Como Presidente también tiene resultados para mostrar. Enfrentó la reconstrucción de su país después del terremoto de febrero de 2010, uno de los peores desastres naturales de la historia de Chile. La tarea que se había planteado para tres años ya tiene un avance del 80 por ciento. En Japón se planteó la reconstrucción con un plazo de diez años. También consiguió mantener el crecimiento económico en 5,9 por ciento en 2011 y cercano a 4,3 por ciento en 2012. Esto es complejo en un país que está fuertemente ligado a lo que ocurra con la economía mundial. El sello de Sebastián Piñera Echenique es claro: luchador, decidido, innovador, impaciente. Esa mezcla le ha dado resultados en las actividades que se ha propuesto en los últimos cuarenta años. El mismo talante muy seguramente lo hará ser una de las personas más influyentes en el continente en los próximos decenios. Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá.

FOTO: GENTILEZA PRESIDENCIA DE CHILE

SEBASTIÁN

mérica Latina hoy es un lugar muy diferente al de 1992. Nunca en la historia la región había estado en una mejor posición ni con tantas oportunidades para moverse hacia la prosperidad como ahora. Para probarlo hay muchos datos. Un recién nacido en el ‘92 podía esperar que su vida fuera de 69 años, hoy de 74. También hubiera tenido una probabilidad de 86 por ciento de terminar su escolaridad primaria, mientras que hoy es seguro que la completará. Si hubiera sido brasilero, hubiera tenido una probabilidad de apenas 14 por ciento de ser dueño de un computador, cuando hoy supera el 50 por ciento, y de 10 por ciento de tener un celular, cuando hoy es seguro que lo conseguirá. En el ‘92 hubiera tenido una probabilidad de 21 por ciento de haber vivido en la indigencia y de 45 por ciento de ser pobre, hoy de 12 por ciento de ser indigente y de 30 por ciento de ser pobre. América Latina aumentó su población en estos veinte años en 30 por ciento a 600 millones de personas, pero su riqueza en más de 50 por ciento a una cifra cercana a US$50 billones. Estos cambios son importantes y muestran una transformación muy relevante. Este movimiento ocurrió por la acción de personas, muchas de ellas desde la empresa privada, otras desde los gobiernos, que han aprovechado las condiciones del mundo nuevo, conectado, más cercano y abierto. Innovación, cambio en la forma en la que se hacen las cosas. Cambios en los modelos de negocios, en la percepción de las oportunidades, en el estilo de liderazgo. En esta edición de aniversario es lo que Latin Trade quiere destacar. La transformación de la región, contada por un grupo de personas destacadas que, desde su lugar de trabajo, ayudaron con su esfuerzo a forjar ese cambio.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

INNOVACIÓN Y CAMBIO Dos décadas de desarrollo en la región

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012 LATIN TRADE

INNOVACIÓN Y CAMBIO

NUEVOS NEGOCIOS

ISTOCK

A VUELO DE PÁJARO

Con Internet se masiﬁcó el acceso a la información y se potenciaron los servicios, nacieron las operaciones bancarias online, se mejoró la logística con el seguimiento de envíos al minuto, y la creatividad hizo explotar nuevos usos y servicios a través de la “world wide web”. n 1992, cuando Latin Trade daba sus primeros pasos, se produjeron dos hechos que marcarían historia. El primero, era claro. La firma del NAFTA entre Estados Unidos, México y Canadá, destinado a reducir barreras y promover el comercio. El segundo, nadie podía imaginar cómo iba a transformar el mundo de los negocios y la vida cotidiana misma: comenzaba a ofrecerse en Estados Unidos un incipiente servicio de email e Internet. Tres años más tarde eran 16 millones los usuarios y hoy, 2.406 millones en todo el planeta, un 34 por ciento de la población del mundo. En 1992 se envió el primer SMS de una computadora a un teléfono móvil, en el Reino Unido. Años más tarde, esa tecnología habría de incorporar a los segmentos más olvidados de la pobla-

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

ción a la vida financiera, por ejemplo con los envíos prepagos de dinero a través de la telefonía móvil. Con Internet se masificó el acceso a la información y se potenciaron los servicios, nacieron las operaciones bancarias online –lo que transformó una buena parte del servicio bancario–, se mejoró la logística con el seguimiento de envíos al minuto, y la creatividad hizo explotar nuevos usos y servicios a través de la “world wide web”. En la actualidad, en América Latina, con una población estimada en 580 millones de habitantes a fines del 2011, hay 230 millones de usuarios de Internet, casi el 40 por ciento. Las siguientes tablas dan muestra de algunos de los muchos cambios económicos que vivió la región.

INNOVACIÓN Y CAMBIO

SUSCRIPCIONES A TELEFONÍA MÓVIL

(cada 100 personas)

PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS COMO % DEL PIB

1995 (Sin datos 2011 92-94)

Argentina Brasil Chile México US

1 1 1 1 13

135 123 130 82 106

PAÍS 1992 Argentina 7 Bolivia 20 Brasil 11 Chile 30 México 15

CAPITALIZACIÓN DE MERCADO (EN US$)

2011 25 42 13 44 28

CANTIDAD DE EMPRESAS LOCALES QUE COTIZAN EN LAS BOLSAS DE CADA PAÍS

PAÍS 1992 Argentina 175 Brasil 565 México 195 Perú 287

2011 99 366 128 202

INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA (EN US$) (Ingresos netos)

PAÍS Argentina Brasil México Perú

1992 2011 18.600 millones 43.600 millones 45.300 millones 1.2 billones 139.000 millones 408.700millones 2.630 millones 79.000 millones

PAÍS Argentina Brasil México Perú

1992 4.430 millones 2.061 millones 4.393 millones – 79 millones

2011 7.243 millones 66.660 millones 19.439 millones 7.329 millones (2010)

Fuente: Banco Mundial, World Development Indicators.

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012 LATIN TRADE

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UNA REGIÓN RENOVADA

LUIS ALBERTO

MORENO PRESIDENTE DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO

Con las lecciones del pasado aprendidas, América Latina aprovechará bien el auge de precios de los bienes primarios y enfrentará los retos de mejorar en educación, infraestructura y de construir ciudades eﬁcientes y sostenibles. POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

“

Con todo, para Moreno, los próximos veinte años estarán llenos de En los últimos veinte años aprendimos de tantos errores y de tantas crisis”, dijo el presidente del Banco Interamericano de Desarrollo, Luis transformaciones interesantes. De un lado, las bonanzas de los productos básicos que para muchos son una maldición porque generan enormes Alberto Moreno, refiriéndose a lo que considera lo más importante que desequilibrios productivos, se pueden convertir en oportunidad. Moreno ha ocurrido en los últimos veinte años en América Latina. espera que en los próximos quince años haya precios de commodities al El aprendizaje fue doloroso. Se pagaron con sangre las lecciones. “En 25 años hemos tenido 31 crisis financieras y alza, por cuenta del proceso de urbanización que con cada una aumentó la pobreza en América llevará al 50 por ciento de la población china y al Latina”, explicó a Latin Trade en Bogotá. Pero 70 por ciento de la india a las ciudades. Esas megaciudades, opinó, demandarán grandes cantidades de el precio pagado tuvo, al final de cuentas, alﬁnancieras tuvo insumos de la región. En la medida que eso ocurra, gunos resultados buenos. La pobreza se redujo América Latina en 20 años y si hace las reformas estructurales necesarias, Amépor el enriquecimiento de las naciones y de sus rica Latina podrá reducir su distancia frente a los clases medias y por el éxito de algunas políticas países desarrollados en infraestructura, tecnología y educación. sociales, en particular de las transferencias condicionadas, que probaron En los próximos veinte años seguirá creciendo la clase media. El ser muy eficaces para combatirla. Hace 25 años el 45 por ciento de la población estaba en la pobreza. Hoy esa cifra se redujo al 31 por ciento, dijo. 75 por ciento de los 500 millones de latinoamericanos recibirá más de US$10 por día, estimó. De otra parte aumentará notablemente el númeEn veinte años mejoraron los principales indicadores sociales. “No en ro de ciudades con uno o dos millones de habitantes, lo que forzará a los todos los países, pero hemos avanzado”, señaló Moreno. Mencionó los que cubren el saneamiento básico y la educación secundaria. “Ahora tene- países a encarar el reto de hacer ciudades más eficientes en la provisión de mos el enorme reto de producir mejores profesionales, más ajustados a las servicios y más sostenibles. También espera que aumente notablemente el número de empresas necesidades de un mercado laboral cambiante”, afirmó. latinoamericanas que figuren entre las 500 más grandes del planeta. Sin embargo, en otros frentes se perdió tiempo. La productividad de Habrá firmas mexicanas, brasileñas y chilenas, dijo, pero de igual forlos factores por ejemplo, era mejor hace veinte años que ahora, dijo. El problema está asociado a los mercados laborales inflexibles que perpetúan ma algunas colombianas y peruanas estarán entre las más importantes del mundo. Por último, habrá un grupo creciente de empresas medianas la informalidad y a la falta o a la ineficiencia de la infraestructura. La que se aventuren fuera de la región y buena parte de la inversión en la región necesita que los servicios de los puertos, los aeropuertos, las vías, región la harán los empresarios latinoamericanos. De hecho, hoy el 25 y la energía tengan precios competitivos, sostuvo. “Las tarifas de energía por ciento de los flujos de inversión hacia América Latina proviene de son muy altas frente a las de India o China”, asegura. También se debe mejorar la calidad de la educación. “Es difícil ser más multinacionales con sede en la región. Estas tendencias serían prueba de un futuro promisorio para la región productivos que China si apenas el 1 por ciento de los jóvenes de 15 años y muestra de que al fin se aprendió algo del pasado. en América Latina tiene conocimientos de matemáticas iguales a los de Shanghai”, afirma. Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

FOTO: GENTILEZA DEL BID

31 crisis

AGUSTÍN

CARSTENS GOBERNADOR DEL BANCO DE MÉXICO POR DAVID AGREN

ace casi veinte años México tenía ante sí una crisis del peso. Una banca laxa, reservas en dólares decrecientes y los bajos precios del petróleo, entre otros factores, llevaron la economía al borde del abismo, y el peso se derrumbó. En la actualidad hay analistas que ponen a México como modelo de administración macroeconómica y le dan el crédito a Agustín Carstens, el gobernador del Banco de México (el banco central del país) por su aporte al diseño de políticas que harán que calamidades como la crisis del peso pasen a ser cosa del pasado. Tan notoria es la recuperación que ahora Carstens no mide la economía de su país en relación con sus vecinos del sur, sino con algunos de los principales actores del mundo.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

“Los países desarrollados tienen el problema de un déficit abultado, de una ratio deudaPBI muy grande”, dice. Enfrentan “problemas en sus sistemas financieros, de políticas monetarias”. Pero en México “la realidad es que no hemos tenido ninguno de esos problemas”. De hecho, se estima que México generará un crecimiento económico cercano al 4 por ciento este año, mientras que las tasas de interés han permanecido sin cambios en 4,5 por ciento. La ratio deuda-PBI de México es apenas superior al 30 por ciento, y el sistema bancario, destaca Carstens, está bien capitalizado y proporciona crédito. Las reservas han alcanzado un nivel sin precedentes. Carstens ha desempeñado altos cargos en el Banco Central y el Fondo Monetario In-

ternacional, y el año pasado fue un candidato con posibilidades serias para dirigir el FMI. También se desempeñó como ministro de Hacienda de México en el gabinete de Felipe Calderón. Desde que entró en funciones como gobernador del Banco de México en 2010, su país ha pasado a constituir un punto luminoso en medio de un panorama global sombrío. “Es gratificante que México obtenga ese reconocimiento”, dice Carstens. “La realidad es que hemos trabajado para llegar a este lugar, para que (…) México sea una de las economías más sólidas, no sólo entre los países emergentes, sino entre los miembros del G-20.” Pero México no fue siempre una opción tan atractiva para los inversores en mercados emergentes. En 2009, la economía se contrajo casi 7 por ciento como consecuencia del duro golpe de la crisis económica mundial y el brote del virus H1N1. Carstens, que era entonces ministro de Hacienda, se anticipó a la crisis con una enérgica política de cobertura de las ventas de petróleo, la principal fuente de ingresos de México. Carstens, sin embargo, atribuye la recuperación del país a haberse esforzado en la consolidación de los índices fundamentales de la economía a partir de la caída del peso de 1994: escasa inflación, tasas de interés bajas y reducido nivel de endeudamiento en términos de porcentaje del PBI. La crisis del Tequila acorraló a México y obligó a las autoridades a generar soluciones prudentes, como el fortalecimiento del sistema bancario. “Después de sus propias crisis (…) México tomó decisiones firmes y conservadoras”, señala Carstens a Latin Trade. El resultado, agrega, fue un régimen fiscal aún más estricto que los sistemas vigentes en el exterior. Hay otros riesgos que persisten, sin embargo, muchos de los cuales exigen soluciones en el plano político. Uno de ellos es instrumentar reformas estructurales en el mercado laboral a los efectos de incentivar la contratación. Otra es la reorganización del sistema impositivo mediante reformas fiscales para que México pueda aumentar sus ingresos. “Durante muchas décadas, los principales obstáculos fueron cuestiones macroeconómicas, que hemos resuelto por medio del establecimiento de una plataforma confiable”, declara Carstens. “El próximo paso es cómo aprovechar esa plataforma para poder generar más crecimiento”, señala. David Agren informó desde Ciudad de México

FOTO: GENTILEZA DEL BANCO DE MÉXICO

UNA REGIÓN RENOVADA

A fin de ampliar sus operaciones, CAF hizo foco en tres áreas clave: la expansión del crédito, la membresía y la financiación, todas las cuales estaban entrelazadas. “El rol original del banco residía en las finanzas para el comercio, y sabíamos que había que ampliarlo”, relató García. “Vimos que se necesitaba financiación para el desarrollo, especialmente en infraestructura”. Centrándose en proyectos de transporte y energía, CAF empezó a extender el crédito a sus accionistas soberanos. Atraídos por los éxitos tempranos del banco, más países solicitaron ser miembros, lo cual impulsó el capital de la entidad permitiéndole expandir los préstamos. Al 31 de diciembre, la cartera de créditos del banco sumaba un total de US$15.100 millones. “La proporción de préstamos a los sectores público y privado es de cerca de 70 por ciento a 30 por ciento”, observó García. El banco tuvo éxito a pesar de las crisis crediticias regionales y los problemas de los miembros individuales. Asimismo, ha superado exitosamente diferencias ideológicas entre sus miembros, algunos de los cuales adhieren a sistemas económicos neoliberales, en tanto otros tienden a un papel estatal más activo en sus economías. “Somos muy respetuosos de las distintas culturas, los diferentes países que son nuestros accionistas”, dice García. “Pueden tener ideas diversas en cuanto al rol del estado, pero nunca hubo situaciones insuperables por cuestiones ideológicas”. García, que está iniciando su quinto período quinquenal como presidente de la institución, dijo que las palabras que guiarán el futuro del CAF son crecimiento y consolidación. “Los activos del banco han de duplicarse en los próximos cinco años a más de US$40.000 millones”, dijo. “En 20 años, nuestros activos deberían estar por encima de los US$100.000 millones”. El banco pronostica un crecimiento de los préstamos en toda la región. “Nuestro objetivo ha sido siempre proporcionar financiación para proyectos de desarrollo que sean sostenibles y de alta calidad, e impulsen el crecimiento económico”, dijo García. “Vemos que esto continuará en los próximos 20 años”. Peter Wilson informó desde Caracas.

ENRIQUE

GARCÍA

PRESIDENTE DE CAF

POR PETER WILSON

l mismo día en que Moody’s Investment Services rebajó la calificación de 15 de los principales bancos del mundo -incluidos Barclay’s y Citigroup- en junio, CAF-Banco de Desarrollo de América Latina recibió el décimosexto aumento de su nota crediticia. La yuxtaposición de acontecimientos no es sorprendente, observó el presidente de CAF, Enrique García, quien desde 1991 está al frente de banco de desarrollo, con sede en Caracas. “Los préstamos en mora constituyen el cero por ciento de nuestra cartera”, le dijo García a Latin Trade en una entrevista en su oficina. “Hemos sido muy cuidadosos en lo que hacemos”. Las agencias de crédito tomaron nota. La deuda de largo plazo del banco tiene actualmente la calificación de grado de inversión A+ otorgada por Standard & Poor’s y Fitch Ratings, y de A1 concedida por Moody’s

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

Investment Services. CAF era un pequeño banco regional cuando comenzó a operar en 1970. Sus activos sumaban menos de US$1.000 millones, y tenía cinco accionistas: los gobiernos de Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. En la actualidad el banco, anteriormente conocido como Corporación Andina de Fomento, cuenta con más de US$21.000 millones en activos. El número de accionistas ha crecido ahora a 18 países, entre ellos Brasil, España y Portugal, así como 14 bancos privados. García señaló a Latin Trade que la innovación y los sólidos principios bancarios fueron clave para el crecimiento de la entidad. “Para alcanzar relevancia, yo sabía que debíamos ser algo más que tan sólo un banco para cinco países”, dijo García, quien fue también vicepresidente del Banco Interamericano de Desarrollo.

FOTO: GENTILEZA DE CAF

Los activos del banco se duplicarán en cinco años.

UNA REGIÓN RENOVADA

SUSAN

SEGAL

riales como las empresas argentinas Mercado Libre y Globant, gracias al desarrollo de un ecosistema que cada vez respalda más a los emprendedores en la región. “Me inspira pensar que muy pronto alguna gran innovación tecnológica surgirá de América Latina”, dice. Segal reconoce que siguen existiendo muchos retos y la insuficiente infraestructura es uno de los mayores. “La gente olvida que lo que convirtió a Estados Unidos en una auténtica unión fue el ferrocarril que conectó el Atlántico con el Pacífico en 1843”, apunta. “En Latinoamérica la mayor parte de las mercancías viajan por carretera. Y hablando de inclusión social... si la mitad de un país no puede comunicarse con la otra mitad y luego con el continente, se vuelve muy difícil tener inclusión social así como competitividad regional. La infraestructura sigue siendo un desafío fenomenal en América Latina en el siglo XXI, tal como lo fue en el pasado”. Con la perspectiva de su larga experiencia, la presidenta y CEO del Council se muestra “optimista” y anticipa que Latinoamérica podrá enfrentarse con solidez a posibles sobresaltos en China, Estados Unidos y Europa. “Por supuesto que habrá ciclos y ningún país es una isla. En una economía global, todos estamos interconectados. Pero no creo que vaya a haber una implosión como pasó en los años 80 o 90. El crecimiento de los mercados internos de consumo protege en cierta medida a algunos de los países de los desequilibrios externos”. Por otra parte, en lo que hace a cuestiones de género, Segal es una firme defensora del crecimiento de las mujeres en las estructuras empresarias, tanto de aquellas que poseen sus microempresas hasta las CEO y las mujeres que integran las juntas directivas de compañías más grandes. “Este es un gran desafío cultural y práctico para América Latina. Pero es crítico y tiene un peso económico absoluto. Las mujeres constituyen la mitad de la población, tienen el 50 por ciento del poder de sufragio y ejercen entre el 70 y 80 por ciento de las decisiones sobre las compras. Las economías en crecimiento como las latinoamericanas no pueden ser competitivas si dejan la mitad de la fuerza de trabajo fuera de sus esquemas y para mí ese es uno de los principales desafíos, de los grandes temas y de las grandes oportunidades con las que cuenta la región”. Isabel Piquer informó desde Nueva York

PRESIDENTA Y CEO DE AMERICAS SOCIETY/ COUNCIL OF THE AMERICAS

POR ISABEL PIQUER

esde 1976 Susan Segal viaja por Latinoamérica. Primero como banquera, luego como inversora de riesgo y desde hace nueve años como presidenta y CEO de Americas Society /Council of the Americas, una organización continental con sede en Nueva York que incluye entre sus miembros a algunas de las empresas más poderosas del mundo. Ha visto la transformación del continente en pocos años, de ser una región azotada por la crisis de la deuda en las décadas de 1980 y 1990 al lugar donde se encuentra hoy, un cambio radical que, pese a la amenaza de una posible desaceleración, “no tiene vuelta atrás”. Segal se entusiasma cuando habla de los cambios acontecidos en las últimas dos décadas y de los que todavía se avecinan.“Hace veinte años Chile, Brasil, México, Colombia y Perú estaban enfocados en reformas macroeconómicas. Gran parte de ese enfoque ha cambiado”, dice en una entrevista con Latin Trade en su oficina de Nueva York. “El enfoque se amplió e incluye retos como la educación, la inclusión social y la calidad del empleo. Latinoamérica está en una etapa totalmente diferente tanto en cuanto a sus reformas como a la integración regional y global mediante acuerdos como el NAFTA y la Alianza del Pacífico, que han jugado un papel importante en ese proceso”. También se produjo una transformación en el sector privado que ya se percibe. Una tendencia que se intensifica son “las compañías latinoamericanas que invierten en la región y compran empresas en Estados Unidos, Europa y Asia”. Y menciona casos de Brasil y México como Grupo Bimbo, Mexichem y Gerdau. De la misma manera se entusiasma con el creciente número de latinoamericanos que se lanzan a proyectos empresa-

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

FOTO: GENTILEZA COUNCIL OF THE AMERICAS

Me inspira pensar que muy pronto alguna gran innovación tecnológica surgirá de América Latina

LAS NUEVAS EPOPEYAS

FURLAN Miembro de la Junta de

BRASIL FOODS

POR ALEJANDRA LABANCA

uiz Fernando Furlan no cree que innovar sea sólo aplicar nuevas tecnologías o inventar nuevos procesos. Para el ex ministro de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior de Brasil innovar es también cambiar una forma de pensar. En el caso de Brasil, dice, “innovar fue entender que era posible construir el futuro”. Con el ex presidente Luiz Inácio Lula da Silva “hubo un cambio (de mentalidad) muy importante que se llama autoestima”, aseguró Furlan en una entrevista con Latin Trade. Este ejecutivo no es un hombre fácil de impresionar. En sus 65 años de vida, el nieto del negociante que fundó Sadia, una de las principales empresas alimenticias de la historia de Brasil, fue cadete

militar, ingeniero químico, empresario, miembro de varios directorios de empresas multinacionales y ministro. Entre sus logros se cuenta haber guiado a Sadia durante la peor crisis de su historia, que finalizó con su fusión con Perdigão para crear Brasil Foods (BRF), la mayor empresa procesadora de alimentos del país, de la que Furlan actualmente es miembro independiente del directorio. Furlan habla casi con veneración de los logros del ex presidente, incluso en momentos en que un escándalo de corrupción amenaza con teñir el legado de Lula. “Hubo un momento en que los brasileños se sentían disminuidos cuando salían al exterior. Hoy es al revés; la gente recuperó el orgullo nacional con Lula porque Lula trató siempre a las autoridades

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

aceptar una idea innovadora. “Los accionistas entendieron lo que hacía falta para salvar la empresa”, dice Furlan. Confrontados con tres alternativas –buscar inversores para recapitalizar la empresa, venderla e intentar una fusión– los accionistas de Sadia eligieron la última, una opción que claramente no era la más fácil. “La última opción era la más difícil, porque (el socio potencial) era la competencia, Pedigão. Los empleados odiaban a la competencia, y de golpe tuvieron que aceptar que ahora éramos todos parte de la misma cosa”, dice Furlan. La fusión creó Brasil Foods (BRF), que el año pasado tenía casi 119.000 empleados y ventas netas de 25.700 millones de reales (US$12.700 millones) y controlaba más del 50 por ciento de los alimentos procesados de Brasil. Increíblemente, el directorio de Sadia, del que había sido parte Furlan, había albergado la idea de la fusión durante por lo menos una década.

Hubo un momento en que los brasileños se sentían disminuidos cuando salían al exterior. Hoy es al revés. Kirk Kinsell

narias debido a una serie de malas apuestas por parte del departamento de tesorería durante la crisis de los mercados internacionales. “Si Brasil no se hubiera sostenido como se sostuvo durante la crisis, la empresa no habría podido salir”, dice Furlan, quien ya se había retirado de la empresa pero fue llamado para ayudar a solucionar la crisis. Lo que también ayudó a Sadia fue lo que Furlan llama el “bom senso” (el buen juicio) de sus accionistas, y su capacidad para

“El sueño siempre fue unirse a la competencia para crear una empresa con músculo suficiente para competir y tornarse en una multinacional”, dice Furlan, quien sin embargo aclara que, en el momento de la crisis, la decisión parecía más arriesgada que visionaria. “Cuando termina el bingo, todos saben qué números había que tener. Pero en ese momento era difícil saber con certeza cuál era la mejor solución”, dice. Alejandra Labanca informó desde Miami

FOTO: GENTILEZA DE BRF BRASIL FOODS

Luiz Fernando

mundiales de igual a igual”, dice. “Lula se presentó siempre como el presidente de un gran país que progresaba”. Furlan está orgulloso de su país, que sacó en diez años a 40 millones de personas de la pobreza y hoy en día tiene la tasa de desocupación más baja de su historia. Lo enorgullece particularmente el hecho de que Brasil tiene “reservas suficientes para pagar toda su deuda pública y privada, y ya no depende del FMI, de Washington, de Londres ni del Papa” para el manejo de su política económica. Pero como empresario admite que Brasil aún tiene que resolver muchos problemas que afectan a la competitividad de sus empresas, como la falta de infraestructura, el exceso de burocracia, la alta carga tributaria, un sistema educativo deficiente y la corrupción. Sin embargo, el ex ministro de Lula cree que el buen desempeño del país ayudó, en 2008, a salvar a Sadia, que sufrió pérdidas millo-

LAS NUEVAS EPOPEYAS

dice Carlucci. Y cuenta detalles de cómo debieron replantear sus procesos administrativos y productivos, partiendo desde lo más básico: cambiar la forma de pensar para resolver los novedosos problemas que se les planteaban cada día. “Antes todo era fácil. Uno llamaba a un proveedor y le decía, ‘quiero una tonelada de tal cosa’ y al día siguiente la enviaba. Con una comunidad en el medio de la selva ni se llama porque no hay teléfono, y si está lloviendo crecen los ríos y no se puede llegar”. Esto exige diseñar una cadena de abastecimiento diferente y aceptar que no es estable, agrega. Finalmente, el empeño puesto en este innovador proyecto rindió sus frutos. No sólo incorporaron a decenas de familias de aldeas remotas a la cadena productiva mejorando su calidad de vida, sino que obtuvieron productos únicos que hoy constituyen la línea Ekos, de venta en toda América Latina y Francia. Una línea de cremas, aceites esenciales, desodorantes, jabones y champús que “además de traer los olores del Amazonas, traen la tradición de las comunidades y también el respeto de que los ingredientes se producen de manera sostenible”, explica Carlucci. El resultado exitoso del proyecto amazónico les dio una ventaja competitiva en su sector. Hoy “ninguna otra empresa del mundo de la cosmética tiene la credibilidad y el conocimiento para obtener en forma sostenible ingredientes de la biodiversidad amazónica”, afirma el ejecutivo y agrega que las ventas en Francia constituyen un verdadero reto por tratarse de la meca de la cosmética y porque “venimos de una región que no tiene mucha reputación de vender cosméticos”. Pero más allá de la aventura amazónica, a lo largo de su historia Natura muestra que su crecimiento estuvo siempre ligado a estar un paso adelante que la competencia en proyectos innovadores. En la década del 70 fue pionera en armar la red de venta directa, y en la del 80 en promover los envases recargables. En los 90 fue descubrir el Amazonas. Hoy Natura es una multilatina que factura 5.591 millones de reales (US$2.751 millones) al año (según cifras del 2011) con gaPOR ÉLIDA BUSTOS nancias del orden de los 830 millones de reales (US$408 millones). Su fuerza de fines de los años 90, los directivos de Natura lletrabajo son 1,4 millones de consultoras garon a la conclusión de que la biodiversidad del de de belleza que atienden a 100 millones Amazonas ofrecía una riqueza inigualable en aromas, clientes y de clientes en todos los rincones de texturas y sustancias que ninguna otra empresa del Brasil, además de una plantilla estable mundo de los cosméticos estaba en mejor posición de de vendedoras de 6800 personas. Más las que trabajan aprovechar que la propia Natura. Y si esa idea se unía fuera de Brasil. a un plan de producción sustentable, la empresa brasiY no menos destacable es la forma de capacitar a sus vendedoras: leña tendría un proyecto único que ayudaría, además, a mejorar la calidad cada tres semanas la empresa organiza encuentros a los que asisten entre de vida de las comunidades originarias que participaran de él. 450.000 y medio millón de consultoras de belleza para presentarles los Con mucha pasión y un objetivo claro, ejecutivos, químicos y técnicos nuevos productos y transmitirles los conocimientos que esa formidable iniciaron el arduo camino de acercarse a las culturas nativas y aprender de fuerza de ventas a su vez trasladará en forma de “cascada” a sus 100 millosus tradiciones. “Fue un proceso de aprendijaze muy difícil”, relata a Latin nes de clientes brasileños. Trade Alessandro Carlucci, CEO de Natura. Pero eso no es todo. Lejos de quedarse remoloneando en los laureles Para empezar, no existía en la región amazónica la experiencia de traconseguidos, la dirigencia de Natura va por más. América Latina tiene bajo que Natura quería desarrollar. Hubo que localizar las comunidades, 600 millones de habitantes, un mercado potencial que es la mitad de Chiinteresarlas en el proyecto, determinar qué ingredientes podía producir na, reflexiona Carlucci. Hay que crecer en este mercado. No sólo aumentar cada una y educarlas para lograr continuidad y compromiso en la prola frecuencia de ventas en Brasil –donde la marca tiene una penetración ducción. Luego vino certificar en el laboratorio que las plantas realmente del 60 por ciento–, hay que expandirse en América Latina. tenían las propiedades que las comunidades indígenas les atribuían, conEn su propio territorio, además, mejorar las ventas implica seguir lanseguir un flujo constante de materias primas para sostener una producción zando entre 250 y 300 productos nuevos por año y reducir los tiempos de industrial, ajustar la logística a los tiempos de la naturaleza y trabajar con entrega. Un desafío logístico formidable en un país de la escala de Brasil. las autoridades en las nuevas regulaciones. “Tuvimos que desarrollar una nueva cultura interna de la empresa”, Élida Bustos informó desde Buenos Aires

Alessandro

CARLUCCI CEO DE NATURA

La Amazonia le abrió a Natura las puertas de Francia

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

FOTO: GENTILEZA DE NATURA

100 millones 1,4 millones sólo en Brasil.

CARLOS RAÚL

YEPES

PRESIDENTE DE BANCOLOMBIA Un recuento de la historia ﬁnanciera reciente. Cómo ha ayudado el sector ﬁnanciero al desarrollo regional. La nueva estrategia de Bancolombia de hacer una banca más humana. POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

a banca ha tenido una transformación muy importante en los últimos veinte años, asociada principalmente con la forma en la que los bancos se relacionan con sus clientes, dice el presidente de Bancolombia, Carlos Raúl Yepes. Bancolombia es el banco más grande de Colombia y el 19 en el ranking regional de Latin Trade. Yepes es sorprendentemente joven para un cargo en el cual tener más de medio siglo es casi la norma. Pero conoce la historia bancaria reciente perfectamente y por eso no duda cuando hace el recuento de las transformaciones que ha sufrido su sector. A principios de los años 90, dice, los bancos tenían una oferta básica y hacían esfuerzos por construir una banca transaccional. En esa época aparecieron los canales telefónicos y digitales para complementar las sucursales. Más adelante, el énfasis se movió hacia la banca Full Service o de supermercados financieros. El uso

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

CRECIMIENTO 1995 - 2011 Activos Utilidades Precio de la acción Precio del ADR

53 veces 27 veces 8 veces 4 veces

de tecnologías como los CRM permitió personalizar la oferta financiera para acercarla a las necesidades de cada cliente, volviendo la banca más relacional, afirma. En los últimos años el modelo de negocios de los bancos se enfocó en facilitar el acceso a la banca. “Se buscaba que fuera conveniente para los clientes, que la encontraran en cualquier momento y en cualquier lugar”, asegura. Este período se ha caracterizado porque la experiencia de los clientes mejoró sustancialmente con el mayor uso de canales móviles, digitales, telefónicos, en supermercados y corresponsales

no bancarios, entre otros. Yepes destaca también que el desarrollo de la banca les ha servido a los países porque promovió mejoras en otras áreas clave. En los ochenta, con la introducción de la banca electrónica se resolvieron problemas derivados de las telecomunicaciones, de las incompatibilidades del hardware y el software y de los vacíos legales. En los noventa, con la banca online se detectaron y de nuevo se resolvieron, problemas relacionados con la calificación del personal y con vacíos legales en materia de seguridad. Finalmente, a partir del año 2000 aparecieron a la vez la llamada Generación C (consumidores conectados) y los nuevos modelos de interacción con los clientes, que dejaron obsoletas las formas de relación no digital usadas en la banca. Con esto quedaron también claros nuevos retos en infraestructura y sobre todo en mercadeo donde se tendrán que encontrar maneras de aprovechar toda la información que generan las nuevas tecnologías. Ahora Bancolombia se prepara para lo que Yepes llama la era del consumidor. “Los clientes están cambiando sus hábitos y son totalmente demandantes con las cosas a tiempo, fáciles, intuitivas”, añade. Por eso espera que la tecnología transforme la experiencia de los clientes, particularmente en conseguir que tengan servicios donde, como y cuando los necesiten. Hasta aquí Bancolombia ha operado como los demás bancos de la región y ha visto las mismas tendencias. Pero en el nuevo entorno hiperconectado y con menores distancias entre el cliente y el productor y el producto, Bancolombia encontró un camino para diferenciarse. “Queremos ser el mejor representante de una banca más humana”, señala su CEO. Eso explica, por ejemplo, el eslogan de las campañas de imagen de la entidad: ‘le estamos poniendo el alma’. También sus campañas internas para conseguir más respeto, cercanía, calidez e inclusión en las relaciones laborales. Ese rumbo parecería marcar un cambio frente al camino usual en la banca, más preocupada por ofrecer un portafolio amplio y eficiente de servicios. Los años dirán si esta apuesta de Raúl Yepes estaba correcta. Por lo pronto, Bancolombia llevará su idea de humanizar la banca a más personas en América Latina. Los que conocen la región entienden la potencia de esa propuesta. Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá

FOTO: GENTILEZA DE BANCOLOMBIA

LA REVOLUCIÓN MULTILATINA

Hamburg Süd. Por un océano más limpio. En términos de responsabilidad ambiental, Hamburg Süd es particularmente proactivo. El diseño de nuestros barcos y las especificaciones de nuestros materiales requieren sistemas de propulsión ultra eficientes, pinturas y revestimientos ecológicos, sistemas efectivos de tratamiento de desperdicios, sentina y lastre. Nuestros barcos, equipos y oficinas son ecológicos y verdes. Sustentabilidad ecológica: Hamburg Süd a la vanguardia. Conectando América Latina a Sur América, Centro América, el Caribe, Norte América, Europa, África, Asia y Oceanía, con 17 recaladas semanales, somos su mejor opción. Para más información, visite nuestra página web.

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LA REVOLUCIÓN MULTILATINA

JUAN PABLO

DEL VALLE

PRESIDENTE, MEXICHEM POR DAVID AGREN

ara Mexichem, la posibilidad de innovar surgió hace diez años en una mina del estado mediterráneo de San Luis Potosí, donde la compañía química mexicana tenía las mayores reservas del mundo de fluorita. La calidad de la fluorita era alta, pero contenía algunas impurezas. “Dijimos, ‘si encontramos la forma de eliminar las impurezas, tendremos una gran oportunidad de crecimiento’”, recuerda el presidente del consejo de Mexichem, Juan Pablo del Valle, a Latin Trade desde su oficina en ciudad de México. Un equipo de ingenieros se puso a trabajar para resolver “una cuestión que parecía imposible porque grandes compañías químicas de Estados Unidos no habían podido hacerlo”. Pero los ingenieros de Mexichem encontraron la solución, y su innovación redujo los costos de la compañía en 90 por ciento, detonó el crecimiento y transformó la empresa. “Éramos una compañía en el sector de la fluorita que solía vender piedras”, dice del Valle. Pero “al definir una estrategia de integración vertical y sinergias, empezamos a competir con nuestro cliente y... nos convertimos en un proveedor de productos con valor agregado”. Fue el primer paso para convertirse en la multilatina que es hoy. En la última década consolidó su posición en la industria química de Latinoamérica y emergió como un jugador global. A veces ha ido contra la corriente como cuando en 2007 compró Amanco, un fabricante colombiano de caños de PVC. En esa época, pocas compañías latinoamericanas compraban empresas en la región y, en efecto, Mexichem pagó una prima por el potencial de crecimiento en un mercado emergente.

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Mexichem pagó una prima por crecer en un mercado emergente. Y la apuesta compensó. Pero la apuesta compensó. La compañía encontró formas de extraer ganancias de sus productos principales, el cloruro de vinilo y el flúor, reduciendo costos y añadiendo valor. “Tenemos dos (líneas de negocios) que son fáciles de entender”, señala del Valle. “No nos apartamos de estos negocios”. El precio de las acciones de Mexichem se ha disparado 400 por ciento en los últimos cinco años. Una oferta de bonos de septiembre recaudó US$1.150 millones y tuvo 16 veces más solicitudes que lo ofertado. “Es el reconocimiento a la trayectoria de la compañía, de la cual estamos muy orgullosos”, dice del Valle. El crecimiento ha caracterizado a Mexichem desde que Antonio del Valle, el padre de Juan Pablo, se convirtió en el accionista mayoritario en 2002. Más recientemente, la compañía adquirió al fabricante de tuberías holandés Wavin. Europa puede ser considerada por muchos como un mercado poco atractivo, pero del Valle le ve potencial, especialmente en países como Polonia, la República Checa y Turquía. Como la oferta de bonos, la compra demuestra la talla de Mexichem. “Wavin era nuestro proveedor de tecnología”, cuenta del Valle a Latin Trade. “La oportunidad de comprar el principal fabricante de tuberías de Europa cuando compramos Amanco... era impensable”. Asimismo, Mexichem también firmó recientemente un memorando de entendimiento con Occidental Chemical Corp. para construir una planta de craqueo, es decir, una destilería para producir etileno. “Quienes hacen grandes negocios en este momento son los dueños de plantas de craqueo”, afirma del Valle. “Va a cubrir el 50 por ciento de nuestra necesidad de resina”, además de proporcionarnos “ahorros espectaculares” en el largo plazo. En Mexichem, los ahorros provienen de su modelo de integración vertical y del “agregado de valor” a sus materias primas: fluorita y sal. Pero no siempre la empresa estuvo tan enfocada. La compañía, que antes se llamaba Camesa, hacía cables de acero para la construcción y tenía una filial química. Vendieron la parte de cables para concentrarse en el negocio químico, que según del Valle tiene mejor potencial de crecimiento. Su compra de Amanco fue otro ejemplo de la búsqueda de crecimiento potencial. Mexichem pagó US$600 millones por Amanco, más del doble de lo que habría pagado por un competidor estadounidense que también estaba interesada en adquirir. La compañía de Estados Unidos era proveedora del mercado norteamericano, que hallaba mejor establecido, de manera que comprar Amanco era en cierto modo ir en contra de la intuición. Pero resultó ser una apuesta bien calculada para Mexichem, tomando en cuenta el crecimiento a largo plazo en Latinoamérica. “Vimos que la posibilidad de crecer en América Latina justificaba pagar el doble del precio”, sostiene del Valle. Gracias a la compra, y a la decisión de la empresa de recorrer una senda innovadora, Mexichem ahora crece en mercados fuera de Latinoamérica también. David Agren informó desde la Ciudad de México

FOTO: GENTILEZA DE MEXICHEM

Juan Pablo del Valle, xxxxxxx

LA REVOLUCIÓN MULTILATINA

inversiones también hubo una mayor demanda de conectividad aérea, lo que favoreció a Copa. “Nos adelantamos. Conectamos puntos dentro de América Latina”, dice el empresario. Tan sólo este año, Copa incorporó como destinos Las Vegas (EEUU), Recife (Brasil), Liberia (Costa Rica), Willemstad (Curazao) e Iquitos (Perú), y ahora vuela a 64 ciudades de 29 países de América del Norte, Centroamérica, América del Sur y el Caribe. Por otra parte las cifras generales de la compañía son elocuentes. El año pasado, la empresa matriz de la línea aérea, Copa Holdings (que

“Nos adelantamos. Conectamos puntos dentro de América Latina”

PEDRO

HEILBRON CEO, COPA HOLDINGS Y COPA AIRLINES POR JOSEPH A. MANN, JR.

as últimas dos décadas vieron a Copa transformarse de una pequeña aerolínea local en una de las empresas de más rápido crecimiento en el mundo de la aeronavegación comercial latinoamericana. En un círculo virtuoso, la compañía fue incorporando nuevos aviones, que empezaron a llegar a más y más variados destinos, lo que a su vez incrementó el número de pasajeros. “Lo que vemos hoy es producto de un proceso de veinte años”, dice a Latin Trade Pedro Heilbron, el empresario de 54 años que está al frente de Copa Holdings y Copa Airlines, haciendo referencia al fuerte y sostenido crecimiento de la línea aérea. “Este año y el pasado concretamos más de veinte años de incremento de infraestructura (…) Adoptamos pautas internacionales de servicio y así una pequeña aerolínea adquirió dimensión internacional”. Heilbron destacó varios factores que contribuyeron a ese crecimiento: innovación, tecnología, personal bien capacitado y motivado y un sólido desempeño de la economía panameña, aunque la reactivación económica en otros países de la región también ayudó. Y dentro de ese universo, dos de los hechos claves que dieron el impulso decisivo a Copa fueron el desarrollo del aeropuerto de Tocumen en Panamá como Centro de las Américas, en 1992, y su alianza estratégica con Continental Airlines (ahora United Airlines) a fines de 1998. “Antes de que desarrolláramos el Centro de las Américas era difícil viajar por la región”, reflexiona Heilbron. “La gente tenía que hacer muchas escalas. Si alguien quería viajar de Panamá a Sudamérica, tenía que volar primero a Miami”. Conforme aumentaron los negocios y las

comprende Copa Airlines y Copa Colombia), registró un ingreso neto de US$310,4 millones, lo que representa el 17 por ciento de sus ingresos operativos de US$1.830 millones. Las ganancias de 2011 aumentaron más de 22 por ciento respecto del año anterior. En el primer semestre de 2012, Copa Holdings, que se negocia en la Bolsa de Nueva York, tuvo ingresos netos de US$127,9 millones sobre ingresos operativos superiores a US$1.000 millones. Heilbron recuerda el impacto de la alianza estratégica con Continental, que en ese momento era una importante línea aérea internacional con sede en los Estados Unidos. “Adoptamos sus estándares de servicio, su programa de viajeros frecuentes, compartimos vuelos y oficinas, así como marcas en nuestros clubes VIP, y adaptamos sus diseños con el nombre de Copa”, dijo Heilbron. La instrumentación de los nuevos criterios exigía personal idóneo, y la línea aérea invirtió en la contratación y capacitación de empleados. En la actualidad tiene más de 8.000 empleados, unos 6.500 de los cuales desempeñan sus tareas en Panamá. La tecnología también juega un papel central en el éxito de Copa. La aerolínea opera hoy una flota de 83 aviones que comprende los Boeing 737 (700 y 800) y Embraer 190 más modernos, y comprará once 737 más de última generación en 2013 y 2014. Además, cada año invierte entre US$250 millones y US$300 millones, lo que hace que en la actualidad cuente con una de las flotas más modernas del mundo. Estos aviones pueden realizar aproximaciones satelitales a los aeropuertos y, al ser más eficientes en el consumo de combustible, redujeron los costos de operación. Copa también fue pionera en ofrecer a sus clientes check-in online y es la primera línea aérea latinoamericana que brinda a los pasajeros check-in vía teléfonos móviles. En 2011 transportó 8,7 millones de pasajeros y pronostica que este año la cifra ascenderá a 10,3 En cuanto al futuro, Heilbron cree que las líneas aéreas tendrán que facilitar a los pasajeros la experiencia de pasar por el aeropuerto. “Después de (los atentados del) 11 de septiembre, viajar en avión –que antes era una experiencia romántica- se convirtió en una complicación. Pienso que la tecnología va a revertir eso al facilitar los chequeos de seguridad”, dijo. Joseph A. Mann Jr. informó desde Miami

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

FOTO: ANA BERGER

8,7 millones de pasajeros, a 64 destinos

LA REVOLUCIÓN MULTILATINA

WOODS

STATON POR ELIDA BUSTOS

¿S

e puede innovar dentro de los parámetros de estandarización que exige una franquicia? Arcos Dorados, el mayor operador de restaurantes McDonald’s de América Latina y el mayor franquiciado de la marca en el mundo, ofrece amplias muestras de ello. Así fue que abrió un restaurante kosher en Buenos Aires, incorporó centros de postres en la mayoría de los locales latinoamericanos, adaptó el McCafé al gusto local (con vajilla verdadera y no de papel), brindó una oportunidad de trabajo a jóvenes con síndrome de Down, y ahora busca ser una compañía más amigable con el ecosistema a partir de distintas iniciativas verdes. “El sistema McDonald’s tiene tres fundamentos sobre los que construye todo lo que hace: ofrecer buena comida, contratar buena gente y ser buenos vecinos”, dice Woods Staton, presidente y CEO de Arcos Dorados, desde su oficina cercana a Buenos Aires. Dentro de ese esquema, se puede innovar manteniendo los parámetros de la franquicia. “Podemos tener comida kosher o dulce de leche acá, arepas en Venezuela, pollo con hogao en Colombia, comidas mexicanas en México... Pero hay que tener el menú principal, el Big Mac, el Cuarto de Libra. Mientras que seamos fieles a eso, podemos también tener un contenido local”, dice. Hablando de ser buen vecino, explica, “si hay un barrio que quiere comida kosher... yo la puedo brindar sin dejar de lado la esencia de McDonald’s”. Otra posibilidad de innovación en el negocio. Con este concepto en mente, ejecutivos de Arcos Dorados viajaron a Israel, vieron como operaban los restaurantes, hablaron con un rabino en Argentina y al poco tiempo se abrieron las puertas del primer McDonald’s kosher de América Latina en el barrio de Abasto, de Buenos Aires, con éxito rotundo. Algo similar pasó con la incorporación de jóvenes con síndrome de

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90.000 en 1.840 restaurantes empleados en América Latina

franquicia de la marca estadounidense en el mundo. Los números de esta multilatina a primera vista estadounidense son abrumadores: atiende a 4,3 millones de clientes al día en 1840 restaurantes de toda América Latina, con una facturación en el 2011 superior a los US$3.650 millones. Pero otra cosa interesante del esquema de trabajo es que la mayor parte de sus empleados tiene menos de 25 años. “Cada restaurante vende casi US$3 millones al año y son manejados por gente que tiene 22 o 23 años de edad, con 60 o 70 personas a su cargo”, dice Staton. Y, explicando que en Arcos Dorados la meritocracia se vive día a día, agrega “tenemos gente que maneja países que comenzó atendiendo en la caja”. Staton dice que siempre están innovando en distintas áreas. Como iniciativas verdes, Arcos Dorados ya cuenta con tres edificios ecológicos con certificación internacional en América Latina, usa bombillos de bajo consumo, recupera el agua condensada de los aire acondicionados para regar jardines y ahora busca convertir el aceite usado de las cocinas en combustible para su flota de vehículos de Argentina y Brasil, Staton cree que la creatividad y la innovación del personal se fomenta dejando que la gente tenga niveles de libertad dentro de sus trabajos. Que los hay, incluso dentro de los parámetros de una franquicia. Élida Bustos informó desde Buenos Aires

FOTO: GENTILEZA DE ARCOS DORADOS

PRESIDENTE Y CEO DE ARCOS DORADOS

Down a la poderosa maquinaria de 90.000 empleados que tiene Arcos Dorados en la región. Al principio hubo reticencia, reconoce el empresario, pero finalmente el resultado fue positivo para todos, para los chicos discapacitados porque tienen una posibilidad de trabajo y para los empleados porque aprenden de la diferencia. De esta forma, este programa que comenzó en Argentina hace más de 20 años, ya fue reproducido en Chile y Brasil y el próximo paso será expandirlo a México y Colombia. Con todas estas iniciativas innovadoras, que Staton fue introduciendo en los restaurantes desde que se incorporó a McDonalds en la década del 80 –primero como empleado y luego como socio–, floreció el negocio en América Latina en los últimos 20 años. McDonald’s había desembarcado tímidamente en la década del 70 en Brasil, Puerto Rico y algunos países centroamericanos pero comenzó a crecer de manera sostenida bajo la batuta de Staton a partir de 1986, con tres locales en Argentina. “Me mandaron para acá para ser Director Regional de Chile, Argentina y Uruguay”, dice a Latin Trade. Y agrega que arrancó absolutamente desde las bases: ”buscando terrenos, proveedores y gente”. A partir de allí, y a pesar de las volatilidades de la región, la cadena creció y se multiplicó. En el 2007, McDonald’s decidió vender sus negocios en América Latina. Hubo una licitación internacional y la ganó Arcos Dorados, integrada por quienes venían gestionando la operación en la región. Así, la nueva empresa, con Staton a la cabeza, se hizo cargo de los negocios en 19 países latinoamericanos y se convirtió en la mayor

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS

MATO

CEO de Banca Global para las Américas del HSBC POR PABLO CALVI

s fácil comprender el entusiasmo de Gerardo Mato cuando habla de las economías emergentes. Es que el CEO de Banca Global para las Américas del HSBC –región que comprende toda América Latina y Canadá– entiende que en los próximos veinte años una parte crucial del negocio del banco estará asociado a estos nuevos centros de crecimiento global. “La única manera de desarrollar el sector corporativo es a través de préstamos con intereses bajos y financiamiento a mediano y largo plazo”, asegura este argentino radicado en los Estados Unidos con pasado en Merrill Lynch. “Esto se puede hacer internamente con ciertas limitaciones, pero si se trata de financiar grandes corporaciones como lo hizo Brasil, corporaciones con penetración global, se necesita financiación del exterior”. Desarrollar mecanismos eficientes a nivel local o internacional para financiar corporaciones, e incluso a veces para ayudar a los gobiernos a conseguir financiamiento, es una de las tareas que ocupan a Mato desde que conduce esta área de HSBC, hace poco más de dos años. Los resultados no decepcionan: entre 2010 y 2011 los beneficios sin deducir impuestos de banca global del HSBC en la región crecieron casi un 30%, de US$1.795 millones a US$2.315 millones. La comparación es aún más sorprendente si se considera que en 2009 el sector había generado apenas

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Cuando se construyen relaciones a largo plazo, los negocios llegan solos y las materias primas y el financiamiento son internos”, describe Mato. “Ellos quieren financiamiento en reales para pagar en reales y claramente los bancos que tienen capacidad de hacer bonos locales o financiamiento local tienen una ventaja sobre las instituciones bancarias que no tienen presencia local”. Este rol de bisagra entre las economías desarrolladas y en desarrollo será clave en los próximos años. “Es central mantener ese doble rol que nos permite desarrollar no sólo nuestra presencia local, que es muy fuerte en lugares como Brasil, Argentina, México –en donde además tenemos financiamiento en reales, pesos mexicanos o pesos argentinos–, y la presencia internacional, que nos permite ayudar a las empresas exportadoras a financiarse en dólares o en cualquier otra moneda internacional cuando sea que lo necesiten”. Pablo Calvi informó desde Nueva York

FOTO: GENTILEZA DE HSBC

Gerardo

US$1.124 millones, lo que representa menos de la mitad de lo que se logró en 2011. “El negocio de banca global, banca corporativa o banca de inversión de HSBC era muy limitado en 2002”, explica Mato. “Empezamos a enfocar nuestros esfuerzos en desarrollar relaciones claves, que nos ayudaron a construirlo, al principio más focalizado en el tema deuda. Pero nuestro espíritu es el de construir relaciones duraderas”, asegura. “Cuando se construyen relaciones a largo plazo, los negocios llegan solos”. Entre los negocios a los que Mato se refiere figuran algunos en los que la clave fue la innovación. Y muchos tienen que ver, además, con la consolidación del “eje sur-sur”, es decir, las relaciones comerciales y financieras entre Asia y América Latina. “Nosotros abrimos el mercado de Asia a través de los bonos perpetuos”, dice.“Reabrimos el mercado de libras esterlinas y, recientemente, lideramos un bono ‘dim sum’ para América Móvil, que es el primero en renminbi en la historia de la región”. A través de HSBC, América Móvil se convirtió en la primera compañía en emitir deuda en moneda local en el mercado chino. “Hicimos también europesos a 30 años para Televisa y América Móvil, es decir, transacciones en pesos compradas por inversores extranjeros. Nosotros nos especializamos en encontrar cuál va a ser la denominación más eficiente en términos de costos para la compañía y es así como nos diferenciamos”. Mato asegura que la presencia de HSBC a nivel global pero también a nivel regional en Asia y América Latina ha sido central para consolidar esta tendencia. Pero a esa ventaja hay que agregarle la atención que en su gestión se le ha dedicado al corredor China-Brasil, que gracias a la enorme demanda de infraestructura china creció más de un 30% sólo en 2011. El comercio entre China y Brasil llegó a US$77.000 millones el año pasado, y entre las 6.250 compañías brasileñas que se financian para comerciar con sus contrapartes en China, más de la mitad lo hace a través de HSBC. En cuanto a las estrellas de la región para los próximos años, Brasil se lleva todas las palmas. “En Brasil, muchas compañías han empezado proyectos de construcción para las Olimpíadas y para el mundial de fútbol,

UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS

FREDERICO FLEURY

CURADO

El presidente de Embraer explica la estrategia detrás del éxito de la compañía

rederico Fleury Curado es un ejecutivo de alto vuelo y modales simples y, como cabeza pensante (y hablante) del tercer productor de aviones del mundo, deja en claro que la innovación es parte del ADN de Embraer. Por un lado, la compañía debió diversificar su gama de productos para adaptarse al mercado al tiempo que mantenía su foco en los aviones regionales. También ha estado experimentando con biocombustibles, conforme aumenta la presión en todo el mundo para encontrar alternativas a los combustibles fósiles. Curado ingresó en la compañía con sede en São José dos Campos en 1984 como ingeniero y ha estado al mando de la prominente multinacional brasileña desde el 2007. Esto lo colocó en el asiento del conductor durante la prolongada crisis financiera que, según admite, ha dejado su huella. Embraer ha tenido que reinventarse a sí misma, invertir nuevamente en el sector de defensa y diversificarse a los jets ejecutivos. Desde su oficina de São Paulo, Curado dice que 2008 “fue un gran golpe. Sentimos su impacto en el 2009 en las órdenes de compra y desde entonces aún no nos hemos recuperado”. La entrega de productos de la compañía cayó en 20 por ciento ese año. En el segundo trimestre de 2012, las ganancias de Embraer bajaron 25 por ciento (interanual), a 114 millones de reales (US$56,2

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millones). Más de 90 por ciento de las ventas de la compañía provienen de exportaciones (9.850 millones de reales o US$4.860 millones el año pasado). Pero un Curado relajado dice que Embraer anda bien. “Nunca tuvimos miedo de invertir. Hemos consolidado una posición respetada en el mercado. Contamos con más de 65 clientes en más de 40 países. Los márgenes no son grandiosos, pero gestionamos un negocio estable… Es gratificante”. La historia de Embraer, nacida estatal como la Empresa Brasileira de Aeronáutica, combina innovación científica y excelencia empresarial. “En Brasil teníamos un proyecto de largo plazo que se remontaba a la Segunda Guerra Mundial; éste era generar conocimiento en la disciplina aeroespacial, en tecnología y ciencia, en lugar de adquirir tecnología en el exterior. En la década de 1950, el gobierno brasileño creó una escuela de ingeniería y un centro de investigaciones para las ciencias aeroespaciales. De modo que el país pasó de los libros, del conocimiento académico y la ciencia, a la capacidad industrial. Embraer existe únicamente porque hay una base muy sólida de conocimiento: miles de ingenieros, graduados a lo largo de un período de 60 años. Es algo único en este país. Y es un modelo que funcionó: la tecnología asociada al espíritu emprendedor brasileño”.

La compañía casi quebró en los años 1990, luego volvió a despegar tras su privatización en 1995. La segmentación fue parte de la nueva visión comercial. “Embraer tuvo la visión estratégica de buscar segmentos de mercado en los cuales pudiéramos diferenciarnos”. Curado cuenta que la empresa vio una oportunidad hace algunos años en los e-jets regionales, una gama de aviones a reacción de Embraer que son más grandes que los jets ejecutivos pero más pequeños que las aeronaves regionales comunes, con entre 70 y 120 asientos. “De manera que entramos en ese segmento y lo hicimos florecer”, añade. Pero entonces estalló la crisis global. A fin de compensar la caída de los mercados de la aviación civil, la empresa ha invertido en aviones de reconocimiento y militares. “Hemos estado en el mercado de la defensa desde el primer día, pero se convirtió en una parte muy pequeña del negocio hasta hace unos pocos años. Estamos intentando reinventar ese negocio con resultados muy alentadores. Este año tendremos ingresos por US$1.000 millones por primera vez”, dice Curado. Con vistas al futuro, Curado cree “la tecnología para transformar el aceite de las plantas en kerosén está allí. Pero la escala y el costo simplemente no resultan en este momento”. Thierry Ogier informó desde São Paulo

FOTO: GENTILEZA DE EMBRAER

POR THIERRY OGIER

UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS

GERMÁN

EFROMOVICH CEO de AviancaTaca Cómo se ha transformado la manera de hacer negocios en América Latina. El futuro visto por un empresario con verdadero toque de Midas.

n 1992, hace veinte años, Germán Efromovich estaba empezando a establecer la estructura del Grupo Synergy, junto con su hermano José. Comenzaban a entrar en la producción de hidrocarburos y ya tenían consolidados sus negocios de construcción off-shore, de servicios médicos y de inspección. Todavía no se habían vinculado al negocio de aviación en AviancaTaca, hoy una de las mayores aerolíneas del continente. En dos decenios Efromovich transformó una empresa familiar mediana en un conglomerado diversificado en áreas como agricultura, petróleo y minas, aviación, turismo y servicios. Por eso es un símbolo de este tiempo. Para el empresario hoy hay muchas herramientas que facilitan los negocios, pero la forma de encontrar oportunidades no cambió en esos veinte años. Si bien remplazó el discado directo y el fax por las teleconferencias e Internet, siguió tomando sus decisiones de la misma forma que cuando se convirtió en socio de la archiexitosa Pacific Rubiales, o cuando optó por montar una cadena hotelera. Efromovich solo hace lo que “le huele bien”, dice tocándose la nariz con el índice. Esa receta, que mirarían con sospecha casi todos los egresados de las escuelas de negocios, en todo caso le ha dado resultados extraordinarios. Cree en cambio que en ese lapso la región cambió de forma radical. “La estabilidad po-

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lítica generó una estabilidad económica y un crecimiento nunca vistos”, afirma. A la vez se establecieron las condiciones propicias para crecer, manifiesta. La legislación permitió la apertura de los mercados y la llegada de la inversión extranjera. La disciplina

Desaparecerán las empresas que prioricen la participación de mercado sobre la eﬁciencia. monetaria y fiscal alejó la amenaza de las hiperinflaciones y los tipos de cambio flexibles extinguieron los mercados negros de divisas. El nuevo peligro, afirma, está en que los mercados se muevan por la especulación. “Algunos quieren vender humo, negocios sin fundamento”. Considera que el valor tangible de los proyectos es un elemento básico para devolverle el sentido a la inversión y que la especulación transformaría a los negocios de la región en una gran mesa de casino. Encuentra que en los próximos veinte años los nuevos negocios en la región estarán muy vinculados a la infraestructura, puesto que todos los países deben hacer inversiones muy fuertes para reducir su rezago en este frente.

Vaticina, de otro lado, que en su sector las aerolíneas se consolidarán en grandes grupos y que habrá menos espacio para las pequeñas. Opina que desaparecerán todas las líneas aéreas que prioricen la participación de mercado sobre la eficiencia. “Eso ya les pasó a las aerolíneas estatales. Esa fórmula lleva a la quiebra”, dijo. El empresario nacido en Bolivia, con nacionalidad brasilera y colombiana, se piensa a sí mismo como un empresario innovador, que “determina el riesgo de una manera distinta al resto de los mortales, que define las oportunidades distinto a los demás mortales”. De alguna manera construyó su emporio de negocios aceptando riesgos que otros no querían. Tomó una avioneta que recibió en pago de alguna deuda, que para otro podría haber sido un estorbo enorme y la convirtió en Ocean Air, una de las mayores aerolíneas regionales de Brasil. Luego compró Avianca, una aerolínea en quiebra que habían examinado y desechado Taca, Lanchile y Continental. Efromovich ve oportunidades más allá de los altibajos de los ciclos económicos y de los obstáculos de corto plazo, decide rápido y piensa más allá de sus fronteras. Por eso su visión de la región y su desarrollo es tan interesante. Con seguridad, él y personas como él construirán la realidad de la región en los próximos veinte años. Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá

FOTO: CORTESÍA DE AVIANCATACA

POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

UNA REGIÓN MÁS PRODUCTIVA

Juan N.

CENTO, Presidente regional de FedEx Express para América Latina y el Caribe

ara FedEx, la innovación y la tecnología han sido elementos clave para consolidar el rápido crecimiento de la compañía en América Latina y el Caribe como una red de servicios que vincula a los clientes regionales grandes y pequeños con oportunidades de negocios en el mercado global. “Hace más de veinte años que estoy en América Latina, y he presenciado cómo pasamos de ser una compañía que introdujo un servicio de entregas basado en el factor tiempo a convertirnos en un pilar del crecimiento económico de la región”, dijo Juan N. Cento, presidente regional de FedEx Express para América Latina y el Caribe, desde su oficina de Miami. “Nos hemos transformado en una empresa especializada en brindar soluciones para las crecientes necesidades de los clientes”, agregó Cento, que se incorporó a FedEx en 1989, cuando la compañía compró Flying Tigers Line y sumó a su sistema una gran red internacional. “No sólo hemos desarrollado infraestructura física y tecnológica en la región, sino que nos hemos convertido en una empresa que puede ofrecer una solución a medida”.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

Cento. “Antes importábamos idoneidad al mercado latinoamericano”, dijo. “Con los años, dejamos de traer ejecutivos de los Estados Unidos e invertimos en nuestra propia gente a los efectos de desarrollar el talento ejecutivo de la región. En la actualidad, todos los ejecutivos clave de nuestros mercados pertenecen al personal local.” En el marco del compromiso con la innovación que tiene FedEx, Cento y su equipo dedican tiempo a investigar los nuevos negocios que surgen en la región. Por ejemplo, cuando las compañías aeroespaciales brasileñas y canadienses empezaron a planear nuevas operaciones industriales en Querétaro, FedEx se reunió con funcionarios de las empresas para anticipar sus necesidades y ofrecer soluciones a medida. Cento también vio la oportunidad de despachar flores de productores colombianos al centro de distribución estadounidense de FedEx en Memphis, donde se las podría

Dejamos de traer ejecutivos desde EEUU e invertimos en desarrollar talento local. enviar con rapidez a clientes de Los Ángeles y otros lugares del país. La iniciativa generó nuevos negocios para la empresa y ofreció a los productores colombianos de flores frescas una alternativa al ingreso por Miami, el principal punto de acceso a Estados Unidos de la mayor parte de las flores frescas procedentes de América Latina. Dado que las flores llegan a los comerciantes con rapidez, no es necesario almacenarlas en Memphis (como sucede en Miami), lo que extiende su vida útil. Joseph A. Mann Jr. informó desde Miami

FOTO: GENTILEZA DE FEDEX

POR JOSEPH A. MANN, JR.

FedEx empezó a operar en América Latina y el Caribe en 1989 y hoy cuenta con alrededor de 17.000 empleados en la región que prestan servicio en 50 territorios y países. Ofrece traslados express, aéreos y marítimos, con opciones de entrega estándar o acelerada, así como asesoramiento comercial y logístico. La compañía tiene en la región una flota de cuarenta aviones y unos 1.900 camiones. En términos de tecnología, FedEx usa una de las mayores redes digitales y de telecomunicaciones del mundo para el seguimiento en tiempo real de los paquetes de cada envío. Cento señaló que la compañía incorporó hace unos dos años acceso a seguimiento por móvil para los clientes de América Latina, de modo tal que éstos puedan seguir sus envíos desde cualquier lugar a través de sus aparatos móviles y en su idioma. Cento destacó otras innovaciones en la región. Además del servicio de envíos urgentes, FedEx desarrolló el programa Global Trade Manager, una herramienta online que permite a las pequeñas y medianas empresas latinoamericanas llegar a mercados extranjeros complejos y que no les son familiares. “Tengo una pequeña compañía en Argentina que fabrica lapiceras. Sé cómo enviar mis lapiceras de Buenos Aires a Rosario, pero no sé cómo llegar al mercado alemán”, dijo Centro. “FedEx tiene idoneidad.” Por medio de Global Trade Manager, el cliente puede informarse sobre la documentación y las regulaciones para exportar de Argentina a Alemania, así como acerca de opciones de envío, costos y otros detalles. De esa forma, puede prepararse para la exportación antes de enviar la mercadería. La innovación también se extiende a la administración y los recursos humanos, declaró

UNA REGIÓN MÁS PRODUCTIVA

En Brasil AES Eletropaulo distribuye electricidad a más de seis millones de clientes en 24 municipalidades de la región metropolitana de Sāo Paulo. Proveer de electricidad a las comunidades de bajos recursos representa grandes retos. Tener un servicio de energía confiable y asequible es clave para mejorar las condiciones de seguridad y el desarrollo social en las comunidades marginadas. De allí nació el programa para transformar a consumidores en clientes, a fin de mejorar las condiciones de suministro de energía a comunidades de bajos ingresos y difundir conocimientos sobre el uso seguro y eficiente de la electricidad. Desde el 2004, este programa ha beneficiado a casi dos millones de personas en más de 1.100 comunidades. Hacer que las 27.000 personas que forman parte del equipo AES en el mundo vivan una cultura de innovación en las operaciones diarias ha sido una tarea de alto voltaje. Evitar que entren en cortocircuito y, por el contrario, lograr que se conecten con la creatividad y la resolución de problemas, se debe, según Vesey a tres componentes clave: “Primero, tra-

VESEY

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE AES CORP

POR ÁNGELA MARÍA RIAÑO

i la energía es igual a la masa multiplicada por la velocidad de la luz al cuadrado, en AES el negocio de la energía se multiplica por el cuadrado de la velocidad de la innovación. En palabras del vicepresidente ejecutivo, Andrew Vesey, “innovar es confiar en la gente. Si me preguntan qué prefiero, me quedo con las pequeñas innovaciones de todos los días de nuestra gente”. Y es que para Vesey, es allí donde se encuentra el poder de la innovación. Ejemplos sobran en estas dos décadas de operación de la compañía en América Latina. Uno de ellos es el premiado proyecto Angamos, en Chile. Angamos es la primera planta híbrida de generación a carbón en el mundo, que utiliza un banco de baterías. El sistema elimina la necesidad de reserva y aumenta la producción total de la planta, que fue una solución cuando Argentina redujo sus exportaciones de gas a Chile en 2008. Por este proyecto, AES Gener recibió, en su categoría internacional, el Premio Anual EEI Edison, el más alto honor de la industria eléctrica en el mundo. Otro ejemplo, AES Nejapa en El Salvador. La planta de seis megavatios podría proveer de electricidad a 12.000 familias. Esta usina, que genera electricidad a partir del gas metano recogido en el basural más grande del país, es el primer proyecto de generación de AES en El Salvador y es la primera planta de su tipo en Centroamérica.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

Innovaciones cotidianas, desde dar servicios en las favelas brasileñas hasta gestionar plantas hidroeléctricas de envergadura. tamos de que cada persona de AES se sienta orgulloso de los resultados de la compañía, que sienta que su trabajo aporta a los logros. Segundo, es vital escuchar la voz del público interno, de los clientes y de los accionistas. Y tercero, hay que fomentar la excelencia en todos los procesos de la operación”. Particularmente estas tres columnas vertebrales de la innovación le han permitido a la compañía entrar a los mercados de los países latinoamericanos y sortear, según Vesey, el cambio más importante de la industria de la energía eléctrica en estas dos últimas décadas en la región: la privatización del sector. “Entramos en el mercado latinoamericano con la primera ola de privatizaciones, comenzando por Argentina. Fue nuestra segunda inversión por fuera de Estados Unidos y la primera que hicimos en un país en el que no se habla inglés. Hoy, el idioma más común de nuestra compañía no es inglés. Esto habla a las claras sobre nuestra inversión en Latinoamérica”, reflexiona Vesey. Dos décadas de aprendizaje de la política, las economías, los gobiernos y las comunidades latinoamericanas así como de operación en el mercado, le permiten al ejecutivo asegurar que la principal innovación en los próximos 20 años debe ser alcanzar la integración regional del sector de energía eléctrica. En otras palabras, la integración sería el factor multiplicador para transformar la rica masa de recursos en energía para la region. Angela Riaño informó desde Arlington, Virgina, EEUU

FOTO: GENTILEZA DE AES CORP.

ANDREW

UNA REGIÓN MÁS PRODUCTIVA

JAMES

MEISLER VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE ORACLE AMÉRICA LATINA

POR VINCENT BEVINS

ratar de resumir una receta estratégica para llegar al éxito en un sector que por su propia naturaleza cambia constantemente la forma en que hacemos las cosas no es tarea fácil. “Hay que tener en todo momento una estrategia clara y completa que tenga como eje la tarea a abordar y utilice las herramientas disponibles en la actualidad”, dice a Latin Trade Luiz Meisler, vicepresidente ejecutivo de Oracle América Latina, la empresa de tecnología digital, en su oficina de São Paulo. “Uno adapta esto de acuerdo a la era en que vive y el lugar que se ocupa.” Meisler parece haber obtenido grandes beneficios de este enfoque. Luego de doce años en la compañía, supervisa las relaciones con los clientes en toda la región, así como los métodos innovadores para la administración de proyectos y la asignación de empleados a clientes y sectores específicos. En un plano más amplio, participa en el desplazamiento actual de la industria hacia la computación en la Nube, que en su opinión aportará grandes resultados –y antes de lo que muchos piensan– en lo que respecta a seguridad de la información y eficiencia digital. “Ahora esas diversas tecnologías y aparatos, tales como teléfonos inteligentes, computadoras, data centers, la Nube, etc. están separados”, dice. “Dentro de diez años, todo estará integrado. En la mayor parte de los casos ni siquiera hay estándares entre plataformas y sistemas. Tenemos que vender ahora soluciones que permitan aprovechar al máximo todas esas posibilidades”, dice. Meisler también tiene plena conciencia de la creciente dependencia de tecnologías que entendemos cada vez menos. “Para nuestro trabajo, es fundamental comprender que hay mucha más tecnología disponible de la que la gente conoce o sabe cómo usar”, señala. Meisler hace una predicción más: a medida que la tecnología siga cambiando “se hará cada vez más transparente.”

Vincent Bevins informó desde San Pablo

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

QUIGLEY

VICE PRESIDENTE EJECUTIVO DE BANK OF AMERICA – MERRILL LYNCH

POR JOHN T. SULLIVAN

a actividad bancaria internacional exitosa es un arte que requiere no sólo de un don para las matemáticas y el análisis crediticio, sino una comprensión de las sutilezas culturales y de los hábitos empresarios. James Quigley, vicepresidente ejecutivo de banca corporativa internacional y de inversiones del Bank of America-Merril Lynch, reúne esos talentos. Quigley se incorporó a Merrill Lynch en diciembre de 1982. Comenzó en el grupo de préstamos sindicados de Nueva York donde tuvo su primera oportunidad de trabajar en créditos para América Latina, por ejemplo, en la primera emisión de bonos globales para la Argentina. Hace 20 años, Merrill Lynch era una típica casa de corretaje. El 1 de enero del 2009 Bank of America y Merrill Lynch se fusionaron para convertirse en Bank of America – Merrill Lynch (BAML), una unión que permitió la ampliación de sinergias. Quigley supervisó la transición en América Latina. El éxito del grupo debe medirse por su capacidad para identificar y producir productos que puedan ser útiles a un cliente que hace negocios en América Latina. Quigley dice que su tarea representa un área donde el “arte bancario” se une a la capacidad para hacer negocios dentro de sutiles fronteras culturales. “El cruce de culturas en América Latina dictó que nuestra estrategia no debía estar centralizada, sino muy bien diversificada a través de territorios, sectores de la economía, tipo de activos y capitalizaciones de mercado”, dice Quigley a Latin Trade desde su oficina en Nueva York. Con vistas al futuro, el Bank of America está encaminado a ampliar el sector de préstamos y suscripción de títulos en su modelo de negocios. También evalúa en la actualidad los mercados más dinámicos de toda América Latina y el Caribe y anticipa que Colombia, Panamá, Costa Rica y Trinidad pueden ser los territorios que mejores oportunidades futuras provean.

John T. Sullivan informó desde Nueva York

FOTOS: GENTILEZA DE ORACLE Y BOFA-MERRILL LYNCH

LUIZ

UNA REGIÓN MÁS PRODUCTIVA

ma, la filial latinoamericana no se queda atrás: fue la primera región dentro del mapa de la multinacional que creó un departamento de innovación. Esto, junto con otras condiciones de gestión y manejo de recursos, le valió el año pasado el prestigioso premio Shingo, que otorga la universidad de Utah a las empresas que sobresalen en su labor. “Somos la única planta de Goodyear en el mundo que lo ganó”, dice orgulloso respecto de la fábrica de Americana, en Brasil. La innovación tecnológica también la aplican de puertas adentro de las plantas y, a nivel de procesos, desde hace 7 años las fábricas de Goodyear en Brasil no sueltan ningún residuo a la naturaleza y reciclan el 100 por ciento del agua que utiliza en el proceso productivo. Szulc agrega que todo ese espíritu innovador no queda limitado al laboratorio y se vuelca también al modelo de gestión creando “soluciones que son modelos de negocios distintos”. El ejecutivo todavía se sorprende de lo cambiada que encontró la región cuando regresó hace un par de años tras varios de trabajo en Europa,

JAIME

SZULC

PRESIDENTE DE GOODYEAR AMÉRICA LATINA POR ÉLIDA BUSTOS

aminos y carreteras en mal estado, o mal reparados, o falta de caminos directamente, deslaves, topografías extremas, amplitudes térmicas poco comunes, un territorio inmenso para hacer off road... todo eso hace de América Latina una región difícil. Y no sólo para la logística, también para los neumáticos. “Las condiciones de nuestras carreteras son muy distintas” de las europeas o estadounidenses dice a Latin Trade Jaime Szulc, presidente de Goodyear América Latina. Y el riesgo implícito en esa geografía difícil impulsó a la compañía estadounidense a diseñar productos específicos para la región. Por ejemplo, los neumáticos con la llamada tecnología AquaMax, que tienen un compuesto que genera mejor adherencia y mejora también la maniobrabilidad del vehículo tanto en carretera seca como mojada. También llegaron a la región los llamados FuelMax, neumáticos que al tener una menor resistencia al rodado ahorran combustible. Y según las cuentas de Goodyear, lo que se ahorra en combustible durante la vida útil de un neumático equivale finalmente al valor de un conjunto de cuatro neumáticos. Szulc explica que Goodyear tiene una trayectoria de innovación, siempre buscando un producto o material de vanguardia y que, dentro de ese esque-

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

incluído los fabulosos niveles de crecimiento del PBI. Y advierte que esa transformación de los últimos 15 años también incluyó un cambio radical en la manera de hacer negocios en su sector. “Con los coches nuevos llegó la complejidad”, dice. Antes, “cada mercado era simple. Con un rango de produción limitado se atendían todas las necesidades de los consumidores”. Hoy no es así. Szulc calcula que en los últimos siete u ocho años en América Latina creció en 50 por ciento el número de autos en la calle y que en los próximos cinco va a crecer otro tanto. Ese aumento de la variedad de vehículos repercute directamente en las fábricas de neumáticos y no necesariamente por un aumento en la producción, sino por la mayor inversión que deben hacer. Específicamente, en el último lustro hubo una explosión de autos pequeños. Diversidad significa aumentar los stocks y ello, a su vez, significa tener más dinero invertido en los diferentes modelos de neumáticos. Con la mayor variedad de modelos de automóviles –y, consiguientemente, de neumáticos– el mercado debió fragmentarse. “La estrategia de Goodyear es ser líder en segmentos target. La compañía no puede producir todos los neumáticos que la gente quiere, tiene que elegir”, dice. Para complicar aún más el negocio, “el acceso que la gente tiene a la información creció exponencialmente” y ello afectó también la dinámica de compra del producto. Hoy el cliente cuenta con una herramienta adicional –Internet– para hacer comparaciones de características, calidad, durabilidad y precio. Hay una “mayor exigencia del consumidor, mayor complejidad del mercado, más gente con capacidad analítica que mira el costo por kilómetro”, resume el ejecutivo. Szulc anticipa que el próximo paso del sector en el área de innovación es el “etiquetado de desempeño” que ya está dando sus primeros pasos en Europa y mostrará las características del neumático, tales como economía de combustible, ruido y capacidad de frenado. Y, al igual que otras innovaciones, tampoco pasará mucho tiempo hasta que desembarque en la región. Elida Bustos informó desde Buenos Aires

FOTO: CORTESÍA DE GOODYEAR

Buena maniobrabilidad, en terrenos difíciles y en mercados competitivos.

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UNA REGIÓN MÁS PRODUCTIVA

LEO

RODRÍGUEZ PRESIDENTE DE EMERSON AMÉRICA LATINA

iense en ellos como en su sistema nervioso. Los huesos, la carne, los órganos internos, músculos y piel serían de poco uso sin una fuerza motora para organizar, optimizar, sincronizar y monitorizar todos y cada uno de sus movimientos y funciones. Emerson, una compañía con ingresos por US$24.000 millones y sede en St. Louis, estado de Missouri, en Estados Unidos piensa en términos de “soluciones”. Y cada solución es innovadora, hecha a la medida y única. Digamos que la mexicana Pemex, la venezolana PDVSA, la brasileña Petrobras o la argentina YPF quieren aumentar la producción en una planta, reforzar las normas de seguridad, mejorar la calidad o, tal vez, crear algún producto nuevo, como un aceite lubricante de alta viscosidad. O quizá sospechen que la caída de la presión en ese gasoducto significa que hay una filtración en algún punto del sistema. También sería deseable registrar temperaturas más bajas en las cubas de almacenaje, para no mencionar unas cintas transportadoras más rápidas o mejor ventilación e iluminación y sistemas de comunicaciones, dicen. O más probablemente todavía, cualquier combinación de los elementos antes mencionados. ¡Interviene Emerson y listo! Ellos diseñan la “solución”, traen las partes, el software, el equipo (que puede ser fabricado por ellos a medida o producido en serie), los técnicos e ingenieros. Y ellos instalarán y gestionarán la operación. ¡Ah!, ¿usted la quería completamente automa-

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

tizada? También pueden hacerlo: armarán no solo el sistema nervioso, sino también el cerebro electrónico. ¡Um!, suena un poquito supersónico. ¿Está la Latinoamérica corporativa lista para este enfoque de la era espacial de la producción? “¿Lo está?”, pregunta Leo Rodríguez, presidente para América Latina de Emerson. “He

Soluciones a medida y locales para cualquier problema. estado en Emerson durante 37 años y en los últimos 20 años pasaron muchas cosas. Lo que he visto ha sido una enorme transformación”. Las grandes compañías petroleras son un buen ejemplo, señala Rodríguez a Latin Trade. “Estas empresas solían ser muy regionales. Ahora se han vuelto verdaderamente multinacionales y muy poderosas a una escala global”. Jugar en las ligas mayores las condujo no solo a expandir sus operaciones nacionales, sino también a volverse más exigentes. Sí, todavía quieren esas soluciones de avanzada. Pero las quieren ahora, aquí y en su propia lengua, entregadas y gestionadas por gente local, y con tanto contenido nacional como sea posible. De modo que pasó el tiempo en que las “soluciones” se traían de afuera. “Ya no se puede exportar esas cosas de Estados Unidos o Ca-

nadá o Europa”, sostiene Rodríguez. “Nuestros clientes, como resultado de su situación global, esperan ahora que tengamos operaciones muy fuertes en una escala local”. Y eso incluye todas las áreas, desde el diseño hasta la ingeniería y la manufactura. Emerson tiene en la actualidad más de 30.000 empleados en toda Latinoamérica, con presencia local en cada país de la región. Solo en México posee 39 plantas propias con 17.000 empleados. Entre otras operaciones con plantillas numerosas están Brasil, Venezuela, Colombia, Chile y Costa Rica. “Conforme nuestros clientes se vuelven muy globales, nos convertimos en proveedores de soluciones locales desde América Latina”, explica Rodríguez. Entre otras áreas de negocios donde Emerson tiene fuerte presencia están la minería –donde suministra soluciones industriales a Barrick Gold por ejemplo, que tiene importantes operaciones en Chile, Perú y Argentina—, el sector farmacéutico, la fabricación de automóviles y la industria de alimentos y bebidas. De manera que la próxima vez que usted tome una cerveza, coma un burrito o llene el tanque de combustible de su auto, es probable que Emerson haya estado muy activa detrás de escena, logrando una bebida más fría, un combustible más eficiente y un bocadillo más sabroso. David Haskel informó desde Buenos Aires

FOTO: ISTOCK - GENTILEZA DE EMERSON

POR DAVID HASKEL

Presidente de IHG POR JOSEPH A. MANN, JR.

HG Group, la empresa matriz de InterContinental Hotels y otras marcas famosas en América Latina, está avanzando impetuosamente para satisfacer la creciente demanda en la región, especialmente en hoteles de escala

OSVALDO LIBRIZZI

POR ALEJANDRA LABANCA

na década atrás, América Latina era relativamente ajena a los hoteles internacionales de gran lujo; existían apenas un puñado en las principales ciudades y los servicios no eran los mismos que en las grandes capitales del mundo. Hoy en día, gracias al enorme crecimiento económico de la región,

COPRESIDENTE DE LAS AMÉRICAS DE STARWOOD HOTELS & RESORTS

que atrae a hombres de negocios e inversores de todo el mundo, y a las políticas que han generado mayor movilidad social, un poder adquisitivo creciente ha sentado las bases para que Starwood, una de las cadena líderes en el segmento de hotelería de lujo, lanzara una política de expansión. “En nuestra industria, seguimos liderando en el segmento upper upscale, con innovaciones desde el punto de vista de (la creciente presencia en la región de más de) nuestras marcas, que nos permiten posicionarnos en varias ciudades con distintos hoteles ya que estos son muy diferenciados y cada uno responde a un estilo de vida

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

diferente”, dijo a Latin Trade Osvaldo Librizzi, copresidente de las Américas de Starwood Hotels & Resorts. Starwood, dueña de la marca Sheraton, actualmente maneja un portafolio de marcas muy diferenciadas, que la empresa refina para captar nichos específicos. La compañía tiene actualmente 71 propiedades en operación en América Latina y 16 en desarrollo (planeadas y en construcción), de ocho marcas diferentes. Dentro de la cartera de Starwood la marca St. Regis es la más exclusiva. La empresa intenta posicionarla como un hotel “para conocedores, que desean experimentar las mejores expresiones del lujo”. Le siguen The Luxury Collection (“hoteles únicos que ofrecen un servicio excepcional a una clientela de elite”), W (“hoteles de diseño icónico y con un estilo de

vanguardia que abren la puerta a experiencias exclusivas”) y Westin (“que proveen programas innovadores” ). Hoy en día, Starwood considera que el segmento de viajeros de lujo en América Latina es suficientemente numeroso para proveer clientela para todas sus marcas. “Las economías en Américas Latina son sólidas y se comprobó que estaban mejor preparadas para soportar una crisis. Esa es una ventaja competitiva”, dice Librizzi, quien tiene más de 30 años en la compañía. La empresa lanzará a principios de 2013 una aplicación para teléfonos móviles, en español y portugués, con la que se podrán hacer reservaciones desde cualquier teléfono inteligente. “Creemos que la tecnología móvil va a transformar la hotelería”, dice Librizzi. Alejandra Labanca informó desde Miamiw

FOTO: GENTILEZA DE STARWOOD HOTELS

Kirk KINSELL

media para ciudades desatendidas, señaló a Latin El eje del negocio pasa ahora por Trade Kirk Kinsell, preadministrar y otorgar franquicias. Los sidente de IHG para las socios son dueños de las propiedades. Américas. “En el pasado, los hoteles eran establecimientos lujosos de servicio único país o mercado, hoy los inversores insticompleto, ubicados en ciudades centrales”, tucionales poseen propiedades desparramadas recuerda Kinsell, que trabaja para IHG desde por todo el mapa. “Son inversores sofisticados hace 16 años y asumió la presidencia para las que contratan gerentes profesionales”, explicó. Américas en 2011. “Hoy estamos construOtro cambio se origina en las tendencias yendo hoteles con servicios más selectos –o de propiedad. Kinsell observa que hace solo limitados–, ubicados en grandes ciudades y en diez años, el grupo IHG poseía más de 600 otras partes de estos países”. hoteles. Hoy es propietario de nueve o diez Con otras palabras, IHG sigue expandienestablecimientos en todo el mundo, centrándo su cartera de grandes hoteles y spas de dose en cambio en la administración y las servicio completo en ciudades importantes. franquicias de hoteles. Pero está haciendo una gran campaña para in“A lo largo de los 10 últimos años hemos corporar hoteles de servicios como las marcas visto un mayor crecimiento en el sector de Holiday Inn y Staybridge Suites en ciudades hotelería que en el pasado”, dijo Kinsell. de provincia con un fuerte potencial de creAhora IHG quiere construir hoteles que cimiento. Este modelo señala un importante propicien estilos de vida saludables, en amcambio en la forma en que el sector se está bientes reductores del estrés que favorezcan desarrollando en Latinoamérica. Mientras en el sueño reparador y “spas cerebrales” en las el pasado los hoteles eran propiedad de indihabitaciones para estimular el intelecto. viduos acaudalados, y se encontraban en un Joseph A. Mann, Jr. informó desde Miami

FOTO: GENTILEZA DE IHG

UNA NUEVA FRONTERA: EL TURISMO

ROB

STEIGERWALD

JEFE DE OPERACIONES DE LA REGIÓN SUR DE LAS AMÉRICAS DE MARRIOTT INTERNATIONAL

FOTO: GENTILEZA DE MARRIOTT

POR ALEJANDRA LABANCA

a cadena estadounidense de hoteles Marriott apuesta a que la mayor movilidad social de los latinoamericanos será una bendición para su sector y se está preparando mediante un plan de construcción de nuevos hoteles y de adopción de nueva tecnología que permitirá hacer reservas desde un simple teléfono celular. “A medida que la gente deja de ser pobre hace dos cosas: se compra un teléfono celular y viaja”, dijo a Latin Trade Rob Steigerwald, Jefe de Operaciones, Región Sur de las Améri-

cas de Marriott International. Por eso, Marriott planea abrir 71 nuevos hoteles en América Latina y el Caribe dentro de los próximos años, como parte de un plan para duplicar la cantidad de propiedades de la empresa en la región. Además, ya lanzó en noviembre del año pasado un aplicativo en español que permite hacer reservas desde un teléfono inteligente. “Elegimos lanzar nuestro segundo app del mundo en español porque descubrimos que es la segunda lengua en cantidad de reservaciones, después del inglés”, dijo Steigerwald. La estrategia actual de expansión en la región se inscribe dentro de la cultura de Marriott. “Cuando yo empecé (en la empresa) en 1981 teníamos 60 hoteles en todo el mundo. Hoy en día tenemos 3.800”, dijo. “Ahora, mirando el largo plazo, pensamos que América Latina ofrece un mundo de oportunidades”. El país latinoamericano en el que más se está expandiendo la empresa es México, donde actual-

mente tiene 22 propiedades y donde planea abrir unas 30 adicionales en los próximos 3 años. Desde la década de 1980 Marriot ha seguido una estrategia muy agresiva de ampliar su mercado lanzando nuevas marcas (Courtyard Marriott, Residence Inn, Autograph Collection) y adquiriendo otras (Ritz-Carlton). Para expandirse en México (y en Brasil, el segundo mercado de crecimiento para la empresa), la cadena decidió no copiar exactamente las marcas que ya opera en otros lugares del mundo sino adaptarlas a los gustos locales. “Nuestra estrategia es ser ‘glocales’”, dijo Steigerwald. “Por eso para los Fairﬁeld estudiamos mucho a los viajeros locales de México y de Brasil y desarrollamos nuestros modelos en base a las necesidades locales. Por ejemplo, nuestros Fairﬁeld de los Estados Unidos no tienen restaurante, pero sí lo tendrán en Brasil”, dijo. Alejandra Labanca informó desde Miami

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012 LATIN TRADE

LA ERA DE LOS SERVICIOS

Las compañías y los gobiernos usan tarjetas de débito o prepagas Visa para pagar bonifide tarjetas de Visa caciones y planes de coen la región midas para empleados, además de emplearlas para hacer transferencias a personas que carecen de cuentas bancarias. Visa también ofrece pagos express (sin firma para montos inferiores a US$25) en gasolinerías, locales de comida rápida y taxis, y la compañía avanza con rapidez en el área de pagos móviles. Esa “explosión de tecnología” también ha generado nuevas expectativas en los consumidores, dijo el ejecutivo de Visa. “Ahora los consumidores esperan usar sus aparatos móviles para realizar transacciones financieras en todo momento y lugar, y para casi todo”, señaló Eraña. Al invertir constantemente en nueva tecnología, en una red en expansión y productos innovadores, Visa apunta a satisfacer esa creciente demanda, no sólo de transacciones tradicionales de crédito y débito, sino también de productos móviles que llegan a decenas de millones de personas que no están bancarizadas o tienen acceso sólo a servicios básicos. En México, por ejemplo, el mayor programa social del gobierno, Oportunidades, utiliza tarjetas de débito o prepagas Visa para hacer desembolsos directos a familias pobres. El banco gubernamental Bansefi (Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros) deposita fondos a 4,5 millones de familias cada dos meses con este tipo de tarjetas. Con esas transferencias se eliminan las gestiones a través de sucursales bancarias u oficinas gubernamentales para obtener los pagos. Más de 800.000 personas de República Dominicana también reciben subsidios gubernamentales a través de una tarjeta Visa que puede usarse para pagar alimentos, combustibles y medicamentos. En abril, Visa lanzó en Guatemala un programa que permite que los titulares de tarjetas de débito o crédito de esa marca hagan pagos electrónicos en el país por medio de teléfonos móviles. Además, pueden transferir fondos entre sus propias cuentas (de tarjeta de débito a tarjeta de crédito) o hacer pagos a otros titulares de tarjetas Visa usando su número de teléfono móvil o de tarjeta.

341 milliones

EDUARDO ERAÑA Presidente de Visa Internacional para América Latina y el Caribe

POR JOSEPH A. MANN, JR.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

Los consumidores ahora quieren hacer transacciones ﬁnancieras en cualquier momento y en cualquier lugar. Y finalmente, Visa avanza con su “billetera digital” que permitirá a los usuarios de la marca y de otras tarjetas reconocidas efectuar pagos electrónicos a través de sus aparatos móviles. La compañía prueba el servicio en los Estados Unidos y proyecta extenderlo a Brasil y México y ya debutó con el portal online V.me. Visa opera en América Latina desde hace más de cuarenta años. La compañía trabaja en la actualidad con unas 557 instituciones financieras y tiene más de 3,7 millones de comercios adheridos en la región. Hay más de 341 millones de tarjetas Visa en Latinoamérica de un total mundial de más de 1.800 millones, y la región tiene un total de transacciones –en pagos y efectivo- superior a los US$682.000 millones. Joseph A. Mann Jr. informó desde Miami

FOTO: GENTILEZA DE VISA

“

¿Recuerdan las máquinas manuales que usábamos para procesar las tarjetas de crédito?” , preguntó en Miami Eduardo Eraña, presidente de Visa Internacional para América Latina y el Caribe, cuando se le consultó sobre cómo había cambiado la operatoria de la empresa en la región en los últimos 20 años. “Ahora operamos las tarjetas de forma electrónica y lleva unos tres segundos obtener la autorización”, dijo a Latin Trade. Eraña, que tiene más de cuarenta años de experiencia en bancos y tarjetas de crédito en América Latina y lleva 28 años en Visa, ha visto evolucionar los pagos desde la época en que Visa y sus instituciones financieras clientes tenían que enviar por toda la región grabaciones magnéticas con información sobre las transacciones, hasta el momento en que operaciones de crédito y débito se transmiten a la velocidad de la luz. “El motor del cambio ha sido, sin duda, la gente y el nivel de globalización que hemos alcanzado”, destacó. “Pero lo que en verdad ha permitido que esos cambios ocurran es la tecnología”. En la actualidad, la forma de efectuar pagos sigue evolucionando impulsada por Internet y la tecnología móvil así como por la baja que hubo en el uso de efectivo y el aumento de los pagos electrónicos.

GRACIAS POR INSPIRARNOS DURANTE

20Aﾃ前S

ENTREGANDONOS TODO LO QUE

NECESITABAMOS SABER DEL

MUNDO NEGOCIOS DE LOS

DE LATINOAMERICA

FELICITAMOS A LA REVISTA LATIN TRADE EN SU 20ﾂｺ ANIVERSARIO

Manuel

MEDINA-MORA

CEO de banca de consumo global y presidente ejecutivo para América Latina y México del Citi POR DAVID AGREN

ener una tarjeta de crédito de Banamex podría estar de moda en la capital mexicana. Quienes cuentan con una tienen prioridad para las entradas a conciertos y hasta se les ofrece la oportunidad de comprar boletos para shows como los de U2 y Madonna dos días antes que el resto de la gente. “Tratamos de liderar en el ámbito del entretenimiento”, dice a Latin Trade Manuel Medina-Mora, CEO de banca de consumo global y presidente ejecutivo para América Latina y México del Citi. “Se trata de acceso, acceso a algo especial, a privilegios, y esa es la forma de posicionar una tarjeta de crédito”. Este es un ejemplo de la innovación en banca de consumo que Medina-Mora ha impulsado desde hace años en su país, México. El ejecutivo –tercera generación de banqueros– estuvo antes al frente de Banamex, que Citi compró en 2001, y contribuyó al crecimiento del respetado banco mexicano mediante la estrategia de concentrarse en el cliente y las relaciones personales. Es un concepto que busca imbuir en el Citi y que se retrotrae a una premisa fundamental: “La banca no pasa por las transacciones sino

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

“Hasta en la banca corporativa, los servicios online han cambiado la forma en que hacemos las cosas”. por las relaciones”, dice. “En Banamex siempre hemos tenido esa filosofía (…) que la banca pasa por la relación con nuestros clientes, que la banca se centra en el cliente.” Muchas entidades bancarias habían abandonado esa posición hasta que la crisis financiera los obligó a redescubrir las viejas formas de hacer negocios. Medina-Mora cita otras dos tendencias de la banca en general: digitalización y globalización, que –dice- Citi también ha adoptado. Banamex, por ejemplo, lanzó una plataforma

digital de transferencias con el gigante móvil Telcel y con Inbursa (ambos propiedad de Carlos Slim) que permite que toda persona que tenga un teléfono móvil pueda acceder a servicios bancarios. “Es probable que resulte mucho más claro en la dimensión de los consumidores”, señala Medina-Mora haciendo referencia a la digitalización. “Pero hasta en la banca corporativa, la banca electrónica, es decir, los servicios online han cambiado la forma en que hacemos las cosas” . Medina-Mora considera que el Citi está bien posicionado para tener éxito en un mundo cada vez más globalizado precisamente porque opera en más de un centenar de países. Ese alcance comprende 23 países de América Latina y el Caribe, despliegue inigualado en la región. “Somos el único banco verdaderamente global de la región”, afirma. Los ejecutivos del Citi reconocen la importancia que tiene la región para la compañía, dice. En 2002 el Citi obtuvo el 7 por ciento de sus ganancias en América Latina, cifra que ha crecido al 21 por ciento en 2011. En la banca de consumo, la cantidad de clientes ha pasado de 18 millones en 2002 a casi 30 millones en el presente, sin “adquisiciones significativas”, declara Medina-Mora. El banquero, por supuesto, es optimista sobre la región y países específicos como México y Brasil además de Colombia, Chile, Perú y partes de América Central “que tienen el equilibrio adecuado entre riesgo y escala”. Su banco pronostica que la América Latina crecerá entre 4 y 5 por ciento en los próximos diez años “si no sucede nada grave”. El ejecutivo plantea algunas dudas a corto plazo sobre la economía de Brasil “que son naturales dado el rápido crecimiento en un período de varios años”, pero es optimista en lo que respecta al mediano plazo. En cuanto a México, dice, “es ahora uno de los pocos países del mundo que tiene la mejor combinación de crecimiento sin un riesgo económico significativo: baja inflación sin una expansión excesiva del crédito”. Y agrega que “es exactamente lo que observa la comunidad de negocios.” Por otra parte, para Medina-Mora el futuro del Citi “reside cada vez más en los mercados emergentes, sobre todo en la región Asia-Pacífico y en América Latina. Esas son nuestras dos prioridades.” David Agren informó desde Ciudad de México

FOTO: GENTILEZA DE CITI

LA ERA DE LOS SERVICIOS

Alberto

ALEMÁN ZUBIETA FOTO: GENTILEZA DE LA ACP

La epopeya moderna del Canal de Panamá ya no fue la lucha contra los insectos sino transformar la cultura interna de una organización que no estaba acostumbrada a competir. Y lograr que generara ganancias. POR ÉLIDA BUSTOS

s un ingeniero con garra. Y muy político aunque asegura que no lo verán batallando en esas arenas. Alberto Alemán Zubieta estuvo al frente de las dos gestas que transformaron el Canal de Panamá en los últimos 17 años. Y a cuál más difícil. La retirada de Estados Unidos en 1999 de la administración del Canal significó que Panamá recuperaba su soberanía sobre la vía interoceánica. Pero también que el país necesitaba que la Autoridad del Canal de Panamá comenzara a producir ganancias ipso facto. Se acababa la era del balance cero. Esa primera parte de la gesta fue transformar una entidad de mentalidad estatal en una empresa que no le temiera a la competencia. Y la segunda, resolver el problema que en esa época ya advertían dos estudios internacionales: en el 2012 el Canal llegaría al límite de su capacidad. “Me estaban entregando una empresa con fecha de defunción”, dice a Latin Trade Alemán Zubieta, poco antes de dejar su cargo como Administrador del Canal de Panamá. “¿Cómo podía competir? El mundo no me iba a esperar”. Ya se venían los barcos post Panamax y algo había que hacer. Pero iba a ser costoso y no se podía emprender tamaña obra sin poner en orden las finanzas antes. Durante los 85 años que había durado la administración estadounidense del Canal, el objetivo no había sido generar ganancias sino tener el control estratégico de la vía navegable. A Washington no le interesaba ganar dinero, con que se autosustentara era suficiente. “Era una operación con balance cero”, explica Alemán Zubieta. Y

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

ahora había que transformar a la entidad “en una empresa rentable, que es 180 grados diferente a una de balance cero”. Esto implicaba una transformación del objetivo mismo de la gestión. “El mandato para el Canal nuevo era ser eficientes. Teníamos que comenzar a cambiar una cultura, adentro y afuera de la ACP”, dice. El cambio organizacional se puso en marcha partiendo de “una muy buena base, legal, estructural, reglamentaria, procedimental”, que era la que habían usado los estadounidenses para el manejo del Canal. Ahora, como primer paso, la ACP tenía que aprender a administrar sus recursos. Estaba acostumbrada “a la redundancia, a tener de todo 2, 3 y 4 para que no faltara nunca nada”. Eso no podía seguir así. Al mismo tiempo, Alemán Zubieta tenía claro que otra de las batallas era combatir el miedo al cambio entre el personal. La mentalidad dominante era que “si algo funciona bien, ¿para que cambiarlo?. Don´t rock the boat! Y yo decía, ‘es exactamente al revés: we really need to rock the boat’ para hacer las cosas mejor”, narra el ejecutivo. Por supuesto, esto comenzó a preocupar a los sindicatos, que temían que toda esa avanzada hacia la eficiencia derivara en despidos. Alemán Zubieta no le temía a los sindicalistas y no se encerró en su despacho. Los hizo participar pero también salió él a enterarse de primera mano cuál era la situación en las distintas áreas de la operación. “Yo negocié personalmente con los prácticos del Canal la convención colectiva”, dice. “El líder de la negociación era yo, algo que en la mentalidad de la estructura no se entendía. ¡¿Cómo que el CEO está negociando la convención colectiva?!”. Era más que eso, “era un men-

LA ERA DE LOS SERVICIOS

saje para que la gente sintiera que en el Canal se venía un cambio de verdad. Yo estaba involucrado y no me podían venir a hechar cuentos. Y me iba a hablar con los pasacables, con la gente que operaba, con los tipos que estaban en la draga, para entender este negocio que es muy complejo”. Mientras se trabajaba en estos temas de fondo tampoco se podía descuidar la cuestión tecnológica. Por ejemplo, toda la ACP trabajaba con el sistema DOS. “Había un atraso horroroso en eso. Los sistemas no estaban integrados”, dice. Y también había que atender la situación misma del Canal. “¿Cómo es posible que esté manejando el Canal cuando no sé cual es el barco que está detrás de la curva?”, se preguntaba el ingeniero. Así llegaron los controles satelitales. No todo se compró, muchas eran soluciones ad hoc que surgieron de la experiencia del personal que manejaba el Canal. Y todavía faltaba algo más. Al tiempo que se trabajaba en los frentes administrativo, legal, tecnológico y financiero, hubo que salir “a entender el negocio”. Alemán Zubieta contactó a los 40 principales clientes para preguntarles cómo veían el servicio. “Fue un cambio fundamental: el CEO de una compañía hablaba con el CEO de otra compañía”, dice. “Eso era romper esquemas”. Durante los 85 años de gestión estadounidense nunca se había hablado con el cliente. El objetivo subyacente a entender el negocio era modificar los precios, parte del mandato de ser rentables. Para el ejecutivo, la clave no

era subirlos sino armar un nuevo esquema de tarifas diferencial. “En el modelo anterior todos los barcos eran lo mismo . No había segmentación. No se entendía las necesidades del negocio. El que llegaba primero, pasaba”. Eso no lo convencía. “¿En qué negocio estamos? Es un negocio de pasar barcos o de pasar carga?”. De la dura experiencia de poner la cara con los clientes, aumentó la eficiencia y se llegó a la segmentación de precios por tipo de barco, por tipo de carga, por contenedores sobre la cubierta, etc. Esta revolución en la ACP le llevó a Alemán Zubieta dos periodos como Administrador y un par de años más antes, de transición entre la gestión estadounidense y la panameña. En esos 16 años, acabó con la mentalidad “burocrática y conformista” . Un año antes de que finalizara la transición habían salido del balance cero hacia un superávit de US$41 millones. En el 2011, doce años después de la partida de los estadounidenses, las ganancias llegaron a US$1.229 millones. Mientras tanto, sigue a ritmo sostenido la segunda etapa de la gesta, la ampliación que extendió la vida útil del Canal. Es una inversión de US$5.250 millones que en su mayoría se financia con fondos propios. Todavía no se sabe cual será el primer barco que inaugure el nuevo Canal dentro de dos años pero no hay dudas de que el ingeniero Alemán Zubieta, que dedicó 16 años de su vida a la ACP, debe estar en esa cubierta. Élida Bustos informó desde Ciudad de Panamá

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012 LATIN TRADE

LA ERA DE LOS SERVICIOS

lud. En salud hay inversión en equipos médicos, “pero en la administración de los pacientes, de los hospitales y de las medicinas está todo por hacerse. La salud hoy está como los bancos hace veinte años”, afirma. Anticipa que el próximo gran paso para la región será el de usar de manera amplia la Nube. Con eso los usuarios podrán estar siempre conectados y acceder a información y capacidad de cómputo en las cantidades que requieran. “La Nube rompe para siempre la barrera que imponía la inversión de capital. Ya una familia no necesita gastar mucho dinero, ni una empresa debe montar un centro de cómputo. Solo requieren un aparato para comunicarse. Lo demás está en la Nube”, señala.

Las empresas, los gobiernos y más recientemente los consumidores consiguieron que la región tenga el mayor crecimiento del mundo en la demanda de tecnología.

Hernán Presidente de Microsoft América Latina POR SANTIAGO GUTIÉRREZ El mercado explotó en América Latina”, le dijo a Latin Trade el presidente de Microsoft América Latina, Hernán Rincón, para referirse a la velocidad con la que aumentan las ventas en la región. De las trece áreas en las que esta empresa divide el mundo, la que más crece es la suya, con tasas de 3 a 6 por ciento en los últimos 10 años. Esto no ha sido así siempre. Las transformaciones en el mercado de tecnología las ha visto Rincón desde la atalaya privilegiada de su oficina en Fort Lauderdale. La adopción de tecnología en los dos últimos decenios llegó en varias olas (ver recuadro). Las entidades financieras fueron las primeras en invertir en sistemas y comunicaciones para sus cajeros automáticos y con la implantación de sistemas en los procesos y en la administración de información. Después las siguieron los gobiernos y sus empresas. Hay que recordar que en ese momento las petroleras y las compañías de servicios públicos estaban en manos estatales. Desde 2000 las firmas latinoamericanas comenzaron a competir en el mercado mundial. Tuvieron que volverse más eficientes para enfrentar con éxito a India y China, dice. “Competir contra los europeos era fácil”. Por eso mejoraron sus costos con aumentos de productividad que a su vez consiguieron con inversiones en tecnología de software, de comunicación y de manufactura. Algunos sectores como la minería consiguieron avances rápidos. Codelco y algunas mineras peruanas tienen tecnologías de excavación, explotación, exportación y sistemas de información comparables con los mejores del mundo, sostiene. Otros quedaron rezagados como la agricultura, la educación y la sa-

“

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

LAS TRES OLAS Los primeros inversionistas fuertes en tecnología fueron las empresas grandes y los gobiernos. En los últimos 10 años, hubo otra oleada de inversión de empresas medianas y pequeñas, las que tienen menos de 250 empleados. Ahora su demanda crece al doble que en las grandes empresas. La tercera ola, de los últimos cinco años, es la de los consumidores. Compran desde teléfonos celulares inteligentes, hasta tabletas y computadoras. En 2011 y 2012 su demanda casi duplicó la de las empresas medianas y pequeñas. Este año crece 34 por ciento frente al año pasado.

FOTO: GENTILEZA DE MICROSOF T

RINCÓN

Otras aplicaciones que provocarán la próxima gran transformación en la región serán las que permitan que los gobiernos les presten una mejor atención a sus ciudadanos, las de educación y salud. “Todos los gobiernos entendieron que es la próxima frontera”, asegura. Por lo pronto, América Latina seguirá siendo uno de los lugares más interesantes para quienes ofrecen estos productos. Hoy se venden 45 millones de computadores personales por año en la región, una cifra que la convierte en el tercer mercado más grande del mundo después de China y Estados Unidos. Las ventas latinoamericanas de software de Microsoft han crecido en los últimos siete años entre 2,5 y 3 veces más rápido que el total del mercado, dice. “Somos muy optimistas sobre América Latina”, manifiesta. Hay una razón contundente para serlo. “En 20 años Brasil y México serán dos de las cinco economías más grandes del mundo y serán más sofisticadas. Aplicarán tecnologías en todo lo que hagan”, vaticina confiado. Como van las cosas, el pronóstico parece inexorable. Santiago Gutiérrez informó desde Miami

LA ERA DE LOS SERVICIOS

BURGER KING el rey de las redes sociales as redes sociales han cambiado la forma en que Burger King se relaciona con sus clientes, especialmente en América Latina. José Tomás, presidente para América Latina y el Caribe de Burger King, dijo a Latin Trade que las campañas de promoción de la cadena de comida rápida a través de las redes sociales están teniendo más éxito en América Latina que en otras regiones. La razón es el enorme avance en la cantidad de gente que posee teléfonos móviles inteligentes y el hecho de que los franquiciantes de la empresa están muy abiertos a las nuevas estrategias que pueden implementarse con el uso de nuevas tecnologías. La última campaña en redes sociales de la empresa fue una promoción en Brasil a través de Facebook que regalaba un whopper (el sándwich insignia de Burger King) cuando llegaran al millón de fans a aquellos que se habían registrado previamente. Esto convirtió a la página del restaurante de comida rápida en la segunda más visitada de Facebook en el país. La tecnología también ha cambiado para mejor la forma en que la empresa, que en el 2010 fue adquirida por el fondo de inversiones 3G Capital, interactúa con sus franquiciantes en los distintos países de la región. “En los últimos cinco años nuestra región ha visto una nueva consideración acerca de cómo nos comunicamos” dentro de Burger King, dijo Tomás. El uso de las nuevas tecnologías de la comunicación (los webinars, las videoconferencias, el Skype) ha permitido que las buenas ideas ﬂuyan más rápido y más libremente, dijo el ejecutivo. “Si hay una buena campaña en Argentina no hace falta que alguien vaya, se dé cuenta y la lleve a otro país”. La interconectividad también ha contribuido a la baja en los costos para los franquiciantes, dijo Tomás. Y el ejecutivo citó como ejemplo una iniciativa de la empresa para tener disponibles en su página web interna todos los planos arquitectónicos de los Burger King que ya se han construido en la región para que quien desea abrir un restaurante no tenga que contratar un arquitecto para hacer un nuevo diseño y un nuevo plano. En parte gracias a todos estos avances, y en parte debido al crecimiento económico explosivo de América Latina, el avance de Burger King ha sido exorbitante en los últimos dos años. En 2011 la empresa abrió más restaurantes en la región que en cualquier otro año (más de 80) y este año va rumbo a inaugurar otros 175. “La economía nos ha ayudado mucho”, dijo Tomás.

FOTOS: CORTESÍA DE PANALPINA; ISTOCK PHOTOS XXX

Alejandra Labanca informó desde Miami

Ferdinand

KURT

CEO de Panalpina para las Américas POR JOSEPH A. MANN, JR.

ace cincuenta años, Panalpina Group, uno de los principales proveedores globales de soluciones para la cadena de suministro y servicios de logística, soluciones”, dijo a Latin Trade. empezó a desarrollar su red Panalpina, por ejemplo, ofrece latinoamericana con sus servicios de punta en cadena primeras operaciones en de frío para las delicadas cargas Colombia y Venezuela, cuenta aéreas de la industria farmaFerdinand Kurt, CEO de céutica, las cuales pueden ser Panalpina para el continente monitorizadas para controlar la americano. temperatura. “Proporcionamos soluciones Recientemente la firma cointegrales para muchas indusmenzó a reducir sus tiempos de trias, incluidas el petróleo y el entrega de las cargas con una gas, la atención frecuencia de dos Servicios de alta de la salud y la vuelos semanales tecnología en la de Hong Kong a alta tecnología cadena de frío Brasil. en toda América Latina”, dijo Para satisfacer Kurt, quien cuenta con más de la nueva demanda de fletes aé30 años de experiencia en los reos, la compañía suiza añadió sectores de expedición de carga este año dos nuevos aviones de internacional y logística. carga Boeing 747-8 a su red Kurt, que anteriormente fue internacional. Estas nuevas presidente y CEO para Sudamé- aeronaves formarán parte de la rica y Centroamérica de Kuehne red propia de Panalpina. + Nagel, ve buenas oportunidaLa empresa tiene 5.500 des de crecimiento en mercados empleados en el continente como Colombia, Brasil, Perú americano, de los cuales 2.500 y México y, particularmente, trabajan en América Latina. El en el sector de upstream de la grupo emplea aproximadamente industria petrolera y del gas. a 15.500 personas en todo el “Tenemos una larga historia mundo. Y cuenta con una red en en Latinoamérica y ofrecemos más de 80 países. a nuestros clientes experiencia Joseph A. Mann, Jr. informó especializada, conocimientos y desde Miami

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012 LATIN TRADE

LA ERA DE LOS SERVICIOS

RODOLPHO

CARDENUTO Presidente de SAP América Latina y el Caribe

“Hace veinte años no habría sido posible trabajar como lo hacemos hoy. La tecnología de la información ha pasado de ser algo que usaban unos pocos a algo accesible a muchos gracias a Internet, y ahora es algo a lo que todo el mundo tiene acceso a través de la tecnología móvil”. Los cambios que ha experimentado SAP América Latina en los últimos años también han sido enormes. La compañía forma parte de SAP AG, que tiene sede en Alemania y es líder internacional en software para empresas, y trabaja en cinco categorías de mercado: computación de Nube, tecnología móvil, análisis empresarial, bases de datos y aplicaciones. “Cuando llegué a SAP en julio de 2008, el 95 por ciento de los ingresos se originaba en la clásica planificación de recursos empresariales –ERP según la sigla en inglés–, mientras que alrededor del 5 por ciento procedía de análisis”, dijo Cardenuto. “Ahora aproximadamente las dos terceras partes de los ingresos derivan de innovación y nuevas aplicaciones y un tercio lo hace de ERP. Todo ha cambiado. Lo ha hecho el mercado y también nosotros. Hemos adquirido compañías y realizado una fuerte inversión en innovación”. Este año SAP ha tenido un crecimiento de dos dígitos –y a veces más en diferentes divisiones del mundo-, mientras que América Latina supera el desempeño del resto del globo en ventas de software. Por ejemplo, SAP América Latina dio a conocer un crecimiento de 23 por ciento de los ingresos por software y servicios en el segundo trimestre de 2012, mientras que los ingresos por ventas de software a pymes (pequeñas y medianas empresas) aumentaron 44 por ciento en la región. Cardenuto destacó que la actividad de investigación y desarrollo tiene gran importancia para SAP en América Latina a los efectos de pro-

POR JOSEPH A. MANN, JR.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

América Latina está superando al mundo en ventas de software. porcionar soluciones localizadas y brindar respaldo a los clientes de las Américas. En 2009, SAP invirtió unos 15 millones de euros en un nuevo centro de investigación y desarrollo en el Centro de Tecnología de Unisinos en São Leopoldo, Brasil, y este año construirá allí un nuevo edificio con certificación LEED y capacidad para 500 empleados más. La innovación ha sido un motor en SAP desde 1972, cuando cinco ingenieros que habían trabajado para IBM fundaron la compañía en Alemania. SAP, que es la sigla en inglés de Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de Datos, se concentró en software empresarial y se convirtió en el mayor proveedor mundial de software corporativo especializado para compañías tanto grandes como pequeñas. En América Latina, SAP mejoró su capacidad de servir al creciente mercado móvil mediante una asociación con UNE EPM Telecomunicaciones de Colombia. La transportadora ofrece ahora a sus clientes corporativos una plataforma móvil anclada en la Nube para acceder a aplicaciones y sistemas para empresas. SAP se había a sociado previamente con Entel de Chile para proporcionar servicios móviles. Joseph A. Mann Jr. informó desde Miami

FOTO: GENTILEZA DE SAP

“¿

Qué ha cambiado en nuestra industria en las últimas décadas? ¡Todo!” exclamó Rodolpho Cardenuto, ingeniero electrónico y presidente para América Latina y el Caribe del gigante de software empresarial, SAP. “Programábamos con computadoras centrales y usando lenguajes como el COBOL, por lo que el usuario tenía que ser un especialista en tecnología de la información”, explica Cardenuto a Latin Trade desde su oficina en Miami. Este ejecutivo brasileño comanda una región que abarca a más de 12.200 clientes y 3.000 empleados en doce países. A medida que la tecnología avanzaba, todos los aspectos de la actividad cambiaron, destacó Cardenuto, cuya compañía lleva dieciocho años trabajando en América Latina. La información –que antes se almacenaba en cintas magnéticas, y previamente a eso en tarjetas perforadas– tenía que recopilarse y procesarse durante la noche. En la actualidad, las empresas pueden procesar grandes volúmenes de información, acceder a enormes bases de datos y recuperar y analizar la información en tiempo real. Si hace dos décadas un cliente tenía un problema, SAP debía enviar un técnico para resolverlo. “En la actualidad podemos usar nueva tecnología para el manejo de los clientes a distancia”, señaló Cardenuto, que asumió la jefatura de América Latina y el Caribe en 2008, cuando ya tenía en su haber veinticinco años de experiencia en sectores de tecnología, incluyendo 17 años en HP. En un primer momento, SAP no trabajaba con empresas asociadas en América Latina. Ahora la compañía tiene en la región más de 450 socios que representan una cuota importante del total de ventas.

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LA ERA DE LOS SERVICIOS

Conforme crecía su actividad, DHL fue tomando conciencia del valor de la tecnología digital y de procesamiento de texto. La compañía fue pionera en el uso de procesadores de texto, destacó Fenwick, algo que aceleró el manejo de enormes volúmenes de documentación. A medida que la compañía crecía, adquiría sus propios aviones e incorporaba más rutas. En la actualidad, opera su propia flota mundial de aviones de carga y se asocia con líneas aéreas regionales para ampliar su alcance. En América Latina, DHL expandió su red mucho más allá de las capitales, adoptó los patrones comerciales locales e internacionales

Stephen

FENWICK

CEO de DHL Express Américas POR JOSEPH A. MANN, JR.

ueron innovadores los que fundaron DHL, y la compañía creció valiéndose de la innovación para responder a la demanda de los clientes en todo el mundo, dijo Stephen Fenwick, CEO de DHL Express Américas. “Conceptualmente, DHL fue un emprendimiento ‘de garaje’. Empezamos con unas pocas personas que viajaban en avión para trasladar documentos de San Francisco (California) a Hawai”, señaló Fenwick, a Latin Trade. El ejecutivo trabaja en DHL desde hace tres décadas y ahora dirige una división que comprende los Estados Unidos, Canadá, América Latina y el Caribe. Su empresa da empleo a alrededor de 15.000 personas en 57 territorios y países de la región. DHL nació en 1969 cuando tres hombres, Adrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn (cuyos tres apellidos proporcionaron las iniciales que constituyen el nombre de la compañía) establecieron una empresa de expreso aéreo mediante el traslado personal de documentos

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

por avión. La documentación llegaba a las oficinas aduaneras antes que los fletes, lo que permitía un pasaje más rápido de la carga y contribuyó a mejorar el flujo del intercambio internacional. “Durante años, nuestra gente trasladó los documentos por avión”, dijo Fenwick, un australiano que trabajó antes para DHL en Singapur. “A veces nuestro personal ocupaba todo un avión, y al principio no les gustábamos a las líneas aéreas”, relata. “Así empezamos, con innovación, ofreciendo un servicio que no existía”, agregó. DHL es hoy el servicio de mensajería de mayor alcance internacional, dado que brinda servicios a más de 220 países y territorios en todo el mundo. Por ejemplo, a medida que la industria del petróleo se expandía en Medio Oriente en las décadas de 1970 y 1980, las petroleras necesitaban una rápida entrega de repuestos vitales para no paralizar sus operaciones. DHL Express advirtió la necesidad de ese servicio y se expandió en la región.

y estableció su servicio en centros provinciales. Creó, además, un centro regional en Panamá y cuenta con centros de control de calidad en Brasil y México. “Hace diez años, la tendencia en América Latina era la actividad norte-sur”, dijo Fenwick. Los modelos comerciales han cambiado, y hoy el flujo se desarrolla en ambas direcciones, tanto en el eje norte-sur como en el este-oeste. “Dado que las empresas más pequeñas van ingresando a la actividad de importación y exportación en toda América Latina, la tendencia continuará”. Otros avances importantes en la región que alcanzarán a DHL son el near-shoring (el traslado de tareas de producción de China a América Latina conforme crecen los costos en Asia), el incremento de las compras online de la clase media de México, Brasil y otros países, el crecimiento de las multinacionales latinas y su utilización de Panamá como punto de distribución, así como la persistente expansión del comercio regional e internacional. En el tiempo que Fenwick lleva en DHL, la compañía pasó de los conocimientos aéreos en papel al seguimiento electrónico de los envíos, los códigos de barras. . DHL Express es una división de Deutsche Post DHL que tiene sede en Bonn, Alemania, y cuenta con unos 275.000 empleados en todo el mundo. Joseph A. Mann Jr. informó desde Miami

FOTO: GENTILEZA DE DHL

Hace 10 años la tendencia en América Latina era la actividad norte-sur. Ahora eso ha cambiado.

RECURSOS HUMANOS Y POBLACIÓN

ARMANDO

LABORDE

DIRECTOR DE ASHOKA MÉXICO Y CENTROAMÉRICA

l “emprendedurismo social” ha visto un auge en el último decenio con el surgimiento de las redes sociales de Internet como Facebook, que permiten a la gente alcanzar audiencias más amplias y encontrar más fuentes de financiación. Armando Laborde entiende bien esto. Con 47 años, dirige las operaciones centroameri-

De los becarios, 200 viven en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, México y Nicaragua. Los programas van desde la promoción del voluntariado y el compromiso cívico, a la capacitación de escolares en informática y la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero. Alito Alessi, por ejemplo, está usando un programa de danza en México para ayudar a las personas marginadas a adquirir confianza en sí mismas y encontrar empleos, o desarrollar sus propios proyectos sociales. Flavio Bianchini, en Nicaragua, ayuda a equipar a comunidades y organizaciones de base para medir las consecuencias perjudiciales de la minería y otras actividades de extracción de recursos naturales, datos que pueden usarse para iniciar demandas judiciales en caso de degradación ambiental. Julio César Canizales, en El Salvador, quien perdió la vista poco antes de cumplir 24 años, ayuda a los ciegos a desarrollar habilidades laborales, al tiempo que presiona por cambios legales que les brinden más oportunidades sociales y económicas. El artista y fabricante de papel estadounidense Mark Callaghan está ayudando a la población maya de Yucatán, México, a desarrollar un proyecto comunitario de fabricación de papel para que sea un microemprendimiento productivo. “Los emprendedores ven las cosas de otro

Los emprendedores ven las cosas de otro modo canas y mexicanas de Ashoka desde 2006 y es también codirector para Latinoamérica de la organización. Fundada en 1980 por el emprendedor social estadounidense Bill Drayton, Ashoka identifica e invierte en emprendedores sociales en 70 países. Ha crecido hasta convertirse en una organización global sin fines de lucro con 3.000 emprendedores sociales como becarios, la mayoría de los cuales está en India, Brasil y México, en ese orden. La misión de esta organización estadounidense con sede en Arlington, estado de Virginia, es apoyar a emprendedores que trabajan para resolver problemas en una forma que produzca beneficios sociales, ya sea a través de apoyo financiero, respaldo profesional o acceso a una red global de personas y organizaciones que puedan ayudar.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

modo”, observó Laborde. Cuando se le pregunta si pueden cambiar los variados problemas sociales que enfrenta el mundo, responden que pueden ayudar, pero hasta cierto punto. “Necesitamos muchos más (de ellos)”, confía. Pasando revista al pasado, Laborde considera que su experiencia le enseñó que hay “una constante necesidad de... innovación para encontrar nuevas formas de conseguir un mayor impacto”. Tras ingresar a Ashoka, Laborde buscó socios locales para financiar la expansión de la entidad en la región. Hoy, su división obtiene 100 por ciento de su financiación dentro de América Latina, frente a 5 por ciento antes de que él ocupara el cargo. Entre los donantes están Compartamos Banco, con sede en la Ciudad de México y el mayor banco de microfinanzas de Latinoamérica, el fabricante brasileño de cosméticos Natura, Danone, UBS, Santander, Walmart y Google. Otra tarea, señaló, es identificar programas que ayuden a Ashoka a llegar a más gente. “Queremos llegar a cientos de miles” , dice. Asimismo, Ashoka pone a ejecutivos en contacto con emprendedores sociales para que trabajen en causas sociales. El objetivo es transformar a líderes empresariales en “gente de cambio”, de forma que la responsabilidad corporativa se vuelva un valor central de sus empresas. Charles Newbery informó desde Buenos Aires

FOTO: GENTILEZA DE ASHOKA; ISTOCK PHOTOS

POR CHARLES NEWBERY

RECURSOS HUMANOS Y POBLACIÓN

LUCÍA

HERRERA

PRESIDENTA DE LA FUNDACIÓN PANTALEÓN

POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

lgunos de los alumnos de la escuela Wilfredo Campos Poveda, en el departamento de Choluteca, Honduras, recibían clases a la intemperie. Sólo en 2012 les llegaron techos a estos jóvenes por cuenta del trabajo de la Fundación Pantaleón. La Fundación es uno de los mejores ejemplos de una entidad de origen empresarial dedicada a conseguir resultados sociales transformadores con la acción sobre los trabajadores y sobre las comunidades cercanas a los sitios donde las empresas producen. La Fundación nació en Guatemala en 1993 por iniciativa del Grupo Pantaleón, uno de los diez más grandes de América Latina en la producción de caña de azúcar, de azúcar y de sus derivados. La empresa decidió hacer una contribución a los programas de la Fundación, basada en la producción de sus ingenios, explicó a Latin Trade la presidenta de la Fundación, Lucía Herrera. La entidad tiene tres pilares de acción, educación, salud y medio ambiente y sus resultados han sido realmente transformadores en estos veinte años en Guatemala, Nicaragua y Honduras. Dentro de ellos, uno de los programas más interesantes es el de alfabetización y de educación primaria para los cortadores de caña que están en la empresa durante seis meses del año, en las épocas de zafra. Los cortadores reciben educación acadé-

mica en las instalaciones del ingenio y pueden seguirlos en sus comunidades. Hay muchos casos en los que quienes terminan el programa consiguen ascensos y otros que deciden continuar sus estudios, explica Lucía Herrera. La Fundación también ha establecido programas de becas y créditos para quienes terminen su educación primaria y quieran seguir estudiando. De hecho ya hay personas que participaron en el programa de nivelación primaria que están en la universidad, afirmó. Para los expertos en

sa, pero también a todos los ingenios azucareros de la región y a la industria local. “Hemos elevado el nivel académico del personal de la zona”, dice Lucía Herrera. La Fundación mantiene sus programas en evolución. Por ejemplo, después de avanzar en la educación de los empleados, incorporó en 2012 programas para atender a niños menores de seis años. Para el Grupo Pantaleón también ha habido aplausos. En 2007 fue reconocido por la Organización de Estados Americanos como el Mejor Ciudadano Empresarial por el proyecto “Escuelas Visionarias”, que promueve valores de democracia y tolerancia. Luego en 2008, en una medición entre 68 firmas, realizada por el Centro para la Acción de la Responsabilidad Social Empresarial en Guatemala, Pantaleón estuvo por encima del promedio de las cinco mejores empresas en siete ejes de responsabilidad social: gobernabilidad, público interno, medio ambiente, proveedores, mercadeo, comunidades y política pública. El trabajo de la Fundación ha sido amplio en los tres países donde actúa, pero ya empieza a exportar su modelo a otros lugares que han visto los resultados. El trabajo de Lucía Herrera es una muestra de cómo la acción empresarial puede ayudar a transformar un continente. Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá

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el tema, esta es una especie de pequeño milagro en América Latina, donde es difícil encontrar caminos para facilitar la movilidad social y financiera que se consigue por la educación. Otro programa interesante es el de estudios técnicos. En Nicaragua, por ejemplo, el Centro Educacional Pantaleón ofrece programas de secundaria vocacional a los hijos de los trabajadores del Grupo y a otras personas de la región cercana a sus plantas de producción. Pueden estudiar carreras técnicas como mecánica automotriz, operación de maquinarias, soldadura, torno o especialistas en azúcar, un curso que imparten para mujeres. El entrenamiento en estos campos, naturalmente le sirve a la empre-

FOTO: GENTILEZA DE LA F UNDACIÓN PANTALEÓN

Los programas de educación primaria destinados a los cortadores de caña son un pequeño milagro en su camino hacia la movilidad social.

TECNOLOGÍA LATINOAMERICANA PARA EL MUNDO

Claudio

MURUZÁBAL CEO de Neoris POR JOSEPH A. MANN, JR.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

“Este es el único sector en el cual la oferta está siempre detrás de la demanda relevante fue adoptar el “nearsourcing” (tercerización cercana). La estrategia de Muruzábal consistió en establecer centros de ayuda de IT y desarrollo de software en Argentina, México, Hungría y España. Estos centros ofrecen soluciones alternativas a clientes que encontraban desventajoso contratar servicios de tercerización en países como India y Filipinas. Neoris también se ha asociado con otras compañías tecnológicas para suministrar mejores opciones a sus clientes. En Brasil, se asoció con SAP, la compañía alemana de software, para ayudar a Usiminas, un líder de la industria siderúrgica brasileña, a desarrollar e implementar un sistema de monitoreo y control de sus instalaciones. Neoris trabajó con la empresa para entender cómo funcionaba su complejo fabril y lo que quería lograr, en tanto SAP desarrolló el soft-

ware apropiado. La creciente cartera de clientes de Neoris incluye a Bradesco, Bunge, Carrefour, CEMEX, Ryder, Embraer, OfficeMax, Telefónica, Vitro, Petrobras, Nestlé, Ford Credit, PEMEX, Banco Santander y Procter & Gamble. Neoris es la mayor consultora de tecnología de la información e integración de sistemas de México y la segunda de América Latina, según IDC (International Data Corp.), la firma mundial de inteligencia de mercado en IT y telecomunicaciones. Con la vista en el futuro, Muruzábal señala que atraer talento es uno de los mayores desafíos de la compañía. “Este es el único sector en el cual la oferta está siempre detrás de la demanda a causa del talento”, dijo. “Es lo que te desvela por la noche”. Joseph A. Mann, Jr. informó desde Miami

FOTO: GENTILEZA DE NEORIS

n Neoris, innovación significa adoptar un enfoque poco común en consultoría de Tecnología de la Información: trabajar junto a los clientes, dentro de sus propias compañías. La estrategia, según su CEO, Claudio Muruzábal, combina dos elementos: el práctico y el visionario. “Esta no es simplemente una bonita frase de marketing”, dice Muruzábal, quien lidera Neoris desde 2004. “El visionario siempre se enfoca en ideas y tecnologías nuevas, así como en formas diferentes de hacer las cosas. Tenemos mucha visibilidad, nos comprometemos con nuestros clientes, estamos cerca de ellos y tomamos decisiones junto con ellos”, añadió. Este es un enfoque que diferencia a la firma de otras consultoras que visitan al cliente, hacen su investigación, presentan al cliente un plan ideado por los propios consultores y pasan al siguiente proyecto, explica. “Crecimos principalmente por referencia de boca en boca”, dijo Muruzábal sobre esta empresa con sede en Miami, que cuenta con más de 3.500 empleados y 20 oficinas en todo el mundo. “El sector se percata de las compañías que pueden llevar a cabo un trabajo”. La estrategia de trabajar dentro de las empresas de los clientes pudo haber sido la clave del éxito para que en poco más de 10 años Neoris evolucionara de ser una filial del holding cementero mexicano CEMEX hasta convertirse en una de las consultoras de negocios e IT de más rápido crecimiento del mundo. En 2000, Neoris se separó de CEMEX, que sigue siendo su accionista mayoritario, y empezó su camino independiente. La empresa realizó tareas de consultoría en México, luego encontró clientes en otros países de Latinoamérica, así como en Estados Unidos, Europa, Oriente Medio, África e India. En el terreno de las innovaciones, otra

TECNOLOGÍA LATINOAMERICANA PARA EL MUNDO

BLANCA

TREVIÑO

CEO de SOFTTEK

POR NANCY IBARRA

a mujer que ha traspasado fronteras con una empresa de tecnología integrada por 7.000 personas de todo el mundo es la misma que de manera modesta afirma que haber compartido la compañía ha sido la innovación más redituable para Softtek. El algoritmo es simple para Blanca Treviño, la multi reconocida CEO de esta empresa que nació en Monterrey, México: “Cuando arrancamos la empresa tomamos la decisión de compartirla. Nunca estuvimos abiertos a recibir fondos de inversión o venderla, sino a nutrirla e integrar talento. Les decíamos: intégrate y es parte tuya, tú también estás construyendo tu sueño”. De esta forma, la compañía proveedora de tecnologías de la información ha hecho equipo con talentosos ingenieros que han llevado a Softtek a conquistar mercados inimaginables hace 30 años, cuando fue fundada. “Yo creo que si fuéramos a hablar de un modelo de innovación que nos permita estar aquí como organización, sin lugar a dudas tendríamos que hablar de nuestra cultura, de nuestra estructura organizacional y de participación accionaria”, afirma Treviño. No oculta su entusiasmo por formar parte de una industria a la que considera apasionante y retadora. Hablar sobre cómo ha evolucionado en 20 años el sector y la empresa que dirige es para ella un ejercicio que no

deja de sorprenderle. “Simplemente las computadoras de esa época. Hoy tienes un iPad o un Smartphone; todo el potencial que tienes a través de ese aparatito antes era inimaginable”. Ni qué decir de la banca en línea, un sector en el cual Softtek ha jugado un papel muy activo al proveer soluciones a bancos líderes desde hace más de dos décadas. ¿Cómo se imagina Blanca Treviño la tecnología en 20 años más? “Simplemente espero que sea algo que hoy no me imagine”. Touché. Lo que sí se imagina es el futuro de la empresa que ha dirigido por más de 25 años: “Espero que independientemente de la tecnología de ese tiempo, Softtek siga siendo un jugador importante para cada una de las industrias y siga aportando valor a las empresas de las diversas industrias”. Un jugador global y con hambre de retos, puntualiza. Así habla la regiomontana que ha conducido a Sofftek hasta convertirla en la empresa líder de tecnología de la información de América Latina. La misma que en cada aniversario de la compañía invita a los colaboradores a celebrar el año que arranca, no el que termina. Lo que sigue es lo que cuenta. Hoy, Treviño es una de las empresarias latinoamericanas más galardonada y reconocida por su labor al frente de Softtek, pero nunca olvida la travesía que significó haber posicionado a la compañía en el mercado norteamericano. “Era toda una aventura que una empresa latinoamericana pudiera jugar en ese sector. Había empresas que preguntaban: ‘¿usarán tecnología?’ Ya no digas que la desarrollen, ¿la usarán?”, recuerda. Luego vino su exitoso “near shore”, una forma de trabajar que revolucionó los servicios de outsourcing, al ofrecerlos desde países cercanos al mercado meta. ¿Qué reta entonces a una empresa tan exitosa y pujante? “Asegurar el mejor talento: atraerlo, retenerlo y evolucionarlo”. Aquí es donde la CEO de Softtek ha apostado a la vinculación con las universidades, a fin de colaborar en la estructuración de planes de estudio más acordes a la realidad de la industria, pero también abriendo las puertas de esta compañía para alumnos de semestres avanzados, a fin de “enamorarlos” del sector y claro, de la empresa. “Así como tenemos una propuesta de valor para el cliente tenemos que tener una propuesta de valor para ese capital humano y que digan: ‘quiero estar en Softtek’”, afirma. No es una casualidad que cada noche Treviño reflexione: “Date cuenta el riesgo que tengo. Todo tu equipo, como si fuera tu maquinaria, se va a casa. ¿Cómo haces para que quiera estar contigo a la mañana siguiente?”. Se refiere bien a una empresa que registra 10% de rotación, pero además debe crecer 20% anual. Cultivando y procurando ese capital humano, Treviño puede seguir pensando ahora en el crecimiento inorgánico que le dan las adquisiciones a fin de expandirse en nuevos mercados y sectores de la industria. El reto no será el recurso económico, afirma segura, sino la oportunidad y la capacidad de elegir, más al tratarse de una industria que evoluciona tan rápido. Tratándose de Blanca Treviño, seguro tendrá ya algunos prospectos de adquisición en la mira. Nancy Ibarra informó desde Monterrey, México

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FOTO: GENTILEZA DE SOF TTEK

“Había empresas que preguntaban ‘¿usarán tecnología?’ Ya no digas que la desarrollen ¿la usarán?”

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EL SECRETO DETRÁS DEL MILAGRO

prácticamente colapsado”, añade, recordando sus primeras impresiones al regresar. “En ese momento todavía muchos de nosotros, los propios peruanos, nos cuestionábamos si Perú era viable”. Conforme la economía empezó a abrirse, el sector bancario se transformó. Los bancos estatales se privatizaron e instituciones financieras extranjeras se establecieron en el país. La competencia cobró ritmo. La primera medida del Banco de Crédito fue incorporar a un nuevo grupo de gerentes, muchos de los cuales tenían experiencia internacional. “Comenzamos a transformar el banco para que fuera más competi-

WALTER BAYLY

LLONA

CEO del Banco de Crédito del Perú POR RYAN DUBE

erú atravesaba un momento difícil hace 20 años. Una violenta insurgencia de rebeldes izquierdistas amenazaba con derrocar al gobierno en tanto la economía emergía de un prolongado periodo de hiperinflación que había barrido con los ahorros de la población. Hoy, el panorama es muy diferente en el país andino y su economía es una de las de más rápido crecimiento de América Latina, lo que ayudó a millones de personas a escapar de la pobreza. Walter Bayly, el gerente general de Banco de Crédito del Perú, el mayor banco del país, atribuye el cambio al retorno de la estabilidad política y a las reformas gubernamentales en la década de 1990. Después de vivir en el extranjero durante 13 años, Bayly volvió a Perú en 1993, un año después de la captura de Abimael Guzmán, el líder de los insurgentes de Sendero Luminoso. “Uno de los elementos clave que desencadenó mi decisión de volver fue el hecho de que el terrorismo empezaba a estar bajo control”, revela Bayly. “Perú era un país después de la guerra. Toda la nación, diría, había

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tivo”, dijo Bayly, que era precisamente uno de los nuevos gerentes. “Lo que nos había hecho exitosos en el pasado, claramente, no nos iba a hacer exitosos en el futuro”. Una de las primeras posiciones de Bayly en el Banco de Crédito fue dirigir las sucursales fuera de Lima, una tarea nada sencilla ya que las comunicaciones con el interior del país eran bastante precarias. Para saber lo que estaba pasando el ejecutivo estableció relaciones con líderes de las comunidades. “Hice importantes relaciones con tal vez 20 o 30 destacados hombres de negocios en sus propias ciudades o regiones, y eso es algo que ha perdurado a lo largo de los años”, contó. Los nuevos gerentes de Banco de Crédito reenfocaron las actividades de la firma hacia la banca minorista, apostando a que el crecimiento económico sostenido aumentaría la demanda de créditos para el consumo. Tal decisión marcó un cambio trascendental en la entidad. A principios de la década de 1990, entre 10 por ciento y 20 por ciento de los negocios del banco provenían de la banca minorista, en tanto hoy ésta representa más del 50 por ciento. En los últimos años el Banco de Crédito ha trabajado para incrementar el número de clientes de áreas de bajos ingresos, tradicionalmente al margen de los servicios bancarios. Comenzó así a abrir ‘agencias’ en todo el país, centros de atención que ofrecen menos servicios que las sucursales pero funcionan en tiendas familiares, farmacias y otros pequeños locales comerciales. “Se usan mucho y es una forma relativamente barata de aumentar nuestra cobertura y llegar a lugares donde las sucursales o incluso los cajeros automáticos no resultan rentables”, dice Bayly. El ejecutivo opina que la tecnología jugará un papel clave en los próximos años en la expansión de los servicios en zonas andinas y selváticas aisladas, o en la incorporación de los servicios de banca móvil ya que un elevado porcentaje de la población tiene teléfono celular. Ryan Dube informó desde Lima

FOTO: GENTILEZA DE BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ

La banca minorista se amplió y opera desde tiendas familiares y farmacias.

EL SECRETO DETRÁS DEL MILAGRO

De Panamá a Petrobras

FOTO: CORTESÍA DE GE

En América Latina, contó Vásquez, GE está desarrollando nuevas tecnologías para reactores, la industria del petróleo y el gas natural, mejoras ambientales, así como para la producción de energía a partir de la biomasa y otras fuentes, para nombrar unos pocos. La compañía tiene hoy cerca de 20.000 empleados en la región. “Tenemos un centro tecnológico en Querétaro (México) que está trabajando en nueva tecnología para motores a reacción”, explicó Vásquez. Esa parte de México se ha convertido en un importante centro de fabricación aeroespacial, allí también operan compañías como Embraer, Bombardier, Hawker Beechcraft, Gulfstream Aerospace, Textron y Honeywell. Asimismo, GE está invirtiendo US$100 millones en un nuevo centro de investigaciones en Río de Janeiro. El complejo multidisciplinario, que empleará varios cientos de especialistas cuando opere plenamente, desarrolla nuevas tecnologías en biocombustibles, sis-

Ricaurte

VÁSQUEZ

VP de asuntos gubernamentales y políticas públicas de GE para América Latina POR JOSEPH A. MANN, JR.

opera en América Latina desde hace 115 años. Llegó a la región sólo 19 años después de iniciarse como Edison Electric Light Co. en la ciudad de Nueva York. Un signo del importante impacto innovador que tuvo GE en la región es visible aun hoy en el Canal de Panamá, dijo a Latin Trade Ricaurte (Catín) Vásquez, vicepresidente de asuntos gubernamentales y políticas públicas de GE para América Latina.GE diseñó y construyó el enorme sistema de control electromecánico que ha abierto y cerrado las esclusas del Canal de Panamá desde su inauguración en 1914. Aunque el sistema ha sido modernizado a lo largo de los años, explicó Vásquez, “todavía puede verse el logo original de GE en la sala de comando del canal”. La compañía, que tiene cerca de 36.000 tecnólogos en su fuerza laboral internacional, ha sido líder mundial en el desarrollo de tecnología innovadora en iluminación, energía, salud, motores a reacción, trenes, manufactura, nanotecnología y otras áreas.

Con 20.000 empleados en Latinoamérica, GE sigue apostando a la región. Esta vez con un nuevo centro de investigaciones, en Río de Janeiro, en el que está invirtiendo US$100 millones. temas de integración, procesos de control y soluciones para la toma de decisiones en los sectores de petróleo y gas, aviación, transporte y energía eléctrica. “Un importante objetivo será brindar apoyo a Petrobras”, dijo Vásquez, “pero las nuevas tecnologías que se desarrollen se usarán en toda la región y en el mundo entero”. GE invierte cerca del 5 por ciento de sus ingresos en investigación y desarrollo globalmente, especificó Vásquez, con el foco en productos ambientalmente sólidos en el marco del concepto de “ecoimaginación”. “La investigación se está volviendo muy colaborativa. Cuando sacamos un producto al mercado –por ejemplo, un estetoscopio con cámara y pantalla– ha sido desarrollado con colaboraciones de todo el mundo”. Y los países emergentes están jugando un papel cada día mayor en este proceso. Joseph A. Mann, Jr. informó desde Miami

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012 LATIN TRADE

EL SECRETO DETRÁS DEL MILAGRO

CELSO

Ministro de Defensa de Brasil

POR TEREZA CRUVINEL

ctual ministro de Defensa de Brasil y excanciller durante los ocho años de gobierno de Inácio Lula da Silva, Celso Amorim llevó políticas innovadoras a cada área de su gestión. En la actualidad, su desafío es la implementación de una política nacional y regional de seguridad, sintonizada con el ideal de integración sudamericana. Amorim recibió a Latin Trade en su despacho y recordó con orgullo el premio Bravo recibido en 2010, precisamente, en la categoría de Líder Innovador del Año . - Hace 20 años nacía Latin Trade. ¿Cómo analiza el panorama político regional a la distancia? - Hace 20 años la democracia era incipiente

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

y las economías locales enfrentaban inestabilidad monetaria y una vulnerabilidad a los ricos. El Mercosur estaba dando sus primeros pasos y era visto con escepticismo. Enfrentó problemas, se libró de la amenaza del ALCA y ahora acaba de ganar un socio importante: Venezuela. -¿Por qué considera importante la criticada incorporación de Venezuela al Mercosur? - Además de las oportunidades comerciales, el ingreso de ese nuevo socio reduce las asimetrías. Antes, eran dos economías grandes, Brasil y Argentina, y dos menores, Paraguay y Uruguay. Ahora hay un peso intermedio en la balanza, y eso traerá más equilibrio al bloque, fortaleciendo el proyecto de la integración continental. - ¿Cuáles fueron sus lineamientos de trabajo cuando fue canciller?

- La prioridad fue el fortalecimiento del Mercosur, y el esfuerzo en favor de la integración; la relación sur-sur, incluyendo a África, y la búsqueda de nuevos mercados y socios en el accionar internacional, con vista a una multipolaridad más benigna. En el plano regional, alcanzamos resultados extraordinarios que beneficiaron a todos los países, culminando con la creación de la Unasur. Creo que este éxito se produjo, principalmente, por la maduración de un concepto: que la integración debía tener como foco a América del Sur, y no a América Latina. - ¿No afectó eso el concepto de unidad latinoamericana? - Circunscribimos el proceso a la geografía de lo posible, y eso fue una imposición de la realidad. No significa que las relaciones con América Central y el Caribe dejaron de ser importantes. Continúan siéndolo, pero debemos reconocer que las economías del Caribe y de México sufren una gran influencia del Norte, lo que también es natural, más allá de las barreras de naturaleza física o cultural. - ¿Fue un acierto la ruptura de las negociaciones con los Estados Unidos para la implantación del ALCA? - Sin duda. En esa época fui muy criticado pero hoy los críticos reconocen que fue la decisión correcta. Si se hubiese firmado el acuerdo, el crecimiento económico se hubiera inhibido y no habríamos obtenido resultados tan positivos en el proceso de integración. (NR: En los años posteriores las economías locales despegaron y el comercio intrarregional creció el 62 por ciento. El comercio de Brasil con sus vecinos se cuadruplicó. El intercambio comercial de la región con el resto del mundo se duplicó y el superávit, entre el 2010 y el 2011, creció de US$73.000 millones a US$110.000 millones, un aumento del 50,6 por ciento). - Al Mercosur le llevó 20 años consolidarse y todavía tiene problemas. ¿una integración continental no demandará un tiempo mucho más prolongado? - El Mercosur, con sus problemas y sus virtudes, se basa en una unión aduanera. La

FOTO: GENTILEZA DEL MINISTERIO DE DEFENSA, BRASIL

AMORIM

EL SECRETO DETRÁS DEL MILAGRO

BANCO DO BRASIL Unasur no es una unión aduanera. Se basa en acuerdos de libre comercio. De esta forma, el proceso de integración seguirá en dos velocidades. Tendremos el Mercosur adelante, con una integración más avanzada, y tendremos la Unasur avanzando a un ritmo más lento. Pero en el mediano plazo, anticipo una convergencia de los dos procesos. - Ud. es un diplomático y ahora lidera el sector militar. ¿Cómo se compatibiliza una política fuerte de defensa con el proyecto de integración regional? - Estamos reforzando una política nacional de defensa en fina sintonía con el proyecto de integración. En realidad, estamos estimulando la construcción de una política regional de defensa, con el apoyo del Consejo de Defensa Sudamericano de la Unasur. - ¿Como se genera esa integración? - Estamos tratando, inicialmente, de incentivar el surgimiento, en la región, de una fuerte base industrial en ese sector, que permita compras e intercambios entre los países vecinos. Hoy ese sector industrial es muy frágil en la región, incluso en Brasil y en la Argentina, donde está más avanzado, así que la cooperación está comenzando. - ¿Por ejemplo? - Brasil vendió a Ecuador aviones militares del modelo Super Tucano y compró a Colombia lanchas militares potentes para el patrullaje de la costa y de los grandes ríos. La Argentina provee componentes para el nuevo carguero de Embraer. Perú está interesado en aviones militares y puede aportar naves a la Armada brasileña. Es apenas el comienzo, pero fue de este modo, construyendo soluciones integradas, que conseguimos otros avances para la región. - ¿Cómo considera que afectará la crisis internacional a la región? - Soy optimista. Puede parecer un lugar común pero veo la crisis como una oportunidad para nuevos avances, especialmente para que aumentemos el contenido regional de nuestro comercio, en el ámbito del Mercosur y de toda América del Sur. No hablo de volver a la sustitución de importaciones o a cerrar la economía. No debemos ni podemos aislarnos en América del Sur, sino que debemos protegernos mutuamente. El mar no está para peces distraidos. Tereza Cruvinel informó desde Brasilia

la opción preferida de brasileños y sudamericanos en todo el mundo POR DAVID HASKEL

“S

eguimos al líder dondequiera que vaya”. Este parece ser el lema de las operaciones de Banco do Brasil en el extranjero. Cuando se le pregunta por qué el mayor banco de Latinoamérica y uno de los más antiguos del mundo decidió emprender su aparentemente aleatoria expansión en Argentina, el director de Negocios y Asuntos Internacionales Admilson Monteiro no vacila: “Nosotros no lo decidimos. Nuestros clientes lo hicieron. Los seguimos naturalmente”. Argentina es no solo la segunda economía sudamericana, sino socia de Brasil en el Mercosur. En este caso, los líderes fueron 400 compañías brasileñas que se habían establecido en Argentina. Este mismo principio condujo también al Banco do Brasil, fundado en 1808, a apuntar a otros países de la región como Chile, Colombia y Perú. “Nuestro compromiso en la estrategia internacional se basa en tres motivaciones: la existencia de comunidades brasileñas que viven en el exterior, la

creciente presencia de compañías brasileñas en otros países y los ﬂujos del comercio exterior de Brasil”, explica Monteiro. “Apuntamos a ser reconocidos como la opción bancaria pre-

Ya opera en 24 países ferida de brasileños y sudamericanos en todo el mundo”. Estas pautas llevaron al banco administrado por el estado a emprender operaciones en 24 países, cifra que va en constante aumento. Un enfoque abierto ayuda a la institución a apuntar a los nichos adecuados en cada país: • En Colombia, un ﬂoreciente mercado de capitales, el Banco do Brasil considera establecer una nueva ﬁlial o tal vez adquirir un banco local para aprovechar esta oportunidad de negocios. • En la estrella ascendente de Sudamérica, Chile, el foco está en el pujante sistema de los fondos privados de pensiones que captan

gestores de activos de todo el mundo. En Perú, con su economía en dinámico movimiento, las oportunidades abundan, desde un fuerte flujo de inversiones que genera toda clase de emprendimientos, a un robusto impulso exportador y remesas de peruanos que trabajan en Japón. Siete sucursales de BB en el País del Sol Naciente significa que los trabajadores peruanos nunca deben ir muy lejos para enviar dinero a sus familias en Perú. Volviendo a Argentina, en 2010 el Banco do Brasil adquirió el Banco Patagonia, en tamaño el octavo banco del país, con más de 180 sucursales, 500 cajeros automáticos y 800.000 clientes de banca minorista y mayorista, la mitad de ellos en el sector público. Orientación hacia el mercado, una mentalidad abierta, estrategias de expansión flexibles e innovadoras … un repertorio nada malo para una institución pública fundada a comienzos del siglo XIX por las autoridades coloniales portuguesas. David Haskel informó desde Buenos Aires

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012 LATIN TRADE

EL SECRETO DETRÁS DEL MILAGRO

Pedro Pablo

KUCZYNSKI (Ex Ministro de Economía del Perú )

POR LISA K. WING

l renombrado economista peruano Pedro Pablo Kuczynski le gusta mantener las cosas en un plano de simplicidad. Esta forma de ver la vida se aplica tanto a su nombre –se lo conoce como PPK– como a la actitud general de calma que ha regido su conducta a lo largo de más de 50 años de labor en diferentes ámbitos. Es un destacado economista internacional y uno de los pioneros en promover la inversión en mercados emergentes. Entre sus logros se cuentan también una candidatura presidencial, la filantropía y el dominio del piano y la flauta. “Siempre he seguido los mismos principios generales. El primero es tratar de aprender algo de lo que esté haciendo. Hay que seguir moviéndose y avanzando, no quedarse estancado. El segundo es que hay que ser muy simple y práctico, y el tercero es trabajar con un equipo reducido. No hay que construir imperios ni planes monumentales que no funcionan”, dice PPK a sus 74 años, con su característico hablar pausado. Aplicó esa filosofía del equipo pequeño a sus diez años de trabajo –a partir de 1982- en First Boston Corporation (en la actualidad Credit Suisse), en la ciudad de Nueva York. “Cuando estaba en Wall Street tenía un equipo de unas diez personas, lo que para los criterios de Wall Street era pequeño, pero yo diría que obtuvimos resultados muy importantes”, dice PPK. “Inauguré los mercados emergentes (en el banco). Empecé en

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

el sudeste asiático, una región que en ese entonces muy pocos abordaban. Trabajamos mucho en China, Taiwán, Corea y España, que hasta ese momento eran prácticamente territorio virgen”. Su extenso currículum comprende también altos puestos en las áreas de capital de riesgo, minería y administración de fondos de cobertura. De todos modos, es la participación de PPK en el ámbito político peruano –donde se lo llama “el gringo” porque es ciudadano estadounidense– lo que le ha valido la mayor cuota de atención en los últimos años. Se presentó como candidato a presidente en las elecciones peruanas de 2011. Si bien su candidatura entró a la campaña con retraso, pronto fue ganando terreno. A pesar de una campaña entusiasta y bien planificada –su mascota fue “PPKuy”, haciendo referencia al cuy, un roedor andino originario de Perú–, quedó en tercer lugar y perdió ante el actual mandatario Ollanta Humala. (En la primera vuelta electoral, PPK obtuvo el 19 por ciento de los votos contra el 32 por ciento de Ollanta y el 24 por ciento de Keiko Fujimori. No llegó a la segunda ronda). No era su primera incursión en la función pública. En 1967, PPK empezó a trabajar para el Banco Central de Perú. Volvió al país trece años después para desempeñarse como Ministro de Energía y Minas durante la gestión del presidente Fernando Belaúnde, y fue luego ministro de Economía y Finanzas y primer ministro durante la presidencia de Alejandro Toledo (2001-2006). “Como Perú no es un país muy grande, pudimos generar resultados, sobre todo entre 2001 y 2006. Estabilizamos la economía, redujimos la Enrique Garcia deuda, privatizamos, abrimos el comercio, llegamos a un acuerdo de libre comercio con los Estados Unidos, etc. Todo eso hizo que Perú se convirtiera en la economía de crecimiento más rápido de América Latina, junto con Panamá, y es probable que también en la más saludable”, destaca. Si bien PPK no se considera un innovador, ni siquiera un político, la mayor parte de los dirigentes políticos y empresariales de Perú coinciden en que ha sido el motor de la apertura de mercados, la administración sensata del presupuesto y las cuentas fiscales del país, y el desarrollo de los sectores de electricidad, gas y petróleo de Perú. PPK afirma que no le interesa dejar un legado, pero es evidente que se siente orgulloso de haber fundado la organización no gubernamental Agua Limpia en 2007. La ONG ha contribuido a proporcionar agua potable a unas 350.000 personas. “En Perú hay diez millones de personas –y un millón y medio en Lima- que no tienen agua en sus casas. En (la ciudad selvática de) Iquitos, donde viví en mi infancia, hay mucha gente que carece de agua a pesar de estar a orillas del río más ancho del mundo, el Amazonas. El acceso al agua limpia es un problema que me preocupa mucho”, dice PPK, cuyo padre alemán, un destacado especialista en enfermedades tropicales, llegó a Perú en 1936 para crear servicios de salud pública en la selva. Lisa K. Wing informó desde Lima

FOTO: GENTILEZA DE TRG MANAGEMENT PERU

Estabilizamos la economía, redujimos la deuda, privatizamos y abrimos el comercio. Todo eso hizo que Perú creciera al ritmo más rápido de toda América Latina

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

Programa Multinacional Visa: Ofrecemos soluciones versátiles y poderosas de sistemas de información y pago a nivel mundial. Su negocio internacional merece un socio financiero reconocido y respetado internacionalmente, uno que pueda ayudarlo a gestionar su negocio en cualquier lugar del mundo con mayor facilidad, control y eficiencia. POR DIEGO RODRÍGUEZ

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cional sea la opción adecuada para las soluciones comerciales internacionales. Las herramientas financieras innovadoras de Visa Para lograr estos beneficios de reducción de costos y mejoras en la productividad global y beneficios locales, el Programa Multinacional Visa incorpora herramientas financieras avanzadas: Visa IntelliLink Spend Management – una herramienta de gestión de información versátil que ofrece un sistema de informes completo y de gestión de gastos integrados en una plataforma modular.

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UN NUEVO CONCEPTO

amoa, Benín, islas Comoros, o las Maldivas, o el archipiélago de Kiribati, Rusia, Tayikistán... Lugares lejanos para nuestra América Latina. Pero a todos llega la cobertura POR ÉLIDA BUSTOS de asistencia al viajero de Assist-Card, una multilatina de origen europeo pero que creció en las pampas argentinas. La empresa acaba de cumplir 40 años y, como explica su CEO e hija del fundador, Alexia Keglevich, en aquella época “en América Latina no existía el concepto de servicio al viajero”. Tampoco había viajeros que se aventuraran a destinos exóticos. El latinoamericano pudiente viajaba a Europa o Estados Unidos, ni siquiera dentro de América Latina. Mudada a Buenos Aires a los pocos meses de ser fundada en Ginebra, la empresa se desarrolló y creció en la región, pero el 65

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LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

por ciento de sus ingresos los generaba en el mercado argentino. La expansión era constante en América Latina y Europa pero a un ritmo despreocupado. Hasta que en el 2001 dos crisis seguidas conmocionaron su estructura. Con la caída de las Torres Gemelas, el 11 de septiembre en Nueva York, se paralizó el sector de turismo internacional. “De pronto vuela todo por el aire. Se para la compañía completamente. El mundo estaba parado”, relata la ejecutiva. Durante tres meses no hubo negocios. No terminaba la empresa de reacomodarse y armar nuevas estrategias cuando sobrevino el colapso de la Argentina y ahí tuvieron que salir a la región y al mundo a fortalecer posiciones y abrir nuevos negocios. “Hubo un antes y un después. Esta crisis obligó a Assit-Card a cambiar su mentalidad”, dice. Paralelamente al estallido de estas dos crisis, irrumpía Internet en el mundo corporativo. Y fue la herramienta que vino al rescate. Con Internet se modificó toda la operatoria de la compañía y se convirtió en la llave de oro para un crecimiento exponencial. “La tecnología cambió a Assist-Card”, concluye Keglevich. La empresa hoy tiene 7 millones de clientes, el 40 por ciento de los cuales son corporativos, y brinda servicios en más de 100 países. Élida Bustos informó desde Buenos Aires

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ALEXIA KEGLEVICH CEO de ASSIST-CARD

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UN NUEVO CONCEPTO

Juan

BENAVIDES Director del Banco Falabella

POR JOSEPH A. MANN, JR.

a esencia del negocio minorista –proporcionar a los clientes una amplia mezcla de productos, buenos precios y buen servicio– no ha cambiado, señala Juan Benavides, ex CEO de Falabella y actual director del banco del grupo. “Lo que es diferente es el ritmo de cambio”, añade el ejecutivo,

Excediendo sus expectativas…

una y otra vez.

quien supervisó la rápida expansión del grupo en la compañía y los gerentes de las tiendas “deben los últimos años. “Lo que solía ocurrir en un año estar muy conscientes de los cambios en los gusen el negocio minorista, ahora puede suceder en tos y la demanda de los consumidores, así como semanas o días. La moda solía cambiar con las de lo que está disponible en el mercado”, dijo estaciones, pero hoy cambia cada 15 días”. Benavides. El holding incluye tiendas por departamentos Falabella compra en Latinoamérica, así como y supermercados en China e India. La moda solía cambiar con las de la marca FalaLa productibella, la tarjeta de estaciones, pero hoy cambia cada 15 días vidad es todavía crédito CMR, los centros Sodimac de mejoras para muy baja en nuestros países, observó Benavides, el hogar y un banco, con operaciones en Chile, y para competir eficazmente la compañía debe Argentina, Perú y Colombia. Benavides señaló que invertir en capacitación y en la búsqueda de perla capacidad de los consumidores para ver y comsonal adecuado. parar productos en Internet, así como buscar coCon amplia experiencia en banca y finanzas, mentarios sobre sus futuras compras, representa Benavides inició su carrera en Falabella enca“un cambio gigantesco”. bezando el negocio de la tarjeta de crédito CMR En tanto las tiendas adquieren productos y los po- Chile que, originalmente, sólo podía usarse en las nen en exhibición en sus estanterías, hoy los clientes tiendas Falabella. El ejecutivo extendió su alcance también pueden comprar directamente online, ya a otras tiendas, generando así un crecimiento sea que estén interesados en productos nacionales espectacular en el negocio de créditos del grupo. o incluso importados. En Falabella, sólo cerca de 5 También armó la división de banca minorista de la por ciento de los clientes compran por Internet, pero compañía, Banco Falabella. “ esto está cambiando rápidamente y podría llegar a La innovación es parte de lo que hacemos todos 10 o 15 por ciento en los próximos años. los días”, afirmó Benavides. Joseph A. Mann, Jr. informó desde Miami Para mantenerse actualizados, los ejecutivos de

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NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012 LATIN TRADE

EL 190 SIMPOSIO LATIN TRADE Y

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO

NOMINACIONES A partir de enero 2013

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LOS PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO RECONOCEN LOS LOGROS Y LA EXCELENCIA EN LAS AMÉRICAS

Nomine a líderes políticos destacados, empresarios, banqueros, líderes ﬁnancieros, humanitarios y medioambientalistas. Las categorias de premios en el pasado han incluido: • LIDER DEL AÑO • LIDER MAS INNOVADOR • FINANCISTA DEL AÑO • CEO DEL AÑO • CEO MAS DINAMICO DEL AÑO • RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA • CEO INTERNACIONAL DEL AÑO • LÍDER TECNOLÓGICO DEL AÑO • AMBIENTALISTA DEL AÑO • HUMANITARIO DEL AÑO • SERVICIO DISTINGUIDO EN EL HEMISFERIO

SIMPOSIO LATIN TRADE

y los

PREMIOS DE NEGOCIOS

Cada año Latin Trade Group reúne a los líderes más inﬂuyentes de negocios y gobierno de América Latina en el Simposio Latin Trade. El simposio, un foro de un día, se enfoca en el tema ‘Construir la Nueva América Latina’ y precede a la entrega anual de los Premios de Negocios BRAVO. Este es el evento insignia del Grupo que, durante los últimos 18 años, ha reconocido la excelencia en el gobierno, negocios y el liderazgo social en la región.

Recepción de bienvenida

FOTOS: ALEX GORT PRODUCTIONS

Como en los años anteriores, Latin Trade Group organizó una ceremonia de bienvenida para los expositores y moderadores del Simposio Latin Trade, para los galardonados y los ganadores anteriores de los Premios de Negocios BRAVO. En esta ocasión el evento se realizó en el Hotel Intercontinental de Miami. 1. Douglas Orane, Presidente No Ejecutivo de GraceKennedy Ltd. junto a sus hijas Alia (izq) y Zahra (der) 2. Andrés Otero, Director de Mercado para América Latina de Kroll Advisory Solutions; Robert Brenner, Director Gerente Senior de Kroll Advisory Solutions; Recaredo Romero, Gerente para Colombia de Kroll Advisory Solutions 3. Juan Benavides, CEO de Falabella; María Angélica Jaramillo, invitada de Juan Benavides, y Julio Velarde, Gobernador del Banco Central del Perú. 4. Pamela Cordova, Gerente de Ventas de Copa Airlines; Patricia Roquebert, Gerente Regional de Mercadeo de Copa Airlines; Daniel Verón, Director Gerente de Advertising International; María Cristina Restrepo, Representante de Ventas en Colombia y Panamá de Latin Trade Group; 5. Mario Pinasco, Presidente Ejecutivo de Crowne Plaza Lima; Margot Pinasco, Directora Ejecutiva de Crowne Plaza Lima y Clay Sawyer, Director de Mercadeo para América Latina y el Caribe de InterContinental Hotels Group 6. Andrés Gluski, Presidente y CEO de AES Corp.; Scarlett Álvarez, Vicepresidenta de AES Corp.; Nelson Ortiz, Presidente de Galisteo Investments y Guillermo Zuloaga, Presidente de Globovisión. NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012 LATIN TRADE

El Simposio Latin Trade 2012 El Simposio Latin Trade comienza cada año con el CEO Roundtable, una sesión que reúne los presidentes de algunas de las compañías más importantes de América Latina. La mesa redonda discutió las formas que permiten conseguir negocios plenamente sustentables. El Simposio a su vez propuso varios temas retadores. Un panel mostró cómo convertirse en una multilatina ganadora con estrategias novedosas para aprovechar el crecimiento del consumo global. Otro, cómo apalancar el impacto de los cambios en el poder mundial para favorecer el desarrollo regional por la vía de cambios en el liderazgo y en la adquisición de conocimientos. Un tercer panel sobre gobernanza, mostró cómo las nuevas tendencias políticas regionales están cambiando la manera de hacer negocios. En materia de capital humano y competitividad, se identificaron las estadísticas clave que describen el estado de la educación y se sugirieron formas para acelerar la formación de las personas para el trabajo. Frente a la infraestructura y la energía, los panelistas propusieron maneras de evitar la politización del sector y para administrar la bonanza de inversiones multimillonarias que se han anunciado en este frente.

1. Asistentes al Simposio de Latin Trade; 2. Luanne Zurlo, Presidenta y fundadora de Worldfund y Jordi Soley Climent, Director General de Expresso Bibliográﬁco; 3. Jorge Becerra, Socio Senior y Director Gerente de The Boston Consulting Group; 4. Damian Chan, Director Internacional para las Américas de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur; 5. Poul Hestbaek, Vicepresidente Senior para el Caribe y América Latina de Hamburg Sud; Mariela García de Hamburg Sud y Carlos José Fabri, Gerente para el Caribe y la Costa Oeste de América Latina de Hamburg Sud; 6. Susan Segal, Presidenta y CEO de Americas Society/Council of the Americas; 7. Andrew Vesey, Director Global de Operaciones de AES Corp; 8. Richard Burns, Presidente de Latin Trade Group; Felipe Larraín, Ministro de Hacienda de Chile; Jorge Rosenblut, Presidente de Endesa Chile; Juan Benavides, CEO de Falabella; Juan Luis Nilo, Cónsul General de Chile.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

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9. Fred Hochberg, Presidente del Ex-Im Bank EEUU; 10. Juan Pablo del Valle, Presidente de la Junta de Mexichem SAB; 11. Enrique García, Presidente de CAF - Banco de Desarrollo de América Latina ; 12. Jerónimo Correa Braun, Vicepresidente Senior de Banca Privada de HSBC y Jorge Escobar, Vicepresidente Senior de Banca Privada de HSBC; 13. Felipe Larraín, Ministro de Hacienda de Chile; 14 . David Rothkopf, President and CEO, Garten Rothkopf; 15. Federico Restrepo Posada, EPM, Autopistas para la Prosperidad de Colombia; 16. Hans Hickler, CEO de Asia Paciﬁc, Agility; Lorena García-Durán, Directora para el Sur de Florida de Ashoka; 17. Rosemary Winters, Presidenta Ejecutiva de Latin Trade Group; José Tomás, Presidente para América Latina y el Caribe de Burger King; 18. Rob Steigerwald, Director de Operaciones de la Región Sur de las Américas de Marriott International; 19. José Luis Sánchez Castro, Presidente para el Norte de América Latina de SAS Institute; 20. Andrés Gluski, Presidente y CEO, de AES Corp.; Gilberto Rivera, Vicepresidente de Área para Ventas de Servicios de Carga y Logística en América Latina de UTI y Nilda M. De Boyrie, Vicepresidenta y Gerente Regional de Charles Schwab; 21. John Price, Editor de Latin Trade Group; 22. Ferdinand Kurt, CEO Regional para las América de Panalpina. NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012 LATIN TRADE

La ceremonia anual de los Premios de Negocios BRAVO Los Premios de Negocios BRAVO 2012 fueron otorgados a un grupo muy sobresaliente de líderes corporativos y gubernamentales. Las personalidades a las que se galardonó por su excelencia en los negocios, actividades de gobierno o sociales fueron Sebastián Piñera, Presidente de Chile; Julio Velarde, Gobernador del Banco Central de Perú; y los presidentes de varias empresas de envergadura como Juan Benavides de Falabella, David Bojanini de Grupo Sura, Raúl Calfat de Votorantim, Andrés Gluski de AES, Alejandro Ramírez de Cinépolis, Carlos Slim Domit de los grupos Carso y Sanborns, y por su actividad en temas sociales Douglas Orane. Todos los ganadores tienen un rasgo común: le imprimieron dinamismo al crecimiento de sus países, de sus empresas y de sus proyectos. Sebastián Piñera y Julio Velarde merecen un buen crédito por el éxito económico de sus países. Los distinguidos homenajeados de este año representan un grupo muy notable de líderes corporativos que se han puesto en la senda de la internacionalización, una tarea que requiere de los más altos niveles de sofisticación empresarial. Todos se convirtieron en verdaderos jugadores globales.

9 Simposio Latin Trade y Premios de Negocios Bravo 2012 1. Juan Benavides, CEO de Falabella; 2. Douglas Orane, Presidente No Ejecutivo de GraceKennedy Ltd.; 3. Alejandro Ramírez Magaña, CEO de Cinépolis; 4. Raúl Calfat, CEO de Votorantim; 5. Carlos Slim Domit, Presidente de las Juntas de Telmex, Grupo Carso y Grupo Sanborns, y Copresidente de América Móvil; 6. Andrés Gluski, Presidente y CEO de AES Corp.; 7. David Bojanini García, CEO del Grupo Sura; 8. Julio Velarde, Gobernador del Banco Central del Perú; 9. Los ganadores de los Premios Bravo 2012.

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 La gala de los Premios de Negocios BRAVO 10. Herman Bern, Presidente de Bern Panama y su esposa Miriam Bern; 11. Alex Russell, Vicepresidente de Finanzas para América Latina de Emerson; Juan Donoso, Director de Planiﬁcación Estratégica para América Latina de Emerson; Adriana Aristizábal (izq) invitada de Anuar Barake, Vicepresidente para América Latina de Emerson Industrial Automation; Karina Bernoti, invitada de Alex Russell; Lauren Donoso, invitada de Juan Donoso; 12. Ricaurte Vásquez, Vicepresidente de Asuntos Gubernamentales y Políticas Públicas de General Electric y su invitada, Amanda O’Mealley; 13. Guillermo Cortina, Director Gerente para América Latina, Bank of America y su invitada Astrid Carati; Carlos Ibáñez, Director Gerente de Bank of America y Gerardo Obregón, Director de Bank of America; 14. Pamela Cordova, Gerente de Ventas de Copa Airlines y Marvin Santos, Ejecutivo de Ventas de Copa Airlines; 15. Claudio Fiorillo, Socio y Director de Capital Humano para Argentina de Deloitte y Michel Chancy, Secretario de Estado para la Producción Pecuaria del Ministerio de Agricultura de Haití; 16. Soraya Ramírez, Gerente de Mercadeo de ARES Distributors; Juan David Ariza, Vicepresidente para América Latina de ARES Distributors y Reyna Mora, Gerente de Mercadeo de Negocios de ARES Distributors; 17. Dolores Figueras Iraola junto a su esposo Fernando Iraola, CEO para América Latina y México de Citi Group; Paloma Blanco y su esposo José Antonio Blanco, CEO de Citi en Perú.

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6 La gala de los Premios de Negocios BRAVO 1. Nelson Telemaco, Vicepresidente del Grupo de Gestión de Clientes de AIG; Mercedes Fernández, Gerente de Desarrollo de Negocios de Latin Trade Group; Enrique García, Presidente y CEO de CAF - Banco de Desarrollo de América Latina; Elzbieta Pruszynska, Presidenta de Ice Branded Content; Jaime Cohen Szulc, Presidente de Goodyear América Latina; Emilio Fortou, Director Regional del Grupo de Expansión Comercial Internacional de Visa y su esposa Luisa Fortou; 2. Clay Sawyer, Director de Mercadero para América Latina y el Caribe de InterContinental Hotels Group y Paula Casás, Gerente de Programas de Mercadeo para América Latina y el Caribe de InterContinental Hotels Group; 3. Jorge Becerra, Socio Senior y Director Gerente de The Boston Consulting Group; Sonia Dula, Directora Gerente para América Latina de Banca Privada de Merrill Lynch; David Bojanini García, CEO del Grupo Sura; María Cristina Restrepo, Representante de Ventas en Colombia y Panamá de Latin Trade Group; 4. Juliana Miranda, invitada de Paul Adan, Vicepresidente para el Desarrollo del Caribe y América Latina de Marriott International, Inc.; Cristina Vyaina, invitada de Javier Marquina, Socio de SMM Property Advisors; 5. Enrique Ramírez Villalón de Cinépolis; Alejandro Ramírez Magaña CEO de Cinépolis y Bernardo Martín del Campo de Cinépolis; 6. Fernando Sánchez, Gerente Regional para América Latina de Charles Schwab y su invitada, Diana Jaramillo; Emile De Boyrie, invitado de Nilda De Boyrie, Vicepresidente y Gerente de Área para América Latina de Charles Schwab.

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La gala de los Premios de Negocios BRAVO 1. Francisco Aristeguieta, CEO de Citi Group; Felipe Larraín, Ministro de Hacienda de Chile; Enrique García, Presidente y CEO de CAF - Banco de Desarrollo de América Latina; 2. Joseph Audi, Presidente y CEO de Interaudi Bank y su invitado, el obispo Georges Abiyounes; Carlos Slim Domit, Presidente de las Juntas de Telmex, Grupo Carso y Grupo Sanborns y Copresidente de América Móvil; 3. Silvia Clarke, Gerente Senior de Cuentas de Latin Trade Group; Mary Anne Young, Vicepresidenta Senior de Hamburg Sud y su invitado, Jeffrey Young; 4. Scarlett Álvarez, Vicepresidenta de AES Corp.; Brian Miller, Vicepresidente Ejecutivo de AES Corp.; Andrew Vesey, Director Global de Operaciones de AES Corp.; Adriana Gluski, esposa de Andrés Gluski; 5. Barbara Haar invitada de Jerry Haar, Director, Profesor e Investigador de FIU, Facultad de Negocios; Florencia Jiménez Marcos, Socia Gerente de Biscayne Bay Group; Xavier González-Sanfeliu, Socio Gerente de Alsis Funds y Carmen González-Sanfeliu, Vicepresidente Regional de Ventas para América Latina de Intelsat; 6. María Lourdes Gallo, Directora Ejecutiva y Publisher de Latin Trade Group; Raúl Calfat, CEO de Votorantim; Katia Bouazza, Directora Gerente de HSBC.

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