Latin Trade - (Edición Español) - Sep/Oct2013 by Latin Trade Group

LATIN TRADE

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA, LAS NUEVAS OPORTUNIDADES

ADEMÁS: UNA VERDAD SOBRE PDVSA BANCA PRIVADA Y FILANTROPÍA EDUCACIÓN EJECUTIVA ECONOMÍA: AMÉRICA LATINA 2014 SIMPOSIO LATIN TRADE & PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO

2013 PREMIOS DE NEGOCIOS

UN RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA EN POLÍTICAS DE GOBIERNO, NEGOCIOS Y DESARROLLO SOCIAL Otto Pérez Molina • María das Graças Silva Foster • Álvaro Fernández Garza Germán Efromovich • Ignacio Antoñanzas • The Goodyear Tire & Rubber Company Magalie Dresse • Marina Silva • Enéas Pestana

SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2013

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SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2013

www.arcosdorados.com

CONTENIDO

26 30

S E P T I E M B R E / O CT U B R E 2 0 1 3

VOL. 21 No.5

REPORTAJES 23-43 26 28 30 32 34 36 38 40 42

Premios de Negocios BRAVO 19: Los Ganadores de 2013 Líder del Año: Otto Pérez Molina, presidente de Guatemala Logros de toda una Vida: Maria das Graças Silva Foster, CEO, Petrobras CEO del Año: Álvaro Fernández Garza, CEO, Grupo Alfa CEO Innovador del Año: Germán Efromovich, CEO, Grupo Synergy CEO Internacional del Año: Ignacio Antoñanzas, CEO, Enersis Premio Bravo Trade Americas: The Goodyear Tire & Rubber Company Premio a la Sostenibilidad Social Innovadora : Magalie Dresse, presidente, Caribbean Craft Servicios Distinguidos en el Hemisferio: Marina Silva, Ex senadora de Brasil y Directora del Instituto Democracia y Sustentabilidad CEO Dinámico del Año: Enéas Pestana, CEO, Grupo Pão de Açúcar

48 Abogados: Movida ibérica Desembarque español Abogados españoles desembarcan en la región con un cambio de estrategia.

52 Petróleo y Gas: PDVSA La cruda realidad 58 Banca Privada: Filantropía El ángulo altruista.

64 Fundaciones: Alto impacto Casas con corazón La labor de las casas Ronald McDonald en Latinoamérica.

66 Inversión Extranjera: Uruguay Propósito nacional Un imán por el buen clima de negocios. 4

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68 Informe Especial: Educación ejecutiva En busca del ejecutivo ideal Qué cualidades y formación buscan las empresas para conformar sus equipos de conducción.

74-84 Informe Especial: Logística

Las oportunidades del nuevo orden logístico internacional.

86 Economía: Predicciones 2014 Las cosas mejoran Cómo afectará a la región la situación económica de los distintos bloques regionales en el año próximo.

90 Ranking: Las 25 mujeres

más poderosas

Conozca a las mujeres más influyentes de la comunidad de negocios de América Latina.

CONTENIDO

S E P T I E M B R E / O CT U B R E 2 0 1 3

VOL. 21 No.5

Carta del Director 8

Liderazgo, clave del crecimiento

Escenario 12 Emprendimiento y movilidad social en Latinoamérica 12 Oportunidades en EEUU

Opinión 14 Contrapunto: La pujante industria farmacéutica latinoamericana, un asunto local Por John Price.

Agronegocios 16 Aceitunas Nuevo fruto americano.

Bebidas 18 La tierra prometida México busca introducir su bebida nacional en el mayor mercado del mundo, China.

Destinos 96 El mundo del duty free Cómo evoluciona en la región el mercado de las tiendas libres de impuestos.

Eventos 100 CFO Bogotá La lección del CFO de Sura.

104 CFO São Paulo Lo que viene.

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA, LAS NUEVAS OPORTUNIDADES

ADEMÁS: UNA VERDAD SOBRE PDVSA BANCA PRIVADA Y FILANTROPÍA EDUCACIÓN EJECUTIVA ECONOMÍA: AMÉRICA LATINA 2014

2013 PREMIOS DE NEGOCIOS

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Portada: Premios Bravo, 19° edición, Foto: Pablo Blazquez 6

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FE DE ERRATAS En la página 77 de la edición julio/agosto de la revista, identificamos por error a Francisco Estrazuelas de Souza, consultor de Connect Americas del BID, con el nombre equivocado de Daniel Verón. En la página 78 de la misma edición, erróneamente pusimos la foto del presidente del banco de desarrollo CAF, Enrique García, en lugar de la de Alejandro Díaz de león, subsecretario de Crédito Público de la Secretaría de Hacienda de México. En ambos casos les ofrecemos disculpas a los lectores y a los personajes mal referenciados. En la lista de las Latin 500 clasificamos erradamente a la firma Skanska en el sector automotriz. Debería estar clasificada en el sector de construcción. Skanska tiene negocios en construcción, propiedad comercial y alianzas público privadas.

CARTA DEL DIRECTOR

LIDERAZGO,

as grandes historias de éxito empresarial acelerado son cada vez más frecuentes en América Latina. La lista de las empresas grandes, internacionalizadas y eficientes ha crecido y ha ganado relevancia en la economía mundial. Este fenómeno tiene explicaciones que van más allá del ciclo de precios altos en las materias primas o del crecimiento de la clase media. De un lado está la enorme liquidez mundial que bajó las tasas de interés y movió los dineros de los inversionistas hacia las economías en desarrollo, donde hay un mayor retorno al capital. También están el crecimiento del ahorro local en los fondos de pensiones, el repliegue de las firmas multinacionales hacia sus trincheras en las casas matrices del primer mundo y la modificación en la forma de fabricar los bienes en cadenas globales de manufactura que requieren procesos de producción descentralizados en distintos lugares del mundo. Todo esto en mayor o menor medida abrió espacio de crecimiento para las empresas locales. En estos años se generó un potente viento de cola económico y financiero que facilitó el despegue de las empresas en la región. Todas las empresas, las buenas y las menos buenas, recibieron el efecto positivo de esas circunstancias. Lo mismo les pasó a los países.

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Casi todos crecieron sin importar mucho su condición inicial o sus políticas. Para ponerlo en términos más coloquiales, parafraseando el adagio, fue el huracán que permitió que hasta los pavos volaran. Pero a pesar de esta condición tan favorable, el crecimiento más acelerado y sobre todo, el más perdurable, será con seguridad el de las empresas que tengan el mejor liderazgo. ¿La prueba? Los hechos. Con solo dos excepciones (químicos y manufactura) la diferencia entre las empresas con el mayor y el menor margen operativo en los 22 sectores que se reportan en la clasificación de las Latin 500 de Latin Trade, supera los 14 puntos porcentuales. En promedio la diferencia es de 35 puntos porcentuales y en algunos sectores como energía, comercio detallista, aluminio y bebidas, supera los 50 puntos. Es una diferencia muy grande entre los dos extremos (Vea detalles en www.latinbusinesschronicle.com). En buen romance, esto quiere decir que la utilidad de una empresa no depende del sector en el que se encuentre, sino del liderazgo que tenga cada una para concebir y ejecutar sus decisiones estratégicas. Las empresas buenas operan con márgenes operativos hasta 50 puntos más altos que las malas. Nunca como en los últimos cinco años se

habían visto en esta región transformaciones tan profundas, cambios de rumbo tan agudos, ni resultados tan buenos. Detrás de esos cambios están gerentes que son cada vez más audaces pero que cada vez separan menos sus acciones de sus valores corporativos fundamentales. ¿La prueba? El estilo de liderazgo de los CEO ganadores de los premios BRAVO de Negocios 2013 que se destacan en esta edición. Como lo hemos aprendido de tantas maneras en América Latina las oportunidades no valen nada sin empresarios que las encuentren y las aprovechen en bien de todos. Por eso una herramienta extraordinaria para acelerar el desarrollo económico está en conseguir que el buen liderazgo corporativo sea un recurso más abundante. Por ahora, no deja de ser refrescante pensar que se puede ser exitoso en cualquier sector, siempre que el líder lo permita.

Santiago Gutiérrez, Director sgutierrez@latintrade.com

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CLAVE DEL CRECIMIENTO

LATIN BUSINESS CHRONICLE

PRESIDENTE EJECUTIVA Rosemary Winters DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER María Lourdes Gallo DIRECTOR Santiago Gutiérrez

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EDITOR ADJUNTO Mark A. Keller DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓN Manny Melo DISEÑADOR GRÁFICO Vincent Becchinelli EDITORES COLABORADORES Gabriela Calderón (Investigación), Mark Ludwig COLUMNISTA John Price CORRESPONSALES Argentina: Élida Bustos, David Haskel, Charles Newbery • Brasil: Taylor Barnes (Río de Janeiro), Vincent Bevins, Thierry Ogier (São Paulo) • Chile: Gideon Long •China: Ruth Morris • Colombia: John Otis México: Arturo Franco (México D.F.), Nancy Ibarra (Monterrey) • Perú: Lisa K. Wing, Ryan Dube España: Sergio Manaut • EEUU: Alejandra Labanca, Joseph Mann Jr. , David Ramírez, Álvaro Moreno, Jaime Mejía (Miami), Mark Chesnut (NY) • Uruguay: Diego Stewart • Venezuela: Peter Wilson TRADUCCIONES: Ken Emmond, Alejandra Labanca EDICIÓN FINAL: Millie Acebal Rousseau (inglés), Élida Bustos (español) MERCADEO DIRECTOR DE MERCADEO Nick Miles

GERENTE DE MERCADEO Gina Ortela

EVENTOS Y CONFERENCIAS GERENTES DE PROGRAMAS Victoria Kenny, Yndira Marin, Drew Westervelt EJECUTIVA DE EVENTOS Ileana Cutié

DESARROLLO DE AUDIENCIA Ana Laura Miranda

VENTAS Y CIRCULACIÓN Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de Cuentas Mercedes Fernández, Directora de Desarrollo de Negocios Gerente Región Andina y Centroamérica: María Cristina Restrepo • Dubai: Stephen Dioneda Asociado de Mercadeo y Ventas : Cristina Díaz Coordinador de Mercadeo y Ventas : Viviana González Para información de publicidad o patrocinios, favor contactar a: cdiaz@latintrade.com o vgonzalez@latintrade.com

1.800.765.0453 o 1.305.749.0888 Correo electrónico: lbcsubscriptions@latintrade.com

LATIN BUSINESS CHRONICLE Asociada Sénior de Mercadeo: Rosemary Begg: rbegg@latintrade.com GERENTE DE OFICINA & COORDINADORA DE CIRCULACIÓN Claudia Banegas

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Visite Latin Trade online en www.es.latintrade.com 10

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ESCENARIO

EMPRENDIMIENTO Y MOVILIDAD SOCIAL E

más común entre los hombres mayores con mayor educación. En Uruguay, los hijos de los emprendedores alcanzan más años de educación que los hijos de los no emprendedores, independientemente de la educación de los padres. Los resultados de estos dos países sugieren que los emprendedores son tanto el resultado como la causa de una mayor movilidad social. En México, por su parte, los autores encuentran que la probabilidad de convertirse en emprendedor aumenta cuando el padre del emprendedor es también un emprendedor, lo que sugiere que hay un fuerte efecto de ‘modelo a seguir’.

l Banco Interamericano de Desarrollo (BID) publicó el estudio “Is Entrepreneurship a Channel of Social Mobility in Latin America?”, en el cual Francesca Castellani y Eduardo Lora, sus autores, encuentran que el emprendimiento no ocurre por azar entre las personas. De hecho, la evidencia muestra que los emprendedores se encuentran con mayor frecuencia en los grupos de ingresos más altos y que tienen más probabilidades de haber experimentado una movilidad social intergeneracional, es decir, que cuentan con más años de educación que sus padres. Los autores también muestran que en Colombia, por ejemplo, el emprendimiento es

ORIGEN SOCIAL DE LOS EMPRENDEDORES (PORCENTAJE) Clase Social

Argentina

Brasil

Colombia

Ecuador

El Salvador

Perú

Baja

23,3

19,8

34,4

42,3

51,6

62,0

Media

63,9

61,3

46,3

50,6

44,2

33,2

Alta

12,8

18,9

19,3

7,0

4,2

4,8

Fuente: BID, “Is Entrepreneurship a Channel of Social Mobility in Latin America?” Nota: Las clases sociales se definen de acuerdo a los rangos: ingresos per cápita diarios de menos de US$10 de paridad de poder adquisitivo corresponden a la clase baja; entre US$10 y US$50 corresponden a la clase media; y más de US$50, a la clase alta.

OPORTUNIDADES EN ESTADOS UNIDOS D talizadores pueden tener efectos sobre la demanda de estímulos que recibiría la economía en el corto plazo y también tienen efectos de más largo plazo para favorecer la competitividad y la productividad de

(en miles de millones de US$)

CINCO SECTORES PODRÍAN IMPULSAR SUSTANCIALMENTE EL PIB DE ESTADOS UNIDOS PARA EL 2020....

Estados Unidos. Si se toman en serio las recomendaciones del reporte estaríamos cerca de un punto de inflexión para la economía de Estados Unidos que podría ser aprovechado por América Latina.

...DOS OFRECEN UN IMPACTO AÚN MAYOR PARA EL 2030.

380-690 200-590

Incremento anual del PIB

e acuerdo a Game Changers: Five opportunities for US growth and renewal, un reporte publicado por el McKinsey Global Institute (MGI), el crecimiento en Estados Unidos en los próximos diez años se originará en cinco sectores: energía, comercio, tecnología, infraestructura y talento. Las dos últimas serán, además, importantes fuentes de ingreso hacia 2030. América Latina tiene enormes oportunidades en algunos de los cinco catalizadores identificados por la consultora global, principalmente en comercio, infraestructura y energía, dado que, además de favorecer el comercio con Estados Unidos, la región podría incrementar la inversión de sus multinacionales con presencia en dichos sectores en ese país. Para identificar los catalizadores, MGI buscó desarrollos que están a punto de lograr escala así como las zonas con una oportunidad inmediata para la acción. Los ca-

155-325

270-320 165-265

Energía

Comercio

2,0–3,7%

1,1–3,1%

Industria 0,8–1,7%

Infraestructura 1,4–1,7%

Participación de sectores en el PIB de 2020 Fuentes: Economist Intelligence Unit; IHS Global Insight; y McKinsey Global Institute.

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Talento 0,9–1,4%

REFORMAS ESTRUCTURALES

CONTRAPUNTO

LA PUJANTE

nombre científico de la droga y no la marca, los farmacéuticos suelen recomendar genéricos. El accesible precio de los genéricos y los ingresos en alza de la población contribuyeron a desatar la demanda. Y el sector minorista farmacéutico está evolucionando rápidamente para satisfacerla. Chile fue el primer país en modernizar y consolidar sus farmacias. Farmacias Ahumada S.A. (Fasa) es la mayor cadena del sector de Latinoamérica y una de las más grandes del mundo por cantidad de locales, con una red de casi 1.000 farmacias en Chile, Perú, Brasil y México. En otros mercados está en marcha la consolidación, sobre todo en Brasil y México donde los comercios independientes pierden terreno frente a los locales bien iluminados y de gran tamaño de las cadenas farmacéuticas, que siguen el modelo de sus equivalentes de EE.UU. y el Reino Unido. En México y Brasil, las mayores cadenas farmacéuticas se esfuerzan por mantenerse a la cabeza VENTAS FARMACÉUTICAS (en millones de dólares) e impedir la entrada de competidores extranjeros. La mayor amenaza proviene de minoristas no médicos como Walmart, que dominó la categoría de productos farmacéuticos en sus tiendas estadounidenses y ahora vende más de 250 genéricos en sus locales mexicanos. Casi un cuarto de todas las ventas farmacéuticas en México hoy se realiza a 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 través de minoristas no médicos como Colombia Brasil México Superama y Soriana, dos de las mayoEl exministro de salud pública brasileño José res cadenas de supermercados. La industria farmacéutica latinoamericana, Serra es famoso por haber enfrentado al sector que mueve US$100.000 millones, está hoy farmacéutico internacional en la década de dominada por firmas de la región. Los produc1990 criticando las prolongadas protecciones tores de genéricos de Brasil, Argentina y Cuba de patente de las drogas contra el VIH. ya exportan a otros mercados emergentes de Después de ganar en la confrontación con Asia, África y el Oriente Medio. la industria farmacéutica global, Brasil empezó Puede no pasar mucho tiempo antes de a abrir la puerta regulatoria a más genéricos. que las cadenas de farmacias latinoamericanas Aunque considerado como más respetuoso de hagan lo mismo. Tal vez entonces, los jugadores los derechos de propiedad intelectual que Armultinacionales actúen frente a sus oportunidagentina, Brasil de todos modos alberga una de des al sur del Río Grande. las mayores industrias de genéricos del mundo. EMS, el mayor laboratorio farmacéutico brasiJohn Price es leño, comenzó a producir genéricos en 2000, y director ejecutivo de hoy emplea más de 5.000 personas y exporta a Americas Market más de 40 países. Hasta México, atado por los Intelligence. rigores del Nafta, ha desarrollado una impresioTiene 20 años nante industria local de genéricos. de experiencia Los genéricos pueden ser hasta 70 por en consultoría ciento más baratos que las drogas originales. de inteligencia Como las prescripciones médicas en los países competitiva y estrategia en América latinoamericanos solo deben mencionar el Latina. jprice@americasmi.com

INDUSTRIA FARMACÉUTICA LATINOAMERICANA,

POR JOHN PRICE

ada día, más viejos y más ricos, los 80.000 latinoamericanos visitan sus far70.000 macias con mayor frecuencia. Desde 60.000 2008, la región es el mercado farma50.000 céutico de más rápido crecimiento del 40.000 mundo. Para 2017, Brasil se converti30.000 rá en el cuarto mercado farmacéutico, 20.000 después de Estados Unidos, China y 10.000 0 Japón. Pero esta impresionante historia de crecimiento no es una victoria para las multinacionales. Los verdaderos ganadores son los fabricantes latinoamericanos de drogas genéricas y las farmacias de propiedad local. En el curso de dos décadas, los medicamentos genéricos de Latinoamérica han evolucionado desde ser una molestia para los laboratorios internacionales a convertirse en una fuerza dominante en la mayoría de los rubros. El mercado más adaptado en la región es Argentina. Las patentes empezaron a reconocerse legalmente en el año 2000 y, como resultado, muchas drogas internacionales comercializadas allí no tienen protección de patente. La débil protección de la propiedad intelectual en Argentina le ha permitido prosperar a la industria de los genéricos. Compañías como Laboratorios Raffo, Driburg, Grupo Bagó y Biosidus son algunos de los mayores empleadores del sector privado en Argentina y orgullo de los gobiernos del matrimonio Kirchner, bajo cuyo favorable régimen regulador se expandieron.

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UN ASUNTO LOCAL

AGRONEGOCIOS: ACEITUNAS

NUEVO FRUTO AMERICANO Unos 500 años después de haber sido introducida por los conquistadores españoles, las plantaciones de olivo les ofrecen buenas perspectivas a los agricultores de América del Sur.

on algo más de 100.000 hectáreas plantadas, Argentina es el primer productor y exportador de aceitunas de mesa y aceite de oliva de América Latina y ocupa un lugar destacado en el mercado internacional, donde España e Italia son los principales productores. Según los últimos datos compilados por el Consejo Oleícola Internacional, con sede en Madrid, Argentina ocupa el octavo lugar en el mundo como productor de aceitunas de mesa y el décimo en aceite de oliva, y exporta respectivamente el 90 y 80 por ciento de su producción. “El sector ha experimentado un extraordinario crecimiento en Argentina desde el año 2000 cuando se lanzó un programa de diferimientos impositivos que amplió la superficie plantada de 30.000 hectáreas de ese momento a las 101.170 actuales”, dijo a Latin Trade la ingeniera agrónoma María Eugenia Gallego, investigadora de temas olivícolas del Consejo Federal de Inversiones, organismo situado en la capital argentina. Las provincias de La Rioja, San Juan y Catamarca, en el noroeste del país, aprovecharon las políticas de promoción del cultivo y hoy poseen plantas industriales de primer nivel con aceites extra vírgenes de primera calidad que han sido premiados en concursos internacionales. Argentina consumió 5.500 toneladas de aceite de oliva en la campaña 2010/2011 y produjo 20.000, con una estimación de 32.000 toneladas para la campaña siguiente. En otros lugares de Latinoamérica también aumentará la producción. “Aunque algunos países no han entrado todavía en producción lo harán en un futuro cercano”, le dijo a Latin Trade Jean-Louis Barjol, Director Ejecutivo del Consejo Oleícola Internacional, con sede en Madrid. Para el ejecutivo francés la fortaleza de “países productores como Argentina, Chile, Uruguay y Perú es su alta producción y la expectativa de crecimiento; su debilidad, el bajo consumo interno”.

A EXPORTAR Chile y Uruguay tienen plantaciones pero, sobre todo, ambiciones internacionales. “Para 2015 queremos que las exportaciones de aceite de oliva lleguen a cerca de los US$100 millones, correspondiente a envíos por 25.000 toneladas de aceite de oliva extra virgen”, decía hace unos meses la gerente general de ChileOliva, Gabriela Moglia al diario Estrategia. El año pasado se exportaron US$24 millones, es decir, 6.714 toneladas. El Consejo Oleícola Internacional dice que “Chile tiene una pro-

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ducción más baja que Argentina y, hasta hace poco, el cultivo del olivo era más bien tradicional, extensivo y de baja productividad”. Pero a partir de finales de los años 90 se le dio impulso y hoy tiene unas 6.000 hectáreas en producción y unas 20.000 ya plantadas y esperando su madurez productiva (ya que el olivo entra en producción plena al décimo año). Los productores chilenos le están apostando a ofrecer un aceite de calidad superior que les permita competir en los mercados más selectivos. En cuanto a Uruguay, Barjol del COI dice que “desde finales de los años 90 ha aumentado su interés por este cultivo y la superficie oleícola ha aumentado considerablemente”. Uruguay tiene unas 9.000 hectáreas cultivadas, la mayor parte de las cuales aún no ha entrado en producción. El COI también indica que otros países del sur de América como Venezuela y Perú han aumentado su consumo de aceite de oliva y de aceitunas de mesa en los últimos años. Perú pasó el consumo de aceitunas de mesa de 14 toneladas en 1990 a 50 toneladas en 2011 en tanto que en Brasil, aún sin producción, el consumo de aceite de oliva pasó de 13.500 toneladas en 1990 a 61.500 toneladas en 2011 con una proyección del COI de 70.000 toneladas para la temporada 2012/2013. En Argentina, Gallego opina que el próximo estadio en el desarrollo del sector es un aumento en la mecanización de la cosecha. Esto es crucial para compensar la reducción constante de la mano de obra disponible y Argentina tiene ya en funcionamiento una cosechadora nacional. Para la investigadora, el mayor acceso a la educación de la población de bajos recursos la ha desplazado hacia trabajos más calificados, lo que redunda en falta de cosecheros. También ha mermado el ingreso de trabajadores golondrina de países vecinos, por el cepo al dólar impuesto en Argentina que dificulta la salida de divisas del país. Y, como en tantos otros productos alimenticios, China también está despertando. El periódico China Daily publicó recientemente que para 2015 las importaciones de aceite de oliva pasarán de las 32.000 toneladas que compró en 2011 a 160.000. Otra fuente de ingresos para los exportadores latinoamericanos. Así es que el aceite de oliva está dejando de ser una experiencia gourmet para ampliar su lugar en las góndolas de los supermercados. Elida Bustos informó desde Buenos Aires.

FOTO: ©ISTOCKPHOTO.COM / DAINELA

POR ÉLIDA BUSTOS

REFORMAS ESTRUCTURALES

BEBIDAS: EL MERCADO CHINO

El presidente chino Xi Jinping y su anﬁtrión mexicano, Enrique Peña Nieto, en una visita oﬁcial a la residencia de Los Pinos en Ciudad de México.

“Pensamos que el tequila puede fácilmente convertirse en una de las mayores importaciones en lo que hace a bebidas destiladas, y de las más caras”.

LA TIERRA PROMETIDA ¿Se dispararán las exportaciones de tequila a China? De acuerdo con los pronósticos, podría convertirse en el segundo mercado después de Estados Unidos. POR RUTH MORRIS

hina ya desarrolló un gusto por el vino francés y el whisky escocés. Ahora México le pide al Reino del Medio que le dé una oportunidad al tequila. Durante su visita a México, en junio, el presidente Xi Jinping firmó un acuerdo comercial que levantó las restricciones a la importación del tequila más fino de México, 100 por ciento agave azul. Con el acuerdo se buscó además aumentar las ventas mexicanas de carne de cerdo y reducir una brecha comercial que favorece a China 10 a 1 y representa el peor desequilibrio en América Latina. Si todo marcha según lo previsto, los destiladores serán grandes ganadores y algunos ya tienen sus botas puestas en el terreno. “Pensamos que el tequila puede fácilmente convertirse en una de las mayores importaciones en lo que hace a bebidas destiladas, y de las más caras”, dijo William Jarod Webb, director en Asia para Dos Lunas Spirits, LLC. Webb tomó un avión a China dos semanas antes de que el presidente Jinping llegara a México. Su plan consistía en ser el primer caballo en salir del partidor, y repetir el éxito del Cognac, que es el licor importado Nº 1 en China y uno de los favoritos entre los nuevos profesionales prósperos.

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“El tequila tiene un sabor a roble y caramelo, similar al de un buen Cognac”, dijo Webb. “Creemos que podemos empezar a importar en los próximos tres meses”. La Cámara Nacional de la Industria Tequilera de México pronostica que las exportaciones a China se dispararán, alcanzando 10 millones de litros de tequila de calidad superior en cinco años. Eso haría de China el segundo mercado más grande para el tequila 100 por ciento de agave, después de Estados Unidos, que importa cerca de 52 millones de litros al año. China prohibió los tequilas 100 por ciento de agave en 2008, como parte de un movimiento radical para acabar con el alcohol falsificado, con niveles tóxicos del metanol. Los tequilas premium tenían niveles de metanol ligeramente por encima del permitido por China, debido a su alto contenido de agave. “Para México, el tequila no es sólo un licor nacional”, dijo Francisco Soltero Jiménez, director de la Cámara. “También es un producto que ha demostrado en los diferentes mercados que México puede hacer productos de muy alta calidad. Eso significa que para el gobierno, el tequila es más que un generador de ingresos. Tiene un valor simbólico de lo que la economía mexicana puede ser”.

Las destilerías tienen claro cual debe ser su tarea. La Cámara tiene previsto para finales de este año un programa de catas para familiarizar a los consumidores chinos con las “sangritas” y las “margaritas”, y otro de ofrecer botellas en los clubes y restaurantes de prestigio. Las destilerías también tendrán que lidiar con los altos impuestos de importación con los que China castiga los artículos de lujo. Webb, de Dos Lunas, estima que una botella de sus tequilas reposados, añejados en barriles de roble, costaría entre US$80 y US$100 en China, casi el doble de los precios estadounidenses. La empresa hará que eventualmente, sus botellas ‘gran reserva’ estén también disponibles en el país asiático. Con más de 10 años de añejamiento en barriles de madera de cerezo español, su tequila ‘gran reserva’ se vende a US$2.500 la botella en Estados Unidos. Dos Lunas es una empresa estadounidense, pero sus tequilas se destilan y embotellan en México. Los productores probablemente comenzarán dirigiéndose a los consumidores más sensibles al status. “Estados Unidos nos ha demostrado que el segmento de tequila que ha crecido con mayor rapidez es el de alto nivel”, dijo. Una ventaja, según Soltero, es la versatilidad de este licor. El tequila se puede tomar de un solo trago corto (un shot), de la misma forma en que los chinos consumen su propio licor favorito, el baijiu. O puede ser mezclado. Y Soltero agrega que la investigación preliminar sugiere que el tequila podría incluso ir muy bien con el té verde. “Lo que tenemos que hacer para que estas cifras (de exportación) se conviertan en una realidad es trabajar fuertemente en el mercado”, dijo, “porque 1.300 millones de consumidores tienen que conocer la bebida. Tienen que verla... tienen que probarla”. Ruth Morris informó desde Shanghai.

FOTO: JOSÉ MÉNDEZ/EPA/NEWSCOM

William Jarod Webb, director en Asia para Dos Lunas Spirits

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

ASEGURANDO EL FUTURO DE LATINOAMERICA Una conversación con James W. Dwane, Presidente y CEO para América Latina y el Caribe del negocio de propiedad y accidentes del American International Group (AIG).

Regional Office

Main Tel: 786-777-7575

Argentina

el liderazgo en marketing de AIG en el sector de la aviación, y ahora estamos llevando a América Latina y el Caribe nuestra pericia y autoridad en la toma de decisiones con respecto a esa industria, brindando una propuesta de valor a una región históricamente servida por mercados extranjeros.

A medida que los negocios latinoamericanos expanden su presencia global y necesitan programas de seguros para cubrir sus riesgos, ¿está AIG preparada para satisfacer esta demanda?

Cuéntenos sobre AIG y su posición en el mercado latinoamericano. Estamos muy orgullosos de nuestra trayectoria en América Latina y el Caribe y especialmente entusiasmados de formar parte de su futuro. Hemos estado durante más de 75 años en la región, donde gozamos de una posición establecida y creciente. Tenemos la ventaja del alcance geográfico, las capacidades de servicio y la pericia de AIG, que actualmente brinda servicio a más de 88 millones de clientes comerciales, institucionales y particulares—algo sin igual en el sector de los seguros. En América Latina y el Caribe operamos en 15 países, con profesionales especializados en suscripción, reclamaciones y control de siniestros, en el terreno.

Háblenos de la cartera de productos de AIG y de las áreas en que se está centrando. AIG proporciona soluciones de seguros comerciales a pequeñas, medianas y grandes empresas, compañías “multilatinas”, empresarios y organizaciones sin fines de lucro. Nuestra oferta de productos abarca los tradicionales —incluyendo líneas de seguros de accidente, propiedad/energéticos y financieros— al igual que los altamente especializados, tales como seguros marítimos, de daños al medioambiente, de caución y de crédito comercial. Para particulares y familias, nuestros productos van desde seguro médico y contra accidentes, coberturas especializadas para personas acaudaladas, hasta coberturas de autos y para propietarios de viviendas. Una de las áreas emergentes donde jugamos un papel innovador, es el de protección contra riesgos cibernéticos, brindando una solución integral para ayudar a los negocios a protegerse contra la fuga de datos confidenciales, la piratería informática, los buceadores de basureros, los virus informáticos, los errores o sabotajes de empleados, la sustracción de información y el robo de identidad. Por último, estamos aprovechando

A medida que las necesidades del mercado evolucionan, nuestras ofertas también y brindamos pólizas locales y globales y Programas Maestros Controlados (CMP), que dan a las empresas la confianza que necesitan para realizar negocios transfronterizos. Independientemente de la póliza elegida, trabajamos estrechamente con nuestros clientes para garantizar que la solución concuerde con sus preferencias, perfil de riesgo y operaciones empresariales. Y pueden tener la seguridad que los ayudaremos con la colocación de coberturas que cumplan con las normas locales y que estén acordes con las prácticas empresariales y la cultura del país.

Observando la región de América Latina, ¿en qué países se está enfocando? Estamos particularmente optimistas con respecto a Brasil, Colombia y México, que están designados como parte de nuestro Plan de Expansión Empresarial Estratégica. No obstante, vemos considerables oportunidades en varios países, entres ellos Chile, Ecuador, Panamá y Venezuela.

¿Cuál es su perspectiva en cuanto a la región de América Latina y cuáles son los principales retos y oportunidades que prevé? Estamos muy optimistas ya que América Latina incluye a algunas de las economías de más rápido crecimiento del mundo. Existen retos creados por los diferentes entornos económicos, políticos y reguladores, los altos costos de distribución y un mercado de seguros no informado. Por otra parte, hay considerables oportunidades con una clase media creciente, mayores ingresos disponibles, expansión de las PYME y gasto en infraestructura —dando lugar a una elevada demanda de productos de seguros. Con la Copa Mundial del 2014 y las Olimpiadas del 2016 en Brasil, también esperamos ver mayor demanda de seguros de la construcción y de propiedad, así como clientes potenciales de seguros marítimos y de carga, al igual que de coberturas médicas y de accidentes. Gracias a nuestra larga trayectoria de productos innovadores, pericia líder del mercado en cuanto a reclamaciones y prevención de siniestros, así como continuas inversiones en tecnología y recursos humanos, AIG en América Latina y el Caribe está en excelentes condiciones de aprovechar las tendencias positivas en la región.

AIG 701 Brickell Avenue, Suite 2300 Miami, FL 33131

La Meridional Compañía Argentina de Seguros S.A. Tte. General Juan D. Perón #646 Piso 4to Buenos Aires, Argentina C1038AAN Main Tel: +5411 4909 7000

Aruba

Aruba AIG Insurance N.V. L.G. Smith Blvd. 160 Sun Plaza, Suite 202 Oranjestad, Aruba Dutch Caribbean Main Tel: +297 582-5500

Brazil

AIG Seguros Brasil Rua Gomes de Carvalho, 1306 12th Floor Vila Olimpia - São Paulo - SP Brazil 04547-005 Main Tel: + 55 11 3809.2200

Chile

AIG Chile Compañía de Seguros Generales S.A. Agustinas 640, 8, 9 and 21st Floor Santiago Chile, Chile Main Tel: 56-2-2826 8000

Colombia

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Ecuador

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El Salvador

AIG Seguros, El Salvador, S.A. Calle Loma Linda No. 265 Col. San Benito San Salvador, El Salvador Main Tel: 503+2250-3200

Guatemala

AIG Seguros Guatemala, S.A. 7a. Avenida 12-23 Zona 9 Edificio Etisa, Level 3rd Guatemala, Guatemala 01009 Main Tel: 0050222855900

Honduras

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Puerto Rico

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Uruguay

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LOS GALARDONADOS, LÍDERES INDISCUTIDOS DE LA REGIÓN

n los últimos diecinueve años, Latin Trade ha destacado el liderazgo en América Latina con sus Premios de Negocios BRAVO. Liderazgo en gobierno, en negocios y en emprendimientos sociales. Las páginas de la revista han mostrado galardonados que transformaron a la región en estos dos decenios, que la han ayudado a cambiar de manera profunda y permanente. Este año, ese legado se mantiene inalterado. Quienes reciben el premio de Negocios BRAVO 2013 son líderes de cambio. El presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina; la CEO de Petrobras, María das Graças Silva Foster; el CEO del grupo mexicano Alfa, Álvaro Fernández Garza; el CEO del grupo brasilero Synergy, Germán Efromovich; el CEO de la generadora de energía Enersis, Ignacio Antoñanzas; el CEO del grupo brasilero Pão de Açúcar, Enéas Pestana; The Goodyear Tire & Rubber Company; la presidenta de Caribbean Craft, Magalie Dresse y la cofundadora del movimiento Rede Sustentabilidade, Marina Silva. Liderazgo con un rasgo común: personas que quieren dejar su huella en el mundo haciendo las cosas bien. Las páginas que siguen los destacan.

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2013

LOS GALARDONADOS, LÍDERES INDISCUTIDOS DE LA REGIÓN n los últimos diecinueve años, Latin Trade ha destacado el liderazgo en América Latina con sus Premios de Negocios BRAVO. Liderazgo en gobierno, en negocios y en emprendimientos sociales. Las páginas de la revista han mostrado galardonados que transformaron a la región en estos dos decenios, que la han ayudado a cambiar de manera profunda y permanente. Este año, ese legado se mantiene inalterado. Quienes reciben el premio de Negocios BRAVO 2013 son líderes de cambio. El presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina; la CEO de Petrobras, María das Graças Silva Foster; el CEO del grupo mexicano Alfa, Álvaro Fernández Garza; el CEO del grupo brasilero Synergy, Germán Efromovich; el CEO de la generadora de energía Enersis, Ignacio Antoñanzas; el CEO del grupo brasilero Pão de Açúcar, Enéas Pestana; The Goodyear Tire & Rubber Company; la presidenta de Caribbean Craft, Magalie Dresse y la cofundadora del movimiento Rede Sustentabilidade, Marina Silva. Liderazgo con un rasgo común: personas que quieren dejar su huella en el mundo haciendo las cosas bien. Las páginas que siguen los destacan.

FOTO: VINCENT BECCHINELLI

LÍDER DEL AÑO

OTTO PÉREZ MOLINA PRESIDENTE DE GUATEMALA

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

OTTO PÉREZ MOLINA

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2013

Compromiso por el desarrollo POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

FOTO: PEDRO AGUSTÍN

l presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina considera que su mayor logro es el de haber motivado a los guatemaltecos a hacer un esfuerzo por cambiar a su país. Ese no es un logro menor. A fin de cuentas todavía hay cicatrices y heridas abiertas de la guerra interna que duró 36 años y que hace 17 se zanjó con un acuerdo de paz entre la guerrilla y el gobierno, y del cual Pérez Molina fue uno de los cuatro signatarios. “El llamado que estamos haciendo es el de mirar hacia adelante. Que no sigamos enfrascados en diferencias ideológicas. Que la única ideología sea la de ver cómo enfrentamos la pobreza extrema y cómo conseguimos vencer el hambre”, dijo en conversación con Latin Trade. A la vez señala que su mayor reto sigue siendo el de conseguir “una Guatemala más segura”. De hecho, esa fue una de sus propuestas más importantes de la campaña que lo puso en la Casa Presidencial. Considera que la lucha contra la criminalidad tiene varios frentes. Uno de ellos, afirma, es una institucionalidad fuerte y en particular, una policía bien equipada. Por eso el presidente Pérez Molina aumentará el pie de fuerza de la policía en 10.000 personas, y además ya están preparando en escuelas especializadas a los oficiales y a los agentes de ese cuerpo armado. Pero al lado de todo esto, destaca también la necesidad de fortalecer el aparato judicial. Al presidente Pérez Molina le gustaría ser recordado al final de su mandato de cuatro años por haber dejado las bases institucionales para conseguir una mayor seguridad en Guatemala pero, adicionalmente, por haberle dado la mayor prio-

ridad a la política de la erradicación del hambre, que emprendió con el programa Hambre Cero. Considera que es un empeño tan importante, que sin duda lo continuarán los presidentes que lo sucedan. Estima que sobre esos dos pilares se puede acelerar la llegada del desarrollo al país. Pero hay otros campos que están capturando la energía y la atención presidencial. Uno de los más importantes es el de la educación. Para reducir la tasa de analfabetismo, el gobierno estableció un plan para conseguir municipios y departamentos libres de analfabetismo. De los 334 municipios ya hay 20 libres de analfabetismo y quiere tener 10 más este año. De los 22 departamentos, espera tener los dos primeros libres de analfabetismo este año. La tarea no es rápida, pero se está haciendo con estándares internacionales que monitorea la Unesco, explicó el Presidente Pérez. También destacó la importancia del programa de educación a maestros. “Está en el principio de todo. Va, no tiene reversa”, dijo enfático. La atracción de inversionistas extranjeros es una tarea de su agenda personal. En sus viajes al exterior se acompaña de empresarios para que quede claro que el interés de desarrollar a Guatemala es compartido por igual por el gobierno y el sector privado. La inversión extranjera directa tuvo un crecimiento explosivo y sin precedentes en 2011 y 2012. Disciplinado y formal Pérez Molina, de 63 años, aunque retirado, es un soldado hasta la médula. Se graduó de la academia militar de su país en 1973, hizo una maestría en relaciones internacionales en la universidad de Francisco Marroquín

y estudió en el Inter-American Defense College en Washington. Ahora, en la presidencia, su tono tiene un matiz distinto. Cambió el estilo de liderazgo que desplegó durante los 30 años que duró su carrera militar, en la que alcanzó el grado de general. “No un liderazgo autoritario, sino por el ejemplo y el convencimiento”, dice de su estilo actual. En todo caso, reconoce que el paso por el ejército le permitió desarrollar esa capacidad al máximo. “Desde la academia hay competencia por el liderazgo y hay reconocimiento del liderazgo”. Otto Pérez Molina tiene cuatro principios básicos en su vida. Los practica y se los ha transmitido a sus dos hijos. “Hago mi mejor esfuerzo para que no solo los oigan, sino para que los vean con el ejemplo”. El primero, dice, “es el valor del nombre. Honestidad y sinceridad son principios básicos que les recomiendo a mis hijos. La honestidad no tiene precio”. El segundo es humildad. “Hay que tener los pies sobre la tierra. Hay que ser humildes, sencillos”, señala y afirma que eso se consigue cuando se tiene la disposición de escuchar a la gente. El tercero, manifiesta, “es la lucha constante para alcanzar los objetivos. Nada viene regalado, gratis”. El cuarto principio básico con el que rige su trabajo es el de la unión familiar. El presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina, piensa que además de esos principios, los rasgos personales que más le han ayudado en toda su carrera son el amor por su país y el espíritu de servicio. A esos, quizás habrá que añadirle ahora la capacidad de innovar, de diseñar formas nuevas para resolver los problemas de su país. Santiago Gutiérrez informó desde Miami.

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

LOGROS DE TODA UNA VIDA

MARIA DAS GRAÇAS SILVA FOSTER CEO, PETROBRAS

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

MARIA DAS GRAÇAS SILVA FOSTER

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2013

Un homenaje a la acción POR TAYLOR BARNES Y SANTIAGO GUTIÉRREZ

FOTO: GENTILEZA DE PETROBRAS

etrobras hoy navega en aguas más difíciles que hace cinco años cuando el descubrimiento de petróleo en aguas profundas levantó una enorme ola de optimismo sobre la compañía. Sin embargo, una cosa es segura: Maria das Graças Silva Foster, su CEO, encarará frontalmente los problemas que lleguen. Nunca ha dejado de tomar decisiones difíciles en esa empresa en la que ha trabajado durante unos 33 años. Siempre ha hablado con tremenda franqueza sobre los retos que enfrenta Petrobras, incluyendo su deuda, la caída de la producción, las importaciones y su mandato para comprar local. Las soluciones pueden parecer difíciles, pero ella está bien capacitada para encontrarlas. No sólo por sus credenciales académicas y su larga y variada experiencia en el negocio petrolero, sino también porque sabe, por experiencia personal, que lograr grandes metas no siempre es tarea fácil. Su camino a la cima de Petrobras –una posición que la convierte en la única mujer CEO de una compañía petrolera grande en el mundo– destaca el valor de la educación, del trabajo duro y de la perseverancia. Silva Foster, que vivió parte de su infancia en la favela Complexo Alemão, ganaba dinero extra en su infancia leyendo y escribiendo cartas para sus vecinos. “Siempre he trabajado para ayudar a mantener a mi madre y a mis hijos y pagar mis estudios. La fuerza de voluntad lo es todo para mí. Nunca tuve miedo del trabajo”, dijo en una entrevista con O Globo de Brasil, justo después de su toma de posesión.

Completó sus estudios en las universidades públicas de Río de Janeiro –cuyas plazas limitadas son disputadas por estudiantes que toman exámenes de ingreso muy rigurosos– primero con una licenciatura en ingeniería química de la Universidad Federal Fluminense y más tarde con una maestría en ingeniería química y estudios de postgrado en ingeniería nuclear de la Universidad Federal de Río de Janeiro. También obtuvo un MBA de la Fundação Getulio Vargas. Comenzó como pasante en Petrobras en 1978 y luego fue contratada como ingeniera química en 1981. Su camino de ascenso la llevó a la secretaría de petróleo, gas natural y combustibles renovables del Ministerio de Minas y Energía entre 2003 y 2005. Allí fue nombrada por la actual presidenta Dilma Rousseff, quien en ese momento era la ministra de minas y energía de Luiz Inácio Lula da Silva. Maria das Graças Silva Foster trabajó por primera vez con Rousseff en 1998, cuando manejaba un proyecto para tender un gasoducto desde Bolivia y Rousseff era la oficial de energía en el estado de Rio Grande do Sul. “Aprendí con la presidenta Dilma Rousseff gran parte de lo que sé. Soy su estudiante”, le dijo Silva Foster a la revista Isto É Dinheiro en una entrevista de 2012. Fue nombrada CEO de Petrobras en enero de 2012. Los colegas la describen como profundamente centrada en la gestión de proyectos y de costos. Aborda los problemas de Petrobras de una manera directa tanto con la prensa como internamente, lo que demuestra su determinación para hacer

frente a las situaciones “con transparencia y discutiendo con toda la administración”, le dijo un ejecutivo de la compañía a Latin Trade. De alguna manera, su trayectoria hasta la cima del sector no fue una gran sorpresa. Antes de su nombramiento, Silva Foster ya era una de las empresarias más importantes de América Latina. En 2010, por ejemplo, había sido seleccionada por el diario británico Financial Times, como una de las 50 estrellas en ascenso entre las mujeres de negocios del mundo. Maria das Graças Silva Foster tiene fama de ser una jefa dinámica que comienza su día a las 7:30am, que exige resultados y hace respetar los plazos. Sin embargo, no es una administradora de oficina normal y no se apega a la ceremonia. Con frecuencia, se pone traje, guantes y gafas de protección e inspecciona personalmente las obras de construcción. Ella también cree que las CEO mujeres tienden a mostrar una gran sensibilidad con los demás. “Detectan con mayor rapidez las necesidades técnicas de sus colaboradores”, dijo en una entrevista reciente. A la vez, tiene una lealtad casi religiosa por Petrobras. “Moriría por Petrobras”, ha dicho en público. Maria das Graças Silva Foster tiene un tremendo desafío en Petrobras. Pero incluso un examen superficial de los logros de vida de esta ganadora de los Premios BRAVO de negocios 2013, haría esperar un resultado: habrá acción. Acción seria, responsable y valiente. Taylor Barnes informó desde Río de Janeiro, Santiago Gutiérrez, desde Miami.

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

CEO DEL AÑO

ÁLVARO FERNÁNDEZ GARZA CEO, GRUPO ALFA

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

ÁLVARO FERNÁNDEZ GARZA

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2013

Poder regiomontano POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

FOTO: LUIS B. REYES-GARCÍA

n los tres años desde que el economista y administrador de empresas Álvaro Fernández Garza asumió la presidencia del grupo mexicano Alfa, los ingresos en dólares del conglomerado crecieron en promedio 22 por ciento por año, los activos 13 por ciento y el margen de operación pasó de 7,6 por ciento a 8,1 por ciento. Pero esas cifras son sólo una parte de la historia de éxito. También creció la presencia internacional del conglomerado. Con 85 plantas productivas en 18 países del mundo las ventas en el extranjero pasaron de representar algo más del 50 por ciento del total a superar el 61 por ciento. Pero hay más. Alfa se convirtió en un jugador indiscutido de las grandes ligas. Hoy, uno de cada cuatro vehículos del mundo tiene partes fabricadas por Nemak, la filial automotriz de Alfa que es el mayor fabricante de componentes de aluminio de motor del planeta. Como si fuera poco, la totalidad de las cabezas de los motores Porsche y Audi son Nemak. Eso habla, como dice con orgullo Álvaro Fernández, de la clase mundial de la empresa y de su ingeniería. Los inversionistas reconocen el efecto de los cambios sobre los ingresos futuros. El precio de la acción de la empresa de Monterrey, que tiene US$15.200 millones de capitalización bursátil, aumentó casi 80 por ciento en dólares en los últimos doce meses. Pero no siempre fue así. En los ochenta los precios del petróleo y las dificultades del país llevaron al grupo prácticamente a la quiebra. “Eso no se nos olvida”, dice Álvaro Fernández en entrevista en su oficina, ubicada al pie de la Sierra Madre. No se les olvida, pero fueron capaces de ponerlo en el pasado. Con el mismo equipo que sobrevivió a la época de problemas, lograron la fantástica recuperación. ¿Cómo se consigue darle la vuelta a un negocio de esa manera? La fórmula de Álvaro Fernández empieza con dos elementos clave: confianza y apertura. Quizás tiene que ver un poco con su juventud (nació en 1968) y con su modo de ser, vital, amable, cercano e informal. La organización Alfa tenía fama en los noventa de ser bastante formal y jerarquizada y su

alta dirección, de ser relativamente impenetrable. Su llegada produjo un cambio cultural que reconocen 60.000 empleados en 18 países. De otro lado, en un negocio diversificado, en petroquímica (con su filial Alpek), autopartes (Nemak), alimentos (Sigma), telecomunicaciones (Alestra) y petróleo (Newpek), es muy difícil ser experto absoluto en todas las áreas. Eso lo reconoce el ejecutivo. Tradicionalmente, dice, la oficina corporativa de un conglomerado gerencia en detalle sus empresas. Él prefiere preguntarle a la dirección de cada susbsidiaria lo que necesita y apoyarla. “La noción en México es que el jefe es el que manda”. En cambio, Fernández Garza ve su tarea como la de “generar entusiasmo y no la de decir qué hacer… Estamos tratando de quitar el ‘ve, haz esto’”, dice con gracia. Así consiguió un cambio cultural profundo que hace que los empleados hoy se levanten con gusto de ir a trabajar, como lo hacían en los 70. Por consecuencia de esa forma de pensar, la mayoría de las filiales tiene un consejo de dirección y en breve lo tendrán todas ellas. “No pasarán veinticuatro meses”, anuncia. Hay otra prueba que muestra el cambio en la forma de administrar. “Teníamos un equipo de planeación enorme”. Pedían cuentas y diseñaban la estrategia de cada empresa. Ahora planeación corporativa tiene dos personas que tienen una función más facilitadora que policíaca. El CEO del conglomerado sabe que puede tener toda la confianza en el equipo ejecutivo, porque muchos tienen más de 30 años en su negocio y, más interesante aún, porque la baja rotación no ha sacrificado la vitalidad innovadora. “De los negocios que teníamos en los 70 ya no queda ni uno”. A pesar de todos estos elementos, no cree que hayan desarrollado un modelo de administración nuevo para exportar a todo el mundo. “No hay un Alfa way”, ilustra. Sin embargo, hay rasgos que los distinguen. Por ejemplo, valoran la diversidad. En la dirección hay italianos, alemanes y estadounidenses. “No llegamos con ganas de conquistar”, dice.

NUEVAS COMPRAS Álvaro Fernández nunca está lejos de las trincheras. La compra de Bar-S, una de las más exitosas de los últimos años, fue un negocio que cerró personalmente. La empresa de carnes procesadas con sede en Phoenix, Arizona, estaba en venta y su dueño ya había conversado con otros posibles compradores. Un contacto de dueño a dueño fue lo que finalmente facilitó la adquisición, sin ejércitos de abogados ni banqueros. “Lo cerramos con un apretón de manos”. El resultado, a pesar de que Bar-S trabajaba con una disciplina casi militar de costos bajos, en manos de Alfa aumentó su Ebitda de US$60 millones a US$90 millones en dos años. Ahora Alfa anda agresivamente a la caza de nuevos negocios. “No estamos dispuestos a perder una oportunidad”. El CEO habla de finca raíz; de redes de distribución en América Latina para Sigma; de petróleo y gas, que tendrán un espacio con la reforma energética mexicana. Hay una suerte de cautela institucional, que desacelera el proceso: la empresa está llena de ingenieros que solo toman decisiones cuando sus modelos minuciosos muestran buenos índices. Álvaro Fernández, al final, no cree que mirar modelos esté mal. Si todo se hiciera por intuición “estaríamos quebrados”, dice. Con todo, le gustaría ver más velocidad en las adquisiciones. No obstante, la prisa en las compras no se traslada a los resultados. En Alfa los accionistas no agobian a las empresas requiriéndoles utilidades en el corto plazo. “En Nemak hemos aportado en 20 años cerca de US$2.000 millones y este va a ser el primer año que da dividendos”, señala. Invertir y perseverar son costos que se deben asumir para convertirse en los primeros del mercado. Este es el momento de Alfa. Tal vez porque para guiar el crecimiento, Álvaro Fernández Garza, CEO del año, tiene clara una máxima que heredó de su abuelo. “Con los pies en la tierra y con la mirada en el cielo”. ¿El Sello Alfa?, sin duda. Santiago Gutiérrez, enviado especial a Monterrey.

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

CEO INNOVADOR DEL AÑO

GERMÁN EFROMOVICH CEO, GRUPO SYNERGY

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

GERMÁN EFROMOVICH

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2013

Toque de Midas

POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

FOTO: CORTESÍA DE AVIANCA

ermán Efromovich recibió su primer avión como pago de una deuda cuando hacía servicios de inspección a empresas petroleras brasileras. Un avión puede ser un activo indeseable en una empresa de servicios mediana. Sin embargo, el ingeniero nacido en Bolivia y ciudadano de Brasil y Colombia, descubrió que los empleados de las petroleras debían hacer un viaje de 250 kilómetros hasta un helipuerto que era el sitio de embarque de las plataformas. Les ofreció transportarlos y así nació Ocean Air, la aerolínea local que luego compró la colombiana Avianca, en una operación de David y Goliat. Avianca, la segunda aerolínea más antigua del mundo, se había acogido a la ley de quiebras de Estados Unidos (Chapter 11) y era casi intocable por sus pérdidas y sus problemas laborales. Continental, Taca y LanChile habían descartado la compra. Efromovich que hasta ese momento era dueño de Ocean Air y de unas operaciones petroleras en Sudamérica, hizo una oferta en mayo de 2004. Sin hacer due dilligence de la aerolínea, ofreció entregar hasta US$63 millones y asumir una deuda de unos US$220 millones con la condición de que el vendedor respondiera por imprevistos eventuales. Además pondría sólo el dinero que la empresa requiriera. En diciembre de ese año, con la empresa en sus manos y fuera de la ley de quiebras, desembolsó los primeros US$10 millones. Pero en ese momento el Ebitda de la compañía ya valía US$40 millones. No tuvo que poner más dinero. Con un estilo gerencial desbordado de entusiasmo y de una gran cercanía con las personas, el dueño de la pequeña aerolínea regional brasilera consiguió lo impensable: poner a volar a la compañía. Mientras que en 2004 Avianca vendía US$700 millones, al cierre de 2012 Avianca Holdings –que surgió cuando fusionó a la salvadoreña Taca–, facturó US$4.100 millones. En el mismo lapso, el Ebitda pasó de US$40 millones a US$700 millones, el número de aviones de 40 a 147. Aviancataca transportó el año pasado 23 millones de pasajeros. Hay más ejemplos. Convirtió una flota de camiones que literalmente desechó una petrolera en la que era accionista, en el mayor transportador de paquetes de Colombia con una factura-

ción que se acerca a la del metro de Medellín, la segunda ciudad de ese país. Es como si tuviera un toque mágico. No hay duda, lo tiene. Pero las transformaciones empresariales las consigue con días de trabajo de 18 horas. Lo que es distinto es que los encara de una forma especial. “Yo digo que no trabajo un segundo en la vida porque me divierto cuando estoy trabajando”, dijo en entrevista con Latin Trade. Parte de su magia está en su gusto por el contacto con la gente y su tremendo magnetismo personal, que puede descubrir fácilmente cualquiera que hable unos pocos minutos con él. Su gusto por estar con personas hace que sus negocios de aerolíneas y astilleros sean sus favoritos y que siga yendo de vez en cuando a las 5 de la mañana a atender personalmente a los pasajeros de Avianca en el mostrador de algún aeropuerto. Germán Efromovich le atribuye su facilidad de acercarse a las personas a tres cosas. A haber asimilado la calidez y la simpatía de los brasileños, a haber aprendido la sencillez y la cortesía de los colombianos y a haber tenido una niñez y una adolescencia nómadas. Esto último no solo por ser hijo de inmigrantes. “Nací en Bolivia, viví en Santiago, después en Arica, después en São Paulo”, explica. La llegada a sitios nuevos, sostiene, lo obligó a desarrollar una extraordinaria capacidad de adaptarse a la gente en ambientes nuevos. Otro rasgo de su personalidad que lo favorece en los negocios es que es tremendamente práctico. No es amigo de desplegar legiones de abogados en los negocios. En la fase de negociación de Avianca no contrató ninguno. Se prohíbe a sí mismo contratar consultores para manejar temas del corazón de sus negocios. “Si lo llamo para preguntarle cómo lo manejo, estoy haciendo algo que no sé y yo no debería estar allí”, dice. Los contrataría para cosas específicas en las que sus equipos no tengan la pericia o el tiempo suficientes, pero no para que opinen sobre los aspectos centrales del negocio. Esa es una tarea que se reserva para él y su equipo. “Si el señor fuera tan bueno, sería mi competidor y nunca estaría discutiendo conmigo cómo manejar mi negocio”, dice medio en

serio y medio en broma. Los consultores, decía en una entrevista hace unos años, “miran tu reloj para decirte qué hora es”. Pero escucha a sus cercanos, en especial a su amigo y miembro de la junta directiva de Synergy Alexander Bialer, a su hermano y socio José Efromovich y al CEO de Avianca, Fabio Villegas. “No es necesariamente que acepte lo que me digan, pero estoy muy lejos de estar convencido de ser dueño de la verdad, de que yo solo sé las cosas; ya me he equivocado bastante”. Admite errores como el de haber conseguido una opción, que no ejerció, para comprar una compañía carguera en Brasil, o la decisión temprana de volar internacional en aviones de doble pasillo en Ocean Air. “Nos dio un palazo fuerte. Fue un error totalmente mío. De no entender totalmente el negocio de aviación desde el comienzo”. Pero no se arrepiente. “Cualquier hombre puede no equivocarse nunca, solo necesita no hacer nada”. Naturalmente, los aciertos han sido muchos más, en parte por su enorme visión. Cree que el futuro del mundo está en agricultura y energía. Por eso Synergy tiene siembras de café, piña y palma de aceite en Colombia y actividades petroleras en Brasil, Ecuador y Colombia. Piensa que en diez años Synergy estará más enfocado. “Vamos a deshacernos de algunos activos para concentrarnos en los que estratégicamente más nos complacen tanto profesionalmente como económicamente”, dice. La venta de Petrorubiales (hoy Pacific Rubiales, donde conserva una pequeña participación), es un ejemplo de esas desinversiones, en las que salió bien librado. “Llegó un momento que nosotros no teníamos ni la tecnología ni el capital suficientes. Nos daban un valor muy bueno por lo que habíamos hecho hasta ese momento, entonces era el momento de venderlo. Lo vendimos bien… y el comprador también lo compró muy bien”. Germán Efromovich quiere que su paso por el mundo sea trascendente. “Que no sea simplemente una pasada sin dejar una huella”. Con su impresionante lista de éxitos, de eso, por lo menos, ya no tiene que preocuparse. Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá.

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

CEO INTERNACIONAL DEL AÑO

IGNACIO ANTOÑANZAS CEO, ENERSIS

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

IGNACIO ANTOÑANZAS

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2013

Electricidad para la región POR JOSEPH MANN, JR.

FOTO: GENTILEZA DE ENERSIS

nersis, la compañía con sede en Chile que es uno de los mayores proveedores privados de energía eléctrica en Sudamérica, ha visto un crecimiento excepcional en años recientes. Bajo la dirección de Ignacio Antoñanzas, que asumió como CEO en 2006, la compañía expandió sus operaciones hasta cubrir 14 millones de clientes en cinco países –Chile, Argentina, Brasil, Colombia y Perú– y alcanzó más de 15.000 megavatios de capacidad instalada, la mayor parte proveniente de plantas hidroeléctricas. Para asegurar su crecimiento futuro, satisfacer la creciente demanda y seguir siendo competitivos en la región, Antoñanzas anunció meses atrás planes para invertir más de US$9.000 millones hasta 2017, que la compañía espera cubrir a través de su propio flujo interno de caja. Gestionar una compañía de energía multinacional presenta desafíos especiales. “Hablamos de una compañía con presencia en cinco países, con varias líneas de negocios y es importante poder conducir un grupo multidisciplinario, multinacional y sacar lo mejor de cada uno de los miembros del equipo”, dijo Antoñanzas, que obtuvo un grado en ingeniería de minas y una licenciatura en energía y combustibles en la Universidad Politécnica de Madrid (UPM). Comenzó su carrera profesional como operador de materias primas. Antoñanzas, que creció en el norte de España y asimiló diferentes culturas durante sus viajes internacionales en el negocio de productos básicos, cree firmemente en la importancia de definir metas alcanzables en Enersis, estableciendo una

clara estrategia y evitando el conformismo. “Es importante que la gente sienta que la responsabilidad de alcanzar las metas es individual, con respecto a su propio trabajo, y que es al mismo tiempo una responsabilidad colectiva”, dijo. “Porque a menos que todo el mundo reme en la misma dirección, es muy difícil alcanzar el objetivo. La gente no puede esperar que el CEO tome todas las decisiones. Eso frena a las compañías, en especial a las grandes. El jefe está allí para ayudar a su equipo y suministrarle los medios con los cuales tomar decisiones”. El CEO de Enersis, que empezó en Endesa España en 1994, señaló que a lo largo de los últimos siete años su compañía ha podido aumentar sus resultados operativos en más de 9 por ciento al año. “Creo que ha sido decisivo que nuestra gente sienta que la transformación de la compañía depende de ellos, y que pueden mostrarles a sus equipos y a los accionistas que apostar a Enersis valió la pena”. Endesa España, la eléctrica líder del país, controla la mayoría de las acciones de Enersis, en tanto la empresa italiana Enel posee 92 por ciento de Endesa España. En cuanto al futuro de Enersis, Antoñanzas señaló que mientras es fácil definir metas, no siempre es fácil alcanzarlas. La demanda de energía eléctrica está creciendo sustancialmente en los cinco países donde opera Enersis, y la compañía tiene actualmente una amplia gama de proyectos hidroeléctricos en curso, en diferentes etapas de desarrollo, los que cubren 12.000 megavatios de capacidad adicional. También avanza en sus mercados

con planes para construir un gran sistema nuevo de transmisión y una multitud de proyectos relacionados. “No obstante, la aceptación de cada proyecto en las comunidades locales es un proceso lento, y lógicamente la compañía tiene que hacer un mayor esfuerzo para explicar los beneficios de cada uno y cómo minimizará su impacto”. Demorar estos proyectos hará que los clientes paguen tarifas más altas, ya que la energía hidroeléctrica es más barata que las plantas que abastecen la región actualmente. Enersis disfruta de algunas ventajas competitivas importantes, dijo Antoñanzas, gracias a su diversificada cartera de activos extendida a través de cinco países, su presencia en grandes mercados urbanos, su diversa mezcla de fuentes de energía, con un claro foco en la energía hidroeléctrica, basándose equilibradamente en la generación y la distribución. Además, la compañía cuenta con el apoyo de Enel/Endesa, su amplia experiencia internacional y sus mejores prácticas, así como la ventaja de disponer de un poder adquisitivo conjunto para el equipo y el combustible. Para el futuro, Antoñanzas dijo que las actividades de fusiones y adquisiciones de Enersis se concentrarán en la región donde opera actualmente. Pero, como su compañía se ha convertido en el principal vehículo de inversión para Enel y Endesa en Sudamérica en cuanto a la energía convencional, el grupo también podría analizar nuevas oportunidades en diferentes países y negocios. Joseph Mann, Jr. informó desde Miami.

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

PREMIO BRAVO TRADE AMERICAS

THE GOODYEAR TIRE & RUBBER COMPANY - ACEPTADO POR JAIME SZULC, PRESIDENTE, GOODYEAR, REGIÓN DE AMÉRICA LATINA

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

THE GOODYEAR TIRE & RUBBER COMPANY

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2013

Cercanía con los distribuidores POR DOMINIC PHILLIPS

FOTO DE JAIME SZULC: GENTILEZA DE GOODYEAR; FOTO DEL DIRIGIBLE: MIRRORPIX/NEWSCOM

n algún momento, alrededor de 2010, las importaciones baratas de Asia comenzaron a inundar el mercado de neumáticos de América Latina. Sectores que iban desde textiles hasta juguetes ya habían sido golpeados por las importaciones asiáticas que no debían soportar impuestos o salarios caros y que competían por precio y rara vez por calidad. Algunas empresas se asustaron mientras que otras cambiaron sus estrategias de venta. Para la industria de neumáticos los números fueron alarmantes: entre 2010 y 2012 solo en Brasil el sector produjo 4,6 millones de unidades menos, de acuerdo con la Associação Nacional da Industria de Pneumáticos (Anip). En 2012 Brasil importó más de 26 millones de neumáticos, mientras que la producción se situó en 66 millones. Las importaciones de neumáticos chinos para vehículos livianos pasaron de 5,4 millones de unidades en 2009 a 12,9 millones el año pasado. Pero, a veces lo más inteligente para sortear una amenaza de mercado es volver a lo básico. Esta fue la estrategia adoptada Goodyear, dijo el presidente para América Latina Jaime Szulc. La compañía se centró en sus distribuidores, que habían estado en Goodyear durante décadas, y decidió invertir en esa relación. “Estamos acercando a nuestros distribuidores como una manera de ganar en el mercado”, dijo Szulc. El mercado latinoamericano de neumáticos comenzó a cambiar hace una década cuando empezaron a llegar mercancías masivas y a aparecer puntos de venta no asistidos. Luego vinieron las importaciones asiáticas. El paso de un mercado protegido a uno de feroz competencia presionó a la empresa a probar cosas nuevas, explicó Szulc.

Su decisión fue la de formar a los distribuidores. “Al hacer esto conseguimos grandes resultados”, dijo Szulc. Las ventas de Goodyear en la región, medidas en unidades, aumentaron cuatro por ciento en el segundo trimestre de 2013 respecto al mismo periodo del año anterior, por segundo trimestre consecutivo. En América Latina las ventas netas en el segundo trimestre fueron de US$ 531 millones, lo que constituyó un incremento del tres por ciento y US$ 17 millones, frente al trimestre anterior. La utilidad operacional creció por tercer trimestre consecutivo en US$ 82 millones. La compañía convirtió una derrota en potencia en una victoria clara. Szulc ha tenido un papel muy relevante en este cambio de tendencia. Ingeniero civil de la Universidad de São Paulo, se desempeñó como vicepresidente senior y director de marketing global de Levi Strauss y con anterioridad, como COO mundial de negocios de consumo para Eastman Kodak. Se unió a Goodyear como presidente para América Latina en septiembre de 2010. Szulc cambió el foco de Goodyear hacia la innovación. Entre diciembre de 2011 y julio de 2012, condujo una revisión completa de la compañía. “Hemos hecho un gran trabajo de evaluación comparativa”, afirmó. Contrató consultores y realizó un benchmarking interno utilizando todos los datos que pudieran llegar a sus manos. También escucharon más de cerca a los consumidores. “Hicimos estudios de mercado continuos y ad hoc para realmente entender sus necesidades y orientar nuestros esfuerzos hacia el crecimiento”, dijo Szulc. Esta investigación mostró la necesidad de centrarse en los distribuidores. Muchos de ellos habían trabajado con la compañía durante décadas, comenzando como pequeños talleres

que luego crecieron, a menudo en manos de la misma familia. “El valor de la marca en la región es muy fuerte. Creemos que una de las principales razones por las que somos una empresa líder en América Latina se debe al apoyo de nuestros distribuidores”, afirmó. En septiembre y octubre de 2012, Goodyear visitó concesionarios de todo Brasil y entrenó a cerca de 200 personas. Otros 15 funcionarios de los mejores distribuidores fueron llevados a visitar la fábrica de la empresa en Americana, para que pudieran ver cómo se estaba usando el presupuesto de inversión de US$240 millones. En junio de este año 350 distribuidores, reencauchadores y asociados de Goodyear asistieron a una reunión de ventas, y se planea un viaje de evaluación a Europa con ejecutivos y distribuidores clave. Con esto Goodyear restableció su imagen como la opción más segura y confiable, en una región en la que las vías son un riesgo y en la que el precio es siempre una preocupación primordial, incluso para los consumidores de clase media. La estrategia asegura que los distribuidores locales y la empresa trabajen en equipo, porque de últimas, ¿quién mejor para vender los neumáticos que alguien que conoce realmente sus clientes? Para Jaime Szulc, la figura clave en este cambio exitoso es el negocio de reemplazo, que aumentó un nueve por ciento en el segundo trimestre de 2013 frente al segundo de 2012. “Esto se debe a la reputación de la marca”, dijo. “Si usted compra un neumático Goodyear, tiene la marca más confiable de América Latina, y ese patrimonio se debe mantener a través de las personas que nos representan en el mercado”. Dominic Phillips informó desde Río de Janeiro.

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

PREMIO A LA SOSTENIBILIDAD SOCIAL INNOVADORA

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

MAGALIE DRESSE PRESIDENTE, CARIBBEAN CRAFT

MAGALIE DRESSE

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2013

Artesana del desarrollo POR JOSEPH A. MANN

FOTO: NICOLE WOLF

uando Magalie Dresse compró el control de Caribbean Craft en 2006, la pequeña compañía haitiana de artesanías estaba en profundos problemas. La firma con sede en Puerto Príncipe, fundada originalmente en 1990, tenía una deuda apreciable y necesitaba desarrollar nuevos mercados para sus productos y nuevos diseños. Dresse, que nació en Haití y obtuvo un grado en ingeniería industrial en su país, en ese tiempo estaba trabajando en la ciudad de Nueva York y estudiaba para obtener una licenciatura. “No planeaba volver a Haití”, dice Dresse, de 38 años, “pero pensé que la compañía ofrecía una oportunidad para ayudar a los haitianos creando empleos y usando su espíritu creativo para hacer artesanías. Obtuve un préstamo de un miembro de la familia, compré la compañía y me convertí en su dueña y presidenta. No tengo antecedentes en artesanías, pero amo este trabajo”. Trabajando con diseñadores haitianos e internacionales, Dresse desarrolló nuevos diseños de artesanías y líneas de productos hechos con materiales reciclados. Ella y su esposo, Joel, se esforzaron por expandir los mercados extranjeros de Caribbean Craft, asistiendo a ferias del sector y buscando nuevos clientes en Estados Unidos, Canadá y Europa. La compañía, que produce una amplia variedad de artesanías, vende a clientes mayoristas y minoristas. Los grandes minoristas representan cerca de 80 por ciento de las ventas de Caribbean Craft. Los trabajadores confeccionan animales en papel maché de brillantes colores, decoraciones para pared recortadas de viejos barriles de petróleo, imágenes y diseños de piedra, matrículas artísticas para automóviles y otros objetos. Los productos de papel maché conforman la línea más popular de la compañía y se fabrican a partir de viejas bolsas de cemento. “Tratamos de usar cosas

que no tienen costo en el mercado y añadirles valor”, dice Dresse. Caribbean Craft empezó a recuperarse y expandirse, y tenía cerca de 500 empleados directos cuando el terremoto de 2010 devastó Haití, matando unas 150.000 personas y destruyendo viviendas y edificios por todo el país. La sede de Caribbean Craft, cercana al aeropuerto, quedó arruinada. Pasadas pocas semanas, Dresse mudó la producción a su propia casa e instaló tiendas alrededor para que el trabajo pudiera proseguir. Cuando vio que sus trabajadores tenían poco o ningún acceso a alimentos y agua, les suministró estos productos básicos en el taller temporal. Usando la base existente de clientes, Dresse y sus empleados siguieron produciendo a pesar de las condiciones extremadamente difíciles. Hoy, Caribbean Craft es una empresa rentable con cerca de 385 empleados en tres nuevas localidades de Haití, y cuenta también con trabajadores independientes bajo contrato. Cada empleado sostiene a ocho o más haitianos. La compañía les vende a minoristas importantes como Macy’s, West Elm, Anthropologie y Crate & Barrel. Tiene clientes en Estados Unidos, el Caribe y Canadá, y Dresse está desarrollando nuevos mercados en Europa. En 2010, a pesar del impacto del terremoto de enero de ese año, Caribbean Craft vendió cerca de 380.000 ítems. En 2011, la cifra subió a 415.000 y a 422.000 en 2012. “Este año hemos visto un significativo aumento de las ventas gracias a nuevas cuentas, en especial en Canadá”, señaló Dresse. La empresaria mantiene un estrecho contacto con los compradores y diseñadores de sus clientes, “de manera que sabemos qué colores y estilos busca la gente para el año próximo”.

La demanda es muy fuerte, pero Dresse dice que la compañía no debe crecer demasiado rápido para asegurar la calidad de los productos y su capacidad para entregar la mercadería en tiempo. La compañía creció manejando su propio flujo de caja, y obteniendo ayuda externa. Después del terremoto, Dresse fue invitada a participar en la Iniciativa Global Clinton, donde hizo contactos con potenciales compradores. Caribbean Craft ha sido visitada por los ex presidentes de Estados Unidos Bill Clinton y George Bush, así como por la conductora de TV Oprah Winfrey, y ha recibido considerable atención del extranjero. En 2011, el Fondo de Desarrollo de Haití anunció una inversión de US$415.000 en Caribbean Craft para ampliar las instalaciones de producción y añadir nuevos empleos. El papel social de Caribbean Craft es crítico para la filosofía de Dresse. Sus empleados ganan bastante más que el salario mínimo y reciben diariamente comida gratis en la cafetería de la empresa, así como préstamos con bajo interés otorgados por la compañía. Los trabajadores a destajo ganan US$18 por día, en tanto los empleados que trabajan con el papel maché obtienen un promedio de US$13,50 diarios, siendo ambas cifras buenas pagas en Haití. El progreso no le fue fácil a Dresse. La compañía trabaja en un país donde el crimen y la seguridad personal son problemas constantes. Por ejemplo, para impedir el robo de materia prima, Dresse quiere construir una cerca que rodee el edificio de la sede en Puerto Príncipe. Pero este proyecto debió abandonarse a causa de amenazas de un político local, explica. “Nuestros peligros no son pequeños”, dice Dresse. “Somos parte de un sistema que no trabaja, pero que no nos impedirá trabajar”. Joseph A. Mann, Jr. informó desde Miami.

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

SERVICIOS DISTINGUIDOS EN EL HEMISFERIO

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

MARINA SILVA, EX SENADORA DE BRASIL Y DIRECTORA DEL INSTITUTO DEMOCRACIA Y SUSTENTABILIDAD

MARINA SILVA

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2013

La dama verde

POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

FOTO: DOUG MENUEZ

ara encontrar la enorme fortaleza de Marina Silva hace falta oírla hablar. No hace falta saber, en cambio, que nació en 1958 en Rio Branco, la capital de estado de Acre, limítrofe con Perú. Quizás tampoco saber que de niña vivió en Breu Velho, a 70 kilómetros de Rio Branco, en una plantación donde su padre era recolector de caucho, que fue analfabeta hasta los 16 años, o que sus condiciones de vida le hicieron contraer hepatitis, malaria y leishmaniasis en ese tiempo. Pero cuando se la oye hablar es fácil entender por qué obtuvo una maestría en psicopedagogía, o por qué fue la congresista más joven de toda la historia de Brasil cuando se posesionó con 36 años, o por qué fue ministra de medio ambiente por cinco años durante el gobierno de Luiz Inácio Lula, o por qué tuvo casi el 20 por ciento de los votos en la elección que llevó a Dilma Rousseff a Planalto. Incluso, por qué, muy posiblemente, sea de nuevo candidata a la presidencia de Brasil en 2014. Es que la ganadora del Premio de Negocios BRAVO en la categoría de Servicios Distinguidos en el Hemisferio, es la encarnación de una nueva forma de hacer política que fraguó a lo largo de su vida. “Tengo un compromiso con el ideal de la política que la entiende como servicio y no como un proyecto de poder”, dice. Pero esa no es una convicción nueva, sino que la forjó y la mantiene desde sus años de cercanía con la Teología de la Liberación de los setenta. También se ha convertido en la abanderada de la causa del medio ambiente.

“Desde que tenía 17 años militaba por esa causa en los pueblos de la selva, en un proceso muy precoz de vinculación”, explicó en entrevista con Latin Trade. Su llegada al Congreso en octubre de 1994 tuvo mucho que ver con el reconocimiento que tenía en la región amazónica por la defensa del ambiente. Piensa que ser mujer ha sido más un punto favorable que un obstáculo en su carrera política. Nunca percibió la discriminación, aunque reconoce que la hay y que es muy marcada. Su origen familiar puede ser la causa para que no se preocupe por la discriminación. Su padre siempre mostró un profundo respeto por las mujeres. “Oriundo de familia humilde, oía a las mujeres. Consultaba a mi mamá y a mi abuela”. Sus abuelas fueron matriarcas y además vivió con cinco hermanas y solo un hermano. “Era un universo femenino. Nunca me sentí disminuida por ser mujer”. “Tengo la certeza de que ser mujer pasó a ser un diferencial positivo porque me involucré en muchas luchas difíciles y peligrosas en las que pocos hombres tuvieron el coraje de vincularse. Las divergencias que tengo no son por ser mujer. Son divergencias de concepción del mundo y las enfrento sin victimización, con respeto por los que están en desacuerdo”. En 2003 asumió el cargo de ministra de ambiente con la tarea de conseguir un mejor tratamiento para lo ecológico en el gobierno. “La transversalidad fue muy difícil de conseguir porque los procesos de los ministerios se ven separados de lo ambiental”. Un grupo dentro de gobierno trató de revertir una norma contra la defores-

tación del Amazonas, alegando que se trataba de una medida exagerada. Cuando lo supo, Marina Silva renunció a su cargo. Su dimisión produjo un movimiento ciudadano contrario a la revocatoria de la norma y por eso el presidente Lula se sintió fortalecido y evitó la derogatoria. El resultado final: mientras que en 2004 se perdían 27.000 km2 de selva, ahora la deforestación bajó 80 por ciento y se pudo preservar un área que le ahorró al mundo el equivalente a 2.000 millones de toneladas de CO2. Es la forma en la que Marina Silva muestra su fortaleza detrás de su apariencia frágil. Basta con oír hablar a Marina. Pero a pesar de que reconoce y agradece esa facilidad de la palabra, cree que es un argumento menos importante. “Para escoger los líderes cada vez pesa más la vivencia y menos lo que se dice o cómo se dice”. Lo suyo, afirma, no es un discurso sino una vivencia. Ahora cree que su tarea en el gobierno sería la de buscar que los cambios en la conservación ambiental se produzcan de una forma diferente. “No del gobierno para la sociedad, sino del gobierno con la sociedad. No hay la menor posibilidad de que el que el gobierno pueda conseguir resultados sin juntar a todos para hacer un modelo sustentable. La sustentabilidad no es una manera de hacer las cosas, es una manera de ser, una visión del mundo”, concluye. Por lo pronto, la visión de esta brasilera parece ser la que moverá a ese país hacia prácticas más sustentables. Incluso si solo fuera por eso, su vida ya sería meritoria. Santiago Gutiérrez informó desde Miami.

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

CEO DINÁMICO DEL AÑO

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

ENÉAS PESTANA CEO, GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

ENÉAS PESTANA

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2013

Un hombre de valores POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

FOTO: GPA DIVULGATION

néas Pestana monta en su motocicleta BMW de gran cilindraje los fines de semana. Va, por ejemplo, hasta Poços de Caldas en el estado vecino de Minas Gerais a un poco más de 100 kilómetros de São Paulo. En el camino tiene tiempo para reflexionar sobre su vida y el paisaje y la velocidad le ayudan a mantener el balance emocional. Es una forma de descansar de días de doce horas al frente del segundo negocio de ventas al detalle más grande de América Latina, el grupo Pão de Açúcar. Ahora está en uno de sus mejores momentos. Uno de los capítulos más difíciles de la empresa se cerró completamente al inicio de septiembre. Casino, el mayor accionista del grupo, y el hijo del fundador del negocio, Abilio Diniz, firmaron un pacto para terminar una contienda que puso en problemas el desarrollo de la empresa. En el peor punto de esa discusión Enéas tomó una decisión que le granjeó el respeto de toda la comunidad de negocios brasilera. Les dijo a los accionistas en disputa que su trabajo sería el de defender a la empresa y no a accionistas individuales. “No fue fácil pero siempre estuve enfocado en la compañía, en proteger a los administradores y a los ejecutivos. Puedo decir que fui respetado por los accionistas y siempre estuve concentrado en el negocio”, dice. Esa actitud terminó dando un rédito

financiero muy importante a la empresa y ahora parece que solo hay noticias buenas. En especial porque en los últimos tres años y medio, desde que asumió la presidencia del grupo, la compañía se transformó. Antes de 2010 Pão de Açúcar era un retailer más o menos convencional, con una red de supermercados e hipermercados. Ahora es, además, el jugador más importante en Brasil en muebles, electrónicos, artículos de hogar y en e-commerce. Pudo cambiar aceleradamente porque Enéas Pestana no es un recién llegado al mercado ni a la compañía. Su carrera en retail comenzó hace más de 18 años en Carrefour Brasil. Luego, desde 2003 fue el CFO del grupo y asumió la presidencia en 2010. Llevó a la compañía a negocios nuevos como el de finca raíz, una actividad en la que Casino, el mayor accionista del grupo, está en otros países con gran éxito. Este negocio tiene un margen Ebitda de 45 a 50 por ciento, dice, más de cuatro veces el margen Ebitda que obtiene en comercio, que ronda el 12 por ciento. Aumentó su participación en el segmento de ventas al por mayor con su marca Assaí Atacadista. Son terceros después de Atacadão (Carrefour) y la holandesa Makro, pero Enéas Pestana espera que en 2014 puedan ser los segundos. Además desarrolló con fuerza el comercio electrónico. En agosto Nova

Pontocom, su filial de e-commerce, creció cerca de 60 por ciento anual, pero más importante, “sin quemar el dinero. Yo he visto mucha gente aumentando su participación de mercado con resultados muy negativos”, advierte. La razón del éxito, una combinación de una buena estrategia de precios y lo que Pestana denomina “el mejor nivel de servicio logístico en Brasil”. Ahora quieren crecer de manera orgánica muy agresiva. Cree que todavía puede mejorar su presencia en el nordeste y en la región central de Brasil. Como es de esperar no tienen planes de internacionalización por tener una gran participación de la multinacional francesa Casino. En todo este proceso, los cuatro valores corporativos de Pão de Açúcar lo permean todo. La humildad, el balance emocional, la determinación y la disciplina son pilares para el comportamiento de las 150.000 personas que trabajan en el grupo, que es el mayor empleador de Brasil. Lo mismo para las empresas que fusionan. “No cedemos en los valores”, asegura. “Detesto las estrellas. Prefiero ejecutivos que tengan capacidad de oír y trabajar con la gente”, ilustra. El ganador del premio BRAVO de Negocios al CEO Dinámico del año está orgulloso de su organización. “Amo esta compañía”, dice sin reservas. En este romance, las obras y los resultados, hablan por el cariño. Santiago Gutiérrez informó desde Miami.

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

25 DE OCTUBRE 2013

FOUR SEASONS HOTEL, MIAMI

WWW.BRAVO.LATINTRADE.COM

Leader Of The Year Otto Pérez Molina, President Of Guatemala lifetime Achievement María Das Graças Silva Foster, CEO, Petrobras ceo Of The Year Álvaro Fernández Garza, CEO, Alfa innovative CEO Of The Year Germán Efromovich, CEO, Synergy Group international CEO Of The Year Ignacio Antoñanzas, CEO, Enersis trade Americas Bravo Award The Goodyear Tire & Rubber Company innovative Social Sustainability Magalie Dresse, President, Caribbean Craft distinguished Service In The Hemisphere Award Marina Silva, Former Senator of Brazil & Director of the Institute of Democracy and Sustainability dynamic CEO Of The Year Enéas Pestana, CEO, Grupo Pão De Açúcar

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

LA MARCA HOTELERA IDEAL PARA la clase emergente de VIAJEROS EN LATINOAMÉRICA Palm Beach, Aruba

Latinoamérica es un mercado emergente clave para las industrias del turismo y la hotelería, gracias a que el crecimiento económico de los últimos tiempos ha dado lugar al surgimiento de una dinámica clase media de, literalmente, millones de individuos.

Cartagena, Colombia

Un reciente informe del Banco Mundial indica que la clase media en Latinoamérica y el Caribe creció en un 50 por ciento en la última década, lo que representa más de 150 millones de personas. Solo en Brasil, la asombrosa cantidad de 40 millones de personas pasaron a formar parte de la clase media entre los años 2004 y 2010. El motor económico que ha generado tal crecimiento también ha estimulado un mayor volumen de viajes de negocios y de placer dentro de la región. Como resultado, ha habido un incremento en la demanda de marcas de hoteles de calidad que satisfagan las necesidades de esta nueva clase de viajeros. Las propiedades de la familia de marcas Holiday Inn® en la región, que actualmente se encuentra en rápida expansión, forma parte de la cartera IHG. Conocida como la marca de hoteles líder en el segmento medio, Holiday Inn se encuentra en la posición ideal para satisfacer las expectativas de este nuevo viajero. Para seguir conectada con su público, la marca inició una renovación mundial de su imagen en 2007, una evolución sin precedentes que incluyó la implementación de flamantes estándares de marca, de servicio y de calidad. Todo con el solo propósito de alentar a esta nueva clase de viajero a echarle un vistazo renovado a los hoteles Holiday Inn y permanecer atractiva para esta generación más joven. A medida que las expectativas de los viajeros siguen creciendo, Holiday Inn continuará evolucionando para mejorar la experiencia de sus huéspedes y brindarles un excelente valor. Tradicionalmente, las empresas hoteleras se han concentrado en el segmento superior de los más de 600 millones de consumidores de la región. Se calcula que esta nueva clase media representa alrededor de 200 millones y tradicionalmente no viaja. Pero eso está cambiando en forma vertiginosa. Gracias a los medios sociales y a las innumerables herramientas de información disponibles en Internet, esta nueva clase de viajeros tiende a ser más joven y se siente cómoda con la tecnología digital, de ahí el atractivo de la marca Holiday Inn® de IHG. La estrategia global de IHG para captar la atención de sus clientes a lo largo de toda su experiencia de viaje, tanto personalmente como a través de la tecnología, ha generado una sólida lealtad de marca. El viajero emergente espera que los hoteles le ofrezcan calidad, servicio y estándares que solo las cadenas hoteleras internacionales como IHG pueden ofrecer. Estos nuevos viajeros

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

están equipados con la herramienta más importante que posee un viajero: información. Exigen la experiencia hotelera que IHG viene brindando desde hace más de seis décadas.

Bogotá, Colombia

De la cartera de marcas de IHG, Holiday Inn es la marca de más rápido crecimiento en la región y entre las marcas hoteleras de más rápido crecimiento en la industria en todo el mundo. De los 28 hoteles que actualmente se encuentran en los planes de IHG para la región de Latinoamérica y el Caribe, se anticipa el desarrollo de 21 propiedades bajo las marcas Holiday Inn® o Holiday Inn Express®. Con más de 3.439 hoteles en todo el mundo, la familia de marcas Holiday Inn® es la marca de hospedaje más reconocida en el mundo. Ya sea que usted viaje por negocios o por placer, la familia de marcas Holiday Inn ofrece a los viajeros comodidad y conveniencia en un entorno moderno y contemporáneo. Algunas de las aperturas más recientes de la marca Holiday Inn® en Latinoamérica incluyen Holiday Inn Buenos AiresEzeiza Airport en Argentina, Holiday Inn Cartagena Morros en Colombia, Holiday Inn Bogota-Airport en Colombia, Holiday Inn San Jose Escazu en Costa Rica, Holiday Inn Resort Grand Cayman en Islas Caimán y Holiday Inn Guayaquil Airport en Ecuador. IHG planea ampliar su cartera en un plazo de un año con aperturas en Marilia, Belem, Sao Luis, Rio Branco, Belo Horizonte y Porto Velho en Brazil; Nassau en las Bahamas; Bucaramanga, Bogota, Barranquilla y Cucuta en Colombia; Tegucigalpa en Honduras; Managua en Nicaragua; y Panamá.

San José, Costa Rica

Brasil ha sido un país que tradicionalmente ha tenido un bajo porcentaje general de marcas hoteleras internacionales. Por sí solo, el viajero emergente está cambiando esa tendencia al exigir estándares que solo compañías como IHG pueden ofrecer. Por ejemplo, Brasil tiene 16 ciudades con una población de más de un millón de habitantes y 41 ciudades con una población de más de 500.000 habitantes. En relación con su población, la gran mayoría de estas urbes cuentan con muy pocos hoteles de marca internacional. Esta situación crea la oportunidad perfecta de introducir en estas ciudades marcas internacionales sólidas como las de la familia IHG. Sin contar países como Brasil y Colombia, que también se ha convertido en un polo de crecimiento para la marca Holiday Inn gracias a la reciente apertura de propiedades en Bogotá y Cartagena, encontramos que nuestros huéspedes en estas propiedades son con mayor frecuencia intraregionales, lo que representa un rápido crecimiento en los viajes entre los diferentes países. A medida que estas naciones y regiones forjan nuevos acuerdos de intercambio económico, el negocio hotelero se vuelve cada vez más consistente y cada vez más gente accede a la oportunidad de viajar. La pauta que está marcando esta clase emergente de viajeros parece estar penetrando en toda la región, al tiempo que los hoteles apuntan a satisfacer todas sus necesidades. Los estudios demuestran que la familia de marcas Holiday Inn de IHG tiene gran familiaridad y preferencia en la región. La mayoría de las propiedades que se están inaugurando en la región son de flamante construcción e incorporan los nuevos estándares de la marca Holiday Inn. Esta marca global está forjando una nueva era en el sector de la hospitalidad en la región. La marca Holiday Inn es una verdadera pionera que proporciona el entorno hotelero ideal a los millones de individuos y familias que cada vez viajan más en Latinoamérica. Ser pionera no es nada nuevo para IHG. La primera cadena hotelera internacional en llegar a Latinoamérica en 1946 a través de la marca de InterContinental Hotels & Resorts, ha permanecido en el escenario internacional durante más de 60 años y nadie conoce el mundo mejor que IHG. Así como hace tantos años se cumplieron y superaron las necesidades de esos viajeros, hoy IHG está lista para hacerlo una vez más con los hoteles Holiday Inn. Visite nuestro sitio web en www.holidayinn.com

Santo Domingo, República Dominicana

Santiago, Chile

ABOGADOS: MOVIDA IBÉRICA

DESEMBARQUE ESPAÑOL El primer bufete español rompe su alianza con despachos latinoamericanos y se lanza en solitario a la conquista del negocio jurídico de la región. El resto de los despachos del Top Five de la península lo siguen. Las estrategias. POR SERGIO MANAUT arrigues movió ficha y el tablero jurídico iberoamericano experimentó un fuerte sacudón. El principal bufete de España y Europa anunció su salida de la alianza de despacho de abogados Affinitas –creada por ellos mismos en 2004– para comenzar su andanza en solitario en la región. Esta decisión empuja a los principales despachos de uno y otro lado del Atlántico a salir ellos también al campo de juego. Ahora son muchas las preguntas que buscan respuesta, pero una cosa sí es segura: América Latina es la elegida para comenzar y afianzar, en algunos casos, la internacionalización de las firmas españolas de abogados. Garrigues ejemplifica ese progresivo proceso de internacionalización de los bufetes. “La idea de Garrigues a través de la alianza era llegar a una mayor integración con las firmas latinoamericanas miembros, integración que no fue, finalmente, posible. Después de discutirlo durante bastante tiempo con los miembros de la alianza, Garrigues decidió en mayo de 2013 salirse de Affinitas e implantarse en Latinoamérica por sus propios medios, mediante oficinas propias en alguno de los países más relevantes de la región y contratando abogados locales, allí donde el asesoramiento en derecho local no tenga impedimentos regulatorios”. Así explica Javier Ybáñez, socio responsable de la práctica latinoamericana de Garrigues, el paso dado por la empresa, cuya nueva etapa comienza con la apertura de sedes en Colombia, México y Perú, oficinas que se sumarán a la de São Paulo, operativa desde 2011. Ybáñez plantea la gran cuestión que desvela a los despachos con intención de desembarcar en América Latina: ¿alianza con socios locales u oficinas propias?

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

PROS Y CONTRAS Ybáñez reconoce que la estrategia de ir en alianza no les dio resultado. “Creemos que una alianza no resuelve determinados asuntos que nos preocupan y que son esenciales cuando queremos configurar un despacho con capacidades propias en la región, para poder dar un apoyo de primer nivel a nuestros clientes”, dice. “Temas como el control de la calidad, la homogeneización en el asesoramiento, los conflictos de interés, y las carreras profesionales, requieren, si queremos llegar a una práctica integrada y coordinada en la región, una presencia controlada por nosotros mismos”, agrega. Con todo, sostiene que la integración con una firma local facilita mucho el camino porque supone no empezar de cero, sino que se comienza con una estructura habituada a trabajar en el mercado local. “No obstante –añade– la integración de equipos ya formados en estructuras más grandes presenta también dificultades, las cuales tienen particularidades de especial complejidad en el mercado legal”. Quien sí puede presumir de pionero en la región es el despacho Uría Menéndez, que se implantó en América Latina en 1998, acompañando a sus clientes en su desembarco en la región. El bufete optó por una estrategia mixta, ya que cuenta con oficinas propias en México, São Paulo, Santiago de Chile, Lima y Buenos Aires; pero también, comenta Eduardo Rodríguez-Rovira, socio y responsable de la práctica en América Latina, “mantenemos relaciones muy directas con firmas de otras jurisdicciones como Colombia, Uruguay y Venezuela, además de colaborar estrechamente con los mejores despachos de cada una de las jurisdicciones en que tenemos nuestras oficinas”.

FOTO: SERGIO MANAU T

ABOGADOS: MOVIDA IBÉRICA

“Creemos que una alianza no resuelve determinados asuntos que nos preocupan y que son esenciales cuando queremos conﬁgurar un despacho con capacidades propias en la región, para poder dar un apoyo de primer nivel a nuestros clientes” Javier Ybáñez Rubio, socio responsable de la práctica latinoamericana de Garrigues

Cuatrecasas, el otro gigante del mercado legal, rivaliza con Garrigues también en estrategia. Jaime Llopis, socio del despacho y coordinador de la práctica latinoamericana, explica que el modelo de la firma consiste en mantener una relación privilegiada con un gran despacho y estrecha relación con una serie de prácticas locales. Tener, como la define Llopis, “una lista corta de amigos”. ¿Qué significa exactamente? “Es clave –responde– tener mapeado el mercado local. Si un cliente nuestro tiene entre manos un asunto de envergadura lo derivamos al gran despacho; si el tema es menor, a los más pequeños, ya que le harán un excelente trabajo a menor costo”. Para Julio Veloso, socio responsable de internacionalización de Broseta, no hay una estrategia buena y otra mala. “Uno escoge la que cree mejor para su despacho. También es cierto que se puede cambiar la estrategia si uno no está conforme con los resultados, como hizo Garrigues”, sostiene. No son pocos entre los habituales de Plaza de Castilla, sede de los tribunales de Madrid, los que tienen serias dudas sobre la decisión tomada por Garrigues. En voz baja comentan que abrir oficinas en la región puede debilitar la marca porque, salvo con una muy importante inversión, en esos mercados perderá, la condición de Top Five que ostenta en España y Europa. Quien no tiene ninguna duda sobre lo que se encontrarán los despachos españoles al llegar a Latinoamérica es Borja MartínezEcheverría, socio de la consultora Pérez + Partners. “Los españoles la van a tener muy difícil. Baker & MacKenzie está muy afianzado en la región, incluso su presidente ejecutivo mundial, Eduardo Leite, es brasileño. La firma inglesa Norton Rose entró en Colombia. La fusión angloamericana DLA Piper fichó al ex presidente español José María Aznar como asesor para la zona”, destaca. Su socio, Miguel Ángel de la Manga Falcón, sostiene que la cultura y el idioma no representan ventaja para los españoles, “porque los abogados latinoamericanos se forman en Estados Unidos, no en España”. Sin embargo, ambos subrayan que la competencia más fuerte será con los despachos locales.

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“Están preparados para enfrentarlos, no están en una situación de debilidad. El estado de alerta se disparó con el anuncio de Garrigues”, enfatizan. Aseguran que comienza el “baile” por los fichajes. “Los que llegan le deben ofrecer a los mejores un plan de carrera seductor; mientras los locales se ven obligados a hacer lo propio para retener talento. Y ese es precisamente el paso que los latinoamericanos tienen que dar. Deben abrir el partnership. Definir cómo se va a retribuir a los nuevos socios”, explica De la Manga Falcón. Más gráfico se muestra Borja: “De lo que se trata es de cómo se va a repartir el pastel”. Los abogados latinoamericanos saben que sus colegas españoles ya no vienen para acompañar a sus nacionales, sino a captar clientes locales, con la ventaja añadida que pueden ofrecerles servicios en Europa. “Creemos que en algún momento las empresas latinoamericanas comenzarán a llegar a España. Habrá compañías que no tengan experiencia internacional, o poca. Actuaríamos como si fuéramos una asesoría jurídica externa”, revela Veloso. En el mismo sentido se expresa Rodríguez-Rovira: “Se percibe un aumento en el interés de inversores latinoamericanos por invertir en España o Portugal, que abarcará a multilatinas como a family offices”. La llegada de las compañías latinoamericanas puede ir para largo. De ahí que los despachos españoles seleccionan a los mercados objetivos por su potencialidad. Ybáñez explica por qué Colombia, México y Perú son las sedes elegidas para la primera fase expansionista: “Esos países son los que presentan mayores oportunidades para nuestras actividades, y son además los países en los que piensan nuestros clientes. La decisión fue relativamente sencilla, al menos en esta primera fase. El crecimiento sostenido de sus economías, las necesidades en materia de infraestructuras, las inversiones públicas y privadas previstas, las buenas perspectivas en materia de M&A, el desarrollo de los mercados financieros en general, fueron muy relevantes en nuestra decisión”. Sergio Manaut informó desde Madrid.

FOTO: SERGIO MANAU T

Javier Ybáñez Rubio

Líder global en desarrollos portuarios, operaciones y servicios de logística. TERMINALES DE MÉXICO: Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz (ICAVE) www.icave.com.mx Lázaro Cárdenas Terminal Portuaria de Contenedores (LCTPC) www.lctpc.com.mx Terminal Internacional de Manzanillo (TIMSA) www.timsamx.com Ensenada Internacional Terminal (EIT) www.enseit.com Terminal Intermodal Logística de Hidalgo (TILH) www.tilh.com.mx TERMINAL DE ARGENTINA: Buenos Aires Container Terminal (BACTSSA) www.bactssa.com.ar TERMINALES DE PANAMÁ: Panama Ports Company (PPC) Port of Balboa, Port of Cristobal www.ppc.com.pa TERMINALES DE BAHAMAS: Freeport Container Port (FCP) www.freeportcontainerport.com

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PETRÓLEO Y GAS: PDVSA

PDVSA

Una columna de humo se eleva en el horizonte de Puerto La Cruz por un incendio en una planta de PDVSA en agosto.

POR PETER WILSON

DVSA, la tercera empresa más grande de América Latina, está en problemas. La petrolera estatal se enfrenta a un golpe doble: la disminución de la producción y las crecientes demandas financieras del gobierno venezolano falto de liquidez. “El flujo de fondos que el gobierno toma de PDVSA es muy alto”, dice Lucas Aristizábal, analista de Fitch Ratings en Chicago. “Eso incluye las regalías, impuestos, dividendos, programas sociales y los acuerdos de trueque de petróleo como Petrocaribe y el Fondo Conjunto ChinoVenezolano. Cuando se suma todo esto, el flujo de caja operacional es casi negativo”. Eso está diezmando a PDVSA, que trata de desarrollar las reservas de petróleo de Venezuela que, con 297.000 millones de barriles, son las mayores del mundo. La empresa tiene un programa de inversiones de US$257.000 millones para aumentar la producción a seis millones de barriles de petróleo por día en 2019, más del doble de la actual. La pregunta es ¿de dónde saldrá el dinero? Según el informe anual 2012 de la compañía, PDVSA financiará US$208.000 millones de esa gran inversión, y socios privados suministrarán el resto. “PDVSA se verá en apuros para hacer frente a sus inversiones. La empresa simplemente no tiene el dinero para pagar sus cuentas”, dice Fernando Sánchez, vicepresidente de la Sociedad de Ingenieros Petroleros de Venezuela. El problema de PDVSA crece desde hace varios años, ya que el gobierno ha utilizado la empresa para financiar programas sociales, objeti-

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La participación del gobierno en Petróleos de Venezuela SA es enorme. Cuando se suman los programas sociales y los acuerdos de trueque de petróleo, el flujo de caja es casi negativo. Venezuela tiene las mayores reservas de petróleo del mundo, pero PDVSA no puede aumentar su producción porque no tiene espacio para la inversión. vos políticos y campañas electorales, incluyendo dos campañas presidenciales y una elección de gobernador en el último año. Para obtener más fondos, el gobierno ha elevado las regalías, los impuestos y otros cargos a todas las empresas petroleras. Como el resto, PDVSA pagó el precio. La compañía giró US$20.000 millones en impuestos, regalías y dividendos del año pasado, frente a US$19.000 millones en 2011 y US$13.700 millones en 2010. Los impuestos aumentaron, a pesar de que los ingresos de la compañía cayeron levemente a US$124.500 millones el año pasado, por debajo de US$124.800 millones en 2011. Pero eso no es todo. Las contribuciones de PDVSA a programas sociales, entre ellos un proyecto estatal de viviendas, ascendió a US$9.000 millones el año pasado, frente a los US$15.600 millones en 2011, pero casi el doble de los US$5.300 millones de 2010. Las contribuciones a Fonden, un poco transparente fondo de desarrollo que se ha utilizado para comprar aviones de combate rusos, ascendieron a US$8.500 millones el año pasado, frente a los US$14.500 millones en 2011, pero aun así casi cuatro veces los US$1.700 millones de 2010. En total, los desembolsos de PDVSA al gobierno fueron de US$47.500 millones el año pasado, solo un poco por debajo de los US$49.100 millones en 2011, pero más del doble de US$20.700 millones pagados en 2010. Muchos analistas sospechan que cientos de millones más se pagaron fuera de los libros, sobre todo en las dos campañas presidenciales. “PDVSA es la gallina de los huevos de oro del gobierno’’, dijo Risa Grais-Targow, analista de Eurasia Group.

LA DIPLOMACIA PETROLERA PDVSA también ha apoyado las iniciativas de política exterior del gobierno. En el marco de su programa Petrocaribe, Venezuela vende o hace trueques de petróleo con los países del Caribe, América Central, Oriental y del Sur, ofreciendo financiamiento subsidiado. Los receptores entre ellos Guyana, Haití, Jamaica y la República Dominicana, pueden diferir los pagos hasta por dos años, teniendo acceso a financiación de largo plazo y también pueden pagar con bienes y servicios. El año pasado, las exportaciones de petróleo de Venezuela a los países miembros aumentaron 14 por ciento, a cerca de 108.000 barriles por día (b/d), frente a los 95.000 b/d en 2011. Y se espera que aumente otro 10 por ciento este año. Petrocaribe no incluye a Cuba, que tiene acceso a unos 100.000 barriles por día a cambio de los servicios de miles de mé-

FOTO: STR/EPA/NEWSCOM

LA CRUDA REALIDAD DE

PETRÓLEO Y GAS: PDVSA

Rafael Ramírez, ministro de energía y presidente de Petróleos de Venezuela.

dicos, maestros y otros profesionales cubanos que trabajan en Venezuela. Pero el principal problema está en China. En los últimos años, China le ha adelantado al gobierno de Venezuela US$36.000 millones en créditos con amortización en productos de petróleo y derivados, principalmente fuel oil. Venezuela ya ha devuelto US$16.000 millones, según el presidente de PDVSA, Rafael Ramírez, quien también es ministro de Energía del país. Sin embargo, Venezuela ya está buscando otro crédito de US$4.000 millones. Los préstamos han sido criticados en varias ocasiones por los opositores del presidente venezolano, Nicolás Maduro, sobre todo porque los términos no han sido revelados. Muchos sospechan que el gobierno venezolano está vendiendo petróleo con un descuento de hasta 5 dólares por barril para cubrir los costos de envío. La desventaja de los préstamos con China, y otros programas de trueque, es que PDVSA no recibe ningún dinero de las ventas, y debe cubrir los costos de producción. “Esos acuerdos constituyen aproximadamente 700.000 b/d’’, dice Aristizábal.

El costo de producción de un barril de petróleo subió a 11,09 dólares el año pasado de 7,53 dólares en 2011, ya que la compañía continúa agregando trabajadores y asumiendo responsabilidades no energéticas. aumentado, así como la de aceite y otros combustibles, sobre todo porque el gobierno ha construido nuevas plantas de energía para ponerles fin a los cortes de suministro eléctrico. Las plantas algún día funcionarán con gas natural, pero en este momento, Venezuela tiene una escasez de gas a pesar de que cuenta con las octavas reservas más grandes del mundo. PDVSA estima que la demanda interna de productos derivados del petróleo se incrementará en un 16 por ciento este año a cerca de 790.000 b/d. Eso se compara con 681.000 b/d en 2012, y 646.000 b/d en 2011. Algunos analistas consideran que estas cifras están subestimadas. Con todo, cuando se suman el petróleo de los programas de trueque y el consumo interno, alrededor de 1,5 millones b/d de la producción de PDVSA no se está vendiendo a precios internacionales. Si PDVSA hubiera aumentado su producción, estas políticas no afectarían tanto las finanzas de la compañía. Sin embargo, la producción está cayendo y PDVSA parece incapaz de hacerla crecer significativamente en el corto plazo. La empresa asegura que su producción en 2012 estuvo alrededor de 3,03 millones b/d y que las exportaciones fueron de 2,56 millones b/d. Sin embargo, la mayoría de los analistas y la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) estiman que la producción quedó entre 2,35 millones d/b y 2,8 millones b/d. Los especialistas estiman que la producción caerá aún más este año. De acuerdo con el Banco Central de Venezuela, los ingresos petroleros se redujeron un 13 por ciento, a US$21.300 millones en el primer trimestre de este año, frente a US$24.600 millones del primer trimestre de 2012. Según dijo se debió a una baja de 5,6 por ciento en el volumen de las exportaciones y de un 7,2 por ciento en el precio.

PDVSA enfrenta otro drenaje de sus recursos: el mercado interno, donde los productos se venden a pérdida. La gasolina es un ejemplo. Raúl Rodríguez, un empleado estatal, puede quejarse de muchas cosas en Venezuela, pero el precio de la gasolina no es uno de ellos. Rodríguez llena el tanque de su Volkswagen Golf por menos de US$ 0,50 por 10 galones de combustible cada semana. Eso es alrededor de US$ 0,01 por galón a la tasa del mercado negro. “Teniendo en cuenta los precios de todo lo demás, es ridículo’’, dice Rodríguez. “Yo gasto menos en gasolina de lo que cuesta un litro de agua, o una lata de Pepsi”. La gasolina barata le cuesta cara a PDVSA. Dado que los precios se congelaron hace 17 años, la subvención le ha costado a la petrolera US$7.500 millones, según algunos analistas. La demanda de gasolina ha

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La producción de los campos ya maduros de PDVSA cae por la crisis financiera de la empresa. En muchos de los campos del estado occidental de Zulia no pueden pasar muchos años sin perforar pozos nuevos por la acumulación de sedimentos y lodo. Un indicativo de estos problemas está en los campos que PDVSA les incautó en 2005 a las empresas privadas. Los 32 campos eran operados por empresas como BP, Shell, Chevron y ExxonMobil, que recibían una tarifa por barril. El presidente Hugo Chávez ordenó que se convirtieran en empresas mixtas, en las que PDVSA controlaría al menos el 60 por ciento. En el momento de la incautación, los campos estaban produciendo alrededor de 500.000 barriles por día. Desde su conversión, la producción ha caído, y el año pasado promedió en 360.000 barriles/día. “La baja no es sorprendente’’, dice Vera De Brito de Gyarfas, abogada

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SE BUSCAN INVERSIONISTAS MÁS BARATO QUE EL AGUA

OIL AND GAS: PDVSA

PETRÓLEO Y GAS: PDVSA

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ción’’, dice Sánchez. “Y ese es su problema número uno”. PDVSA ha tratado de reunir fondos entre sus socios. Este año, cerró acuerdos de préstamo con Chevron, con la china CNPC y con Schlumberger por un total combinado de US$7.000 millones dólares para aumentar la producción. Pero esas medidas han sido criticadas por los sindicatos de PDVSA, que han pedido en repetidas ocasiones la dimisión de Ramírez, sobre todo por una serie de accidentes de trabajo, incluyendo un incendio en agosto en la refinería Amuay, que cobró más de 40 vidas. “PDVSA tiene un doble discurso”, dice José Bodas, secretario general de la Futpv, uno de los mayores sindicatos del petróleo de PDVSA. “Dicen que están apoyando a la revolución socialista del gobierno con su línea anti-capitalista y anti-imperialista, pero ¿qué están haciendo? Están pidiendo préstamos a los capitalistas como Chevron y CNPC para financiar sus operaciones. Pero si le pedimos a la empresa cumplir con los términos del contrato colectivo, nos llaman contrarrevolucionarios o lacayos imperialistas. Los trabajadores de PDVSA son los peor pagados de la industria. Y nosotros no tenemos derecho a protestar. No tenemos derecho de huelga”. Ramírez desestima estas críticas. PDVSA y el gobierno solo retrasan lo inevitable al negar los problemas que tiene el balance de la empresa. Los gastos de explotación se elevaron el año pasado. El costo de producción de un barril de petróleo pasó de US$7,53 en 2011 a US$ 11,09 porque la empresa sigue sumando trabajadores y asumiendo más responsabilidades no energéticas. “La situación financiera de PDVSA es insostenible si continúan operando en la forma en que lo están haciendo”, dice Aristizábal. Peter Wilson informó desde Caracas.

FOTO: CARLOS LANDAETA/EPA/NEWSCOM

Reﬁnería de PDVSA en Puerto La Cruz, Venezuela.

del bufete internacional King & Spalding, que asesora a las compañías petroleras. “Cuando PDVSA tomó el control de los campos, no tenían el personal para manejarlos. La compañía tenía que aprobar los planes de negocio de los nuevos proyectos cada año. Eso no ha sucedido”. Para empeorar las cosas, la empresa no tiene los fondos para cubrir su participación de las inversiones en los yacimientos, la mayoría de los cuales son campos maduros ubicados en el Lago de Maracaibo. La compañía también ha dejado de hacer pagos de dividendos a sus socios. “PDVSA les debe a sus socios alrededor de US$10.000 millones, tanto por dividendos como para cubrir su parte de las inversiones’’, dice Sánchez. Ramírez declinó repetidas veces las solicitudes de una entrevista. La caída de la producción en los campos tradicionales de PDVSA no ha sido causada por la tantas veces prometida y tantas veces retrasada, Faja, donde está la mayor parte de las reservas de petróleo de Venezuela. La Faja posee más de 257.000 millones de barriles recuperables de crudo extrapesado que tiene la viscosidad de la mantequilla de maní. Ese crudo, antes de ser refinado, debe ser transformado en mezclas más ligeras. Ahí radica el problema: pocos de los socios de PDVSA están dispuestos a invertir los miles de millones necesarios para construir esos convertidores. Sin ellos el desarrollo de la Faja será imposible. “Venezuela tiene las mayores reservas de petróleo del mundo, pero PDVSA no puede hacer crecer la produc-

OIL AND GAS: PDVSA

EL ÁNGULO ALTRUISTA

Los banqueros privados cada vez más piensan en asignar una porción del dinero de sus clientes de muy altos ingresos a fundaciones. POR DAVID RAMÍREZ

ace algunos años, la frase del magnate mexicano Carlos Slim acerca de que “la pobreza no se resuelve con dona-

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tivos” causó polémica, al ser malinterpretada como una posición equivocada para quien ostentaba ya desde aquel entonces

el título de ser “uno de los hombres más ricos del mundo”. Sin embargo, lo que en realidad quería manifestar Slim es su escepticismo por la filantropía sin objetivos. Algo que sigue pensando en el presente. El magnate considera que las donaciones indiscriminadas no garantizan eficacia per se por lo que se requiere enfocarlas hacia proyectos concretos, a los que se les pueda hacer seguimiento, o, para ponerlo en las palabras del propio Slim: “en vez de dar pescado a una persona que tiene hambre, es mejor darle una caña de pescar y enseñarle a pescar”. Los planteamientos de Slim cobran vigencia de cara a la tendencia creciente hacia la responsabilidad social empresarial (RSE) y la filantropía. Y aunque las acciones filantrópicas son tan antiguas como el propio arte de pescar –para seguir con el símil del empresario mexicano– hoy por hoy, los multimillonarios como Slim, Bill Gates, George Soros y

FOTO: © ISTOCKPHOTO.COM/ HILLARY FOX

BANCA PRIVADA: FILANTROPÍA

Los multimillonarios del sur del continente tienden a realizar ﬁlantropía en temas educativos, en tanto que los de centro y la punta norte de Suramérica parecerían más orientados a los temas sociales, por ejemplo, en salud. Warren Buffet, sólo por nombrar los más famosos, hacen filantropía de una manera más organizada, que incluye la consultoría formal con sus banqueros privados o abogados, como parte de sus planes generales de inversión o de herencia. De hecho, de acuerdo con el estudio 2012 Bank of America Study of High Net Worth Philanthropy, realizado por el estadounidense Bank of America Corporation (BAC) y el Centro de Filantropía de la Universidad de Indiana, casi tres cuartas partes de los entrevistados (benefactores multimillonarios en Estados Unidos) tenían una estrategia filantrópica en 2011.

BANQUEROS PRIVADOS, ASESORANDO LA “FILANTROPÍA DE IMPACTO” Los multimillonarios necesitan y quieren ser aconsejados para obtener respuestas a los interrogantes más básicos a la hora de emprender alguna acción filantrópica: ¿qué opciones hay para hacer una donación? ¿Cuál escoger y por qué? ¿Cómo garantizar que, más que un donativo, sea una inversión con altos retornos sociales? ¿Cómo maximizar el impacto en términos de exenciones impositivas? ¿Cómo extender la causa por generaciones? ¿Cómo puedo involucrarme más y hacer del donativo un proyecto empresarial?

Esa demanda de información ha generado su oferta respectiva. En la actualidad, virtualmente todas las entidades financieras que proveen el servicio de banca privada cuentan con divisiones especializadas en asesoramiento de causas filantrópicas. Lo hacen además, sin cobrar por este servicio específico, como valor agregado a la asesoría general sobre administración de riqueza. El propósito de los banqueros privados es coordinar esfuerzos, no sólo para contestar a los interrogantes de los filántropos, sino para que además estos logren maximizar los beneficios tributarios que la mayoría de las legislaciones impositivas

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

Carlos Gadala-Maria, CEO

¿Quién es VectorGlobal WMG (VG)? VG es una Casa de Bolsa Estadounidense fundada en 1993, registrada ante la SEC (Securities and Exchange Commission), miembro de FINRA (Financial Industry Regulatory Authority), SIPC (Securities Investor Protection Corporation) y NFA (National Futures Association).

¿Cuál es la filosofía de VG? Se basa en un proceso de cercanía y conocimiento de las necesidades de los clientes. Creemos en optimizar el balance entre horizonte de tiempo, tolerancia al riesgo y expectativas de rendimientos. Este proceso nos permite un mejor enfoque en el servicio que prestamos, siempre guiados bajo políticas cautelosas de inversión.

¿Dónde tiene presencia VG?

dia sus títulos valores y efectivo. Cabe resaltar que VG nunca tiene acceso al dinero. Nuestros clientes pueden elegir entre JP Morgan Clearing Corp. y Pershing LLC, filial de The Bank of New York Mellon.

¿Cómo es el proceso de Asesoría en VG? Primero recolectamos la información necesaria para determinar los objetivos de inversión y tolerancia al riesgo; segundo, construimos portafolios diversificados que se acomodan al perfil de riesgo de cada inversionista; y finalmente monitoreamos los portafolios con el objetivo de mantenernos en la estrategia inicialmente pactada.

¿Cómo es el proceso de selección de los activos financieros que componen las carteras?

Nuestra sede principal se encuentra en Miami, y contamos con oficinas en Nueva York, Houston, Colombia y Singapur, así como alianzas en Chile, Costa Rica, Ecuador, México, Perú, Suiza y Venezuela. Esto nos convierte en una compañía global para el beneficio de nuestros clientes y asesores de inversión.

Tenemos un equipo de investigación económica con muchos años de experiencia, el cual se encarga de analizar detalladamente las carteras de los clientes, hacer propuestas de inversión y recomendar rebalanceos donde hubiese lugar. Nuestros Asesores Financieros trabajan de la mano con ellos con el objetivo de brindar alternativas a la medida.

¿Cuáles han sido los principales logros de VG?

¿Por qué trabajar con VG?

Hace 20 años establecimos una exitosa operación en los Estados Unidos que ha crecido consistentemente hasta contar con más de 1,500 clientes en 15 países y $1,100 millones de dólares en activos administrados. Pero quizá más importante que eso es el nivel de conocimiento y experiencia de nuestros representantes, lo cual permite diferenciarnos y dar un valor agregado de muy alto nivel.

El estricto seguimiento de nuestra filosofía de inversión, nuestro equipo de asesores y analistas con amplia experiencia, nuestro modelo de arquitectura abierta y nuestras condiciones de ejecución se traducen en un servicio integral, eficiente y enfocado en resultados.

¿Cuáles son las ventajas de trabajar con VG? Dado nuestro modelo de arquitectura abierta ofrecemos una gama muy extensa de productos y servicios financieros sin entrar en conflictos de interés. Si le sumamos un servicio personalizado, precios de ejecución competitivos y el respaldo de plataformas de custodia solidas y reconocidas a nivel mundial, el cliente puede estar convencido que se encuentra en las mejores manos.

¿Qué es un custodio, qué papel juega en la relación y cuál utiliza VG? El banco custodio juega un papel muy importante en la relación con el cliente, ya que el mismo mantiene bajo custo-

El Equipo Directivo de VectorGlobal WMG. De izquierda a derecha: Carlos Younes, Sales & Marketing Head LATAM; Oscar Mejia, CFO & HR Director; Claudia Batlle, Product Analysis & Trading Director; Carlos Gadala-Maria, CEO; Ana Lucia Chavarriaga, Chief Compliance Officer

BANCA PRIVADA: FILANTROPÍA

ofrecen en materia de donaciones. En este sentido, la misión inicial de los equipos especializados en el tema filantrópico en el negocio de la banca privada consiste en identificar y evaluar las motivaciones que tiene un individuo o incluso su familia para emprender una acción filantrópica. A partir de ahí se determinan las áreas en dónde invertir, se decide si serán donaciones periódicas o sólo un “capital semilla”, se organiza la estructura de seguimiento, se invierte y, finalmente, se evalúan resultados. Algunas entidades de banca privada están al tanto de causas de gran impacto mediante la firma de acuerdos con organizaciones no gubernamentales (ONGs) sin ánimo de lucro que, en su proceso de búsqueda de nuevas fuentes de donaciones, han tomado la iniciativa de contactarlas para establecer vínculos. La idea es que los clientes de la banca privada puedan conocer de primera mano las oportunidades para financiar las causas de esas ONGs. Otros bancos privados se han asociado incluso con escuelas de negocios para apoyar cátedras sobre investigación en causas filantrópicas, en tanto que algunas más han instaurado premios para

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motivar nuevas acciones de filantropía. Por lo demás, en la medida en está en boga que los filántropos deseen no sólo donar sino también hacer seguimiento al impacto de sus causas, los banqueros privados han tenido que incorporar a su trabajo la labor de gestión de las carteras de inversión filantrópicas. Se trata no sólo de fondearlas, sino de asegurar su viabilidad de largo plazo. Es lo que corresponde al nuevo término: “filantropía de impacto”.

TENDENCIAS EN AMÉRICA LATINA Para cualquier multimillonario en cualquier lugar del mundo la posibilidad de obtener beneficios tributarios a partir de sus donaciones constituye sin lugar a dudas un gran incentivo para emprender acciones filantrópicas. Sin embargo, el estudio de BAC y la Universidad de Indiana indicó que tan sólo un tercio de los encuestados en Estados Unidos admitió que los descuentos impositivos son su único motor para hacer filantropía. Otra encuesta entre multimillonarios estadounidenses, publicada por Forbes en 2012, señaló que en casi tres cuartas

partes de los casos, los donativos se basan en la creencia en valores y tradiciones familiares. La encuesta también encontró que casi dos tercios de los entrevistados prefiere el anonimato al hacer filantropía, lo que confirmaría que su inspiración es el altruismo y no tan solo figurar públicamente. La evidencia anecdótica para el caso de América Latina sugiere similitudes y diferencias importantes con respecto a las tendencias en Estados Unidos y Europa, lo que tiene implicaciones significativas para la asesoría en manejo de riqueza que los banqueros privados y abogados prestan a sus clientes en la región. Una diferencia básica es el tema cultural. En países como Estados Unidos, que básicamente siempre han sido ricos, existe una tradición fuerte, a nivel familiar e individual, acerca de la importancia de donar. En contraste, en naciones que han sufrido de escases de recursos –como en el caso de las latinoamericanas– el sentimiento posiblemente es mucho menos generalizado o está menos arraigado. Por otro lado, en países donde la inseguridad ha sido grande, los millonarios tienden a ser más cautos con sus donaciones,

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No sólo se trata de ﬁrmar el cheque con el donativo y olvidarse del tema. Los multimillonarios quieren lograr una “ﬁlantropía de impacto”.

BANCA PRIVADA: FILANTROPÍA

señala Carlos Gadala-María CEO de Vector Global Wealth Management Group. Y aunque algunos multimillonarios latinos comienzan a demandar servicios de “filantropía de impacto”, la verdad es que la mayoría de sus acciones filantrópicas son realizadas sin mucha estrategia. Eso sí, respondiendo a motivaciones altruistas, incluso también de manera anónima (de hecho, es necesario que así sea para proteger su seguridad), pero dirigida a causas sobre las cuales no se puede medir impactos. Es muy difícil hablar de tendencias claras, pero de acuerdo con un grupo de banqueros privados del brazo de banca privada de Merrill Lynch (ML) entrevistados por Latin Trade en Miami, la filantropía podría hacerse de una manera mucho más organizada. En la medida en que existan múltiples causas sociales en la región y que las motivaciones para donar responden más a factores emocionales (por ejemplo, el legado familiar) la distribución de donativos no es óptima. El equipo de ML también ha notado que, si bien la generalización no es absoluta, parecería haber cierta inclinación de los multimillonarios del sur del continente a realizar filantropía en temas educativos, en tanto que los de centro y la punta norte de Sudamérica parecerían más orientados a los temas sociales, como por ejemplo las campañas de salud por la niñez o la lucha por combatir enfermedades puntuales. Los banqueros coinciden en que, tal como sucede en el resto del mundo, cada vez hay más consciencia entre los jóvenes de la región latinoamericana acerca de la importancia de la filantropía como un valor ético. Se trata incluso de la sostenibilidad de algunas dinastías. De hecho, según afirmó Scott Bowman, abogado del bufete legal Proskauer en Boca Ratón, Florida, dentro de su trabajo de asesoramiento a clientes (incluyendo muchos latinoamericanos) hay casos en los que las fiducias que manejan herencias condicionan los desembolsos a que los herederos realicen alguna obra filantrópica. En otras situaciones, el legado étnico

empuja a los multimillonarios estadounidenses a realizar obras filantrópicas en el país de origen de sus progenitores en América Latina. Como explicara Paul Roy, socio del bufete Withers Bergman LLP, estas acciones se hacen a veces a través del envío directo de dinero a la región o, indirectamente, por ejemplo, donando recursos para la investigación y desarrollo de productos fabricados en Estados Unidos u otros países –sean del sector salud o de tecnología– que luego son usadas por personas pertenecientes a sectores marginados en la región. Por otro lado, la labor de los banqueros privados que atienden a clientes latinoamericanos parece estar trascendiendo la ya de por sí importante asesoría que prestan en materia filantrópica. Por ejemplo, Morgan Stanley Wealth Management realiza periódicamente donaciones en nombre de sus clientes para causas parti-

culares, incluyendo la iniciativa contra las Enfermedades Tropicales Desatendidas (ETD), según comentó Verónica LópezLópez, Directora Ejecutiva de la firma. De hecho, como lo recordó LópezLópez, el propio Carlos Slim se ha unido a la causa originalmente iniciada por Gates en contra de las ETD, en lo que se puede considerar un esfuerzo pionero en materia de coordinación y búsqueda de sinergias entre multimillonarios alrededor del mundo y, en este caso particular, involucrando al mayor multimillonario de América Latina. Así las cosas, a la luz de lo que los banqueros privados y los planificadores de patrimonio perciben de lo que sucede en Latinoamérica y otras partes del mundo no sólo se trata de firmar el cheque con el donativo y olvidarse del tema. Sin duda, los multimillonarios quieren lograr una “filantropía de impacto”. David Ramírez informó desde Miami.

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013 LATIN TRADE

Usuarios de una de las casas de Ronald McDonald House Charities en América Latina.

CASAS CON CORAZÓN La fundación Ronald McDonald House Charities es una de las pocas que tiene alcance regional en América Latina. Un caso de alto impacto para estudiar. POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

a señora no se había movido del mismo lugar en todo el día. Estaba al frente de una de las casas de la fundación Ronald McDonald House Charities en São Paulo, Brasil. Un cáncer tenía a su hijo en un hospital vecino y esa mujer de recursos muy escasos llevaba horas allí, esperando que llegara la hora de visitas. Pero no estaba como las miles de madres que viven sin costo en una de las 329 casas que opera la fundación en todo el mundo o de las 16 que tiene en 14 países de América Latina. Estaba afuera de las instalaciones. “Me dijo que en su propia vivienda no tenía las comodidades básicas que había encontrado allí. Que no se atrevía a entrar porque pensaba que no se lo merecía. Nuestra gran satisfacción es que esa señora tan digna pudo acompañar de cerca y durante seis meses a su hijo enfermo durante su recuperación, gracias a nuestra labor”, recuerda Lyana Latorre, directora de Ronald McDonald House Charities (RMHC) para Sudamérica. Es un recuento conmovedor de acción de una fundación empresarial que se concentra en atender a niños y adolescentes pobres de hasta 18 años, con programas que mejoran directamente su salud y el bienestar de sus familias. La labor de poner recursos suficientes en las manos de las familias con hijos enfermos de cáncer o de otras enfermedades crónicas complejas

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tiene un valor incalculable. Incluso si pueden conseguir tratamientos con los sistemas de salud nacionales las familias no tienen cómo acompañar a sus hijos, carecen del dinero suficiente para desplazarse a otras ciudades o para estar con ellos los períodos que requieren. “Ignoran el diagnóstico o abandonan el tratamiento porque no tienen como vivir cerca del hospital”, dice Latorre. Para eso son las casas Ronald McDonald. Lugares que son un hogar lejos del hogar, donde las familias se pueden quedar sin costo y sobre todo, sin límite de tiempo, para permanecer al lado de sus hijos hasta su recuperación. En la región se atendieron 25.516 familias en 2012. Pero además de las casas, la fundación tiene lo que llaman las Salas Familiares, que son lugares dentro de los hospitales, en los que las familias pueden también acompañar a sus hijos. No pueden dormir allí, por las restricciones usuales de los hospitales, pero tienen sitios con duchas, lavandería y lugares de espera. En esas salas se atendieron a casi 39.000 familias en 2012. Estos espacios, además, ayudan a mantener las familias unidas, que muchas veces se fracturan de forma irreparable con la enfermedad cuando, por ejemplo, uno de los padres se tiene que quedar solo en su casa mientras el otro se desplaza a otra ciudad al tratamiento.

O resuelven problemas de otra naturaleza. Muchas de las madres que llegan a RMHC son adolescentes. La Fundación trabaja entonces con ellas en las Salas, junto con los equipos de los hospitales, para devolverles la autoestima y encarrilarlas en una vida productiva y feliz. En otros casos, a las madres les enseñan oficios de peluqueras o manicuristas, que no requieren inversiones cuantiosas en materiales, para que al regreso puedan generar ingresos. En otros más, en alianza con las secretarías de educación, les dan clases a los niños en tratamiento para que no pierdan sus cursos de colegio, otro de los problemas típicos. La financiación de esta operación enorme proviene de varias fuentes. De un lado, a la fundación le llega un porcentaje del precio de cada ‘Cajita feliz’ que vende McDonald’s en la región. De otro, recibe dinero de empresas como Arcos Dorados, o Coca-Cola, lo mismo que donaciones como las de Ernst and Young o de las firmas que hacen los diseños arquitectónicos y de ingeniería ‘verde’ de las casas y las Salas Familiares. Pero adicionalmente Arcos Dorados – que es el mayor franquiciante del mundo de McDonald´s – un día al año llamado el McDía Feliz, dona el total de sus ventas de “Big Mac” a la Fundación y, además, asume el costo de sus oficinas, y apoya los diferentes procesos en cada país como el financiero y jurídico. La Fundación mantiene alianzas con los gobiernos locales, con otras entidades del sector privado y con universidades tan afamadas como las de Stanford y Northwestern (Kellogg). Pero hay otra ventaja destacable en esta Fundación, que debería servir de ejemplo a las empresas que quieran producir acciones de alto impacto social. El hecho de que funciona como una red internacional permite, por ejemplo, llevar a un niño de Guatemala a atenderse en un hospital de Houston y que su familia viva en una casa RMHC. De hecho, aunque hay más de un centenar de fundaciones enfocadas en el bienestar de la niñez en América Latina, solo hay cuatro que tienen un cubrimiento total a nivel regional, señala Latorre. No es fácil generar acciones de alto impacto. Pero RMHC muestra cómo efectivamente se puede diseñar y operar un esquema tremendamente eficiente que no solo alivia a los niños en tratamiento médico, sino que une familias y además, que les ofrece a los más pobres de la región un tratamiento digno que de otra forma parecería un lujo inalcanzable. Santiago Gutiérrez informó desde Bogotá.

FOTO: GENTILEZA DE RONALD MCDONALD HOUSE CHARITIES

FUNDACIONES: ALTO IMPACTO

INVERSIÓN: URUGUAY

PROPÓSITO NACIONAL

INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA EN URUGUAY

El clima para la inversión convirtió a Uruguay en un imán para la inversión extranjera. Industria, puertos, hoteles y construcción en la lista de proyectos.

(millones de dólares). Período: 2000-2012 IED

273

2001

297

2002

194

2003

416

2004

332

2005

847

2006

1.493

2007

1.329

2008

2.106

2009

1.529

2010

2.289

2011

2.505

2012

2.775

Fuente: Banco Central del Uruguay (BCU) / UNASEV / Uruguay XXI

Año

2000

iez años atrás Uruguay captaba inversiones del exterior que apenas alcanzaban los US$200 millones; hoy las cifras superan los US$2.700 millones al año. ¿Qué sucedió para que un pequeño país lograra multiplicar por más de diez la Inversión Extranjera Directa? Históricamente Uruguay fue de los países de América Latina que atrajo la menor cantidad de inversión extranjera. Sólo a partir de 2005, con la llegada de la planta finlandesa de celulosa Botnia, cuya construcción demandó una inversión de US$1.200 millones, comenzó a dibujarse una curva ascendente en lo referente a la Inversión Extranjera Directa (IED). Instalada a orillas de un río que hace de frontera con la República Argentina, la papelera Botnia significó para Uruguay un largo conflicto medioambiental con su vecino, pero también una señal que mostró el interés del país por proteger un proyecto de inversión extranjera. No es casual que antes de finalizar el 2013 la forestal Montes del Plata inaugurará en Uruguay una nueva planta de celulosa cuya inversión ronda los US$ 2.000 millones. Montes del Plata es un proyecto cuyos socios son la chilena Arauco, una de las mayores empresas forestales de Latinoamérica, y la internacional Stora Enso de capital sueco-finlandés. Situada en la localidad de Conchillas, a 7 km del Río de la Plata, su construcción demandará

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6.500 puestos de trabajo y una vez inaugurada tendrá capacidad para producir 1.300.000 toneladas anuales de celulosa. “Será una planta de última generación, con tecnología que cumplirá con los estándares de las BAT (Mejores Técnica y Tecnologías Disponibles) de la industria forestal”, remarcó a Latin Trade, el gerente general Erwin Kaufmann. Kaufmann destacó el muy buen clima de inversión que recibió de Uruguay aunque reconoce que las huelgas en la construcción fueron uno de los factores que atrasaron la obra que estaba prevista para 2012. Sin embargo, para Kaufmann el aspecto que Uruguay más debe cuidar al acoger grandes inversiones es que no se produzcan cuellos de botella en la infraestructura. En este sentido, Montes del Plata contará con una terminal portuaria para buques de gran calado, destinada a la exportación de celulosa y al ingreso de madera a través de barcazas. El gobierno uruguayo no desconoce que hay urgencia en mejorar la infraestructura del país y el propio presidente, José Mujica, alertó sobre el riesgo de un “apagón logístico”. El proyecto más ambicioso en este momento es el del puerto de aguas profundas sobre el océano Atlántico que apunta a la salida de la producción forestal, minera y granelera no sólo local sino también procedente de Argentina, Bolivia, Paraguay y sur del Brasil. Un proyecto

que requiere de consenso político regional. Para avanzar en él, el presidente Mujica visitó China este año y logró el interés del Banco de Desarrollo de ese país para financiar parte de los US$ 1.000 millones que requiere la construcción del puerto e inclusive el apoyo para la reactivación del ferrocarril, otro gran debe que Uruguay tiene en su infraestructura logística. Uruguay XXI es la agencia del gobierno responsable de promover al país. Para su director, Andrés Pelaez, Uruguay tiene un régimen único de promoción de inversiones en la región, que es política de estado. Por ejemplo, la Ley de Inversiones contiene beneficios fiscales atractivos, que no discriminan entre el inversor extranjero y nacional y se permite la libre repatriación de capital y utilidades Kaufamnn, de Montes del Plata, destaca que el régimen de zonas francas que ofrece Uruguay fue determinante para que el grupo inversor tomara la decisión de instalarse allí. En poco tiempo Uruguay podrá mostrar nuevos proyectos que reflejen su clima inversor. Las cadenas Hyatt y Hilton construyen sus primeros hoteles en Montevideo. En Punta del Este, el nombre de Donald Trump estará asociado a una torre, inversión cuyo valor simbólico supera ampliamente los US$100 millones que demandará su construcción. Diego Stewart informó desde Montevideo.

FOTO: GENTILEZA DE MONTES DEL PLATA

POR DIEGO STEWART

INFORME ESPECIAL: EDUCACIÓN EJECUTIVA

EN BUSCA DEL

EJECUTIVO IDEAL Qué cualidades y formación buscan las empresas en sus nuevos empleados. Qué hacen las universidades para educar a sus estudiantes de la forma en que lo requiere el mercado.

iderazgo, flexibilidad, multiculturalidad y visión estratégica aparecen como los atributos fundamentales que debe poseer el ejecutivo de alto nivel de las multinacionales y multilatinas que hoy por hoy operan en la región. Aunque tener larga experiencia laboral y alto nivel educativo pueden pesar al cubrir alguna vacante altamente especializada, el bagaje académico no parece ser la variable determinante. No obstante, postgrados como el MBA siguen siendo un “carta de presentación” que muchas firmas valoran como símbolo de deseo y motivación de progreso del individuo. Latin Trade conversó con representantes del área de Recursos Humanos (RRHH) de empresas líderes en la región para obtener su visión sobre el tipo de ejecutivo que más se busca. Y es que, de hecho, los equipos de RRHH de muchas firmas en Latinoamérica han estado concentrados en reclutar ejecutivos en la medida en que la región viene creciendo a altas tasas pero con ciclos de desaceleración como en 2012-13, lo que ha generado nuevas necesidades laborales en diversas áreas. Para citar un primer ejemplo en la multi-

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nacional de productos de consumo masivo Unilever la expansión de sus negocios en Brasil, Colombia y Perú, entre otros, presionó la demanda de personal especializado en el manejo de la cadena de insumos, por lo que la firma tuvo que reclutar talentos incluso por fuera de la compañía en contra de su práctica tradicional de cubrir vacantes a través de la promoción interna. Al respecto, Pablo Maison, Vicepresidente de RRHH de Unilever para Latinoamérica, destacó la necesidad de que los nuevos ejecutivos tengan un “Latin mind set” que se ajuste a la visión empresarial de la región: “Valoramos la multiculturalidad para que nuestros ejecutivos entiendan a América Latina como un único-gran mercado, y la flexibilidad para que se adapten y se puedan mover dentro de los diferentes países que componen la región”. La multinacional de servicios de consultoría y tecnología Accenture también ha estado bastante activa reclutando ejecutivos en los últimos años, dado el crecimiento de su mercado regional. “En cuanto al perfil de las contrataciones, hemos pasado de buscar personal con conoci-

mientos generales a ejecutivos con conocimientos muy específicos en su industria”, puntualizó Gastón Podestá, responsable de RRHH para Latinoamérica, Europa y África, quien además agregó que un atributo claramente diferenciador, dado el modelo de negocio de su firma, es que los ejecutivos sean capaces de adaptarse para trabajar con diferentes culturas y estilos. Podestá resaltó además la necesidad creciente de que los ejecutivos tengan capacidad de “supervisión virtual, es decir, manejar las tecnologías de hoy para liderar equipos a distancia”. En tanto que algunas multinacionales han recurrido a la reubicación de talentos de otras geografías para cubrir vacantes en Latinoamérica, las multilatinas parecen tener que redoblar esfuerzos pues en muchos casos su crecimiento exponencial ha forzado cambios en su planta ejecutiva de medio y alto nivel. Las multilatinas han tenido que enfocarse en nuevas cualidades que antes no parecían necesarias. “Los atributos fundamentales del ejecutivo de nivel medio y alto que estamos reclutando comprenden fundamentalmente visión global, capacidad de adaptación, innovación, trabajo en

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POR DAVID RAMÍREZ

INFORME ESPECIAL: EDUCACIÓN EJECUTIVA

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“El liderazgo es un atributo clave, y está basado en el respeto a las personas a través de la vivencia de los valores institucionales”. Femsa

crecemos más, más que el mercado, es esencial contratar personas que sean capaces de manejar la presión de una forma positiva, que promuevan la colaboración a través de las fronteras organizacionales, que construyan confianza entre los grupos de la compañía, que hagan lo que predican; ejecutivos que crean en la capacidad de la gente, que puedan inspirarla y que desarrollen una misión con sentido”.

RECLUTANDO JÓVENES Y MUJERES Varias empresas focalizan su reclutamiento en ejecutivos jóvenes que son entrenados internamente para escalar posiciones de nivel medio y alto. Así funcionan firmas como Procter & Gamble (P&G), Unilever, McKinsey, Grupo Roble, entre otras. El equipo de recursos humanos de P&G para América Latina (Karina García, gerente regional de Talento, y Leyla Hormazábal, gerente de talento-Panamá) explicó a Latin Trade que el reclutamiento de nuevos talentos considera tres habilidades básicas: emprendimiento, liderazgo y comunicación. La multinacional no busca cubrir vacantes específicas, sino que escoge personas que se adapten a la cultura empresarial y las ubica en posiciones donde puedan maximizar sus habilidades y desarrollar su potencial. Por otra parte, si bien muchas empresas tienen como uno de sus objetivos la promoción de minorías, llama la atención el énfasis que Unilever pone en la diversidad de género, en favor de la mujer. “El tema de género es clave dentro

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equipo y alta capacidad para incorporar criterios de sostenibilidad empresarial (económica, social y ambiental)” señalaron Sergio Osorio, Vicepresidente Administrativo, y Adriana Mejía, Gerente de Gestión Humana y Administrativa de Grupo Argos, la multilatina colombiana que se ha venido expandiendo rápidamente en el mercado de cemento y concreto de Estados Unidos, Centroamérica y el Caribe. En el caso de la multilatina embotelladora Femsa el perfil de los ejecutivos de hoy debe reunir características de emprendimiento, ejecución, negociación, liderazgo y multiculturalidad, según comentó el equipo de RRHH de la compañía en comunicación escrita con Latin Trade. “Para Femsa el liderazgo es un atributo clave, y está basado en el respeto a las personas, a través de la vivencia de los valores institucionales que hemos promovido y practicado por más de 120 años”, señaló la multilatina. Arcos Dorados, que maneja la franquicia de los restaurantes McDonald’s en toda la región, constituye un interesante caso de estudio sobre el éxito alcanzado por su cúpula empresarial, luego de un proceso relativamente rápido de conformación de su planta directiva, en 2007. Pablo Rodríguez de la Torre, Vicepresidente Corporativo de RRHH, destacó la multiculturalidad como uno de los atributos principales que su empresa busca en las contrataciones de ejecutivos. “Personas que hayan tenido experiencias en otros mercados de la región le dan un valor agregado tremendo a la compañía”, dijo Rodríguez de la Torre, quien igualmente subrayó la importancia de que al mismo tiempo que sus ejecutivos tengan una gran visión estratégica, también se deben fijar en el detalle y tener una alta dosis de iniciativa: “que sean hands on, en la medida en que éste es un negocio en el que cualquier detalle puede hacer la diferencia entre ganar y perder, lo cual demanda también mucha proactividad y compromiso”. Los argumentos de Rodríguez de la Torre confirman que el ejecutivo de hoy debe ser flexible y proactivo. Como lo expuso Andréa Destri, Directora de Recursos Humanos de la aseguradora suiza Zurich en Brasil, “porque

de la estrategia de Unilever de posicionamiento de mujeres en roles ejecutivos clave. Nuestra meta global es que para 2015 el 50 por ciento de nuestras posiciones de alto nivel ejecutivo estén cubiertas por mujeres. En Latinoamérica estamos recorriendo un camino muy positivo porque hoy día ya estamos en niveles del 45 por ciento”, señaló Pablo Maison, vicepresidente de RRHH de Unilever para Latinoamérica.

LOS VÍNCULOS UNIVERSIDAD EMPRESA La formación académica resulta clave en el caso de empresas que como Grupo Roble, la multilatina centroamericana ligada al negocio de hotelería y construcción, se enfocan en el reclutamiento de ejecutivos de nivel básico y

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medio. Como lo explicara su gerente regional de RRHH, Claudia Rodríguez Angulo, la empresa privilegia la contratación de egresados de universidades de alta reputación y preferiblemente con una maestría (MBA) realizada en Europa, Estados Unidos, o de alguna de las instituciones de primer nivel de América Latina. Rodríguez Angulo coincidió con la visión de otros colegas en el sentido de que las universidades de la región están cumpliendo un buen papel en general si bien, como lo manifestara el equipo de Femsa, falta mayor práctica laboral y una vinculación más cercana entre el mercado de trabajo y la academia, aunque se está trabajando en ello. Las universidades más prestigiosas de la región son conscientes de la necesidad de aumentar las vivencias prácticas de sus estudiantes. Al respecto, Laura Esther Zapata Cantú, Directora del MBA del Instituto Tecnológico de Monterrey (Itsem), señaló que “en los últimos años hemos buscado la manera de lograr un equilibrio al momento de impartir los cursos. Tenemos profesores que vienen directamente de la academia, otros que pertenecieron en una época al mundo empresarial y ahora se dedican a la universidad, y un tercer grupo de empresarios activos que dedican parte de su tiempo a dictar cátedra. La idea es traer la industria al salón de clase”. Adicionalmente, Itsem está fortaleciendo vínculos con la empresa privada mediante la colaboración mutua en la identificación de oportunidades de oferta y demanda laboral y, en algunos casos, en el copatrocinio de estudiantes. Diana Vesga, directora del MBA de la Universidad de los Andes (UniAndes, con sede en Bogotá) destacó por su parte la presencia de profesores activos en consultoría empresarial, así como la participación de hombres de negocio en el consejo asesor del MBA como parte del esfuerzo para estar en sintonía total con lo que está sucediendo en el “mundo real”. Las universidades también están trabajando para que sus MBA desarrollen los principales atributos que buscan las firmas, tales como liderazgo, innovación, visión y multiculturalidad. Tanto Zuluaga como Vesga coincidieron en que los contenidos de los MBA son útiles para desarrollar el liderazgo en tanto que la multiculturalidad se procura a través del intercambio con estudiantes del exterior. En el caso del MBA de Uniandes, la proporción de estudiantes extranjeros es de 25 por ciento, según Vesga. Más que seguir la tradición de enfocarse

en áreas funcionales, un nuevo MBA de la Universidad de Miami (“the Miami Executive MBA for the Americas”) planea concentrarse en cuatro ejes fundamentales: liderazgo multicultural global, manejo de operaciones internacionales y toma de decisiones, estrategia global y ejecución, y emprendimiento, innovación y tecnología. Según Eugene Anderson, el decano de la Escuela de Administración de Empresas de la universidad estadounidense, el programa se diferencia de otros en que contará con más estudios de casos de empresas latinas y en que no está diseñado para una audiencia típicamente joven, sino “para personas con una trayectoria profesional fuerte”, puntualizó el académico. Algunas compañías han procurado fortalecer sus vínculos con la universidad por iniciativa propia. En el caso de Unilver uno de los objetivos es diversificar sus relaciones hacia universidades que si bien son de primer nivel, no son las más buscadas por el resto de las empresas. Entretanto, firmas como Arcos Dorados han implementado programas internos de entrenamiento y formación profesional que han ido más lejos. La McDonald’s University “es una garantía de sustentabilidad de la propia empresa que empezó como apoyo a la parte operacional pero hoy por hoy abarca no sólo el desarrollo de la excelencia operacional, sino también el del liderazgo y la formación para hacer negocios”, dijo Pablo Rodríguez de la Torre, vicepresidente corporativo de RRHH. El campus de Brasil de la McDonald’s University, el único en América Latina, cuenta con alianzas para desarrollar programas con entidades tan prestigiosas como la Fundación Getulio Vargas. Cabe destacar también en Brasil el esfuerzo que recientemente emprendió la división de Cambio Climático y Sustentabilidad de la multinacional de servicios de consultoría empresarial Ernst & Young, liderada por Ricardo Catto. El ejecutivo explicó que en tanto la operación brasileña de E&Y demanda ejecutivos altamente experimentados y de las más variadas disciplinas, simultáneamente ha emprendido un programa para pasantes en conjunto con la Universidad de São Paulo. Cada semestre se reclutan entre 20 y 25 jóvenes en último año de estudios de pregrado, de los cuales se selecciona al final del período a los mejores para que continúen en el negocio de consultoría. David Ramírez informó desde Miami.

FOTO: © ISTOCKPHOTO.COM/ WHANWHANAI

INFORME ESPECIAL: EDUCACIÓN EJECUTIVA

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA

LAS OPORTUNIDADES DEL NUEVO ORDEN

LOGÍSTICO GLOBAL Con el aumento de costos laborales en China cambiará sustancialmente la arquitectura logística del planeta. América Latina puede beneficiarse del nuevo entorno. POR JAIME MEJÍA

mérica latina está en una situación privilegiada para aprovechar las oportunidades que pueden surgir de una especie de nuevo orden en la organización global de las cadenas de suministro y logística. Se trata de grandes tendencias generadas por los cambios que ha tenido la economía global en los últimos años y que pueden causar, entre otras cosas, relocalizaciones en las cadenas de suministro como transferir operaciones industriales de China a otros países que puedan ser más competitivos. América Latina claramente está en primera línea para atraer esos nuevos centros de producción. Algunas empresas lo tienen muy claro. “América Latina tiene la ventaja de la proximidad y somos muy optimistas del crecimiento de nuestro negocio (en la región) en especial en Brasil y México”, dice John Gazitua, director gerente de operaciones de la división de transporte de carga de Fedex para América Latina y el Caribe. Esto podría ocurrir porque cada vez es más claro que China está perdiendo su gran ventaja de bajos costos laborales y porque los crecientes costos del transporte hacen que las empresas busquen acortar la distancia entre las fábricas y los centros de consumo. En la economía moderna la logística es un factor clave en cualquier proceso empresarial y las empresas están buscando formas de reducir esos costos para aumentar su rentabilidad. En América Latina el costo logístico puede representar hasta el 30 por ciento

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del costo de un producto, según investigaciones de Amar Ramudhin, experto del Georgia Tech Institute en Atlanta. Al mismo tiempo otras industrias clave en los procesos logísticos como las navieras están enfrentando grandes desafíos porque después de la crisis económica global de 2008 estas empresas se quedaron con exceso de capacidad instalada y con sus principales mercados en países desarrollados bastante debilitados. Vienen además cambios en las cadenas de suministro que suponen, por ejemplo, que las empresas las fraccionen en múltiples unidades para responder mejor a los cambio de la economía global, según lo indica un informe de la consultora McKinsey. Otra tendencia de logística está marcada por el crecimiento de la población en las grandes ciudades latinoamericanas. En las llamadas megaciudades la distribución de productos seguirá a través de los canales tradicionales o tiendas de barrio, lo que genera grandes desafíos logísticos para las empresas. América latina está en una posición ventajosa para aprovechar estos cambios que, según un informe del Foro Económico Mundial, vendrán en la próxima década. Sin embargo, la región no está suficientemente preparada para el comercio, como lo indica el último índice de potencial de comercio (ETI) del mismo Foro Económico Mundial.

FOTO: GUNNAR KULLENBERG STOCK CONNECTION WORLDWIDE/NEWSCOM

Barco portacontenedores de China Shipping

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA

MÁS CERCA DEL CONSUMIDOR El aumento de los costos de combustible y de la mano de obra china modificaron la manera en que se transportan contenedores por mar. Nuevas tendencias.

no de los principales motivos de la expansión del canal de Panamá fue la necesidad de permitir que buques de contenedores cada vez más grandes pudieran pasar a través del canal. Y así será. El canal permitirá el paso de buques de hasta 12.000 TEUS. Pero estos buques muy pronto dejarán de ser los más grandes que circulan por las rutas de comercio global. Ya están entrando al mercado los buques de 18.000 TEUS y así hasta el nuevo canal de Panamá se quedará chico para este tipo de mega buques. Antes de 2008, las grandes navieras venían creciendo muy rápidamente y aumentando su capacidad instalada. “Luego la economía global se desplomó y las navieras se quedaron con el exceso de capacidad”, dice Amar Ramhudin, experto del Instituto de Cadena de Suministros y Logística de la Universidad Georgia Tech en Atlanta. Sin embargo, de forma aparentemente paradójica, una de las respuestas de las navieras a la crisis económica global no fue reducir el tamaño de los buques sino aumentarlo aún más junto con otras medidas que buscan ganar eficiencia y reducir los costos. Los buques más grandes llevan más carga y así se aprovecha más cada viaje de manera que consuman menos combustible. “El principal costo de los buques es el combustible. Si las empresas consumen menos se reducen los costos y a la vez hay un efecto ambiental favorable”, dice Robert Van Trooijen, presidente ejecutivo de Maersk Central America, filial de la multinacional danesa Maersk Group, una de las principales transportadoras de contenedores del mundo. De hecho muy pronto estarán navegando por las rutas gobales los nuevos buques de contenedores de Maersk de 18.000 TEUS que según

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Trooijen estarán más dedicados al comercio entre Europa y Asia y es posible que no lleguen a América Latina por muchos años porque la demanda de comercio de la región aún no lo justifica. Además del mayor tamaño de los buques hay otras fuerzas que, según Ramhudin, están cambiando las reglas del comercio global y especialmente de las cadenas de suministro y la logística. Según Ramhudin, los crecientes costos del combustible y los esperados aumentos en los costos laborales en China están ocasionando un cambio fundamental en el transporte de contenedores y, por ende, en la forma en que las empresas obtienen materias primas para elaborar productos o la manera en que los productos se distribuyen en los diferentes mercados. Las navieras, por ejemplo, han respondido con una reducción en la velocidad de navegación de los buques para bajar los costos del combustible. Según Ramhudin aunque esta técnica es efectiva en costos prolonga los tiempos de los viajes de la carga, lo que eleva el inventario en tránsito y tiene efectos negativos sobre toda la cadena global de suministros. Para completar los desafíos para la cadena global de suministros, los costos laborales en China, el gran proveedor de mano de obra barata, están en aumento. En consecuencia, dice Ramhudin, las empresas han estado desarrollando planes de contingencia para mitigar los riesgos crecientes en la cadena. “Transferir las operaciones de producción a sitios más cercanos a los centros de consumo es cada vez una alternativa más atractiva. Algunas empresas ya han trasladado sus operaciones y en los próximos años esta tendencia continuará acelerándose y se espera que se transfieran más operaciones a Estados Unidos y América Latina”.

FOTO: VISUAL&WRITTEN/NEWSCOM

Esclusa de Miraﬂores, Canal de Panamá

OIL AND GAS: PDVSA

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA

LA TIENDA DE BARRIO NO DESAPARECE Las megaciudades, que parecen ser una tendencia inexorable para el futuro, le establecen retos enormes a la distribución comercial en la región.

La tienda de barrio sigue siendo el canal preferido en América Latina Canal moderno

24%

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48%

53%

58%

Canal Tradicional

70%

22%

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Argentina

Brasil

52%

47%

42%

30%

Chile

Colombia Ecuador

78%

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Italia

20% México

Perú

Venezuela EE.UU

Francia

España

impulso a los canales modernos de distribución, la base de la pirámide poblacional, compuesta por sectores de menores ingresos, crece aún más rápido y esto hace que el canal tradicional siga siendo fuerte en América Latina. Según la tendencia de las megaciudades, la densidad poblacional de los grandes centros urbanos del mundo está en aumento (una megaciudad es la que tiene 10 millones de habitantes o más). Según la investigación de MIT y Logyca hay cerca de 55 mega ciudades en el mundo y varias de ellas están en América Latina, empezando por Ciudad de México, São Paulo y Bogotá entre otras. De hecho 23 de las megaciudades están localizadas en mercados emergentes y en 20 años los mercados emergentes tendrán más de 70 megaciudades, según el estudio. Hay ciudades latinoamericanas están entre las 40 más densas del mundo. Distribuir productos en estas ciudades con una densidad de población elevada es un verdadero desafío logístico y es por ello que Logyca cree en la permanencia del canal tradicional. Pero además, Mejía cree que en el futuro la logística en la distribución de productos en estas megaciudades tendrá que estar además apoyada con software y sistemas de posicionamiento global. Ello permitirá a los encargados asignar los productos en las cantidades necesarias y en las rutas correctas aún en ambientes de alta complejidad como ciudades muy densas donde los consumidores se abastecen en tiendas de barrio. “Es factible imaginarse un sistema en el que se vea en tiempo real qué productos se están distribuyendo y dónde y las rutas en cada momento con ayuda de GPS y otras herramientas de gestión logística”, dice Mejía.

Fuente: Universos Nielsen 2006 y Universos Nielsen LATAM 2009. Euromonitor retailing 2010. Mapa del retail ILACAD, 2011. * Los datos de Francia y España corresponden al año 2006 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

88%

40%

pesar del crecimiento de las grandes cadenas de supermercados y grandes compañías de comercio minorista en América Latina, las tiendas de barrio no van a desaparecer pronto. Las tiendas como canal principal de distribución en la región representan uno de los desafíos logísticos más importantes en América latina para la próxima década. Según Logyca, una firma de consultoría especializada en logística con sede en Bogotá, Colombia, cada vez es más claro que el futuro de la distribución de productos en América latina estará dominado por la tendencia del gran crecimiento poblacional de las grandes ciudades. Las investigaciones realizadas por Logyca en conjunto con el MIT de Estados Unidos demuestran que aunque el llamado canal moderno (supermercados y minoristas desarrollados) está creciendo en América Latina, el canal tradicional (tiendas de barrio) seguirá siendo clave en la distribución de productos en la región. Según Logyca, mientras en los países desarrollados los productos se distribuyen en más del 70 por ciento a través del canal moderno, en América Latina el canal tradicional sigue representando 37 por ciento o más de la distribución. En Brasil, Argentina, Colombia y Perú el canal tradicional representa más del 50 por ciento de la distribución. La tendencia de las megaciudades “representa un gran desafío para la logística y cadenas de suministro porque en muchos lugares no es fácil hacer llegar los productos a las tiendas de barrio y en algunos casos la distribución se hace en motos y hasta bicicletas”, dice Cristopher Mejía, consultor de Logyca. Según Mejía, aunque las clases medias están creciendo y esto supone un

12%

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA

LA CADENA DE SUMINISTROS DEL FUTURO Las empresas tendrán que modificar sus sistemas de logística y sus cadenas globales de suministro para hacerlas más flexibles.

n los últimos años las empresas más grandes y sofisticadas del mundo desarrollaron complejos sistemas de logística y de gestión de cadena de suministro para producir bienes y servicios de alta complejidad para mercados muy competitivos y en crecimiento. Sin embargo, según un informe reciente de la firma global de consultoría McKinsey, esos sistemas, por sofisticados que fueran, han tenido dificultades para adaptarse a los cambios bruscos e inesperados de la economía global. Según McKinsey, muchos sistemas de logística fueron diseños de alta ingeniería para gestionar operaciones industriales de alto volumen que aprovecharan las oportunidades que se presentaban en China y en otros países de bajos costos laborales. Pero en el futuro, el atractivo de las diferentes zonas del mundo para establecer operaciones industriales cambiará con mayor

rapidez y de esta manera cambiará la capacidad de las empresas para producir grandes volúmenes de forma rentable. Según la consultora, ante una ola creciente de incertidumbre y complejidad en los negocios, las empresas tendrán que modificar sus sistemas de logística y sus cadenas globales de suministro para que sean más flexibles y se adapten a los cambios de la economía global. Según McKinsey, muchas empresas globales están respondiendo a estos desafíos de dos formas. Por un lado, están fraccionando la cadena de suministro en varias unidades más pequeñas mejor preparadas para adaptarse a los mayores niveles de complejidad. Otra respuesta está en que las empresas reconfiguren sus redes de producción manufacturera para responder con mayor facilidad a los cambios. Por ejemplo, una empresa puede tener una

cadena de suministro para cada tipo de bienes según la demanda de los mismos y la complejidad de la producción. Al hacer este fraccionamiento las empresas pueden aplicar el segundo cambio que es usar las cadenas de suministro como forma de cubrirse contra los riesgos de la incertidumbre de los mercados. Usar la cadena de suministro como cobertura de riesgo significa, por ejemplo, adoptar la combinación correcta de lugares de producción cuando la condiciones cambian. Per ejemplo, dice el informe, ¿China es el sitio óptimo para producir si su moneda se aprecia 20 por ciento y el precio el petróleo sube aumentando los costos de envío? Es decir, la logística moderna y la gestión de cadena de suministro tendrán que responder con mayor facilidad y flexibilidad a todos los cambios e incertidumbres de la economía global.

EVERYONE CAN BE A

CHANGEMAKER Ashoka South Florida usa.ashoka.org

Young Changemakers Youthventure.org

Succesful Business Leaders Ashoka.org/ASN

Educators ducators and Families startempathy.org

“Everyone a Change Maker” taking advantage of the location of South Florida as a bridge to Latin America and generating strategic partnerships to leverage social entrepreneurship and its impact in the Americas.

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA

LA NUEVA GEOGRAFÍA DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO:

MIRANDO AL SUR

ecién ahora la economía global está empezando a comprender la magnitud de los cambios económicos que surgieron tras la gran crisis global de 2008. No es solo que las naciones del mundo desarrollado en Europa y Estados Unidos entraron en una recesión sin precedentes, sino que muchos sectores han tenido que transformarse por cuenta de las dificultades. Uno de los sectores en plena transformación es el del comercio internacional y el de las empresas que transportan bienes y participan en toda la cadena de suministros. Las cadenas de suministro globales permiten que los bienes sean producidos y distribuidos a lo largo y ancho de los mercados del mundo. Estas cadenas están en pleno proceso de transformación lo que llevará en la próxima década a nuevos procesos de fabricación y venta, que además representarán oportunidades para América Latina. Según un informe de 2012 del Foro Económico Mundial los impulsores de cambios en las cadenas de suministro son, en resumen, los crecientes costos de los combustibles, el surgimiento de nuevos centros de consumo por el crecimiento de las clases medias en países emergentes y el declive de China como el gran centro de producción industrial de bajo costo. La combinación de estas grandes tenencias está impulsando la necesidad de buscar nuevos centros de producción industrial fuera de China y la necesidad de reducir la distancia entre las fábricas y los grandes centros de consumo. Según un documento de septiembre de 2013 de Supachai Panitchpakdi, secretario general de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Comercio y el Desarrollo (Unctad), entidad con sede en Suiza, el comercio global atraviesa un cambio tan profundo que para muchas economías se trata de una modificación estructural en su modelo de desarrollo. “El cambio es de un modelo de desarrollo orientado a las exportaciones a otro más enfocado al consumo interno”, dice el documento.

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

Esta transformación se debe a que las grandes fuentes de demanda del comercio global en el mundo desarrollado como Estados Unidos y Europa ya no están creciendo a los mismos niveles anteriores a la crisis. Las empresas de transporte de contenedores tienen claro el cambio de la economía global y se están adaptando rápidamente. “Creemos que el poder de compra de los consumidores del mundo se está trasladando hacia los mercados emergentes como los de América Latina” dice Poul Hestbaek, vicepresidente de Hamburg Süd , una de las principales empresas de transporte de contenedores del mundo. Según Hestbaek, las cifras del crecimiento del comercio han cambiado radicalmente. “Antes de la crisis el comercio global estaba creciendo a tasas del 10 por ciento anual. En 2008 se produjo una gran caída, luego en 2010 vino una rápida recuperación, pero ya no esperamos que vuelva a crecer a tasas de dos dígitos, sino más alineado con la tasa de crecimiento del PIB”. Sin embargo, hoy América Latina tiene otras perspectivas. Mientras que el negocio de transporte de contenedores crece a tasas anuales de entre 2 por ciento y 3 por ciento en el mundo desarrollado, en América Latina lo hace a tasas de entre 5 y 7 por ciento en términos de volumen, dice Hestbaek. Por ello América Latina tiene una gran ventaja: el potencial para convertirse en el nuevo centro de producción industrial para el mundo y el surgimiento de las clases medias de países como Brasil y México convertiría a la región en un nuevo gran centro de consumo. Según el informe Foro Económico Mundial, por estas razones, entre otras, se esperan cambios en la geografía de las cadenas de suministro en el planeta en el curso de la próxima década. “Los mercados del sur continuarán creciendo en importancia relativa y esto producirá la reorientación y relocalización de las cadenas de valor potencialmente en formas impredecibles”, dice el informe.

Hay una nueva necesidad de buscar centros de producción industrial fuera de China y de reducir la distancia entre las fábricas y los grandes centros de consumo.

OIL AND GAS: PDVSA

INFORME ESPECIAL: LOGÍSTICA

EN LA MITAD DE LA TABLA América Latina tiene problemas de corrupción y seguridad, que dificultan el comercio global. La región aparece en los puestos del medio en el ranking de potencial de comercio.

mérica Latina está lejos de los primeros lugares en el Índice de Potencial de Comercio Global (Enabling Trade Index, ETI) que es el índice del Foro Económico Mundial que mide qué tan preparada está la economía de un país para el comercio global. En el último índice de 2012 dominaron unas economías que, aunque pequeñas, son muy abiertas y eficientes. Las dos primeras de la lista son Singapur y Hong Kong. Estas dos economías tienen un alto desempeño en

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

las variables clave del índice con políticas muy abiertas de comercio, buena infraestructura, una administración de fronteras muy eficiente y un ambiente de negocios favorable al comercio. ¿Y América Latina? No está entre los primeros de la lista, pero tampoco está en los últimos lugares. Su desempeño está en un punto medio. El mayor obstáculo de América Latina es el ambiente general de negocios donde aún hay mucho por mejorar especialmente en áreas como corrupción y falta de seguridad, lo que aumenta los costos de importación y exportación de los países de la región. Los líderes de la región son Chile, que está en puesto 14 del índice, Uruguay que está en el puesto 40 y Costa Rica que está en

el 43 a nivel global. Las grandes economías de Brasil y México tienen un desempeño menos aceptable y ocupan los puestos 84 y 65 respectivamente. El Índice de Potencial de Comercio (ETI) mide cuatro áreas que son clave para el comercio internacional: 1. Acceso a mercados o el desempeño de un país para recibir productos del exterior y promover el acceso a mercados externos para sus exportadores, 2. La eficiencia de la administración de fronteras, referido a las autoridades e instituciones encargadas de administrar la entrada y salida de productos, 3. La infraestructura de transporte y comunicaciones y 4. El ambiente de negocios que incluye ambiente regulatorio y seguridad física. Jaime Mejía informó desde Miami.

ECONOMÍA: PREDICCIONES 2014

MEJORAN

¿Cómo afectará a la región la continua debilidad de Europa, el fin gradual de la política monetaria expansiva de los Estados Unidos, la desaceleración de China, y el propio crecimiento de la demanda interna? Una mirada a lo que les espera a las economías de América Latina en 2014. POR DAVID RAMÍREZ

ientras la esperanza de una recuperación económica en Latinoamérica en el 2013 se diluye a medida que el año llega a su fin, las economías de la región confían en mejores tiempos para 2014. La expansión sostenida de la clase media y las inversiones en infraestructura probablemente apoyarán una pequeña recuperación el año próximo, en tanto que las condiciones macroeconómicas seguramente ayudarán a que la región sortee las adversidades en el frente externo. Aunque hay retos, América Latina mantiene su potencial para sostener altas tasas de crecimiento en el largo plazo. “Vemos la desaceleración actual como algo fundamentalmente cíclico, más que estructural”, señala Irene Mia, directora para América Latina y el Caribe de The Economist Intelligence Unit (EIU). Esta entidad espera que el PIB regional crezca a una tasa anual del 3,7 por ciento en 2014-17 “fundamentado en políticas macroeconómicas muy sólidas, una demanda doméstica fuerte, y la progresiva recuperación de la actividad económica en los países de la OCDE”, según Mia. Aunque los expertos consultados para este artículo coinciden en que la economía regional crecerá apenas un tres por ciento este año, y en que va a tomar algo de velocidad en 2014, sus predicciones de PIB para el próximo año muestran una dispersión alta que varían entre el 3,2 por ciento y el 3,8 por ciento. El Fondo

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

Monetario Internacional, que recientemente revisó sus previsiones a la baja, aparece en la mitad de la tabla, con el 3,4 por ciento. De acuerdo con los analistas, las debilidades persistentes en Europa, el fin gradual de la política monetaria expansionista en los Estados Unidos y la desaceleración en China serán los principales factores que van a jugar en contra del crecimiento de América Latina en 2014, mientras que la región se beneficiará de la expansión continuada de su demanda interna.

BRASIL Y MÉXICO Las perspectivas de corto plazo para Brasil continúan siendo opacadas por el golpe que le propinaron a la confianza inversionista las protestas de mitad del año. El control a la inflación también afectará el crecimiento. Aún así, hay consenso entre los analistas de que luego de un modesto 2,5 por ciento este año, el PIB crecería un 3,3 por ciento en 2014, impulsado por la demanda interna, incluyendo el estímulo fiscal y la participación privada en concesiones de infraestructura. Si bien el gobierno brasilero aún debe superar algunos obstáculos antes que el programa de concesiones despegue finalmente, “si hay éxito, éstas (las concesiones) van a impulsar la confianza, favoreciendo la inversión e incrementando el crecimiento económico, principalmente a partir de 2015, mientras

ANDINOS, PASO ACELERADO El crecimiento de Chile rondará el 4,5 por ciento en 2014, en medio de estabilidad fiscal y externa. La inflación podría acelerarse un poco, principalmente en respuesta a la depreciación cambiaria, pero permanecerá dentro del rango fijado por el banco central. Frente a las próximas elecciones presidenciales, Alberto Bernal, jefe de investigaciones de Bulltick Capital Markets tiene pocas dudas de que Michelle Bachelet será la ganadora. Y además añade: “el ciclo político tiene relevancia casi nula en Chile porque tradicionalmente los riesgos de cambios económicos estructurales son mínimos al momento de un cambio de gobierno”. Bernal también cree que los riesgos de cambios significativos de política luego de las elecciones presidenciales del próximo año en Colombia son bajos. Sin embargo, no descarta que un candidato de izquierda (populista) pudiese aumentar su base de apoyo,

LAS COSAS

que 2014 será un año de transición”, dijo Ilan Goldfajn, economista jefe de Itaú Unibanco. Él y otros colegas coinciden en señalar que el ciclo político afectará la consolidación fiscal y privilegiará el crecimiento económico por encima de la inflación en el corto plazo. Entretanto, luego de un desalentador comportamiento en la primera mitad de 2013, en parte explicado por la caída en los términos de intercambio y la lenta ejecución del gasto estatal, la economía mexicana muy probablemente ganará vitalidad en los próximos meses y debería crecer un 3,8 por ciento en 2014, por encima del 2,9 por ciento estimado para 2013. De acuerdo con Gabriel Lozano, economista jefe para México de JP Morgan, la recuperación en curso en Estados Unidos favorecerá la producción industrial y las remesas de mexicanos trabajando en ese país, en tanto que la reformas estructurales tendrían un efecto positivo en la confianza y efectos permanentes en áreas como infraestructura, manufacturas y energía. “Las reformas tendrían un efecto multiplicador que podría hacer que el PIB mexicano se expanda a una tasa anual del cinco por ciento en el largo plazo. Si se cuenta únicamente la reforma energética, cada año la economía podría crecer 0,5 puntos porcentuales por encima de su potencial de largo plazo (3,5 por ciento)”, añadió Lozano. Su supuesto básico es que el congreso mexicano no introducirá cambios drásticos en las reformas, a pesar de la controversia social y política que éstas han generado.

ECONOMÍA: PREDICCIONES 2014

Las previsiones para la región para el próximo año ﬂuctúan entre un crecimiento del 3,2 por ciento y del 3,8 por ciento, con el Fondo Monetario Internacional, que recientemente revisó sus previsiones a la baja, apareciendo en la mitad, en el 3,4 por ciento.

PRONÓSTICO REGIONAL 2013-2014 BRASIL

CHILE

2013

2014

2013

2014

2013

2014

Crecimiento del PIB

3,3

2,7

2,5

3,3

4,6

Inﬂación (a ﬁn de año)

15,0

15,7

5,8

2,5

2,9

7,4

5,7

6,7

6,9

-2,5

-2,3

-2,9

-3,1

0,0

0,1

Cuenta Corriente/PIB

0,1

-0,3

-3,2

-3,3

-4,5

-4,4

Tipo de cambio (a ﬁn de año)

5,9

7,1

2,1

2,2

503,3

514,1

Desempleo (a fin de año) Déficit fiscal/PIB combinado

COLOMBIA

MÉXICO

PANAMÁ

2013

2014

2013

2014

2013

2014

Crecimiento del PIB

4,1

4,5

2,9

3,8

8,1

7,7

Inﬂación (a ﬁn de año)

2,6

3,1

3,7

3,4

4,3

4,1

Desempleo (a ﬁn de año)

9,9

9,6

4,3

4,1

Déﬁcit ﬁscal/PIB combinado

-1,6

-1,5

-1,9

-1,8

s/d

Cuenta Corriente/ PIB

-3,5

-3,3

-1,3

-1,4

-9,4

-8,5

1899,0

1890,6

7,4

7,3

1,0

Tipo de cambio (a ﬁn de año)

PERÚ

URUGUAY

VENEZUELA

2013

2014

2013

2014

Crecimiento del PIB

5,9

3,9

4,1

-0,6

1,9

Inﬂación (a ﬁn de año)

2,4

2,3

7,3

6,7

34,8

28,9

Desempleo (a ﬁn de año)

6,9

6,8

7,2

6,6

8,8

8,7

Déﬁcit ﬁscal/PIB combinado

0,6

0,3

-1,6

-8,8

-6,5

-4,5

-4,4

-3,2

-2,3

4,8

5,0

2,2

20,1

20,8

6,5

8,3

Cuenta Corriente/ PIB Tipo de cambio (a ﬁn de año)

2013

2014

Fuentes: Bulltick, BBVA, The Economist Intelligence Unit, HSBC, IMF, UBS Cálculos: Latin Trade. Los cálculos se basan en el promedio simple de los datos aportados por las fuentes.

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

especialmente si los votantes se cansan de una confrontación potencial entre los candidatos fuertes a la derecha del espectro, incluyendo al presidente, Juan Manuel Santos, y un posible rival proveniente del grupo político del expresidente Álvaro Uribe. De cualquier manera, el PIB colombiano probablemente se expanda un 4,5 por ciento en 2014. El gasto en infraestructura también jugará un papel en el dinamismo económico de países como Panamá y Perú el próximo año, aunque la expansión del consumo doméstico proporcionará un estímulo adicional en el último caso, en el que el PIB debería seguir creciendo cerca del seis por ciento. El ímpetu económico panameño se moderará levemente en 2014, pero el PIB crecerá a una tasa extraordinaria de 7,7 por ciento, de acuerdo con los analistas. El crecimiento de Uruguay también excederá el promedio de América Latina en 2014.

ARGENTINA Y VENEZUELA, POCO PROGRESO Luego de ser una de las pocas economías latinoamericanas que experimente una recesión en 2013, Venezuela probablemente crezca cerca del dos por ciento en 2014, en gran parte por efectos estadísticos. Los expertos concuerdan en que se va a requerir de una nueva devaluación “para mantener al paciente vivo”, como dice Bernal. Entretanto, las proyecciones de los analistas sobre el crecimiento del PIB de Argentina en 2013 y 2014 muestran una dispersión significativa, que va del 2,5 al 4,3 por ciento, y del uno al 3,5 por ciento, respectivamente, aunque por lo menos hay consenso de que la economía se desacelerará el año próximo. David Ramírez informó desde Miami

ARGENTINA

ECONOMÍA: PREDICCIONES 2014

RANKING: LAS 25 MUJERES MÁS PODEROSAS

LAS MUJERES

DE LA CIMA

Las 25 mujeres más importantes en la comunidad de negocios de América Latina POR ÁLVARO MORENO

“T

reinta años después de que las mujeres pasaran a representar el 50 por ciento de los graduados de educación superior en Estados Unidos, los hombres continúan ocupando la inmensa mayoría de los cargos de liderazgo en el gobierno y en la industria”. Esta es quizás una de las frases más llamativas de “Lean In”, el célebre libro que publicó Sheryl Sandberg en marzo pasado. La popularidad del libro se debe, en gran medida, a que Sandberg plasmó en él su historia personal como Directora de Operaciones de Facebook, cargo que nunca antes había ocupado una mujer y al que la ejecutiva llegó tras una experiencia de transformación tanto en lo personal como en lo corporativo en Google, donde se desempeñó previamente. Hoy junto, con Sandberg, hay múltiples voces que se han unido para pedir con fuerza que la balanza de género en el liderazgo corporativo se equilibre. Incluso, ahora es más común encontrar hombres que asumen las tareas del hogar como una obligación conjunta y no como en la visión tradicional en la que la responsabilidad femenina era mayor. No obstante, las estadísticas muestran una incómoda realidad. En Estados Unidos, tan sólo 16,6 por ciento de los miembros de las juntas directivas de las empresas listadas en el Fortune 500 son mujeres. Peor aún, únicamente 21 de los presidentes ejecutivos de las 500 empresas estadounidenses más grandes son mujeres. A nivel global la realidad es más desalentadora: tan sólo 12 de los CEO de las 500 empresas más grandes del mundo (Fortune Global 500) son mujeres. Pero en América Latina la situación es peor: únicamente 12 de las presidencias de las Latin 500 son mujeres (2,4 por ciento). Analizar las historias de las mujeres que han llegado a la cima corporativa es importante para ayudar a allanar el camino de otras mujeres latinoamericanas. Por eso, a continuación se presentan los casos de las 25

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

mujeres más poderosas en la comunidad de negocios en la región. El primero de estos casos es sin lugar a dudas el más meritorio de todos, pues corresponde a la cabeza de la compañía más grande de América Latina, Petrobras: Maria das Graças Silva Foster. Esta brasilera tuvo una infancia particularmente difícil, nació y vivió hasta los 12 años en Complexo do Alemão, una favela a las afueras de Río de Janeiro. Pero esto no fue un obstáculo para que estudiara ingeniería química en la Universidad Federal Fluminense, para que siguiera con un posgrado en ingeniería nuclear en la Universidad Federal de Río de Janeiro y se titulara como MBA de la fundación Getulio Vargas. Su recorrido profesional en Petrobras se inició muy joven, cuando entró como practicante en 1978, y ocupó diferentes cargos. Antes de ser CEO de la gigante brasilera,se desempeñó en cargos importantes en el sector público, donde llegó de la mano de Dilma Rousseff, actual presidente de Brasil y quien en ese momento fuera la ministra de Energía del expresidente Luiz Inácio Lula da Silva. La segunda mujer en importancia para los negocios en la región latinoamericana es Indra K. Nooyi, Presidente de Pepsico y responsable de la operación de la multinacional para América Latina, una operación que ubica a Pepsico en la casilla 74 del Latin 500. Nooyi nació en India, país donde comenzó su carrera profesional en Johnson & Johnson luego de obtener su pregrado en Madras Christian College. Tras completar un MBA del Instituto Indio de Gestión de Calcuta y una Maestría en Administración Pública y Privada de la Universidad de Yale y trabajar en algunas compañías en Estados Unidos, Nooyi se vinculó a Pepsico en 1994 y tras ocupar varios cargos llegó a la presidencia en 2007. El tercer lugar le corresponde nuevamente a una brasilera. Claudia Sender, presidente de TAM (89 del Latin 500). Previamente, Sender había sido vicepresidente de Marketing de Whirlpool, empresa en la que

FOTO: NACHO DOCE/REU TERS/NEWSCOM

Maria das Graças Silva Foster, presidenta ejecutiva de la petrolera estatal brasileña Petrobras

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

En la sexta edición del estudio de UPS Business Monitor Latin America (BMLA), auspiciado por UPS y realizado por TNS Gallup, se muestran los últimos descubrimientos en las opiniones, actitudes y hábitos de más de 800 ejecutivos de alto nivel pertenecientes a pequeñas y medianas empresas (PyMEs); en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Republica Dominicana y México. El estudio evalúa el pulso de las PyMEs mediante la identificación de sus prioridades y necesidades, así como sus principales preocupaciones y obstáculos. El objetivo es proveer un mejor entendimiento de las motivaciones detrás de las decisiones empresariales en América Latina; así como ayudar a los ejecutivos de las PYMES a tener una mejor perspectiva sobre el manejo de su negocio y su participación en el comercio internacional.

Claudia Sender, presidente de TAM

laboró siete años. Es ingeniera química, título que recibió de la Escuela Politécnica de la Universidad de São Paulo y obtuvo un MBA de Harvard Business School. Una colombiana ocupa el cuarto lugar: Sylvia Escovar Gómez, Presidente de Terpel, la distribuidora de combustibles más grande de ese país, y la empresa número 101 del Latin 500. Escovar está vinculada a Terpel desde hace diez años y ha ocupado varios cargos en dicha compañía. Profesionalmente ha estado vinculada al sector público en instituciones como el Banco de la República y las secretarías de Hacienda y de Educación de Bogotá, además de haber trabajado en el Banco Mundial. Es economista de la Universidad de Los Andes y cursó un posgrado en econometría avanzada en la universidad de la Sorbona. El top 5 lo completa otra brasilera, Solange María Pinto Ribeiro, CEO de Neoenergía (104 del Latin 500). Pinto Ribeiro es así mismo miembro del consejo ejecutivo de un importante número de empresas de energía de Brasil, tales como la Companhia Energética de Pernambuco y la Companhia Energética do Rio Grande do Norte. Estudió ingeniería eléctrica en la Universidad Federal de Pernambuco y cuenta con una maestría en ingeniería eléctrica de la Pontificia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Una brasilera más ocupa la sexta posición, Dilma Seli Pena, presidente de Sabesp, la empresa de distribución de agua (112 del Latin 500). Cursó su pregrado en Geografía en la Universidad de Brasilia y obtuvo una maestría en administración pública de la fundación Getulio Vargas. Seli Pena ha escrito artículos, textos y libros en las áreas de saneamiento, agua y planificación. Sherilyn S. McCoy es una estadounidense que ocupa la casilla 7 del listado por ser la CEO de Avon, empresa cuya importancia en la región se resalta por ser la 118 del Latin 500 y porque con su esquema multinivel es uno de los mayores empleadores de la región. McCoy hizo sus

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

estudios superiores en química textil en la Universidad de Massachusetts, tiene una Maestría en Ingeniería Química de la Universidad de Princeton y un MBA de la Universidad de Rutgers. Cuenta además con cuatro patentes a su nombre. México encuentra su primera representante en el puesto octavo, con Paula Santilli, una argentina que es CEO de Pepsico en México (146 del Latin 500). Es hija de Horacio Santilli, quien fuera un reconocido ejecutivo de empresas multinacionales en diferentes países de la región, y previamente presidió Pepsico en Argentina y en Chile. Santilli ha dicho públicamente que está a favor de una política de diversidad de género en las organizaciones para que tanto hombres como mujeres tengan la misma oportunidad de acceder a puestos de alta jerarquía y responsabilidad. Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues es otra brasilera que figura en este listado. Ocupa la novena posición por ser la CEO de Magazine Luiza (155 del Latin 500). Trajano logró que Magazine Luiza, una empresa familiar, se convirtiera en un holding conformado por 350 locales, negocios inmobiliarios, crediticios y de seguros, tras cambiar radicalmente el foco de la gestión empresarial, comenzando por demoler paredes y paneles divisorios para acercar al personal. El top 10 lo completa otra brasilera, Anna Christina Ramos Saicali, CEO de B2W Varejo (240 del Latin 500). Ramos Saicali estudió su pregrado en arte en la Universidad Mackenzie, luego hizo un posgrado en arte y educación en la Universidad de São Paulo y es egresada del programa de gerencia de Harvard Business School. La casilla 11 es para una argentina que nació en Brasil y es CEO de General Motors en Argentina (315 del Latin 500): Isela Constantini. Estudió comunicaciones en la Universidad Católica Pontificia del Paraná y obtuvo un MBA de la Universidad de Loyola. La segunda colombiana en figurar en el ranking ocupa el puesto 12: Sylvia Escovar Gomez, presidente de Terpel

FOTO: CLAUDIA SENDER: EDU LOPES; SYLVIA ESCOVAR GOMEZ: DIEGO SANTACRUZ/EL TIEMPO DE COLOMBIA/NEWSCOM

RANKING: LAS 25 MUJERES MÁS PODEROSAS

Grace Lieblein, vicepresidente de la cadena global de suministro de General Motors

Sandra Stella Fonseca, presidente de la Empresa de Energía de Bogotá (463 del Latin 500). Fonseca es ingeniera eléctrica de la Escuela Colombiana de Ingeniería, cuenta con una maestría en estudios energéticos de la Universidad de Sheffield Hallam y un MBA en Industrial Management de la misma universidad. Otra estadounidense figura en el listado: Grace Lieblein, la primera no CEO de este escalafón, pero ocupa la casilla 13 por ser vicepresidente de la cadena global de suministro de General Motors, empresa 26 del Latin 500. Además está vinculada a la región. Lieblein se desempeñó antes como CEO de General Motors en Brasil y también en México, y es ingeniera industrial de la Universidad de Kettering, además de haber obtenido un MBA de la Universidad del Estado de Michigan. En el puesto 14 figura quien fácilmente podría ser la mujer de negocios más conocida de su país, la mexicana María Asunción Aramburuzabala, vicepresidente del consejo de dirección y anterior propietaria del Grupo Modelo (76 del Latin 500), y actual CEO de Tresalia Capital. Es contadora pública del Instituto Tecnológico Autónomo de México y nieta de Félix Aramburuzabala, fundador en 1955 del Grupo Modelo, compañía cuya vicepresidencia ocuparía su padre hasta su muerte. La primera chilena del listado aparece en el puesto 15 y se trata de otra heredera, la viuda del influyente empresario chileno de origen croata Andrónico Luksic Abaroa, Iris Fontbona. Hoy Fontbona tiene el control de Antofagasta (88 del Latin 500), así como la mayoría accionaria de Quiñenco (168 del Latin 500). Marcela Drehmer ocupa la posición 16. Es desde hace menos de tres meses la directora financiera de la brasilera Odebrecht (76 del Latin 500). Drehmer participó en el Credit Suisse First Boston’s Corporate Finance Internship Program en Nueva York, hizo su pregrado en admi-

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

nistración de empresas en la Universidade Salvador y tiene un posgrado en finanzas de Ibmec. Adriana Machado, otra brasilera, ocupa el puesto 17 por ser CEO de General Electric en Brasil. Machado estudió Ciencia Política en la Universidad de Brasilia y en diciembre de 2011 se convirtió en la primera mujer en la historia de GE Brasil en dirigir los negocios de la compañía. Un destino similar le ha correspondido a la ejecutiva número 18 del listado, la mexicana Gabriela Hernández Cardoso, CEO de GE México, la empresa número 42 por ventas en ese país. Hernández impulsa la participación femenina en su empresa porque está convencida del valor de la diversidad, por lo cual participa en el programa interno de networking para mujeres, donde capacita y asesora a mujeres para que aceleren su carrera. Otra mexicana que logra figurar en el listado, en el puesto 19, es Carmina María Abad Sánchez, directora general y presidente del consejo de administración de MetLife en México (empresa número 58 de México por ventas). Abad Sánchez es una convencida de que la presencia de la mujer en los negocios va más allá de la igualdad de oportunidades, pues considera que su verdadero valor está en que diversifica los puntos de vista. María Inés de Lafuente Lacroze es una de las mujeres de negocios más ricas de Argentina, y ocupa la posición 20. Su fortuna viene de la venta de la empresa de su familia, Loma Negra, la compañía de cemento más grande de Argentina que dirigió su madre Amalia Lacroze Fortabat por 25 años. Otra heredera argentina ocupa el puesto 21, Edith Rodríguez de Rey. Es la viuda de Luis Alberto Rey, fundador de Pluspetrol, una de las últimas empresas petroleras de capital totalmente argentino en ese país. En el puesto 22 figura la primera venezolana del listado y una de las mujeres más reconocidas de Venezuela, Adriana Cisneros de Griffin, vicepresidente de la junta directiva del Grupo Cisneros. Ella es la representante más reconocida de esa empresa familiar de medios de comunicación, de la cual hace parte por ser de su tercera generación. Otra colombiana que logra entrar al listado, en la casilla 23, es Sol Beatriz Arango, presidente de Servicios Nutresa, una nueva plataforma en el modelo de negocio del Gupo Nutresa (196 del Latin 500). Arango es además la directora de la fundación que tiene este grupo de alimentos para desarrollar actividades de responsabilidad social. Mariela García de Fabbri es la primera peruana en figurar en este listado, en el puesto 24, por ser la gerente general de Ferreyros. García ha trabajado por más de 20 años en dicha compañía, que es considerada la mayor comercializadora de bienes de capital de Perú, como tesorera, gerente de finanzas y gerente general adjunta. En el puesto 25 figura la primera ecuatoriana de la lista, Isabel Noboa, CEO de Consorcio Nobis. Noboa es la fundadora de esta empresa, una de las más grandes de Ecuador, con negocios en sectores inmobiliario, salud, turismo y manufacturero. Consorcio Nobis cuenta con más de 8.000 empleados y reportó ingresos por más de US$600 millones en 2012. En la misma línea de Arango, de Nutresa, desde 2001 Noboa además dirige Fundación Nobis, el brazo de responsabilidad social de su grupo empresarial. Álvaro Moreno informó desde Miami.

FOTO: PEDRO MERA/EL UNIVERSAL DE M XICO/NEWSCOM

RANKING: LAS 25 MUJERES MÁS PODEROSAS

DESTINOS

DUTY-FREE: CRECIMIENTO, DESAFÍOS Y CAMBIO El mercado de tiendas libres de impuestos en América Latina evoluciona rápidamente. Cuáles son los jugadores principales y sus estrategias. POR MARK CHESNUT

on la disminución del número de viajeros procedentes de América del Norte, los minoristas y proveedores duty-free de América Latina están compitiendo por captar la atención de nuevos clientes: los consumidores de la región. Para aprovechar esta situación, las empresas están introduciendo espacios comerciales más grandes, nuevas técnicas de marketing y una gama más amplia de productos. Las tendencias de ventas son positivas, de acuerdo con Manuel Montico, gerente general de la oficina de Montevideo del Grupo Wisa, minorista de turismo con sede en Panamá. “El mercado minorista global de viajes en América Latina ha crecido casi continuamente durante los últimos 10 años, con excepción de una ligera contracción en el año 2008 debido, entre otros factores, a la crisis creada tras la caída de Lehman en Estados Unidos”, dijo. “Además muestra signos de fortaleza para seguir creciendo al menos durante los próximos cinco años”. La presencia de Montico en Montevideo es prueba de los planes de expansión del Grupo Wisa. La compañía, que hasta el año pasado operaba únicamente en México, Panamá y Colombia (incluyendo una nueva tienda libre de impuestos La Riviera en el aeropuerto internacional El Dorado de Bogotá), ahora está haciendo un esfuerzo importante por establecer su presencia en el Cono Sur, enfocada por el momento, en tiendas fronterizas en Uruguay,

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2013

cerca del límite con Brasil. Según José Luis Donagaray, secretario general de la Asociación Sudamericana de Tiendas Libres (Asutil), las ventas de los duty-free en la región han aumentado un nueve por ciento en los primeros cuatro meses de 2013, en comparación con el mismo periodo de 2012. A la vez –otra muestra de prosperidad– el número de asistentes registrados para su conferencia anual, que se celebró en junio en Punta Cana, República Dominicana, pasó de 80 personas el año anterior, a 360 este año. El rápido crecimiento de las economías en América Latina, que se tradujo en más personas viajando y gastando en los aeropuertos, está impulsando las ventas libres de impuestos. Así lo estima Joe Arellano, vicepresidente para América Latina y del sector de duty-free de Patrón Spirits, que comercializa productos de tequila en la región. “Uno de los principales factores que impulsan el crecimiento de América Latina es la nueva clase media acomodada, sobre todo en países como Colombia y Brasil”, explicó. “El poder adquisitivo de los consumidores está aumentando en muchos países de América Latina, y para una marca de lujo de alta calidad como Patrón, esto tiene un efecto muy real en nuestro negocio. Con más dinero para gastar, la gente está buscando cada vez más los lujos asequibles”.

Pero no todo son buenas noticias en los pasillos de los duty-free. El “efecto secundario desfavorable” del crecimiento económico de la región, de acuerdo con Montico, es que hay un menor número de clientes potenciales que llegan de fuera de América Latina. “La región se ha vuelto relativamente más cara en comparación con el resto del mundo, y eso significa que otro motor del crecimiento regional, el turismo, está pasando por un periodo complicado, con un menor número de pasajeros procedentes de Europa y Estados Unidos y por lo tanto un nivel significativamente más bajo del gasto”, dijo. “Hoy en día, São Paulo es más cara que París, e ir de vacaciones a Punta del Este es bastante más caro que ir a Miami. Ante esta realidad, tenemos que ser muy creativos para hacer crecer nuestras ventas”. Parece haber otros desafíos. “Como en todas partes del mundo, América Latina se enfrenta tres retos principales”, dice desde Zurich Anna Szentivanyi, gerente de mercadeo para clientes de Mondelez World Travel Retail, una división del gigante Mondelez International, propietaria de marcas como Cadbury, Milka y Toblerone. “El primero de ellos es que los viajeros no están entrando a las tiendas duty-free. En los grandes centros de viaje internacionales, el 52 por ciento optan por no entrar a las tiendas minoristas sin impuestos y ese porcentaje puede ser mayor en otros lugares. Las razones van desde estar de prisa hasta no tener una necesidad específica, o no encontrar la tienda lo suficientemente atractiva”. Szentivanyi, que habló en la conferencia Asutil sobre el crecimiento del mercado de dulces en las tiendas libres de impuestos en América Latina, agregó que los hábitos de gasto de los viajeros son también problemáticos. “Aun cuando los viajeros sean tentados en la tienda, el segundo problema es que no están gastando lo suficiente”, dijo. “Nuestras investigaciones muestran que el 71 por ciento compra artículos en una sola categoría y que el 67 por ciento compra solamente un artículo que ya había previsto comprar. Es evidente que se deben hacer mayores esfuerzos para llevar a los compradores a hacer compras ‘de impulso’ en su camino a la caja registradora”. El tercer desafío es que los viajeros no van a las tiendas con suficiente frecuencia. “Nuestras encuestas muestran que el 69 por ciento de los compradores visitan y compran en las tiendas duty-free solo ‘a veces’ o ‘casi nunca’”. Los compradores, dice, se quejan de que los diseños de las tiendas son confusos y de que hay sobre-

LOS RETOS

abundancia de productos en las estanterías, por lo que es difícil encontrar artículos cuando el tiempo es limitado.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO El objetivo, según Montico, es hacer que las ventas aumenten superando el crecimiento de pasajeros en cada uno de los aeropuertos en los que opera el Grupo Wisa. La empresa utiliza una variedad de métodos para dirigir el tráfico de clientes y las ventas, incluyendo las promociones del programa de fidelización, marketing por email y eventos en vivo. “La Riviera ha desarrollado alianzas estratégicas con los operadores de las salas VIP en algunos aeropuertos para llevar relojeros expertos de las marcas más famosas de Suiza a ofrecer charlas técnicas sobre sus productos”, dijo. “La respuesta a este tipo de marketing directo es altamente eficiente. Pueden vender cinco o seis relojes en una tarde, mientras que el promedio mensual puede ser de 10 unidades”. Montico dice que, en general, la tendencia en los aeropuertos nuevos y recientemente renovados es la de tener un menor número de tiendas libres de impuestos, pero hacerlas más grandes. “Ahora se tienen espacios más grandes (de minoristas duty-free) en el aeropuerto, pero con sólo uno o dos operadores”, señaló. “No es como solía ser Panamá”. Un ejemplo reciente: este año, Motta Internacional, a través de su marca de franquicia Attenza, fue nombrado el operador exclusivo de las tiendas libres de impuestos en el nuevo aeropuerto internacional de Ecuador Mariscal Sucre. Los proveedores individuales, por su parte, son cada vez más creativos en la comercialización de sus productos. Este año, Viajes Luxottica Retail se asoció con Duty Free Uruguay para

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abrir un espacio para venta de gafas de sol en el aeropuerto de Montevideo pero fuera de las tiendas establecidas lo que al parecer dio lugar a un aumento del 70 por ciento en las ventas. “No hay duda de que las tiendas ‘pop-up’ y otras actividades fuera de la tienda principal duty-free pueden crear un interés y generar ventas incrementales, al llegar a aquellos viajeros que no van a los almacenes”, dijo Szentivanyi. “Sin embargo, cada vez que hacemos este tipo de eventos, buscamos una forma de motivar a los viajeros a ir también a la tienda principal”. Szentivanyi dijo que un objetivo importante para cualquier minorista duty-free debe ser mejorar el atractivo de la experiencia de compra del consumidor. “En Mondelez WTR creemos que debemos cambiar la mentalidad del sector y estar más centrados en el viajero”, dijo. “Por eso, en el último año hemos celebrado más de 30 reuniones de alto nivel con los minoristas clave, compartiendo nuestra visión con ellos y desarrollando ideas”.

FOCO EN LAS MARCAS Distintos proveedores están enfocándose en el segmento de mercado libre de impuestos, como parte de su estrategia de marketing y ventas globales. Heineken, por ejemplo, creó un nuevo puesto de gerente de ventas duty-free para América Latina este año, mientras que Montblanc trasladó la responsabilidad de la región de Hamburgo a su oficina de Miami para estar más cerca del mercado. Patrón Spirits también dedica más recursos al mercado duty-free en América Latina. “El canal de los duty-free y el mercado interno se complementan entre sí. Esa siempre ha sido nuestra estrategia y el enfoque para abordar el mercado libre de impuestos”, dijo Arellano. “Cuando

comenzamos, nuestra prioridad era abrir distribuidores. Ahora que nuestra distribución está en un nivel de madurez, nuestra estrategia cambió el énfasis hacia la activación y promoción de la tienda, y la educación del consumidor. Para hacer eso, un miembro de nuestro equipo internacional se dedica exclusivamente al canal de duty-free de América Latina”. La mexicana Fraternity Spirits también promete expandirse en la región. La empresa encontró que Colombia, Chile y Perú pueden ser las regiones más receptivas para sus marcas de tequila. Según Raffaele Berardi, director general de la compañía, también tienen a Brasil en la mira. “El desafío está en que en este, uno de los principales mercados, aún no hemos encontrado el socio adecuado. Es un mercado más difícil debido al tamaño de la distribución”, agregó. Portón, la marca de pisco peruano, también está mirando más allá de las fronteras. El producto se ofrece actualmente en tres tiendas dutyfree en el aeropuerto internacional de Lima, pero los funcionarios de la compañía están negociando actualmente la disponibilidad en Chile. “El mercado libre de impuestos en América Latina es crucial para Portón ya que en tan sólo dos años y medio nos establecimos como una marca de calidad ultra-premium en el mercado peruano”, dijo Brent Kallop, presidente de Portón. “La oportunidad de expandirse a otros mercados libres de impuestos es una gran parte de nuestra estrategia de crecimiento. Al abrir la distribución a otros países vamos negociar que se lleve Portón a esos aeropuertos, pero queremos asegurarnos de que el producto sea bien conocido antes de emerger en el espacio duty-free”. Mondelez Internacional recientemente añadió un nuevo miembro a su equipo de ventas latinoamericano. “América Latina es el principal motor del fuerte crecimiento de ingresos que estamos obteniendo en el mercado duty-free de América, y desempeña un papel importante en términos de participación de mercado, que fue del 19,3 por ciento el año pasado”, dijo Szentivanyi. “En muchas partes del mundo las tiendas de los aeropuertos son el canal más grande, mientras que en las Américas hay más diversidad. Las tiendas de aeropuerto representan el 37 por ciento de las ventas y otros canales el 58 por ciento”. Los otros canales incluyen las tiendas de frontera, las tiendas libres de impuestos en el centro de las ciudades, y las tiendas diplomáticas. Las tiendas de frontera son muy importantes en América Latina. Mark Chesnut informó desde Nueva York.

DESTINOS

LT CFO BOGOTÁ

Raúl Jiménez, Director de Finanzas de las Categorías Belleza y Cuidados de Procter & Gamble América Latina; Rocío Vargas, Gerente Financiero de Procter & Gamble América Latina; Carlos Andres Hleap, Director Financiero de Diageo Colombia

Andrés Bernal, Vicepresidente de Finanzas y de Desarrollo de Estrategia y CFO de Sura Assets Management

Emilio Fortou, Ejecutivo del Equipo de Expansión Comercial Global para América Latina y el Caribe de Visa Inc.; Kathryn Rooney Vera, Estratega de Investigación Macroeconómica y Socia de Bulltick Capital Markets; Mark Ludwig, Editor de LT CFO; Beatriz Dager, Socia de Deloitte; Víctor Traverso, Director Representante en Colombia de CAF

LECCIONES DE UN CFO en los flujos de capital a la región no provocarán un desastre en América Latina como ocurrió con el Tequilazo en 1994. Aún más, un aterrizaje brusco de China tendría un efecto menor en América Latina ahora que un año y medio atrás, agregó. En los próximos meses ve que los inversores se moverán de Brasil hacia Colombia y México. Sobre el tema del nuevo papel del director financiero, Beatriz Dager, CEO de Deloitte Colombia, señaló que los CFO deben ser catalizadores en la organización que generen comportamientos para promover el logro de las metas financieras. En su papel de administradores de costos, Juan Felipe Gómez, vicepresidente de finanzas de SAP América Latina, dijo que los directores financieros deben inducir a los tomadores de decisiones dentro de la empresa a pensar siempre en los objetivos financieros. Redacción de Latin Trade

Hernán Herrera Echeverri, Director del Master en Administración Financiera, Universidad EAFIT

Jorge Hernán Jaramillo Ossa, Presidente de Depósito Centralizado de Valores de Colombia; Juan Pablo Cuevas, Director Gerente, Jefe de Servicios de Javier Díaz Fajardo, Transacciones Globales para América Latina y el Vicepresidente Comercial de Caribe de Bank of America Merrill Lynch Bolsa de Valores de Colombia

Aquiles Rico, Especialista en Soluciones de SAP para América Latina; Carlos Eduardo Botero Madera, Director Financiero de Productos Naturales de la Sabana; Bolívar Arosemena, Director de Ventas para Latinoamérica y el Caribe de AETNA Intl.

CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA

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FOTOS: DAVID AMADO

on un proceso de adquisición muy rápido, el Grupo Sura se convirtió en el mayor administrador de ahorros de pensiones en América Latina. Por su participación en ese proceso, Andrés Bernal Correa, la cabeza de Sura Asset Management, fue nombrado CFO del Año en Colombia por Latin Trade. El premio le fue entregado en el evento para CFO celebrado en julio en el JW Marriott Hotel Bogotá. Andrés Bernal hizo una descripción de las operaciones audaces que llevaron a la compañía a ese lugar y que se basaron en gran medida en estructuras innovadoras. Hay un abrupto final a la historia de amor entre los inversionistas y los mercados emergentes, causado por la caída esperada en la liquidez mundial, dijo Kathryn Rooney Vera, estratega macroeconómica y socia de Bulltick Capital Markets. Sin embargo, un repentino aumento en las tasas de interés en Estados Unidos, y una caída

LT CFO SÃO PAULO

Enéas Pestana, Presidente Ejecutivo del Grupo Pão de Açúcar

Sandro Freitas, Director Financiero de Discovery Networks Brasil; Amit Singhi, CFO de Ford; Genilson Melo, CFO de Copersucar; Cristiano Furtado, CFO de Marsh

EL CAMINO POR RECORRER

Moira Paz-Estenssoro, Directora Representante de CAF Brasil; Juan Pablo Cuevas, Director de Servicios de Transacciones Globales para América Latina y el Caribe de Bank of America Merrill Lynch

Edson Silva, Gerente General de Firmenich; Rodrigo Neaime, Director de Operaciones y Finanzas de Gallo Worldwide

Luis Emilio Fortou, Ejecutivo del Equipo de Expansión Comercial Global para América Latina y el Caribe de Visa Inc.

Claiton Clivati Camargo, Director Financiero de Lexmark International do Brasil; Igor Miotto, Director Financiero de Bull Latinoamérica; Eber Coelho, CFO, Artsana , Brasil; Milton Brandt, Director Financiero de Unilever Brasil

Fernando Lewis, Vicepresidente de Desarrollo de Negocios y Operaciones de SAP Brasil; Flavia Lauletta, Coordinadora de Marketing de Banca y Seguros de SAP Brasil; Jose Maria Pessoa, Director Comercial de SAP Brasil

CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA

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FOTOS: NEWTON MEDEIROS

a “década maravillosa” que acaba de pasar, marcada por el crecimiento económico y la reducción de la pobreza, podría ahora llegar a su fin, dijo la representante de la CAF en Brasil, Moira Paz-Estenssoro. La razón es que este éxito se debe en gran parte a la exportación de materias primas. Para que el progreso sea sustentable habrá que hacer un esfuerzo mucho mayor con inversiones en infraestructura y educación. La tecnología, la innovación y el desarrollo de nuevas PYME deben obtener un lugar en la agenda de la región, agregó. Esta fue una de las conclusiones del Evento CFO organizado por Latin Trade el 13 de agosto en el Hotel Tivoli en São Paulo. Un grupo de 50 CFO intercambiaron puntos de vista sobre la actual situación económica de Brasil y discutieron los desafíos que enfrentan los ejecutivos de finanzas. David Beker, economista jefe para Brasil en Bank of America Merrill Lynch Global Research, teme que la inversión se reduzca a medida que los inversionistas esperen o se retiren conforme se acercan las elecciones de octubre de 2014. El ejecutivo espera que el crecimiento del PIB sea de sólo 2 por ciento este año, y que la inflación llegue a 5,6 por ciento. La presupuestación de base cero (ZBB, por su sigla en inglés) fue otro tema de discusión en el evento. Varios participantes defendieron los méritos de este método. “Nos hace pensar de un modo diferente”, dijo Rodrigo Neaime, director de operaciones y finanzas en Gallo Worldwide. Y lo elogió como una eficiente herramienta para recortar costos. Enéas Pestana, CEO del Pão de Açúcar Group, el mayor minorista brasileño, hizo la presentación inaugural. Cree que un CFO cuenta con una clara ventaja para convertirse en CEO porque tiene toda la información. Él mismo fue CFO antes de encabezar al minorista. Thierry Ogier informó desde São Paulo. Santiago Gutiérrez desde Miami.