Latin Trade (Edicion Español) Nov/Dic 2013 by Latin Trade Group

Riesgo político

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DECISIONES: EDICIÓN DEL 20 ANIVERSARIO DE LOS PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO

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LATIN TRADE

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DOS DÉCADAS DE

DECISIONES QUE TRANSFORMARON ARON AMÉRICA L LATINA

NOVIEMBRE / DICIEMBRE 2013

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CELEBRACIÓN ACIÓN de e los

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PREMIOS DE N NEGOCIOS BRAVO SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM

NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2013

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO CONTENIDO

NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2013 VOL. 21 No. 6

Carta del Director

Opinión

12 Contrapunto 2014: Aumenta el riesgo político

Un nuevo ángulo para la historia

Por John Price

Escenario 10 Se triplicará el número de Latinglobales antes de 2015 10 Crece el comercio Sur-Sur

Un juego diferente para la región Columnista: Marcelo Bucheli

Eventos 81 La fiesta de los BRAVO 2013 Los momentos más destacados del Simposio Latin Trade y la cena de gala.

REPORTAJES 14

Premios BRAVO: Decisiones que

cambiaron a América Latina

Ricardo Gutiérrez Muñoz CEO, Grupo Empresarial Kaluz

Políticas Públicas Forjador de su época

Ricardo Lagos Escobar Ex Presidente de Chile

Multilatinas: Carlos Slim Domit Presidente, Grupo Carso y América Móvil

Juan Benavides Socio, Glasstech, Ex CEO, Falabella Crecimiento cimentado en principios

Marcelo Odebrecht CEO, Odebrecht

Alejandro Ramírez Magaña

Mauricio Botelho Presidente, Mogno Consulting, Ex CEO, Embraer LATIN TRADE

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

El valor de la exigencia Blanca Treviño CEO, Softtek

Compromiso con el país y con la empresa Lorenzo Mendoza Giménez CEO, Empresas Polar

El triple resultado Enrique Cibié Bluth Director, Masisa

Transformador de empresas familiares Ricardo Obregón Trujillo EX CEO, Bavaria y Grupo Carvajal

Un milagro hecho por ingenieros

Pasaje a la India CEO, Cinépolis

La transformación del retail

Cómo se decide en el grupo Slim

Integración vertical

Cronología: Tendencia en la expansión de las multilatinas 1994-2013

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO CONTENIDO

NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2013 VOL. 21 No. 6

Multinacionales El mejor producto de las reformas

Comercio El Arquitecto del NAFTA

Herminio Blanco

Andrés Gluski CEO, AES Corporation Un planeta más inteligente

Presidente, Soluciones Estratégicas

“Latinoamérica es una región dividida en dos”

Bruno Di Leo Vicepresidente Senior de Ventas y Distribución, IBM 50

Premios BRAVO 2013 Listado de Ganadores

José María Aznar Ex Presidente del gobierno de España

Una voz para el Sur

Celso Amorim Ministro de Defensa de Brasil

Sector Financiero Cómo construir un megabanco

Roberto Setúbal Fundador, Banco Itaú

La internacionalización de la banca

Estadísticas: Las señales de cambio

Multilatinas Responsables Una multilatina social

Albina Ruiz Ríos Fundadora, Ciudad Saludable

Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez CEO, Grupo Aval Pagos sin efectivo

Un espejo distante

Richard Hansen Presidente, Foundation for Anthropological Research & Environmental Studies

Eduardo Eraña Vicepresidente para América Latina y el Caribe, Visa Internacional Transformación en el ahorro David Bojanini CEO, Grupo Sura

Enrique García CEO, CAF

Riesgo Político

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Asociacion es P

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Expansión. Otro caso financiero

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DOS DÉCADAS ADAS DE

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DECISIONES SION

QUE TRANSFORMARON ARON AM AMÉRICA LATINA ENTREVISTAS CON LOS L LÍDERES POLÍTICOS, OCIALES QUE LAS TOMARON. EMPRESARIALES Y SOCIALES

Los cambios en la banca

Luis Peña Kegel Presidente, HSBC México

Cronología: 20 años de política en América Latina

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NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

CELEBRACIÓN ACIÓN de e los

AÑOS DE LOS

PREMIOS DE NEGOCIOS N BRAVO SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM

NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2013

Portada: Edición 20º aniversario de los Premios de Negocios BRAVO

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 200 ANIVERSARIO

CARTA DEL DIRECTOR

UN NUEVO ÁNGULO PARA UNA HISTORIA

n los tres últimos meses tuve el maravilloso privilegio de conversar con varias decenas de los empresarios y líderes políticos más importantes de América Latina. Diría que, incluso, después de años de estar en este oficio de mezclar economía y negocios con información, fue el peregrinaje intelectual más interesante que he hecho en mi vida. Empresarios mexicanos, políticos chilenos, directores brasileños, líderes ambientales estadounidenses, financieros colombianos, una sucesión de personas con quienes fácilmente se podría reescribir la historia de la región porque muchos de ellos protagonizaron algunos de sus eventos más importantes de los últimos veinte años. La razón para todas estas conversaciones fue el 20° aniversario de los premios BRAVO de negocios que otorga la revista Latin Trade y que se cumple en 2014. Como se destaca en los artículos, todos mis entrevistados ganaron esta distinción en algún momento desde su creación.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

Esta edición es, entonces, el resultado de esas charlas en las que tratamos de revisar cómo o por qué se tomaron algunas de las decisiones más importantes de los dos decenios anteriores. Sin duda, todas las acciones que ellos me refirieron tienen una característica común. Por cuenta de ellas, de una forma u otra, América Latina hoy es un lugar muy diferente al de los ochenta. En Latin Trade estamos muy complacidos de que ahora nos puedan acompañar con estos artículos a las oficinas y a las ciudades donde se fraguaron las estrategias o los negocios. Esperamos que allí encuentren la información suficiente para entender mejor el cambio dramático que está experimentando esta región y quizás para intuir las transformaciones que vienen en los próximos años. Sean bienvenidos a esta excursión por el mundo de las altas decisiones en empresa y política. A visitar juntos a quienes, desde los sitios más diversos, han dibujado el mapa de la geografía empresarial y política de América Latina.

FOTO: © ISTOCKPHOTO.COM /WILDPIXEL

Santiago Gutiérrez, Director sgutierrez@latintrade.com

NOVEMBER-DECEMBER 2013 LATIN TRADE

LATIN BUSINESS CHRONICLE

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EDITOR ADJUNTO Mark A. Keller DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓN Manny Melo DISEÑADOR GRÁFICO Vincent Becchinelli EDITORES COLABORADORES Gabriela Calderón (Investigación), Mark Ludwig COLUMNISTA John Price CORRESPONSALES Argentina: Élida Bustos, David Haskel, Charles Newbery • Brasil: Taylor Barnes (Río de Janeiro), Vincent Bevins, Thierry Ogier (São Paulo) • Chile: Gideon Long • China: Ruth Morris • Colombia: John Otis México: Arturo Franco (México D.F.), Nancy Ibarra (Monterrey) • Perú: Lisa K. Wing, Ryan Dube España: Sergio Manaut • EEUU: Alejandra Labanca, Joseph Mann Jr. , David Ramírez, Álvaro Moreno, Jaime Mejía (Miami), Mark Chesnut (NY) • Uruguay: Diego Stewart • Venezuela: Peter Wilson TRADUCCIONES: Ken Emmond, Alejandra Labanca, Élida Bustos EDICIÓN FINAL: Millie Acebal Rousseau (inglés), Adriana Camacho, Élida Bustos (español) MERCADEO GERENTE DE MERCADEO Gina Ortela EVENTOS Y CONFERENCIAS ASESORA DE PROGRAMAS Y CONTENIDO Victoria Kenny GERENTES DE PROGRAMAS Yndira Marín, Drew Westervelt EJECUTIVA DE EVENTOS Ileana Cutié

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 200 ANIVERSARIO

ESCENARIO

SE TRIPLICARÁ EL NÚMERO DE LATIN GLOBALES ANTES DE 2025

ras la crisis financiera es cada vez más obvio que los mercados emergentes han adquirido una mayor dinámica y son cada día más prósperos. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas más grandes del mundo permanecen arraigadas en las economías desarrolladas. Esta situación está por cambiar de acuerdo a un nuevo estudio del McKinsey Global Institute (MGI) en el que se prevé que más del 45 por ciento de las 500 compañías del Global Fortune estarán en mercados emergentes antes de 2025, un incremento sin precedentes al considerar que en 2000 esta proporción era de tan solo 5 por ciento. En cuanto a la región latinoamericana, sede actualmente de tan solo 4 por ciento de las 8.000 compañías de todo el mundo con ingresos superiores a los US$1.000 millones anuales, el estudio del MGI muestra, por ejemplo, que el número de estas empresas con sede en São Paulo, hogar del 23 por ciento de las subsidiarias extranjeras en América Latina, podría triplicarse para el año 2025. De hecho, el número de empresas latinoamericanas en el Fortune Global 500, pasará de las 10 actuales a 34 en 2025.

EVOLUCIÓN DE LAS FORTUNE GLOBAL 500 Para 2025, se espera que las regiones emergentes sean hogar de cerca de 230 compañías del Fortune Global 500, casi tres veces más que en 2010.

Notas: 1) El Fortune Global 500 es un ranking anual de las 500 empresas más grandes del mundo por ingresos en US$. 2) La participación de las regiones emergentes, excluyendo China y América Latina, está agrupada hasta el año 2000. 3) La participación en las Fortune Global 500 en 2025 se proyecta a partir de la participación en los ingresos de los países en 2025. Las cifras pueden no sumar exactamente dado que han sido redondeadas.

CRECE EL COMERCIO SUR-SUR según se señala en Trade and Integration Monitor 2013, una publicación de INTrade, un sistema de información del BID sobre comercio e integración. El informe resalta además las nuevas oportunidades proporcionadas por el comercio Sur-Sur (entre economías emergentes). Con respecto a América Latina y PARTICIPACIÓN DEL COMERCIO SUR-SUR EN EL TOTAL DE EXPORTACIONES el Caribe se concluye que si bien el Porcentajes en algunos países de América Latina y el Caribe, 2012. comercio de esta región con los socios tradicionales del Norte ha decrecido, tanto en volumen como en valor, el intercambio de la región con economías emergentes del Sur ha crecido y ha tomado un carácter que es cualitativamente diferente al del comercio con los países desarrollados. El reporte afirma además que las exportaciones de Latinoamérica hacia el Sur ofrecen oportunidades para una mayor diversificación y participación de los productos manufacturados, un potencial que es aún más pronunciado en el marco del comercio intra-latinoamericano.

a estructura de la economía mundial ha cambiado sustancialmente en los últimos años, y continúa haciéndolo. Este cambiante panorama económico reforzó una década de evolución de los modelos comerciales,

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Fuente: IDB Integration and Trade Sector con base en INTrade/DataINTAL, COMTRADE y IMF DOTS.

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AUMENTA

EL RIESGO POLÍTICO

esde las protestas de junio en Brasil, que tomaron a sus líderes y al resto del mundo por sorpresa, muchos se han preguntado si las frustraciones de la nación más grande de América Latina podría extenderse en un futuro cercano a otras partes. Lo más seguro es que sí. Hay cuatro tendencias preocupantes para la región que en conjunto permiten predecir un período de creciente riesgo político. El auge de las commodities que impulsó a las economías de América del Sur durante la última década alcanzó su punto máximo a finales de 2012 y continuará su disminución gradual en los próximos años. El cambio en China, que pasó de ser una economía impulsada por la inversión en infraestructura a una más equilibrada hacia el consumo interno, redujo la demanda de metales industriales. La expansión del suministro de energía en América del Norte y el Medio Oriente reducirá los precios del petróleo y el gas en el futuro. La esperada moderación de la expansión monetaria cuantitativa en Estados Unidos y China erosionará aún más los precios del oro. Los gobiernos de América del Sur son vulnerables a la caída de los precios de los productos básicos. Las regalías en minería y energía, las petroleras estatales, los impuestos a la exportación y las ventas por concesión: todas ayudan a llenar las arcas de los gobiernos. Desde 2003, el gasto público en Latinoamérica ha crecido cerca de un 15 por ciento al año en dólares, una cifra sorprendente en un mundo caracterizado por la austeridad. El boom de gasto regional se produjo en parte para modernizar la débil infraestructura y para aumentar la productividad. Con todo, la calificación de la región en competitividad ha empeorado: la educación sigue siendo accesible pero no se ha reformado, y los logros en infraestructura pública son, cuando mucho, una mezcla de demasiados proyectos limitados por el nepotismo y la corrupción. De hecho, según Transparencia Internacional, la corrupción es peor hoy en toda la región que lo que era hace una década. Se suponía que en el decenio 2003-2012 América Latina alcanzaría a los emergentes asiáticos gracias a los altos precios de las materias primas, a las tasas de interés bajas y a la situación demográfica favorable. En cambio, la región se quedó atrás. Colombia, Perú y Uruguay deben ser elogiados por no haber abandonado su compromiso de reformar. Sin embargo, el

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ritmo y el alcance de las reformas en Brasil, Argentina, Chile y Venezuela ha sido decepcionante. En el futuro los gobiernos de América del Sur tienen que aprender a hacer más con menos porque al caer los precios de las materias primas se reducirá su base tributaria. Los gobiernos prudentes reducirán el gasto (y el derroche) público para que coincida con la caída en el flujo de los ingresos. Otros buscarán nuevas fuentes de impuestos o la eliminación de los costosos subsidios a la gasolina y a la electricidad, que han crecido de manera exponencial. Varios gobiernos latinoamericanos han tenido éxito en los últimos años en negociar acuerdos de regalías más altas con las mineras, pero esta solución es cada vez menos atractiva por la baja de los precios de los metales. Los gobiernos se enfrentan hoy más que antes al dilema nada envidiable de asustar a los inversionistas o decepcionar a los votantes. En Brasil, el aumento en las tarifas de autobús, implantado al mismo tiempo que se paga la cuenta de la Copa del Mundo más cara de la historia, fue demasiado para los votantes. En 2011, los estudiantes chilenos protestaron enérgicamente cuando el gobierno trató de aumentar el precio de las matrículas. A finales de 2012, cuando el gobierno de República Dominicana embistió con una reforma fiscal para subir los impuestos, la clase media salió a las calles. Durante la última década, los votantes de América Latina han escuchado con frecuencia que su región disfruta de un renacimiento, de un período de abundancia, pero luego se preguntan, ¿por qué no están mucho mejor? Esa pregunta se hará más frecuente cuando los 150 140 Petróleo (Brent) US$/barril

130

Oro (US$/onza troy)

120

Cobre (centavos/libra)

110

Metales industriales

100

Café arábiga (centavos/libra)

Agricultura, combinada

80 70 2010

2011

2012

2013

2014

gobiernos se vean obligados a reducir costos o a aumentar los impuestos. El calendario electoral del próximo año agrava más el riesgo político. Brasil y Colombia, tienen elecciones nacionales y ambos son vulnerables a la caída en los precios de los productos básicos. En Colombia, la mayoría de los analistas piensa que las negociaciones de paz con las FARC son el factor determinante en la elección. Sin embargo, la frustración de los votantes se debe, en gran parte, a la percepción de que el gobierno no cumplió sus promesas en áreas como infraestructura, educación y servicios básicos. En el futuro los gobiernos de John Price la región deben ser más respones el director sables de lo que lo han sido en el ejecutivo de Americas Market pasado y es probable que eso se Intelligence y logre ahora que aumenta el taun veterano maño de la clase media y se procon 20 años de longa la vida de sus habitantes. experiencia en la Si bien la democracia no está inteligencia competitiva de América en riesgo, el clima de inversión sí Latina y en consultoría estratégica. lo está. jprice@americasmi.com

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2014

CONTRAPUNTO

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

INTRODUCCIÓN

DECISIONES QUE CAMBIARON A AMÉRICA LATINA

POR SANTIAGO GUTIÉRREZ VIANA Director de Latin Trade

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INTRODUCCIÓN

o importa cómo se mida. Lo cierto es que la América Latina de 2013 es un lugar distinto al de 1994. No es asunto de ideología, sino de datos y de hechos. Hoy un niño que nace en la región puede esperar una vida de 74 años y no de 69 como hace veinte años. Tiene una probabilidad superior al 75 por ciento de haber nacido en una ciudad donde el acceso a los servicios públicos, a la educación y a la salud son más sencillos que en las áreas rurales. Tiene además menos posibilidades de vivir en la indigencia o de ser vulnerable a la pobreza. Por supuesto todavía hay una gran distancia frente a los países desarrollados y, en lugares como Haití, la distancia es dolorosamente amplia. Pero en general la región hoy es otra. La transformación tiene muchas explicaciones. Unas de ellas son las usuales. Una mayor estabilidad macroeconómica construida sobre las ruinas de los innumerables desastres económicos latinoamericanos. Las 31 crisis financieras y las catástrofes que provocaron las desmejoras en los términos de intercambio, obligaron a los gobiernos a volverse serios con la política monetaria y a coser por fin los bolsillos estatales. El superciclo de auge en los precios de los bienes básicos, generado por la demanda china, es otra razón del enriquecimiento de los países. Pero hay otras explicaciones menos conocidas.

De un lado está el buen éxito de las políticas públicas para reducir la pobreza en algunos países. También está la tremenda importancia de la apertura al comercio internacional. Fue la responsable del crecimiento de Chile y del norte de México, y lo está siendo ahora de Perú y hasta cierto punto de Panamá. Aunque parezca obvia es una lección que no está del todo aprendida. Contra opiniones como las de Ricardo Lagos, Herminio Blanco y Celso Amorim, países como Brasil y Colombia mantienen niveles de apertura muy tímidos y con eso, quizás, están desaprovechando oportunidades de crecimiento. Otra explicación está en que las empresas más grandes de la región crecieron mucho más que los países donde tienen sus sedes. Solo en 2012, las 500 mayores firmas de la región aumentaron sus ingresos 6,5 por ciento en dólares reales, el doble de la tasa de crecimiento del PIB de América Latina. Las multilatinas aprovecharon las privatizaciones de los noventa y luego las condiciones económicas globales de los noventa y de los dos mil para embarcarse en una fase de expansión vertiginosa que ha llevado a algunas a ser empresas globales como lo son América Móvil, Mexichem, Alfa, Embraer, Cemex, para solo mencionar unas. Esas empresas vencieron la fuerza de gravedad que generan los países que las alojaron en su inicio.

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Detrás de todo este cambio de modelos, actitudes y resultados hay decisiones. Casi nunca son decisiones de iluminados, sino de personas de carne y hueso que valoran el poder enorme de la acción ordenada y bien enfocada. Fusiones, compras, apertura de mercados o de campos para el emprendimiento social, diseño de políticas económicas que faciliten la acción empresarial. La celebración en 2014 de los veinte años de los premios de negocios BRAVO de la revista Latin Trade, que han reconocido el liderazgo en gobierno, empresa y en lo social, nos sirvieron de excusa para encontrar a quienes tomaron decisiones que transformaron la región. Un grupo de ganadores de los premios BRAVO nos contó en entrevistas exclusivas para este número cómo las tomaron y qué efectos produjeron. Los lectores encontrarán muchas sorpresas como que, por ejemplo, en América Latina conocer a las personas es casi tan importante como conocer los estados financieros de sus empresas y por eso los mayores negocios se pueden hacer sin que medien legiones de banqueros de inversión y de abogados. Creemos que hemos construido una colección sin antecedentes de datos y opiniones provistos por personajes de primera talla que nos ayudan a entender la América Latina de hoy y a entrever la de los próximos veinte años.

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POLÍTICAS PÚBLICAS

FORJADOR DE SU ÉPOCA Ricardo Lagos Escobar EXPRESIDENTE DE CHILE

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a decisión más compleja que tomó el presidente de Chile Ricardo Lagos Escobar durante su mandato fue decirle no al presidente Bush frente a su decisión de iniciar la guerra contra Irak. Chile estaba en el Consejo de Seguridad de Naciones Unidas. “Yo sabía que el presidente Bush necesitaba el voto de Chile para llegar a los nueve que requería. Por lo tanto, me involucré en el tema. Manteníamos un trato muy cordial. Yo era Ricardo, él era George. Conversábamos mucho”, le dijo el expresidente Lagos a Latin Trade. En los momentos previos al conflicto, Ricardo Lagos trabajó denodadamente con el primer ministro británico Tony Blair, para tratar de llegar a una resolución conveniente dentro de Naciones Unidas. “La declaración de la guerra y de la paz en el mundo de hoy se hace en el Consejo de Seguridad”, afirmó. Sin embargo, la solución no parecía sencilla. Lagos Escobar empezó a recibir llamadas del presidente Bush en las que

le confesaba que le había encargado a su compañero de equipo Tony Blair la tarea de convencerlo. “Me di cuenta de lo que se me venía encima”, refiere con gracia. En una llamada definitiva, el mandatario estadounidense quería saber si contaba con el voto de La Moneda. “Le dije: ‘Presidente, esperemos un mes más. Hans Blix, el inspector (de la comisión de vigilancia, verificación e inspección de Naciones Unidas) lo necesita para saber si existen las armas de destrucción masiva. Si existen, vamos con todo. Tiene usted mi voto’”, refiere el expresidente. Bush insistió en no poder esperar, dijo que debía ir a la guerra en ese momento. “Presidente, yo creo que es indispensable un mes más”, replicó Lagos. El mandatario norteamericano reiteró su apremio. “En estas circunstancias, tuve que decirle ‘No’”. Y repitió la negativa más adelante. Tomada la decisión de invadir, Bush le pidió al presidente chileno que lo acompañara en la Coalición de la Voluntad, que conformó

FOTO: GENTILEZA DE LA F UNDACIÓN DEMORACIA Y DESARROLLO

2002 Y 2005 LÍDER DEL AÑO

POLÍTICAS PÚBLICAS

con algunos de sus países aliados. “Tuve que decirle: ‘Presidente, somos muy amigos, pero eso está fuera del Consejo de Seguridad. No puedo ir a la guerra porque eso debilita la institucionalidad internacional y eso para Chile es muy grave’”. “Me di cuenta de que no le gustó mi respuesta. Me dijo: ‘Señor presidente –ya no me dijo Ricardo –, le agradezco la franqueza’. Y yo le dije: ‘Señor presidente, los amigos son para decir las cosas con franqueza. Porque me considero su amigo puedo ser franco y decirle lo que pienso’”. La historia tiene un desenlace feliz para Chile. “Esta conversación fue en marzo de 2003. Habíamos terminado de negociar el acuerdo de libre comercio con Estados Unidos en diciembre de 2002. Estábamos en proceso de hacer las traducciones”. Pero, contra lo que muchos esperaban, el acuerdo se firmó en junio de 2003. “En honor a la verdad, nunca recibí una presión de nadie que me dijera que teníamos que decirle sí a la guerra para aprobar el tratado. Entendí que el libre comercio era el libre comercio y que aquello era un entendimiento mutuo”.

LOS TRATADOS Ricardo Lagos valora mucho el comercio internacional. De hecho, considera que, sin discusión, la política que más ha impulsado el crecimiento económico chileno en los últimos 20 años ha sido la firma de los acuerdos de libre comercio. Recuerda, por ejemplo, que cuando se firmó el tratado con la Unión Europea en noviembre de 2002 “ni un solo frigorífico en Chile pasaba los estándares de calidad que debían tener para exportar carne a Europa”. Hoy ese país tiene una cuota de exportación de carne de calidad especial de 40.000 toneladas. “Un acuerdo de libre comercio es un incentivo para agregar valor al producto primario y de esa manera tener un mayor potencial de producto y empleo”, resume. Durante su mandato se firmaron nueve tratados de comercio entre los que están los de Estados Unidos, China y Corea y el de la Unión Europea, que les abrieron el mercado de 27 naciones. “El 95 por ciento del comercio de Chile se hace bajo el alero de un acuerdo de libre comercio. Nuestra tarifa media es 2 por ciento”, señala.

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El expresidente Lagos ha sido siempre amigo de las transformaciones grandes. Antes de ocupar la presidencia, como ministro de Obras Públicas, había logrado convencer a sus funcionarios sobre la necesidad de conformar asociaciones público-privadas para desarrollar la infraestructura que su país necesitaba. “La incorporación de capital privado en las grandes autopistas nos permitió doblar el nivel de inversión en infraestructura”, señala. Pero más interesante, el dinero que no empleaban en las obras grandes por la entrada de los fondos privados, los usaban en infraestructura social. “El modesto camino secundario, ese que era polvo en verano y barro en invierno, ese lo hacíamos con recursos públicos”, explica. Implantar esa decisión fue difícil, porque la participación privada tenía opositores incluso entre los líderes de su propia corriente política. “Esto es para ponernos al día, les decía”.

POLÍTICOS Y TÉCNICOS Parecería que Chile lo ha hecho todo bien. Está a pocos años de ser el primer país desarrollado

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POLÍTICAS PÚBLICAS

FOTO: TIAGO PETINGA/EPA/NEWSCOM

2002 Y 2005 LÍDER DEL AÑO

El expresidente de Chile Ricardo Lagos Escobar y el primer ministro portugués Pedro Passos Coelho

de América Latina. Su ingreso per cápita casi se quintuplica entre 1993 y 2012 al pasar de US$3.417 a US$15.356. Pero además es el país más competitivo y el segundo con mejor capital humano. Los chilenos consiguieron que sus políticos ayudaran al crecimiento. ¿Cómo lo hicieron? “Lo importante es tener una idea del país; dónde queremos que esté el país en los próximos 20 años. El problema del político, por definición, es que mira la próxima elección. Pero hay que mirar las necesidades de la próxima generación, no de la próxima elección”, dice. Por eso, les propone a los políticos que usen su liderazgo y su vocería para explicar por qué, en ocasiones, hay que tomar medidas que aunque no sean populares tienen que ver con el largo plazo. Pone como ejemplo la decisión que forzó a Chile a ahorrar parte de los ingresos en las épocas en las que suben los precios del cobre, para poder gastar más en tiempos de dificultades. “Aprendimos que debíamos tener políticas contracíclicas. A los políticos nos falta esa mirada de largo plazo para poder entender cómo servir mejor a nuestro país”, sostiene. Pero cuando se le pregunta si los técnicos deberían entonces dedicarse a educar a los políticos, el expresidente chileno está en desacuerdo. “Creo que tiene que haber una educación recíproca, porque los técnicos a veces no entienden que también hay demandas políticas que son indispensables”. Por

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ejemplo, los técnicos deben entender que los políticos, como la democracia, tienen que mostrar resultados. Pero hay más. “Los técnicos pueden contar que el país está creciendo maravillosamente bien al 5 por ciento. Pero si el ciudadano ve que su calle sigue con los mismos hoyos, que hay inseguridad en el vecindario, que el transporte es malo, que la escuela tiene pupitres desvencijados ¿qué saca usted con decirle sobre el 5 por ciento de crecimiento, si él no lo ve en ninguna parte?”. Esos son los casos que justifican la educación en la otra vía. “Entonces hay que decirle a veces al técnico: permítame mostrarle algo de ese cinco por ciento al ciudadano común”.

LOS CAMBIOS DE ENFOQUE ¿Cómo ve el cambio económico latinoamericano? Ricardo Lagos piensa que en estas últimas dos décadas hubo transformaciones que le cambiaron la fisonomía a la región. Una primera está en que, “después de tantas crisis, hemos aprendido a manejar la macroeconomía. Hemos aprendido que las cuentas fiscales deben estar en orden, que la inflación es un flagelo que hay que combatir, que la política monetaria es muy importante”. También, agrega, la región aprendió a compatibilizar la democracia y los temas como los derechos humanos, con el crecimiento económico. Además, América Latina comprendió la

necesidad de “incorporar ciertas políticas sociales bien focalizadas de manera de que se asegure que si tenemos éxito en las medidas macroeconómicas y hay crecimiento que ese crecimiento llegue a todos los sectores”. Por otra parte, señala, cada vez más países entienden que la globalización no tiene marcha atrás. “La globalización está para quedarse. Nos guste o no nos guste; es un hecho”. En el continente, sostiene, se ha entendido mejor que se pueden abrir las economías para tener mercados más grandes y que se deben tomar medidas para tener una economía más global. De todo esto han salido resultados buenos. Menciona el caso del sistema financiero que mejoró su operación después de sus múltiples crisis regionales. “Basilea I, Basilea II, los cumplimos todos. Ya vamos camino de Basilea III, cuando todavía otros están discutiendo si Basilea III va a estar en aplicación en Europa en 2018. Hemos vadeado bien este período de crisis institucional”. Finalmente menciona otro punto. El crecimiento de Asia que, naturalmente, no es hechura latinoamericana, pero que, dice, ha sido bien aprovechado porque la región ha sabido prepararse para los tiempos de bonanza. Independiente, disciplinado, serio, promotor del libre comercio y de la inversión, muy apreciado en su país, Ricardo Lagos no es sólo un hombre de su tiempo, sino que lo transformó de tal forma que se podría decir, sin exagerar, que también es uno de los forjadores de su época.

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AIG ha estado invirtiendo, alrededor del mundo y en particular en América Latina, en el desarrollo de soluciones dirigidas a satisfacer las necesidades y aspiraciones de los clientes. Nuestra meta es seguir proporcionando a nuestros clientes una organización verdaderamente centrada en el cliente, en la que ellos tengan la última palabra. A fin de lograr ese objetivo, hemos llevado a cabo un intensivo estudio de mercado en toda América Latina para recoger el sentir de los clientes referente a la protección de sus familias y activos, que podemos resumir de la siguiente manera: a) Flexibilidad de los productos: Soluciones inteligentes y flexibles que se ajusten a las etapas de las vidas de los clientes, con pólizas que contengan términos y condiciones claros y fáciles de comprender. b) Excelente servicio de atención de reclamos: Un servicio agilizado, capacidad de respuesta garantizada y, lo más importante, una actitud positiva de ‘sí se puede’. c) Educación en seguros/siniestros: Orientación proactiva para ayudar a los clientes a evitar posibles problemas y prepararse para la siguiente etapa de la vida. Con una clara comprensión de las necesidades de los clientes y siguiendo un disciplinado proceso de desarrollo de productos, tenemos más de 150 productos en vías de desarrollo y hemos lanzado 33 productos en este año. Estas soluciones ayudan a abordar desde situaciones sencillas como el reembolso de un billete de entrada en caso de la cancelación de un evento o la nueva cobertura “Multi-appliance”, bajo la cual los equipos electrodomésticos cuentan con una protección como si fuera una garantía del fabricante, hasta situaciones más delicadas como podría ser una enfermedad de cáncer. En AIG creemos en el concepto de la fluidez. Fluidez es sinónimo de vida en movimiento, oportunidades que aparecen y desaparecen, constante toma de decisiones. Uno puede influir en el rumbo de los acontecimientos, pero nadie tiene un control absoluto sobre los mismos. Es debido a esto que la función del seguro y el papel de AIG consisten en apoyar la vida aún frente a la adversidad y lo imprevisto. En tal sentido, también estamos desarrollando soluciones innovadoras centradas en la ‘experiencia del cliente’, para convertir una situación negativa (por ejemplo, sufrir un accidente) en la experiencia más positiva posible. Como parte de nuestros estudios hemos

Brasil

AIG Seguros Brasil S.A. Rua Gomes de Carvalho, 1306 12th Floor Vila Olimpia - São Paulo - SP Brazil 04547-005 Main Tel: + 55 11 3809.2200

Chile

AIG Chile Compañía de Seguros Generales S.A. Agustinas 640, 8, 9 and 21st Floor Santiago Chile, Chile Main Tel: 56-2-2826 8000

Federico Spagnoli Director de Seguros Personales, América Latina y el Caribe

determinado que para los clientes que estén lidiando con un reclamo, es esencial proporcionarles comunicación constante acerca del estatus del proceso de reclamos. En México lanzamos recientemente una solución de servicio de reclamos que permite a los clientes ver fotos por Internet de su auto mientras se repara, para rastrear el punto en que se encuentra la reparación de su vehículo. Nuestra meta de proteger a las familias y sus activos solo se puede lograr si todos, independientemente de su nivel económico, pueden tener acceso a soluciones de seguros a un precio razonable. AIG ha estado invirtiendo en soluciones de microseguros y desarrollando múltiples canales de distribución para poder brindar soluciones accesibles a personas necesitadas. Por ejemplo, estamos trabajando en asociación con compañías de servicios públicos para aprovechar sus plataformas de facturación y así poder ofrecer soluciones integrales pero a precios módicos. Las soluciones basadas en la web constituyen otra área clave de innovación para AIG. Lanzamos recientemente un Centro de Excelencia con sedes en Houston y Guadalajara para apoyar el desarrollo de diversos servicios innovadores en toda América Latina. Los clientes de AIG México, por ejemplo, ahora cuentan con una aplicación de asistencia en caso de emergencia, que se puede descargar en un teléfono móvil. En resumen, ‘listos para el mañana’ resalta cómo ayudamos a que nuestros clientes se sientan confiados, preparados y protegidos con respecto al futuro. Se enfoca en nuestro espíritu innovador – que se evidencia en nuestra inversión en talento, tecnología, desarrollo de productos, así como en nuestros esfuerzos por prestar el mejor servicio a nuestros clientes. Estos son los atributos que desde el año 1937 han permitido a AIG consolidar exitosamente su posición como una de las aseguradoras más innovadoras y confiables en América Latina.

Colombia

AIG Seguros Colombia S.A. Calle 78 No. 9-57 1st Floor Bogotá, Colombia Main Tel: +57 (1) 313 8700

Ecuador

AIG Metropolitana Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. Ave. Brasil #293 y Antonio Granda Centeno Edif. IACA, 5th Floor Quito – Ecuador Main Tel: 5932 3955 000

El Salvador

AIG Seguros, El Salvador, S.A. Calle Loma Linda No. 265 Col. San Benito San Salvador, El Salvador Main Tel: 503+2250-3200

Guatemala

AIG Seguros Guatemala, S.A. 7a. Avenida 12-23 Zona 9 Edificio Etisa, Level 3rd Guatemala, Guatemala 01009 Main Tel: 0050222855900

Honduras

Chartis Seguros Guatemala, S.A., Sucursal Honduras Co. Edificios Los Castaños, 4th Floor Boulevard Morazan Teguzigalpa, Honduras Main Tel: 0050422028300

Jamaica

Chartis Jamaica Insurance Company Limited The Towers, 5th Floor, 25 Dominica Drive Kingston, 5 Jamaica, West Indies Main Tel: 876-926-2074

México

AIG Seguros México, S.A. de C.V. Ave. Insurgentes Sur, #1136 Col. del Valle D.F, Mexico 03219 Main Tel: +52 55 5488-4700

Panamá

AIG Seguros Panamá, S.A. Edificio Torre de las Americas Mezanine A Punta Pacifica, San Francisco Panama, 0816-07854 Main Tel: +507 302-5010

Puerto Rico

AIG Insurance Company - Puerto Rico 250 Muñoz Rivera Avenue Suite 500 Hato Rey, PR 00918 Main Tel: 787-767-6400

Uruguay

AIG Seguros Uruguay S.A. Colonia 999 Montevideo, 11100 Uruguay Main Tel: +598 2 900-0330

Venezuela

C.A. de Seguros American International Av. Principal La Castellana con calle Blandin Torre Digitel, Piso 7 y 14, oficina 7C;14A Y 14B Urb. La Castellana, Caracas, Venezuela Main Tel: +58212-3188400/+58212-3188401

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 200 ANIVERSARIO

MULTILATINAS 2012 INVERSIONISTA DEL AÑO y por eso no hay movimientos autocráticos. “Somos un grupo institucionalizado, con un gobierno corporativo profundo. Tenemos un equipo de trabajo extraordinario y consejos de administración como de empresas públicas desde hace muchos años”. Por eso siguen un proceso claro en el cual las decisiones operativas las toma la administración, las estratégicas los consejos de las empresas con sus directores independientes. Solo cuando se requiere, se llevan los asuntos al holding de Carso. En épocas de crisis hay muchas oportunidades, pero incluso así el grupo mantiene la disciplina en sus análisis. Cuando alguien propone adquirir una empresa, señaló Carlos Slim, se evalúan las razones estratégicas para la compra, las oportunidades que genera y los riesgos. Lo hacen con toda la información posible. En este punto verifican también cómo complementaría al grupo la nueva empresa y analizan con detalle la forma en la que se implementaría la absorción después de la eventual compra. Solo después de estar seguros de que tiene valor estratégico se evalúa el monto de la inversión y cuánto se puede obtener en términos de ingresos o de sinergias. Finalmente las propuestas son evaluadas por los consejos de administración de las empresas del grupo. En esta revisión no hay conflictos, sino muchas preguntas para aclarar el beneficio para el grupo, explicó Carlos Slim. Hay mucha comunicación. Constantemente se citan reuniones extraordinarias de los consejos. “Hace poco nos reunimos en los consejos de Telmex y América Móvil para estudiar inversiones en Europa”, mencionó como ejemplo. Ni siquiera en compras de acciones como en el caso de las del New York Times o del Citigroup se salen de la visión central de los negocios del conglomerado. “Hay dos tipos de inversiones. Unas son estratégicas operativas y otras financieras para aprovechar oportunidades financieras”, afirmó Carlos Slim. Esas caerían entonces en el segundo grupo. “En particular, vimos el potencial interesante del New York Times. Tiene una marca consolidada, importante, la más significativa como medio de comunicación. No estamos en el consejo y no estamos involucrados en la operación de la empresa”, aclaró. En el Citi vieron al momento de la compra que sus acciones estaban subvaluadas y también estimaron su gran potencial de crecimiento. En todo caso, las compras no se hacen por el capricho de los dueños del conglomerado. Se evalúan igual que las demás. “En eso no hay gusto personal”, dijo. Así piensa y decide Carlos Slim Domit, el orientador del conglomerado más grande de América Latina. Fiel a los diez principios actúa con visión de largo plazo, es flexible y rápido para analizar y tomar o desechar oportunidades y ordenado para mantenerse alineado con sus valores y dentro de su área de negocios. Así, incluso en el peor escenario, el grupo de la familia Slim será el actor más destacado de la región por muchos años.

Carlos Slim Domit PRESIDENTE, GRUPO CARSO Y AMÉRICA MÓVIL

arlos Slim Domit es, desde hace años, el timonel de los negocios más importantes del grupo familiar Slim: Carso, Telmex y América Móvil, entre otros. Es uno de los principales gestores del vertiginoso crecimiento del conglomerado. No cree que haya habido una sola decisión que haya sido responsable del crecimiento reciente del grupo. “En mayor o menor medida todas han sido importantes. No hay una decisión parteaguas, sino la consecución gradual de metas que han permitido el desarrollo. Es más un proceso que un evento aislado”, señaló en entrevista con Latin Trade. La decisión que disparó al grupo –y en opinión de Carlos Slim la más difícil de tomar– fue la compra de Telmex en diciembre de 1990. “Al momento de la licitación, era un desafío muy difícil. Tuvimos muy poco tiempo para informarnos de todos los retos que había”. Desde ese punto en adelante la expansión ha sido enorme, pero a la vez muy respetuosa con la forma de ver los negocios que tienen en el conglomerado. Nunca pierden de vista diez principios que guían la acción de las empresas y que son una especie de credo que Carlos Slim Domit aprendió de su padre Carlos y él, a su vez, en buena medida de su padre, Julián. También conservan la uniformidad en la manera en la que deciden. “Siempre vemos cuál es el peor escenario. Más que hacer cuentas alegres, vemos el riesgo de una decisión. Si uno está dispuesto a asumir riesgo, es más fácil tomarlo y si se presenta la situación mala, se sabe cómo actuar”. Esa forma de tomar en consideración el riesgo les ayuda a minimizar sus errores. “Tenemos la filosofía de que no importa cometer errores. Lo importante es que sean errores pequeños. Cuando se toman decisiones no se tienen todas las variables controladas. Haber entendido el riesgo del peor escenario ayuda a salir rápido del error”, añadió. El conglomerado Slim está institucionalmente bien ordenado

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

FOTO: AGENCIA EL UNIVERSAL/EL UNIVERSAL DE MÉXICO/NEWSCOM

CÓMO SE DECIDE EN EL GRUPO SLIM

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

MULTILATINAS 2012 A LA TRAYECTORIA COMO CEO

LA TRANSFORMACIÓN DEL RETAIL

Juan Benavides Feliú SOCIO, GLASSTECH EXCEO DE FALABELLA

na persona, Juan Benavides Feliú, lideró dos de los cambios más importantes del retail latinoamericano desde puestos de dirección en la cadena chilena Falabella, la segunda más grande de ese país por ingresos, una de las mayores de América Latina y la más rentable en esa categoría. En primer término, como gerente general de CMR puso en marcha desde 1996 el plan estratégico para establecer el negocio financiero del grupo, y en segundo, como CEO, promovió desde 2004 su expansión internacional. Además, en 2002-2003 manejó la fusión entre Falabella y Sodimac, que fue una de las transacciones más importantes en el sector en los últimos dos decenios porque consiguió una muy buena cantidad de sinergias entre las empresas y porque aumentó el tamaño de la compañía, que era un requerimiento estratégico para prosperar en esta actividad. Esas estrategias junto con la de estar en el negocio de bienes raíces, que también promovió Benavides, se convirtieron en las típicas de los jugadores exitosos en el retail de América Latina. El crédito con tarjetas, por ejemplo, es un elemento facilitador del consumo, generador de lealtad y, para el comercio, un gran productor de margen. Los comercios aprovecharon algunas de sus ventajas sobre los bancos, como por ejemplo su ubicación o en ocasiones sus horarios más amplios de atención, pero, sobre todo, el conocimiento preciso de los hábitos de consumo y de pago de sus clientes, un elemento fundamental para tomar decisiones de crédito acertadas. Hoy los ingresos por la operación bancaria representan cerca del 7 por ciento de los ingresos totales del grupo y con sus 4,2 millones de tar-

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jetahabientes tienen préstamos por más de US$5.700 millones, un monto que ubicaría el negocio financiero de Falabella dentro de la lista de los 100 bancos más grandes de América Latina de Latin Trade. La internacionalización también fue vital. “En retail el tamaño del mercado es absolutamente crucial”, dice Juan Benavides. El grupo Falabella abrió en Argentina y en Colombia en 1993, en Perú en 1995 y en 2013 en Brasil. A diferencia de las cadenas comerciales en Brasil o México, que se apoyan en su mercado interno, las chilenas no tenían ninguna otra opción para crecer que salir del país. Chile pasó de generar casi el 80 por ciento de los ingresos del grupo en 2006 al 65 por ciento en junio de 2013. Pero, quizás a la par de la expansión geográfica, el éxito de este CEO fue haber mantenido en todo momento el orden financiero. Con ello consiguió lograr el equilibrio tan difícil de llegar con propuestas nuevas para los clientes, aprovechar oportunidades de mercado y conservar niveles de riesgo razonables. Los resultados de esas estrategias están a la vista. El precio de la acción se multiplicó por 15 desde que la familia Solari –controladora del grupo– decidió inscribirla en bolsa en 1996. Juan Benavides también ayudó a construir lo que se podría llamar la escuela chilena de retail, que se ha hecho con la experiencia de quienes trabajan en el sector. “Hemos logrado un buen desarrollo en todo sentido: marcas, diseño, producto, logística, acceso a las mejores proveedurías de India, China y Malasia. Hoy la desventaja está más en tamaño que en el conocimiento”, dijo. Esa sofisticación le ha servido al sector para atraer talento. “En todas las encuestas entre los profesionales que se están graduando, el sector está entre los más admirados”. Esto es vital para empresas como Falabella que ocupa el puesto 18 entre los mayores empleadores de América Latina. El ejecutivo considera que el comercio electrónico está aún atrasado en la región y que para hacerlo operar falta un mayor desarrollo logístico. Todavía se necesitan dos cosas, dice: “Inversión de las compañías de distribución logística para llegar a los hogares en el momento exacto y con la mercadería en buen estado, y desarrollo de infraestructura, que va de la mano del gobierno”. Para Juan Benavides, la siguiente jugada de los retailers latinoamericanos debería ir en el sentido de “desarrollar habilidades para compensar el volumen de las grandes cadenas”. El tema es muy importante porque las empresas más grandes pueden operar con menores costos promedio y también porque pueden amortizar con mayor facilidad las enormes inversiones en tecnologías de información que se requieren. Por eso propone, por ejemplo, la integración de comerciantes para lograr sinergias con menores escalas y ampliar la presencia en la región, antes de buscar otros mercados. Por venir de un generador de cambio en la industria, hay que oír con cuidado ese vaticinio.

FOTO: GENTILEZA DE GLASSTECH

La creación de una tarjeta le generó a Falabella 4,2 millones de usuarios, con préstamos superiores a US$5.700 millones

NOVIEMBRE-DECIEMBRE 2013 LATIN TRADE

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 200 ANIVERSARIO

MULTILATINAS

n 1979 Grupo Odebrecht completó una expansión de su negocio de construcción y de Marcelo Odebrecht ingeniería apoyado CEO, ODEBRECHT principalmente por el mercado interno brasileño. Sin embargo, en ese momento el mercado parecía carecer del tamaño, la experiencia y la tecnología necesarios para incrementar aún más sus negocios, dijo a Latin Trade el CEO de Odebrecht, Marcelo Odebrecht. Esta limitación llevó a la compañía a tomar la decisión de explorar nuevos mercados en el extranjero. “Pensamos que la internacionalización no sólo facilitaría el crecimiento económico, sino que también fomentaría el fortalecimiento de competencias que no fo se ganarían fácilmente en nuestra propia casa”, ca dijo. La compañía comenzó su internacionalización en Chile y Perú, y de ahí c siguió un proceso que ha llevado el conglomerado a 26 países. Odebrecht entró en África en 1984 con el proyecto e hidroeléctrico de Capanda, en Angola. hi “Fuimos al África porque encontramos “Fuim oportunidades, al igual que las que teníamos en oportun los Estados Unidos. África es un gran contiEsta nente. Hay mucho que hacer en un mercado H masivo como ese”. En 1988, Odebrecht adquirió la portuguesa José Jos Bento Pedroso & Filhos, que pasó a llamarse Bento Pedroso Construções. Esta llam empresa se convirtió en el buque insignia em de las operaciones europeas de Odebrecht. Más M tarde, en 1990, el conglomerado se asoció con Petrobras en un proyecto en as Singapur, que encabezó su incursión en Si Asia. Esta expansión internacional hizo A que fuera más fácil para el grupo superar qu la reciente recesión del mundo desarrollado. lla “Hemos tenido mucha suerte. Nos hemos hem concentrado en América Latina y África, Áfr dos zonas que han crecido y seguirán creciendo en los próximos años”. En E 1979 el grupo tomó otra decisión clave: clav la diversificación. Odebrecht pasó de

CRECIMIENTO CIMENTADO EN PRINCIPIOS

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ser una empresa de construcción e ingeniería a ser un conglomerado diversificado que opera en petróleo y gas, petroquímicos, infraestructura, bienes raíces, transporte, logística y fondos de inversión. Las Multilatinas en general iniciaron su expansión geográfica a finales de los años 80 y en los 90. La ventaja temprana de Odebrecht en la internacionalización fue fundamental para la que hoy es la novena empresa más grande en América Latina, con ingresos por US$37.300 millones en 2012. Y podría saltar más alto aún en el ranking: anunció recientemente un plan de US$20.000 millones de inversión global para los próximos tres años, que se centrará principalmente en Perú y México. La expansión de la compañía en los últimos 20 años ha sido una muestra de disciplina y también de buena ejecución. Se han cometido errores, pero nunca uno particularmente grave. “Siempre es mejor tomar una decisión que nunca tomarla. Una mala decisión es una oportunidad para aprender”, afirma Marcelo Odebrecht. Su expediente limpio quizá se podría explicar por el hecho de que la empresa respeta estrictamente principios bien establecidos en un estilo que es un recordatorio constante de su pasado como negocio familiar y que facilita la coordinación de acciones en cualquier parte del mundo. La compañía es muy conservadora cuando decide entrar en un nuevo negocio. La administración hace un esfuerzo extra para tener los recursos necesarios. “No sólo el capital, sino también la gente”, dice Marcelo Odebrecht. No es una cuestión de tener la habilidad para ejecutar una nueva firma. La condición es que los timoneles deben ser de la casa. “No sólo tener la competencia, sino también la gente de la empresa”. Sorprendentemente, la compañía ha optado por crecer orgánicamente. “La adquisición no es una parte de nuestra estrategia”, dijo Marcelo Odebrecht. Pero cuando deciden adquirir, actúan bajo otro principio: “Odebrecht no es un inversor financiero. Queremos controlar a las empresas”. Las acciones de largo plazo y las operaciones del día a día son guiadas por la Tecnología Empresarial Odebrecht, seis principios escritos por el abuelo de Marcelo, Norberto Odebrecht, que son los fundamentos de la compañía. Un proceso de crecimiento ordenado, disciplinado y con base en principios parece ser la lección que debemos aprender de esta multilatina.

FOTO: GENTILEZA DE ODEBRECHT

2011 CEO DEL AÑO

NOVIEMBRE-DECIEMBRE 2013 LATIN TRADE

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MULTILATINAS 2001 CEO DEL AÑO das y miles de dólares de abastecimiento. Estábamos produciendo 10 aviones por mes –la producción más alta de la historia –, y el objetivo era el de fabricar 22 al final del año. En agosto ya habíamos entregado 18 aviones”. “Todos quedamos perplejos, pero Embraer fue una de las compañías que más rápidamente reaccionó. En dos semanas habíamos evaluado la situación. Sabíamos cómo se reflejaría en la empresa y dimos pasos de inmediato. Renegociamos con los proveedores y con los trabajadores y a fin de septiembre teníamos control”. Fue muy doloroso, recuerda Mauricio Botelho. Despidieron 2.000 personas, el 15 por ciento de su planta. Pero dieron prioridad a la necesidad de mantener la liquidez de la empresa.

UN MILAGRO HECHO POR INGENIEROS Mauricio Botelho PRESIDENTE, MOGNO CONSULTING ExCEO, Embraer

a recesión de los 80 metió a la empresa aeronáutica brasilera Embraer en dificultades casi insolubles. “La situación era dramática. Los ingresos totales eran de US$170 millones; las pérdidas, de US$300 millones; la deuda, de US$ 700 millones”, recuerda Mauricio Botelho, ingeniero mecánico, CEO y presidente de la empresa desde 1995 hasta 2007. En 1994, con una quiebra en ciernes, se privatizó la empresa después de seis intentos fallidos de venta. Para Botelho esa venta fue la decisión más importante de la compañía en los últimos 20 años porque le quitó el obstáculo que le planteaba a su crecimiento internacional el hecho de ser una empresa estatal. Un viaje al exterior requería la firma de un ministro. “Abrir una filial habría podido requerir aprobación del Senado. Era una pesadilla. No se podía responder al mercado global”, dice. Desde 1996, ya con Botelho a la cabeza, la compañía leyó correctamente el viraje que la industria de aviación regional dio al salirse de los aviones turbohélice y moverse a los jets. Las ventas internacionales de jets regionales se convirtieron en el programa que redimió a Embraer. Para 1999, Botelho había convertido la empresa en el mayor exportador de Brasil. El 11 de septiembre de 2001 marcó otro hito para la compañía, que aprendió a permanecer siempre cerca de los clientes y actuar rápidamente para defender el balance de la empresa. Con los ataques a las Torres Gemelas de Nueva York, el mercado literalmente desapareció. “Miles de aviones se quedaron en tierra. Los vuelos se cancelaron, pero teníamos la cadena de abastecimiento marchando. Teníamos dudas enormes, órdenes confirma-

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“Haber tenido conciencia de lo que se podía hacer y de lo que era necesario probó ser fundamental para el progreso de la compañía”, dice. Otras empresas en las mismas circunstancias no lo hicieron y perdieron dinero de manera irreparable. Cuando llegó la crisis financiera de 2008, Embraer ya sabía que la mejor forma de manejar problemas severos estaba en enfocarse en los clientes y en entender cómo los afectarían. Por eso, en ese momento vieron venir un enorme impacto en los ingresos y se adaptaron rápidamente a la nueva realidad, dice. Ajustaron a las nuevas condiciones todos los modelos que estaban en desarrollo. “La mayoría de las compañías tradicionales que no reaccionaron a tiempo tuvieron que reestructurarse a fondo, y otras, como en el segmento de jets de negocios, aún están sufriendo”, dice. Una última característica clave de la firma es su enorme capacidad de generar tecnología aeronáutica. Embraer no importó su tecnología. Sus desarrollos son en gran medida locales. “Hay muy poca contribución extranjera. Ahora hay muchos extranjeros en la compañía, pero están más en el aspecto comercial que en el técnico”, afirma. Desde el comienzo, los ingenieros formados por el Instituto Tecnológico Aeronáutico (ITA), con un pénsum similar al del MIT, atendieron las necesidades de recursos humanos de Embraer. Con la expansión, prepararon los empleados que necesitaban y se encontraban contratando entre 100 y 200 ingenieros por año, a quienes mantenían estudiando un año y medio. Los cursos eran dictados por profesores extranjeros y los mejores técnicos disponibles y el programa terminaba con un grado de maestría de ITA. En los 12 años que lleva en operación el programa han formado 1.500 profesionales. Embraer tiene 4.000 ingenieros, 1.000 de ellos con maestrías o doctorados. “Es una tremenda fortaleza. Son personas preparadas de acuerdo con las necesidades de la empresa. En el programa saben qué se demanda”. Embraer tiene además claro el alcance de su formación académica. “Nosotros no desarrollamos ciencia, transformamos la ciencia en tecnología utilizable”, concluye Mauricio Botelho. Embraer pasó de la quiebra a vender cerca de US$6.000 millones anuales y a ubicarse en el puesto 101 entre las más grandes por ventas de América Latina. Quizás eso es prueba de que los buenos ingenieros pueden diseñar el desarrollo. Vea más en www.latinbusinesschronicle.com.

FOTO: GENTILEZA DE MOGNO CONSULTING

EMBRAER tiene 4.000 ingenieros, 1.000 de ellos con masters o doctorados y vende US$6.000 millones al año

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MULTILATINAS 2010 CEO DEL AÑO

tener un margen Ebitda del a enorme expansión de 20 % y una deuda neta de no Mexichem ocurrió más de dos veces Ebitda. Es en los últimos diez años, un candado muy fuerte que no en la misma época en la se ha violado”, explica. Con esa que muchas de las mayores tasa de crecimiento, Mexichem multilatinas también la estará en dos años entre las 100 tuvieron. Pero, a diferencia más grandes de la región, pero de las demás que optaron conservando su rentabilidad y por mantenerse dentro una deuda baja. de los límites de su área La compañía controla su de negocio principal, la riesgo al estar en varias regiopetroquímica mexicana nes del mundo y al manejar los enfocó toda su artillería precios en su sector. “No confinanciera y de operaciones seguimos la diversificación del hacia la integración vertical. riesgo yendo a otro negocios Para Ricardo Gutiérrez que no conocemos y en los que Muñoz, gerente general de no somos líderes”. Kaluz, holding del grupo Pero a la vez tiene un proempresarial Mexichem y blema nuevo. Para mantener antes CEO de la firma, la su meta de aumento de ventas, decisión más importante de ya no puede hacer operaciones los últimos dos decenios fue pequeñas. Al estar forzados convertirse en un consolia hacer operaciones grandes, dador de la industria, al adaumentan los riesgos de opequirir clientes, proveedores y ración, por temas de cultura competidores. empresaria y de mercado, señaEl resultado ha sido pola Gutiérrez. Incluso los obliga sitivo. Con la integración de a descartar mercados como más de 24 empresas en 39 CEO, GRUPO EMPRESARIAL KALUZ Chile, Paraguay y Uruguay, que países en los últimos diez serían pequeños para su interés años se convirtió en el mayor de crecimiento. productor de fluorita y de Por eso los planes futuros de Mexichem serán más complejos. tubería plástica del mundo. Medidas en dólares, sus ventas aumentaron Ricardo Gutiérrez no espera crecimientos en Europa y ve difícil exmás del doble en los últimos cinco años y su Ebitda casi se triplicó en el pandirse en China y Rusia. “En China vemos dificultades para hacer mismo lapso. Para sus accionistas el retorno ha sido fantástico. El precio negocios. En Rusia hemos mirado varias compañías. Es un mercado de la acción se multiplicó por cuatro en el último quinquenio. grande y en crecimiento, pero todo pasa por el Gobierno”. También La estrategia de integración vertical tiene un gran sentido empresarial hay opciones nuevas como la de África, que está en su radar. si se considera que Mexichem (mejiquem para los extranjeros que quieren Lo que parece claro es que las compras seguirán siendo su estrasaber cómo se dice correctamente) es primordialmente un productor de tegia. No les interesa construir plantas desde cero porque, dice, la commodities, como lo señala Gutiérrez Muñoz. Son materiales químicos industria química es muy cíclica y volátil. “Construir diez plantas de básicos como el cloro y la sosa. Al llegar desde el insumo primordial hasta tubería es peligrosísimo”. el usuario final les dan mayor valor agregado a esas materias primas. AdeComo ha ocurrido en los últimos años, una vez adquiridas, Mexichem más, la escala es una barrera a la entrada de nuevos competidores porque implantará rápidamente un agresivo plan de modernización de los sisteles permite diluir costos fijos y, de esa forma, obtener mejores márgenes. Además con más tamaño pueden determinar el precio de las materias primas de operación, de información y de mercadeo en las empresas. Se les mas. “Lo más importante en commodities es comandar el precio”, explica. da una especie de cheque en blanco a los directores de las firmas para realizar sus proyectos, que, en últimas, es un elemento crucial para retener el También ofrece una ventaja para compradores de empresas. “La intetalento. Una de las cosas que más aprecia un ejecutivo es que se les apoye gración vertical genera sinergias importantes que disminuyen el múltiplo con sus proyectos y que se les reconozca, dice. (indicador de precio) para el que adquiere”. Por eso Mexichem es muy La oficina de Kaluz en Ciudad de México tiene más de austeridad que rápido y agresivo en sus adquisiciones. Incluso si las empresas no están en de opulencia, aunque sin duda podría tenerla. Pero quizás es más fiel a venta, por las sinergias pueden hacen ofertas muy fuertes que logran hacer la sensación que debería producir el cuartel general de un conglomerado tambalear hasta las decisiones más firmes de no vender. serio, agresivo y tremendamente exitoso en su expansión inicial, que, sin Pero el crecimiento acelerado tiene unos límites férreos que garantizan duda, será ejemplo de estrategia para los que vienen. la disciplina financiera. “Esta empresa tiene que crecer 20% por año, man-

INTEGRACIÓN VERTICAL

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

FOTO: GENTILEZA DEL GRUPO EMPRESIAL KALUZ

Ricardo Gutiérrez Muñoz

¿Quiere estar seguro que su cadena de distribución logre llegar directamente a sus clientes? Únase a la gente que sabe. Nos especializamos en los mercados de los Estados Unidos, el Caribe y Centroamérica. Importando, exportando, almacenando y distribuyendo productos de manera rápida y eﬁcaz, cumpliendo hasta con sus compradores más exigentes. Por esa razón, algunos de los comerciantes más reconocidos confían en Crowley para realizar sus operaciones de logística comercial en los Estados Unidos, Centroamérica y el Caribe. Hemos desarrollado toda una gama de servicios navieros y logísticos, así como un sistema FIFO (primera-entrada, primera-salida) para asegurar que las tiendas reciban su mercancía a tiempo, cumpliendo con sus inventarios, que van hasta el nivel de unidades de existencias requeridas. Elimine cualquier obstáculo en su cadena de suministros, y permítanos ofrecerle la solución más rentable para su negocio. Crowley le ofrece más variedad. Somos más que transporte, somos la solución total de su logística. SÓLO PREGÚNTELE A LA GENTE QUE SABE. 00 +1 + 904-726-4570 | www.Crowley.com/connect Worldwide Logistics / Liner Shipping / Petroleum & Chemical Transportation / Alaska Fuel Sales & Distribution / Energy Support Project Management / Ship Assist & Escort / Ship Management / Ocean Towing & Transportation / Salvage & Emergency Response © Crowley Maritime Corporation, 2013

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

MULTILATINAS 2012 CEO EMPRENDEDOR DEL AÑO ¿CUÁL HA SIDO LA MEJOR DECISIÓN QUE HA TOMADO EN CINÉPOLIS EN LAS ÚLTIMAS DOS DÉCADAS? Han sido dos decisiones importantes: La institucionalización de una empresa familiar, al introducir mejores prácticas de gobierno corporativo, y la internacionalización, pues nos enfrentamos en México a un mercado maduro, en zonas que comienzan ya a dar signos de saturación. Entrar a nuevos mercados con la experiencia de más de 40 años nos da una ventaja importante al ingresar a otros países.

¿Y LA MÁS DIFÍCIL? Sin duda, el proceso de institucionalización de la empresa que mencioné anteriormente.

¿QUÉ TAN COMPLEJO SERÍA PARA UNA MULTILATINA ENTRAR EN EL MERCADO DE INDIA?

Alejandro Ramírez Magaña CEO, CINÉPOLIS

os mercados emergentes son una especie de tierra de promisión para los empresarios del mundo: miles de millones de consumidores que día a día aumentan su poder de compra. Los boletos de cine ofrecen una prueba de que efectivamente esto ocurre. Los datos de la Motion Picture Association of America muestran que mientras entre 2008 y 2012 las ventas de entradas a los teatros en Estados Unidos y Canadá aumentaron 12 por ciento y en Europa y Oriente Medio 10 por ciento, en Asia Pacífico subieron 53 por ciento y en América Latina 73 por ciento. Pero no basta con el crecimiento de los mercados. Para que la empresa mexicana Cinépolis se consolidara como la cuarta cadena de cine más grande del mundo y la mayor de América Latina tuvo que tomar tres decisiones profundas. De un lado, como lo señala su CEO, Alejandro Ramírez Magaña, la empresa familiar fundada en 1971 en Morelia, a unos 300 kilómetros al noroeste de Ciudad de México, tuvo que transformar su estructura para hacerla más formal. De otro lado, decidió internacionalizarse y en su expansión llegó a 85 ciudades de México, ocho de Centroamérica, 24 de Sudamérica y tres estados de Estados Unidos. Además, en ese proceso tomó la determinación de abrir teatros en India, el quinto mercado más grande del mundo para la industria. India es un país con 1.200 millones de personas que van a cine cuatro veces al año en promedio, como ocurre en Estados Unidos o Canadá, una cifra mucho mayor que las 1,8 veces de los mexicanos, 1,9 de los argentinos o 0,6 de los brasileros. Cinépolis es una prueba de que con ingenio y audacia empresariales, muchas veces se puede escribir historias con final feliz.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

¿QUE DEBERÍAN SABER LOS EMPRESARIOS DE LA REGIÓN ANTES DE HACER ESE INTENTO? En India las regulaciones son cambiantes y flexibles. Los contratos se respetan poco, por lo que es necesario tener capacidad de adaptación y disposición a ser muy flexible. Es necesario tener una buena asesoría legal ante un entorno de este tipo.

¿EN QUÉ MOMENTO CONVENDRÍA LLEVAR A CINÉPOLIS A LA BOLSA DE VALORES? No tenemos considerado por el momento llevar a Cinépolis a la bolsa porque no hemos tenido la necesidad de recurrir a los mercados públicos para financiar nuestro crecimiento. Cuando se presente esta necesidad lo consideraremos, pero en este momento no lo veo en el corto plazo.

¿CUÁL DEBERÍA SER EL PRÓXIMO PASO EN LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL DE CINÉPOLIS? Básicamente es la consolidación de los mercados en los que estamos actualmente operando, en especial Brasil, Colombia, Perú e India, y continuar explorando el mercado en Estados Unidos.

¿CUÁL HA SIDO LA MEJOR DECISIÓN TOMADA EN ALGÚN PAÍS LATINOAMERICANO PARA HACER CRECER EL NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO? Entender la realidad de cada país. A pesar de las similitudes y de la afinidad cultural que hay entre los países latinoamericanos también hay diferencias importantes en cuanto a gustos de géneros de películas, de productos de dulcerías. La sensibilidad para adaptar nuestro producto a cada mercado ha sido lo que nos ha permitido tener éxito en los nueve países de la región en donde tenemos presencia.

FOTO: ATONATIUH S. BRACHO

PASAJE A LA INDIA

India es un mercado muy complejo, sobrerregulado en muchos aspectos y además sobrefiscalizado, lo cual hace bastante retadora la incursión en su mercado. Sin embargo, una vez que se entiende su complejidad y se tiene paciencia –porque todo en India se demora mucho más que en Latinoamérica– al final del día el mercado rinde sus frutos. En el caso de cines hay un mercado muy importante desatendido que hemos logrado penetrar con el know how que hemos adquirido con más de cuatro décadas de experiencia en América Latina.

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MULTILATINAS 2004 LÍDER DEL AÑO EN TECNOLOGÍA

EL VALOR DE LA EXIGENCIA Blanca Treviño CEO, SOFTTEK

FOTO: GENTILEZA DE SOF TTEK

n 1997 la firma de tecnología mexicana Softtek contrató una empresa de mercadeo para evaluar la viabilidad de exportar sus servicios a Estados Unidos. “Costaba US$300.000 que no teníamos”, recuerda Blanca Treviño, la CEO de la empresa. La conclusión del trabajo decía claramente que el proyecto era inconveniente. Sin embargo, contra esa opinión, ella mantuvo firme su plan de conquistar el mercado de TI más grande y más sofisticado del mundo. “Ya lo pagué. Ahora voy a guardar su estudio”, les dijo a los consultores. Así es Blanca Treviño. Su vestido de color vibrante enmarca, más bien retiene como con riendas, una energía que se filtra por todas las rendijas de su conversación. Por eso, quizá, la decisión de Softtek no sólo fue entrar en ese país, sino además atender a sus 100 mayores empresas. “En el 97 dije ‘voy por el mercado grande, donde sólo juegan los gigantes’”, recuerda. Por eso buscó un argumento que los diferenciara. Su oferta entonces fue prestar servicios de TI desde una localidad cercana: nearshoring lo llamaron. “Tiene las mismas ventajas de precio y talento del offshoring, pero se beneficia de las ventajas de estar cerca. El huso

horario y la afinidad”. Nearshoring es una palabra muy usada en el mundo de los negocios, pero fue una marca que inventó y registró Softtek, dice Blanca Treviño. Todavía había escépticos. Softtek era fuerte en México, pero tenía apenas una presencia marginal en América del Sur. “Me decían: ‘Vas a competir contra un país y contra empresas diez veces más grandes’”, relata. De hecho, competir contra las empresas indias era competir contra el país que había convertido el apoyo a las empresas de tecnología en un propósito nacional. Por eso no pagaban impuestos y podían tener un claro liderazgo en precios. La empresa no podía aspirar a conseguir el mismo costo de India y temía que estar cerca no fuera suficiente. Entonces apuntalaron su oferta con una propuesta de procesos más eficientes y más productivos. Fueron a GE en Nueva York, una de las empresas más maduras en la contratación de ese tipo de servicios, y les hicieron una propuesta de negocios agresiva. Se comprometieron a mejorar su eficiencia todos los años y a compartir las ganancias que produjeran las mejoras con GE. “GE es un cliente exigente. No nos dieron tregua. Nos dijeron: ‘Voy a abrir las puertas, pero ponte las pilas’. El mercado latino es más tolerante”, señala. Considera que, más que haber conseguido la cuenta, lo más valioso fue haberse enfrentado con expectativas y exigencias muy elevadas. “Te fuerza a ser cada día mejor”. Considera que muchas empresas de América Latina ofrecen métodos de trabajo que sean convenientes y sencillos para ellos. “No lo han hecho bien –dice–. No ofrecen un diferenciador más allá del costo. No entienden que es un mercado más exigente, que no se les puede hacer la misma oferta que a sus mercados locales”. Por eso, sostiene, no hay ninguna empresa latinoamericana que se haya destacado en ese país. Como resultado del esfuerzo, hoy tienen negocios en 30 países incluidos China y Brasil –que es una operación mayor que la de México–, pero su gran orgullo sigue siendo la oficina de Estados Unidos, donde compiten contra los mejores del mundo. Allí sus clientes son las 50 empresas más grandes. Adicionalmente, más del 80 por ciento de sus clientes lo son desde hace 10 años. “Los datos financieros son el resultado de lo anterior”, dice. El futuro de Softtek, que estaba en riesgo en 1997, parece asegurado ahora. Blanca Treviño prevé cambios en la percepción de los empresarios y los gobiernos. Cree que cada vez más entienden que el acceso a la banda ancha es un derecho porque democratiza el acceso a la educación y a la salud de los ciudadanos. También porque cada vez hay más apoyo para las empresas exportadoras de tecnología, que hoy se ven como parte de una industria generadora de divisas –como ocurre en India– y como aliados de la competitividad, dice. Vendrán también nuevas dificultades, pero, casi con seguridad, Blanca Treviño las manejará. Casi se podría decir que si no llegaran, se las inventaría, porque, como dice, necesita retos que la mantengan con niveles altos de adrenalina. “Si te gustan los retos, los vas creando, trabajas en un entorno que los tenga”, dice. Eso garantiza que el porvenir de la mayor empresa mexicana de servicios de TI será interesante y para quienes siguen su desarrollo, que sea atractivo, aleccionador y siempre sorprendente.

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MULTILATINAS 2009 RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL AÑO petencias claras que nos permitieran actuar en una América Latina que iba hacia la integración y hacia procesos más competitivos”, dice. Por ello, se concentraron en alimentos y bebidas y desinvirtieron de forma ordenada en otros sectores o cambiaron posiciones, de control a minoritarias. Ahora no espera expandirse de nuevo fuera de ese foco. Pero la decisión más difícil de las dos últimas décadas para el grupo fue la de quedarse en Venezuela. Sin embargo, a pesar de tener más opciones y a diferencia de muchos otros que se fueron de ese país, decidieron quedarse y hoy Lorenzo Mendoza considera que fue una decisión acertada. “Fue la más difícil, pero es la que más me ha traído satisfacción”, sostiene.

COMPROMISO CON EL PAÍS Y CON LA EMPRESA Lorenzo Mendoza Giménez CEO, EMPRESAS POLAR

“N

o voy por la vida pidiendo consejos, pero sí escuchando y viendo”, dice Lorenzo Mendoza, CEO de Empresas Polar. “Uno escucha y luego le corresponde cortar la torta y ser responsable. Si uno lo hace bien, bien; pero si lo hace mal ¡fuera! y tiene que venir otro”, añade. No cree que haya cargos en los que se pueda estar de por vida, ni siquiera en una empresa familiar. “Uno está aquí para darles resultados a todos: a los trabajadores, a los clientes, a los accionistas. Si no hace eso, no debería estar”, señala. Con ese tipo de compromiso vertical, que acompaña de la gran sencillez y cordialidad que lo acercan a los empleados de su organización, Lorenzo Mendoza modificó el rumbo del grupo del que tomó las riendas en 1992 por la muerte de su padre. Considera que la decisión más importante de los dos últimos decenios en Empresas Polar fue la de focalizarse en los negocios medulares. Como muchos conglomerados latinoamericanos habían entrado en negocios en áreas muy diversas con socios locales o extranjeros. El grupo estuvo en petroquímicos; en la industria bancaria, cuando llevaron a Venezuela al BBVA; en comercio, con Makro y la colombiana Cativén. “Tomamos la decisión de focalizarnos para tener com-

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Su operación en Venezuela no ha sido fácil. “Hemos estado sujetos a lidiar con un país que ha estado tratando de buscar su camino. Pero somos una empresa con gran arraigo venezolano. Lo primero que somos es una empresa venezolana”, reitera. Se expandieron rápidamente en otras regiones de América Latina. En México y en Colombia, por adquisiciones, aunque ahora Colombia ha dejado de ser atractivo para compras porque las empresas subieron demasiado de precio. “Uno tiene que ser disciplinado en no pensar que le va a agregar valor a algo que está pagando extremadamente caro”, dice. Con todo, seguirán aprovechando la posibilidad de exportar desde Colombia, a los 30 mercados que atienden. También estudian con cuidado la entrada a Perú, un país al que le ven un gran potencial. No obstante, piensa que en el sector de alimentos y bebidas la mejor vía para expandirse en la región es mediante alianzas con empresas locales, “con modelos donde no haya conquistados y conquistadores”. En un esquema de ese tipo se identifican las fortalezas de cada quién y se aportan a la asociación. El buen desempeño de las empresas de alimentos también depende de la prosperidad de la agricultura. Lorenzo Mendoza lo sabe y por eso Empresas Polar tiene centros de investigación agrícola. “Tenemos modelos exitosísimos en Venezuela”, dice. Promueve el uso de semillas locales entre grupos de productores y se compromete con ellos a comprar sus productos a buenos precios porque encuentra que el rendimiento industrial de las materias primas locales supera al de las importadas. “Prefiero mil veces comprar maíz local que traerlo importado. Es que los niveles de productividad que tengo con los granos, por ejemplo, de maíz blanco venezolano, son muy superiores a los del importado del Sun Belt de Estados Unidos, o de Canadá, o de Europa”. Cree en que con el apoyo del sector privado el campo se puede convertir en una herramienta competitiva. Lorenzo Mendoza nació en 1965 y ve con los mejores ojos que personas de su generación estén empezando a asumir las presidencias de las grandes compañías latinoamericanas. Considera que los nuevos líderes vienen con una buena preparación académica, que son transparentes y que entienden la necesidad de ser competitivos. “No se llega por apellidos solamente”. Por sus logros académicos y empresariales, Mendoza es un buen ejemplo de que eso es cierto.

FOTO: GENTILEZA DE EMPRESAS POLAR

Quedarse en Venezuela fue la decisión más difícil y la más satisfactoria también

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MULTILATINAS 2007 CEO DINÁMICO DEL AÑO Por esta forma responsable de ver las cosas les dan interpretaciones novedosas a las jugadas de estrategia empresarial. Así, por ejemplo, la principal decisión de Masisa en los últimos dos decenios fue fusionarse con Forestal Terranova, a comienzo de los 2000. Esto le permitió entrar con fuerza en el negocio de tableros en América Latina. La operación aumentó a más del doble el tamaño de la empresa y le permitió convertirse en una multilatina con todos los galones. Pero en la empresa valoran casi de igual manera el hecho de que pudieron llevar su credo de sustentabilidad a toda América Latina.

EL TRIPLE RESULTADO Enrique Cibié Bluth DIRECTOR, MASISA

asisa, empresa maderera chilena, incrementó sus ventas en 25 por ciento entre el segundo trimestre de 2012 y el segundo de 2013 y su Ebitda aumentó 50 por ciento en el mismo período. Pero eso no es lo que más enorgullece a los empleados de esta firma que está en el negocio forestal y de producción industrial de maderas para muebles y que opera en ocho países de la región. Ellos miden el éxito de una forma diferente. “En Masisa tenemos un enfoque de un triple resultado: el económico, el social y el ambiental”, dice Enrique Cibié Bluth, miembro del directorio de la empresa. Su cultura corporativa pone la sustentabilidad en el centro de los negocios. La remuneración y las bonificaciones, por ejemplo, van atadas al logro de resultados en los tres frentes. En prácticas medioambientales van mucho más allá del deber. En sus 300.000 hectáreas de bosques –un área que los ubica dentro de los cinco más grandes de América Latina– mantienen cerca de 60.000 hectáreas en zonas de conservación que no tocan. En sus cultivos y en sus procesos industriales usan los estándares ambientales más estrictos del mundo, que siempre superan los de las normas nacionales. “Nuestra compañía hace lo que cree: se autorregula porque las normas en estos países son todavía muy laxas”, afirma.

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Esta forma de hacer negocios los llevó a ser reconocidos por el Foro Económico Mundial como uno de los 16 “Nuevos Campeones de la Sustentabilidad” en mercados emergentes del mundo por sus prácticas de desarrollo sostenible a través de la innovación. Parte de esa innovación tiene que ver con su trabajo con más de 20.000 pequeños mueblistas, a quienes ayudan a expandir su negocio y les dan beneficios que mejoran su calidad de vida. En la misma línea de sustentabilidad, a pesar de su propio tamaño, creen que la agricultura no se debe hacer sólo en grandes extensiones. “Los gobiernos deben cuidar que exista libre competencia. Es sumamente riesgoso pensar que todo el desarrollo se producirá con los grandes. Es muy importante que los agricultores medianos y pequeños tengan espacio”, sostiene. La sustentabilidad es un argumento que diferencia sus productos y que acompaña al diseño, que es otra estrategia crucial de diferenciación. “Todos los años vamos a los centros de diseño del mundo, como Milán, a ver las tendencias. Uno no cree, pero en esto hay moda”, dice. A fin de cuentas sus productos son materiales para cocinas, baños e interiores. “Nuestra estrategia para ‘descomoditizar’ los productos está en la innovación. Estar al tanto de lo que ocurre en el mundo”, añade. Masisa tiene otro argumento competitivo singular. “Por el lado de los costos estamos bendecidos. Tenemos una ventaja natural por los suelos y por el clima”. Un pino que crece en 20 años en la región se tomaría cinco veces más en el hemisferio norte. Un eucalipto que está listo para ser cosechado en siete años, en otros lugares se tomaría más del doble, explica. Sustentabilidad, diseño e innovación y liderazgo en costos. Con ese sello ganador el próximo paso de Masisa es expandirse en la región. “Dentro de Latinoamérica tenemos mucho espacio para crecer. Está toda Centroamérica, por ejemplo. En algunos países tenemos operaciones comerciales y deberíamos tener operaciones forestales o industriales”, explica. La oportunidad está en el gran déficit de vivienda en la mayoría de los países de la región. “Antes de pensar en una expansión hacia el resto del mundo todavía tenemos mucho trabajo en Latinoamérica”.

FOTO: © ISTOCKPHOTO.COM/ FILMWORK. FOTO DE ENRIQUE CIBIÉ GENTILEZA DE MASISA

Para el WEF, Masisa es uno de los “Nuevos Campeones de la Sustentabilidad”

Anguilla:................................+264-497-2656 Antigua: ................................+268-462-9532 Aruba ....................................+297-583-4832 Bahamas:..............................+242-377-8300 Barbados:..............................+246-416-4456 Belice:.....................................+501-207-1271 Brasil:...............................+55-92-3584-1293 Chile: ................................+56-2-2232-5892 Costa Rica:..........................+506-2257-3434 Curacao: .............................+599-9461-3089

Ecuador .............................+5932-2-228-688 El Salvador: ........................+503-2263-7799 Grand Cayman:...................1-866-478-3421 Guatemala:.........................+502-2277-9070 Honduras: .............................+504-234-3183 Jamaica:.................................+876-952-1126 México:.............................+52-33-3122-5551 Nicaragua: ..........................+505-2255-7981 Panamá:................................+507-204-9555 Puerto Rico:..........................+787-253-2525

Republica Dominicana: ......+809-333-4000 St. Kitts:.................................+869-465-2991 St. Lucía: ................................+758-451-6150 St. Maarten: .........................+599-545-2393 St. Thomas:...........................+340-776-1500 Tobago: .................................+868-639-8507 Trinidad: ...............................+868-669-0602 Turks & Caicos: ....................+649-946-4475 Uruguay:..............................+598-2481-8170 Reservaciones Globales:....1-800-367-2277

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MULTILATINAS 2002 CEO DEL AÑO

TRANSFORMADOR DE EMPRESAS FAMILIARES Ricardo Obregón Trujillo EX CEO, BAVARIA Y DE GRUPO CARVAJAL

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n julio de 2005, Ricardo Obregón Trujillo era el presidente de la cervecera colombiana Bavaria cuando se fusionó con SABMiller en una operación de US$7.800 millones, la más grande de la historia de ese país. Antes de la fusión, Obregón había ayudado a transformar el conglomerado de Julio Mario Santo Domingo –el dueño de Bavaria– en un grupo más moderno. Diez años antes, el Grupo Santo Domingo tenía más de 40 empresas en sectores tan diversos como aluminio, automóviles, medios de comunicación, petroquímica, pesca, e incluso era dueño de la aerolínea Avianca. En el momento de la fusión estaba bastante más concentrado en la producción de cervezas y bebidas. Durante el período de sustitución de importaciones en América Latina los grupos económicos crearon grandes redes de empresas amparadas por la protección de esas políticas, dice Obregón. En la fase de apertura económica de los 90 la competencia más fuerte los obligó a enfocarse, “a no pensar en tantos negocios a la vez”. De otra parte, en esa época previa a la fusión, Obregón Trujillo hizo grandes transformaciones en Bavaria. Recién llegado a la empresa, en 2001, había tenido que emprender la tarea más difícil de su vida cuando tuvo que cerrar ocho de las 15 plantas que la cervecera poseía en el país. “Operábamos al 55 por ciento de utilización de capacidad, pero después de cerrar quedamos en el 85 por ciento. Había muchos activos improductivos”, dice. El retiro de personas se hizo con gran respeto. “Se les pagaron seis años de su salario, una demostración de que la compañía era consciente del drama que significaba para sus familias”, afirma. Lo que hizo en ese momento fue, en sus palabras, “acomodar las

FOTO: GENTILEZA DE INVERSIONES MUNDIAL

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MULTILATINAS 2002 CEO DEL AÑO

circunstancias de los negocios a las de un entorno en el cual no se permiten ineficiencias”. En tres días hicieron el cierre. “Cuando llegó el proceso de venta, el valor agregado que habíamos logrado había sido enorme”, añade. La labor de enfocar un conglomerado empresarial la repitió a partir de 2008 en otra gran compañía familiar colombiana, el grupo Carvajal. La decisión de cambiar la fisonomía del grupo había sido tomada unos años antes por su predecesor en la presidencia del grupo, Adolfo Carvajal (ganador del premio BRAVO al CEO internacional del año en 1997). Cada

XXX

uno en su momento, los dos transformaron esa compañía familiar en una empresa con prácticas de buen gobierno corporativo. “A pesar de que no había inversionistas externos, la familia decidió preparar la empresa para que estuviera lista para salir a la bolsa de valores, como me correspondió a mí con una emisión de bonos”, recuerda. “La IFC (del Banco Mundial) ayudó mucho desde cuando se vinculó como acreedor”, reconoce. Pero además de adoptar esa operación más institucional también condujo al grupo a enfocarse en sus negocios más importantes y más rentables. En poco tiempo cerraron, vendieron o liquidaron 28 unidades de negocios. Hoy por hoy, Obregón encuentra que incluso los negocios más tradicionales de las empresas familiares se deben transformar. Si no se pueden transformar, le correspondería a cualquier hombre de negocios diligente salir de ellos, opina. “La parte sentimental es cada vez menos evidente en el mundo de los negocios”, afirma.

Para sobrevivir, las empresas latinoamericanas tendrán que dar saltos cuánticos, para no perderse en ese mundo de las economías de escala Considera que el paso que les falta a las empresas de América Latina es registrar sus acciones en las bolsas de valores. Recuerda el caso de Disney, fundada en 1926 y que en 1940, cuando encontró oportunidades de crecimiento, llevó su acción a bolsa. “Eso fue hace 70 años. En estos países todavía las familias son reacias a sacar las empresas al mercado público por dificultades de regulación y por el temor de perder el control. Hoy eso es equivocado”, manifiesta. Piensa que el crecimiento orgánico no es suficiente para acomodarse en un entorno tan competitivo. “Para sobrevivir, las empresas latinoamericanas tendrán que dar saltos cuánticos, para no perderse en ese mundo de las economías de escala”, concluye. En los dos últimos decenios, Ricardo Obregón transformó dos grandes empresas familiares en compañías más institucionalizadas, las enfocó en sus negocios clave y las volvió más rentables. Ese es el mapa que les dejó trazadas a las pequeñas multilatinas que quieran ser exitosas.

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CRONOLOGÍA

TENDENCIA EN LA EXPANSIÓN DE LAS MULTILATINAS 1994 - 2013 ALGUNOS CASOS RELEVANTES

INTERNACIONALIZACIÓN EN LA REGIÓN

1994 - 1998

1999 - 2003

Andina (Chile)/Río de Janeiro Refrescos (Brasil)

Bimbo (México)/Plus Vita y Pullman (Brasil)

Arauco (Chile) compra plantaciones en Argentina

América Móvil (México)/Telecom Américas (Brasil)

Clarín (Argentina)/operadores de cable (Paraguay)

Cencosud (Chile)/Home Depot (Argentina)

Arcor (Argentina)/Dos en Uno (Chile) y Koppol (Brasil) Techint (Argentina)/Sidor y Tavsa (Venezuela) Ripley (Chile) entra a Perú Telmex (México) alianza con Sprint (Estados Unidos)

Gerdau (Brasil)/Co-Steel (Estados Unidos)

INTERNACIONALIZACIÓN EN ESTADOS UNIDOS Y CANADÁ

INTERNACIONALIZACIÓN EN OTROS CONTINENTES

Bimbo (México)/Mrs Baird’s (Estados Unidos) Bimbo (México)/George Weston (Canadá) en EEUU

BBVA (España)/Banco Provincial (Venezuela)

Embraer (Brasil) alianza con EADS, Dassault

Concha y Toro (Chile) joint venture Rothschild (Francia)

Gruma (México) Operaciones en el Reino Unido

BBVA (España)/Banco Continental (Perú)

Embraer (Brasil) joint venture con Harbin en China

Ferrocarriles (México) Embraer (Brasil)

CRECIMIENTO POR PRIVATIZACIONES

Vale (Brasil) Sistema de pensiones (Chile) Empresa de Energía de Bogotá (Colombia) YPF (Argentina)

ENTRADA A LOS MERCADOS DE VALORES

Endesa (Chile)

Cemex (México)

Ambev (Brasil)

CCU (Chile)

Companhia Brasileira de Distribuição (Brasil)

Embraer (Brasil)

Companhia Siderúrgica Nacional (Brasil)

América Móvil (México)

Lan (Chile)

Oi (Brasil)

Gruma (México)

Itaú Unibanco Holding (Brasil)

Bolivia/Entel

NACIONALIZACIONES

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

CAMBIO GENERACIONAL 42

Pacto Global de Naciones Unidas Daniel Servitje, Grupo Bimbo (México)

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Luis Carlos Sarmiento, Grupo Aval (Colombia)

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CRONOLOGÍA

La figuración de las multinacionales Latinoamericanas en las listas de las mayores empresas del mundo es un fenómeno reciente, pero que ya tiene una gran consistencia. Las multilatinas pasaron de vender en el exterior a adquirir empresas en el exterior. Las condiciones financieras mundiales facilitaron la expansión, pero fue el arrojo de empresarios como los que se reseñan en este número los que finalmente echaron a andar el crecimiento de estas compañías. Aquí se destacan las principales tendencias que caracterizaron su auge.

2004 - 2008

2009 - 2013

América Móvil (México)/Telecom (Italia) en Perú

Avianca Taca (Colombia)/Aerogal (Ecuador)

América Móvil (México)/Verizon (Estados Unidos) en Argentina

Copec (Chile)/Terpel (Colombia)

Telmex (México)/AT&T Latinoamérica (Estados Unidos)

Sura (Colombia)/pensiones ING (Holanda) en Latinoamérica

Fallabela (Chile) entra a Colombia

Aval (Colombia)/BAC Credomatic (Centroamérica)

Cencosud (Chile)/Gbarbosa (Brasil) y Wong (Perú)

Fusión de Lan (Chile) y Tam (Brasil)

Techint (Argentina)/Imsa (México)

Cencosud (Chile)/Carrefour (Francia) en Colombia

Vale (Brasil)/Inco (Canadá)

Bimbo (México)/Weston Food (Canadá)

Argos (Colombia)/Southern Star (Estados Unidos)

JBS Friboi (Brasil)/Pilgrim’s Pride (Estados Unidos)

Tenaris (Argentina, Italia)/Maverick Tube (Estados Unidos)

Bimbo (México)/Sara Lee (Estados Unidos)

Votorantim Metais (Brasil)/U.S. Zinc (Estados Unidos)

Gruma (México)/Albuquerque (Estados Unidos)

Techint (Argentina, Italia)/Hydril (Estados Unidos)

Nutresa (Colombia)/Fehrs Foods (Estados Unidos)

Gerdau (Brasil)/Chaparral Steel and Quanex (Estados Unidos)

Concha y Toro (Chile)/Fetzer (Estados Unidos)

Grupo Gruma (México)/Rositas (China). Malasia, Italia

Gruma (México)/Semolina(Turquía), Solnte (Rusia)

Embraer (Brasil)/Ogma (Portugal)

Sadia BRF (Brasil) construye planta en Emiratos Árabes

Bimbo (México)/Beijing Panrico (China) Cemex (México)/Rinker (Australia)

Banco Bradesco (Brasil)

Santander México (México)

Homex (México)

Pampa Energía (Argentina)

Bancolombia (Colombia)

Arcos Dorados Holdings (Argentina)

Copa Holdings (Panamá)

Cementos Pacasmayo (Perú)

Cosan (Brasil)

Cencosud (Chile)

Fuente: Juan Fernando Vélez-Ocampo y María Alejandra González-Pérez

Perdigão (Brasil)/Plusfood (Holanda)

Ecopetrol (Colombia) Venezuela (Faja del Orinoco)/Exxon, Conoco (Estados Unidos)

Venezuela/Cargill (Estados Unidos)

Venezuela/Ternium (Luxemburgo),Cemex (México)

Venezuela/Smurﬁt Kappa (Irlanda)

Venezuela/Santander (España) y Verizon (Estados Unidos)

Bolivia/Abertis (España)

Bolivia/Repsol YPF (España), Entel (Italia)

Argentina/Repsol (España)

249 empresas de la región en el Pacto Global

2.500 empresas de la región en el Pacto Global

André Gerdau Johannpeter, Gerdau (Brasil)

Alejandro Santo Domingo (Colombia)

Marcelo Odebrecht, Organización Obedrecht (Brasil)

Sandro Solari Donaggio, Falabella (Chile) NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013 LATIN TRADE

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MULTINACIONALES 2012 CEO INTERNACIONAL DEL AÑO operación de los activos y una mayor calidad de servicio. Algo similar a lo que ocurrió en telecomunicaciones en la región. La gente olvida lo malas que eran telecomunicaciones”, recuerda. La estrategia de AES en la región se centró en adquisiciones hasta llegar a un pico en 2000. A partir de entonces, su crecimiento ha sido fundamentalmente orgánico. En 2005 Andrés Gluski tomó la decisión que califica como la más importante de su paso por AES: crecer en América Latina. Como presidente para la región decidió expandirse al invitar a sus negocios a los fondos de pensiones y a otros socios estratégicos.

EL MEJOR PRODUCTO DE LAS REFORMAS Andrés Gluski CEO, AES CORPORATION

n el decenio de los 90 AES Corporation tomó la decisión de entrar en Argentina y luego a Brasil. El venezolano Andrés Gluski, CEO de la empresa desde 2011, considera que esa fue una decisión acertada y los resultados lo demuestran. Con una capacidad instalada en generación de casi 15.000 MW en 59 plantas, esta empresa de US$10.000 millones de capitalización de mercado hoy deriva un poco más de la mitad de sus ingresos de su operación latinoamericana. AES, creada en 1981, había visto el potencial de ese mercado. “Necesitaba tecnología, gerencia e inversión, pero tenía la población y una demanda creciente de energía”, dijo Andrés Gluski. La compañía identificó una oportunidad en la recuperación de activos en los que no se habían hecho las inversiones necesarias, o en mejorar los sistemas de operación. Llegar a ese punto requirió de las reformas al sector eléctrico de los 80 y los 90, que produjeron el cambio institucional más profundo que se haya operado en América Latina en esta actividad. Las reformas comenzaron en Chile en 1982, siguieron en Argentina en 1990, luego en Bolivia y Perú, y más tarde en Colombia, Brasil y otros países de Centroamérica y el Caribe. El decenio de reformas “rompió el monopolio del sector público e introdujo elementos de competencia en la generación y la distribución a grandes clientes”, explica. “Fue una revolución que consiguió una mejor

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Un ejemplo claro del éxito de esa decisión es el de AES Gener en Chile. La participación de AES en la empresa bajó del 98 por ciento al 71 por ciento. “Abrimos el capital de estas empresas para socios locales”, señala. A la vez, el precio de la acción aumentó 257 por ciento entre enero de 2007 y octubre de este año y la capitalización de mercado de la empresa se multiplicó por cinco. También ha venido desinvirtiendo de manera ordenada en activos donde no cree tener ventajas, como en Trinidad. Ahora opera en 21 países y no en 25 como en 2012. Recientemente el gobierno venezolano le compró a AES sus activos en ese país en una operación de mercado en la bolsa de Caracas. Andrés Gluski encuentra que el reto regional está en llevarles electricidad a cientos de miles de personas que aún no la tienen y en preparase para atender la demanda futura. “En 2030 América Latina requerirá inversiones por US$500.000 millones para atender lo que se necesita”. Esa enorme cifra, que equivale a casi dos veces el PIB de Chile, difícilmente podrá ser aportada por los fiscos de los países, dice, y por eso se debe llamar al sector privado para completar los recursos. De no hacerlo se estarían restringiendo el crecimiento y el bienestar de la región. “La calidad de vida depende de un servicio eléctrico confiable”, destaca el CEO. Pero para atraer a la inversión privada se deben tener reglas de juego claras para que los operadores puedan hacer proyecciones de largo plazo. “Las inversiones en el sector eléctrico son por lo menos de 30 años”. Con esas proyecciones en la mano conseguir el dinero para financiar los proyectos se vuelve una tarea más sencilla. “En muchos países los fondos de pensiones han crecido de un modo dramático. Ahora son una excelente fuente de financiamiento de largo plazo”. Con la estructura actual de generación de ingresos, la suerte de AES está muy ligada a la de cada uno de los países de la región. “No nos puede ir bien si no le va bien al país donde estamos”, dice. Por eso considera que es hora de que se piense en disciplina fiscal para que las economías sigan estables cuando bajen los precios de las materias primas o suban las tasas de interés internacionales. “Es muy importante para mantener lo que se ha ganado en los últimos 10 años”, concluye.

FOTO: GENTILEZA DE AES CORPORATION

AES tiene 59 plantas eléctricas y la mitad de sus ingresos provienen de América Latina

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MULTINACIONALES 2003 CEO INTERNACIONAL DEL AÑO nes que fomentan la innovación local, que tiene valor en estos mercados y en el resto del mundo.

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE AMÉRICA LATINA Y OTROS MERCADOS DE RÁPIDO CRECIMIENTO? Tome los países BRIC como un ejemplo. En la última década, China se ha desarrollado principalmente a partir de una base VICEPRESIDENTE industrial y de exportaciones, y ahora está tratando de crear una economía de serviSENIOR DE VENTAS Y cios. India ha hecho justamente lo contraDISTRIBUCIÓN, IBM rio. Construyó un fuerte sector de servicios, y sólo recientemente ha estado tratando de recuperar el sector industrial que tuvo en los años 70. Ahora Brasil. Brasil es realmente único. Es una de las pocas economías en el mundo emergente que está bien equilibrada. Tiene suficientes recursos agrícolas y de materias primas, una fuerte base industrial que se inició en los años 50 y un sector de servicios dinámico y muy innovador.

Bruno Di Leo

UN PLANETA MÁS INTELIGENTE

¿CUÁL FUE LA DECISIÓN MÁS IMPORTANTE QUE TOMÓ COMO JEFE DE LAS OPERACIONES DE AMÉRICA LATINA? Durante años el modelo de inversión de IBM en América Latina fue el de construir capacidades para manufacturar y teníamos instalaciones en México, Brasil y Argentina. A principios de 2000 nos dimos cuenta de la importancia estratégica de los servicios en la industria de tecnologías de la información (TI). Decidimos cambiar el enfoque de nuestras inversiones a los centros que podríamos utilizar para ofrecer servicios de TI para la región, y para exportar al resto del mundo. En ese momento, los gobiernos locales se mostraron escépticos porque le temían a perder empleos en el sector de manufactura. Demandó mucho esfuerzo convencerlos de que era la decisión estratégica correcta, pero lo hicimos. Como consecuencia de ello aumentamos nuestro nivel de empleo en la región. Por ejemplo, en Brasil creció nuestra base de empleados en 400 % en tres años. Hemos estimulado la industria local, desarrollamos el talento necesario para sostener el crecimiento de la industria de TI y, lo más importante, creamos condicio-

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

¿CUÁL HA SIDO EL CAMBIO MÁS IMPORTANTE EN TI EN AMÉRICA LATINA EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOS? El nacimiento de internet y más tarde el auge de los dispositivos móviles ha creado un mundo más instrumentado, interconectado e inteligente. IBM llama a este fenómeno un planeta más inteligente, pero el punto es que todas estas personas y cosas interconectadas están creando más datos de los que podemos comprender. Para poner esto en perspectiva, el 90 % de los datos del mundo se ha creado en los últimos dos años. Si se pudiera analizar esta información se podrían conocer los clientes, empleados y ciudadanos de una manera mucho más profunda. La otra cara de la moneda es que estos “consumidores conectados” exigen un nuevo nivel de velocidad, acceso y transparencia, y, como consecuencia, las empresas han tenido que reinventar su cartera de productos y servicios. Imagine la importancia que está cobrando esto en América Latina, donde el 47 % de la población forma parte de la generación de los “milenials”. Ellos son fuertes consumidores de TI. La mezcla es muy potente y las oportunidades de servir a esta generación de consumidores conocedores de tecnología es emocionante.

¿CUÁL HA SIDO EL MAYOR CAMBIO EN LA FORMA EN QUE SE ADMINISTRAN LAS EMPRESAS? Hemos visto una mayor integración de las funciones entre los líderes de la alta dirección. A medida que la tecnología amplía las herramientas para entender al consumidor se afecta la forma como se dirige y se hace la labor comercial. Vuelvo al punto de la enorme cantidad de datos que está actualmente disponible porque por medio de las redes sociales los consumidores están compartiendo información sobre lo que les gusta y lo que valoran. El departamento de TI puede ayudar a recoger los datos y analizarlos, y a convertirlos en conocimiento sobre el consumidor que la organización de marketing puede utilizar para comprender a sus compradores en una forma mucho más personal e íntima.

FOTO: GENTILEZA DE IBM

n 1993 el gigante IBM fue testigo de uno de los más profundos cambios estratégicos en su historia. La compañía optó por salirse de sus negocios de margen bajo para concentrarse en nuevas áreas como las de consultoría y software. El cambio permitió a la empresa darle un vuelco a su balance y producir ganancias en 1994, la primera vez en cuatro años que lo conseguía. El peruano Bruno Di Leo, actual vicepresidente senior de ventas y distribución a nivel mundial, ha acompañado a la empresa en su desarrollo, especialmente en los mercados emergentes. Fue gerente general de IBM en Brasil y gerente general para América Latina y luego, entre otros cargos, gerente general de mercados emergentes, un puesto que asumirá de nuevo este año.

NOVIEMBRE-DECIEMBRE 2013 LATIN TRADE

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

OPINIÓN

xista Salvador Allende y por lo tanto fueron rechazados por la mayor parte del mundo corporativo de Chile, pero le facilitaron unos buenos canales de comunicación con el Gobierno. Esto fue particularmente útil durante las negociaciones de 1993 con el Estado, cuando la política tuvo un papel central en los temas de la industria. Este fue el mismo tipo de estrategia utilizada por Telefónica en España antes de expandirse a nivel global. El contraste no podría ser mayor con el predecesor de Telefónica, la multinacional estadounidense ITT. Entre 1927 y 1972, ITT tuvo una junta compuesta por miembros de la élite conservadora chilena. Esto le proporcionó excelentes conexiones con el sector empresarial que se benefició del proteccionismo, pero también hizo que la firma se convirtiera en objetivo político de los partidos democristiano y socialista, que la veían como una reliquia de un pasado oligárquico. Antes de 1970, ambos partidos pidieron la expropiación de la Marcelo Bucheli empresa, que finalmente fue hecha por Allende en 1972. La estrategia de Telefónica claramente ayudó a disminuir los problemas con quienes hacen las políticas. les y extranjeros se comportan al generar nuevas oportunidades y desafíos.

POR MARCELO BUCHELI

esde las reformas borbónicas del siglo XVIII el Estado en América Latina, continua y persistentemente, ha jugado un papel importante en la economía. Durante la década de 1990 muchos predijeron que la crisis de la deuda, la globalización, la posterior adopción de políticas macroeconómicas antiinflacionarias y la privatización acabarían con el papel omnipresente del Estado. También que el fin de la Guerra Fría y la democratización del continente dejarían sin piso el populismo y las ideologías de izquierda. Dos décadas más tarde nos encontramos con un continente en el que la izquierda no ha desaparecido, la Guerra Fría fue sustituida por la lucha entre Occidente y el Islam radical, la guerra contra las drogas se convirtió en la principal fuerza desestabilizadora en la región y el Estado sigue siendo un jugador poderoso. Estos factores han impactado la forma como inversionistas naciona-

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

LOS NUEVOS TIPOS DE GOBIERNO CORPORATIVO Antes de la década de 1990, la inversión extranjera estaba dominada por los países exportadores de capital tradicionales, como Estados Unidos y Gran Bretaña. Después de la década de 1990, la inversión en América Latina trajo nuevo capital y nuevos tipos de gobierno corporativo que se adaptaron bien a las nuevas condiciones sociales. Consideremos el caso de Telefónica de España, que llegó a América Latina durante la ola de privatizaciones de las telecomunicaciones en el continente. Al comenzar su operación en Chile en 1990, Telefónica optó por tener una junta directiva conectada con la coalición gobernante de centro izquierda. Algunos miembros habían tenido vínculos con la administración del mar-

EL PAPEL DE LAS EMPRESAS DE PROPIEDAD ESTATAL Durante la mayor parte del siglo XX, el crecimiento de las empresas de propiedad estatal, en particular en el sector de recursos naturales, se consideró perjudicial para los inversores extranjeros. Empresas como Pemex , Yacimientos Petrolíferos Fiscales y Pdvsa se crearon o crecieron después de que el gobierno inesperadamente limitó o eliminó la participación extranjera en la industria. Algunas de estas empresas eran a menudo vistas como las representantes por excelencia de la ineficiencia gubernamental, la corrupción y el proteccionismo dirigido por el Estado. Sin embargo, el nuevo alcance global de las empresas estatales de la región ha generado resultados interesantes, incluso más allá de las fronteras del continente. Un ejemplo es la brasile-

FOTO: GENTILEZA DE LA UNIVERSIDAD DE ILLINOIS EN URBANA-CHAMPAIGN

UN JUEGO DIFERENTE PARA LA REGIÓN

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

OPINIÓN

ra Petrobras. Mucho se ha dicho sobre cómo esta empresa opera a niveles de innovación y eficiencia que antes eran impensables. Petrobras también se diferencia de las empresas estatales del pasado en que genera oportunidades que se ajustan a planes económicos de largo plazo como los de las empresas de las naciones desarrolladas. El descubrimiento de los yacimientos en el presal del Atlántico brasileño llevó a la rápida consolidación de una colaboración estrecha entre Brasil y Noruega, un país con una larga experiencia en perforación en aguas profundas. El trabajo comenzó a nivel de gobierno, y entre dos empresas estatales –Petrobras y Statoil–, pero pronto (sobre todo después de 2010), muchas petroleras noruegas fueron a Brasil a ofrecer sus servicios. El acercamiento entre los dos países generó oportunidades para los clusters noruegos que han surgido en torno a los sectores naviero y petrolero. Un ejemplo es el de la ciudad de Ålesund. El cluster fue creado por una iniciativa privada alrededor de las industrias de pesca y de transporte marítimo en la década de 1960, pero luego se desarrolló en torno a la construcción y el diseño de buques, al desarrollo de tecnología para operaciones off shore y a la construcción de barcos petroleros. El auge de la industria petrolera brasileña impulsó este proyecto de largo plazo. La relación, cada vez más estrecha, llevó a Rolls-Royce a planear la construcción de un centro de entrenamiento en Brasil similar al que tienen en Ålesund. Las normas de contenido local obligaron a Rolls-Royce a importar a Ålesund algunos componentes desde Brasil.

para que las víctimas de las acciones de los grupos ilegales demandaran a Chiquita en los tribunales de Estados Unidos. Otros más demandaron a la Drummond en Colombia por razones similares. Chiquita se defendió diciendo que había sido castigada injustamente por haber reconocido sus errores ante la ley. En cualquier caso, estas largas batallas legales demostraron que tener relaciones con grupos criminales en el orden pos-9/11 puede tener consecuencias más graves que antes.

NACIONALISMO ECONÓMICO El auge de la llamada “nueva izquierda” desató una nueva etapa de relaciones hostiles entre los gobiernos y las multinacionales. Como sucedió en las décadas anteriores a la del 70, los gobiernos de izquierda argumentan que el control extranjero excesivo de un sector de la economía afecta la soberanía nacional y les dificulta a los países disfrutar de los beneficios de dicho sector. Este fue el argumento que Cristina Fernández de Kirchner utilizó en 2012 cuando expropió los activos de la española Repsol en la petrolera YPF, una empresa que había sido de propiedad estatal y que con esa decisión regresó al Estado. Para muchos el acuerdo firmado en 2013 entre YPF y Chevron para explotar en conjunto

los campos de Vaca Muerta fue una verdadera sorpresa. El gobierno argentino justificó su acción diciendo que su agenda económica nacionalista no exige que haya control del Gobierno, sino, más bien, maximización de la producción. Pero esto no es nuevo. En 1955, después de haber exprimido a YPF durante años para financiar sus programas sociales, el presidente Juan Domingo Perón, se acercó a la Standard Oil para continuar la explotación de la riqueza petrolera del país. ¿Su argumento? YPF no podía hacerlo por sí misma y el nacionalismo significa la maximización de producción. En este siglo, Chevron se benefició de este cambio en las definiciones y jugó el nuevo juego del nacionalismo económico. En resumen, el período posterior a 1990 probablemente no llevó el sistema económico al estado liberal que muchos soñaban. Sin embargo, esto no quiere decir que las empresas que han desarrollado buenas estrategias no hayan sido capaces de cosechar los beneficios de la nueva situación política y económica. Marcelo Bucheli es profesor asociado de administración de empresas en la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign.

DESPUÉS DEL 11 DE SEPTIEMBRE Los acontecimientos del 11 de septiembre tuvieron un efecto directo sobre el entorno de negocios de América Latina. Poco después de los ataques en Estados Unidos, el entonces secretario de Estado, Colin Powell, divulgó una lista oficial de las organizaciones que su gobierno consideraba terroristas. Proporcionar cualquier clase de ayuda a estos grupos –financiera o de otro tipo– era considerado como colaborar con el enemigo. La lista incluyó los grupos ilegales armados colombianos de derecha y de izquierda, conocidos por sus violaciones de derechos humanos y su participación en el tráfico de cocaína. No pasó mucho tiempo para que la multinacional bananera estadounidense Chiquita admitiera haber pagado dinero a algunos de estos grupos ilegales para proteger las vidas de sus empleados. Tampoco hubo que esperar mucho

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013 LATIN TRADE

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO LISTA DE LOS GANADORES AÑO

PREMIO

NOMBRE

TÍTULO

2004

CEO de la Década

Carlos Slim Helú

Presidente de América Móvil, Telmex, Grupo Carso, Grupo Financiero Inbursa

2013

CEO del Año

Álvaro Fernández Garza

CEO, Grupo Alfa

2012

CEO del Año

Raúl Calfat

CEO, Votorantim

2011

CEO del Año

Marcelo Odebrecht

CEO, Odebrecht

2010

CEO del Año

Ricardo Gutiérrez Muñoz

CEO, Mexichem

2009

CEO del Año

Daniel Servitje

CEO, Grupo Bimbo

2008

CEO del Año

Enrique Cueto Plaza

CEO, LAN Airlines

2008

CEO del Año

Luis Fernando Santos

Presidente de Casa Editorial El Tiempo

2007

CEO del Año

Enrique Cibié Bluth

CEO, Masisa

2007

CEO del Año

Roger Agnelli

CEO, Companhia Vale do Rio Doce

2006

CEO del Año

Pedro Heilbron

CEO, Copa Airlines

2006

CEO del Año

Constantino de Oliveira Junior

Presidente de Gol Linhas Aéreas Inteligentes

2005

CEO del Año

Gerardo de Nicolás

CEO, Desarrolladora Homex

2005

CEO del Año

Horst Paulmann Kemna

Presidente de la Junta de Cencosud

2004

CEO del Año

Roger Agnelli

CEO, Companhia Vale do Rio Doce

2003

CEO del Año

Carlos Slim Helú

Presidente de América Móvil, Telmex, Grupo Carso, Grupo Financiero Inbursa

2002

CEO del Año

Ricardo Obregón

CEO, Bavaria

2001

CEO del Año

Mauricio Novis Botelho

Presidente y CEO, Embraer

2000

CEO del Año

Lorenzo Zambrano

CEO, Cemex

1999

CEO del Año

Valentín Diez Morodo

CEO, Grupo Modelo

1998

CEO del Año

Alfonso Romo Garza

CEO, Grupo Pulsar

1997

CEO del Año

Antonio Fernández Rodríguez

CEO, Grupo Modelo

1996

CEO del Año

Lorenzo Zambrano

CEO, Cemex

2013

Líder del Año

Otto Pérez Molina

Presidente de Guatemala

2012

Líder del Año

Sebastián Piñera

Presidente de Chile

2009

Líder del Año

Felipe Calderón Hinojosa

Presidente de México

2008

Líder del Año

Álvaro Uribe Vélez

Presidente de Colombia

2007

Líder del Año

Martín Torrijos

Presidente de Panamá

2006

Líder del Año

Leonel Fernández

Presidente de la República Dominicana

2005

Líder del Año

Ricardo Lagos

Presidente de Chile

2004

Líder del Año

Álvaro Uribe Vélez

Presidente de Colombia

2003

Líder del Año

Luiz Inácio Lula da Silva

Presidente de Brasil

2002

Líder del Año

Ricardo Lagos

Presidente de Chile

2001

Líder del Año

José María Aznar

Primer ministro de España

2000

Líder del Año

Leonel Fernández

Presidente de la República Dominicana

1999

Líder del Año

Armando Calderón Sol

Presidente de El Salvador

1998

Líder del Año

Ernesto Zedillo

Presidente de México

1998

Líder del Año

Teodoro Petkoff

Ministro de Planiﬁcación de Venezuela

1997

Líder del Año

Fernando Henrique Cardoso

Presidente de Brasil

1996

Líder del Año

Ignacio Santillana

CEO de Telefónica Internacional

2013

CEO Internacional del Año

Ignacio Antoñanzas

CEO, Enersis

2012

CEO Internacional del Año

Andrés Gluski

CEO, Aes Corp.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO LISTA DE LOS GANADORES

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013 LATIN TRADE

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO LISTA DE LOS GANADORES AÑO

PREMIO

NOMBRE

TÍTULO

2008

CEO Internacional del Año

Subramaniam Ramadorai

CEO, Tata Consultancy Services

2007

CEO Internacional del Año

César Alierta

CEO, Telefónica

2006

CEO Internacional del Año

Craig Herkert

Presidente y CEO para las Américas de Walmart International

2005

CEO Internacional del Año

Thomas A. Gales

Vicepresidente de Caterpillar Latinoamérica

2004

CEO Internacional del Año

Steven Shindler

CEO, NII Holdings

2003

CEO Internacional del Año

Bruno Di Leo

Presidente de IBM América Latina

2002

CEO Internacional del Año

Cesáreo Fernández González

CEO, Walmart de México

2001

CEO Internacional del Año

Dennis Bakke

CEO, AES

1999

CEO Internacional del Año

Charles Strauss

Vicepresidente de Unilever Latinoamérica

1998

CEO Internacional del Año

George Soros

Presidente del Soros Fund

1998

CEO Internacional del Año

Gustavo Cisneros

Presidente del Grupo Cisneros

1997

CEO Internacional del Año

Adolfo Carvajal

Presidente del Grupo Carvajal

1996

CEO Internacional del Año

Robert Crandall

Presidente y CEO de American Airlines

2013

CEO Dinámico del Año

Enéas Pestana

CEO, Grupo Pão de Açúcar

2011

CEO Dinámico del Año

Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez

CEO, Grupo Aval

2010

CEO Dinámico del Año

Woods Staton

CEO, Arcos Dorados

2010

CEO Pionero del Año

Ronald Pantin

CEO, Paciﬁc Rubiales Energy

2009

CEO Pionero del Año

Federico Restrepo Posada

CEO, Empresas Públicas de Medellín (EPM)

2009

CEO de Responsabilidad Social del Año

Lorenzo Mendoza

CEO, Empresas Polar

2011

CEO Emergente del año

Martín Migoya

CEO, Globant

2012

CEO Emprendedor del Año

Alejandro Ramírez Magaña

CEO, Cinépolis

2012

Financista del Año

David Bojanini García

CEO, Grupo Sura

2011

Financista del Año

Agustín Carstens

Gobernador del Banco de México

2010

Financista del Año

Luciano Coutinho

Presidente del Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)

2009

Financista del Año

Enrique García

Presidente y CEO de la Corporación Andina de Fomento (CAF)

2008

Financista del Año

Henrique de Campos Meirelles

Gobernador del Banco Central de Brasil

2007

Financista del Año

André Esteves

Presidente de UBS América Latina

2006

Financista del Año

Luis Peña Kegel

Presidente de Banorte

2005

Financista del Año

José Ignacio Goirigolzarri

Presidente y Director de Operaciones de BBVA

2004

Financista del Año

Roberto Setúbal

CEO, Banco Itaú

2003

Financista del Año

Eduardo Eraña

Presidente de Visa Internacional para América Latina y el Caribe

2002

Financista del Año

Fabio Barbosa

CEO, ABN AMRO Banco Real

2001

Financista del Año

Emilio Botín

Presidente del Banco Santander

2000

Financista del Año

Susan Segal

Socia, JPMorgan Partners/Chase Capital Partners

1999

Financista del Año

Thomas O. Hicks

Socio de Hicks, Muse, Tate & Furst

1998

Financista del Año

Roberto Zamora

Presidente de Laﬁse (Latin America Financial Services)

1998

Financista del Año

Emilio Botín

Presidente de Banco Santander

1997

Financista del Año

Henrique de Campos Meirelles

Presidente del Bank of Boston

1996

Financista del Año

Enrique Iglesias

Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO LISTA DE LOS GANADORES AÑO

PREMIO

NOMBRE

TÍTULO

2012

Inversionista del Año

Carlos Slim Domit

Presidente de las Juntas de Telmex, Grupo Carso, Grupo Sanborns & Copresidente de América Móvil

2011

Inversionista del Año

Alex Behring

Cofundador y socio gerente de 3G Capital

2013

Premio Bravo Trade Americas

The Goodyear Tire & Rubber Co.

2012

Líder en Sostenibilidad Social

Douglas Orane

Presidente No Ejecutivo de GraceKennedy Ltd.

2010

Líder del Año en Tecnología

John E. Davies

Vicepresidente y gerente general de Intel World Ahead Program

2009

Líder del Año en Tecnología

Laércio Cosentino

CEO, Totvs

2008

Líder del Año en Tecnología

Marcelo Argüelles

Presidente de Grupo de Empresas Farmacéuticas Sidus

2007

Líder del Año en Tecnología

Jorge Steffens

CEO, Datasul

2006

Líder del Año en Tecnología

André Dayan

Fundador de Vitrogen

2005

Líder del Año en Tecnología

Keith Goodwin

Vicepresidente Sénior de Cisco Systems

2004

Líder del Año en Tecnología

Blanca Treviño

CEO, Softtek

2003

Líder del Año en Tecnología

Luiz Meisler

Vicepresidente Sénior de Oracle América Latina

2002

Líder del Año en Tecnología

Michael Dell

CEO, Dell Computer Corp.

2001

Líder del Año en Tecnología

Luiz Frias

CEO, Universo Online

2000

Líder del Año en Tecnología

Fernando Espuelas

CEO, Starmedia

2011

Líder Humanitaria del Año

Luanne Zurlo

Presidenta y Fundadora de Worldfund

2010

Líder Humanitaria del Año

Pilar Nores de García

Presidenta del Instituto Trabajo y Familia y Primera Dama del Perú

2009

Líder Humanitaria del Año

Rebeca Villalobos

Fundadora de ASEMBIS

2008

Líder Humanitaria del Año

Vivian Pellas

Directora Ejecutiva de la Asociación Pro Niños Quemados de Nicaragua

2007

Líder Humanitario del Año

Abel Albino

Fundador de la Cooperadora para la Nutrición del Infante

2006

Líder Humanitario del Año

Michel Chancy

Fundador de Veterimed

2005

Líder Humanitaria del Año

Milena Grillo

Fundadora y CEO de Fundación Paniamor

2004

Líder Humanitario del Año

Juan Carlos Blumberg

Fundador de la Fundación Axel Blumberg

2003

Líder Humanitario del Año

Paulo Roberto Teixeira

Director del Departamento de VIH/ SIDA de la Organización Mundial de la Salud

2002

Líder Humanitario del Año

Oded Grajew

Fundador y Presidente, Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade

2001

Líder Humanitario del Año

Juan Hernández

Director de la Oﬁcina Presidencial para Mexicanos en el Exterior

2000

Líder Humanitario del Año

Rodrigo Baggio

Fundador del Comité para Democratizar la Informática

1999

Líder Humanitario del Año

Baltasar Garzón

Juez español

1998

Líder Humanitario del Año

Lázaro de Mello Brandão

Presidente de Bradesco

2013

Líder Innovador del Año

Germán Efromovich

CEO, Grupo Synergy

2011

Líder Innovador del Año

Laurence Golborne

Ministro de Obras Públicas de Chile

2010

Líder Innovador del Año

Celso Amorim

Ministro de Relaciones Exteriores de Brasil

2009

Líder Innovador del Año

Andrés Velasco

Ministro de Hacienda de Chile

2008

Líder Innovador del Año

Rubén Blades

Ministro de Turismo de Panamá

2007

Líder Innovador del Año

María Antonieta de Bonilla

Presidente del Banco Central de Guatemala

2006

Líder Innovador del Año

Ricaurte Vásquez Morales

Ministro de Asuntos del Canal de Panamá

2005

Líder Innovador del Año

Pedro Pablo Kuczynski

Primer Ministro de Perú

2004

Líder Innovador del Año

Luiz Fernando Furlan

Ministro de Desarrollo, Industria y Comercio de Brasil

2003

Líder Innovador del Año

Roberto Lavagna

Ministro de Economía de Argentina

2002

Líder Innovador del Año

Francisco Flores

Presidente de El Salvador NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013 LATIN TRADE

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO LISTA DE LOS GANADORES AÑO

PREMIO

NOMBRE

TÍTULO

2001

Líder Innovador del Año

Valentín Paniagua

Presidente Interino de Perú

2000

Líder Innovador del Año

Herminio Blanco

Secretario de Comercio de México

1999

Líder Innovador del Año

Arminio Fraga Neto

Presidente del Banco Central de Brasil

1998

Líder Innovador del Año

Roberto Monti

Presidente y CEO de YPF

1998

Líder Innovador del Año

Pedro Malan

Ministro de Hacienda de Brasil

1998

Líder Innovador del Año

Álvaro Arzú

Presidente de Guatemala

1997

Líder Innovador del Año

Jaime Lerner

Gobernador del Estado de Paraná, Brasil

1996

Líder Innovador del Año

Gonzalo Sánchez de Lozada

Presidente de Bolivia

2010

Ambientalista del Año

Álvaro Ugalde

Presidente del Instituto Nectandra

2009

Ambientalista del Año

Douglas Tompkins

Presidente de la Fundación Ecología Profunda

2008

Ambientalista del Año

Richard Hansen

Presidente, Foundation for Anthropological Research and Environmental Studies

2007

Ambientalista del Año

Julio Cusurichi Palacios

Asesor de la Federación Nativa del Río Madre de Dios y Aﬂuentes

2006

Ambientalista del Año

Albina Ruiz Ríos

Directora Ejecutiva de Ciudad Saludable

2005

Ambientalista del Año

María Andrade Hernández

Directora General de Pronatura Península de Yucatán

2004

Ambientalista del Año

Diana Pombo Holguín

Fundadora del Instituto de Gestión Ambiental

2003

Ambientalista del Año

Pedro Leitão

Secretario Ejecutivo del Fundo Brasileiro para a Biodiversidade

2002

Ambientalista del Año

Clóvis Ricardo Schrappe Borges

Fundador, Director Ejecutivo de la Sociedade de Pesquisa em Vida Selvagem e Educação Ambiental

2001

Ambientalista del Año

Sven Olof Lindblad

Fundador de Lindblad Expeditions

2000

Ambientalista del Año

John Forgach

CEO, Banco Axial, Universidad de Yale

1999

Ambientalista del Año

Homero Aridjis

Fundador del Grupo de los Cien

1998

Ambientalista del Año

Alexander Watson

Director de The Nature Conservancy de América Latina

1998

Ambientalista del Año

Stephan Schmidheiny

Fundador de World Business Council on Sustainable Development, de Suiza

2013

Premio a la Sostenibilidad Social Innovadora

Magalie Dresse

Presidente Caribbean Craft

2013

Servicio Distinguido en el Hemisferio

Marina Silva

Ex senadora de Brasil

2011

Servicio Distinguido en el Hemisferio

Alberto Alemán Zubieta

Autoridad del Canal de Panamá

2010

Servicio Distinguido en el Hemisferio

Luis Alberto Moreno

Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

2012

Servicio Destacado del Año

Julio Velarde Flores

Gobernador del Banco Central de Perú

2012

Premio a la Trayectoria como CEO

Juan Benavides

CEO, Falabella

2011

Premio Especial por su Trayectoria Leonel Fernández

Presidente de la República Dominicana

2010

Premio Especial por su Trayectoria

Álvaro Uribe Vélez

Ex Presidente de Colombia

2013

Premio por los logros de toda una vida

Maria das Graças Silva Foster

CEO, Petrobras

1997

Reconocimiento Póstumo

Ron Brown

Secretario de Comercio de EEUU

1996

Reconocimiento Póstumo

José Estenssoro

CEO, YPF

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

SECTOR FINANCIERO

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

2004 FINANCISTA DEL AÑO

CÓMO CONSTRUIR UN MEGABANCO Roberto Setúbal FUNDADOR DE BANCO ITAÚ

FOTO: GENTILEZA DE BANCO ITAÚ

“N

o hay duda de ello: era la decisión correcta”, dijo el fundador del Banco Itaú Unibanco, Roberto Setúbal, en su entrevista con Latin Trade haciendo referencia a la fusión entre el Banco Itaú y Unibanco. En noviembre de 2008, Banco Itaú –que en ese entonces era el segundo en tamaño de Brasil– se fusionó con el tercero, Unibanco, formando así la segunda institución financiera más grande de América Latina, con US$261.000 millones en activos en ese momento. La operación, reportada en US$6.000 millones, fue la transacción en efectivo más grande para una fusión que se hubiera hecho en Brasil. A pesar de su tamaño enorme el acuerdo se documentó y se cerró en menos de una semana, sin la intervención del clásico ejército de asesores legales y de banqueros de inversión. Roberto Setúbal conocía el valor de la asesoría, pero ese momento no la necesitaba. “(Los asesores) son de gran ayuda cuando se necesita conocer a la contraparte”. Los accionistas principales de ambos bancos, Setúbal y Pedro Moreira Salles se reunieron casi una vez al mes desde mediados de 2007. No programaban citas rigurosamente. A veces se reunían más a menudo pero en algún momento, por ejemplo, dejaron de reunirse durante tres meses. En general tenían conversaciones de dos horas los domingos por la tarde, en la casa del director no ejecutivo de Banco Itaú, Israel Fainboim. Discutían sobre su visión de la industria financiera y de sus bancos. Ambos estaban interesados en la internacionalización de sus negocios, y ubicaban a la meritocracia en el centro de la cultura corporativa. “Nada fue particularmente difícil. El precio no fue un problema porque los dos queríamos seguir en el negocio. Queríamos llegar a un acuerdo equilibrado para ambas partes”. Ninguno de los dos sentía un apremio especial. “Queríamos asegurarnos de que el acuerdo estuviera maduro, y que todo el mundo se sintiera cómodo”, dijo Setúbal. Cuando la negociación llegó a ese punto, los documentos legales para sellar el acuerdo estuvieron listos en menos de una semana, agregó. La historia de la megafusión comenzó en 1994, año en que el sistema financiero brasileño atravesó una gran transformación ya que el gobierno

privatizó un grupo de bancos estatales y le permitió a los inversionistas extranjeros entrar al sector. Las nuevas condiciones del mercado generaron un gran incentivo para las fusiones. Para sobrevivir los bancos tenían que ganar escala, dijo Setúbal. “Escala fue el nombre del juego en los últimos 20 años”. Moreira y Setúbal se reunieron por primera vez en 1988 para explorar una fusión. No llegaron a ningún acuerdo en ese momento –recuerda Setúbal– y prefirieron hacer su expansión, cada uno por su cuenta, para beneficiarse de las nuevas oportunidades que se habían abierto en el mercado. Diez años más tarde habían llegado a un aparente callejón sin salida. “En 2008 no quedaban más opciones. Se redujo la posibilidad de crecer a través de fusiones y adquisiciones”. Los dos se habían reunido dos veces en los diez años desde que comenzaron su expansión, y habían acordado pensar en el futuro sobre una operación conjunta. El tamaño era el tema central de las nuevas conversaciones, dijo Setúbal. Cuando no les quedaban otras oportunidades para consolidarse ganaron mucha relevancia la confianza mutua y el conocimiento que cada uno tenía del negocio del otro. Por haberse convertido en compradores habituales de bancos de propiedad familiar llegaron fácilmente al acuerdo que necesitaban para alcanzar el tamaño que deseaban. “Queríamos ser más internacionales y para convertirnos en líderes regionales necesitábamos una posición local sólida”, comentó Setúbal. Al cierre del tercer trimestre de 2013, Itaú Unibanco registró casi US$470.000 millones en activos, un aumento verdaderamente rápido desde 2008. El banco cuenta hoy con 4.105 sucursales, casi 33.000 puntos de servicio, 94.280 empleados y un retorno anualizado sobre el patrimonio promedio del 21 por ciento. Además, con más de US$71.000 millones, es uno de los 20 principales bancos del mundo por capitalización bursátil. Estas cifras son un buen testimonio del poder de la visión y de la ejecución ágil y vigorosa. También demuestran que el sector financiero latinoamericano le debe mucho a Roberto Setúbal ya que mostró que la relevancia es, en último término, una cuestión de decisión.

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 200 ANIVERSARIO

SECTOR FINANCIERO 2011 CEO DINÁMICO DEL AÑO No consideramos Estados Unidos porque la regulación existente afecta a las compañías basadas en otros países. Finalmente observamos la región Caribe, pero desistimos porque los países tenían una calificación muy baja. Después de un proceso de varios años finalmente decidimos que Centroamérica sería interesante pero sólo si conseguíamos un banco que tuviera presencia en todos los países, que fue lo que ocurrió cuando en 2010 nos enteramos de que General Electric había decidido vender BAC Credomatic. Este sería el inicio de la expansión.

¿CUÁL FUE LA PRINCIPAL PREOCUPACIÓN EN ESE MOMENTO? Tenía que ver con que era la primera vez que hacíamos una expansión internacional. También había preocupación sobre la capacidad gerencial y el manejo de las diferentes monedas. Pero todas se han venido mitigando. Como se sabe, los resultados de esa experiencia han sido inmejorables.

¿CUÁL DEBERÍA SER EL PRÓXIMO PASO DEL GRUPO EN SU CRECIMIENTO INTERNACIONAL?

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA BANCA Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez CEO, GRUPO AVAL

l grupo financiero Aval es un ejemplo exitoso de una gran tendencia latinoamericana: la expansión internacional de la banca. Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez, hijo del constructor y banquero Luis Carlos Sarmiento Angulo, ha tomado las riendas del negocio familiar, el mayor conglomerado financiero de Colombia y uno de los más importantes de Centroamérica. La organización ha aumentado sus activos a una tasa del 19 por ciento anual y sus ingresos a una del 14 por ciento entre 2008 y 2012.

Estamos en la búsqueda de oportunidades de compra puntuales en aquellos países de Centroamérica donde ya tenemos presencia pero no tenemos una participación de mercado igual o superior al 10 por ciento. Así sucedió con el Banco Reformador en Guatemala y con el BBVA Panamá en Panamá. Queremos consolidar nuestra presencia en Centroamérica.

¿CÓMO SE TOMA UNA DECISIÓN DE TRASCENDENCIA EN EL GRUPO? Las decisiones parten de una recomendación que alguien hace y que va escalando y se hace un análisis profundo de la oportunidad que se está presentando. Al final, son decisiones que se toman muy rápido, hecho que nos da una ventaja competitiva sobre los demás porque el grupo que toma la decisión dentro de Aval es pequeño. Es un equipo delegado por la Junta directiva y generalmente esas personas delegadas somos mi padre y yo.

¿QUIÉNES LA DISCUTEN? Las discuten cientos de personas antes de que se adopte una postura final.

El proceso de internacionalización arrancó a principios del 2000, aunque no necesariamente hacia Centroamérica. En ese momento hicimos un análisis de cuáles países podrían ser aquellos que resultaban interesantes para Grupo Aval en Sur, Centro y Norteamérica. Examinamos Chile, un país muy interesante pero muy bancarizado, hecho que hacía que los retornos no fueran muy altos. Después miramos Uruguay y Paraguay, que parecían muy pequeños para ese objetivo. Brasil, por el contrario, resultaba muy grande. Bolivia, Ecuador y Venezuela parecían estar en una línea contraria al sistema político colombiano. En el caso de Perú, se veía muy interesante pero no se encontraba una opción que ameritara la expansión hacia ese destino. En Centroamérica no encontramos ningún país que por sí solo pudiera resultar interesante. Sin embargo, la región en su conjunto se mostraba atractiva porque, como se sabe, la población es parecida a la de Colombia (aunque el producto interno bruto era bastante menor) y se observaba una capacidad de retorno llamativa.

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¿CUÁL ES LA DECISIÓN MÁS IMPORTANTE QUE SE HA TOMADO EN EL SECTOR FINANCIERO DE AMÉRICA LATINA EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOS? Es la que han tomado los grupos de los diferentes países de regionalizarse, salir de sus propias fronteras y en fortalecerse.

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DIFERENCIAN A LOS NUEVOS LÍDERES EMPRESARIALES DE AMÉRICA LATINA, COMO UD., DE LA GENERACIÓN ANTERIOR QUE CONDUJO LAS GRANDES EMPRESAS? La visión más internacional. A muchos de los nuevos líderes les ha correspondido manejar compañías con más tradición. La generación anterior se enfrentó a administrar compañías nuevas donde las decisiones son de índole muy diferente.

¿QUÉ CONSERVAN DE LA GENERACIÓN ANTERIOR? De la generación anterior conservamos la experiencia que aporta: sus enseñanzas no se pueden reemplazar con educación académica.

FOTO: GENTILEZA DE GRUPO AVAL

¿CUÁNDO SE TOMÓ LA DECISIÓN DE INTERNACIONALIZAR AL GRUPO AVAL HACIA CENTROAMÉRICA?

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

SECTOR FINANCIERO 2003 FINANCISTA DEL AÑO

dio cuando dejamos nuestra participación en Visanet Brasil, empresa de procesamiento de adquirencia que iniciamos en 1995 y desarrollamos con gran éxito junto a tres bancos del país para expandir la aceptación de pagos electrónicos en Brasil. Fue así como, en medio de condiciones propicias y en el momento adecuado, decidimos dejar nuestra participación y dimos paso a que los bancos crearan una compañía pública. De esta forma, en 2009, Visanet Brasil hizo su debut en la Bolsa de Valores de São Paulo y salió al mercado bajo el nombre de Cielo.

¿CUÁL SERÁ LA PRÓXIMA GRAN DECISIÓN QUE TOMARÁ VISA EN LA REGIÓN?

Eduardo Eraña PRESIDENTE PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, VISA INTERNACIONAL

duardo Eraña, presidente de Visa para América Latina y el Caribe desde 2002, tiene a su cargo un mercado de 420 millones de tarjetas, el 21 por ciento de todas las que tiene expedidas esta empresa en el mundo. Mexicano, golfista, tenista y hombre de familia, tiene más de 40 años de experiencia en el negocio financiero y por eso conoce desde adentro los engranajes íntimos de los mercados de pagos de la región. Sus grandes retos: conseguir que adopten esquemas de pagos electrónicos y facilitar la incorporación de los millones de personas no bancarizadas de la región a esquemas modernos de pago.

¿CUÁLES HAN SIDO LAS DOS DECISIONES MÁS IMPORTANTES QUE USTED HA TOMADO EN LOS DOS ÚLTIMOS DECENIOS EN VISA AMÉRICA LATINA? Uno de los momentos más decisivos de la compañía tuvo lugar en el año 2008 cuando Visa se convirtió en una compañía pública tras haber logrado la mayor oferta pública en la historia de los Estados Unidos. Esto, sin duda, marcó un hito en la historia de Visa, que nos llevó a crecer y evolucionar hacia lo que es hoy: una empresa líder de tecnología de pagos que ayuda a impulsar la economía global al tiempo que conecta consumidores, comercios, bancos y gobiernos en más de 200 países y territorios en el mundo. Otra de las decisiones críticas, en la región de América Latina, se

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¿CUÁL ES LA MEDIDA DE POLÍTICA ECONÓMICA QUE MÁS HA AYUDADO A DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE PAGO ELECTRÓNICOS EN LAS ÚLTIMAS DOS DÉCADAS? Otorgar incentivos adecuados a los consumidores para que utilicen medios de pago electrónico en lugar de efectivo. Argentina y México son dos ejemplos interesantes. En Argentina los consumidores que utilizan su tarjeta de débito reciben una devolución del IVA de 5 puntos porcentuales; es decir, terminan pagando una tasa del 16 por ciento en lugar del 21 por ciento. Esto ha contribuido a que Argentina tenga hoy una de las tasas de mayor penetración de tarjetas Visa en el consumo privado. En el caso de México, las gasolineras no aceptaban tarjetas, pero esto cambió por completo en el momento en que las autoridades establecieron que la deducción del impuesto sobre la renta por consumos de combustible sólo se podía realizar mediante pago electrónico. Ahora prácticamente todas las gasolineras en México aceptan pago con tarjeta. En Uruguay, el Gobierno también está por instrumentar un conjunto de medidas muy innovadoras, incluida la devolución del IVA, para desarrollar un mayor uso del débito.

¿CUÁL ES LA MEDIDA QUE FALTA POR TOMAR Y QUE MÁS AYUDARÍA A DESARROLLAR SU USO EN LA REGIÓN? En el mundo existen 2.500 millones de personas no bancarizadas. Con un número así, es importante continuar enfocando nuestros esfuerzos para facilitar que más personas puedan usar pagos electrónicos, independientemente de su nivel de acceso a los servicios financieros.

FOTO: GENTILEZA DE VISA INTERNACIONAL

PAGOS SIN EFECTIVO

El gran reto, pero también la fuerza más significativa que dirige nuestra industria, sigue siendo la migración del uso del efectivo y cheques hacia los pagos electrónicos. Las tendencias de la industria muestran los avances que se están dando hacia la convergencia de los pagos electrónicos y los dispositivos móviles, la consolidación del comercio electrónico, la expansión de la aceptación de los pagos y la importancia de ampliar sus beneficios a quienes no tengan acceso a servicios financieros. Tanto los pagos móviles como el comercio en línea introducirán nuevas oportunidades para superar los desafíos históricos y poder ofrecer servicios financieros a los 2.500 millones de consumidores en todo el mundo que no tienen una relación bancaria formal.

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

SECTOR FINANCIERO 2012 FINANCISTA DEL AÑO muy competido. De hecho, las sinergias potencializaron más una inversión como ésta al generar retornos interesantes a futuro.

¿CLARAMENTE ESTABAN DECIDIDOS A GANAR LA COMPRA BATIENDO LAS OFERTAS DE LOS COMPETIDORES? Era una compra que encajaba perfectamente en nuestro plan de expansión no sólo en términos de ubicación geográfica, sino también en relación con el sector estratégico que representa este negocio. Queríamos hacer una propuesta competitiva y los análisis previos nos permitían presentar una oferta económica interesante junto con un plan de transición y consolidación atractivo. Fuimos audaces, pero al mismo tiempo medimos muy bien los riesgos y por ello pudimos dar este paso.

ADEMÁS DE LA CREACIÓN DE LOS FONDOS PRIVADOS DE PENSIONES ¿CUÁL ES LA POLÍTICA MÁS EXITOSA QUE SE HA IMPLANTADO EN LA REGIÓN PARA HACER CRECER EL AHORRO DE LOS HOGARES?

David Bojanini García CEO, GRUPO SURA

ara ponerlo en pocas líneas, David Bojanini y un equipo de 18 personas transformaron un pequeño y poco conocido grupo de inversión establecido en Medellín, Colombia, en el mayor administrador de pensiones de América Latina, con 25 millones de clientes y más de US$100.000 millones de activos bajo su cuidado. El grupo llegó allí con la compra en 2011 del negocio de pensiones en América Latina de ING por US$3.700 millones. Ahora la oficina de David Bojanini es uno de los mejores observatorios para seguir el comportamiento del ahorro de las jubilaciones que empezó a crecer en la región en los 80 con las reformas en Chile y en los 90 con las de nueve países más. Los activos que manejan los fondos de pensiones, que valen casi el 70 por ciento del PIB en Chile y entre el 10 y el 20 por ciento en las demás economías grandes de Latinoamérica, son uno de los instrumentos más potentes para acelerar el desarrollo.

LA MAYOR DECISIÓN QUE HA TOMADO EL GRUPO SURA EN TODA SU HISTORIA FUE LA COMPRA DEL NEGOCIO DE PENSIONES DE ING EN LA REGIÓN. ¿CUÁL FUE LA CONSIDERACIÓN MÁS IMPORTANTE QUE TUVIERON PARA ESTABLECER EL PRECIO PARA LA OFERTA DE COMPRA? En el análisis de estos activos tuvimos en cuenta muchos factores para poder hacer una propuesta lo suficientemente competitiva y ganadora. Utilizamos diferentes modelos de valoración además de darles un valor a las sinergias que resultan de un negocio como éste, que es lo que nos permitía hacerle una sensibilidad al precio, en un proceso de adquisición

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

¿CUÁL ES LA MEDIDA DE POLÍTICA QUE HACE FALTA EN AMÉRICA LATINA PARA ACELERAR EL CRECIMIENTO DEL AHORRO DE LOS HOGARES? Este es un proceso que va evolucionando en la medida en que los hogares puedan satisfacer sus necesidades básicas. En estos países estaremos observando un importante crecimiento del ahorro dados la formalización laboral, la disminución de tasas de desempleo y el crecimiento del producto interno bruto per cápita. Como lo menciona un estudio reciente del Banco Mundial, el número de personas de clase media en Latinoamérica pasó de 100 millones a 150 millones en la década del 2000. Pero definitivamente un factor clave para estimular el ahorro voluntario es el tributario, dirigido no sólo a las personas, sino también a los empresarios. Este tipo de ahorro ayuda a que la gente constituya un complemento de la pensión para su retiro, con planes en los niveles personal y empresarial. Es también interesante ver cómo este ahorro apalanca el desarrollo de la economía de nuestros países en conjunto.

CÓMO TOMA DECISIONES ¿CONFÍA EN SU INSTINTO? ¿EN LOS NÚMEROS? ¿EN QUÉ OTRA COSA? Para tomar decisiones lo más importante es tener la información completa y en forma oportuna, además de tener la mente en paz. La intuición ayuda siempre y cuando esté respaldada en la experiencia y se pueda apoyar en una visión objetiva y bien informada sobre el tema que se está analizando.

FOTO: GENTILEZA DE GRUPO SURA

TRANSFORMACIÓN EN EL AHORRO

Desde el punto de vista de pensiones obligatorias el sistema de ahorro individual permite generar un ahorro interesante que garantiza la tranquilidad de las personas en la edad de retiro. Es una tarea adicional de los gobiernos realizar reformas que incrementen la cobertura. En algunos países, y con diferentes características, existen algunos estímulos tributarios para generar un mayor ahorro voluntario y por eso desde Grupo Sura estamos trabajando en incentivar el desarrollo del mercado en este sentido a través de alternativas complementarias de ahorro e inversión en todos los países donde tenemos presencia. Particularmente, Colombia es un país que cuenta con un importante incentivo tributario que estimula el ahorro.

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 200 ANIVERSARIO

SECTOR FINANCIERO 2009 FINANCISTA DEL AÑO

La coyuntura era tan delicada que requería medidas traumáticas”, señaló. Con su empeño consiguió sacar adelante medidas muy fuertes. Subió el precio de los combustibles al día siguiente de posesionarse como ministro y convenció de la necesidad de los ajustes al presidente y al resto del equipo que no tenían la misma línea ideológica. “Hubo resultados que rápidamente restablecieron el equilibrio macro y permitieron reabrir las relaciones con los organismos internacionales”, recordó.

EXPANSIÓN.

OTRO CASO FINANCIERO

Enrique García CEO, CAF, BANCO DE DESARROLLO DE AMÉRICA LATINA

“L

a CAF no podía quedarse como institución de cinco países andinos, sino que requería una expansión regional. No era fácil convencer a los países socios que abrirla a los demás era algo positivo para la región y para ellos”. Sin embargo, Enrique García, el presidente del Banco de Desarrollo de América Latina desde 1991, consiguió que eso ocurriera. El banco ahora tiene 18 países accionistas y US$26.800 millones en activos, que se comparan muy bien frente a los US$10.400 millones de 2006, por ejemplo. Pero, además, logró mantener el carácter de institución regional de la entidad y conservó la mayoría de la propiedad para los países de la región. La opción sencilla hubiera sido la de darle el control a los países del primer mundo con lo que hubiera conseguido el grado de inversión rápidamente. “Afortunadamente la decisión fue correcta. Logramos el grado de inversión en 1993 y desde entonces hemos tenido 14 mejoras en la calificación de crédito hasta ubicarnos en la AA–”, explicó. En términos personales la decisión de asumir la dirección de la que en su momento era la Corporación Andina de Fomento tenía los riesgos que se le presentan a quién lidera una entidad pequeña. Pero Enrique García ya había asumido retos complejos como el de aceptar ser ministro del equipo económico de Bolivia a finales de los 80, dejando un cargo cómodo en el BID. “Había un gobierno de coalición (de izquierda y derecha) y yo no era miembro de ninguno de los partidos de esa coalición.

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Esa actitud facilitó la decisión de tomar las riendas de la CAF y, por eso, se convirtió en un observador permanente del desempeño de América Latina. “Tuvimos un cambio económico, financiero y social muy profundo. Hace 20 años América Latina era una región muy vulnerable, con varios países saliendo de ajustes severos. Hoy vemos una región que resistió la crisis de 2008 y las actuales. Además, no ha sido parte del problema, sino parte de la solución de los problemas de economías centrales”, afirmó. Las grandes lecciones que se aprendieron en los años 80 en la región están siendo puestas en práctica en otros países del mundo, por ejemplo en el manejo de la deuda externa, del desempleo y del desajuste fiscal, dijo. “Hoy día tenemos un buen manejo macroeconómico. Nos ha permitido reducir la pobreza. Es una región muy diferente”. Con todo, opinó que el principal desafío para Latinoamérica reside en hacer cambios estructurales que le permitan desarrollar un modelo de crecimiento menos dependiente de las materias primas. Debería estar basado, dijo, en la transformación, en sectores más dinámicos, generadores de valor agregado que inviertan más y mejor, en fortalecer instituciones y en tomar medidas para hacer compatible el crecimiento, con el cuidado del medio ambiente. “Es un gran desafío. A veces, el éxito de los últimos años en estabilización económica, en crecimiento y reducción de la pobreza nos puede volver autocomplacientes. Ese es el riesgo fundamental”. El ciclo favorable basado en precios de materias primas está terminando y por eso García propone duplicar la inversión en infraestructura, mejorar la educación para adaptarla a las necesidades del siglo, fortalecer la institucionalidad y ajustar las economías de la región a un mundo mucho más abierto. Considera que hasta ahora no se ha aprovechado lo suficiente la bonanza para acelerar las reformas microeconómicas y conseguir así una mayor productividad, “para que se pueda crecer, con un modelo más incluyente, a un ritmo mayor”, manifestó. Pero, además, le parece que hay otro tema pendiente: “el más serio, el de la desigualdad. América Latina es la región más desigual del mundo”, afirmó enfático. Así ve a la región Enrique García, el boliviano que en veinte años consiguió transformar una pequeña entidad financiera andina en un banco que financiará el desarrollo de la región hacia el futuro.

FOTO: GENTILEZA DE CAF

El banco CAF ahora tiene a 18 países como accionistas y US$26.800 millones en activos

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO XXX

SECTOR FINANCIERO 2006 FINANCISTA DEL AÑO tener una radiografía más aguda y más precisa de los clientes para entender sus necesidades y sus comportamientos. De otro, se ha avanzado en hacer más eficiente el sistema de pagos. “El cheque está cada vez más en desuso, cosa que me da gusto”, dijo. Pero adicionalmente la conexión de los pagos a los teléfonos celulares o a los cajeros automáticos logró que la sucursal

bancaria haya perdido relevancia. Con esas transformaciones, el futuro para la banca de la región parecería como si se viera desde la oficina de Luis Peña, en un edificio contiguo al monumento de la Independencia de Ciudad de México: con algunas nubes (siempre las habrá) pero más bien despejado y por qué no decirlo, soleado.

LOS CAMBIOS EN LA BANCA

Luis Peña Kegel PRESIDENTE, HSBC MÉXICO

FOTO: GENTILEZA DE HSBC MÉXICO

a decisión más importante de los últimos veinte años en América Latina fue la de fusionar los bancos brasileros Itaú y Unibanco opina Luis Peña Kegel, presidente del HSBC México. Según su visión, también están en la categoría de esas grandes movidas la compra de Bancomer por el BBVA en 2000 y la de Banamex por el Citi en 2001, dijo en entrevista con Latin Trade. Las dos últimas son un buen ejemplo de la tendencia de internacionalización del sistema financiero latinoamericano. Esta fue muy profunda, y en particular en México donde la mayoría de la banca está en manos extranjeras. Otro elemento muy importante de este tiempo fue el diseño de la política financiera para rescatar ahorradores en las crisis. “En 1994-95 se consiguió defender a los ahorradores sin dejar que el sector financiero se quebrara”, señaló. Se rescató a la totalidad de los ahorradores a pesar de que los accionistas en los bancos de ese momento perdieron por completo su capital. Esa técnica de intervención se aprendió, después de los primeros problemas mexicanos, en el resto de la región. A fin de cuentas en 25 años América Latina ha tenido 31 crisis financieras. Un aspecto que, en opinión de Luis Peña, también cambió drásticamente en este par de decenios fue el del manejo del riesgo. Hoy se entienden mucho mejor las dificultades asociadas con las operaciones de crédito y de administración de la liquidez y hay áreas especializadas en los bancos sustancialmente más sofisticadas que las de inicios de los noventa. Por último, otra gran transformación en la banca está en el lado de los clientes. De un lado, los programas de CRM les permiten a las entidades financieras

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

CRONOLOGÍA

AÑOS DE POLÍTICA EN AMÉRICA LATINA

Estados Unidos, Canadá y México firman el Tratado de Libre Comercio de Norte América (NAFTA)

Diferencia salarial de 30% entre profesionales, trabajadores formales e informales

PRES IDENCIA

Perú se une a la APEC

PRESIDENCIA

Rafael Caldera Venezuela

Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay forman el Mercado Común del Sur (Mercosur)

Álvaro Arzú Guatemala

Janet Jagan Guyana

1995

Venezuela y Cuba lanzan el Alba

Perú es el país con el mayor gasto en Ciencia y Tecnología en relación al PIB: 1,16%, seguido por Brasil con un 1,12%

Boniface Alexandre Haití Estados Unidos y Chile ﬁrman un Tratado de Libre Comercio

2004 66

Ricardo Lagos Chile

Fabián Alarcón Ecuador

1994

PRES IDENCIA

Andrés Pastrana Colombia PRESIDENCIA

Chile se une a la APEC

América Latina demuestra su mayor crecimiento económico desde 1980 debido a las exportaciones de materias primas a China

P RES I D EN CI A

1996

2005

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

1998

PRESIDENCIA

Michelle Bachelet Chile

Aumento del salario mínimo en Brasil de 50% Estados Unidos aprueba el Tratado de Libre Comercio de Centro América (CAFTA) con Guatemala, Costa Rica, Nicaragua, Honduras y República Dominicana

1997

Felipe Calderón México Evo Morales Bolivia Rafael Correa Ecuador

2006

Argentina se paraliza por protestas por impuestos a las exportaciones agrícolas Estados Unidos y Perú ﬁrman un Tratado de Libre Comercio

PRESIDENCIA

Bruce Golding Jamaica Cristina Fernández Argentina

2007

La población de América Latina es de 569 millones de personas, de las cuales 38% se encuentran en Brasil y el 22% en México

Aumento de las exportaciones (23% sobre el PIB)

2008

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

CRONOLOGÍA

La política ayudó a cambiar la región en los últimos decenios. La convergencia hacia la democracia, la desaparición de las dictaduras militares, el movimiento para conseguir más estabilidad en la economía y equidad en la distribución, el favorecimiento de la apertura económica en algunas regiones fueron algunos de los elementos que cambiaron en la forma de hacer política que facilitaron el crecimiento inclusivo, como lo reﬁeren algunos de los entrevistados en este número. Esta es una lista de algunos de los cambios.

El índice Gini se redujo en un 1% para 9 países de la región

89,7% de los mayores de 15 años están alfabetizados

Diez años sin un golpe de Estado militar en América Latina

La población de América Latina es de 513 millones PRESI DENCI A

Hugo Chávez Venezuela

PRESIDENCIA

Ricardo Lagos Chile

Jean-Betrand Aristide Haití

Valentín Paniagua Perú

Alejandro Toledo Perú

Gustavo Noboa Ecuador

1999

2000 96,8 de cada 100 personas tiene un teléfono móvil

PRESI DENCI A

Bolivia aprueba una nueva constitución Dilma Rousseff Brasil

2001

Laura Chinchilla Costa Rica

Mauricio Funes El Salvador

2009

Kamia PersadBissessar Trinidad

Álvaro Uribe Colombia Gonzalo Sánchez de Lozada Bolivia

2002

Luiz Inácio Lula da Silva Brasil Carlos Mesa Bolivia

2003 Argentina tiene el salario mínimo más alto: US$609, seguido por Chile con US$411y Uruguay con US$405

Panamá crece en promedio 9% al año entre el 2006 y 2011, el crecimiento más rápido de las Américas

Los niveles de pobreza se reducen hasta el 29,4% 24,5% de los puestos parlamentarios o de gobierno son ocupados por mujeres

Sebastián Piñera Chile

PRESIDENCI A

P RES I D EN CI A

PRESIDENCIA

PRESIDENCI A

La población por hogar en Colombia, Ecuador, Bolivia, Perú y México crecerá solo 1% en los próximos 20 años

Brasil: sexta economía del mundo

El costo del metro cuadrado en: Río de Janeiro US$2.441, Buenos Aires US$2.293 y Bogotá US$1.714 P RES I D EN CI A

Horacio Cartes Paraguay

PRESIDENCIA

Juan Manuel Santos Colombia

Ollanta Humala Perú

2010

2011

Nicolás Maduro Venezuela

2012

2013

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013 LATIN TRADE

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 200 ANIVERSARIO

COMERCIO 2000 LÍDER INNOVADOR DEL AÑO

Herminio Blanco PRESIDENTE, SOLUCIONES ESTRATÉGICAS S.C.

n una pared de la oficina de Herminio Blanco en San José Insurgentes, de Ciudad de México, hay una copia ampliada de la primera página del Washington Post del 18 de noviembre de 1993. El diario abre su edición con la noticia de que el congreso de Estados Unidos había aprobado el tratado de libre comercio de América del Norte (NAFTA, por su acrónimo en inglés). Ese fue un triunfo personal enorme para el economista mexicano, pero también marcó un hito importante para México, América Latina y para el mundo. Como otros líderes entrevistados para esta edición, Herminio Blanco considera que la apertura al comercio internacional fue la decisión más importante que tomaron los países de la región en los últimos veinte años. “No tengo duda. Es un movimiento que nos ha llevado a ser una región más competitiva. Para México ha sido muy importante”, dice. El NAFTA fue un pacto pionero que, como lo señala Blanco, marcó el rumbo para otros en el continente. “Si uno observa una gráfica de acuerdos de libre comercio encuentra que el número se dispara desde el NAFTA. Despertó a casi todas las regiones del mundo, América Latina y Asia principalmente. Les mostró la importancia de negociarlos”, dijo. “Nos abrimos a Estados Unidos y con eso superamos los miedos de abrir nuestra economía, que todos tenían”. El Mercosur se fortaleció con el Tratado de Ouro Preto de 1994, en buena medida por el nacimiento del NAFTA, sostuvo. La discusión del NAFTA no fue sencilla. En particular los temas de energía fueron muy sensibles. La apertura de la industria energética mexicana a la inversión privada y la seguridad de abastecimiento a Estados Unidos fueron dos temas que dificultaron la negociación, afirmó. Entre Estados Unidos y Canadá hay una cláusula que obliga a Canadá a reducir sus exportaciones energéticas a Estados Unidos solo en la misma proporción en la que baje su consumo interno. “Eran decisiones muy fuertes”, añadió.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

“El NAFTA despertó a casi todas las regiones del mundo” “Mi vida era esto. Trabajábamos día y noche, porque tenía una de las más grandes responsabilidades en esta iniciativa histórica del país”, recordó. Considera que a su elección como negociador se opusieron varios políticos importantes argumentando falta de experiencia en negociaciones de tratados comerciales. Pero, en realidad, muy pocas personas en el mundo tenían experiencia negociadora en esa nueva generación de acuerdos de comercio. Finalmente, su personalidad y su entrenamiento académico le sirvieron para cumplir con la tarea. Logró después negociar con diez países de América Latina, Europa, Israel y lanzar las negociaciones con Japón. Su trabajo en negociaciones de comercio continuó después de concluir sus responsabilidades como secretario de comercio y fomento industrial de México. Le ayudó a Centroamérica a hacer pactos comerciales entre ellos y con Estados Unidos, asesoró a gobiernos y entidades de todo tipo y luego, en 2013, fue candidato para ser el director general de la Organización Mundial del Comercio. Para muchos, solo es cuestión de tiempo para que lo sea. A fin de cuentas, el arquitecto del NAFTA tiene años para cosechar sus siembras.

FOTO: GENTILEZA DE SOLUCIONES ESTRATÉGICAS S.C.

EL ARQUITECTO DEL NAFTA

Los países construyeron su lista de ‘no negociables’. “Dentro del sector energético teníamos cinco ‘no’ mexicanos”, señaló. Estos temas en particular se escogieron porque facilitaban la aceptación del NAFTA en México. “(Calculamos) que se requerían para que los partidos y el país aceptaran el inicio de la negociación”, explicó Herminio Blanco. “El maíz fue uno de los temas fundamentales de negociación. De su apertura dependía que hubiera apertura en los demás productos agrícolas”. En su momento muchos grupos opinaban que abrir el maíz a la competencia era inconveniente porque lo producían los mexicanos más pobres. Los negociadores pudieron demostrar que la producción local no era suficiente para el consumo interno y que, por eso, la apertura podía ayudar a los pobres al aumentar el abastecimiento y “por eso optamos por un esquema de reducir gradualmente la protección a lo largo de 15 años”. El éxito de la negociación del NAFTA ha sido espectacular, pero los sectores excluidos total o parcialmente –en especial servicios de transporte, telecomunicaciones y energía– se convirtieron en obstáculos para un éxito aún mayor, que hubiera aumentado la tasa de crecimiento, dijo Blanco. El economista considera que México hubiera crecido más rápido y hubiera empleado más gente de ingresos bajos si se hubiera abierto más la economía desde el comienzo. Para probarlo, dijo, basta con mirar el gran desarrollo del norte de México.

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 200 ANIVERSARIO

COMERCIO 2001 LÍDER DEL AÑO

LATINOAMÉRICA ES UNA REGIÓN

DIVIDIDA EN DOS José María Aznar EXPRESIDENTE DEL GOBIERNO DE ESPAÑA

ejó La Moncloa hace ya una década, pero cada vez que habla España se paraliza. José María Aznar, el hombre que le cambió la cara a la derecha española, es hoy uno de los personajes más buscados por la prensa de su país. Desde su despacho de Faes, el think tank del Partido Popular, analiza con Latin Trade la realidad latinoamericana, su otra gran pasión.

¿CUÁLES FUERON LAS DECISIONES QUE CONSOLIDARON EL CRECIMIENTO EN LATINOAMÉRICA? Uno de los capítulos más importantes es el de la estabilidad política unida a la estabilidad macroeconómica. La estabilidad económica en los países más relevantes dio lugar a un proceso de desarrollo económico que generó nuevas oportunidades. Ese es un factor absolutamente básico. La combinación de estabilidad política y estabilidad económica es determinante. En segundo lugar, el crecimiento en otras zonas del mundo provoca una demanda de materias primas. Tercero, la estabilidad profundiza la confianza y se refuerzan apuestas como es el caso de las inversiones españolas. También genera otras realidades crecientes e influyentes como es la presencia de China. El cuarto punto es la importancia que tiene el Pacífico para muchos países latinoamericanos. Latinoamérica es una región dividida en dos. Están los países del Alba y están los países mucho más avanzados, mucho más prósperos. Eso ha generado un incremento y surgimiento de nuevas clases medias que van a ser más exigentes y que van a contribuir a incentivar el proceso de cambios y reformas que necesitan las sociedades.

¿ESTÁ ESPAÑA PERDIENDO LIDERAZGO EN LA REGIÓN? Veo una cierta discontinuidad y me gustaría ver a una España políticamente más activa en Latinoamérica. Justamente yo trabajo en este momento en todos los capítulos que significan la redefinición de la política atlántica, porque hay muchas personas que piensan que el futuro reside en la Cuenca del Pacífico. La Cuenca del Pacífico es muy importante, pero la Cuenca Atlántica es la más importante del mundo desde el

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

punto de vista de los recursos naturales. La redefinición de la política en la Cuenca Atlántica se apoya sobre cuatro pilares: el norteamericano, el latinoamericano, un pilar africano y el europeo. Los países que crearon la alianza del Pacífico en Latinoamérica son países atlánticos, no geográficamente, sino políticamente. Colombia, México, Perú, Chile, son atlánticos en sus estructuras, en su visión de las cosas, en sus valores democráticos, en sus valores de una economía abierta. Hablamos de un mundo de valores además de un mundo económico.

¿VE UNA SIMILITUD ENTRE EL DESARROLLO DE LAS MULTILATINAS Y EL QUE EN SU MOMENTO TUVIERON LAS COMPAÑÍAS ESPAÑOLAS EN SU INTERNACIONALIZACIÓN? Las grandes compañías españolas pasaron a multinacionales cuando se privatizaron y el proceso de modernización de la economía española produjo su expansión. Uno de los elementos esenciales que han cambiado estos 20 años es el factor hispano en Estados Unidos, que no solo tiene una trascendencia económica sino que fundamentalmente tiene una trascendencia cultural y política.

MUCHOS ESPAÑOLES SE QUEJAN QUE LAS MULTILATINAS NO INVIERTEN EN ESPAÑA COMO LO HICIERON LAS COMPAÑÍAS ESPAÑOLAS EN AMÉRICA. TAMBIÉN DICEN QUE NO UTILIZAN A ESPAÑA COMO PUENTE PARA EL RESTO DE EUROPA…. La segunda parte de su pregunta tiene un contenido más político que económico. Por tanto depende también de la salud interna de un país. España ha sufrido una crisis muy profunda de la cual estamos empezando a recuperarnos y es evidente que se tenía que notar. Pero es cuestión de decisiones. Las empresas españolas comenzaron por Latinoamérica y luego subieron a Estados Unidos. Las empresas latinoamericanas pueden empezar en Estados Unidos y luego venir para acá. Sergio Manaut informó desde Madrid.

FOTO: GENTILEZA FAES

POR SERGIO MANAUT

COMERCIO

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

2010 LÍDER INNOVADOR DEL AÑO

UNA VOZ PARA EL SUR Celso Amorim MINISTRO DE DEFENSA DE BRASIL

FOTO: GENTILEZA DEL MINISTRO DE DEFENSA DE BRASIL

elso Amorim está listo para la entrevista exactamente a la hora pactada. No hay espera de ninguna especie como suele ocurrir con personas de gobierno en América Latina. El canciller, hoy convertido en ministro de defensa de Brasil, abrió una conversación cordial que en segundos reveló su personalidad de maestro sagaz de la alta diplomacia mundial. Empezó por señalar que la reunión de Ouro Preto en 1994 fue una de las decisiones más importantes para la región en los últimos 20 años. “Le dio la columna vertebral institucional al Mercosur, que había sido creado tres años antes”, dijo. Esos acuerdos por primera vez establecieron las bases reales para integrar fuertemente al grupo de naciones del sur del continente. El mismo año se abrieron las negociaciones para el Acuerdo de Libre Comercio de las Américas (FTAA por su acrónimo en inglés). A diferencia del Mercosur, dice, era una iniciativa desbalanceada, que favorecía a Canadá y Estados Unidos, en particular en la negociación de tecnología. “No estábamos en contra de un acuerdo, pero Brasil firmó una declaración que nos permitió luego buscar un acuerdo más balanceado”. La situación se repitió en la reunión de la Organización Mundial del Comercio (OMC) en Cancún en 2003. “Brasil insistió en

estructurar un pacto que tomara seriamente en consideración el interés de los países en desarrollo en materia agrícola. No quisimos firmar un acuerdo que ya estaba cocinado entre la Unión Europea y Estados Unidos”, dijo. “En pocas palabras, no queríamos tener un pacto que fuera abiertamente desfavorable para Brasil y para América Latina”. Amorim conocía a fondo las reglas de este juego. Había firmado el acuerdo de Marrakesh con el que se constituyó la OMC en 1994. “Había una presión muy fuerte para que aceptáramos un acuerdo injusto. A la vez, existía la percepción de que estábamos demorando la negociación. Pero si hubiéramos firmado habríamos tenido que esperar otros 20 años para que nuestros intereses fueran tomados en consideración”. Hasta ese momento usualmente los países en desarrollo introducían alguna pequeña excepción en los textos que se negociaban entre las economías más grandes, dijo. “En Cancún, en cambio, lideramos un movimiento que creó problemas porque propuso un camino diferente. No era negativo, ni destructivo. De una manera positiva creamos el marco con el que opera ahora la OMC”, añadió. Estados Unidos fue muy crítico de la posición brasileña al principio, recuerda Celso Amorim. Sin embargo, al poco tiempo modificó su actitud. “Tres o cuatro meses después de Cancún estaba en Buenos Aires cuando recibí una llamada de Robert Zoellick (el representante de comercio de Estados Unidos). Me dijo que le parecía importante reabrir las negociaciones y nos invitó a Brasil, a India y a otros países”. La discusión acabó convirtiéndose en una especie de G20 dentro de la OMC, con lo cual se empezó a oír la voz de los países en desarrollo. “Es la primera vez que América Latina ha jugado un papel crucial en las instituciones y los debates internacionales. Que (los países) son tomados en cuenta”, afirmó. Esa cooperación, sostiene, impulsa las democracias. “Ayuda a crear un mundo multipolar por el que hemos trabajado”. Piensa que un mundo planteado de esa forma también beneficia a los países desarrollados por cuanto los consensos amplios permiten que las decisiones sean aceptadas más fácilmente. Por eso, dijo, a Brasil le interesa reforzar el sistema multilateral. “Apoyamos la creación y la reforma continua de la OMC, que es parte de la arquitectura para la paz mundial como la ONU”. Hoy no hay duda de que a este país se le toma en serio en las discusiones de comercio. La elección de Roberto Azevêdo como secretario general de la OMC es una buena muestra de ello. Para los que siguen los desarrollos de las negociaciones y los tratados comerciales una buena parte de la razón de que se haya conseguido ese nuevo balance mundial tiene el sello de uno de los diplomáticos más agudos del continente, el santista Celso Amorim.

NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013 LATIN TRADE

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

ESTADÍSTICAS

LAS SEÑALES DE CAMBIO Algunas cifras, que ayudan a comprender la magnitud de la transformación de América Latina en los últimos 20 años. POBLACIÓN QUE RECIBE MENOS DE Porcentaje de la población total

(años)

$1/ DÍA

69.4 2013 73.9 1993

$2/ DÍA

11.4%

5.5%

21.7%

10.4%

1993

2013

1993

2013

TASA DE MORTALIDAD INFANTIL

TASA DE DESEMPLEO

Por 1.000 nacidos vivos

Desempleados como pct de la población en edad de trabajar

42.0 16.0 1993

8.3% 2013 6.4% 1993

2013

TASA DE ANALFABETISMO

PIB PER CAPITA

Porcentaje de la población total

US$ por habitante

1993

14.1% 2013 12.1% 1993

2013

CONCENTRACIÓN DEL INGRESO GINI 6.0

.51 .49

4.0 2.0 0.0

1993

2013

PARTICIPACIÓN EN EL PIB MUNDIAL Porcentaje

1993

9.3%

2013

4,165

8.6%

5,856

TASA DE INFLACIÓN

DEUDA EXTERNA

Porcentaje de cambio anual

Porcentaje del PIB

10.2%

34.4%

1993

3.9%

24.5%

2013

SALDO EN LA CUENTA CORRIENTE DEL PIB Porcentaje del PIB

-3.0

1993

-2.4 72

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

-3.0

2013 -2.0

-1.0

0.0

Fuente: The World Bank, Eclac

ESPERANZA DE VIDA AL NACER

NOVEMBER-DECEMBER 2013 LATIN TRADE

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

MULTILATINAS RESPONSABLES

UNA MULTILATINA SOCIAL Albina Ruiz Ríos FUNDADORA, CIUDAD SALUDABLE

lbina Ruiz es otro de los casos de mujeres latinoamericanas que se le escaparon a la noria de la precariedad para convertirse en personajes centrales de la historia regional al conformar una de las primeras empresas ambientales con una presencia internacional amplia. Criada en un hogar rural en Moyobamba, al norte de Perú, trabajó en el campo con sus nueve hermanos. Siempre consiguió mantener el primer puesto en su escuela y luego, como estudiante de ingeniería industrial en Lima, empezó a estudiar sistemas óptimos de disposición de basuras y organizó microempresas rentables de reciclaje. Mientras avanzaba en el diseño de estos emprendimientos hizo una maestría en ecología y gestión ambiental y luego un PhD en ingeniería química en España. En 2001, de regreso en Lima, fundó Ciudad Saludable, una consultora para los negocios de reciclaje. No quería tener una ONG típica. Su ilusión era no depender de donaciones “sino del dinero que pudiéramos generar”, afirmó Albina Ruiz en su entrevista con Latin Trade. Por eso decidió resistir las ofertas de donantes que querían participar en su proyecto. La segunda decisión crucial para la organización fue salir del país. En 2005 hizo la primera incursión internacional a Maturín, en Venezuela. “A partir de entonces decidimos expandirnos”. Al año siguiente, Ciudad Saludable empezó a ser reconocida por su labor. Recibió un premio en Dubai por sus prácticas para mejorar el ambiente, el Global Development Network Award, y el premio BRAVO como ambientalista del año. La lista de galardones siguió, casi sin parar, hasta hoy. “(Los premios) nos permitieron tener más audiencia”, dijo.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

Hoy tiene operaciones en República Dominicana, Chile, Bolivia, Ecuador, Brasil, India, Haití y México. Están empezando en Colombia y tienen una propuesta para comenzar su acción en Egipto. “Cruzar fronteras es necesario”, dice, refiriéndose a su internacionalización exitosa. Su estrategia para conducir la expansión internacional de su idea es clara. No implantan una nueva Ciudad Saludable en cada país, sino que buscan equipos locales para transferirles sus prácticas. Así lo han hecho en todas partes, desde Guatemala hasta India. “Son los factores locales los que garantizan la sostenibilidad. Ellos hacen que esto camine; son los conocedores de la realidad”, argumenta. Muchas veces, aunque no se crea, hay gente opuesta a la labor de reciclaje. Hay negocios e intereses alrededor de las basuras, señala. Por eso, para que haya éxito, Ciudad Saludable se alía con empresas y con sectores importantes de la sociedad para abrir los espacios que necesitan. “Todo tiene que ver con la voluntad política”, dice. Además empodera a los funcionarios locales y sobre todo, dice, cultiva el tema de ética. A la par con las empresas recicladoras, Albina Ruiz y su equipo desarrollaron un programa de especialización a distancia sobre gestión integral de residuos con la Universidad Católica del Perú. Ya tiene seis ediciones del programa y han formado a 300 profesionales de Brasil, Venezuela, Chile, Ecuador y Perú, señala. Lo que sigue en su agenda es internacionalizar más este programa con universidades de Estados Unidos o Europa. Pero, además, está la labor de crear en Perú un centro de referencia de reciclaje para el mundo. Es lo que ella llama un centro de innovación social. “Muy pronto tendremos el plan de negocios de esa iniciativa. Ya contamos con el auspiciador. Ahora estamos seleccionando un equipo top de economistas”. Para Albina Ruiz, este proyecto no será difícil. A fin de cuentas, a estas alturas, casi nada debe serlo para esta mujer que ya descubrió los secretos profundos de la alquimia social.

FOTO: GENTILEZA DE CIUDAD SALUDABLE

2006 AMBIENTALISTA DEL AÑO

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 20o ANIVERSARIO

SOCIEDAD 2008 AMBIENTALISTA DEL AÑO

UN ESPEJO DISTANTE Richard Hansen PRESIDENTE, FOUNDATION FOR ANTHROPOLOGICAL RESEARCH AND ENVIRONMENTAL STUDIES

a arqueología ofrece una ventana de una importancia singular sobre el desarrollo de las sociedades. Uno de los elementos que ofrece es el de reconocer que, a pesar de los cambios, todos seguimos siendo humanos “sujetos a los mismos valores, a los mismos vicios, a las mismas virtudes. Que estamos en la misma situación”, explica Richard Hansen, presidente de la Foundation for Anthropological Research and Environmental Studies. En medio de un ciclo de auge como el que vive América Latina, que favorece la euforia por los cambios, no deja de ser útil que alguien recuerde que hay cosas que permanecen siempre más o menos iguales. La arqueología permite entender también por qué prosperan y por qué desaparecen las sociedades. Hansen, experto en la cultura maya y descubridor de uno de los sitios arqueológicos más importantes de esta civilización, en la cuenca Mirador del Petén guatemalteco, nos da una visión sobre ese tema crucial. Las culturas que perduran, dice, viven en territorios donde hay recursos naturales utilizables. En segundo lugar, tienen un sistema agrícola fuerte y viable. “Si una nación no puede alimentar a su pueblo, no tiene futuro”, señala. Ilustra el problema con un ejemplo: “Si uno tuviera que estar buscando saltamontes para comer, con seguridad no estaría trabajando cómodamente en una oficina”. También tienen una infraestructura robusta para mover los alimentos y los recursos básicos dentro del país. “Los mayas tenían una red compleja de vías que permitía que cuando faltaban maíz, frijoles o materiales en unas áreas se podían llevar desde otras”. En Estados Unidos, el ferrocarril transcontinental y luego el sistema de autopistas tuvo el mismo propósito. Además, una sociedad que perdure necesita lo que Richard Hansen llama una solidaridad orgánica, un sentido de pertenencia común que une las sociedades. “Los mayas diseñaron una ideología religiosa única, que los unía”, dijo. En Estados Unidos considera que ese hilo de unión

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

está en los valores judeo-cristianos. Si eso se requiere para subsistir, el pasado muestra que hay otros requisitos para mantener la dinámica de las sociedades. Uno, dice Hansen, es un ejército fuerte para defenderse de quienes ven el éxito de una nación y quieren lucrarse de él sin hacer el esfuerzo de construirlo, o de quienes abiertamente quieren destruirlo. También las sociedades tienen que ser fieles a los principios que las han hecho grandes, señala. Curiosamente, con esta forma de ver las cosas, la diversidad no es un elemento que ayude a la supervivencia de las culturas. “Hay que tener una identidad común, una solidaridad que los una. Si se fragmentan, las sociedades se astillan”. Considera que la diversidad es un tema que suena muy bien, pero que es una trampa. Finalmente, hay otro mensaje crucial: el de la protección del entorno. “La enfermedad, la guerra o las dificultades económicas permiten que las sociedades se recuperen. Pero si se daña el entorno, no hay vuelta atrás posible”, dice. Los mayas quemaban caliza y madera verde en grandes cantidades. “Lo hacían porque podían”, dice para mostrar que se trataba de una práctica más bien innecesaria. Esa práctica llevó a deforestar la región, y el barro que resultaba de las quemas dañó de manera permanente el sistema agrícola. “No pudieron volver. No podían alimentar a su población y, por ello, tuvieron que abandonar su tierra”, resalta Hansen. Piensa que se deben crear incentivos para proteger el medio ambiente. Una forma es desarrollar el concepto de wilderness (vida silvestre), que no existe en América Latina, para buscar justificaciones económicas a conservar intactas áreas de selva o de montaña. Por ejemplo, para mostrar esos lugares haciendo vías para turistas, o por ejemplo, promoviendo las investigaciones médicas sobre uso de la biodiversidad. Ese tipo de actividades facilita la conservación y ayuda a financiarla. “Buenas ideas sin financiación se mantienen como sueños, nunca se convierten en realidad”, señala. Por último, considera que para hacer que las sociedades perduren se necesitan líderes visionarios que estén dispuestos a pasar por encima de la corrupción, o de los cortos períodos presidenciales, que hagan cosas que tengan impacto que duren décadas o, como quizá les guste ver las cosas a los arqueólogos, por muchos siglos. Mirar las sociedades actuales en el espejo distante de la historia podría ayudar a entender el camino que se debe seguir.

FOTO: SAÚL MARTÍNEZ/EPA/NEWSCOM

“Si una nación no puede alimentar a su pueblo, no tiene futuro”

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NOVEMBER-DECEMBER 2013 LATIN TRADE

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE IHG

El InterContinental Buenos Aires, Argentina - con Certificación Green Globe

Como una organización global con un portafolio amplio de nueve marcas hoteleras, IHG cuenta con una oportunidad inigualable para establecer un cambio positivo en el medioambiente y en la comunidad, tanto a nivel local como global. Cada uno de sus hoteles en América Latina y el Caribe es una parte fundamental de su comunidad mediante la creación de empleo y promover oportunidades económicas, gestión de su impacto ambiental de manera responsable y brindar refugio en épocas difíciles. Comportarse de forma responsable ayuda a que IHG realice una contribución positiva a largo plazo a las comunidades en las que opera y, además, apoderar sus marcas, su gente, y crea valor para todos sus accionistas y partes interesadas. Las iniciativas de IHG se concentran en dos áreas: el medioambiente y la comunidad local. IHG es responsable de varias maneras; no obstante, sus tres iniciativas mas importantes son IHG Green Engage, la IHG Academy y el programa IHG Shelter in a Storm. IHG Green Engage es un sistema que permite a la compañía controlar el impacto ambiental de los hoteles, sin afectar negativamente la experiencia de los huéspedes. Es una herramienta ambiental en línea, diseñada para ayudar a los hoteles en el sistema de IHG a revisar los estándares industriales, compartir las mejores prácticas, y controlar e informar el consumo de energía, agua y desechos, y mantener un registro de ello. IHG es la única compañía hotelera global que ha creado este tipo de sistema de control ambiental integral con, y para , sus hoteles. Además es la única compañía hotelera con una trayectoria eficiente orientada a la certificación de Liderazgo en Diseño Energético y Ambiental (Leadership in Energy and Environmental Design, LEED) por volumen, en cuanto a sus edificios existentes, lo cual confirma su lugar como líder de la industria en sostenibilidad. Durante el primer semestre de 2013, con la iniciativa Green Engage, se llevaron a cabo más de 864 soluciones ecológicas en América Latina y el Caribe. Por ejemplo, los hoteles de Brasil se sometieron a una auditoría en relación con la eficiencia energética, que permitió ahorrar en los costos para los hoteles y obtener una Certificación LEED en la mayoría de los casos. Además, los hoteles en las Américas continúan esforzándose por lograr una sostenibilidad ambiental y apoyan las reducciones de emisiones de carbono. Por ejemplo, el InterContinental Buenos Aires recibió la Certificación Green Globe, el primer hotel de IHG con esta certificación en Argentina y en las Américas. Este premio mundial permite la verificación independiente de las prácticas sostenibles del hotel, las cuales han sido implementadas como parte del programa IHG Green Engage. Conforme a la promesa de la marca de IHG, el InterContinental Buenos Aires ha demostrado, por años, una excepcional responsabilidad empresarial.

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

La segunda iniciativa distintiva de IHG es IHG Academy, una colaboración única entre hoteles de IHG y universidades locales de cada comunidad, para beneficiar a estudiantes que posiblemente formen parte del personal de turismo de su país. El programa funciona con escuelas, universidades y organizaciones comunitarias locales y brinda oportunidades de desarrollo de habilidades y de empleo en los hoteles para ayudar a los estudiantes motivados a desarrollar habilidades relativas a la capacitación laboral y convertirlas en esperanzas de ser más competitivos en la tan competitiva industria hotelera de hoy. A través de este programa, IHG ha logrado desarrollar habilidades y originar aspiraciones en cientos de comunidades, y continuará impulsando el programa donde sea que se encuentren sus hoteles. En los últimos años, IHG abrió nueve programas IHG Academy en América Latina y el Caribe debido a la cantidad de hoteles de la marca IHG en la región que se asociaron con entidades educativas como la Iniciativa de desarrollo profesional para jóvenes (Youth Career Initiative, YCI) de São Paulo, la Escuela Internacional de Panamá (Panama International School), CAMP, Casa do Moinho, FMU, Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas (Sao Paulo), Universidad Senac, Universidad del Este y el Instituto de capacitación comercial MBTI. La tercera iniciativa distintiva de IHG es el programa Shelter in a Storm. Este programa ofrece a los hoteles de IHG, a nivel global, orientación sobre cuándo y cómo responder de la mejor manera ante desastres, y así garantizar una respuesta rápida y eficaz ante crisis que afectan a hoteles de la marca IHG en cualquier lugar del mundo, a sus empleados y a la comunidad local. Naturalmente, durante una tormenta, la gente busca refugio en hoteles y el rol clave de los hoteles de IHG en la sociedad es brindar refugio a los necesitados dentro de las comunidades donde operan. Este programa incluye el fondo IHG Shelter Fund, creado a partir de actividades de recaudación de fondos en los hoteles de IHG y las oficinas corporativas realizadas durante todo el año. Como resultado de estas actividades, los hoteles pueden responder al momento en que se produce el desastre dentro de su comunidad, brindando asistencia inmediata, que incluye refugio, alimento y agua, suministros médicos y otros requisitos indispensables a los empleados, los huéspedes y la comunidad local en torno a nuestros hoteles y oficinas. En abril, las lluvias torrenciales inundaron el área de La Plata y Buenos Aires, Argentina, y dejaron miles de habitantes sin electricidad y con necesidades de suministros vitales. A causa de la muerte de 50 personas por las inundaciones y la evacuación de más de 3000 de sus hogares, el gobierno argentino declaró tres días de duelo por las víctimas.

Holiday Inn, Escazu, Costa Rica

El programa IHG Shelter in a Storm evaluó los daños y con la ayuda de su socio, CARE, un organización humanitaria líder que lucha contra la pobreza mundial, logró coincidir en la organización comunitaria más propicia a la cual brindarle apoyo con el fin de maximizar las iniciativas de socorro trabajando codo a codo con la Cruz Roja Argentina. Si bien no hubo daños en ningún hotel de IHG de Buenos Aires, lamentablemente muchos empleados sufrieron daños en sus hogares y perdieron suministros y provisiones esenciales. A fin de brindar apoyo a los empleados de hoteles locales que se vieron afectados por las inundaciones, IHG destinó fondos para colaborar con el reabastecimiento de alimentos y recursos adicionales. La parte más importante de la cultura de IHG es el compromiso a desempeñarse con responsabilidad en todo lo que hace. Ofrecer una conducta empresarial más responsable es una prioridad que le permite continuar progresando significativamente durante 2013 y seguirá haciéndolo en 2014. Si desea realizar una donación y colaborar con IHG en marcar la diferencia, simplemente visite www.ihgshelterinastorm.com o, para miembros de IHG ® Rewards Club, www.ihgrewardsclub.com/donate.

SIMPOSIO LATIN TRADE El Simposio Latin Trade 2013, el principal foro sobre América Latina del continente, reunió a más de 500 miembros de la élite de las comunidades empresariales y gubernamentales de las Américas para debatir temas clave para el desarrollo de la región. El evento se llevó a cabo en el hotel Four Seasons de Miami el 25 de octubre. La discusión de este año se centró en el tema: “Alianzas público-privadas para el desarrollo económico y social”. El Estado debe ser un regulador que les permita actuar a todos los jugadores. “Necesitamos gobiernos más sensibles, eficaces y flexibles”, dijo Germán Efromovich, el Innovador del Año de los premios BRAVO de Negocios 2013 y CEO del Grupo Synergy. Los gobiernos deben tomar medidas para promover una mayor participación de las personas, garantizar la seguridad jurídica, estimular la producción de bienes, y ofrecer un sistema eficaz de información pública, dijo. En cuanto al sector privado, las empresas deben ser más sensibles a las necesidades del público, fomentar una gestión socialmente responsable, promover la innovación y el espíritu empresarial y asumir un mayor compromiso con el público, añadió. El presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina, quien fue reconocido como Líder BRAVO del Año en 2013, dijo que en los próximos diez años su país requerirá más de US$27.000 millones en inversión y que el gobierno planea trabajar con inversionistas privados para identificar y desarrollar proyectos en petróleo, hidroeléctricas e infraestructura.

1. Jaime Szulc, Presidente para América Latina de The Goodyear Tire & Rubber Company; Craig S. Smith, Presidente para el Caribe y Latinoamérica de Marriott International; Richard Burns, Presidente de Latin Trade Group 2. Santiago Fernández Valbuena, Presidente y CEO de Telefónica Latinoamérica; Barry Ridgway, Vicepresidente de Microsoft Latinoamérica 3. Marta Elvira, Decana Asociada del Área de Investigación y Profesora de Management Estratégico y Gestión de Personal en las Organizaciones, de la Escuela de Negocios IESE; Bruno Di Leo, Vicepresidente Senior de Ventas y Distribución de IBM; Rudolf Lang, Director Gerente de Chopard Marketing Services 4. Mesa redonda de presidentes ejecutivos. 5. Juan Pablo Cuevas, Director Gerente, Jefe de GTS para América Latina y el Caribe de Bank of America Merrill Lynch; Jorge Becerra, Socio Senior y Director Gerente de The Boston Consulting Group; David Bojanini García, CEO del Grupo Sura 6. Lorena García Durán, Directora para Florida del Sur de Ashoka 7. Óscar Rojas, Presidente para América Latina de Brightstar Corporation 8. Jordi Botifoll, Presidente para América Latina de Cisco 9. Rudolf Lang, Director Gerente de Chopard Marketing Services. NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013 LATIN TRADE

“Piensa global, piensa en la gente, piensa en asociaciones”. Estos parecen ser los elementos clave para fomentar el éxito empresarial en América Latina. Los panelistas del Simposio en sus ponencias señalaron los factores que promueven el éxito y el crecimiento sostenido en las empresas. Álvaro Fernández Garza, CEO del conglomerado mexicano Alfa, sugiere que las empresas que apuntan a la expansión geográfica no deben tratar de imponer su forma de hacer las cosas en las empresas que adquieren. También sugiere crear equipos flexibles, con personas dispuestas a mudarse al extranjero. Los locales deben participar activamente en el diseño de la estrategia corporativa, opinó David Bojanini, presidente del Grupo Sura de Colombia. Las empresas deben renovar su equipo de dirección desde abajo, no desde arriba, propuso Ignacio Antoñanzas, CEO de Enersis. En cuanto a sostenibilidad, Vidal Garza Cantú de la Fundación Femsa destacó la necesidad de la colaboración público-privada para hacer frente a los problemas de América Latina. “Todo lo que el gobierno o las empresas hacen debe producir valor público”, dijo. Felipe Bosch Gutiérrez, miembro de la junta de la centroamericana Corporación Multi Inversiones, ofrece un ejemplo: su equipo se reúne cada semana con el presidente de Guatemala para discutir tres proyectos específicos, en vivienda, infraestructura y microcrédito.

10. Panel durante el almuerzo: Las nuevas alianzas estratégicas de América Latina 11. Arturo Sarukhan, ex embajador de México ante Estados Unidos, Presidente de Global Solutions, una empresa de The Podesta Group; Alejandro Werner, Director para el Departamento del Hemisferio Occidental del FMI; David Rothkopf, CEO y editor de la revista Foreign Policy 12. Ignacio Antoñanzas, CEO de Enersis (y premio BRAVO al CEO Internacional del Año) 13. Felipe Bosch Gutiérrez, Miembro de la Junta de la Corporación Multi Inversiones 14. Salvador Paiz, Vicepresidente de FUNDESA; Vidal Garza Cantú, Director de la Fundación FEMSA 15. David Bojanini García, CEO del Grupo Sura; Jorge Becerra, Socio Senior y Director Gerente de The Boston Consulting Group 16 Recaredo Romero, Director Gerente Regional para América Latina y el Caribe de Kroll 17. José Antonio Ríos, CEO y Presidente de Celistics

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

socios comerciales, China y Estados Unidos. Alejandro Werner, director del Departamento del Hemisferio Occidental del Fondo Monetario Internacional, destacó la necesidad de diversificar el comercio para permitir que los países fortalezcan sus economías y se protejan de las caídas en las regiones con las que se asocian.

En las alianzas estratégicas comerciales la formación de bloques podría reforzar la integración económica y las relaciones políticas en la economía global, dijeron los panelistas del Simposio Latin Trade. Los países de la Alianza del Pacífico, por ejemplo, han tratado de obtener una ventaja económica y geopolítica estratégica con sus dos mayores

1. PANEL DE LOGÍSTICA: Ferdinand Kurt, CEO para las Américas de Panalpina; Ricardo Sánchez, Funcionario Senior de Asuntos Económicos de la CEPAL; Daniel Jiménez, Vicepresidente del Segmento Corporativo de Telefónica Latinoamérica; Francisco X. Santeiro, Director Gerente de Aduanas y Asuntos Regulatorios de la División de América Latina y el Caribe de FedEx Express 2. Rosario Londoño, Especialista Senior de Innovación Social y Efectividad del Desarrollo del Banco Interamericano de Desarrollo 3. Germán Efromovich, Presidente y CEO de Synergy Group (Premio BRAVO al CEO Innovador del Año); Lyana Latorre Sabogal, Directora para América del Sur de la Casa Ronald McDonald 4. Ignacio Antoñanzas, CEO de Enersis (Premio BRAVO al CEO Internacional del Año) 5. Aldemir Dadalt, Fundador de Prisma Engenharia SA; Deborah Dadalt, Spa do Vinho 6. Federico Bove, CEO de Datarisk 7. Patricia Roquebert, Gerente Regional de Marketing de Copa Airlines; Fernando Fondevila, Gerente Regional de Ventas de Copa Airlines 8. Anabel Pérez, Presidente y CEO de Novopayment 9. Marie T. Oates, Directora de Comunicaciones, Desarrollo Institucional y Alumnado en EEUU de la Escuela de Negocios IESE; Silvia Clarke, Gerente Senior de Cuentas de Latin Trade Group

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

4 El comercio y la inversión impulsan el crecimiento económico en Latinoamérica, pero la deficiente infraestructura todavía es un freno para la región. Esa fue la principal conclusión de la sesión de “Integración global de América Latina y conectividad”, una de las tres sesiones simultáneas del Simposio. Los puertos marítimos y los aeropuertos pueden tener el mayor avance en la región, pero siguen mostrando debilidades serias. La inversión en infraestructura recibe actualmente el 1 por ciento del PIB de la región, pero necesita duplicar esa cifra para mantenerse al día con las demandas, dijo Ricardo Sánchez de la CEPAL. En la segunda sesión simultánea, “La energía y el camino a seguir”, hubo un consenso en que la demanda de energía eléctrica en

América Latina se está expandiendo, pero que los grandes proyectos hidroeléctricos no están avanzando. La región tendrá que duplicar su capacidad de generación eléctrica en 10 a 15 años para satisfacer la demanda, dijo Jorge Rosenblut de Endesa Chile. En la tercera sesión, “Una nueva era de fundaciones: cambio proactivo”, estaba claro que las fundaciones tienen que mejorar sus operaciones para convertirse en instrumentos eficaces para el desarrollo social. Las buenas intenciones no son suficientes. Woods Staton, presidente y CEO de Arcos Dorados, dijo que las fundaciones tienen que ser disciplinadas y estar muy enfocadas. Alianzas fuertes y sobre todo, evaluación de impacto, son asuntos cruciales para esta mejora.

1. Antonio Cassio, Presidente y CEO de Zurich Latinoamérica 2. Jorge Rosenblut, Presidente de Endesa-Chile; Ricaurte Vásquez Morales, Director Ejecutivo del Área Latinoamericana de Gas de GE 3. Otto Pérez Molina, Presidente de Guatemala (Premio BRAVO al Líder del Año) 4. Christiaan Gischler, Especialista Senior de Energía del Banco Interamericano de Desarrollo 5. Susan Segal, Presidente y CEO de Americas Society/Council of the Americas 6. Angélica Ocampo, Directora Ejecutiva de Worldfund 7. Sesión de Integración y Conectividad Internacional en América Latina 8. Ferdinand Kurt, CEO para las Américas de Panalpina 9. José Luis Sánchez, Presidente para el Norte de América Latina de SAS

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

19O PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO Más de 400 líderes de empresas, de gobierno y de entidades sin fines de lucro de todo el continente americano se reunieron en el hotel Four Seasons de Miami el 25 de octubre de 2013, para el decimonoveno evento de gala de entrega de los Premios BRAVO de Negocios de Latin Trade Group. Los invitados y homenajeados departieron durante un cóctel y luego disfrutaron de la cena durante la ceremonia de premiación.

de Synergy Group, recibió la distinción como CEO Innovador del Año de manos de su hermano José, lo que fue una sorpresa para ambos, para Efromovich y para el público. El CEO de Goodyear para América Latina, Jaime Szulc, aceptó el Premio Trade Americas BRAVO para su compañía, The Goodyear Tire & Rubber Co. Es la primera vez los Premios BRAVO han honrado por su liderazgo a una empresa en lugar de un individuo.

Latin Trade Group honró este año a nueve líderes de diferentes sectores, empezando por el Líder del Año, Otto Pérez Molina, presidente de Guatemala. El público disfrutó de discursos personales, salpicados de anécdotas de cada uno de los homenajeados. Varios tributos especiales completaron la noche, como lo fue un mensaje grabado especialmente por Donna Karan y por el expresidente de Estados Unidos Bill Clinton para la CEO de Caribbean Craft, Magalie Dresse. Dresse recibió el Premio a la Sostenibilidad Social Innovadora. Germán Efromovich, presidente

La presidenta de Petrobras, María das Graças Silva Foster fue honrada con el Premio BRAVO por los Logros de Toda una Vida; el CEO de Alfa, Álvaro Fernández Garza, recibió el premio BRAVO como CEO del Año; Ignacio Antoñanzas de Enersis, fue honrado como CEO internacional del año; Enéas Pestana del Grupo Pão de Açúcar fue seleccionado como el CEO Más Dinámico del Año y Marina Silva, directora del Instituto Democracia y Sostenibilidad y ex senadora de Brasil, fue honrada en la categoría Servicio Distinguido en el Hemisferio.

1. Richard Burns, Presidente de Latin Trade Group; Magalie Dresse, Presidente de Caribbean Craft (Premio a la Sostenibilidad Social Innovadora) 2. Jaime Szulc, Presidente para América Latina de The Goodyear Tire & Rubber Company 3. Ignacio Antoñanzas, CEO de Enersis (CEO Internacional del Año) 4. Claudio Fontes Nunes, Presidente de Petrobras America Inc. 5. Álvaro Fernández Garza, CEO de Alfa (CEO del Año) 6. Marina Silva, ex senadora de Brasil, Presidenta del Instituto Marina Silva y Directora del Instituto de Democracia y Sostenibilidad (Premio BRAVO por Servicio Distinguido en el Hemisferio); Otto Pérez Molina, Presidente de Guatemala (Líder del Año) 88

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

7. Germán Efromovich, Presidente y CEO de Synergy Group (Premio BRAVO al CEO Innovador del Año); José Efromovich, Synergy Group, Brasil 8. Jaime Szulc, Presidente para América Latina de The Goodyear Tire & Rubber Company 9. Otto Pérez Molina, Presidente de Guatemala (Líder del Año) 10. Ganadores del Premio BRAVO 2013 11. Enéas Pestana, CEO del Grupo Pão de Açúcar (CEO Dinámico del Año) 12. Gerardo Mato, Presidente de Banca Global y Financiamiento de Capital para las Américas de HSBC; Otto Pérez Molina, Presidente de Guatemala (Líder del Año) y la primera dama de Guatemala Sra. Rosa Leal de Pérez NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013 LATIN TRADE

1. Teresa Guimarães; Carlos Guimarães, Presidente de Latin American Investment Group 2. Nilda M. De Boyrie, Vicepresidente y Gerente de Área para América Latina de Charles Schwab & Co., Emile De Boyrie; Lisa Hunt, Vicepresidenta Ejecutiva de Servicios Internacionales y Desarrollo de Negocios Especiales de Charles Schwab & Co., Inc 3. Sonia Dulá, Vicepresidente para América Latina de la División de Banca Corporativa Global y de Inversiones de Bank of America Merrill Lynch; Álvaro Fernández Garza, CEO de Alfa (CEO del Año) 4. Drew Westervelt, Gerente de Programas y Proyectos Especiales de Latin Trade Group; Victoria Kenny, Asesora de Programas y Contenidos de Latin Trade Group; Yndira Marin, Gerente de Programas y Contenidos de Latin Trade Group; Mark Keller, Editor Adjunto de Latin Trade Group 5. Volker Heiden, Vicepresidente de Finanzas para el Caribe y América Latina de Marriott International; Fabiana Farias Jenkins, Vicepresidente de Marketing y Comercio Electrónico de Marriott International; Alex Fiz, Vicepresidente de Ventas y Marketing de Marriott International 6. María Cristina Restrepo, Directora Regional de Latin Trade Group; David Bojanini García, CEO de Grupo Sura; Paula Jaramillo 7. Ramiro Crespo, CEO/Presidente de Analytica; Otto Peréz Molina, Presidente de Guatemala (Líder del Año); Eduardo Checa, CEO de Analytica 8. Adriana Aristizábal; Anuar Barake, Presidente para América Latina de Emerson Industrial Automation; Lorene Rodríguez; Leonardo Rodríguez, Presidente para América Latina de Emerson; Ana Paula Murray; Vernon Murray, Vicepresidente para América Latina de Emerson Micro Motion & Rosemount Flow 9. Scarlett Álvarez, Vicepresidente y Directora de Stakeholder de The AES Corporation 10. Juan Pablo Cuevas, Director Gerente y Jefe de GTS para América Latina y el Caribe de Bank of America Merrill Lynch, Pilar Cuevas; Claudia de Fernández; Álvaro Fernández Garza, CEO de Alfa (CEO del Año) 11. Evelyn De la Torre; Sergio de la Torre, Ministro de Economía de Guatemala.

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

1. Anchit Sood, Director del Centro de Ultramar São Paulo de International Enterprise Singapore; José Antonio Ríos, CEO y Presidente de Celistics; Francisco Ríos Zanotti, Director del Centro de Ultramar Ciudad de México de International Enterprise Singapore; Natalie Choo, Directora del Grupo Américas de International Enterprise Singapore; Antonio Belfort, Director de Operaciones de Celistics; 2. Woods Staton, Presidente y CEO de Arcos Dorados; Jorge Becerra, Socio Senior y Director Gerente de The Boston Consulting Group 3. Enéas Pestana, CEO de Pão de Açúcar (CEO Dinámico del Año); Chris Copeland, Vicepresidente de Marketing e Innovación de Diageo para América Latina y el Caribe 4. Poul Hestbaek, Vicepresidente Senior para el Caribe y la Costa Oeste de América Latina de Hamburg Süd y Tine Hestbaek 5. Julio Ligorria, Embajador de Guatemala en Estados Unidos 6. María Lourdes Gallo, Directora Ejecutiva y Publisher de Latin Trade Group 7. Roberto Lara, Presidente de Cervecería Centroamericana; Guillermo Castillo, Director de Cervecería Centroamericana; Dunia Miranda, Comisionada de Comercio del Consulado General de Guatemala en Miami 8. Katia Bouazza, Directora de Mercados de Capitales de Deuda de HSBC; Gerardo Mato, Presidente de Banca Global y Financiamiento de Capital para las Américas de HSBC; Mercedes Fernández, Directora de Desarrollo de Negocios de Latin Trade Group; Alexei Remizov, Director Gerente de Financiamiento de Capital para Brasil de HSBC 9. Martín Álvarez, Presidente Regional de G4S para América Latina; Fiona Walters, Directora de Desarrollo Corporativo de G4S para las Américas; Eric Ospina, G4S América Latina 10. Michel Chancy, Secretary of State for Live Stock, Ministry of Agriculture, Haiti. Naike Chancy

LATIN TRADE NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2013

FOTOS: PABLO BLAZQUEZ

Arcos Dorados comenzó con una promesa que se renueva todos los días. Servir comida de calidad y ofrecer una experiencia extraordinaria. Hoy, somos casi 100.000 personas, atendiendo clientes en 20 países de América Latina y el Caribe. ¿El futuro? Está lleno de oportunidades para seguir brindando buenas experiencias a nuestros clientes.

Woods Staton Dynamic CEO of the Year, 2010

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