LATIN TRADE
Eduardo Costantini
INFORME ARGENTINA
Marcos Galperin
LA OTRA
ENERO / FEBRERO 2012
ARGENTINA Eduardo Eurnekian
EMPRESARIOS EXITOSOS A PESAR DE LOS VAIVENES POLÍTICOS Y ECONÓMICOS DEL PAÍS ADEMÁS:
LO MEJOR EN VIAJES • GUÍA PARA ENTENDER CHINA • LOS ACUERDOS DEL AÑO SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM
ENERO/FEBRERO 2012
YEARS OF EXCELLENCE In 2012, Latin Trade celebrates leaders in Latin America.
DIGITAL
LATIN TRADE MAGAZINE UE: IS ISS R IN TH D STA ALSO LENGE BOOM Y CHAL ITALIT G 2.0 HOSP URCIN OUTSO
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LATIN BUSINESS CHRONICLE.COM
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22 Reportajes 22 Portada: La Otra Argentina Empresarios exitosos a pesar de los vaivenes políticos y económicos del país. 24
Informe: Argentina
interior del continente. No me imagino esta región con el doble de su población, con su interior desarrollado, con ciudades prósperas, sin esa necesaria comunicación.
Eduardo Costantini El país exhibe datos macroeconómicos sólidos pero todavía tiene un problema de imagen.
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Informe: Argentina
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Reportaje Especial: Guía para Latinoamericanos en China
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Una guía práctica para las compañías latinoamericanas que quieran hacer negocios en China.
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Los Lectores de Latin Trade Eligen Lo Mejor en Viajes
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En un sondeo exclusivo seleccionaron los mejores hoteles, restaurantes, aerolíneas, aeropuertos y compañías de alquiler de vehículos en América Latina. Vea los rankings.
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Informe Sectorial: Los Acuerdos del Año Tras analizar los principales casos del 2011 en América Latina, la redacción de Latin Trade eligió tres que sobresalieron:
LATIN TRADE
ENERO-FEBRERO 2012
Informe: Argentina Galperin, empresario pionero del comercio electrónico en América Latina.
La Visión de Eurnekian Lo que necesita América Latina es conectarse. Tenemos que mirar hacia el
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#1 El Gigante Colombiano: El Grupo Sura compró los activos de ING por US$3.700 millones, operación de la que nace una de las mayores firmas de servicios financieros de América Latina. #2 La Alianza Delta-Gol: Delta anota un gol brasileño antes de la Copa del Mundo. #3 Televisa y Iusacell: La compra que hizo Televisa del 50 por ciento de Iusacell por US$1.600 millones trae mayor competencia al mercado mexicano de las telecomunicaciones móviles.
También: El mejor acuerdo que nunca sucedió: “Pão de Carrefour”: Casino rechaza a la brasileña Pão de Açúcar, su socio local, que se acercó a Carrefour para proponerle una fusión global en momentos difíciles.
ARGENTINA: ISTOCK; CHINA: RUTH MORRIS; LO MEJOR EN VIAJES: ISTOCK
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“Bank of America Merrill Lynch” es el nombre comercial de los negocios de banca global y mercados globales de Bank of America Corporation. Las actividades de préstamos, derivados y otras actividades de banca comercial son llevadas a cabo en forma global por afiliadas bancarias de Bank of America Corporation, entre las que se incluye Bank of America, N.A., miembro FDIC. Las actividades relacionadas con valores, asesoría estratégica y otras actividades de banca de inversión son llevadas a cabo en forma global por afiliadas de banca de inversión de Bank of America Corporation (“ Afiliadas de Banca de Inversión”) entre las que se incluyen, en los Estados Unidos, Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith Incorporated, que es agente-distribuidor registrado y miembro de FINRA y SIPC y, en otras jurisdicciones, entidades registradas a nivel local. Los productos de inversión ofrecidos por afiliadas de Banca de Inversión: No Están Asegurados por la FDIC* Pueden Perder Valor * No Están Garantizados por el Banco. ©2012 Bank of America Corporation.
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Escenario
Opinión
Destinos
10 México se prepara para el aluvión chino
18 Contrapunto
72 Santiago:
Llegan zapatos del Asia
20 años de excelencia
John Price, director ejecutivo de Americas Market Intelligence, se pregunta si todavía importa Europa.
Consejos para visitar la capital de Chile.
74 Pregúntele al conserje
Latin Trade cumple años
Sandra Riveros, jefa de conserjes del hotel W, recomienda qué hacer en Santiago.
20 Punto Clave Plasma Ventas de TV de plasma en 2010 per cápita en dólares.
12 América Latina, estrella internacional Los índices positivos de la región.
14 La felicidad no se compra Quien dijo que la felicidad no se compra debe haber tenido pruebas empíricas.
16 Panamá: el mejor desempeño Una economía vibrante.
LBC ahora en castellano Bustos se suma a Latin Trade 4
LATIN TRADE
ENERO-FEBRERO 2012
Alberto J. Bernal-León, director de investigación de Bulltick Capital Markets, reflexiona sobre Colombia
40 Corea: Modelo para América Latina
Hecho en: México 76 Aguacates El día que se juega el Super Bowl en Estados Unidos es cuando más guacamole se consume, dice Ricardo Vega López, presidente de la Asociación de Productores y Empacadores Exportadores de Aguacate de Michoacán.
Crece el comercio bilateral entre Corea y América Latina.
Tecdencias 64 Dell apuesta a América Latina La región es uno de los mercados más destacados del fabricante de computadoras.
Carta del Director 6
La ventaja competitiva de América Latina
IMAGENES DE COREA, CHILE Y AGUACATES: ISTOCK
CONTENIDO
CARTA DEL DIRECTOR
La ventaja competitiva
Aunque en general América Latina está rezagada con respecto a los Estados Unidos en términos de competitividad, en algunos sectores puede hacer alarde de tener una ventaja competitiva. Uno de ellos es en el servicio y comodidad que brindan las aerolíneas de la región. Mientras que algunas líneas aéreas estadounidenses que vuelan a América Latina en general ofrecen un servicio de a bordo de baja calidad y aviones viejos y venidos a menos, las aerolíneas latinoamericanas, como Avianca, LAN, TAM y Copa, ofrecen un buen servicio y aviones modernos. Debido a estos factores, estas aerolíneas se ubicaron entre las mejores en la Décima Encuesta de Lectores de Latin Trade sobre lo Mejor en Viajes en América Latina (ver página 42). Estas mismas cuatro aerolíneas ocupan los primeros lugares en categorías como Comodidad y Servicio de a bordo y Alimentos y Bebidas. Avianca fue la número uno en esas áreas. Avianca, LAN y TAM ofrecen entretenimiento de a bordo personalizado para cada pasajero. Las aerolíneas estadounidenses tienen televisores que cuelgan del techo, con la consecuente programación única para todos.
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LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
Las aerolíneas latinoamericanas superan a sus contrapartes estadounidenses no solo en los vuelos internacionales, sino también en los de cabotaje. Recuerdo un viaje corto que hice entre Bogotá y Medellín en un avión de Avianca. A pesar de que el vuelo fue breve, la aerolínea hizo a tiempo a servir comida, que además era buena. En otra ocasión, en un vuelo de 50 minutos entre Ciudad de Panamá y David en una pequeña aerolínea local panameña me sirvieron una comida sencilla. Y lo que es más, estas aerolíneas no sólo sirven comida en vuelos cortos sino que además tienen buen servicio. Por el contrario, he volado innumerables veces a la hora del almuerzo o la cena en aerolíneas estadounidenses sin que me dieran de comer (en vuelos de cabotaje e incluso en algunos vuelos internacionales “cortos”) y tuve que comprarme una galleta mientras sentía el aroma de la comida que otros pasajeros habían comprado en el aeropuerto antes de subir al avión. ¿Y el servicio? ¿Qué servicio? Daba la impresión de que nosotros, los pasajeros, le molestábamos a la tripulación. “Creo que los Estados Unidos han perdido su sentido del servicio”, dijo el presidente de Avianca, Germán Efromovich, a Latin Trade el año pasado. Las aerolíneas estadounidenses “están tan abarrotadas de gente que es como viajar en autobús”. A medida que crece la demanda de viajes en América Latina, es bueno saber que las aerolíneas de la región pueden ofrecer una estupenda alternativa que, además, los lectores de Latin Trade saben apreciar.
Joachim Bamrud Director jbamrud@latintrade.com
ISTOCK
de América Latina
1860
Edouard Heuer funda su primer taller en el Jura suizo.
1916
Primer contador mecánico con una precisión de 1/100ª de segundo.
1969
Primer cronógrafo automático.
2011
TAG Heuer CARRERA Heritage Calibre 16.
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DIRECTORAS EJECUTIVAS ROSEMARY WINTERS MARÍA LOURDES GALLO DIRECTOR JOACHIM BAMRUD JEFA DE REDACCIÓN ELIDA BUSTOS DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓN MANNY MELO EDITORES COLABORADORES GABRIELA CALDERÓN (Investigación), MARK LUDWIG CORRESPONSALES Argentina: Charles Newbery • Brasil: Thierry Ogier (São Paulo), Taylor Barnes (Río de Janeiro) Chile: Gideon Long • China: Ruth Morris • Colombia: John Otis • España: Guy Hedgecoe • Francia: Ilan Moss México: David Agren • Panamá: Sean Mattson • Perú: Lisa K. Wing • Venezuela: José Orozco FOTÓGRAFOS COLABORADORES Brasil: Paulo Fridman • Chile: Helen Hughes • Costa Rica: Juan Carlos Ulate • USA: Matthew Pace TRADUCCIONES: Alejandra Labanca, Douglas Rojas-Sosa SERVICIOS EDITORIALES: Karen-Janine Cohen, Julio Llerena, Stuart McMeeking
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EVENTOS Y CONFERENCIAS EJECUTIVA DE MERCADEO Y EVENTOS Natasha Valle VENTAS Y CIRCULACIÓN REPRESENTANTES COMERCIALES Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de Cuentas Mercedes Fernández, Gerente de Desarrollo de Negocios Ana Berger, Coordinadora de Proyectos Especiales Colombia/Panamá: María Cristina Restrepo India: Stephen Dioneda COORDINADORA DE CIRCULACIÓN Claudia Banegas LATIN BUSINESS CHRONICLE Patricia Cabarcos, Directora de Soluciones para Empresas/Datarisk, pcabarcos@latintrade.com Rosemary Begg, Asociada de Marketing, rbegg@latintrade.com MANHATTAN MEDIA CHAIRMAN RICHARD BURNS DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONES JOANNE HARRAS GERENTE DE CUENTAS KATHY POLLYEA, kpollyea@manhattanmedia.com LATIN TRADE GROUP ES UNA DIVISIÓN DE MIAMI MEDIA, LLC, Y SUBSIDIARIA DE MANHATTAN MEDIA Las oficinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en 1001 Brickell Bay Drive, Suite 2700, Brickell Bay Office Tower, Miami, Florida 33131, USA. SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: Favor de visitar nuestro sitio web para realizar sus pedidos: www.latintrade.com; o favor de comunicarse al +1 (305) 749-0880. Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto, ilustración o fotografía en su conjunto o parcialmente sin la autorización por escrito de la editora.
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LATIN TRADE
ENERO-FEBRERO 2012
ESCENARIO RIO
MÉXICO
SE PREPARA PARA EL
ALUVIÓN CHINO L
20 AÑOS DE EXCELENCIA LEGACY ACY Y
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WH THE WHAT PRESIDENT ESIDENT LEAVES BEHIND
THE STORY STO OF OF TH T THE MAKIN MAKING AKING NG G OF O A MODERN N MULTILATINA A
MARCH/APRIL 2010 YOUR BUSINESS INESS S SOURCE SO SOUR URCE CE FOR R LATIN AMERICA » WWW.LATINTRADE.COM ( ) MISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD 8 PEMEX GAS Y PETROQUÍMICA BASICA 9 ODE ECHINT 6 PETROBRAS DISTRIBUIDORA 7 COMISIÓN O BRASIL 12 GRUPO VOTORANTIM 13 TELEFÔNICA BRASIL 14 GRUPO ULTRA S.A. SA 1 RECHT S.A. 10 CODELCO 11 VOLKSWAGEN DO ALSO IN THIS ISSUE: BILLIONAIRE PHILANTHROPY PHILANTHROP Y ENERAL MOTORS MÉXICO 16 MINERA ESCONDIDA NDIDA DA 1 17 7 SHELL BRASIL 18 TE TELEMAR LEMAR PARTICIPAÇÕES 19 1 9 FIAT A AUTOMÓVEIS UT TO 20 NIS P (EMPRESA NACIONAL DEL PETRÓLEO)) 23 ARCELORMITTAL A BRASIL 24 CARREFOU AN MEXICANA 21 ENAP REFINERÍAS 22 ENAP RD MOTOR (MÉXICO) 27 PETROECUADOR PETROECUADO UADOR 28 GRUPO FINANCIERO NANCIERO BBVA-BANCOMER BBVAOMÉRCIO E INDÚSTRIA 25 GRUPO BAL 26 FORD 2 AMARGO CORRÊA 32 COCA-CO -COLA BRASIL 33 BOD BODEGA AURRE ASAS BAHIA 30 NESTLÉ BRASIL 31 GRUPO CAMARGO COCA-COLA AURRERÁ (NUEVA WAL-MAR S DO BRASIL 36 BUNGE ALIMENTOS ALI 37 7 CARGILL CA L AGRICOLA AGR AGRI 4 VOLKSWAGEN MÉXICO 35 GENERAL MOTORS 38 FORD MOTOR (BRAZI 9 ESSO BRASILEIRA DE PETRÓLEO 40 SAM’S CLUB 41 CLARO 42 WAL-MART SUPERCENTER WAL SUPERC PERCENTER NTER 43 GRUPO MODELO 44 PEMEX PETRO ERTO PASQUALINI-REFAP PASQUALINI-R -REFAP 47 CHEVRON CHE ON BRASIL BRASI AS 48 HEWLETT PACKARD DE MÉXICO 4 UÍMICA 45 CORREIOS E TELÉGRAFOS 46 ALBERTO ATERPILLAR BRASIL LTDA. 50 CONSTRUTORA A NORBERTO ODE ODEBRECHT DEBRECHT 51 FRÁVE FRÁVEGA ÁVEGA A 52 5 GRUPO SALINAS 53 COMPANHIA BRASIL RA HIPERMERCADOS HIPERMERCA CADOS 56 ARCELORMITTAL ARCEL AR LORMI MITTA AÇOS LONGOS 57 COMPAÑIA LUZ Y FUERZ ANA DE ENERGIA 54 UNILEVER BRASIL 55 EXTRA 9 USIMINAS IPA PATINGA 60 MET ET-MEX MEX PEÑ EL CENTRO 58 ARCELORMITTAL TUBARÃO 59 IPATINGA MET-MEX PEÑOLES 61 OXXO (FEMSA COMERCIO) 62 CEME PART RTY YO OVER VER FO FOR PDVS PDVSA? 64 FORD ARGENTINA S.A. 65 CELULOSA AR X AÇÕES IS THE PARTY MÉXICO 63 GLOBO COMUNICAÇÃO E PARTICIPAÇÕES AUCO VENEZUELA) GRUPO PEPSICO 68 ANDRADE GUTIERREZ 69 CARGILL 70 U. C (CELCO) 66 MOVISTAR (TELEFÓNICA MÓVILES VILES VENE NEZUELA) A) 67 6 GRUP GR PO PEPS OMMERCIAL 71 CST-ARCELOR BRASIL 72 HONDA AUTOMÓVEIS BRASIL M ONDA AUT TOMÓVEIS EIS DO O BRA RASIL 73 TELEFÓNICA (ARGENTINA) 74 CIA. MINERA DOÑ NÉS ÉS DE COLLAHUASI 75 COTO 76 BELGO SIDERURGIA RURGIA A CHILE' CHILE'S E'S V VELASCO EL LAS SCO WOOS INVESTORS 77 PETRÓLEOS DEL PERÚ 78 FURNA ENTRAIS ELÉTRICAS 79 GENERAL ELECTRIC BRASIL VOTORANTIM CIMENTOS 81 GRUPO FINANCIERO HSBC 82 REPSO EN C DO BR RASIL 80 0 VO OTORANTIM ORANTIM C PF ANTAMINA LALA 87 GRUPO BERTIN 88 NESTLÉ CHILE S.A P F PERÚ 83 ALPEK 84 PEQUIVEN 85 MINERA A ANTA AMINA 86 86 GRUPO GR RUPO PO INDUSTRIAL INDUS ST NESTLÉ DE MÉXICO 90 MINERA MÉXICO 91 SANMINA-SCI 9N CI H HAS AS THE WASH WASHIN WASHINGTON CONSENSUS FAILED? SYSTEMS DE MÉXICO 9 ND E MÉXIC XICO 95 G RU UPO O A J VIE ERCII 96 TELEFÓNICA CHILE 97 MINERAL LOS PELAMBRE NDESA BRAZIL 93 ARCOS DORADOS 94 MABE MÉXICO GRUPO VIERCI 8 CENCOSUD CEN ENCOSUD ARGENTINA 99 ELETRONORTE ELETRONO ORTE 100 AEROP OPUER ERTOS OS Y SERVIC C AEROPUERTOS SERVICIOS AUXILIARES 101 GRUPO IUSA (INDUSTRIAS UN F BRAZIL BRAZI RAZIL AND AN INTO IN O AFRICA AF 104 LOUIS DREYFUS COMMODITIES BRASIL S.A AS) 102 AS 02 CPFL PAULISTA 103 QUEIROZ GA ALVÃO OUT OF GALVÃO COIN INBRA) RA) 105 METLIFE MÉXICO ÉXICO 106 BUNG GE ARGENTINA A 107 IIBERDROLA BERDROL LA M É COINBRA) BUNGE MÉXICO S.A. DE C.V. 108 GE INTERNATIONAL MÉXICO 10 RUPO FINANCIERO SCOTIABANK INVERLAT 110 NADRO S.A. DE C.V. 111 SIEMENS LTDA. ENERGY SECTOR DOMINATION 112 SAM UNG ELECTRÔNICA AMAZÔNIA 113 ARCELORMITTAL INOX BRASIL 114 ALMACENES COPPEL 115 GRUPO NACIONAL PROVINCIA GNP) 116 ANGLO AMERICAN SUR 117 BRAZIL WANTS IN ON THE BIG OIL CLUB HOME DEPOT MÉXICO 118 TELEFÓNICA (PERÚ) 11 ROCTER & GAMBLE DE MÉXICO 120 ROBERT BOSCH LTDA. 121 CHESF (COMPANHIA HIDRO ELÉTRICA DO SÃO FRANCISCO) 12 MAKRO ATACADISTA REPSOL YPF INCHES OUT OF ARGENTINA 123 TENEDORA NEMAK 124 ARTHUR LUNDGREN TECIDOS S.A. 12 OPERSUCAR 126 FLEXTRONICS MANUFACTURING 127 PHILIP MORRIS INTERNATIONAL 128 KRAFT FOODS BRASIL S.A. 129 GRUP ANBORNS 130 VOLVO DO BRASIL 131 GRUPO XIGNUX 132 MASTELLONE HERMANOS 133 GRUPO CONDUMEX 134 VOLKSWAGE ARGENTINA 135 MOVISTAR 136 INTEL CHILE'S SONDA SEEKS THE SAFE & SOUND 137 TELEFÓNICA (COLOMBIA) 138 QUATTOR PAR ICIPAÇÕES S.A. 139 NESTLÉ ARGENTINA S.A. 140 MARTINS DISTRIBUIÇÃO 141 EXXONMOBIL DE COLOMBIA 142 MOVISTAR ARGEN INA 143 QUATTOR QUÍMICOS BÁSICOS 144 CONSORCIO AEROMÉXICO 145 GENERAL MOTORS-COLMOTORES 146 SODIMAC 147 ESS ARGENTINA) 148 ALCOAALUMÍNIO 149 ITAIPÚ BINACIONAL 150 PIRELLI PNEUS 151 PHILIPS MEXICANA 152 COMUNICACIONE EXTEL DE MÉXICO S.A. DE C.V. 153 GRUPO ARCOR 154 CTI 155 GRUPO MEXICANA DE AVIACIÓN 156 TOYOTA MOTOR SALES MÉXIC 57 SHELL CAPSA 158 ANCAP 159 AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ 160 DUPONT DO BRASIL S.A. 161 DEACERO 162 RECOPE (RE INADORA COSTARRICENSE DE PETRÓLEO) 163 RHODIA BRASIL 164 BASF S.A. 165 MEGA 166 SIGMA ALIMENTOS 167 RENAULT D RASIL 168 COMPANHIA BRASILEIRA DE ALUMÍNIO (CBA) 169 PSA PEUGEOT CITROËN ARGENTINA 170 HOLCIM APASCO 171 GER AU AÇOMINAS 172 GRUPO TACA 173 SENDAS 174 WHITE MARTINS-PRAXAIR 175 NEXTEL TELECOMUNICAÇÕES 176 CANDELAR 77 MAGAZINE LUIZA S.A. 178 CIGATAM 179 BRIDGESTONE FIRESTONE DE MÉXICO 180 AGROSUPER 181 CAVALLARO HERMANO 82 SANTA ISABEL 183 GRUPO EMPRESARIAL ANGELES S.A. DE C.V. 184 GRUPO COMEX 185 ARCELORMITTAL VEGA 186 GRUP ILLACERO 187 CONSTRUÇÕES E COMER. CAMARGO CORRÊA 188 DOW BRASIL 189 SCHNEIDER ELECTRIC MÉXICO 190 CPFL PIRA ININGA 191 DISCO S.A. 192 NOVARTIS BIOCIÊNCIAS 193 NOKIA MÉXICO 194 ACEITERA GENERAL DEHEZA S.A. 195 COMPREBE 96 CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ 197 GRANDES SUPERFICIES DE COLOMBIA - CARREFOUR 198 QUINSA 199 JUMBO 20 ALUNORTE - ALUMINA DO NORTE DO BRASIL S/A 201 BAYER 202 COAMO 203 LG 204 BUNGE FERTILIZANTES 205 SEARS ROEBUC 06 SAMARCO MINERAÇÃO 207 BANDEIRANTE ENERGIA 208 TRANSPETRO 209 ALUMÍNIO BRASILEIRO S.A. (ALBRAS) 210 GRUP ABRIL 211 AVON 212 DANONE 213 DOW QUÍMICA 214 GRUPO ICE 215 EMPRESA NACIONAL DE MINERIA 216 EPM ENERGIA 217 VITR NVASES 218 WHIRLPOOL MÉXICO 219 GRUPO OMNILIFE 220 RENAULT ARGENTINA 221 ELECTROLUX DO BRASIL 222 ENTEL PC 23 CHEVRON PETROLEUM CO. 224 HONDA MOTORS DE MÉXICO 225 OXY-OCCIDENTIAL PETROLEUM CORP. 226 MERCEDES BEN ARGENTINA) 227 CEMENTOS CRUZ AZUL 228 DOE RUN PERÚ S R L 229 LIQUIGÁS DISTRIBUIDORA 230 NOKIA DO BRASIL 231 GRU BR O ISA 232 CERVECERÍA CUAUHTÉMOC MOCTEZUMA 233 SOTREQ 234 INFRAERO 235 SOCIEDAD CONTRACTUAL MINERA EL ABR LACK 36 GRUPO SALUDCOOP 237 CAMARGO CORRÊA CIMENTO 238 SIEMENS MÉXICO 239 MOSAIC FERTILIZANTES LTDA. 240 BLACK NACOC CH ECKER DE MÉXICO 241 BASF DE MÉXICO 242 MWM INTL. IND. DE MOTORES DA AMERICA LATINA DO SUL 243 MINERA YANACOCH TRO RO 44 TIENDAS OUR ANNUAL LIST OF LATIN AMERICA'S LARGEST COMPANIES 247 HEWLETT PACKARD BRASIL 248 SONY ELECTRO ICOS DE MÉXICO S.A. DE C.V. 249 UNILEVER DE MÉXICO 250 “IMCOPA - IMPORTAÇÃO, EXPORTAÇÃO E INDÚSTRIA DE ÓLEOS S.A.” 25 LEOS OS S.A. A.” 2 NTIM METAIS META TAIS 25 25 IO GRANDE ENERGIA (RGE) 252 MINERA BARRICK MISQUICHILCA S.A. 253 COMPANHIA ULTRAGAZ 254 VOTORANTIM AYER DE MÉXICO 256 PARIS S. A. 257 C V G INDUSTRIA VENEZOLANA DE ALUMINIO CA 258 COMPAÑÍA MINERA ZALD ZALDIVAR DIVAR R SCM M 25 BARBOSA COMERCIAL LTDA 260 SUPERAMA 261 DANONE 262 ADM ARGENTINA 263 OLÍMPICA S.A. 264 ALIANÇCA NAVEGAÇÃO ANÇC CA NAVEGA NA EGAÇÃO OGÍSTICAYOUR 265 UNILEVER DE ARGENTINA 266LATIN GRUPOAMERICA COIMEX 267»GRUPO SCHINCARIOL 268 GRUPO JULY/AUGUST ANDREUGUST MAGGI 269 ST 2009 200 20 09COMPANH BUSINESS SOURCE FOR WWW.LATINTRADE.COM RASILEIRA DE METALURGIA E MINERAÇÃO 270 SUPERMERCADOS INTERNACIONALES H-E-B 271 COSTCO DE MÉXICO 272 MOV
BRA BRAVO A O BUSINESS BUSINE B BUSI NESS AWARDS AW WARDS RDS S
HAVI NG BOUG HT T UP UP
LATIN L LA ATIN N COMM C CHOW HOW WS S DOW ODIT DOWN DO OWN IES, N ON CHIN THE REGIO A NOW N'S COMP ANIES
YOUR BUSINESS SOURCE FOR LATIN AMERICA » WWW.LATINT WWW.LATINTRADE.COM NTRA ADE.COM DE.COM
M MAY A / JUNE 2011
YOUR BUSINESS S SOU SOURCE OURC RCE E FOR F R LATIN AMERICA » WWW.LATINTRADE.COM
Andrés Velasco - Innovative Leader of the Year Enrique García - Financier of the Year Daniel Servitje - CEO of the Y Yea Yearr Lorenzo Mendoza - Social Responsibility CEO of the Year Federico Restrepo Posada - Pioneering CEO of the Year Laércio Cosentino - Technology CEO of the Year Douglas Tompkins - Environmental Leader of the Year Y Year Rebeca Villalobos - Humanitarian of the Year
JANUARY / FEBRUARY 2011
The Best of La Lat Latin atin in n Ame America mer eric ica a
SPLIT LIT IT TW WITH THE THE TH H PAST
THE IDB DB AT 50: 50 0: 0:
ROBERTO SETÚBAL SPEAKS OUT
PRESIDENT LUIS ALB ALBERTO LBE ERTO RTO MORENO'S THE BANK
HAITI HA AITI
REFLECTIONS ON N LEADING LE EAD ADIN ING RBU BUL LEN NCE IN TIMES OF TUR TURBULENCE
AGONISTES
YOUNG Y OUNG OU GIANTS G GIA IANTS I
40 UNDER 40 40 EMERGING CAPTAINS T OF INDUSTRY R
YOUR BUSINESS SOURCE FOR LATIN A AM AMERICA MER RIC CA » WWW.LATINTRADE.COM WWW. W
JANUARY/FEBRUARY 2009
YOUR BUSINESS SOURCE FOR LATIN AMER AMERICA RIC CA » WWW.LATINTRADE.COM WWW. ATIIN WWW.LA
JANUARY/FEBRUARY 2010
ALSO: BUSINESS SUCCESS SEEDS PHILANTHROP A
Latin La atin n Americ America Ame Amer Boosts Bank Profits
GLOBA INVESTMEN BANKS PURSU SOUTHERN STRATEG
GREEN IS GOOD
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NOVEMBER/DECEMBER NOVE EMBER/DECEMBER BER/DECEMBER R/DECEMBER DECEMB 2009 20
Brazil‘s Banking Powerhouse Pow werhouse ous PLUS: LT's Top 400 Financial Companies in n LLatin atin Americ America
Plus: LT's Rankings Ranking of the Top Banks in the Region Rank
CSR PROGRAMS ADDRESS SUSTAINABILITY
SHIPS AHOY
EMERGING MARKETS LEAD REBOUND IN GLOBAL TRADE
FRAIL STATE FRAYED RELATIONS:
MEXICO XIICO THE UNITED TE ED STATES STATES A T E AND THE DR G DRUG WARS RS S
HOW W COLOMBIA COLO LOMB MBIA WENT FROM A “FAI FAILED LED D STATE” S ST TATE”” TO “FAILED AN IN INVE NVEST STMENT BOOM INVESTMENT
BATTLE BAT B TTLE LINES LIN NES A RE ED RAW AWN WN FOR ARE DRAWN T HE R EGION ON N'S S THE REGION'S LAR LA L ARGE ES EST ST LARGEST COM OM MP NIE MPAN NIE I S COMPANIES
BRAVO BR C OU U COUNCIL
Petrobras Tops Annual A nnual List
START-UPS S TA ART PS A ART-UPS AND ND SPIN-OFFS SPI PIN N-O OFFS FF COME COM ME OF F AGE AGE
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MEXICO'S CINÉPOLIS M S BECOMES ECOMES OMES ES GLOBAL GLOB G ST ST
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BOMBAR BOMBARDIER MBARDIER: ARDIE ER ER BOMBARDIER: NEW JET SET NEW ET T IN I MEXIC ME XICO MEXICO
ITAÚ-UNIBANCO'S ITA AÚ-UNIBANCO'S
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EL SALVADOR'S SA MAURICIO FUNES AND PANAMA'S RI PANAMA'S RICARDO MARTINELLI VIE TO BE THE FACE OF LATIN AMERICAN POLITICS NEW WF
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AIRLIN ALLIANCE GIVE CARRIER A LIF
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SEPTEMBER/OCTOBER SEPT S EPTEM EMBER 2009
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ÁLVARO Á L LV VARO URIBE VÉLEZ • RUBÉN BLADES BLADES HENRIQUE MEIRELLES H ENRIQUE DE CAMPOS MEIREL LLES • ENRIQUE CUETO PLAZA SUBRAMANIAM RAMADORAI • LUIS FERNANDO SANTOS M ARCELO ARGÜELLES • VIVIAN N PELLAS • RICHARD HANSEN MARCELO
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ESTE AÑO se conmemoran dos décadas de circulación de nuestra premiada publicación Latin Trade. En la edición de noviembre-diciembre celebraremos nuestro aniversario y recordaremos los hitos con un número especial.
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MAY / JUNE 2010
LATIN AMERICA'S DECADE: CADE ADE: WORLD ECONOMIC FORUM REPORT
P PANAMA‘S OUTLOOK
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MARCH / APRIL 2009
LATIN TRADE SYMPOSIUM SPECIAL ISSUE • TOP BANK LA
LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
ISTOCK
a industria mexicana del calzado se prepara para enfrentar un año duro en 2012, después de que el país implementara en diciembre una serie de regulaciones que facilitan la importación de zapatos de China como parte de acuerdos alcanzados en la Organización Mundial de Comercio. Otros sectores industriales, como el de la indumentaria y los juguetes, también esperan una mayor competencia debido a los productos chinos más baratos. ¿Quiénes se benefician? Los consumidores mexicanos. Por otro lado, se espera además que las nuevas regulaciones limiten ciertas prácticas comerciales injustas, tales como las clasificaciones incorrectas de productos o el envío de mercancías a través de terceros países, dicen los expertos. El resultado será otro salto en el comercio entre México y China. Durante el primer semestre de 2011, el comercio bilateral llegó a US$26.600 millones, 23 por ciento más que durante el mismo período del año anterior, según el ministerio de economía de México. En 2010, el comercio total entre México y China alcanzó los US$49.800 millones, 43,5 por ciento más que en 2009. Las importaciones de productos chinos representaron la mayor parte de ese intercambio (91,6 por ciento), por lo que el déficit comercial de México con la nación asiática fue de US$41.400 millones (US$11.100 millones más que en 2009). México espera un aumento de 20 por ciento en las importaciones desde China a corto plazo y de 100 por ciento a largo plazo, según la publicación Latin American Advisor del Inter-American Dialogue. “Los productores mexicanos (…) han tenido 10 años para prepararse para enfrentar la competencia china y si todavía no están listos, probablemente no lo estén nunca”, dice a Latin American Advisor Rhys Jenkins, profesor de economía del desarrollo en la Universidad de East Anglia. Vea también la Guía Latinoamericana de China, página 34.
PLASMA Ventas de TV de plasma en 2010 per cápita en dólares
México Venezuela Chile Brasil Colombia
4,7 4,7 3,9 3,2 1,2
Fuente: Euromonitor International
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Š 2012 ACE Group. Coberturas suscritas por una o mås empresas del Grupo ACE. No todas las coberturas estån disponibles en todas las jurisdicciones. ACE, ACE Logo y asegurar su progreso son marcas registradas de ACE Limited.
ESCENARIO AMÉRICA LATINA:
ESTRELLA INTERNACIONAL
A
mérica Latina brilla a nivel global no sólo en
RECURSOS ACUÁTICOS Sudamérica y el Asia Pacífico son las dos regiones del mundo con mayor disponibilidad de agua dulce.
términos de crecimiento económico sino también
en otras áreas, dice Raúl Rivera en su libro Nuestra Hora (Pearson). Brasil tiene un tamaño similar al de los Estados Unidos, mientras que el de la Argentina es equivalente al de la India. Por otro lado, la población de América Latina (600 millones) es el doble que la de los Estados Unidos y es mucho mayor que la de la Unión Europea. Rivera sostiene que la imagen que tiene América
BOSQUES Tierra cubierta por árboles naturales o plantados por el hombre. En el año 2000, los bosques más extensos del mundo se hallaban en la Federación Rusa, Brasil y Canadá.
Latina de ser una región pobre y subdesarrollada es injusta. “A pesar de que ‘América Latina’ y ‘pobreza’ son dos conceptos completamente ligados en la cabeza de mucha gente, la realidad es que somos básicamente una región de clase media, ni muy rica, ni muy pobre”, dice en su libro. “Asia y África son las regiones pobres del mundo, no nosotros”. Estos son algunos de los mapas y referencias a los que se refiere el libro. Fueron desarrollados por Worldmapper.
FRUTAS Los países de Sudamérica exportan el doble de fruta que cualquier otra región del globo, excepto Europa Occidental.
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LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
POBREZA El índice de pobreza humana usa indicadores que toma en cuenta los elementos no monetarios de la pobreza, como la expectativa de vida, el alfabetismo entre adultos, la calidad del agua y los niños con un peso inferior al normal.
BIOCAPACIDAD La biocapacidad mide cuán productiva es la tierra en términos biológicos.
CONSTRUIMOS UNA MEJOR AEROLÍNEA, NO SÓLO UNA MÁS GRANDE. Con la fusión de líneas aéreas constantemente en las noticias, es fácil olvidarse que el tamaño por sí solo no es suficiente para ser líder en esta industria. Ningún viajero está esperando una aerolínea más grande, sino una que se comprometa a ofrecerle un mejor vuelo. Con ese fin, estamos trabajando en reforzar todos los aspectos de esta experiencia. Desde la compra del boleto hasta el momento de recoger su equipaje, nos hemos dedicado a mejorar constantemente y sabemos que esa es una meta ambiciosa. Aunque estamos orgullosos de ofrecerle hoy vuelos a más de 340 destinos en el mundo entero, no descansaremos hasta que cada uno de ellos sea más conveniente, cómodo y mejor para usted. Para más información y reservaciones, consulte con su agente de viajes o visite DELTA.COM
ESCENARIO
LA FELICIDAD NO SE COMPRA UN ANÁLISIS QUE REALIZÓ LATIN TRADE en base al Índice Planeta Feliz y datos de PIB per cápita del Fondo Monetario Internacional muestra que no hay una relación directa entre la felicidad y la riqueza. Según el Índice Planeta Feliz de la New Economic Foundation del Reino Unido, un país latinoamericano, Costa Rica, supera a otras 142 naciones en cuanto a la satisfacción que la vida le da a sus habitantes. De hecho, los costarricenses son más felices que los habitantes de países más ricos, como Irlanda y Noruega. Además, aunque Costa Rica ocupa el octavo lugar en América Latina en cuanto al tamaño de su PIB per cápita, supera con creces a sus vecinos en términos de satisfacción de sus ciudadanos. Por otro lado, ser el segundo país más rico de América Latina no le ha dado mucha felicidad a los chilenos, que son la tercera nación más disconforme con la vida de la región (los únicos latinoamericanos más infelices son los haitianos y los peruanos). Panamá ocupa el segundo lugar en términos de satisfacción con la vida, a pesar de que es el quinto país de América Latina en cuanto al PIB per cápita. Los mexicanos son un poco más felices de lo que indica su riqueza. México es el cuarto país más rico de América Latina en términos de PIB per cápita,
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pero es el tercero más feliz. Un dato interesante: los panameños y los mexicanos son además más felices que los habitantes de naciones mucho más ricas, como los Países Bajos y Suiza. Argentina, que tiene el PIB per cápita más alto de América Latina, ocupa el octavo lugar en términos de satisfacción con la vida. Por otro lado, los brasileños llevan una vida más feliz que lo que indica su riqueza per cápita. Mientras que Brasil ocupa el séptimo lugar en términos de PIB per cápita en América Latina, sus habitantes son la cuarta población más feliz de la región, junto a la dominicana. En el caso de estos últimos, la brecha entre felicidad y riqueza es aún más amplia. La República Dominicana se ubica entre los países más pobres de América Latina, según un ranking de PIB per cápita. Tanto Brasil como la República Dominicana superan al Reino Unido en términos de satisfacción con la vida, mientras que los colombianos son más felices que los alemanes. Sin embargo, en el caso de Haití, la riqueza podría ser uno de los factores que afecta a la felicidad, aunque el país tiene también una serie de problemas adicionales, como la lentitud del proceso de reconstrucción tras el terremoto de enero de 2010. Haití es el país más infeliz y el más pobre de América Latina.
Mejor
&
Peor
Ejecutivos calificaron de 1 (peor) a 7 (mejor) la situación en cada país en relación con pagos irregulares y sobornos para obtener negocios, en dictámenes judiciales y otros. País Haití Bolivia Venezuela Paraguay Argentina Nicaragua Rep.Dom. Ecuador México Colombia Honduras Panamá El Salvador Brasil Perú Costa Rica Uruguay Chile
Valor 2.6 2.7 2.8 3 3.1 3.2 3.2 3.4 3.6 3.6 3.6 3.7 3.8 4.1 4.3 4.4 5.6 5.9
Lugar 135 132 131 121 113 109 107 100 91 89 88 81 75 61 59 56 30 21
Fuente: Informe sobre Competitividad Mundial 2011-12, Sondeo a Ejecutivos, World Economic Forum
CORRECCIÓN En la edición septiembre-octubre de Latin Trade se identificó por error a Christophe Maincourt como presidente de Cartier para América Latina. Maincourt es presidente de Resource Management Internacional. Lamentamos el error.
ISTOCK
Quien dijo que la felicidad no se compra debe haber tenido pruebas empíricas.
El hospital #1 en Estados Unidos en cuidados del corazรณn por 17 aรฑos consecutivos.* ย 0iV GH GH ORV PHMRUHV HVSHFLDOLVWDV FDUGLRYDVFXODUHV WUDEDMDQ FRQMXQWDPHQWH SDUD RIUHFHUOH ORV WUDWDPLHQWRV PiV LQQRYDGRUHV EDVDGRV HQ ODV PiV DYDQ]DGDV LQYHVWLJDFLRQHV \ SUXHEDV FOtQLFDV ย 1XPHURVRV GHVFXEULPLHQWRV D QLYHO PXQGLDO HQ FXLGDGRV FDUGLRYDVFXODUHV LQFOX\HQGR OD DQJLRJUDItD FRURQDULD \ OD FLUXJtD GH E\SDVV FRURQDULR ย &RQVLGHUDGR FRPR XQR GH ORV FXDWUR PHMRUHV KRVSLWDOHV GH (VWDGRV 8QLGRV ย GH QXHVWUDV HVSHFLDOLGDGHV LQFOX\HQGR 2QFRORJtD 2UWRSHGLD \ 8URORJtD HVWiQ FDOLร FDGDV HQWUH ODV SULPHUDV GHO SDtV ย /RV UHSUHVHQWDQWHV GH *OREDO 3DWLHQW 6HUYLFHV FRRUGLQDUiQ FDGD GHWDOOH GH VX WUDWDPLHQWR \ OH RULHQWDUiQ FRQ QXHVWURV HVSHFLDOLVWDV FOtQLFRV ย 1XHVWURV KRVSLWDOHV HQ &OHYHODQG 2KLR R )RUW /DXGHUGDOH )ORULGD HVWiQ D VyOR SRFDV KRUDV GH YXHOR
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*U.S.News & World Report, 2011.
ESCENARIO
PANAMÁ:
EL MEJOR DESEMPEÑO
L
a economía panameña registró el mayor crecimiento entre las de América Latina en el 2011 y nuevamente se destacará este año, según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). El Producto Interno Bruto creció un 10,5 por ciento estimado en el 2011 frente a un 4,3 por ciento promedio estimado para la región. Este año el PIB de Panamá probablemente crezca 6,5 por ciento mientras que la estimación promedio para toda América Latina es de un crecimiento del 3,7 por ciento. Otras economías con desempeños estelares en la región fueron Argentina (9 por ciento), Ecuador (8 por ciento), Perú (7 por ciento) y Chile (6,3 por ciento). ¿Quién tuvo el peor desempeño? El Salvador con apenas el 1,3 por ciento. No obstante, el peor resultado provino de Brasil, la economía más grande de América Latina. La CEPAL estima que sólo creció el 2,9 por ciento, lo que constituye una desaceleración frente a la expansión del 7,5 por ciento que tuvo en el 2010 (la mejor en 25 años). Ver también La otra Argentina, en la página 22.
EL MAYOR CRECIMIENTO EN LATINOAMÉRICA
Crecimiento anual del PIB de Panamá y promedio regional Panamá Panama
12%
América Latina LatAm
10% 8% 6% 4% 2% 0% -2% -4%
2008
2009
2010
Fuente: CEPAL
Source: ECLAC
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Latin Trade Group anuncia la contratación de Élida Bustos como Jefa de Redacción. “Estamos muy entusiasmados con la contratación de una profesional del calibre de Élida”, dice Joachim Bamrud, director de Latin Trade Group. Bustos es una periodista argentina que fue jefa de los servicios en español y portugués de Bloomberg News durante 10 años y a lo largo de siete años se desempeñó como editora a cargo en la mesa de español de Reuters en Buenos Aires. También trabajó en Colombia como corresponsal de Reuters.
Noticias, análisis estadísticas todo el tiempo y en todo lugar LATIN BUSINESS CHRONICLE, la publicación digital premium de Latin Trade Group, lanzó su versión en castellano. La nueva versión está dirigida a los ejecutivos de América Latina y España que prefieren leer información clave en su lengua nativa y se produce en el décimo aniversario de la publicación. Latin Business Chronicle genera inteligencia de mercado sobre negocios en América Latina a través de rankings, índices y estadísticas claves, tales como las 100 Mejores Compañías, los 100 Principales Empleadores e índices de referencia sobre negocios, infraestructura, impuestos, tecnología, educación y seguridad, entre otros.
CONTRAPUNTO
¿
Todavía importa Europa? POR JOHN PRICE
¿Cómo le iría a América Latina en un ambiente tan sombrío? Sorpresivamente bien, gracias a su disciplina fiscal y monetaria y a un patrón histórico de lazos comerciales y de inversión con Europa que han venido declinando.
MUCHOS LATINOAMERICANOS están orgullosos de su ascendencia europea y se esmeran para mantener sus vínculos culturales con el viejo continente. Por suerte para la región, hay mucho menos sentimentalismo en lo que hace a sus lazos económicos. En 2012, los 27 países de la Unión Europea comprarán apenas 12 por ciento de las exportaciones latinoamericanas y la inversión externa directa (IED) que aporten representará menos del 15 por ciento de toda la que reciba la región. Mientras que la crisis de la deuda europea está empujando a la eurozona a la recesión en 2012, es probable que América Latina emerja con consecuencias relativamente menores. Los gobiernos europeos, incluso los que están bien administrados, están en rojo. Por ejemplo, Alemania, que se menciona siempre como un ejemplo de laboriosidad y austeridad, carga con una deuda pública equivalente al 83 por ciento de su PIB. Las deudas públicas de Irlanda, Italia y Grecia superan el 100 por ciento del PIB. Debido a que los precios de las propiedades aún están inflados en gran parte de Europa es posible que el problema de la deuda pública sea apenas la punta del iceberg para la sociedad de consumo europea, que ha gastado más de lo que gana desde que se adoptó la moneda común. En el mejor de los casos, si se paga la deuda en tiempo y forma, Europa enfrentará una década de crecimiento anémico. En el peor de los casos, el euro se desplomará y los flujos financieros se congelarán. ¿Cómo le iría a América Latina en un contexto tan sombrío? Sorpresivamente bien, gracias a su disciplina fiscal y monetaria y a un patrón histórico de lazos comerciales y de inversión con Europa que han venido declinando. El
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LATIN TRADE
ENERO-FEBRERO 2012
comercio entre América Latina y sus socios tradicionales del norte, los Estados Unidos y Europa, ha crecido a tasas que son una fracción de las registradas en el comercio con Asia, particularmente con China, y con socios comerciales emergentes en el hemisferio sur, como la India, los estados del Golfo y África. En 2012, China reemplazará por primera vez a la Unión Europea como el segundo socio comercial de América Latina. Hasta hace poco, las empresas europeas representaban un tercio de la IED en América Latina, ya que lideraban la inversión extranjera en sectores clave como la banca, la electricidad, las telecomunicaciones y la industria automotriz. Pero la proporción de IED nueva en América Latina proveniente de Europa ha bajado lentamente hasta un 20 por ciento estimado en 2010. La crisis de la deuda limitará seriamente la capacidad de reinversión en América Latina de las empresas europeas, así como también pondrá un freno a la inversión de capital europeo nuevo en la región. Por esa razón, algunos prevén que la IED europea en América Latina llegará apenas a 12 por ciento del total, o US$15.000 millones en 2012. En contraste, la IED china en 2011 superará US$20.000 millones y alcanzaría US$30.000 millones en 2012, el doble que la europea. Mientras que los lazos comerciales y de inversión con Europa parecerían ser demasiado débiles para hacerle daño a América Latina, el mundo de los flujos de capitales podría generar un contagio indeseable si la crisis de la deuda europea sigue avanzando. Algunos de los mayores bancos de América Latina son españoles (Santander, BBVA) y británicos (HSBC). La crisis financiera de 2008/9 nos enseñó que los bancos extranjeros que precisan reducir su apalancamiento necesariamente dejan de prestar, aunque sea por un tiempo corto.
Lo más peligroso es que América Latina sigue dependiendo de los mercados internacionales de deuda para financiar su economía. Los ahorristas latinoamericanos guardan alrededor de la mitad de sus ahorros en el extranjero (US$3,5 billones de ahorros en el exterior), por lo que la región sufre un desfinanciamiento crónico. La deuda pública latinoamericana es pequeña para los estándares europeos (36 por ciento del PIB), pero aún así es demasiado grande para financiarse en los mercados de capitales de la región. Si un derrumbe del euro espanta a los inversores, los gobiernos y las grandes empresas latinoamericanas tendrán que pagar costos más altos de lo normal para financiarse internacionalmente. Un encarecimiento del crédito reducirá un poco la tasa de crecimiento de América Latina. Al final, la crisis de la deuda europea no debería ser un desafío mayor que la crisis financiera liderada por los Estados Unidos en 2008/9. En aquel momento, las monedas y los flujos de dinero en América Latina sufrieron durante alrededor de 6 a 9 meses, pero la región demostró que podía soportar el golpe y los inversores volvieron con gusto. América Latina hoy depende menos de Europa desde el punto de vista económico que en cualquier otro momento desde que llegaron los españoles. Por eso, en el peor de los casos, se espera que el crecimiento económico de América Latina en 2012 sea de un saludable 2,5 por ciento.
John Price es director ejecutivo de Americas Market Intelligence. Tiene 20 años de experiencia en consultoría de inteligencia competitiva y estrategia en América Latina. jprice@americasmi.com.
PUNTO CLAVE
POR ALBERTO J. BERNAL-LEÓN
SI UNO FUERA A JUZGAR el futuro de Colombia a través de lo que se lee en Twitter, la verdad es que tendría una visión sombría del porvenir. Todos los días, sin excepción, muchos de los que tratamos de hacer una labor de educación en esa red social recibimos impresionantes improperios en gran parte por presentar evidencia numérica sobre cuestiones pragmáticas del mundo. Como muchos lectores saben soy y seré un fiel defensor de las políticas que implementó el ex presidente Álvaro Uribe Vélez, quien logró sacar del hoyo total a la economía de Colombia y le dejó en herencia a su sucesor, Juan Manuel Santos, un país con todas las oportunidades de continuar en el sendero del progreso económico y la inclusión social. Uno de los más recientes insultos que recibí en Twitter fue de parte de una persona que no resistió que yo presentara evidencia irrefutable sobre el salto que ha dado la industria del turismo en Colombia desde que el presidente Uribe tomó las riendas del país. Minibares Ltda. es una empresa familiar que lleva muchos años luchando por generar empleo digno en Colombia. Minibares es una de esas compañías que les surte las gaseosas, los vodkas, la cerveza o las galletas a los viajeros de negocios que vuelven a su cuarto de hotel después de una larga jornada laboral o a las familias que deciden tomar
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LATIN TRADE
ENERO-FEBRERO 2012
Los negocios de Minibares Ltda. se han beneficiado de la estabilidad económica colombiana y del aumento del turismo. unas vacaciones. Esta empresa nació hace más de 20 años en base a la visión del doctor Carlos José Ruiz, su antiguo presidente y mayor accionista, y su razón social siempre ha sido la de darle el mejor servicio posible a los “inquilinos errantes” de los hoteles de Colombia, Panamá, Costa Rica, República Dominicana, y, otrora, Venezuela. Ya se imaginará el lector cómo le salió la apuesta de inversión en Venezuela a Minibares. En los primeros 4 años (1999 al 2003) la operación fue rentable, pero cuando se comenzó a aplicar el Socialismo del Siglo XXI en pleno el negocio se complicó, pues, entre otras cosas, no se encontraban proveedores ni precios estables, y la cartera
Alberto J. BernalLeón es director de investigación de Bulltick Capital Markets. Síguelo en Twitter @ AlbertoBernalLe.
ISTOCK
Confianza inversionista
se volvió incobrable. Dadas las adversas circunstancias, Minibares se retiró en el 2010 de Venezuela perdiendo más de diez años de esfuerzo. Pero no todo es oscuro. La historia en Colombia es totalmente diferente gracias a la dinámica de inversión que ha visto el sector de turismo desde que el ex presidente Álvaro Uribe tomó las riendas del país y sacó a Colombia del estatus de “estado fallido” para convertirlo en miembro honorario de los CIVETS (acrónimo de Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica). Desde finales del 2002 hasta este momento Minibares Ltda. ha pasado de servir 10 hoteles en Colombia a atender a 50 hoteles, lo que equivale a atender a unas 6.000 habitaciones por las cuales circulan anualmente 1,5 millones de huéspedes. Este crecimiento exponencial de Minibares no hubiera sido posible si el gobierno de Uribe no hubiera decidido “apostar la casa” para darle seguridad jurídica y física a los capitalistas del sector hotelero, quienes incrementaron la oferta de cuartos en Colombia en 13.000 unidades gracias a que el tráfico de turistas extranjeros subió de 500.000 en el 2002 a 1,5 millones en el 2010. Este incremento implica que Minibares pasó de ser una empresa que les daba empleo digno a 10 personas a ser una compañía que les da empleo digno (seguro médico, primas, subsidio de transporte, vacaciones, pensión, cesantías, etc.) a 90 personas en este momento. El socio fundador de Minibares Ltda., el Dr. Carlos José Ruiz, y su hijo Carlos Daniel Ruiz, les han dado la posibilidad de tener una mejor vida a 90 familias colombianas, a punta de “vender agüitas y papitas” como dice, humildemente, el Dr. Ruiz. Un héroe social como el Dr. Ruiz no podría existir en la Venezuela de Hugo Chávez, pero sí existe en la Colombia de la seguridad democrática y la confianza inversionista que le entregó el presidente Álvaro Uribe a su sucesor Juan Manuel Santos.
98 Miami
%
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98%
96%
Cumplimos con las medidas de calidad nacionales.
LA OTRA
ARGENTINA
CAÍDA DEL DESEMPLEO Tasa anual de desempleo en Argentina 25% 20% 15% 10% 5% 0%
2001
2002
2005
2009
2011
Fuente: Fondo Monetario Internacional
IED: RESULTADOS MIXTOS IED anual en miles de millones de dólares $12 $10 $8 $6 $4 $2 $0
2006
2007
2008
2009
2010
Fuente: CEPAL
FUERTE RECUPERACIÓN ECONÓMICA Crecimiento anual del PIB
M
archas, movilizaciones en las calles, paros sorpresivos o programados, artículos negativos en los diarios nacionales, quejas de buena parte de la clase media, una inflación real superior al 22 por ciento que discrepa por amplio margen con la oficial. Esa es la primera imagen que se tiene de la Argentina. Pero los números macroeconómicos muestran otro país. Un país que pasó de crecer un promedio de 0,6 por ciento en la era de la convertibilidad del peso con el dólar, en la década del ´90, a un promedio de 7,6 por ciento entre el 2003 y el 2010. Con una deuda externa que descendió desde los US$105.895 millones o el 163,2 por ciento del PIB en el 2003 a US$55.015 millones o 38,4 por ciento del PIB en el 2009, y con reservas internacionales que crecieron en el mismo periodo desde US$ 10.476 millones hasta US$ 46.386 millones. Con un desempleo en baja, que tuvo su pico de 22,4 por ciento en el 2002 y cerró el 2010 en 7,7 por ciento, con proyección bajista también para el 2011 y el mayor PIB per cápita de América Latina, de US$ 15.852 frente a un promedio regional de US$11.236. ¿Cómo conviven estas dos realidades? ¿Es tan mala la situación de la Argentina? ¿Se puede invertir realmente? Tres exitosos empresarios privados argentinos, de diferentes sectores de la economía, que levantaron sus propias compañías y construyeron su fortuna en el país, les presentan la Argentina a inversores extranjeros y les cuentan qué se puede hacer realmente en el país.
Fuentes: FMI, Latin Business Chronicle
PERO ELEVADA INFLACIÓN Inflación anual en Argentina y América Latina Argentina
30%
Latinoamérica
25% 20% 15% 10% 5% 0%
2007
2008
2009
2010
2011
Fuentes: Ecolatina, FMI y Latin Business Chronicle
ENERO-FEBRERO 2012 LATIN TRADE
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INFORME: ARGENTINA
EDUARDO COSTANTINI
SOBRE ARGENTINA El país exhibe datos macroeconómicos sólidos pero todavía tiene un problema de imagen. POR ÉLIDA BUSTOS
BUENOS AIRES -- Nunca dejó de construir en la Argentina. A pesar de los vaivenes desenfrenados de la política y la economía del país. Para Eduardo Costantini, economista, empresario y uno de los principales coleccionistas de arte de la Argentina, construir es su elemento. Construir buscando diseños y texturas, líneas armónicas y atractivas, edificios funcionales de gusto exquisito que se levantan en la ciudad y desarrollos urbanos en terrenos agrestes como Nordelta o Puertos del Lago. Son estas “ciudades-pueblo”, cercanas a la capital argentina y magistralmente integradas al entorno natural, que albergarán a 170.000 habitantes en pocos años. “Con crecimiento económico, la construcción es dinámica y tiene un efecto multiplicador”, dice Costantini a Latin Trade refiriéndose a las tasas de crecimiento de la Argentina , en ascenso desde el 2003 y que tocaron un pico de 9,2 por ciento en 2005 y 2010. “Argentina está en una posición distinta que en décadas anteriores. Tiene una situación de
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LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
solvencia inusitada, endeudamiento bajo y solidez patrimonial” a diferencia de lo que se vive en Europa y Estados Unidos. “Nunca se había dado un endeudamiento tan bajo”, dice y agrega que la fotografía de la economía argentina hoy muestra una solidez patrimonial que antes no tenía y dista del año 2000, cuando el país “estaba sin salida por el endeudamiento externo”. Desde su despacho en el Museo de Arte Latinoamericano —que él mismo construyó y alberga parte de su exquisita colección de pintura— , el empresario compara la situación en la que estaba Argentina hace poco más de 10 años y la actual y le parece que en el exterior hay una percepción de riesgo del país que no se condice con la realidad. Asimismo, que el bajo nivel de inversión extranjera se debe “a una especie de mala imagen” que surge por no haber terminado de pagar la deuda externa y por tener una política económica que es heterodoxa pero “no necesariamente tan mala como la ve un inversor extranjero”.
INFORME: ARGENTINA
Una de las gemas de la colección: un autorretrato de 1942 de Frida Kahlo
FOTOS CORTESÍA DE MALBA - F UNDACIÓN COSTANTINI
Abaporu, de la brasileña Tarsila do Amaral, 1928
Festa de São João, de Cándido Portinari,1936
Fachada del Museo de Arte Latinoamericano, en Buenos Aires
Costantini no concibe que inversores sofisticados como los institucionales –los que compran títulos de deuda— estén calificando a la deuda del país peor que a la de Italia cuando el estado europeo tiene un grave problema de solvencia, elevado nivel de desempleo y está muy comprometido para hacer frente a los pagos de sus obligaciones externas. Argentina “proyecta un miedo —a mi juicio—injustificado”, insiste. Pero cree que es esa percepción de riesgo la que hace que el inversor extranjero “a veces elija Colombia, Perú o Brasil que es el gran absorbente de inversión directa”. Costantini reconoce ciertas vulnerabilidades del país, pero no las considera insalvables y opina que se puede cambiar esa percepción de riesgo que tiene el inversor extranjero con unos pocos hechos puntuales. Por ejemplo, arreglando las cuentas con el Club de París —al que Argentina le adeuda US$9.000 millones—, resolviendo la situación de los tenedores de bonos que no participaron de las dos convocatorias
del gobierno argentino a la reestructuración de deuda (los llamados “holdouts”), y en el aspecto macroeconómico, reduciendo la inflación y continuando por el camino del fortalecimiento de las cuentas fiscales. Y agrega que Argentina se ha dado el lujo de cancelar deuda sin refinanciar. Como dificultades para hacer negocios cita el aumento de costos “superior al deseado” y la falta de financiamiento de mediano y largo plazo, tanto para empresas como para que las familias puedan accedar a su vivienda. Por eso estima que corrigiendo esa errónea percepción de riesgo que genera el país entre inversores internacionales podría haber un flujo de inversiones extranjeras de decenas de miles de millones de dólares porque “no hay ningún problema dramático para invertir en la Argentina y porque un inversor encuentra condiciones y recursos humanos de calidad para trabajar aquí”. El empresario —que también tiene proyectos en Uruguay y en
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INFORME: ARGENTINA
Costantini no concibe que inversores sofisticados como los institucionales califiquen a la deuda argentina peor que a la de Italia, cuando el estado europeo tiene un grave problema de solvencia.
ebustos@latintrade.com
ENTRE TORRES Y “CIUDADES-PUEBLO”
C
onsultatio, la empresa que fundó y dirige Eduardo Costantini, tiene encaminados proyectos en el país y en el exterior. Son pocos pero ambiciosos: una torre en el barrio de Puerto Madero de Buenos Aires que será la más grande del país en espacio para oficinas, un complejo residencial turístico en Uruguay, otro en Key Biscayne, y sus dos
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“ciudades-pueblo” de Nordelta y Puertos del Lago, al norte de la capital argentina. Con Nordelta, ubicada a unos 30 kilómetros al norte de Buenos Aires, desarrolló el concepto de complejos urbanos integrados, es decir un área suburbana de entorno agreste, con todos los servicios de una ciudad incluidos: educación, entretenimiento y salud.
LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
Las Garzas, Uruguay
Y los números son abrumadores. Desarrolló el proyecto en una superficie de 1.600 hectáreas en la que se construyeron 20 barrios y hasta una planta potabilizadora, y que será habitada por 100.000 personas cuando se terminen de asentar todos los propietarios. La construcción demandó remover 23 millones de m3 de suelo, instalar 141 km de redes de gas y eléctricas y construir 180 hectáreas de largos artificiales, que es lo que le dio el perfil único a esta primera “ciudad-pueblo” de la Argentina. Sentar las bases de Nordelta demandó una inversión en infraestructura de US$ 350 millones y hoy el proyecto es una marca registrada de Consultatio y Eduardo Costantini. En esta ciudad que erigió funcionan cuatro escuelas que brindan educación a 3.000 alumnos, un centro de salud, además de salas de cine, bancos, gasolineras, supermercados y hasta un hotel 5 estrellas, el InterContinental Nordelta. La constructora tampoco dejó de lado las actividades deportivas. En el predio se construyó una cancha de golf de 18 hoyos diseñada por Jack Nicklaus, las infaltables canchas de tenis y fútbol, y una marina con puerto para actividades deportivas.
“Hacer una ciudad es una diversidad en un conjunto. Nordelta es un organismo. Es un hábitat diferente, diferentes densidades entre casas y condominios”, explica Costantini. “Es un proyecto cincundatorio en su totalidad, tiene su aspecto político, comunitario porque uno va creando comunidad”. A Nordelta le siguió Puertos del Lago, en plena construcción, y futuro hogar de 70.000 personas. Esta ciudad-pueblo se ubica un poco más lejos de Buenos Aires, a 44 km, en Escobar, también en la zona norte, y son casi 1.400 hectáreas para desarrollar con un perfil similar a la anterior. A las torres de oficinas y viviendas, y las “ciudadespueblo” les siguieron desarrollos inmobiliarios en zonas de descanso. En Uruguay, con preciados balnearios para el público argentino, está levantando Las Garzas, un centro residencial turístico de 240 hectáreas, con casi 500 lotes para construir y acceso a las playas. Y en Key Biscayne, a las puertas de Miami, un complejo residencial de 165 viviendas que da a la playa y cuenta con todos los servicios que pueden interesar a un comprador de alto poder adquisitivo. – Élida Bustos
FOTOS CORTESÍA DE CONSULTATIO
Miami— cree que Argentina ofrece a la inversión extranjera varias áreas de potencial crecimiento, entre ellas minería, petróleo, agronegocios, biocombustible y turismo. Considera que el país está atrasado en su desarrollo minero y le ve buen futuro a los negocios en el área energética, tanto en la producción petrolera como de biocombustible. También le pone las fichas a los agronegocios y ahí apunta a la generación de energía a partir de cultivos, al biocombustible. Pero fundamentalmente, estima que hay amplio espacio para incorporar valor agregado a la materia prima que hoy se comercializa y exporta. Y en su análisis tampoco deja de lado la industria del turismo, un sector atractivo subexplotado con un importante potencial de crecimiento. Costantini opina que las empresas están baratas en el mundo de hoy y su sugerencia a un potencial empresario que pudiera aterrizar en la Argentina con US$200 o US$300 millones es asociarse a algún grupo local “para no tener que pagar derecho de piso”. Hacer una búsqueda a través de los bancos por sector industrial o de servicio, analizar la capacidad empresarial y de management de las empresas y elegir un target de asociación.
Puertos del Lago
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Eduardo Eurnekian
INFORME: ARGENTINA
LA VISIÓN DE EURNEKIAN Lo que necesita América Latina es conectarse. Tenemos que mirar hacia el interior de América Latina. No me imagino esta región con el doble de su población, con su interior desarrollado, con ciudades prósperas, sin esa necesaria comunicación . POR ÉLIDA BUSTOS
FOTOS: CORTESÍA DE AEROPUERTOS ARGENTINA 2000
C
ree en una América Latina interconectada, integrada por infraestructura. Y que el desarrollo económico y social vendrá de la mano de toda esa red de ingeniería y construcción. Eduardo Eurnekian comenzó su vida empresaria en el negocio textil familiar y hoy gestiona aeropuertos, tiene proyectos mineros y agropecuarios, es dueño de un multimedio y de una planta de biodiesel, compró recientemente una bodega y ahora está inmerso en lo que será una de las grandes obras de infraestructura de América del Sur: un túnel que atravesará la Cordillera de los Andes y abrirá una salida al Pacífico, 5.100 km al sur del Canal de Panamá. “Lo que necesita América Latina es conectarse”, dice a Latin Trade en su despacho del barrio de Palermo, en Buenos Aires. “Tenemos que mirar hacia el interior de la América Latina. No me imagino esta región con el doble de su población, con su interior desarrollado, con ciudades prósperas sin esa necesaria comunicación”, agrega. Y detalla que se necesitan vías férreas, caminos, túneles, conectividad, aeropuertos, grandes obras de infraestructura que surquen sus entrañas y la recorran de sur a norte y de este a oeste. Grandes obras que generen negocios, empleos, desarrollo y, en definitiva, mejores condiciones de vida para la población. En este pensamiento se arraiga el Corredor Bioceánico Aconcagua, una obra de US$4.200 millones de inversión entre Argentina y Chile que comenzará a licitarse a mediados de año. Fue concebido para que la producción del Cono Sur tenga una vía de salida al Pacífico amplia y que opere durante todo el año, que esté más cerca que Panamá y sea menos costosa y complicada que el estrecho de Magallanes, en la Patagonia austral. Si bien existen muchos pasos a lo largo de los 5.150 km de frontera entre ambos países, el Cristo Redentor, en Mendoza, es el más utilizado para el transporte de carga pero padece interrupciones durante el invierno por las tormentas de nieve debido a que está a 3.200 metros de altura. Eurnekian no sabe si ésta será su obra cúlmine. Es en la que trabaja hoy y lo entusiasma. Cree que la Argentina necesita esas obras, que hay mucho por construir y que el país ofrece una variedad de áreas y rubros para invertir. “Argentina tiene un potencial ictícola enorme por la plataforma marina, la potencialidad de desarrollar en su pampa húmeda cualquier actividad agropecuaria, centros petroleros en el sur del país, cuencas marinas para explotar petróleo, gas y petróleo en el norte y toda una riqueza mineral en la franja limítrofe con Chile”, detalla. “Si a esto le agregamos las bellezas naturales que tiene en toda su zona sur, los lagos, la zona cordillerana, pampeana,
todo el norte y encaramos la actividad y el negocio de los servicios de hotelería, estamos viendo que hay un potencial de inversiones y de desarrollo con poco paralelo en el mundo”. El empresario está convencido de que una inversión prospera por el esfuerzo, capacidad y creatividad de quien la lleva adelante, más allá del país donde se lleve a cabo. Y no cree que la Argentina sea un país particularmente difícil o potencialmente peligroso para invertir sino que falta un enfoque más global respecto de la historia reciente de la región: otros países tuvieron que ser sostenidos con recursos financieros externos para evitar su colapso, dice sin mencionar a México ni a Brasil y estableciendo la comparación implícita con lo que no pasó en la Argentina. Cree también que un inversor extranjero no tendría ni más ni menos dificultades que las que podría tener en cualquier otro lugar para invertir y trabajar. “Es un país tan complejo como cualquier otro. Creo que estamos en igualdad de condiciones. No creo que la Argentina sea un país menos amigable”, dice y agrega que aquí no hay un enfrentamiento ideológico con las inversiones ni con los extranjeros que pudieran traerlas. “Todo inversor tiene que tener algo de coraje, pero ese coraje en Argentina lo tiene que poner en esfuerzo porque va a encontrarse con un país muy amigo, que va a recibir con los brazos abiertos al inversor latinoamericano o de fuera de la región”. También considera que existe una ventaja comparativa en lo que hace a recursos humanos. Por la capacidad, idoneidad y formación del trabajador argentino que le permite adaptarse con facilidad a cualquier actividad. Al mismo tiempo, y a pesar de la extensión del territorio, considera al país bien comunicado y conectado, tanto desde el punto de vista vial como de las comunicaciones, lo que permite que cualquier inversión en el interior no signifique “estar en el fin del mundo”. Eurnekian no cree que exista un “costo argentino” adicional, como muchas veces se escucha en los foros de negocios. “Que me digan a mí cual es el costo en Estados Unidos, Europa o en otras partes del mundo”, desafía. “Ahora sí, es más barato invertir en un país políticamente inestable como puede ser un país africano, pero eso también tiene sus costos”. La amplia cartera de inversiones productivas que maneja Eurnekian lo ha llevado a distintos países de la región, y también a Italia, Marruecos y Armenia, la tierra de sus ancestros, aunque la mayor parte de su actividad empresaria la desarrolló en el país. Como sus padres.
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INFORME: ARGENTINA
CORREDOR BIOCEÁNICO ACONCAGUA Serán sólo 205 kilómetros de corredor ferrovial pero pondrán fin a lo que fue un axioma de la real politik sudamericana durante más de un siglo: Argentina en el Atlántico y Chile en el Pacífico. La obra del Corredor Bioceánico Aconcagua horadará la formidable barrera física que impone la Cordillera de los Andes y dinamizará el comercio de toda Sudamérica, que tendrá ahora un canal para despachar al Asia más 70 millones de toneladas de producción por año. En la actualidad, el 83 por ciento del comercio del Cono Sur que sale al Pacífico se resuelve por mar –una ruta más larga y costosa—y buena parte del resto atraviesa el paso del Cristo Redentor, a la altura de Mendoza, en Argentina, cuya postal en los meses de invierno es una larga fila de camiones varados a la espera de que cesen las tormentas de nieve para poder cruzar. El paso puede estar cerrado hasta 60 días en invierno por el mal tiempo, lo que obstaculiza y encarece el tráfico de carga. La clave del Corredor Bioceánico es su construcción a una altura 700 metros menor que la del Cristo Redentor, lo que garantiza su operatividad durante todo el año. Consta de un túnel principal de 52 kilómetros de extensión y 33 secundarios que totalizan 20 kilómetros adicionales; incluye 75 puentes y 33 viaductos. El ferrocarril es
eléctrico y de trocha ancha, y permitirá unir las líneas preexistentes en ambos países. Durante decenios se habló a ambos lados de la cordillera de la necesidad de un paso de estas características y ahora el proyecto está en marcha. Al diseño original de la empresa Tecnicagua —que compró Eurnekian— siguieron otros 13 proyectos, de los cuales surgió el actual. La obra la llevará a cabo un consorcio integrado por Corporación América, las firmas chilenas Empresas Navieras S.A. y Contrera Hermanos S.A., la japonesa Mitsubishi Corporation y la italiana Geodata SpA. Otras empresas, como la brasileña Camargo Correa, tendrán una participación menor.
Aeropuerto de Carrasco, Uruguay
La cartera de inversiones de Eduardo Eurnekian sorprende por su diversidad. Su empresa Aeropuertos Argentina 2000 modernizó las principales terminales aéreas de la Argentina y hoy gestiona 35 en el país y el 90 por ciento del tráfico aéreo de pasajeros. Ha modernizado los aeropuertos de Lima, Perú, de Carrasco y Punta del Este en Uruguay. En Ecuador reformó el de Guayaquil y construyó el Aeropuerto Ecológico Galápagos, ganó en noviembre la primera concesión en el sector que da Brasil a una empresa privada para renovar el de Natal y, con el aeropuerto de Sicilia y uno en Armenia totaliza 10 en el exterior.
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Una de sus empresas gestiona 1.600 de km de autopistas en la Argentina y otra espera el visto bueno de las autoridades uruguayas para construir un parque eólico con una inversión de US$120 millones. Asimismo, es dueño de un multimedios en Argentina, la Corporación América. Y está a las puertas de participar en la represa de Cóndor Cliff-La Barrancosa, en el extremo sur del país. También incursionó en un negocio con potencialidad estratégica como es el del biocombustible. Instaló en Santa Fe, al noreste de Buenos Aires, una planta de ciclo completo de biodiésel con una producción anual de 240.000
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tn que será ampliada este año a 1.000.000 de tn y opera con aceite de soja. En el sector agropecuario, explota más de 100.000 hectáreas en varias provincias argentinas, un 20 por ciento de las cuales está bajo riego. Compró la Bodega del Fin del Mundo, en la provincia patagónica de Neuquén, recientemente incorporó un restaurante de alta gama en Buenos Aires, y tiene un rodeo de 20.000 cabezas de ganado para cría de terneros Brangus, en la provincia norteña de Chaco, con la mira puesta en la producción de carne de alta calidad para exportar. Su experiencia agrícola la está volcando en emprendimien-
tos en Marruecos y Armenia, país éste en el que Eurnekian desarrolla negocios y también actividades solidarias vinculadas con la educación. En Armenia es dueño del Converse Bank, dedicado a la banca minorista y comercial, y gestiona el correo. Eurnekian es un convencido de que para que las condiciones de vida sigan mejorando hay que incorporar tecnología. “La actual crisis es también en cierta medida una demostración de que se está agotando un proceso tecnológico y necesitamos innovación”. Y dice que sus asignaturas pendientes son la inversión en biotecnología y en I&D en el área farmacéutica.
MARCOS
GALPERIN CEO de MercadoLibre POR CHARLES NEWBERY BUENOS AIRES – Marcos Galperin hizo lo que muchos no pudieron lograr durante la burbuja de las punto com: sobrevivir, y a las mil maravillas. Galperin, de 40 años, fundó MercadoLibre en 1999, cuando estaba haciendo su MBA en la Universidad de Stanford. Entró así a un campo en el que había mucha competencia en la Argentina. En ese momento, había cuatro o cinco sitios de comercio electrónico en cada país de América Latina, la región en la que Galperin planeaba expandirse. Pero mientras que otros derrochaban millones en vistosos avisos publicitarios, Galperin, que había llegado al negocio tras ser trader de bonos y derivados del petróleo, construyó la empresa con firmeza junto a un pequeño equipo de gente con visión de largo plazo. Su negocio no era hacer dinero rápidamente y la estrategia dio sus frutos. Mientras que la competencia quebró o liquidó sus empresas, MercadoLibre surgió como una compañía rentable y en crecimiento después de seis años de pérdidas. La californiana eBay compró 20 por ciento de la empresa en 2001 y aportó conocimiento del negocio, experiencia y un nombre reconocido. MercadoLibre poco después adquirió las operaciones de su competidora local, DeRemate.com, y amplió así sus operaciones en la región. La empresa empezó a cotizar en bolsa en 2007, en el NASDAQ, donde su volumen hoy triplica el de todo el comercio bursátil de la Argentina. Cuatro millones de personas venden sus productos a través de MercadoLibre y es probable que esa cifra suba hasta llegar a cinco millones en 2012. Los ingresos se cuadruplicaron entre 2006 y 2010, cuando alcanzaron US$217 millones y las ganancias crecieron desde US$1,1 millones hasta US$52 millones en el mismo periodo. Galperin está contento con los resultados, pero aún no está satisfecho. El empresario está apuntando al crecimiento con la creación de lo que él llama un ecosistema de plataformas y servicios de comercio electrónico. Este empuje ha sido su característica desde el principio. “Cuando veo desafíos, veo oportunidades”, dice. Galperin comenzó durante el boom de las punto com entre 1995 y 2000, cuando se invertían toneladas de dinero en proyectos de Internet.
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Junto a dos socios, armó el sitio de subastas y convenció a sus amigos de que pusieran en venta 1.000 artículos usados. Persuadirlos no fue fácil. “La gente nos dijo ‘esto no va a funcionar nunca’, porque los consumidores no le van a comprar a un comerciante que no ven algo que no pueden tocar”, recuerda Galperin. Pero la apuesta dio sus frutos y MercadoLibre pasó a ser sinónimo de comercio electrónico y comenzó a crecer en América Latina con el avance de la banda ancha y la caída de los precios de las computadoras y las conexiones a Internet. Galperin mantuvo controlado el gasto en publicidad y comenzó a cobrar un cargo para vender artículos en su sitio, algo que algunos temieron que afectara negativamente a las ventas. Sin embargo, el cargo, que coexiste con una alternativa gratis, mejoró la confianza al reducir los temores de fraude electrónico y de robo de tarjetas de crédito. MercadoLibre, que genera ingresos cobrando cargos y comisiones y a través de la venta de publicidad, ya es considerado una plataforma de venta confiable. Actualmente, las empresas que venden sus productos en el sitio representan el 80 por ciento de las transacciones. Por otro lado, el 80 por ciento de las ventas es de productos nuevos y el 95 por ciento es a precios fijos. Esto implica un cambio importante con respecto a los primeros años, cuando el 100 por ciento de las transacciones en el sitio eran de personas que remataban sus bicicletas y juguetes usados. Las empresas pequeñas han descubierto que usando el sitio pueden competir con los grandes minoristas sin importar su ubicación geográfica. Además, hay espacio para crecer. El comercio electrónico representa 3 por ciento de las ventas minoristas en América Latina, comparado con 10 por ciento en los Estados Unidos. El sector está creciendo gracias al mayor acceso a teléfonos celulares y tabletas, dice el empresario. Sin embargo, hay obstáculos. El envío por correo, por un lado, puede ser caro, poco confiable y lento, y eso limita el comercio electrónico. A Galperin le encantaría repetir lo que sucede en Japón, donde se puede pedir el envío de un pescado para que llegue a una hora determinada, y en un contenedor con hielo. Las grandes distancias geográficas de América Latina hacen que ese modelo sea difícil de replicar, pero esa es su ambición, dice. Otro obstáculo es combinar compras y pagos. Muchas de las transacciones se terminan cuando el vendedor, varios días después de la venta y muchas veces en persona, entrega el producto a cambio de efectivo. Esto puede ser costoso y engorroso para los vendedores, especialmente si tienen que procesar cientos de transacciones diarias, dice Galperin. Para aliviar el problema, el empresario ha lanzado un servicio de pagos que está disponible para cualquier sitio de ventas por Internet. MercadoShops, que comenzó a operar en 2010 y ya cuenta con más de 30.000 clientes, permite a las empresas minoristas crear sus propios sitios de venta en Internet. Para expandir el negocio, MercadoLibre invirtió 18 meses en rediseñar su tecnología para que sus servicios funcionen mejor en smartphones y tabletas. Un millón de personas ya hacen negocios desde sus Androids, BlackBerrys y iPhones, dice. Los avances son el resultado del entusiasmo de Galperin por la investigación y la innovación. El empresario pasa buena parte de su tiempo estudiando su sector para detectar tendencias y nuevas tecnologías. “Uno tiene que estar constantemente adaptándose, generando cambios o adaptándose para mantener su liderazgo”, dice. Pero también hay que liderar con el ejemplo. “Yo puedo ser un gran orador, pero si después no hago lo que digo, no funciona”, agrega, y muestra un cartel en la sala de reuniones . “Well done”, lee en voz alta en inglés, “is better than well said” (Bien hecho es mejor que bien dicho).
FOTOS CORTESÍA DE MERCADOLIBRE
PEOPLE: ARGENTINA’S STARS
REPORTAJE ESPECIAL
GUÍA PARA LATINOAMERICANOS
EN CHINA
Una guía práctica para las compañías latinoamericanas que quieran hacer negocios en China. POR RUTH MORRIS
SHANGHAI -- Un ejecutivo boliviano aterriza en un aeropuerto chino y cortésmente besa la mejilla de una asistente enviada a recibirlo, mientras ella retrocede perpleja. Un empresario dominicano compra un contenedor de frijoles rojos en China, pero cuando el envío llega está lleno hasta la mitad de guijarros. Un chef peruano camina por las calles de Shanghai, observa los sedanes negros, el cielo gris, las herrumbradas bicicletas, y se pregunta: ¿quiere realmente esta gente comer ceviche?
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No siempre ha sido fácil para los latinoamericanos hacer negocios en China. Desde las grandes multinacionales hasta los empresarios independientes deseosos de aventuras, la travesía ha estado sembrada de regulaciones engorrosas, errores de marketing y competidores que falsifican mercadería, para no mencionar el profundo abismo cultural. Pero a pesar de los desafíos, muchas compañías latinoamericanas siguen adelante avanzando más allá del ya probado comercio de materias primas y buscando
compradores chinos para productos con valor agregado como los zapatos brasileños y el tequila mexicano. Otros están lanzando compañías mercantiles, emprendimientos en comunicaciones, servicios de turismo y restaurantes temáticos latinoamericanos, todos con un objetivo común: poner pie en la economía de más rápido crecimiento entre las grandes del mundo. “Estoy muy sorprendido por la gran cantidad de gente que viene y asume el riesgo de iniciar algo aquí. Y en América Latina
REPORTAJE ESPECIAL
FOTOS: RUTH MORRIS
Con otras palabras, el intercambio comercial entre China y América Latina está creciendo a un ritmo que duplica el nivel del comercio de Estados Unidos con la región. “El mercado chino se está convirtiendo verdaderamente en un mercado atractivo”, dice Efrén Calvo Adame, presidente de la Cámara de Comercio Mexicana en China. En el contexto de la crisis de la deuda en Europa y la débil recuperación de Estados Unidos, añadió, “China es próspera, emergente y sostenible en el largo plazo. ¿Qué otro mercado ofrece eso?” Pero a decir de la mayoría, América Latina ha llegado tarde al juego, y varias de las multinacionales latinoamericanas han tenido una mala experiencia hasta ahora al operar allí. Los expertos señalan el caso del fabricante brasileño de aviones Embraer, que durante meses mantuvo una fábrica inactiva en China mientras esperaba las autorizaciones gubernamentales. “China no es para quien hace sus primeros negocios en Asia. Uno no entra al mercado chino con un exceso de optimismo”, dice Mario Ignacio Artaza, cónsul general de Chile en Hong Kong. “La primera regla para el éxito es invertir en un pasaje, estadía en hotel, taxi y ver con los propios ojos”.
Edgar Puch, Eduardo Vargas y Marusia en el jardín de YuYuan.
no creo que vean esto”, dice Edgar Puch, director de Pryme Group, una empresa que brinda servicios de gestión y comercio internacional en Shanghai. Aunque a muchas compañías latinoamericanas les ha costado encontrar un punto de apoyo en China, Puch dice que un creciente ejército de emprendedores latinoamericanos están remontando la curva de aprendizaje, ensuciándose las manos y sumergiéndose en la cultura empresarial china. “Las compañías pequeñas hacen una
importante tarea aquí: abren nuestros ojos, acumulan conocimientos, y espero que venga mucho más”, dice. “Y... debe venir”. Una mirada a las cifras explica la causa: con una asombrosa población de 1.300 millones de habitantes, China ha registrado tasas de crecimiento económico de alrededor de 10 por ciento por tres decenios. Además, el intercambio comercial entre Latinoamérica y el gigante asiático está en llamas: se disparó 51,2 por ciento en 2010, a US$178.600 millones.
IDENTIFIQUE UN NICHO DE MERCADO, PIENSE EN LUJO Puch, que es boliviano, llegó a China como ejecutivo de una compañía chilena en 2005. Se independizó dos años más tarde: vendió su auto y puso todos sus ahorros en Pryme Group. La compañía ha crecido rápidamente desde entonces y recientemente añadió una división de investigación y análisis. Puch dice que su consejo más importante para los clientes latinoamericanos es que encuentren un nicho en China, preferentemente uno que aproveche el actual furor de gastos en artículos de lujo. En China, la cantidad de familias millonarias se disparó 31 por ciento el año pasado, según mostró una reciente encuesta de Boston Consulting Group. La consultora espera que la clase media y los consumidores acaudalados del país se dupliquen a lo largo de los próximos diez años, a más de 400 millones. “China tiene más millonarios que cualquier otro país fuera de Japón y Estados Unidos”, dice “y la sociedad china ahora tiene aspiraciones”. Puch señala a un cliente
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REPORTAJE ESPECIAL: CHINA chileno que vende aceite de aguacate como una compañía que puede aprovechar muy bien esta tendencia. La seguridad alimentaria es motivo de preocupación en China, y ha habido ilícitos vinculados con el aceite para cocinar. En septiembre, la agencia oficial de noticias Xinhua informó que la policía desbarató una banda que había vendido miles de toneladas de aceite de cocina ilegalmente reciclado, en gran parte recogido de los desagües que hay detrás de los restaurantes. En consecuencia, los consumidores chinos adinerados están dispuestos a pagar una prima por productos alimenticios importados que cumplan con pautas de seguridad más estrictas. El consejo que le dio Puch al cliente del aceite de aguacate: “Usted tiene un muy buen producto para este mercado, pero debe venderlo como un producto gourmet, no a los supermercados”. Consuelo Valdez, directora financiera del sitio web de contactos LaREDChina. com, dice que los hábitos de gasto de la población urbana china la tomaron por sorpresa cuando llegó al país meses atrás. “Uno tiene una imagen de China como de arroz y DVD pirateados, pero al llegar ve mujeres con bolsas de compras de Louis Vuitton y Chanel ... grandes bolsas”, dice. Además, se ven obras en construcción por todas partes, infraestructura por todas partes. Me impresionaron mucho el poder adquisitivo y el ritmo de cambio”. Antes de aventurarse en el Reino Medio, Puch aconseja a sus clientes evaluar los impuestos al valor agregado y a las importaciones que rigen en China. El país ha abierto sus puertas a las materias primas como la soja argentina, para alimentar su ganado, y el mineral de hierro brasileño, para satisfacer las necesidades de su auge de la construcción. Pero cobra aranceles de importación por todo, desde la madera al vino y los productos alimenticios, a veces tan altos como del 35 o el 40 por ciento. CIUDADES SECUNDARIAS Cuando el peruano Eduardo Vargas llegó a Shanghai en 2002 como chef ejecutivo para un restaurante de Hong Kong, su primera impresión fue la de una ciudad lóbrega donde los sedanes negros de los dirigentes del partido pasaban siempre zumbando.
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China tiene más millonarios que cualquier otro país fuera de Japón y Estados Unidos, y la sociedad china ahora tiene aspiraciones Edgar Puch, director de Pryme Group, Shanghai
“No había comida occidental que fuera particularmente buena. No había posibilidad de elegir. Éramos nuevos”, dice. Un año más tarde abrió su propio café. Después de este inauguró más de una docena de establecimientos, entre ellos un restaurante italiano y una tienda de productos gourmet, con lo que Vargas se convirtió en un ícono culinario en la ciudad. Fue mencionado en CNNGo como una de las “20 personas para tener en cuenta” en Shanghai, junto con la estrella de la NBA Yao Ming. El último emprendimiento de Vargas, Chicha, se especializa en ceviche, anticuchos y pisco sours en un salón pintado de brillantes tonos amarillo y naranja, con ritmos de samba. Enfrente, cruzando la calle, en Fuxing Park, ancianos chinos juegan al mahjong y practican tai chi. Pero ahora Vargas mira más allá de Shanghai, a las ciudades chinas secundarias. Shanghai, Pekín y Guangzhou son los principales centros de negocios de China, y se consideran los ganadores anticipados en el proceso. Pero el país tiene al menos 15 ciudades con poblaciones de más de cinco millones de habitantes. Uruguay, por ejemplo, cuenta con una población de unos 3,3 millones. Esas ciudades chinas secundarias hierven de ambición, levantan centros de compras, gimnasios y hasta teatros de la ópera. “Hay ciudades en China que parecen Shanghai hace 10 años, cuando yo llegué”, dijo Vargas, refiriéndose a urbes como Suzhou, Tianjin, Chongqing, Hangzhou y Chengdu. Y añadió, “una ciudad que
solía tener sólo Kentucky Fried Chicken y McDonald’s”, como restaurantes extranjeros, “ahora tiene un restaurante italiano... Podría ser una máquina de hacer dinero”. Artaza, el cónsul general de Chile, está alentando a las compañías chilenas a recorrer el mismo camino. Chile fue el primer país sudamericano en reconocer el gobierno de China continental en 1970, y Artaza dice que el país asiático tiene “un recuerdo casi como del primer beso” de esos tempranos lazos diplomáticos. China y Chile firmaron un Acuerdo de Libre Comercio en 2006. “Y deberíamos ser los primeros en plantar un beso en estas ciudades secundarias”, dice Artaza. “En ellas existe un eficiente mercado para la distribución de nuestros productos a una población ansiosa de ingresar en el creciente proceso de globalización”. AL GUSTO CHINO En cuanto al manual para adaptar los productos latinoamericanos al gusto chino, no ha sido escrito todavía. El gigante mexicano de los alimentos Grupo Bimbo fue el primero en probar suerte después de entrar a China en 2006. Al notar la preferencia china por los sabores fuertes en los alimentos, la compañía redujo el azúcar e introdujo panes con capas de carne y pasta de frijoles rojos. Según el China Daily, “el pan estilo rollo”, o juanqu, con hilos de carne vacuna, es el producto más vendido de la compañía en el Reino Medio. Los expertos dicen que el envoltorio también es clave. Rojo significa buena suerte, por ejemplo. Oro, riqueza y felicidad. Puch
REPORTAJE ESPECIAL: CHINA
Para las compañías que fabrican en n ejan China, los expertos también aconsejan mantener los componentes vitales y los ación, secretos de fábrica fuera de la ecuación, para evitar imitaciones. recomienda empacar los productos alimenticios en pequeñas cantidades ya que los chinos tienden a comprar con frecuencia y en menor cantidad. Durante el festival de mediados de otoño en China, señala, amigos y familiares intercambian pasteles de luna rellenos de pasta de semilla de loto. Esos pasteles o galletas son pequeñas y -para las pautas occidentales- insulsos. Pero llegan en grandes cajas elaboradas, con gruesas cintas y tela pintada. Al mismo tiempo, dicen los expertos, los consumidores chinos suelen buscar productos importados precisamente porque no son chinos. Una botella de vino francés otorga más estatus que, digamos, una botella de la marca local Vino de la Gran Muralla. No es necesario andar con vueltas cuando algo es bueno. “Yo no creo en ‘achinar’ las cosas. No funciona”, dice Vargas refiriéndose a la cocina occidental que le valió su fama. Los expatriados acuden en manadas a sus restaurantes exclusivos, pero los comensales chinos, dice, “son mi sustento de cada día”. ABRIR UN NEGOCIO Para quienes deciden iniciar negocios en China, Steve Dickinson, coautor de China Law Blog, tiene algunas malas noticias y también otras buenas. Las malas noticias: un flujo constante de clientes empresariales latinoamericanos han acudido a él a lo largo de los años en busca de ayuda luego de ser engañados por socios chinos. “Simplemente vienen uno tras otro sin parar”, dice Dickinson, que trabaja casi exclusivamente con compañías extranjeras que inician operaciones en China. Las buenas noticias: insiste en que la mayoría de sus problemas podrían evitarse. En particular aconseja a las nuevas empresas no hacer alianzas con socios chinos a menos que no puedan evitarlo.
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China exige emprendimientos os conjuntos en algunos sectores clave, pero tal estructura societaria ha sido famosamente problemática en casos en que la propiedad intelectual “se filtra” a los socios chinos, que entonces les dan la espalda a sus socios extranjeros y compiten contra ellos con la ventaja de contar con tribunales propios. En la mayoría de los casos, dice Dickinson, una empresa de propiedad totalmente extranjera, es decir una WFOE (siglas en inglés de “Wholly Foreign Owned Enterprise”) es lo más aconsejable. Se trata de un vehículo de inversión crecientemente popular en China continental; son sociedades de responsabilidad limitada que pertenecen a ciudadanos extranjeros y se establecen con fondos foráneos. También corresponde tomar precauciones de sentido común, como una rigurosa investigación de los antecedentes de los proveedores. Dickinson cita a un cliente que compró un contenedor de frijoles rojos en China para despacharlo a la República Dominicana. Recibió un contenedor lleno hasta la mitad de guijarros y sobre estos, los porotos. Otro compró camarones congelados pero recibió un contenedor lleno de bloques de hielo. Dickinson dice que muchos permitieron que su buen juicio se nublara por un concepto engañoso del “precio chino”. “Lo fundamental es recordar que si el precio es demasiado bueno para ser cierto, es demasiado bueno para ser cierto”, dice. “El acero es acero y tiene cierto precio”. Para las compañías que fabrican en China, los expertos también aconsejan mantener los componentes vitales y los secretos de fábrica fuera de la ecuación, para evitar imitaciones. Una compañía que fabrique un electrodoméstico, por ejemplo, puede producir la carcasa para su producto en China. Pero si la máquina funciona en base a un
chip informático grabado con códigos especiales, la compañía puede insertar el chip como parte de un montaje separado... en otra parte. Por el lado positivo, dice Luis Alberto Guahuna, un empresario colombiano de lencería, “China tiene algo que es extremadamente importante: las cosas se hacen”. Guahuna y sus socios iniciaron Prolinks, con sede en Hong Kong, en 2007, “como un pasatiempo, realmente”. Pero las órdenes de compra pronto se acumularon. En cierto momento, al recibir un pedido de corpiños por valor de US$200.000, dice Guahuna, “Nos dimos cuenta de que el negocio ya no era pequeño”. Prolinks trabaja actualmente con diseñadores para producir su propia línea de artefactos eléctricos que venderá en Latinoamérica. Guahuna dice que instalar la compañía en Hong Kong les dio fácil acceso al vasto sector manufacturero de China continental y simplificó la contabilidad. Señala asimismo que los costos laborales han subido en China, donde la inflación alcanzó un máximo de tres años de 6,5 por ciento en julio, y donde la política gubernamental de un solo hijo por pareja ha reducido gradualmente la oferta de empleados. Bangladesh podría ofrecer una manufactura más barata, dice Guahuna, “pero en China la calidad es ahora mucho mejor. Existe la infraestructura necesaria y hay eficiencia”. RESOLVER DISPUTAS Desde iPhones falsificados hasta imitaciones de bolsos de marca, la reputación que tiene China de infringir las leyes de propiedad intelectual puede ser una pesadilla para los inversores extranjeros. Pero los expertos dicen que hay formas de minimizar los riesgos, o al menos maximizar las ganancias desde el comienzo.
REPORTAJE ESPECIAL: CHINA “China tiene un buen sistema para el re-gistro de marcas, pero hay que usarlo”, dice Dickinson. Y aconseja a los clientes re-gistrar no sólo sus marcas, sino también “toda la parafernalia, los colores, el animalito de peluche que representa la empresa”. Si un gran operador infringe una marca registrada, “usted puede hacer que lo clausuren”, dice Dickinson. Un negocio familiar o la venta de jarros de café falsificados desde un carro en la calle son cosas que podrían tener que tolerarse como una simple molestia. Las compañías que introducen nueva tecnología en China enfrentan mayores dificultades. “Puede ser una batalla perdida”, dice Stan Abrams, prominente abogado especialista en propiedad intelectual y profesor de Derecho en Pekín. “Con el tiempo, algún otro, legal o ilegalmente, adoptará su tecnología y empezará a hacer lo mismo, y la competencia lo alcanzará a usted muy rápidamente”. Con un buen enfoque, “Usted probablemente pueda entrar y tener éxito”, añadió Abrams. “Pero siempre les digo a mis clientes: ‘en cuanto pisas China, el reloj se pone en marcha’”. El informe “Doing Business” 2011 del Banco Mundial dio a China una baja nota como lugar para iniciar un negocio, pero el país se clasificó 15º entre 183 naciones en la categoría de cumplimiento de contratos. “Está esa sensación de que no hay reglas claras en China, pero las hay”, dice Calvo, de la Cámara de Comercio Mexicana en China. “Así es como pueden crecer”. LA BRECHA CULTURAL Según Marusia Musacchio, cofundadora mexicana de Zhao Cards, esas ideas equivocadas reflejan una enorme división cultural. Agrega que la mayoría de las universidades latinoamericanas aún no han incorporado estudios sobre China en sus planes académicos. Y recuerda la reacción de una de sus profesoras preferidas cuando ella le anunció que centraría sus estudios en las relaciones sino-latinoamericanas. “Realmente le tengo afecto, pero recuerdo que me dijo, ‘Marusia, ¿por qué quieres ser tan excéntrica?’” Musacchio luego obtuvo su licenciatura, pero no en México sino en la Universidad de Harvard. Inició su compañía de guías de turismo, Zhao Cards, con una amiga después de ser
bombardeada por visitantes extranjeros. En esa época, China tenía muy pocos carteles en inglés, así que les daba el número de su teléfono celular para el caso de que tuvieran algún problema. Abrumada por sus llamados, empezó a hacer pequeñas tarjetas de vocabulario para ellos. “Necesito una Coca”, decía una de ellas en caracteres chinos. Con el paso del tiempo “se volvieron algo sofisticadas, como, ‘Vaya a este restaurante específico y ordene este plato realmente grandioso’”, se ríe, “o, ‘Necesito un masaje, pero sobre todo en la zona lumbar’”. Hoy la compañía vende juegos de tarjetas desprendibles para ayudar a los angloparlantes a desplazarse por Shanghai, Pekín y Hong Kong. Hay una versión española en camino. La empresa también tiene una aplicación con audio para el iPhone que figura en la lista “News and Noteworthy” de Apple. Ahora, los usuarios pueden literalmente pedir esa Coca en mandarín. Pero si las Zhao Cards apuntan a achicar la brecha cultural en el sector turístico, el mundo de los negocios podría requerir todo un mapa nuevo. A los ejecutivos se les dice que presenten sus tarjetas profesionales con ambas manos. Durante los brindis, se les enseña, es señal de respeto mantener el borde de la propia copa por debajo del borde de la copa del anfitrión. Las sesiones de karaoke pueden contribuir a sellar un acuerdo, como así también los juegos a altas horas de la noche amenizados por bebidas destiladas de arroz. “No es un cliché, la relación personal importa mucho”, dice Musacchio. “Con los distribuidores, hay que sentarse a tomar una taza de té y alternar”. Abrams dice que las compañías no deben ser espantadas. “Hay toda una industria (en China) para capacitar a la gente en temas culturales. Creo que se ha exagerado un poco”, agrega. “Hay algunas cosas que es útil conocer, pero a la larga, si uno tiene algo que la gente quiere, y si uno es amistoso, realmente no importa”. Y a juzgar por cómo van las cosas, dice Artaza, de Chile, la clase empresarial latinoamericana no tiene otra alternativa que invertir más en China. “Mi ventaja competitiva como profesional latinoamericano es mi inglés”, agrega. “Pero mi hija puede escribir, hablar y leer en mandarín, y tiene 12 años. Esa es su ventaja comparativa para la vida”. –editorial@latintrade.com
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Otra información www.chinalawblog.com Este excelente blog en inglés informa sobre legislación comercial en China, enfocada a empresas internacionales. Uno de sus autores es Steve Dickinson.
www.chinahearsay.com También está en inglés y su autor es Stan Abrams. El blog ofrece análisis profundos sobre noticias de negocios internacionales en China,además de comentarios económicos.
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ENERO-FEBRERO 2012 LATIN TRADE
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COREA:
MODELO PARA AMÉRICA LATINA
Crece el comercio bilateral entre Corea y América Latina. POR JOACHIM BAMRUD SEÚL - Últimamente todo el mundo mira hacia China, pero hay otro país asiático que también está impulsando sus negocios con América Latina: Corea del Sur. Muchas empresas coreanas, como Samsung, Hyundai, LG y SK, se están expandiendo por toda la región. Al mismo tiempo, los coreanos se están convirtiendo en los intermediarios en el negocio de la importación de automóviles de origen chino en América Latina. “Muchos coreanos están importando autos chinos en América Latina”, dice Jae-Sung Kwak, vicedecano de la Escuela de Posgrado de Estudios Internacionales Pan Pacíficos de la Universidad Kyung Hee. Y según se estima, los negocios aumentarán aún más con el acuerdo de libre comercio con Perú, que entró en vigencia en agosto, y con los tratados que están negociándose con México y Colombia. Estos pactos fueron precedidos por un acuerdo comercial con Chile en 2004. El acuerdo de libre comercio entre Corea y Chile cuadruplicó el comercio entre ambas naciones y en el 2010 llegó a US$7.200 millones. “Hoy en día el vino y las uvas chilenas son comunes en las mesas coreanas, mientras que por las calles chilenas circulan autos fabricados en Corea”, dijo el viceministro de Estrategia y Finanzas de Corea, Je-Yoon Shin, durante el Foro de Negocios Corea-LAC (Latinoamérica y el Caribe) . El evento —el segundo desde 2007— fue organizado en octubre por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Ministerio de
Estrategia y Finanzas de Corea en colaboración con el Banco de Exportaciones e Importaciones de Corea (KEXIM, por sus siglas en inglés), la Agencia de Promoción de Comercio e Inversiones de Corea (KOTRA) y la Federación de Industrias Coreanas (FKI). Actualmente, el vino chileno tiene una participación de mercado de 25 por ciento en Corea, frente a 6 por ciento en 2003 antes del acuerdo de libre comercio, dice Cristián López, Director de Exportaciones Corporativas para Asia de la bodega chilena Concha y Toro. López agrega que actualmente los coreanos beben más vino que antes. “El acuerdo de libre comercio entre Corea y Chile ha provocado cambios en lo que se bebe”, agrega ByungSoo Ahn, presidente del Instituto de Investigaciones de la Asociación de Importadores de Corea. Y el vino y las uvas no son los únicos productos que se han visto beneficiados por el acuerdo de libre comercio con Chile. “Nadie hubiera podido predecir el éxito de la carne de cerdo chilena en los mercados coreanos”, dice Kwak. El comercio de Corea con América Latina creció 29 por ciento en 2010 y alcanzó un récord de US$43.800 millones. Las exportaciones coreanas a América Latina se dispararon un 30 por ciento hasta US$29.700 millones, mientras que las importaciones desde América Latina crecieron 27 por ciento hasta US$14.100 millones, según la Asociación de Comercio Internacional de Corea.
La empresa coreana de indumentaria SAE-A apuesta a América SEÚL – La empresa coreana SAE-A es uno de los principales fabricantes de indumentaria del mundo. Sus exportaciones a los Estados Unidos y Europa superan los US$1.100 millones y entre sus principales clientes se encuentran Walmart, Target, Kohl’s y Gap en los Estados Unidos y H&M, Zara, Mango, Adidas y Tesco en Europa. La empresa cuenta con América Latina para seguir siendo competitiva. Tiene fábricas en dos países de la región, Guatemala y Nicaragua, así como también en Indonesia y Vietnam. Ahora, SAE-A se está expandiendo a otro país del continente americano: Haití. SAE-A tiene actualmente cinco fábricas en Guatemala en las que se cosen prendas 40
y una en la que se imprimen. Sus más de 5.000 empleados producen un volumen superior a los cinco millones de prendas al mes, con un valor de US$240 millones al año. “Cuando aún existían cuotas [de importación] para los textiles, elegimos a Guatemala como el primer país en el que invertimos debido a varios factores, tales como los costos laborales relativamente bajos, la productividad razonablemente alta, buenos mecanismos de apoyo gubernamental y una infraestructura adecuada, además de la proximidad a los Estados Unidos”, dijo O.Y. Hwang, vicepresidente de SAEA, durante el Foro de Negocios Corea-LAC que tuvo lugar aquí en Seúl. “Guatemala aún es
LATIN TRADE ENERO ENERO-FEBRERO FEBRE ERO 2012
importante para nuestra estrategia general de abastecimiento, pero el incremento de los salarios está afectando negativamente su ventaja competitiva (…) En 1998, cuando abrimos nuestra primera fábrica allí, el salario promedio mensual era inferior a US$250, pero ahora es más del doble”. La posibilidad de acceder al mercado estadounidense sin pagar aranceles de importación que proporciona el CAFTA (el acuerdo de libre comercio entre Centroamérica y los Estados Unidos) no alcanza a compensar el aumento de los costos frente a países del sudeste asiático, señala. La segunda inversión más importante de SAE-A en la región ha sido en Nicaragua,
donde la empresa comenzó a trabajar en 2004. Actualmente tiene cinco fábricas en ese país con más de 6.000 empleados que producen cuatro millones de prendas al mes con un valor de US$150 millones al año. “El programa de exención impositiva que ha permitido a Nicaragua alimentar a un creciente sector textil lamentablemente llegará a su fin en 2014”, comenta Hwang. “Esperamos que las autoridades estudien el caso cuidadosamente y lleguen a la conclusión de que, tal como nosotros lo recomendamos, Nicaragua necesita extender esos beneficios”. El siguiente gran proyecto de SAE-A es en Haití. Allí, la empresa está construyendo un complejo manufacturero de
Corea exporta principalmente automóviles, electrónicos, electrodomésticos y productos derivados del petróleo. Alrededor de la mitad de las exportaciones coreanas van a México y Brasil, donde funcionan fábricas coreanas de automóviles, electrónicos y otros productos. Corea compra en América Latina metales, productos agrícolas, pescado y otras materias primas. LAS VENTAJAS COREANAS Tanto los coreanos como los latinoamericanos dicen que América Latina tiene más afinidad cultural con Corea que con China. “Los coreanos y los latinoamericanos somos muy similares emocionalmente”, dijo el ministro de Estrategia y Finanzas de Corea, Bahk Jaewan, en un comunicado preparado para la cumbre Corea-LAC. “Ambos somos muy apasionados, sinceros y abiertos”. Los coreanos tienen además mejor reputación que los chinos en cuanto a la entrega de bienes según las condiciones acordadas, dicen varios funcionarios latinoamericanos del área comercial. Sin embargo, las empresas latinoamericanas que quieren entrar al mercado coreano necesitan tener en cuenta dos cosas, dice Kwak. Primero, deben llevar sus mejores productos. “Sólo los mejores productos sobreviven”, dice. Segundo, deben conseguir un socio local que esté bien posicionado. EL MODELO COREANO “Para nosotros, son un modelo”, dijo al Foro de Negocios Corea-LAC el ministro de comercio exterior y turismo del Perú, José Luis Silva. El PIB per cápita de Corea era menor que el de Colombia y Argentina en la década de 1960, señala el presidente del BID, Luis Alberto Moreno. “Cincuenta años después, es más alto”. Algunas de las lecciones que América Latina puede aprender de Co-
rea es su énfasis en la educación y en el desarrollo de empresas globales, dice Moreno a Latin Trade. “Cuando los niños están dando exámenes, el aeropuerto cierra por dos o tres horas para no distraerlos”, dice. Por otro lado, Corea también ha estado a la vanguardia en el desarrollo de una infraestructura amplia y de alta calidad, dice Moreno. “Corea está dispuesta a compartir con los países de América Latina y el Caribe las lecciones que hemos aprendido a lo largo de nuestro proceso de desarrollo económico”, dijo Bahk. “Corea está lista para ayudar a los países de América Latina y el Caribe en áreas en las que llevamos la delantera, como la tecnología de la información y la infraestructura”. DESAFÍOS Sin embargo, no todo es color de rosa. Una de las quejas recurrentes de las empresas coreanas que trabajan en la región es la ineficiencia en cuanto a infraestructura, dice Won-Ho Kim, decano de la Escuela de Posgrado de la Universidad de Estudios Internacionales Hankuk. “Con una infraestructura eficiente en América Latina (…) las inversiones coreanas serían aún mayores”, opina. El creciente proteccionismo de países como Brasil es otra preocupación de los coreanos. El reciente aumento de 30 por ciento en el impuesto a los autos con contenido importado en ese país fue duramente criticado por uno de los principales funcionarios de la industria automotriz coreana. “Fue un revés y creo que va en contra de lo que estipula la Organización Mundial de Comercio”, dijo Huh Wan, director gerente ejecutivo de la Asociación de Fabricantes de Automóviles de Corea, en el Foro de Negocios Corea-LAC. –Con información de Latin Business Chronicle.
Latina para mantenerse competitiva a nivel mundial. US$85 millones en un parque industrial ubicado en el norte del país, cerca de la ciudad de Cap Haïtien. La fábrica creará más de 20.000 puestos de trabajo y duplicará las dimensiones del sector textil local. Hwang anticipa que este proyecto se constituirá en uno de los complejos manufactureros de indumentaria y una de las fábricas textiles especializadas más grandes del mundo. Para mediados de este año está prevista la finalización de la primera fase de construcción y la apertura de la fábrica. Muchos consideran que Haití es un país de alto riesgo, a causa de las dificultades provocadas por el reciente desastre natural que azotó a la isla caribeña, admite Hwang. “Sin embargo, nosotros hemos identificado
oportunidades y ventajas que en realidad hacen de Haití un lugar atractivo para invertir”. La proximidad con los Estados Unidos (que permite menores tiempos de entrega), una fuerza laboral amplia y motivada y la posibilidad de exportar indumentaria hecha en Haití a los Estados Unidos sin pagar aranceles de importación, son algunas de esas ventajas. La inversión de SAE-A es parte de un proyecto de US$300 millones desarrollado en conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y con los gobiernos de los Estados Unidos y de Haití. Los Estados Unidos están construyendo una planta generadora de electricidad y complejos habitacionales para los empleados del par-
que industrial que estarán disponibles para los trabajadores a través de un programa de préstamos a tasa blanda. Estados Unidos también está realizando mejoras en el puerto local y en infraestructura en general. Por otro lado, el BID está financiando la creación del parque industrial, una tarea que incluye proveer fondos para comprar equipos y maquinaria. SAE-A no sólo aporta un negocio y puestos de trabajo sino también know how. La empresa está entrenando a un grupo de haitianos para manejar la nueva fábrica. “La industria haitiana de fabricación de indumentaria es relativamente pequeña, por lo que la disponibilidad de supervisores de planta con experiencia es muy limitada”, dice
Hwang. “Nosotros podríamos traer personal coreano y de otros países, pero creemos que la gerencia debe ser local”. SAE-A también planea construir una escuela para los niños que viven cerca de la fábrica, quienes actualmente no tienen acceso a una educación de calidad. La escuela también ofrecerá clases para adultos por las noches, abiertas a cualquier trabajador que quiera estudiar después del trabajo. “Con nuestras inversiones en la manufactura de textiles y vestimenta en Guatemala, Nicaragua y Haití, esperamos maximizar el desarrollo de los negocios y la prosperidad económica en la región”, dice Hwang.
–editorial@latintrade.com
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LOS LECTORES DE LATIN TRADE E ELIGEN
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En las próximas ocho páginas presentamos los resultados del décimo sondeo anual de Latin Trade sobre las mejores opciones para un viaje placentero a la región. Nuestros lectores han seleccionado los mejores hoteles, restaurantes, aerolíneas, aeropuertos y compañías de alquiler de vehículos de América Latina y aquí publicamos los rankings.
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antiago sigue siendo el aeropuerto que más agrada a los lectores de Latin Trade. Recibió la máxima calificación en los rubros Confort/Ambiente y Tiendas/Entretenimientos. La terminal aérea recibió 10,3 millones de pasajeros en el 2010, según el Consejo Internacional de Aeropuertos. En el ranking de los mejores le sigue el de Ciudad de Panamá porque obtuvo la mayor cantidad de votos en cuanto a la relación Aduana/Equipaje y Facilidad de conexión y Accesibilidad. Debido en gran medida a los esfuerzos de la aerolínea panameña Copa, el aeropuerto se está convirtiendo en un centro neurálgico del tráfico
aéreo en América Latina. El año pasado tuvo 5 millones de pasajeros frente a apenas 1,3 millones de turistas que llegaron al país, lo que muestra a las claras que la terminal está siendo utilizada como centro de conexión, no de destino final. El aeropuerto de Ciudad de México, el segundo por movimiento de pasajeros, avanzó una posición, al tercer lugar desde el cuarto que ocupaba en el sondeo de lectores del 2010. Recibió más votos que el de Santiago en los rubros aduana/equipaje y facilidad de conexión. La terminal aérea recibió 24,1 millones de viajeros en el 2010, lo que la ubica segunda en el tráfico de pasajeros en la región,
Los mejores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 44
SANTIAGO, CHILE (SCL) CIUDAD DE PANAMÁ (PTY) CIUDAD DE MÉXICO (MEX) LIMA (LIM) SAN JOSÉ, COSTA RICA (SJO) MONTERREY, MX (MTY) SÃO PAULO (CONGONHAS: CGH) RÍO DE JANEIRO (SANTOS DUMONT: SDU) CIUDAD DE GUATEMALA (GUA) SAN SALVADOR (SAL) BRASILIA (BSB) GUADALAJARA, MX (GDL) MONTEVIDEO (MVD) SANTO DOMINGO, RD (SDQ) BUENOS AIRES (EZE) MEDELLÍN (MDE) GUAYAQUIL, EC (GYE) QUITO, EC (UIO) RÍO DE JANEIRO (GALEÃO-ANTONIO CARLOS JOBIM INTERNACIONAL: GIG) SAN PEDRO SULA (SAP) CALI, COLOMBIA (CLO) BOGOTÁ (BOG) MANAGUA (MGA) TEGUCIGALPA (TGU) SÃO PAULO (GUARULHOS:GRU) CARACAS (CCS) LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
ISTOCK
DE AMÉRICA LATINA
según Latin Business Chronicle. Lima registró una mejoría drástica comparado con los sondeos previos y saltó del décimo al cuarto lugar. Recibió la máxima calificación en Confort/Ambiente y el segundo lugar en cuanto a facilidad de conexión. Lejos están los días en que era considerado uno de los peores aeropuertos de América Latina.
¿Y qué pasó con Guarulhos, de São Paulo, que el año pasado quedó en el peor lugar? Este año logró una leve mejoría en el puntaje, de 2.2 a 2.3, mientras que Caracas declinó de 2.3 a 2.1, ostentando el dudoso honor de clasificarse como el peor aeropuerto de América Latina para los viajeros de negocios. –editorial@latintrade.com
Ubicación/ Acceso
Total
4.7 5 4.8 4.9 4.6 4.3 4.2 3.9
Tiendas/ Entretenimiento 4.9 4.6 4.7 4.8 4.5 4.4 4.3 4.2
4.9 5 4.1 4 3.9 3.7 3.8 3.6
4.9 4.8 4.7 4.6 4.3 4.1 4 3.9
3.9 4 4.1 3.8 3.7 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 4.2
3.8 4.1 4 3.7 3.3 3.6 2.9 3.5 3.1 3.2 2.3
4.1 4 3.9 3.8 3.7 3.6 3 3.5 3.4 3.3 2.4
3.3 3.1 2.9 3 3.4 3.5 4.3 2.8 2.2 2.3 3.2
3.8 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.3 3.1 3 2.9
3 3.1 2.3 2.9 2.2 2.1 2
3.3 2.8 2.2 2.5 2.1 3 2
2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.1 2
2.5 2.6 4.2 2.4 2.7 2.1 2
2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.1
Confort/ Ambiente
Aduana/ Equipaje
Facilidad de Conexión
5 4.3 4.8 4.9 4.1 4 3.7 3.9
4.8 5 4.9 4.7 4.6 4.5 4.4 4.3
3.8 3.4 3.1 3.6 3.3 2.9 2.8 3.2 3.5 3 2.2 2.3 2.6 2 2.5 2.7 2.1 2.4
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ollar/Thrifty sigue ocupando el primer lugar en el ranking de las mejores empresas de alquiler de automóviles en América Latina. Por segundo año consecutivo, Dollar/Thrifty recibió el puntaje más alto en una encuesta de Latin Trade en la que los viajeros consultados calificaron a las principales compañías de alquiler de automóviles de la región. Hertz ocupó el segundo puesto y Avis el tercero. Dollar/Thrifty superó a la competencia tanto en tarifas como en servicio, dos factores clave para los viajeros de negocios. La empresa se ubicó apenas detrás de Avis en velocidad de entrega y devolución de autos y se clasificó por debajo de Hertz en variedad de automóviles para elegir. En total, la empresa consiguió un puntaje de 4.7, igual que el año pasado. Sin embargo, la competencia por conseguir el honor de ser la principal empresa de alquiler de automóviles en América Latina fue más reñida que en 2010.Hertz mantuvo el segundo lugar, con 4.6 puntos este año, pero otras empresas subieron en el ranking. Avis subió a 4.5 desde 4. Budget subió a 4.4 desde 1.3. Alamo consiguió 4.2 puntos, frente a 2 el año anterior. Enterprise obtuvo 4.1 frente a 1.9. Y la brasileña Localiza fue la última en el ranking, con 3.7 puntos, que de todas maneras fue mucho más que el nivel alcanzado el año pasado, según la encuesta. El fuerte crecimiento económico, la creciente clase media y un aumento del turismo en América Latina benefició mucho a las empresas de alquiler de automóviles, pero muchos viajeros internacionales aún no alquilan vehículos en la región. Uno de los principales obstáculos es el temor a la delincuencia. Un GPS puede ayudar a un extranjero a orientarse, pero no puede saber si un itinerario pasa por un área peligrosa por la que los locales no pasarían, dicen algunos viajeros. Si ocurre un accidente o algún otro problema,
COMPAÑIA DOLLAR/THRIFTY HERTZ AVIS BUDGET ALAMO ENTERPRISE LOCALIZA
PRECIOS 4.8 4.3 4.6 4.5 3.9 4 3.7
CONFIABILIDAD 4.6 4.8 4.7 4.5 4.3 4.2 3.5
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algunos visitantes se quejan de que la policía es corrupta o de que es peligroso esperar a la vera del camino a que llegue la asistencia mecánica. Para estar seguros, algunos ejecutivos de multinacionales dicen que prefieren que sus colegas locales (o los choferes de sus colegas) los lleven en sus autos. Viajar juntos les da además la posibilidad de conversar más. Otros viajeros prefieren contratar un auto con chofer para evitar el estrés de tener que manejar por calles desconocidas y tener que aprender una nueva cultura de manejo. Contratar a un chofer suele ser barato en América Latina, ya que los costos laborales son más bajos que en los Estados Unidos o en Europa. Además, el alto precio de alquilar un auto en general funciona como un elemento disuasor. Las tarifas son altas en relación a otras regiones del mundo. Raphael Almeida, un brasileño que trabaja en Alemania, se sorprendió cuando se enteró de que los precios en el Aeropuerto Santos Dumont de Río de Janeiro eran casi el doble de lo que se paga en Europa. Alquilar un automóvil estándar en Río de Janeiro costaba el doble que alquilar un Mercedes en Alemania, dice Almeida, que al final no alquiló nada. Sin embargo, Evelio Medina de Miami dice que aprendió por la fuerza que es mejor pagar más por alquilar un vehículo en una empresa reconocida. Una vez en la República Dominicana Medina optó por una empresa local más barata y desconocida y terminó con una goma pinchada y sin rueda auxiliar ni gato para cambiarla. Ahora, Medina suele usar Dollar/Thrifty, Budget o alguna otra de las principales empresas para estar seguro de que cuenta con una red de apoyo. Medina, que preside la Cámara de Comercio de Brickell en Miami, dice que busca“empresas que tengan un sistema de reservas por Internet y que entreguen autos en el aeropuerto”.
SERVICIO 4.9 4.7 4.8 4.6 4.5 4.2 3.9
GESTIÓN
OPCIONES
TOTAL
4.7 4.6 4.8 4.5 4.4 4.3 3.9
4.3 4.8 4 3.9 3.7 3.8 3.5
4.70 4.60 4.50 4.40 4.2 4.10 3.7
NOTA: Gestión se refiere al tiempo necesario para recibir y entregar el vehículo. El puntaje se basa en los votos por las opciones, que oscilan de excelente a malo, luego ponderado.
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LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
LO MEJOR EN VIAJES
AVIANCA LA MEJOR EN SERVICIO Y COMIDA Avianca corteja a los viajeros de negocios con servicios de a bordo de primer nivel ISTOCK
POR JOSEPH A. MANN, JR.
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n medio de una feroz competencia por atraer a los pasajeros internacionales de negocios, Avianca dice que busca diferenciarse de otras aerolíneas ofreciendo servicios de a bordo de primer nivel a precios competitivos. La empresa con sede en Bogotá se esfuerza por posicionarse como la principal aerolínea de América Latina. Sus ejecutivos señalan que la mayoría de los Airbus de la flota de Avianca ofrecen a los pasajeros de negocios opciones atractivas para trabajar y entretenerse a bordo. Además, dicen, las aeronaves tienen asientos cómodos y la tripulación sirve una gran variedad de bebidas, bocadillos y comida, según la duración de cada viaje. Los viajeros de negocios que participaron en la encuesta anual de Latin Trade sobre Lo Mejor en Viajes de Negocios en América Latina coinciden. Avianca recibió más votos que cualquier otra aerolínea en las categorías “Comodidad y Servicio de Cabina” y “Alimentos y Bebidas”. En ambos casos, superó a la chilena LAN y a la brasileña TAM. Actualmente, la flota de Avianca es de 61 aviones: 7 Airbus A330-200, 24 Airbus A320200, 10 Airbus A319-100, 10 Airbus A318100 y 10 Fokker Turbo Prop 50.
En vuelos que parten desde Colombia, las comidas frías y calientes de Avianca están preparadas con frutas, vegetales y otros ingredientes locales frescos. Los pasajeros de los vuelos internacionales y de cabotaje reciben además una bebida de bienvenida y un paquete de frutas secas surtidas. Debido a que el servicio de a bordo es un punto importante de venta, la aerolínea dice que controla de cerca a sus proveedores y prueba regularmente las comidas para asegurarse
AEROLÍNEA
EJECUTIVA
TURISTA
COMIDA
4.9 4.5 5 3.7 4.6 4 3.8 3.3 3.6 3.9
4.8 4.9 4.7 4.2 3 4 3.7 3.8 3.2 3.6
4.7 4.8 4.5 4.3 3.2 3.5 3.4 3.9 3.3 3
LAN AVIANCA/TACA TAM LINHAS AÉREAS COPA AIRLINES AMERICAN AIRLINES CONTINENTAL AIRLINES DELTA AIRLINES AEROMÉXICO AIR FRANCE BRITISH AIRWAYS
Avianca recibió más votos que cualquier otra aerolínea en las categorías “Comodidad y Servicio de Cabina” y “Alimentos y Bebidas”. En ambos casos superó a LAN y a TAM.
* Se refiere al proceso de emisión del boleto y al trámite de pre-embarque.
48
LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
V.FRECUENTE 4.2 3.9 3.8 4.4 4.3 4 3.7 3.3 3.5 3.2
Mejor en comida y bebidas AEROLÍNEA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.8 4.7 4.5 4.3 3.9 3.5 3.4 3.3 3.2 3
de que mantienen la calidad, frescura y presentación requeridas. Los menús tienen tres ciclos mensuales y cambian por completo todos los años. De la misma manera que en otras aerolíneas, los servicios más modernos están disponibles en los aviones más nuevos de Avianca. Por ejemplo, la aerolínea cuenta con pantallas de video individuales en sus aviones A319, A320 y A330, mientras que los A318 tienen pantallas compartidas. Los pasajeros de los aviones Airbus más nuevos (los A319 a A330), tienen acceso al “Sky Office” de Avianca, que ofrece herramientas para que los hombres y mujeres de negocios puedan trabajar eficientemente a
BOLETO* 4.4 3.9 4.2 4.1 4.3 4 3.5 3.3 3.4 3.2
Puntaje
AVIANCA/TACA LAN TAM COPA AEROMÉXICO CONTINENTAL AIRLINES DELTA AIR LINES AIR FRANCE AMERICAN AIRLINES BRITISH AIRWAYS
AEROPUERTO 4.3 4.2 3.9 4.1 4.4 4.2 3.6 3.2 3.3 3.1
EN HORARIO 4.3 4 3.8 3.9 4.2 4.1 3.4 3.7 3.5 3.3
TOTAL 4.5 4.3 4.2 4.1 4 3.9 3.6 3.5 3.4 3.3
LO MEJOR EN VIAJES
Mejor en confort y servicio de cabina AEROLÍNEA
ISTOCK
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PUNTAJE
AVIANCA/TACA LAN TAM AIRLINES COPA AIRLINES CONTINENTAL AIRLINES AEROMÉXICO DELTA AIR LINES BRITISH AIRWAYS AIR FRANCE AMERICAN AIRLINES
4.9 4.8 4.7 4.2 4 3.8 3.7 3.6 3.2 3
bordo. El Sky Office permite a los pasajeros insertar sus memorias flash y proyectar sus archivos en las pantallas del avión, usar y recargar sus iPods y otros aparatos electrónicos, seguir la trayectoria de su avión en un mapa y ver, en vivo, el estado de todas las conexiones con otros vuelos de Avianca. La Asociación de la Experiencia del Pasajero de Aerolíneas (APEX, por sus siglas en inglés), dice que Avianca tiene el mejor sistema de entretenimiento de a bordo de Sudamérica, debido a la gran variedad de películas, series de televisión, cortos y juegos electrónicos disponibles, además de otros servicios, como la música, el material de lectura y el entretenimiento de video para niños. Avianca tiene dos tipos de servicio: clase ejecutiva y clase turista, además de una categoría llamada Business Superior en sus aviones A330, que ofrece asientos más amplios, más espacio y otros servicios. La empresa tiene un promedio de 380 vuelos directos todos los días, con servicio a 21 destinos dentro de Colombia y 23 ciudades internacionales.
Esto es lo que los pasajeros de Avianca pueden esperar: ASIENTOS: La distancia entre los asientos en el Airbus 330 de Avianca es la mayor de la flota: 165 centímetros en la clase ejecutiva. En los A318, A319 y A320 la distancia entre asientos es de 96,5 centímetros. Los asientos se inclinan 170 grados. Los asientos de Avianca son ergonómicos, están forrados de tela y tienen un compartimiento para poner los zapatos. Cada asiento tiene un enchufe y masaje incorporado. La distancia de los asientos de la clase turista es de 81,3 centímetros. BEBIDAS Y BOCADILLOS: En los vuelos que parten desde Colombia antes de las 10 de la
mañana, Avianca sirve jugo de naranja, agua y café o té. (Al finalizar el vuelo, la tripulación le da además a los pasajeros un paquete gratis de 70 gramos de café colombiano La Sierra). En los vuelos que parten más tarde hay champaña, limonada de coco, jugos y otros refrescos. Antes de despegar se sirven frutas secas surtidas. En los vuelos internacionales, además de bebidas no alcohólicas, hay cerveza, Black Label, ron de 8 años, vodka, gin, dos variedades de vino tinto y dos de blanco, jerez, Baileys, cognac, Cointreau y Kahlúa. COMIDAS: En un vuelo cualquiera de Bogotá a Miami, Avianca sirve distintos menús, que combinan comida típica colombiana e internacional. Por ejemplo, el desayuno en la clase ejecutiva es un omelet de queso y champiñones saltados y una arepa colombiana (un tipo de pan de harina de maíz). Avianca sirve además fruta tropical de Colombia y jugos naturales.
Un almuerzo o una cena en la clase ejecutiva puede ser un plato de ravioles de calabaza, mientras que uno en la clase turista es por ejemplo un plato de pollo con salsa campesina, vegetales y cebada. A los pasajeros de la clase ejecutiva también se les sirve entrada y se les da a elegir entre tres platos principales y dos tipos de pan caliente con mantequilla o mermelada. La comida termina con fruta, queso y postre. En vuelos de larga distancia, se sirve cena y desayuno o un bocadillo y varios postres. Los pasajeros que requieren comida especial por cuestiones médicas o religiosas pueden ordenar su comida antes del vuelo. ENTRETENIMIENTO DE A BORDO: Avianca ofrece informes diarios de noticias internacionales y de negocios de la CNN en Español, de RCN Noticias, programas de negocios, telenovelas, deportes, y otra programación. editorial@latintrade.com
ENERO-FEBRERO 2012 LATIN TRADE
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LO MEJOR EN VIAJES
LOS
MEJORES HOTELES
EN 20 CIUDADES LATINOAMERICANAS POR CIUDAD, EN ORDEN ALFABÉTICO
CIUDAD DE GUATEMALA HOTEL
HOTEL 1 2 3 4 5
JW Marriott Hotel Bogotá Sheraton Bogotá Embassy Suites Bogotá - Rosales Crowne Plaza Tequendama Bogotá Hotel Casa Medina
1 2 3 4 5
Real InterContinental Guatemala Westin Camino Real Crowne Plaza Guatemala Holiday Inn Guatemala Radisson Hotel & Suites
BUENOS AIRES HOTEL 1 2 3
4 5
Hilton Buenos Aires InterContinental Buenos Aires InterContinental Nordelta Tigre-Buenos Aires Hotel, Residences & Spa Four Seasons Buenos Aires Park Tower, Buenos Aires
CARACAS HOTEL 1 2 3 4 5
50
Tamanaco InterContinental Caracas Embassy Suites by Hilton Caracas JW Marriott Hotel Caracas Gran Meliá Caracas Renaissance Caracas La Castellana Hotel
LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
GUAYAQUIL
Hilton Buenos Aires
HOTEL 1 2 3 4 5
Sheraton Guayaquil Hilton Colón Guayaquil Hampton Inn by Hilton Guayaquil - Downtown Courtyard by Marriott Hotel Oro Verde Guayaquil HILTON BUENOS AIRES CORTESÍA DE HILTON WORLDWIDE; ISTOCK
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Westin Lima Hotel and Convention Center JW Marriott Hotel Lima Sheraton Lima Hotel & Convention Center Swissôtel Lima Doubletree El Pardo by Hilton Lima
MANAGUA HOTEL 1 2 3 4 5
Real InterContinental Metro centro Managua Hilton Princess Managua Crowne Plaza Managua Holiday Inn Managua Barceló Managua
St. Regis, Ciudad de México
MEDELLÍN
MONTEVIDEO
HOTEL 1 2 3 4 5
InterContinental Medellín Four Points by Sheraton Medellín Holiday Inn Express Medellín Medellín Royal Hotel Belfort Medellín Hotel
CIUDAD DE MÉXICO HOTEL 1 2 3 4
InterContinental Miramar Panamá
5 6 7 8 9 10
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LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
Four Seasons México DF St. Regis Mexico City Hotel W Hotels Mexico City Presidente InterContinental Mexico City JW Marriott Hotel Mexico City Hilton Mexico City Reforma Crowne Plaza Hotel de México Embassy Suites by Hilton Reforma Hilton Mexico City Aeropuerto Internacional Mexico City Marriott Reforma
HOTEL 1 2 3 4 5
Sheraton Montevideo Hotel Four Points by Sheraton Montevideo Holiday Inn Montevideo Radisson Montevideo Victoria Plaza Hotel Belmont House
CIUDAD DE PANAMÁ HOTEL 1 2 3 4
5
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JW Marriott Hotel Quito Hilton ColÓn Quito Sheraton Quito Holiday Inn Express Quito Swissôtel Quito
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SAN JOSÉ HOTEL
HOTEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
JW Marriott Hotel Río de Janeiro Copacabana Palace Sheraton Río Hotel & Resort Sheraton Barra Hotel & Suites Fasano Hotel Sofitel Río de Janeiro Copacabana Caesar Park Río de Janeiro Ipanema Hotel Santa Teresa Mercure Río de Janeiro Botafogo Promenade Palladium
SANTO DOMINGO
1 2 3 4 5
Costa Rica Marriott Hotel InterContinental Hotel San José Doubletree Cariari by Hilton San José Crowne Plaza Corobici San José Costa Rica Holiday Inn Aurola San José
HOTEL 1
2 3 4 5
SAN SALVADOR HOTEL 1 2 3 4 5
Hilton Princess San Salvador Real InterContinental San Salvador Sheraton Presidente San Salvador Crowne Plaza San Salvador Hotel Terraza
SAN PEDRO SULA HOTEL 1 2 3 4
Hilton Princess San Pedro Sula InterContinental San Pedro Sula Crowne Plaza San Pedro Sula Hotel Boutique San Juan (San Pedro Sula)
SÃO PAULO HOTEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
HOTEL 1
HOTEL 1 2 3 4 5
W Santiago Ritz-Carlton Santiago San CristÓbal Tower InterContinental Santiago Grand Hyatt Santiago
Hilton São Paulo Morumbi InterContinental São Paulo Sheraton São Paulo Hotel Grand Hyatt São Paulo Staybridge Suites São Paulo Holiday Inn Parque Anhembi Hotel Emiliano Fasano Hotel Sofitel São Paulo Renaissance São Paulo Hotel
TEGUCIGALPA
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2 3 4 5
Hotel Real InterContinental Tegucigalpa Crowne Plaza Tegucigalpa Tegucigalpa Marriott Hotel Hotel Portal del Ángel (Tegucigalpa) Humaya Inn (Tegucigalpa)
ENERO-FEBRERO 2012 LATIN TRADE
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LO MEJOR EN VIAJES
MONTEVIDEO
LOS
MEJORES RESTAURANTES EN 11 CIUDADES LATINOAMERICANAS POR CIUDAD, EN ORDEN ALFABÉTICO
1 2 3 4 5
El Viejo y El Mar Fellini Risotto Baretto La Perdiz El FogÓn Terracota
CIUDAD DE PANAMÁ 1 2 3 4 5
La Casa del Marisco Manolo Caracol FusiÓn (en el Radisson) Monsoon (en el Sheraton) Las BÓvedas
RÍO DE JANEIRO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fasano al Mar Sushi Leblon Hotel Cipriani Restaurant Terral (en el Sheraton) Barra Hotel Aprazível Carême Mirador Le Pré-Catalan Gourmet Praia Carlota
SAN JOSÉ 1 2 3 4 5
MEDELLÍN
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Andrés Carne de Res Harry Sasson La Brasserie La Cigale Casa San Isidro
La Provincia Hatoviejo Palmas El Cielo Il Forno Café le Gris
BUENOS AIRES
CIUDAD DE MÉXICO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cabaña Las Lilas La Estancia Piegari Ristorante El Aljibe at the Sheraton Café des Arts
LIMA 1 2 3 4 5 54
Astrid y Gastón Restaurant Huaca Pucllana Cebichería La Mar Pescados Capitales Costanera 700 LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
Astrid y GastÓn Hacienda de los Morales Au Pied de Cochon Restaurante San Angel Inn Puerto Madero El Cardenal Solea at the W Contramar Dulce Patria Azul Condesa
SANTIAGO 1 2 3 4 5
Astrid y Gastón El Cid La Mar Baco Vino y Bistro Puerto Fuy
SÃO PAULO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fogo de Chão Restaurante Figueira Rubaiyat Canvas Bar Restaurant Fasano Skye Restaurante (en el Hotel Unique) Barbacoa Itaim Bar des Arts D.O.M. Antiquarius Gero
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BOGOTÁ
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COMUNICACIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS:
INFORME SECTORIAL
Latin Trade
ACUERDOS AÑO Del
Los
E
l volumen total de fusiones y adquisiciones en América Latina ascendió a US$157.000 millones el año pasado, un 26,5 por ciento menos que en el 2010, según Thomson Reuters. El acuerdo más importante fue la oferta pública inicial de acciones de la mexicana Minera Frisco, una empresa del magnate Carlos Slim, por US$7.700 millones. Otro de los negocios destacados del 2010 fue la fusión de América Móvil con Telmex, ambas controladas por Slim, en una operación valuada en US$6.500 millones. Y en tercer lugar, la adquisición que hizo Brasil Telecom, por US$5.800 millones, de las acciones que aún no poseía en cartera de Tele Norte Leste SA.
Tras analizar los principales casos del año pasado en América Latina, la redacción de Latin Trade eligió tres que sobresalieron:
• La adquisición por parte del colombiano Grupo Sura de los activos del área de seguros y pensiones que ING tenía en América Latina, por US$3.800 millones. • La adquisición que hizo el Grupo Televisa, de México, por US$2.000 millones, de la mitad de la operadora de telefonía móvil Iusacell. • La compra de una participación minoritaria de la aerolínea brasileña Gol por la estadounidense Delta Airlines, en una operación de US$100 millones. También analizamos en detalle un acuerdo que no logró concretarse pero que tuvo un enorme impacto: la ofensiva del Grupo Pão de Açúcar, de Brasil, para fusionarse con los activos brasileños del minorista francés Carrefour.
COLOMBIANO
EL GIGANTE
El Grupo Sura compró los activos de ING por US$3.700 millones, operación de la que nace una de las mayores firmas de servicios financieros de América Latina David Bojanni, presidente del Grupo Sura
POR ANASTASIA MOLONEY
BOGOTÁ— Ha sido un año estelar para el Grupo de Inversiones Suramericanas (Grupo Sura), de Colombia. Con la adquisición, en julio, de la mayor parte de las carteras de seguros y pensiones de la holandesa ING en América Latina el grupo de inversión colombiano se posicionó como uno de los principales proveedores de servicios financieros de la región. Llegar a esa posición fue un viaje en una montaña rusa, dice Andrés Bernal, vicepresidente de inversiones del Grupo Sura. “Es la mayor adquisición de una compañía extranjera que hizo una empresa colombiana. Batimos el récord. Fue una montaña rusa. Estamos muy orgullosos, excitados y cansados. Ha sido un largo camino”, dice Bernal. Ese camino se inició en enero del 2011 cuando ING buscaba deshacerse de activos para cumplir con los términos de un rescate gubernamental al que tuvo que recurrir tras la crisis financiera del 2008.
Pocos podrían haber anticipado que esto se convertiría en una sorpresiva oportunidad para el Grupo Sura, una compañía de inversión relativamente poco conocida con una plantilla de 18 personas y establecida en la segunda ciudad de Colombia, Medellín. Cuando ING contrató a Goldman Sachs como su principal asesor, el banco de inversión compiló una lista de posibles compradores para la rama latinoamericana del negocio de seguros de ING. El Grupo Sura ni siquiera aparecía en la lista original. Pero David Bojanni, presidente de la entidad, tenía otro plan en su cabeza. Le transmitió un mensaje a ING en el que expresaba el interés de la compañía en comprar parte del gigante holandés. En pocos meses, el Grupo Sura derrotaba a los grandes nombres del sector de seguros y fondos de pensión y se quedaba con el negocio. “Escuchamos que había 15 interesados en ING en el proceso no vinculante, y cinco de
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LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
ellos --incluido el Grupo Sura-- fueron seleccionados para participar del proceso: Prudential, Principal, Metlife y una empresa conjunta que incluía firmas de México, Perú, Colombia y Chile”, dice Bernal. Fue una mínima diferencia la que finalmente logró el acuerdo. “Pagamos casi US$3.700 millones por ING. Ganamos por una diferencia pequeña, por menos del uno por ciento de lo que ofrecía el postor siguiente, que era US$3.670 millones”, agrega el ejecutivo. El acuerdo abarca los activos de ING en Chile, Colombia, México, Perú y Uruguay, incluyendo el 36 por ciento de la compañía holandesa en la aseguradora brasileña Sul América SA, que será vendido por separado. Los analistas estimaron que se pagó un precio justo en una región donde se proyecta un crecimiento económico positivo, lo que le da acceso al Grupo Sura a los principales mercados
Latin Trade
INFORME IN NFORME S SECTORIAL ECTO ORIAL
ACUERDOS AÑO
Los
Del
de América Latina a través del segundo o tercer grupo de pensiones y seguros de la región. “Es un precio razonable considerando que están comprando el control, un paquete con cinco países al mismo tiempo, donde la marca ya está bien posicionada y es conocida. Es una expansión estratégica que le permite al Grupo Sura un crecimiento muy positivo”, dice Jairo Agudelo, analista senior de Celfin Capital, una casa de corretaje chilena con oficinas en Medellín. “América Latina es una región donde las economías son estables. El FMI pronostica una tasa de crecimiento de alrededor de 5 por ciento en los próximos cinco años”, dice Agudelo. Para el Grupo Sura, comprar ING “fue una buena decisión”, agrega Bernal, porque complementa su cartera, en la que tiene participaciones significativas en otras empresas del continente. “De los siete países en los que nos queremos expandir en América Latina y América Central, ING ya cuenta con empresas redituables en cinco de ellos, así que fue un buen negocio para nosotros. La adquisición nos permite un crecimiento continuo y expansión en el mercado latinoamericano”, explica Bernal. El acuerdo —la mayor adquisición transfronteriza en la región— también le permite al Grupo Sura expandir su base de clientes. “Con esta adquisición tendremos 25 millones de clientes en la región y activos bajo gestión superiores a los US$120.000 millones. Nos estamos convirtiendo en el principal proveedor de pensiones y una de las principales aseguradoras de América Latina, algo que es parte de nuestro plan y estrategia de largo plazo”, dice Bernal. En los últimos meses, el Grupo Sura —cuya empresa controlante es Bancolombia, la mayor institución bancaria del país— está en plena ola expansiva. Eligió empresas cementeras estadounidenses a través de la subsidiaria Cementos Argos y la firma Aseguradora Suiza
Salvadoreña, de El Salvador. El histórico acuerdo se gestó a lo largo de cuatro meses. Asesores basados en Sudamérica, Estados Unidos y Europa, incluyendo 20 abogados de la firma Shearman & Sterling, volaron hacia y desde Nueva York donde se realizaron la mayor parte de las negociaciones preliminares. “Muchas personas participaron en las negociaciones, unas 300 en todo el proceso. Abogados locales en cinco países, banqueros de inversión, el banco UBS y Bancolombia, así como especialistas en tecnología de la información, contabilidad e impuestos”, dice Bernal, que fue uno de los negociadores. “Fue una adquisición con compañías en cinco países y que incluye distinto tipo de empresas, como fondos de pensión y aseguradoras, así que es una estructura compleja”, explica el ejecutivo. Un día de fines de julio la sede vidriada y lujosa de Bancolombia en Medellín se convertía en el telón de fondo del trascendental acuerdo. En una visita fugaz a Colombia el CEO de ING, Jan Hommen, voló desde Amsterdam hasta Medellín, vía Panamá, para sellar el convenio. Llegó a última hora del viernes para un fin de semana de reuniones maratónicas que concluyeron con la firma del trato. “El presidente de ING viajó a Medellín para conocernos y conocer a la gente que estaba comprando la compañía. Permanecimos todo el sábado y el domingo en la sede de Bancolombia, donde hicimos las últimas presentaciones y negociaciones”, explica Bernal. Un almuerzo de ajiaco, plátano, jugos de frutas y un vaso de vino blanco dieron un breve respiro a los dos principales negociadores del Grupo Sura, Bernal y Bojanni, y al equipo principal de cinco negociadores de ING, hasta que se finalizaron las cuestiones medulares. “Cuando nos pusimos de acuerdo sobre el precio, cuando luego tuvimos que acordar sobre la transacción y los preparativos… Fue
una conferencia telefónica de un día completo ese domingo, con abogados en Medellín, Amsterdam y Nueva York”, explica Bernal. “Las negociaciones fueron complicadas. Teníamos que probar y garantizar que contábamos con los recursos para seguir adelante con la adquisición”, dice. Era una carrera contra el tiempo. ING quería que el acuerdo se firmara antes de que abrieran los mercados a las 7 de la mañana hora de Amsterdam el lunes por la mañana, y que tuviéramos listo el comunicado de prensa. El contrato, de más de 100 páginas, fue firmado simultáneamente en Nueva York, Amsterdam y Medellín apenas minutos antes de que abrieran los mercados europeos. “El domingo 25 de julio fue un día muy especial para nosotros. Firmamos justo antes de la medianoche, hora de Medellín, tras una semana muy dura”, agrega Bernal. Poco después, el presidente de Colombia, Juan Manuel Santos, llamó por teléfono a los negociadores colombianos y los felicitó por la adquisición, a la que calificó como “una gran noticia no sólo en términos económicos sino también geopolíticos”. Con la tinta apenas seca en el contrato, el Grupo Sura entonces se enfocó en el paso final de la transacción: captar los US$3.700 millones. Ya había conseguido socios de minoría, incluyendo a International Finance Corp., el brazo inversor del Banco Mundial, y a otros coinversores para cubrir hasta el 25 por ciento del total de compra de activos de ING. El acuerdo necesitaba ahora la aprobación de las autoridades regulatorias en Chile, México, Perú, Uruguay y Colombia. El Grupo Sura utilizó crédito, la venta de acciones preferenciales por US$2.100 millones y sus propios fondos para financiar la compra. “La oferta local de acciones en Colombia captó US$1.820 millones”, finaliza Bernal.
LA ALIANZA DELTA-GOL
Richard Anderson (Izq.), CEO de Delta Airlines, y Constantino de Oliveira Jr., presidente de Gol
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LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
SÃO PAULO – Parecen dos adultos jugando como niños. La foto muestra a Richard Anderson, CEO de Delta Airlines, dándole un modelo a escala de un avión de Delta a Constantino Oliveira, su contraparte en Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Oliveira, a su vez, le
da a su colega un pequeño avión de Gol. La escena fue orquestada con todo cuidado en diciembre pasado en una habitación del hotel Sheraton São Paulo para marcar la decisión de Delta de comprar una participación de 2,9 por ciento - pequeña, pero prometedora - en
NEWSCOM
Delta anota un gol brasileño antes de la Copa del Mundo
Latin Trade
ACUERDOS AÑO
Los
Del
INFORME NFOR RME SECTORIAL SECTORIAL
la segunda aerolínea de Brasil. La inyección de US$100 millones en efectivo fue además un espaldarazo para las finanzas de Gol, que registró pérdidas por 516,5 millones de reales (el equivalente a US$300 millones) en el tercer trimestre de 2011, un periodo en el que la economía brasileña no creció. Aún así, las perspectivas de crecimiento de Delta a mediano y largo plazo son prometedoras. La empresa ha puesto en su mira a la creciente (y viajera) clase media brasileña en vísperas de la Copa del Mundo de 2014. “En 2014, Brasil será el cuarto mercado para las aerolíneas de todo el mundo”, dice Anderson. La empresa estima que, para el año 2020, más de 150 millones de brasileños tendrán dinero para comprar pasajes aéreos, 20 por ciento más que hoy. Delta y Gol volarán a 400 destinos en más de 70 países. Esta no es la primera vez que Delta ha tomado una decisión estratégica que invo-
Delta y Gol volarán a 400 destinos en más de 70 países. lucra a un mercado latinoamericano de rápido crecimiento. La empresa también acordó pagar US$65 millones por una participación de 3,5 por ciento en AeroMéxico en agosto. Pero en lo que hace a Gol, el acuerdo fue en gran medida una decisión defensiva ante la mayor competencia que se espera tras la fusión entre LAN y TAM, dos líneas aéreas de la región. “Tendremos un balance más sólido y podremos reducir nuestro apalancamiento”, dice Oliveira. La deuda de la empresa llegó en septiembre a 2.600 millones de reales (alrededor de US$1.500 millones). La empresa brasileña, que fue lanzada como una aerolínea de bajo costo hace 10 años, también recibirá un aumento de capital de US$160 millones, mientras que el presidente de Delta, Ed Bastian, pasará a formar parte del directorio de Gol. “Este acuerdo comercial intenta generar beneficios para ambas empresas tanto en el área comercial como en la operacional”, dice Fitch Ratings, la agencia calificadora de riesgo. Además, algunos inversores institucionales
estadounidenses que son accionistas de Delta, como Wellington Management Company y Fidelity Investments, compraron en octubre una participación conjunta en el capital accionario preferente de Gol de más de 10 por ciento, según la agencia de noticias Bloomberg. El acuerdo refleja además una tendencia más generalizada en el sector de las aerolíneas, según Andrew Janszky, quien maneja Milbank, un bufete de abogados que asesoró a Delta en el
negocio con Gol, en América Latina. “Hay una sensación de que hacer negocios en la manera tradicional ya no funciona. Delta se dio cuenta de que es importante estar cerca de la red de Gol y Gol se dio cuenta de que es bueno estar cerca de una aerolínea con alcance global”, dice. Pero “no creo que éste sea el primer paso de una adquisición mayor”. – Thierry Ogier
ENERO-FEBRERO 2012 LATIN TRADE
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Latin Trade
INFORME IN NFORME S SECTORIAL ECTO ORIAL
ACUERDOS AÑO Del
Los
TELEVISA - IUSACELL La compra que hizo Televisa del 50 por ciento de Iusacell por US$1.600 millones trae mayor competencia al mercado mexicano de las telecomunicaciones móviles CIUDAD DE MÉXICO – Cuando Televisa anunció su plan de comprar el 50 por ciento del operador de telecomunicaciones móviles Iusacell, causó conmoción en los círculos mexicanos de negocios. El plan representa, además, una realineación liderada por los dos titanes de la industria de la televisión, que traerá mayor competencia al sector de las telecomunicaciones móviles. La industria está dominada por América Móvil, la empresa de Carlos Slim que usa la marca Telcel y tiene una participación de mercado del 70 por ciento. Movistar, de Telefónica, tiene aproximadamente el 20 por ciento del mercado, mientras que Nextel y Iusacell se reparten el resto. “Esto no es lo que se dice verdadera competencia”, dice Ernesto Piedras, director de The Competitive Intelligence Unit, una empresa de investigación y
consultoría con sede en la Ciudad de México. El acuerdo une a dos empresas que son rivales acérrimos en otros sectores. El principal competidor en el área televisiva de Televisa es TV Azteca, que pertenece al Grupo Salinas, que también era dueño del 100 por ciento de Iusacell. Televisa es la empresa de medios en español más grande del mundo. Algunas de sus subsidiarias producen programas de televisión, telenovelas, la televisión por cable, revistas (incluyendo Vanidades), etc. “Las empresas como Televisa y TV Azteca piensan: ‘soy bueno produciendo contenido, pero quiero tener algo de control sobre su distribución’”, dice Nymia Almeida, analista senior de Moody’s en la Ciudad de México. “Las telecomunicaciones móviles son el futuro. Ese es otro canal de distribución que quieren controlar”.
El acuerdo, que aún no ha sido aprobado por la comisión de competencia de México, le permite a Televisa ampliar su oferta actual. El “Paquete Triple”, que ofrece televisión por cable, Internet y líneas fijas de teléfono, se expandirá con los servicios de telefonía móvil para pasar a ser un “Paquete Cuádruple”, dicen las empresas. Esto coincide con la decisión de los organismos reguladores mexicanos de negarle a Telmex la autorización para entrar al mercado de la televisión paga y vender paquetes similares. (Iusacell ya tiene un “Paquete Cuádruple”; Televisa controla las empresas de televisión por cable Cablevisión y Cablemás y la empresa telefónica Bestel). Los analistas dicen que Televisa es suficientemente sólida desde el punto de vista financiero para hacer la inversión en Iusacell sin enfrentar dificultades. Para Iusacell, el acuerdo parece ser muy benefi-
cioso, ya que la empresa no tiene finanzas sólidas ni una cartera de clientes que esté creciendo. De hecho, Iusacell se ha ido a la bancarrota dos veces en los últimos cinco años. En un principio, los mercados reaccionaron negativamente al acuerdo: las acciones de Televisa cayeron alrededor de 10 por ciento. Sin embargo, algunos analistas ven algunos puntos positivos. Piedras menciona el factor tiempo como la ventaja principal. “El precio que están pagando es por el tiempo que llevan en el mercado”, dice Piedras. “Si hubieran comenzado un negocio nuevo, les habría llevado por lo menos dos años despegar. Con Iusacell parte del camino ya está recorrido”. El crecimiento de Iusacell en los últimos años ha sido pobre y la empresa tiene una participación de mercado de apenas 4 por ciento. Pero tiene muchos clientes de alto poder adquisitivo, que gastan un promedio de 197 pesos (US$14,25) por mes, contra 155 pesos por mes (US$11,21) que gastan en promedio los clientes de Telcel. –David Agren
EL MEJOR ACUERDO QUE NUNCA SUCEDIÓ:
“PÃO DE CARREFOUR”
POR THIERRY OGIER
SÃO PAULO – Para Abilio Diniz, el cielo es el límite, o por lo menos así parecía. Cincuenta años después de que sus padres, dos inmigrantes portugueses, abrieran una pequeña tienda
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LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2012
El fundador de la cadena brasileña de supermercados Pão de Açúcar, Abilio Diniz, posa durante una conferencia de prensa en São Paulo, Brasil, el 7 de abril de 2011. El consejo de administración de Carrefour aprobó la fusión con Pão de Açúcar el 4 de julio de 2011.
de alimentos en São Paulo, Diniz se convirtió en el mayor empresario minorista de América Latina. Luego, en apenas seis meses, el tamaño de
su grupo económico se duplicó gracias a dos adquisiciones clave que hizo en 2009 en el mercado no alimenticio (Ponto Frio y Casas Bahia). Pero a sus 75 años, Diniz no había per-
NEWSCOM
Casino rechaza a la brasileña Pão de Açúcar, su socio local, que se acercó a Carrefour para proponerle una fusión global en momentos difíciles.
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INFORME IN NFORME S SECTORIAL ECTO ORIAL
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dido su ambición y como presidente de Pão de Açúcar (que cotiza en São Paulo y Nueva York como Companhia Brasileira de Distribuição, o CBD) apuntaba aún más alto: quería un lugar en el mercado global. Diniz pensó que sus amigos en las altas esferas brasileñas podrían aceitar los engranajes de una mega fusión de su empresa con Carrefour, la segunda cadena minorista del mundo, que estaba en problemas. A finales de junio, tras semanas de especulaciones, se dio a conocer el plan detallado de la fusión. El principal minorista brasileño anunció que tenía intenciones de fusionarse con Carrefour con apoyo del banco de desarrollo brasileño BNDES, que financiaría la mayor parte de la transacción de intercambio de acciones por 2.000 millones de euros, y del banco de inversión BTG Pactual. La reacción inicial del gobierno brasileño fue positiva. El BNDES dio el visto bueno preliminar, aunque no liberó inmediatamente los fondos. Pero de cualquier manera, los ministros apoyaban el proyecto. Fernando Pimentel, ministro de in-
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dustria y comercio exterior, dijo que el acuerdo tenía “importancia estratégica para Brasil”. El argumento nacionalista de Diniz parecía haber convencido al ministro, que veía abrirse una amplia oportunidad para exportar productos alimenticios brasileños. “Esto abriría una puerta muy importante para poner a los productos brasileños en los mercados externos. Por primera vez tendremos productos brasileños procesados en el extranjero en una gran cadena minorista internacional”, dijo. Por otro lado, la jefa de gabinete, Gleisi Hoffmann, sostuvo que no habría dinero público involucrado ya que la transacción sería realizada por BNDESpar, el brazo de capitales del BNDES. Diniz apareció en el principal noticiero televisivo nocturno de O Globo esa noche y dijo que la fusión sería buena para todos. El gran plan que Diniz había estado preparando durante meses con sus asesores más allegados, Percio de Souza de la firma financiera boutique Estáter, y Claudio Galeazzi, socio de BTG Pactual y ex CEO de Pão de Açúcar, se
ponía por fin en movimiento. Su Novo Pão de Açúcar sería aún más grande en Brasil, donde pondría orden en la subsidiaria de Carrefour, y tendría además una participación en la empresa con sede en París. De hecho, Carrefour estaba en venta. Algunos de sus accionistas clave, el Grupo Arnault y Blue Colony, querían salir del negocio para recortar parte de sus pérdidas. Además, la filial brasileña del grupo había estado involucrada en un fraude contable por 550 millones de euros. Era una oportunidad única. La idea era que si ellos no lo hacían, lo haría Walmart. Todo parecía estar encaminado. Pero entonces se metió Groupe Casino. Si el acuerdo que buscaba Diniz se concretaba, las acciones de Groupe Casino, que hacía 12 años había adquirido una participación en CBD y que estaba listo para tomar las riendas de la empresa en junio de 2012 según un acuerdo entre los accionistas, se licuarían. Es más, la empresa francesa de hipermercados Casino era la archirival de Carrefour en
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Francia, el principal mercado local de Casino, y desde el principio su jefe máximo, Jean Charles Naouri, había estado completamente en contra del acuerdo. El empresario ya había pedido un arbitraje a la Cámara Internacional de Comercio en contra del plan de Diniz y había comenzado a comprar acciones de CBD en el mercado secundario para aumentar su participación en la empresa, que pasó de 33,7 por ciento a 37 por ciento en junio. (Naouri siguió comprando y, para diciembre de 2011, ya tenía 48 por ciento del capital accionario de la empresa.) Para Diniz, todo eso parecía un inconveniente menor. El ex campeón de carreras de autos es el tipo de hombre de negocios que no acepta un “no”. En este caso, Diniz creía que podía torcerle el brazo a Naouri. Pero Naouri, ex jefe de gabinete del ex presidente francés François Mitterrand, no es un blando. Acusó a Diniz de cambiar las reglas del juego en mitad del partido y, después de que Diniz y sus asesores financieros develaron su plan a fines de junio, habló abiertamente de “expropiación”. En un intercambio de correos electrónicos
con Diniz dijo que no tenía sentido reunirse tras semejante “hipocresía”. Se sentía engañado. A fines de la década de 1990 el empresario había rescatado el negocio de Diniz, que se ahogaba en deuda tras sufrir seriamente la devaluación del real. Más tarde, Naouri voló a Río de Janeiro para encontrarse con Luciano Coutinho, el presidente del BNDES. Con calma, casi metódicamente, insistió en la necesidad de que Brasil respetara los contratos. “Fue muy cuidadoso al firmar el acuerdo (de accionistas de 2006) y no era posible que hubiera una laguna jurídica en el contrato” que permitiera a Diniz entrar en una negociación comercial sin avisarle a su principal socio en el negocio, dice una fuente que trabajó con ambos ejecutivos. Finalmente, el gobierno brasileño le quitó su apoyo al proyecto y el acuerdo se cayó, pero Diniz aún piensa que su proyecto no fue entendido. En varias ocasiones intentó en vano volver a hablar del tema con Naouri. A pesar de eso, Diniz sigue defendiendo su plan en público. “¿Era un gran plan?”, se preguntó ante un auditorio de gerentes durante un evento del
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Endeavor Institute en São Paulo en noviembre. “Era sensacional. ¿Podría concretarse aún? Quizás sí. Y creo en él porque es un proyecto con comienzo, desarrollo y fin”. El empresario insistió en que su principal error fue haber involucrado al BNDES y que BTG Pactual podría haber conseguido suficientes recursos en los mercados financieros para avanzar con la fusión. Estos comentarios no le hicieron ninguna gracias a Naouri. Poco después de que los comentarios salieran a la luz pública, Casino le envió una carta a Diniz pidiendo que aclarara lo que había dicho. Al final, puede que el legendario Diniz haya ido demasiado lejos. La ironía es que después de la fallida fusión entre Pão de Açúcar y Carrefour, Diniz y Naouri tendrán que seguir trabajando juntos por algún tiempo. De hecho, es posible que Casino pase a manejar el negocio desde junio próximo, pero el contrato también establece que Diniz puede seguir siendo presidente del directorio. La guerra fría aún no ha terminado. De hecho, puede que recién esté comenzando. editorial@latintrade.com
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Las economías de América Latina están más sanas –Peter Wiegandt, Presidente de Dell Latinoamérica
Dell apuesta a América Latina La región es uno de los mercados estrella del fabricante de computadoras racias a que América Latina creció, en promedio, más que el resto del mundo, tanto en términos de su economía como en ventas de computadoras, empresas como la estadounidense Dell tienen muchas razones para ser optimistas sobre los ingresos que la región les generará este año. “Las economías de América Latina están más sanas, con unas pocas excepciones”, dice Peter Wiegandt, presidente de la empresa en América Latina. “Hace 20 años no era así”. El PIB de América latina se espera que crezca 3,7 por ciento en el 2012, según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), un organismo de las Naciones Unidas. En tanto, la expectativa de crecimiento de Estados Unidos es del 2,1 por ciento, según Credit Suisse. Por otro lado, las ventas de computadoras siguen aumentando. Este año se estima que
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las ventas totales llegarán a 39,8 millones de unidades, lo que constituye un 5,3 por ciento más que el año anterior, según estimaciones de la consultora de investigación de mercado IDC. De ese volumen, las ventas de computadoras de escritorio crecerían marginalmente (0,3 por ciento hasta 15,6 millones de unidades) y en las portátiles se estima un crecimiento de 8,7 por ciento hasta 24,2 millones de unidades. Brasil es el principal mercado de Dell en América Latina, seguido de México, Argentina, Colombia, Chile, Perú y Centroamérica. “Brasil es el país que más ha crecido (en términos relativos) pero el que más lo hizo (en términos porcentuales) es Perú”, dice Wiegandt. Brasil, además, aún tiene potencial para seguir creciendo, agrega. La expectativa de crecimiento de la economía de ese país, la más grande de América
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Latina y la sexta del mundo, es de 3,5 por ciento para este año, según las estimaciones de la CEPAL. Wiegandt confía en que la demanda seguirá creciendo a pesar de la incertidumbre sobre la economía europea y su impacto sobre América Latina.
“América Latina tiene que alcanzar [a los países desarrollados] y los gobiernos se han dado cuenta de que la tecnología es (una herramienta que facilita y permite mejorar) la educación, la salud y los servicios públicos”. El ejecutivo declinó dar cifras detalladas por países, pero según los datos generales de crecimiento que dio a conocer la empresa para el tercer trimestre del 2011, los ingresos en América Latina subieron 4,9 por ciento. En comparación, los ingresos en el resto del mundo se mantuvieron sin cambios. Dell es la segunda empresa de computadoras en la región después de HP, según IDC. La incertidumbre que rodea a HP, el principal vendedor de computadoras del mundo, tuvo un impacto positivo sobre Dell, admite Wiegandt. “Hemos estado hablando con clientes con los que no habíamos hablado antes”, dice el ejecutivo. HP había dicho el año pasado que estaba considerando vender o cerrar su unidad de fabricación de computadoras. Luego cambió de opinión tras reemplazar a su CEO. —Joachim Bamrud
Mire a la cámara Las ventas de cámaras per cápita en 2010 en dólares
Chile Argentina Brasil Venezuela México
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Fuente: Euromonitor International
FOTO CORTESÍA DE DELL
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SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE
LOGÍSTICA 2012: Informe Especial sobreTransporte Intermodal en Sudamérica
TENDENCIAS, DESAFÍOS Y SOLUCIONES CLAVE
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as empresas latinoamericanas enfrentan una amplia gama de desafíos logísticos, que van desde administrar cadenas de abastecimiento complejas hasta lidiar con riesgos en el transporte y el almacenamiento de los bienes. Sin embargo, las empresas que piensan en el futuro se están asociando con sus proveedores de servicios para minimizar costos y conseguir ventajas competitivas en sus mercados. “Las empresas que enfrentan desafíos logísticos complejos deberían trabajar con sus proveedores de transporte a largo plazo para optimizar los procesos y bajar los costos a lo largo de toda la cadena logística”, dice Poul Hestbaek, vicepresidente comercial senior de Hamburg Sud para el Caribe y la Costa Oeste de América Latina. “Se están viendo menos contratos anuales y más estrategias amplias de largo plazo”. Ferdinand Kurt, CEO de Kuehne + Nagel S.A. para América del Sur y Central, dice que la administración de la cadena de abastecimiento debería formar parte de la estrategia de más alto nivel de una empresa.“La logística no debería ser un departamento aislado que intenta encontrar soluciones sin tener una visión clara de mediano y largo plazo”, dice.
“En 2012, los nuevos países emergentes, la constante evolución de la tecnología y el énfasis que se está poniendo en utilizar métodos más ecológicos ampliarán la lista de variables a administrar a lo largo de la cadena de abastecimiento.” Alexandre Cecolim | Director gerente de logística de la división para América Latina y el Caribe de FedEx Express Durante la primavera del 2012, empresas de logística de todo el mundo mostrarán sus servicios y soluciones más recientes en la convención Intermodal South America, que se celebrará entre el 10 y el 12 de abril en São Paulo, Brasil. Durante el evento, que se ha transformado en una de las principales conferencias del hemisferio, se destacarán los problemas principales que enfrenta la industria de la logística, como por ejemplo la necesidad de desarrollar una infraestructura de transporte más eficiente en América Latina. “En 2012, los nuevos países emergentes, la constante evolución de la tecnología y el énfasis que se está poniendo en utilizar métodos más ecoló-
gicos ampliarán la lista de variables a administrar a lo largo de la cadena de abastecimiento”, dice Alexandre Cecolim, director gerente de logística de la división para América Latina y el Caribe de FedEx Express. Kurt agrega que el fenómeno de aceleración de las cadenas globales de abastecimiento seguirá profundizándose, algo que forzará a quienes proveen servicios de logística a encontrar nuevas formas de bajar los costos y agregar valor.“Esto es particularmente importante en mercados emergentes como América Latina, donde los obstáculos generados por la burocracia y la infraestructura aún dificultan el flujo de bienes de manera eficiente y predecible”, dice. “Los profesionales aún pasan más tiempo planificando la logística para organizar mejor sus inventarios y evitar posibles interrupciones en la cadena de abastecimiento”. LIDIAR CON LA COMPLEJIDAD DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO A medida que la actividad manufacturera global se ha ido desplazando hacia regiones en desarrollo como América Latina y Asia, las cadenas de abastecimiento se han vuelto más largas y más complejas. “En el área de las manufacturas, el abastecimiento múltiple de partes hace que haya que enfrentar los desafíos logísticos con herramientas más avanzadas”, dice Hestbaek. “Además, la demanda de nuevos productos genera más presión para entregar esos bienes de forma rápida y sin sobresaltos”. A pesar de la preocupación acerca de una nueva recesión en Europa, Hestbaek espera un incremento de entre 4 y 6 por ciento en el volumen global de contenedores en 2012. “En América Latina esperamos un crecimiento promedio del volumen transportado de entre 6 y 8 por ciento”,
“En América Latina esperamos un crecimiento promedio del volumen transportado de entre 6 y 8 por ciento.” Poul Hestbaek | Vicepresidente comercial senior de Hamburg Sud para el Caribe y la Costa Oeste de América Latina
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agrega. Mientras los costos de transporte sigan siendo volátiles, las asociaciones a largo plazo pueden ayudar a estabilizar esos factores y a hacer más previsible la estructura de costos. Para las empresas que buscan reducir los costos de transporte y agilizar los cargamentos, Cecolim recomienda una evaluación completa de la cadena de abastecimiento actual usando un sistema interdisciplinario que se centre en la experiencia del cliente. “Otras estrategias y tácticas incluyen las revisiones consistentes y sistemáticas para incorporar mejoras tecnológicas y la utilización de herramientas de modelado de redes para planificar adecuadamente la ubicación de instalaciones”, dice.“Además, debería construirse un equipo con conocimiento local en los mercados clave para cum-
“Alrededor de 60 por ciento de los reclamos por problemas durante el transporte de carga pueden evitarse con un plan de administración del riesgo efectivo” Xavier Pazmiño | Vicepresidente regional de seguros marinos de ACE Latin America plir con las regulaciones requeridas y minimizar los riesgos controlables”. ADMINISTRAR LOS RIESGOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Para las empresas latinoamericanas, uno de los principales desafíos logísticos es administrar los riesgos a lo largo de la cadena de abastecimiento. “Alrededor de 60 por ciento de los reclamos por problemas durante el transporte de carga pueden evitarse con un plan de administración del riesgo efectivo”, dice Xavier Pazmiño, vicepresidente regional de seguros marinos de ACE Latin America. “La prevención de pérdidas y los procedimientos de control de pérdidas son aspectos esenciales de la administración de la cadena de abastecimiento”. Pazmiño dice que la administración de riesgos comienza por seleccionar los proveedores adecuados, incluyendo los transportistas, los almacenes, los fletes y los agentes de transporte. “Hay que buscar proveedores que cumplan con los estándares internacionales de calidad”, dice. Para el transporte dentro de cada país, los aparatos de monitoreo por satélite, radio u otros mecanismos inalámbricos pueden minimizar el riesgo de robo. En algunos casos, sin embargo, es necesario usar protección armada.“Para evitar que la carga sufra daños, es necesario revisar el modo de empaque y las técnicas utilizadas para manipular la mercadería”, agrega Pazmiño.“Si es necesario almacenar la carga durante el traslado, también es
aconsejable inspeccionar los depósitos”. Además de pensar en la posibilidad de ser víctimas de acciones delictivas o de piratería, quienes necesitan transportar mercadería tienen que tener en cuenta el impacto que pueden tener los eventos climáticos en la cadena global de abastecimiento.“Últimamente estamos viendo más pérdidas relacionadas con el clima”, dice Pazmiño. Hay distintos tipos de pólizas de seguros de importación y exportación que pueden reducir los riesgos de transporte, ya que cubren daño físico, pérdidas de mercadería y otros peligros.“Recomendamos que el dueño de la mercadería saque un seguro amplio desde el punto de origen hasta el de destino”, dice Pazmiño. Debido al hecho de que la titularidad de la carga internacional muchas veces cambia durante el transporte (esto depende de los términos del contrato), Pazmiño dice que es bueno que el proveedor de los servicios de logística tenga una póliza de seguro amplia que cubra los intereses tanto del comprador como del vendedor. “También es importante que aquellos proveedores que consolidan cargamentos pequeños o que los almacenan tengan seguro”. INTEGRAR LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO Integrar las cadenas de abastecimiento es un paso clave para las empresas latinoamericanas que buscan reducir costos, acortar tiempos de transporte y mejorar el servicio al cliente. “Los proveedores de servicios de logística pueden ofrecer soluciones “de punta a punta” que pueden ayudar a sus clientes a optimizar sus cadenas de abastecimiento”, dice Kurt. Pero para eso, las empresas y los proveedores deben llegar a un entendimiento acerca de lo que constituye un servicio logístico. “El término ‘integrado’ es muy nuevo en el mercado, lo que crea una brecha entre los vendedores y los compradores de estos servicios”, dice.“Eso puede llevar a discusiones filosóficas a nivel interno y externo con resultados indeseables tanto para los clientes como para los proveedores”. Cecolim señala que las cadenas de abastecimiento varían según la industria, y que la “integración” puede querer decir cosas distintas en empresas distintas. Sin embargo, hay varios desafíos comunes, incluyendo el de armar una infraestructura física y tecnológica, sincronizar la oferta y la demanda y medir el desempeño a nivel global en tiempo real. Pero a fin de cuentas, la clave en la administración de cualquier cadena de abastecimiento es la gente, según Cecolim.“La administración adecuada de los recursos humanos puede ser la fuente de una ventaja competitiva sostenible para las organizaciones de alto desempeño”, dice.“Hemos visto cientos de ejemplos de empresas que han manejado con éxito a sus empleados para crear no sólo ingresos, ganancias y crecimiento, sino también productos y servicios únicos en un entorno difícil. Eso sienta las bases para conseguir el éxito a largo plazo”.
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y la economía mundial fueron el principal tema de discusión durante el Foro LT CFO en la Ciudad de México. a economía mexicana crecerá menos en 2012 debido a la incertidumbre en los mercados europeos y en el resto del mundo, pero no se contraerá. Ese fue el pronóstico que dio Gabriel Casillas, Vicepresidente y Jefe de Economistas en México de J.P.Morgan, durante un debate acerca de la economía y la situación política del país en el Foro Latin Trade CFO que tuvo lugar el 17 de noviembre de 2011. “A todo el mundo le va a afectar esto, a todo el mundo le ha afectado y México no es una excepción”, dijo Casillas. Casillas espera que el PIB de México crezca 2,5 por ciento en 2012, comparado con 4,5 por ciento en 2011. El ejecutivo señaló que esa cifra no está “nada mal”, dado que el PIB del país creció menos de 2 por ciento entre 2000 y 2010. Además, dijo, hay que tener en cuenta que aún hay reformas económicas y estructurales pendientes y que la economía mundial está desacelerándose. A pesar de la turbulencia económica de los últimos años (y de los problemas laborales en tres de sus minas más importantes), los ingresos del conglomerado de minería y transporte Grupo México crecieron de forma impresionante: pasaron de US$5.900 millones en 2008 a US$8.000 millones el año pasado. Incluso en un contexto de restricción del crédito, el Director de Finanzas y Administración de Grupo México, Daniel Muñiz
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Quintanilla, consiguió un préstamo sindicado por US$1.500 millones en diciembre de 2009. Los fondos se utilizaron para cerrar un negocio por casi US$4.000 millones cuyo objetivo era sacar a ASARCO de la banca-rrota. El trato formó parte de la estrategia de Grupo México de conseguir objetivos de fusión y adquisición con “múltiplos bajos” para construir “activos de primer nivel”. Muñiz recibió el premio al CFO del Año - Crecimiento Dinámico – México y habló acerca de cómo hacer negocios cuando las materias primas están en pleno auge. El ejecutivo admitió que no fue fácil ayudar al Grupo México a atravesar el año 2008 y atribuyó el éxito a la disciplina que mantuvo la empresa para obtener resultados extraordinarios en momentos difíciles. “En el cobre hay mucha volatilidad”, dijo. Para superarla, “hay que construir y diversificarse”, agregó, además de tener un balance fuerte y conservador y de “recortar costos con decisión”. El control de costos fue un tema recurrente durante el foro. Conocer bien el negocio fue otro. Muñiz, que es abogado, aprendió acerca del negocio del Grupo México cuando vivía en Cananea, en el estado de Sonora, donde se encuentra una importante operación de extracción de cobre de la empresa. Esa ope-ración, que hoy se conoce como Buenavista, se convirtió en una fuente de pérdidas multimillonarias para la compañía durante una huelga causada
por una serie de problemas legales en los que se vio envuelto el líder del sindicato nacional minero, que se encuentra prófugo. Otro ejecutivo que sugirió que es importante conocer íntimamente el negocio fue Luis Olloquí Aguirre, de Cinépolis, la cuarta empresa de cines más grande del mundo. Cinépolis tiene 2.673 pantallas en 11 países, incluyendo la India. A pesar de las diferencias geográficas y culturales, Cinépolis promueve que sus gerentes en distintos países se comuniquen entre sí de manera directa, incluso si eso implica no pasar por la sede central de Morelia. Conocer el negocio también implica evitar meterse en cosas que uno no comprende bien, como los derivados financieros. “Nos concentramos en el negocio principal”, dijo Olloquí. “En la venta de palomitas de maíz y refrescos es donde está el dinero”, agregó, un poco en broma. El negocio de Cinépolis puede ser complejo ya que la empresa maneja muchas monedas diferentes. Los ingresos de la compañía fueron este año de US$900 millones, dijo Olloquí, “lo mismo que el año pasado (…) debido al tipo de cambio”. Esto implica que elegir un banco para hacer negocios es todo un desafío. Olloquí dijo que es necesario que el banco tenga una red de sucursales para poder pagarles a los empleados y que tener menos bancos es mejor. El ejecutivo señaló que operar con varios bancos “es inefi-
FOROS LT CFO MÉXICO ciente” pero que “no existen bancos globales”. Al igual que Muñiz, del Grupo México, Olloquí y Cinépolis promueven una política de fuerte control de costos. “Cuando uno controla almuerzos y viajes (…) eso se transforma en una cultura”, dijo. Una solución para controlar los gastos es usar tarjetas corporativas, una práctica que aún no es habitual en América Latina. Eduardo Viniegra, gerente de productos comerciales de Visa México, dijo que las
tarjetas permiten que los directores de finanzas sepan cómo viajan y gastan los empleados, pero también cuánto se gasta en proveedores. El CFO de Walmart para América Latina, Christian-Philippe Schrader, es experto en el control y recorte de costos: los ejecutivos de la empresa no gastan en frivolidades cuando viajan, trabajan desde cubículos de tamaño normal y vacían sus propias cestas de papeles. La misma disciplina se extiende
Michael Schwandt, Banca Corporativa, J. P. Morgan; Mauricio Braverman, Director de Productos, Visa; Daniel Muñiz Quintanilla, Director de Finanzas y Administración, Grupo México; Eduardo Vélez, Director de Finanzas, SAP México y Centroamérica; Mark Ludwig, Editor de LT para el evento.
Eduardo Viniegra, Gerente de Productos Comerciales México, Visa.
Luis F. Olloquí Aguirre, Director de Finanzas y Tesoro, Cinépolis; Aldo Chiquini, Vicepresidente de Servicios de Tesorería, J. P. Morgan.
a las tiendas de la empresa. Los Indicadores Clave de Rendimiento son un método para evaluar el desempeño de una empresa y comunicar su estrategia a sus empleados. El sistema, dijo Eduardo Vélez, Director de Finanzas de SAP México y Centroamérica, permite tener una visión de la organización, llegar a mejores consensos y mejorar la capacidad de tomar decisiones rápidas en “tiempo real”. —David Agren
Gabriel Casillas, Vicepresidente y Jefe de Christian-Philippe Schrader, VP, CFO Economistas en México de J.P. Morgan. & Estrategia, Walmart Latin America.
Mesa redonda de directores financieros
Karina Franco, CFO, Dell.
Eduardo Palacios, Director de Tesorería y Servicios Financieros para México, J. P. Morgan.
Enrique Breton, Tesorero, Poly Rafia SA de CV; Juan Pablo Sánchez Kanter, VP de Finanzas y Director Financiero, San Luis Rassini. ENERO-FEBRERO 2012 LATIN TRADE
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MIAMI mérica Latina podría registrar un crecimiento real del PIB de 3,9 por ciento este año tras un 4,6 por ciento estimado en el 2011, dijo Kathryn Rooney Vera, estratega sénior de macroeconomía para mercados emergentes y socia de Bulltick Capital Markets en el Foro LT CFO realizado en Miami el pasado 2 de diciembre. Se pronostica que los precios al consumidor subirán 6,6 por ciento en 2012 después de haber aumentado estimativamente un 7,3 por ciento en 2011. El peor escenario – un colapso del euro – conduciría a una recesión en Latinoamérica, pero un escenario europeo en el que se mantengan los parámetros actuales no tendría un impacto demasiado significativo. América Latina tiene capacidad de recuperación, dijo Vera, y no hay una interdependencia directa con el comercio internacional porque los mercados internos han crecido. Christian-Philippe Schrader, vicepresidente y director financiero y de estrategia en Walmart Latin America, recibió el premio al Director Financiero del Año de Latin Trade y habló sobre el crecimiento dinámico de las multinacionales y su expansión. Hoy, las compañías deben encontrar formas de dar a los consumidores lo que ellos buscan, dijo Schrader, ya que los consumidores se han vuelto mucho más conscientes de los precios, los canales están pasando de lo informal a lo formal y existen nuevas oportunidades de
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expandir el comercio electrónico. Entre las decisiones críticas se hallan elegir los segmentos de mercado que queremos alcanzar, desarrollar un “plan para la gente” a fin de encontrar y retener el mejor talento, asegurarse de ofrecer el mejor producto al precio más bajo posible y trabajar estrechamente con los proveedores para mantener bajos los costos y trasladar ese ahorro a los clientes. Refiriéndose a un tema recurrente en el foro, Schrader señaló que los directores financieros de las multinacionales deben encarar eficazmente una “lucha eterna”: la de equilibrar las demandas de las casas matrices con las de los países individuales. La clave para manejar con éxito esto es, recalcó, lograr que el director financiero exceda sus tareas de contador y revisor de cuentas y se convierta en un socio confiable en los negocios de la organización. Joe Andris, tesorero y gerente financiero para Latinoamérica de Caterpillar Americas Services Co., y Patricia Cabarcos, directora gerente para Norteamérica de Datarisk, disertaron sobre cómo mejorar los procesos de pronóstico y presupuesto. Andris aportó ideas para planificar el presupuesto anual, que habitualmente es un proceso oneroso. Caterpillar empieza por el nivel más bajo o de distrito, y da su feedback, o comentarios críticos, desde la sede central. Traten de ser tan precisos como sea posible, sugirió, evitando subestimaciones e idas y vueltas con
la sede central. La credibilidad es importante y construirse una reputación de exactitud ayuda a obtenerla. Con credibilidad, uno puede argumentar exitosamente su punto de vista cuando la sede central nos indica que recortemos gastos sin ninguna razón valedera. Eviten situaciones prolongadas de toma y daca con el presupuesto, empezando tempranamente y trabajando con precisión. La inflación, los controles de cambio y los controles de precios complican el proceso presupuestario, pero estos son desafíos con los que debemos lidiar. Cabarcos sintetizó dos casos en los cuales las mejoras en la recolección de datos gene-raron beneficios. En uno de ellos, relacionado con la venta de fertilizantes, el cliente, Monsanto, tenía socios distribuidores que incluían empresas muy pequeñas con reducido personal, lo cual dificultaba la obtención de datos sólidos. La compañía quería aumentar las ventas, pero también buscaba identificar a los clientes de alto riesgo. Al ayudar a los distribuidores a mejorar los procedimientos internos de monitoreo, también se elevó el nivel de la recolección y evaluación de datos. El tema de la dirección financiera en varios países al mismo tiempo fue discutido por Carlos Cubias, subdirector de finanzas y contabilidad en el sector de estrategia latinoamericana de UPS. Mantener un equilibrio estratégico entre los planes de negocios locales, la estrategia quinquenal regional, los objetivos empresariales de la
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Análisis de la situación económica, premio al Director Financiero del Año, mejora de pronósticos y administración financiera en varios países simultáneamente fueron temas clave en el foro LT CFO que reunió en Miami a directores financieros de empresas de la región
FOROS LT CFO MIAMI cúpula y estar alerta sobre fusiones y adquisiciones son desafíos constantes para las divisiones de las compañías multinacionales, señaló Cubias. Los directores financieros no deben intentar hacer del plan quinquenal un “trabajo de escritorio”, dijo Cubias. Como los gerentes no duran cinco años, los directores financieros deben observar el clima económico y adaptarse. Las compañías suelen apoyarse en las empresas que generan un continuo flujo de fondos para sostener los ingresos, pero UPS
también mira los mercados que ofrecen buenos márgenes y los promueve incluso cuando son relativamente pequeños. Y como la sede central presiona continuamente a los gerentes para que se mantengan a la altura de grandes competidores como DHL y FedEx, las oportunidades de crecimiento orgánico frente a adquisiciones locales deben evaluarse cuidadosamente. Ramón Ancona, vicepresidente de J.P Morgan Treasury & Security Services, señaló algunas tendencias de la dirección financie-
Joachim Bamrud, Director de Latin Trade; RamóN Ancona, Vicepresidente, Gerente de Ventas, J.P. Morgan Treasury & Securities Services; Philippe Schrader, Vicepresidente, CFO & Estrategia, Walmart Latinoamérica; Kathryn Rooney Vera, Estratega Sénior de Macroeconomía de Bulltick Capital Markets; Diego Rodríguez, Director de Soluciones Comerciales AL, Visa; Rosemary Winters, Directora Ejecutiva de Latin Trade.
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Patricia Cabarcos, Directora Gerente para América del Norte de Datarisk Global.
Mark Ludwig, Editor de LT para el evento LT CFO Miami.
—Joseph A. Mann, Jr
Joe Andris, Tesorero y Gerente de Finanzas - División Latinoamericana, Caterpillar Americas Services Co.
Mesa redonda de LT CFO en el Hotel Four Seasons de Miami.
Alejandro Ubeira, Vicepresidente Contabilidad Corporativa de las Américas-Deutshe Post World Net, DHL; Daniel Lopardo, Director de Finanzas, Campbell Soup Company.
ra simultánea en varios países. Las deudas, por ejemplo, están migrando del efectivo y los cheques a la electrónica, en tanto en las cuentas a cobrar, la mayoría de sus clientes bancarios tratan de hacer más eficiente el proceso con la facturación electrónica e información basada en Internet para los clientes. Hay un mayor foco en los servicios compartidos para la contabilidad, el manejo de la liquidez y otras funciones, señaló.
Eduardo Carneiro, Director de Finanzas para América Latina de Burger King.
Carlos Cubias Vicepresidente de Finanzas y Contabilidad, Estrategia Latinoamérica, United Parcel Service.
Juan Carlos Barreto, CFO América Latina, Brightstar Corp.; Patrick Luthy, Director Financiero para América Latina, Medtronic; Luis Brito, CFO, Turbana Corporation.
Seher Samilgil, Gerente de Finanzas y Negocios, InterContinental Hotels Group.
Eduardo Gras, vicepresidente J.P. Morgan.
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DESTINOS
SANTIAGO DE CHILE
Santiago: Consejos para visitar la capital de Chile.
L.T. ¿Qué es lo que más le gusta de viajar a Santiago? Daniel Picciotto: Como viajero frecuente, aprecio la eficiencia del aeropuerto de la ciudad y el hecho de que es fácil y rápido llegar desde allí al centro y a los hoteles. Los caminos y las autopistas son fantásticos, lo que implica que se pueden visitar lugares fuera de Santiago. Me encanta el clima. En invierno se puede esquiar durante el fin de semana y luego ir en auto a la costa al final de la tarde. Y, por supuesto, si uno es amante del vino, Chile es un lugar que hay que visitar. José Luis Portela: Vivo actualmente en Santiago pero viajo mucho y realmente aprecio el clima maravilloso de esta ciudad, especialmente durante el verano, con sus días largos y soleados pero no demasiado calurosos y sus noches más frescas. La ciudad se halla en una ubicación privilegiada, a apenas una hora en auto tanto de la playa como de diferentes complejos de esquí. Los principales centros comerciales y la zona de Alonso de Córdova son lugares excelentes para hacer compras, ya que puede encontrarse una gran variedad de productos y marcas de primer nivel. L.T. ¿Qué es lo que menos le gusta? Picciotto: El aire de Santiago está muy contaminado, especialmente en invierno. El tráfico puede ser un problema a veces, pero esto pasa en muchas capitales de todo el mundo.
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Portela: El smog en el invierno. Tampoco me gusta la forma de manejar algo agresiva que a veces se ve. L.T. ¿Cuáles son sus hoteles preferidos cuando viaja por negocios? Picciotto: Soy un fanático del Sheraton Four Points. Está bien ubicado, tiene muy buen servicio y el precio es inmejorable. (Nota: Picciotto forma parte de un grupo que es dueño parcial de este hotel). El Sheraton Towers y también el Hyatt tienen buenas piscinas. Portela: Uno de los hoteles que recomiendo es el W. Se destaca por su ubicación, su decoración y su atmósfera. También recomiendo el Hyatt, que tiene muy buenas instalaciones y un servicio muy esmerado. L.T. ¿Qué restaurantes recomienda? Picciotto: Para una cena elaborada me gusta ir a El Europeo, que tiene un menú francés clásico. Da Carla es un restaurante italiano típico, con una excelente atmósfera y muy buena comida. También me gusta comer sushi en Ichiban, carne en Cuerovaca y mariscos en Miraolas. Si uno quiere ir al centro, no hay que perdersse las ostras de Ostras Azocar y la comída típica chilena de Doña Tina. El mejor lugar para comer pizza y divertirse es Tiramisú, pero es aconsejable hacer una reservación. Portela: Me gusta ir a La Mar y a Cocoa
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Datos y consejos de Daniel Picciotto, presidente de la colombiana PDC Vinos y Licores Ltda., y de José Luis Portela, gerente general de la filial chilena de la compañía española Telepizza
a comer comida peruana, que es muy popular en Santiago. Me gusta Miraolas para comer pescado, Ox y Santabrasa para comer carne, y Da Carla para comer comida italiana. La Boquería de Barcelona, un restaurante español nuevo, ha tenido mucho éxito. L.T. ¿Qué consejos prácticos le daría a alguien que visita Santiago por primera vez? Picciotto: Le diría que elija la ubicación de su hotel con cuidado por el tráfico y porque hay muchas cosas para hacer además de negocios, como visitar una bodega o manejar hasta Valparaíso. Santiago es muy informal y la mayoría de los hombres de negocios ya no usan saco y corbata, pero siempre es buena idea averiguar antes de viajar cómo se viste la gente con la que uno se va a reunir. Santiago suele ser muy tranquilo en la noche si uno no sabe a dónde ir, por eso yo siempre planeo con tiempo tanto mis días como mis noches. Portela: Santiago es una ciudad muy cómoda para trabajar y para pasear. Yo recomendaría tratar de hacerse tiempo para visitar las áreas que rodean a la ciudad, como los viñedos del Valle de Casablanca, el Cajón del Maipo en los Andes y Zapallar, un balneario elegante donde hay que ir a almorzar al restaurante Chiringuito. —Ruth Bradley
DESTINOS
SANTIAGO DE CHILE
La inauguración del W Santiago en 2009 fue el debut de la cadena en Sudamérica y sigue siendo el único hotel de la marca en la región. Se encuentra en el corazón del exclusivo distrito de El Golf, apunta especialmente a los hombres de negocios y es muy popular entre los ejecutivos jóvenes. Tiene dos restaurantes, uno japonés y uno francés, una terraza con una vista espectacular a la ciudad y un animado centro nocturno llamado Whiskey Blue. La Jefa de Conserjes, Sandra Riveros, da consejos para aprovechar al máximo un viaje a Santiago.
¿Qué restaurantes recomendaría para un almuerzo o una cena de negocios? Nuestra primera recomendación, por supuesto, son los restaurantes del hotel, pero más allá de ellos los que más recomendamos son los de la Avenida Nueva Costanera, particularmente Tierra Noble. Si los huéspedes quieren hablar tranquilos, llamamos al gerente del restaurante y ellos proveen un buen servicio en ese sentido. Otros restaurantes que recomendamos en Nueva Costanera son Ox para comer carne y Puerto Fuy. Sé que hay muchos restaurantes en nuestra calle, Isidora Goyenechea, pero se llenan mucho, especialmente durante el almuerzo, y les explicamos eso a nuestros huéspedes. Tengo 24 horas en Santiago. ¿Qué itinerario me recomendaría? Les ofrecemos a nuestros huéspedes un tour por Santiago con chofer privado, pero muchas veces ellos quieren explorar la ciudad solos. En ese caso, sugerimos que usen el subterráneo, que es muy seguro, y que
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Santiago de Chile
se bajen en la estación Pedro de Valdivia para visitar el distrito Providencia y luego lo vuelvan a tomar para ir a la estación Baquedano. Allí se puede visitar el área de Bellavista y caminar por el parque a lo largo del río hasta el centro, el palacio presidencial de La Moneda y, quizás, el Mercado Central. ¿Puede recomendar uno o dos lugares para hacer compras? Si los huéspedes quieren comprar artesanías chilenas, recomendamos el Pueblito de los Dominicos, que no está lejos de aquí y tiene tiendas que venden una gran variedad de productos típicos. La otra opción es Avenida Alonso de Córdova, donde están las principales marcas internacionales.
Sugerimos que las mujeres no usen demasiadas joyas. No es que les digamos que Santiago es un lugar donde van a asaltarlas, pero hay que ser cuidadoso con las joyas y no ser demasiado ostentoso. Me apena tener que decir esto como chilena, pero también advertimos a nuestros clientes que existe el riesgo de que los taxis que paran en la calle les cobren de más. Tengo muchas reuniones en la ciudad. ¿Cuál es la mejor forma de moverme? Usar un auto con chofer del hotel. Eso es lo que hace la mayoría de nuestros huéspedes.
¿Qué no puedo dejar de comprar? Vino chileno (muchos de nuestros huéspedes llegan con la idea de conocer el vino chileno y comprarse algunas botellas) y, quizás, lapis lázuli.
¿Cuál es la propina apropiada para un taxista, un chofer o un mozo? No se suele dar propinas a los taxis que uno para en la calle, pero a un chofer que lo ha llevado a uno a una excursión o a un mozo de un restaurante se les da en general un 10 por ciento.
¿Qué medidas de seguridad recomienda tomar?
—Ruth Bradley
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Pregúntele al Conserje
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/$7,1 AMERICAN CITIES CONFERENCES 2012 Fortaleza & Recife, Brazil FEBRUARY 6 & 8
Panama City, Panama MARCH 2
Mexico City, Mexico MARCH 13
Bogota, Colombia JUNE 14
Buenos Aires, Argentina AUGUST 23
Santiago, Chile* Montevideo, Uruguay* SĂŁo Paulo, Brazil* Lima, Peru* OFFICES
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HECHO EN
México
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Aguacates
CIUDAD DE MÉXICO - El domingo del Super Bowl en Estados Unidos no sólo implica fútbol americano sino también comida y diversión. Y la comida en cuestión es muchas veces el guacamole. En 2010, los fanáticos del Super Bowl devoraron más de 23.000 toneladas de aguacates, el principal ingrediente del guacamole. Durante los últimos 15 años, cada vez más aguacates mexicanos (específicamente los que provienen del estado de Michoacán, en el oeste del país) se han usado para preparar la comida típica del Super Bowl. “En el Super Bowl es donde más guacamole se consume, más que en cualquier otro día” del año, dice Ricardo Vega López, presidente de la Asociación de Productores y Empacadores Exportadores de Aguacate de Michoacán. La primera gran cosecha de aguacates de México es en enero, justo antes del gran partido. Pero satisfacer la demanda del Super Bowl es apenas una de las claves del éxito del sector. Los productores y empacadores mexicanos exportan cada vez más cajas de la legendaria fruta (que es originaria de México), para satisfacer un aparentemente insaciable apetito en los Estados Unidos y en el resto del mundo. Las exportaciones de aguacate alcanzaron US$528,7 millones en el primer semestre de 2010, según ProMéxico, la oficina del gobierno mexicano que recopila información sobre el comercio exterior. Las exportaciones alcanzaron las 410.000 toneladas durante el periodo 2010/2011, una cifra que representa un tercio de la cosecha total. El sector ha invertido en campañas de mercadeo y ha logrado posicionar al aguacate como una fruta de consumo habitual en los Estados Unidos, no sólo entre los latinos. “El consumo afortunadamente no se da solamente en el segmento latino del mercado sino también en otros segmentos étnicos”, dice Vega. En décadas anteriores, los consumidores no mostraban tanto entusiasmo por el aguacate. Entrar aguacates a los Estados
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Unidos, el principal destino de las exportaciones de aguacates mexicanos, era un desafío, ya que el país había prohibido las importaciones por temor a que el mal de la mosca de la fruta afectara a los productores locales. Esas restricciones se levantaron parcialmente en 1997 y se eliminaron definitivamente 10 años después. El resultado fue un aumento en el consumo, al que contribuyó la importación de aguacates mexicanos, y que permitió que el país latinoamericano capturara el 56 por ciento del mercado. El consumo anual per cápita, por otro lado, llegó a 1,86 kilogramos en 2009, según el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, desde apenas 0,78 kilogramos en 1997. Los latinos en los Estados Unidos, especialmente los oriundos de Michoacán, fueron los que impulsaron el crecimiento de la demanda en un primer momento. La fruta, conocida por su cáscara de textura similar al cuero y su pulpa cremosa, “era parte de su dieta diaria”, pero no se podía conseguir durante todo el año a causa de las restricciones a su importación, dice Vega. Los productores y empacadores de México han buscado enviar sus productos a otros mercados más allá del estadounidense, que representa el 88 por ciento de las exportaciones mexicanas de aguacates. Japón es actualmente el segundo mercado para el sector, mientras que Canadá es el tercero. Algunos mercados han dado gratas sorpresas, como por ejemplo América Central, donde Costa Rica y Honduras son respectivamente el cuarto y quinto importador de aguacates mexicanos. “Los países de América Central siempre han consumido aguacate”, explica Vega. “Nunca se nos hubiera ocurrido que fueran a convertirse en clientes importantes con un alto nivel de consumo”. —David Agren