Gest proc salud mod 06

GESTION EN PROCESODE SALUD GESTIÓN DE PROCESOS EN SALUD MODULO VI

USER HEWLETT-PACKARD [Dirección de la compañía]

GENERANDO COMPETENCIAS

GESTION EN PROCESODE SALUD

INDICE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 2 Las Estrategias como Herramientas en la Administración ........................................... 2 Estrategias y Políticas .................................................................................................. 3 TIPOS DE ESTRATEGIAS .......................................................................................... 4 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO............................................................................... 4 VENTAJA COMPETITIVA Y COMPETITIVIDAD .......................................................... 11 LA EMPRESA Y SU ENTORNO ................................................................................ 15 HERRAMIENTAS NUEVAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA ............................ 18 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................................. 21 BENCHMARKING ...................................................................................................... 23 EMPOWERMENT ...................................................................................................... 24 DOWNSIZING ............................................................................................................ 24 COACHING ................................................................................................................ 25 ABC COSTING........................................................................................................... 26 ESPÍRITU EMPRENDEDOR ......................................................................................... 27 E-COMMERCE .......................................................................................................... 27 FRANCHISING........................................................................................................... 28 INTELIGENCIA EMOCIONAL ....................................................................................... 29 LAS SIETE “S” DE MCKINSEY .................................................................................. 30 KAISEN ...................................................................................................................... 31 MENTORING ............................................................................................................. 34 NEGOCIACIÓN .......................................................................................................... 34 OUTSOURCING ........................................................................................................ 35 EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERÍA ............................................... 36 TRABAJO EN EQUIPO .............................................................................................. 36 LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA .............................. 36 LAS DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE .................................. 37 BALANCE SCORECARD ........................................................................................... 38 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................................. 39 CAPITAL INTELECTUAL ........................................................................................... 40 CUESTIONARIO II ........................................................................................................ 42

MODULO VI

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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA LAS ESTRATEGIAS COMO HERRAMIENTAS EN LA ADMINISTRACIÓN De

acuerdo

a

Stoner,

la

administración

estratégica es definida como el “proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”.

“La excelencia es el arte que se alcanza a través del entrenamiento y el hábito. Nosotros somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia entonces no es un acto, sino un hábito” ARISTÓTELES (384-322 A. de C.) La Planificación Estratégica inicia dando respuesta a estas tres preguntas: ¿Dónde estamos hoy?

Refiere al análisis de la situación: Análisis del Entorno, Análisis Interno, Análisis de la Competencia. ¿Dónde queremos ir?

Referente a los Objetivos y Metas a largo plazo. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el Mercado, Comprender la Competencia Negocio, Diseñar las Estrategias apropiadas.

Tener presente que la planeación en la empresa surge a partir de cuatro premisas: 1. Antes de escribir un plan para alcanzar un objetivo, hay que decidir “qué es lo que se quiere lograr”.

2. En épocas de cambios galopantes es necesario prever el futuro, tan lejano como se pueda, para anticipar a las trasformaciones.

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GESTION EN PROCESODE SALUD 3. No considerar a una empresa como una cantidad de departamentos, sino considerarla como un todo (es decir, un sistema) 4. Dar importancia plena al medio ambiente externo a la empresa antes de construir cualquier plan.

Por lo que el conocimiento de la misión, visión, los objetivos y la estrategia de una empresa por todos sus miembros, constituye un elemento básico para efectuarlo.

Sirve como motivador ya que, interviniendo en su fijación, y luego alcanzarlo, se convierte en un reto para integrarse a la organización. Por tanto, la administración estratégica implica tener conciencia del cambio y comprender lo trascendental. Caso contrario, la vida de una empresa queda sometida a su suerte.

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS Las estrategias y políticas guardan relación. Por un lado, las “estrategias” son programas generales de acción dirigidos al cumplimiento de objetivos generales.

Donde las principales estrategias de una empresa implican objetivos: Con el compromiso de “recursos” necesarios para el alcanzar los objetivos y las importantes políticas que deben respetarse al utilizar los recursos.

Una definición dada por el The American Heritage sostiene que la estrategia es “la ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a gran escala”.

Para James B. Quinn, la estrategia es “el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”.

En cambio, William F. Glueck sostiene que la estrategia es “un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa”.

Alfred Chandler de la Harvard University sostiene que la estrategia es “la determinación de las metas y objetivos básicos de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos”.

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GESTION EN PROCESODE SALUD Por el otro, las “políticas” son guías que brindan orientación en la gestión administrativa, fundamentalmente, en la toma de decisiones, obligando a elaborarse dentro de algunos límites. Usualmente, las políticas no requieren acción alguna, sirven de guía a los administradores para tomar sus decisiones.

Por último, la propiedad de las políticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte, están referidas al destino que debe darse a los recursos (financieros, tecnológicos, humanos etcétera) de modo que se incrementen las probabilidades de que se alcancen los objetivos establecidos.

TIPOS DE ESTRATEGIAS Cabe mencionar que en una empresa comercial, las principales estrategias corresponden a las áreas siguientes: Bienes o

servicios, Mercadotecnia,

Crecimiento, Finanzas, Estructura organizacional, Talento humano, a las Relaciones Públicas.

Por lo que al elaborar una estrategia para cualquier área, es necesario efectuar las siguientes preguntas. Por ejemplo, en el área de bienes o servicios, las preguntas pueden ser: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué necesitan nuestros clientes?, ¿Qué cantidad pueden comprar nuestros clientes y cuál es el precio?, ¿Cuáles son las ventajas que nos brinda atender las necesidades de los clientes?, ¿Cómo debemos responder a la competencia actual y futura?, ¿Qué utilidades podemos esperar?, ¿Qué forma esencial deberá tener nuestra estrategia?.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Refiere al proceso que consiste en decidir acerca de objetivos de la organización, cambios en esos objetivos, recursos que serán utilizados para alcanzarlos, y de las políticas que han de regir la adquisición, el uso y la distribución de tales recursos.

La planificación estratégica es un proceso que se preocupa de: •

Estructura de las decisiones estratégicas.

•

Alcanzar los objetivos en un entorno dado.

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A.

•

La empresa como un todo.

•

Del futuro de la empresa con todas las interrelaciones con su entorno.

•

El desarrollo de una empresa “mentalidad estratégica”.

•

De la autocontinuidad de la empresa.

•

Del potencial de utilidades.

•

Del desarrollo de “core competencies”.

•

De la mejor combinación de recursos.

•

La empresa vista a través de sus “negocios”

Evolución del Planeamiento Estratégico

En la mayoría de las empresas del mundo, el planeamiento estratégico formal ha pasado por una evidente evolución de forma similar, aunque en rango y nivel de progreso distintos. A continuación, presentamos cinco etapas del planeamiento:  Planeamiento Financiero: Los planes son elaborados como parte de un problema financiero y en el se implantan procedimientos para pronosticar los ingresos, gastos, costos, utilidades, etc. Se determinan sistemas de información necesarios para presupuestar lo real con lo presupuestado.  Planeamiento Estático y Unidimensional: El análisis se centra sobre las necesidades presentes, en función de datos del pasado. No tomándose posibles movimientos o cambio en el. Solamente se estudia el presente.  Planeamiento Dinámico y Multidimensional: El planeamiento se efectúa considerando las variaciones del mercado y debe cubrir todas las

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GESTION EN PROCESODE SALUD dimensiones posibles de acuerdo a los cambios. Deben realizarse aportes continuos.  Planeamiento Dinámico Multidimensional y Creativo: Los esfuerzos están orientados hacia el hallazgo de nuevas formas de definir y satisfacer las necesidades del cliente; nuevos métodos para competir con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratégicas en general.  Administración Estratégica: La estrategia debe guiar los pasos de la organización, y en función de ella se deben adecuar todos los procesos administrativos, incluso la estructura de la organización.

B.

La Estrategia Competitiva

La esencia para formular la estrategia competitiva reside en asociar la empresa con su medio ambiente, teniendo presente las siguientes variables:  Competencia: La empresa se encuentra en permanente competencia dentro de un sector determinado.  Consumidores: Tanto los compradores entre sí como los proveedores son elementos de competitividad para las empresas y dependiendo de las circunstancias pueden ser más o menos relevantes.  Contexto Nacional: Toda empresa busca una posición determinada en el mercado. Los consumidores no deben analizarse en forma plural, si no en forma particular de acuerdo a unidades de mercado y actitudes de los consumidores.  Contexto Mundial: Se debe considerar el contexto global para ver cuál es la posición del producto respecto al resto del mundo.

Para llevar a cabo el análisis de la competencia se puede trabajar con técnicas especiales: Modelos de las Cinco Fuerzas de Porter: El modelo es empleado como instrumento para elaborar estrategias. La competencia entre empresas es variable. De acuerdo a Porter, la naturaleza de la competencia está comprendida por cinco fuerzas.

•

La rivalidad entre las empresas que compiten: Resulta la fuerza con más poder. Es así que las estrategias de la empresa tendrán éxito siempre y cuando tengan ventajas competitivas frente a los rivales. Por lo que un

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GESTION EN PROCESODE SALUD cambio de estrategia, comúnmente es contraatacado por el rival como represalia mediante precios bajos, con la mejora de la calidad del producto o servicio, con el incremento de las características del producto, así como ofrecer más servicios, más garantías y por último, aumentando la publicidad.

•

La entrada potencial de competidores nuevos: Dará lugar a una intensificación de la competencia entre empresas. Esto se puede enfrentar con precio de economía de escala o tener tecnología de punta y conocimientos alternativos especializados, la sólida lealtad del cliente, la falta de acceso a la materia prima, la falta de canales de distribución, la posición de patentes, entre otras barreras de entrada.

•

El desarrollo potencial de productos sustitutos: Tener presente que la existencia de productos sustitutos determinan un tope en el precio a cobrar, es un producto que ofrece la misma calidad y por el mismo precio, que aquel producto que solemos comprar, esto puede influir en el consumidor, ante la falta de uno, se opta por el otro. Asimismo, se tiene que estar atento al avance de la participación en el mercado de los productos sustitutos y también deben considerarse los planes de esas empresas para penetrar en el mercado.

•

El poder de negociación de los proveedores: Suele afectar la intensidad de competencia cuando existe una gran número de proveedores, cuando existen pocas materias primas sustitutas o cuando el costo por cambiar la materia prima es alto. En la actualidad se tiende a que los productos y proveedores se ayuden mutuamente con precios razonables, con mayor calidad, con servicios nuevos, entregas en el tiempo programado, costos bajos de inventarios, lo antedicho se traduce en una mejor rentabilidad para ambos. Esto se relaciona con la estrategia de integración para adquirir el dominio o control de los proveedores, esta estrategia se utiliza cuando no hay confianza en los proveedores, tienen precios caros o no son consistentes.

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•

El poder de negociación de los consumidores: Suele darse cuando los clientes resultan pocos, o están concentrados, entonces su poder de negociación constituye una fuerza relevante que afecta la intensidad de la competencia. Esto se da comúnmente cuando el producto es estándar o no tiene diferencias. Entonces los clientes negocian sobre el precio de venta, la cobertura de garantía y los accesorios.

La Planificación Estratégica apareció formalmente en los años 1960, como resultado de la evolución de la administración. Taylor sostuvo que el papel esencial del “management” demandaba la planificación de las tareas que los empleados realizarían, donde el gerente pensada el qué, el cómo y el cuándo ejecutar las tareas y el trabajador tendría que hacerlo.

Por último, la Planificación Estratégica se concentra sólo en aquellos objetivos posibles de lograr y en qué negocios o áreas competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Por tanto, se requiere impulsar el desarrollo cultural, lo antedicho significa que todas las personas vinculadas con la organización se desarrollen en sus competencias, su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, en sus formas de relacionarse, de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico y cambiante.

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GESTION EN PROCESODE SALUD C. Entorno Empresarial

D. Evolución de los Cambio Ciertamente hubo momentos en que las empresas han pasado por cambios, para luego retornar a un periodo de relativa estabilidad. A esa época le sucedió otra en que apenas se había logrado manejar un cambio cuando ya había que prepararse para el siguiente.

E. Dinámica de los Cambios En la actualidad, los cambios se suceden en cadena, uno tras otro. A veces no se cuenta con tiempo para descansar, para prepararse, es así que el cambio constante constituye la norma en los negocios. Siendo que en el futuro, estas cadenas han de formar redes de cambio.

F. La Gestión del Cambio y los Paradigmas •

Para adaptarse a las nuevas realidades del mercado e incluso, para liderar la transformación de sus entornos competitivos, las empresas estimadas como modelos de excelencia han revisado profundamente sus prácticas.

•

Las características de los entornos competitivos en los que se mueven las empresas en la mayoría de los sectores industriales han cambiado esencialmente

en

los

últimos

años

(sector

supermercados,

entretenimiento-cines, telecomunicaciones).

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GESTION EN PROCESODE SALUD •

Como el entorno cambia con rapidez de igual modo cambian las reglas del juego, esto hace que la única gestión que sea considerada buena sea aquella que deja de lado los paradigmas tradicionales y cultiva la semilla de la transformación (Comercio electrónico, compra/ventas por internet).

•

Por ende, la calidad en la gestión de una empresa conlleva a la capacidad de adoptar en cada momento aquellos sistemas, prácticas y estilos de gestión que mejor satisfagan los requerimientos para competir exitosamente.

G. Las Empresas deben ser:

- Expeditas. - Ágiles. - Flexibles. - Diligentes. - Competitivas. - Innovadoras.

- Eficientes. - Eficaces. - Enfocadas al cliente. - Rentables. – Perseverantes.

¿QUÉ SIGNIFICA SER COMPETITIVOS? Asocia los resultados de una empresa en comparación con sus similares en el mercado. Estos resultados se alcanzan por poseer y mantener una ventaja competitiva. 

¿Qué aceptación tenemos en el mercado?



¿Cómo mido si gano o pierdo?



¿Por qué debemos mantener nuestra ventaja competitiva?



¿Hemos podido identificar a nuestros competidores?

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VENTAJA COMPETITIVA Y COMPETITIVIDAD La Ventaja Competitiva Consiste en el área donde la empresa destaca y conquista a sus clientes, dejando de lado o alcanzando a sus competidores; se puede tratar de alcanzar un menor costo, un producto más innovador o creativo o un mejor servicio a los clientes. Esta ventaja debe ser sostenida ya que en algún momento la competencia nos tratará de igualar o mejorar.

De modo que la idea consiste en administrar esfuerzos hacia capacidades de la organización que, para los competidores, resulte difícil alcanzarnos o superarnos.

Tenemos por ejemplo: El Diario el Comercio, Coca Cola, PUCP

ESTRATEGIA CONTENIDO 

Visión.



Misión.



Objetivos estratégicos.



Metas estratégicas.



Objetivos específicos.



Metas específicas.



Políticas estratégicas.



Valores

(formas

de

comportamientos). 

Implantación (sensibilización/impacto).



Control (lo que no se mide no se controla).

VISIÓN: SITUACIÓN DESEADA

MERCADO OBJETIVO • Declara visión/innovación.

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ÁMBITO Y SERVICIO. • Impacto ambiental/éxito del servicio/ potenciamiento RENTABILIDAD/PRODUCTIVIDAD • Interés de los accionistas.

RECURSOS HUMANOS. 

Compensación/Clima laboral.



Proveedores / Fuentes.



Competencia.



Cierre.

MISIÓN

ES LA RAZÓN DE LA EMPRESA-DEFINE QUE HACE 

Mercado Objetivo.



Satisfacción – Identificación.



Identificación laboral.



Diferenciación del Producto/Servicio.

POLÍTICA 

Normas de la Empresa.



Aquello que debe tenerse en cuenta para ejecutarse compra de productos locales.



En sección calidad trabajadores damas.

VALORES 

Formas de comportamiento que se exige al trabajador.



Horario.



Puntualidad.

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GESTION EN PROCESODE SALUD 

Honestidad.



Responsabilidad.



Pro actividad.

DEFINICIONES

Objetivo: Es un deseo, intención de lograr algo.

Ejm: Aumentar las ventas el próximo año

Meta:

Es

la

cuantificación

del

objetivo. Ejm: 10% más que el año anterior

Actividad: Son las acciones, tareas, programas que se realizan para lograr el objetivo. Ejm: Contratar 5 vendedores.

Indicador: Es una señal una alarma de cumplimiento del objetivo, mide resultados.

Ejm: (Ventas-2001 – ventas-2000)/ ventas-200.

INTERACCIÓN 

Relación entre conceptos.



Niveles de planeamiento.



Planeamiento estratégico.



Accionistas/directores largo plazo.



Planificación estratégica.



Conceptos básicos.

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OBJETIVOS Y METAS Aseguran

Requiere

resultados

ejecutar

ACTIVIDADES PROYECTOS Aseguran Necesitan ejecución

RECURSOS

Las definiciones conducen a: ESTRATEGIA ~ PLAN ESTRATÉGICO Lo usual en este contexto al hablar de ESTRATEGIA: • Precisar Logros (objetivos, metas) a Largo Plazo.

• Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES A REALIZAR (Acciones Estratégicas).

Precisar los recursos necesarios a ser utilizados: Viabilidad Económica de la Estrategia

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA •

•

•

Formulación los Formulación del

Formulación del

concepto

plan estratégico

planes tácticos

Ejecución de

estratégico (I)

definición de la

operacionales: La

los planes: (IV)

acción en el corto

estrategia (II) plazo (III)

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RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK) Fortalezas F F1 F2 Fn

Debilidades D D1 D2 Dn

Oportunidades O O1 O2 On

Amenazas A A1 A2

Iniciativas FO Uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades

Iniciativas DO Vencer Debilidades aprovechando Oportunidades

Iniciativas FA Uso de Fortalezas para evitar Amenazas

Iniciativas DO Reducir al mínimo Debilidades y Amenazas

An

LA EMPRESA Y SU ENTORNO CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA •

Planificar no es adivinar el futuro. Es el impacto que tendrán las decisiones de hoy en el futuro.

•

Planificación estratégica consiste en crear un sistema flexible e integrado de objetivos y de sus correspondientes estrategias.

•

No se pueden fijar objetivos por extrapolación del pasado ni por expresión de deseos.

Se requiere de un análisis del entorno y un examen interno, Planificar es saber con cierta probabilidad donde estaremos en el futuro, en función de las decisiones que tomemos hoy.

9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la práctica. ¿Por qué?

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GESTION EN PROCESODE SALUD LAS ESTADISTICAS MUESTRAN QUE.......

•

57% no definen adecuadamente sus estrategias

•

53% no relacionan su estrategia a los planes operativos

•

60% no vinculan los presupuestos a la estrategia

•

45% no mide o controla sus planes estratégicos

Conclusiones: •

Los planes estratégicos son comunicados al 42% de gerentes y 27% de empleados.

•

La visión tiene muy poco impacto en las metas individuales y de equipo

No hay coherencia entre lo que se hace hoy con lo que se desea lograr en el futuro.

¿Qué es la Administración para Productividad Total (APT)?

Resulta un revolucionario y nuevo sistema “administración para productividad total”, el cual fue creado en Japón. Es además un sistema altamente visible que faculta a todos los miembros de una organización a actuar en beneficio de la empresa como un todo, libres de restricciones impuestas por los límites tradicionales en los lugares de trabajo.

Propósitos Principales de la APT •

Agrupar, integrar y aplicar con intensidad todas las técnicas existentes de mejoramiento así como las actividades que se efectúan al correr un negocio.

•

Edificar un sistema que sea capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual de negocios, el cual es cambiante y siempre dirigido a la innovación, así como lograr sobresalientes resultados planeados a través de vigorosas actividades de visión hacia el futuro.

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GESTION EN PROCESODE SALUD Elementos Claves de la APT •

Determinar metas específicas y los puntos de referencia para el mejoramiento de la eficiencia y contribuir a que un negocio haga con exactitud y de una forma efectiva lo que tiene que hacer para elevar su productividad en las direcciones deseadas.

•

Adoptar el punto de vista de arriba hacia abajo, con enfoque de prioridad como la postura básica de la administración.

Cualidades de la APT La APT infunde a todas las actividades el fomento a la productividad conduciendo a la organización con las cualidades siguientes: •

Claridad: Todo está claramente definido y descifrado.

•

Certeza: El resultado de cualquier actividad es predecible con precisión.

•

Confianza: Todos confían en los demás y están motivados para trabajar juntos como un equipo.

Las cualidades de claridad, certeza y confianza se explican de una manera más detallada.

Características del Cambio Los puntos clave de las reformas que se requieren hoy en día son: •

Despliegue de objetivos de arriba abajo.

•

Enfoque comprensivo sistemática-mente.

•

Aplicación selectiva de recursos.

•

Reforma total.

•

Administración basada en evidencia.

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HERRAMIENTAS NUEVAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA Consideramos oportuno mencionar aquellas herramientas que contribuyen al mejoramiento de la gestión en las empresas de hoy.

“Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla se puede dirigir y sólo si se dirige se puede mejorar” El Just in Time es el responsable de brindar los materiales en cada fase del proceso productivo hasta el terminado, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Considerada también como una filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo; incluyendo el proceso que corresponde desde las compras hasta la distribución.

Objetivos: Eliminación de despilfarro, búsqueda de la simplicidad, diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.

Beneficios: La eliminación de los desperdicios, disminución de tiempos de espera en cada fase del proceso productivo, reducción de los espacios destinados a los inventarios, incremento de la productividad de las operaciones directas e indirectas, sitúa a la empresa en una mejor posición dentro del mercado, reducción del exceso de inventarios.

Factores para su funcionamiento Por un lado, la disminución de los inventarios y efectuar los artículos adecuados en tiempo y cantidad precisa, es importante contar con toda la información del tiempo y volumen de requerimientos del proceso productivo en todas las etapas.

Para el éxito de esta herramienta se requiere contar con un estricto control de calidad; un adecuado programa de mantenimiento preventivo que implique: Disminución de las fallas y daño de equipos y materiales; el deterioro de los equipos y maquinaria, por ende, maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones.

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GESTION EN PROCESODE SALUD kanban

En japonés quiere decir “etiqueta de instrucción”. La herramienta Kankan se basa en la forma en que funcionan los supermercados. La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. Resulta ser un dispositivo de dirección automático que brinda información acerca de lo que se va a producir, en qué cantidades, con qué medios y cómo transportarlos. Por lo general está asociada al JIT, pero no son lo mismo.

Funciones del Kanban Control de la Producción: Integra los distintos procesos, además del desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegaran a tiempo y en la cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Mejora de Procesos: Refiere a la reducción y eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo, reducción de set-up, uso de maquinaria vs. uso en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reducción de los niveles de inventario que posibilita: Iniciar cualquier operación estándar en cualquier momento, dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo, prevenir que tenga lugar un trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas, prevenir el exceso de papeleo.

Algunas reglas del Kanban: Regla 1: No se debe despachar ningún producto defectuoso al proceso siguiente.

Regla 2: Los procesos posteriores demandarán únicamente lo necesario.

Regla 3: Producción de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente.

Regla 4: Balanceo de la Producción.

Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos.

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GESTION EN PROCESODE SALUD Calidad Total

La calidad total engloba la participación constante de todos los miembros de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece la misma, para la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Por cuanto, para alcanzar mejores niveles de calidad y competitividad se requiere un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo.

Principales Exponentes Deming, Ishikawa, Juran, Crosby, etc.

Algunos elementos del Programa de Calidad Total: El convencimiento de la necesidad de adecuarse a los cambios, visión de futuro, compromiso total de la alta dirección, administración participativa y trabajo en equipo, con el mejoramiento continuo de todos los procesos de la empresa, capacitación en todos los niveles de la empresa, empleo adecuado de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.

Herramientas Básicas Ishikawa, propuso siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad: El diagrama causa–efecto, hojas de verificación y recopilación de datos, histograma, diagrama de Pareto, estratificación, diagrama de dispersión, gráficas de control.

Principios de Deming 1. Lograr constancia de propósitos para mejorar los productos y servicios (propósito de calidad y no de utilidades).

2. Acoge la nueva filosofía (cero defectos).

3. No depender de la inspección masiva (la calidad no depende de la inspección).

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GESTION EN PROCESODE SALUD 4. Finalizar la práctica de pagar los más bajos precios (no escoger los proveedores en función de los precios).

5. Mejorar constantemente el sistema de producción y de servicios.

6. Entrenamiento sobre el trabajo (capacitar con la óptica de inversión).

7. Liderazgo Institucional (influir en el trabajo de los demás).

8. Eliminar el temor (le trabajador debe tener seguridad en sí mismo).

9. Romper las barreras entre departamentos (organización interconectada).

10. Eliminar lemas vacíos (misión entendible y clara).

11. Eliminar cuotas numéricas (evitar concentrarse en cantidades sin sustento).

12. Retirar barrera de orgullo en la habilidad (eliminar todo aquello que hace sentir mal al trabajador).

13. Reentrenarse vigorosamente (capacitación constante).

14. Tomar medidas para lograr la transformación.

Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar •

Planificar: Visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.

•

Hacer: Tener conocimiento de los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.

•

Verificar: Detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones.

•

Actuar: Acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Busca estructurar un cambio individual y organizacional, a fin de que la empresa se adapte a las fuerzas de cambio. Richard Beckhard ofrece la siguiente definición: “Un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta”.

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GESTION EN PROCESODE SALUD Resulta una definición amplia, aplicable a casi cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un ensayo intencional de cambio personal en una empresa o de la organización para el logro sus objetivos. Por lo que las intervenciones pueden ir desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca en su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización Un Modelo de Desarrollo Organizacional El siguiente modelo expone una perspectiva cíclica que se ha adaptado de varios modelos anteriores.

Presenta siete pasos básicos que contiene la identificación del problema, el proceso acción y la evaluación.

Identificación del Problema Las personas claves en la empresa avizoran que existen uno o más problemas que pueden ser corregidos por un agente de cambio. Siendo que el problema puede involucrar: Movimientos de personal, una pobre comunicación, coordinación deficiente, o escasez de líderes de proyectos. Por lo que el esfuerzo del DO debe contar con el apoyo de la alta dirección. Si los procesos no inician con los ejecutivos clave, es

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GESTION EN PROCESODE SALUD relevante ganar el soporte de estos ejecutivos lo más rápido posible con esfuerzos específicos para que se dé el cambio.

Retroalimentación En vista a que el desarrollo organizacional resulta un esfuerzo de conjunto, colaborativo, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Efectuados por un grupo de trabajo seleccionado, de forma que la gente clave involucrada reciba la información. La retroalimentación procura asistir al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización en las que el consultor está trabajando. El consultor brinda al cliente datos importantes y útiles.

BENCHMARKING Resulta un proceso sistemático, con exigencia continua de investigación y de aprendizaje para evaluar servicios, productos y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como los mejores representantes de estas prácticas, a fin de realizar mejoras organizacionales, proponiendo metas, utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuanto sino el cómo.

Tipos de Benchmarking •

Interno: Cuando en una empresa u organización se observa diferencias entre distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces dentro de otras áreas de la misma empresa.

•

Competitivo: Identifica procesos y servicios, productos, de la competencia de la empresa y los coteja.

•

Funcional: Identifica productos, servicios y procesos de empresas no siempre de la competencia directa. Apuntando a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.

Por último, el éxito del Benchmarkingse se refleja en: La búsqueda del cambio; apertura frente a nuevas ideas; concentración en la mejora de las prácticas; disciplina; adecuada coordinación de recursos y esfuerzos

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GESTION EN PROCESODE SALUD EMPOWERMENT Es más que todo crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Lo antedicho, da lugar a un involucramiento por parte de los empleados para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otro lado, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

De acuerdo a Koontz y Weichrich, el empowerment funciona así: Poder = Responsabilidad (P=R)  Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.  Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades por las que son responsables.

Características: Los subordinados se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor, el individuo se torna en un agente activo de solución de sus problemas, toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.

DOWNSIZING Consiste en la reestructuración o reorganización de las empresas, esto se traduce como una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

Significa además una reducción de la planta de personal, pero, en general expone una serie de estrategias dirigidas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo).

Tipos de Downsizing •

Reactivo: Se responde al cambio, en ocasiones, sin un estudio meticuloso de la situación. Los problemas que se derivan suelen ser predecibles: Reducción

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GESTION EN PROCESODE SALUD de la planta de personal sólo por respuesta, sin diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

•

Proactivo: Es más que todo un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, lo cual permite resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Principios Básicos del Rightsizing Por un lado, analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no brinde valor; reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos; por el otro, promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.

COACHING Resulta una formación individualizada. Hay quienes lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas empresas prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las mismas. El Coaching asiste a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No solamente se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.

Diferencia entre Coach y Consultor El Coach brinda un servicio personalizado llamado Coaching, que además de contribuir a aclarar ideas de negocios también enseña a reconocer los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a determinar las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico relevante.

En

cambio,

el

Consultor

posee

una

significación

más

corporativa

y

fundamentalmente apunta a establecer las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Es decir, recomienda acciones a realizar.

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GESTION EN PROCESODE SALUD ABC COSTING El vertiginoso avance de la tecnología ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), a través de la identificación de tres factores: 1. Cambio de la estructura de costos. Años atrás la mano de obra constituía más o menos el 50% del costo del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. En la actualidad, estos últimos, prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa tan sólo un 10%.

2. La competencia que suelen enfrentar gran parte de las empresas hace intensamente importante el conocer el costo real de los productos.

3. El costo de las mediciones ha disminuido considerablemente por el uso de la tecnología.

Por tanto, el principio básico es que no son los productos la causa inmediata de los costos, esto responde más bien a las actividades exigidas para su fabricación. Es decir, las actividades consumen recursos y por lo tanto son generadoras de costos.

Se observa una relación de causa-efecto entre actividades y productos. Por lo que a mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación de costos.

Asimismo, este sistema asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.

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ESPÍRITU EMPRENDEDOR El espíritu emprendedor tiene lugar en un a persona cuando ésta busca la excelencia de su desempeño, trata de innovar y establecer metas a futuro. Mejor dicho, es una actitud que emana creatividad y una disposición para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio.

De modo que el campo de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que además puede emplear su talento y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida.

E-COMMERCE El “comercio electrónico” ha sufrido una evolución desde su significado original de compra electrónica al significado actual que comprende todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web. El comercio electrónico significa hacer negocios en línea o vender y comprar productos y servicios a través de escaparates Web. Estos productos pueden ser: •

Productos físicos como vehículos usados o servicios ejemplo, viajes, consultas médicas online, y educación a distancia.

•

Asimismo, pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relacionados a la información. Entendido así, el comercio electrónico se parece a la venta por catálogo o la tele-tienda. Pero en este caso hablamos de una tienda virtual. (donde figuran los productos o servicios, servicio al cliente, condiciones de pago y de entrega, etc.).

Desde la óptica del marketing, las ventajas del uso de las web son:

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GESTION EN PROCESODE SALUD Información al Minuto: Las características físicas y técnicas del producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma más actual. Las correcciones a la información son casi al instante.

Ventas en Línea: La

Internet

contemplada

como

herramienta

de

negocios

ofrece

grandes

oportunidades, ya que la comodidad de comprar on-line se ha popularizado entre los consumidores y se espera que las ventas a través de la red tengan un crecimiento explosivo en los próximos años.

FRANCHISING Refiere a un acuerdo contractual a través del cual una empresa matriz (franquiciadora) concede a una pequeña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones específicas. (Meyer, H).

Es también un acuerdo con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías. (Kothler, Phillips) De modo que un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado, conociéndose esto como licencia de producto.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL Daniel Goleman, autor de “La Inteligencia Emocional”, expresa que tomar conciencia de nuestras emociones, comprende sentimientos de los demás, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero esenciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad de hoy.

La IE expone cuatro elementos básicos, en los que cada uno de ellos representa ciertas capacidades integradoras: 1. Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.

2. Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.

3. Capacidad de entender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan.

4. Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

De acuerdo a Goleman, el CI aporta sólo un 20 % a los factores que establecen el éxito en la vida, en tanto que el 80 %, dispone de elementos tan dispares como la clase social o la suerte. Sin embargo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, como por ejemplo: 1. Habilidad para saber de nuestras emociones: La conciencia personal resulta la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio guía en la vida.

2. Habilidad para manejar las emociones: Aquel que desarrolle esta capacidad se levantará prontamente de las desgracias de la vida. El objetivo que tiene es el equilibrio, no la desaparición emocional: Cada sentimiento expone un valor y significado, pero cuando las emociones son demasiado apagadas crean apatía. Lo que se procura es la emoción adecuada, ya que cuando escapan del control, éstas se tornan patológicas, como la depresión, ansiedad, la furia, etc.

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GESTION EN PROCESODE SALUD 3. Habilidad de automatizarse: El ordenar las emociones para cumplir un objetivo resulta esencial para prestar atención a la automotivación y la creatividad.

4. Habilidad para manejar las relaciones: El manejo del arte de las relaciones reside en la habilidad para el manejo de emociones en los demás.

5. Habilidad de reconocer emociones en los demás: Aparece la empatía, basada en la autoconciencia emocional. Es la capacidad para entender su estado de ánimo, de “sentir como el otro” y ponerse en su lugar, es una habilidad que favorece las relaciones interpersonales. Siendo que los resultados emanados de investigaciones de empatía, concluyen que las personas más empáticas tienden a ser más exitosas en sus relaciones y su trabajo.

6. Optimismo: Nos impide que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la depresión ante la adversidad.

LAS SIETE “S” DE MCKINSEY Fueron desarrolladas por la empresa de Consultores McKinsey & Co. Considerada una verdadera lista de verificación para poner en práctica con éxito la estrategia de la empresa. Señala los factores vitales a considerar.

Strategy (Estrategia) Formular una estrategia correcta que revele una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se propone como una adecuada acción y asignación de recursos para lograr objetivos.

Superordinate Goals (Metas Superiores) Traducción del concepto de Misión. Valores que son compartidos por todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas para el logro de objetivos comunes.

Skills (Habilidades)

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GESTION EN PROCESODE SALUD Capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor, así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.

Structure (Estructura) Abarca: La estructura organizacional, las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan, la estrategia establecerá la estructura y el diseño organizacional, como mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.

Systems (Sistemas) Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Style (Estilo) Comportamiento de la alta dirección como modelo a seguir. Comunicación a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.

Staff (Personal) Son las personas que realizan la estrategia. La administración de personal contribuye considerablemente en los procesos de obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.

KAISEN Esta herramienta se aproxima a la idea de “mejoramiento continuo”, donde “mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo efectivo, adaptable, qué hay que cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso” Harrington.

Preceptos: •

Centrada en los procesos en lugar de los resultados.

•

Ser rápido e imperfecto, resulta mejor que ser perfecto pero atrasado.

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GESTION EN PROCESODE SALUD •

Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.

•

Promover muchas ideas en la organización.

•

Enfoque en las causas principales de un problema.

•

Resolución de las principales causas de un problema.

•

Preguntarse siempre ¿Por qué?.

Las 5 “S” del Kaisen Correspondiente a cinco palabras japonesas que representan el “housekeeping” de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras tienen como letra inicial la “S”; estas son Seiri (Clasificar) La verificación de aquellos elementos que son necesarios y los que son innecesarios en el trabajo, procediendo a eliminar éstos últimos; por ejemplo: Herramientas, equipos, máquinas, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan y en general todo tipo de cosas, que molestan o que determine el dicho “voy a guardar por si acaso”.

Es así que el objetivo fundamental consiste en mantener sólo lo necesario, ordenando y separando por categorías, clases, tipos, tamaños, rotación, etc. Siendo oportuno destcar las siguientes acciones: Revisión del área de trabajo, separar lo que sirve, lo necesario. Establecer un lugar para poner temporalmente lo que no necesito pero quizás pueda servir a alguien, decidir que se hará con las cosas, arreglar o componer los pequeños desperfectos.

Seiton (Organizar) Los recursos han de mantenerse en orden de modo que estén listos en el momento que se necesiten. De forma que cada artículo tendrá una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente). Donde el mayor objetivo reside en mantener en orden las cosas. “Cada cosa en su lugar”. Entre las acciones podemos mencionar: Definición de un nombre para cada clase de artículos, definir una ubicación para cada cosa, decidir dónde guardar las cosas, en razón de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definición de sistemas que todos

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GESTION EN PROCESODE SALUD entiendan, definición de las formas para acomodar las cosas considerando su localización, sacar y devolver a su lugar de origen, detección de faltantes, reposición, etc. Los beneficios esperados se asocian con la disminución de los tiempos de búsqueda, prevención de faltantes, mayor seguridad, minimización de los errores, velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras.

Seiso (Limpieza) Mantener la limpieza y orden del lugar de trabajo, así como mantener en buen estado los equipos y herramientas. Entre las acciones a realizar tenemos: Limpiar todo lo que se use, mantenimiento de máquinas, equipos, herramientas, instrumentos, S.H., etc., antes y posterior a cada uso; verificar el funcionamiento, identificar las causas principales y determinar acciones preventivas, crear un programa de limpieza, llevar una bitácora de registro de actividades. Eliminar y separar desperdicios como envases, papeles, retirar lo innecesario del área de trabajo para facilitar la limpieza, cada cosa debe estar en su sitio, recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.

Es así que la aplicación de esta herramienta tendrá como beneficios: La prevención de accidentes, disminución de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, lugar impecable de trabajo, la mejora del clima laboral y de la calidad.

Seiketsu (estandarizar) Esta herramienta busca desarrollar estándares y procesos en todas las tareas y actividades, trabajo en equipo y unificación por medio de normas. Con la participación de todos en las acciones para mejorar la satisfacción de clientes internos y externos.

Donde las acciones a realizar: Coherencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar esfuerzos, comunicar métodos, etc.

Shitsuke (Disciplina y Autodisciplina) Se debe inculcar en el personal el hábito del compromiso y empleo de las 5´s, el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el área de trabajo.

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GESTION EN PROCESODE SALUD Donde las acciones a efectuar son: Procedimientos estandarizados de trabajo, comprensión total y adquisición del hábito, aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido.

MENTORING

Con esta herramienta, el mentor asiste al profesional a desarrollar las capacidades más acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos globales de la empresa.

NEGOCIACIÓN

Ciertamente para negociar se debe estar informado, es decir preparado en el tema, saber de qué se habla , conocer las expectativas de la otra(s) parte(s), conocer los reglamentos, leyes, artículos, datos, valores, costos, precios que se van a manejar, sin lo cual no se podría negociar con eficacia.

En el libro “Si... ¡de acuerdo!” de Roger Fisher y William Ury, (1992), se esboza un esquema de negociación basada en “méritos” (intereses), en contraposición con la negociación tradicional basada en “posiciones” (izquierda-derecha, trabajadorempleador, cliente-vendedor, etc.).

1.

Las Personas Como los negociadores son personas, con emociones, percepciones, intereses distintos, se sugiere separar a las personas del problema y no personalizar. En todo negociador tiene lugar dos tipos de intereses: La sustancia y la relación, por un lado quiere resolver el problema, pero por otro sabe que debe cuidar su relación con la otra parte.

Asimismo, la negociación es un proceso de comunicación que busca una decisión conjunta. Escuche con atención, hable con claridad de modo que no se presenten malos entendidos.

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GESTION EN PROCESODE SALUD 2.

Los Intereses Los intereses son los que por lo general definen el problema, enfóquese en los intereses, más no en las posiciones. En la discusión acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el problema pero suave con las personas.

3.

Las Opciones Presente un abanico de opciones antes de actuar, es decir cree opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstáculo y un acuerdo.

4.

Los Criterios Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos indistintamente de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, también trate de que los procedimientos sean equitativos. Formula cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión sino ante principios.

OUTSOURCING Observado también como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta. Es así, que el outsourcing consiste en la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se efectuaba dentro de la empresa. En vista a que el objetivo de la empresa reside en reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afecten la actividad principal de la empresa. Se comporta como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración.

Lo antedicho, permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERÍA A fin de lograr mejoras dramáticas, en ocasiones es necesario un pensamiento nuevo y un rediseño de los procesos operativos, así como de la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización.

TRABAJO EN EQUIPO El equipo de trabajo, consiste en un grupo reducido de personas, todos ellos con alto grado de organización y encaminados hacia el logro de una meta común. Tienen además roles interdependientes, cuyo aporte favorece la tarea de los demás y la propia, llegándose a la satisfacción de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.

LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA 1. La pro actividad Ser proactivo no solo implica tener iniciativa, es tomar la responsabilidad de hacer que las cosas suceden. El decidir en cada momento lo que queremos hacer y como lo vamos a hacer.

2. Comience con un fin en la mente Significa el poder de crear las cosas hallando su propio centro, la identificación de roles y metas, la misión familiar y la organizacional. Además de entender que las cosas se crean dos veces. En los negocios, la primera vez usted define lo que desea lograr, posteriormente diseña todas las partes del negocio para lograr el objetivo.

3. Pensar en Ganar – Ganar Poseer la actitud de hallar soluciones en la que todos deben ganar, a través de la comunicación; surge como una filosofía para la interacción entre las personas. Este habito implica el balance de esfuerzos, el equilibrio entre el respeto por nosotros y el respeto por los demás.

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GESTION EN PROCESODE SALUD 4. Estabezca primero lo primero 5. Procure primero comprender y luego ser comprendido 6. La Sinergia El habito de sinergia refiere a que exista una cooperación creativa y asi como un trabajo en equipo. Las personas con mentalidad ganar/ganar, y que escuchen con empatía, pueden aprovechar sus diferencias.

7. Afile la sierra Las cuatro dimensiones de la renovación, el equilibrio de la renovación, la sinergia de la renovación, la vida intergeneracional de adentro hacia a fuera. Es el habito de la auto renovación, el mantenimiento básico necesario para mantener los hábitos restantes funcionando adecuadamente. La efectividad, se consigue cuando se puede mantener el equilibrio entre la Producción (P) y la Capacidad de Producción (CP).

LAS DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE El Pensamiento Sistémico Se debe tener presente que la empresa corresponde a un sistema en el cual cualquier fuerza que varíe u obstaculice a uno de los componentes afecta a toda la organización. Por tanto, el pensamiento sistémico reside en interpretar la interrelación de esas fuerzas para combatirlas de manera efectiva, obteniendo los mayores beneficios para la organización.

Dominio Personal La empresa debe posibilitar el desarrollo y compromiso del personal para alcanzar los objetivos. Para ello, se requiere de personas capaces y deseosas de aumentar sus aptitudes, así como de personas capaces de motivar y respaldar a otras a seguir con las nuevas aptitudes. Se debe considerar la relevancia de la visión personal y la realidad actual.

Por cuanto, el líder debe tener una clara visión personal y así transmitir adecuadamente conocimientos, explicar y responder a las dudas que tenga el personal.

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GESTION EN PROCESODE SALUD Modelos Mentales Las personas son poseedoras de conocimientos, creencias, técnicas y experiencias, estas se presentan en la mente como imágenes, afectando e influyendo en muchas de nuestras decisiones y acciones. Cada persona tiene experiencias diferentes, lo cual lleva a que cada una observe y describa los mismos hechos de diferentes maneras.

El Aprendizaje En Equipo En las empresas modernas, la unidad fundamental de aprendizaje es el equipo no el individuo. Si el equipo no camina, no camina la empresa.

Visiones Compartidas Para que la organización trabaje unida y orientada a un solo objetivo, la empresa debe tener una visión que comprometa a todo el personal, haciéndolo partícipe en la formulación de la misma, la cual debe estipular la historia común de la empresa, el propósito y la función de la misma, la relevancia de su trabajo, la participación y relación con el entorno interno y externo.

BALANCE SCORECARD Consiste en un sistema gerencial, cuya esencia reside en diseñar la estrategia tomando cuatro elementos básicos: •

PERSPECTIVA FINANCIERA: Expone como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas.

•

PERSPECTIVA DE CLIENTES: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes.

•

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: Se procede a identificar los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Se refiere a los objetivos e indicadores que actúan como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y muestran su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La Gestión del Conocimiento, aplicado en las empresas procura la transferencia del conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de forma que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la empresa. Expresado de otra forma, se ocupa de la identificación, captura, recuperación y evaluación del conocimiento organizacional. Es además, la gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de agregar valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el mercado.

Conocimiento Prusak en 1998 lo definió: “Conocimiento es la fluida mezcla estructurada de experiencia, valores, información contextualizada, y ojo clínico muy experto que proporciona un marco de trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En las organizaciones, se encuentra muchas veces almacenado no solamente en documentos o bases de datos, sino también en rutinas, procedimientos, prácticas y normas”.

Según William Miller, autor de un libro titulado “Cómo inspirar creatividad donde trabajamos”, el capital intelectual presenta cuatro componentes, que corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible y de convertirse en líder del ramo.

•

Capital de Renovación.

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Capital Estructural.

•

Capital Relacional.

Al basarse en estos componentes, los ejecutivos tienen la responsabilidad de expandir la inteligencia, promover la innovación y ejercer integridad: Tres competencias centrales del capital intelectual

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GESTION EN PROCESODE SALUD Proceso de Creación del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995) El proceso de creación del conocimiento se basa sobre un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico.

Resulta un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases: 1. La Socialización, proceso de adquirir conocimiento tácito, compartiendo experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.

2. La Exteriorización, proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible a través del uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.

3. La Combinación, proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito procedente de cierto número de fuentes, a través del intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar formando bases de datos para producir conocimiento explícito.

4. La Interiorización, proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se inserta en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

CAPITAL INTELECTUAL “El Capital Intelectual” “C.I. consiste en la posesión de conocimientos, experiencia aplicada,

tecnología

organizacional,

relaciones

con

clientes

y

destrezas

profesionales, que otorgan a una empresa una ventaja competitiva en el mercado”.

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GESTION EN PROCESODE SALUD Steward en 1997 sostuvo que el capital intelectual era el “material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor”.

Por tanto, un negocio exitoso es aquel que crea productos y servicios que generan más valor agregado, capital intelectual, experiencias y soluciones.

Capital Intelectual: Consiste en la suma de las ideas, inventos, tecnologías y conocimientos, programas de computadoras, patentes, marcas registradas, diseños y métodos, sistemas, procesos y publicaciones. Cuando están codificados, definidos, comprometidos por escrito, los activos intelectuales pueden ser vendidos o arrendados; Cuando los activos intelectuales están protegidos legalmente se denominan propiedad intelectual (PI).

Tangible: Capital Físico y Financiero.

Intangible  Capital Humano: Capacitación, creatividad, agilidad intelectual.  Capital Estructural: Proceso, innovación.  Capital Relacional: Clientes, proveedores, alianzas estratégicas, protección legal.

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GESTIÓN EN PROCESO DE SALUD

PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN BASADA EN COMPETENCIA

Resuelva el siguiente cuestionario y entréguelo a nuestras coordinadoras académicas o enviar a nuestro portal web: www.capacitacionacis.org.pe donde encontrará su aula virtual Recuerde que nos puede escribir para cualquier duda o sugerencia respecto al correo electrónico: administacion@capacitacionacis.org.pe

CUESTIONARIO VI 1.- ¿Cuáles son las disciplinas de una organización inteligente?

2.- ¿Cuáles son los siete hábitos de la gente altamente efectiva?

3.- ¿Defina con sus propias palabras ventaja competitiva?

4.- ¿Cuáles son los elementos claves de la APT?

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