Julio 2015. Vol. 1
Resolución de Conflictos Organizacionales. Almid Escalona p. 3
La mediación
third-party y el enfoque de la complejidad
Josney Rodríguez p. 7
El conflicto
El conflicto, es una parte ineludible de la vida, por lo tanto, es de suma importancia atender su conceptualización, teorías, causas y manifestaciones para comprender la manera de abordarlo; obteniendo así una solución constructiva y satisfactoria que pueda conducir a un pensamiento más claro y crítico.
No obstante, en las dos últimas décadas, se ha consolidado una concepción más amplia del conflicto, como un proceso constructivo y no destructivo elemento necesario para la construcción de las relaciones sociales en especies integradas, ya que su efecto sobre las mismas es tan importante como lo es el recurso físico y social en disputa.
Hoy en día, el conflicto se considera una propiedad intrínseca de las relaciones sociales. El problema se refleja cuando, el conflicto toma una ruta negativa y, por lo tanto, es importante asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentamos a ella con los recursos suficientes para que los implicados salgan enriquecidos de las mismas, es decir, que lleve a una adaptación y desarrollo equilibrado tanto en el ámbito individual como en las relaciones con los otros. Almid Escalona
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Conflicto y las Organizaciones Almid Escalona Contador Público de la Universidad Yacambú (UNY), Magister en Gerencia de Finanzas y Negocios de (UNY), Doctorando en Gerencia en la Universidad de Yacambú. Trabajo actual: Contador Público Independiente Resumen En el siguiente artículo sobre la resolución de conflictos organizacionales, se genera una reflexión para orientar la praxis gerencial en el manejo de problemas que pueden presentarse en el día a día. Es una propuesta para dar respuesta pertinente a la sociedad sobre una realidad latente, la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por la gerencia. Por lo cual, el fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos. Igualmente, mejorará ostensiblemente el clima organizacional, el sentido de pertenencia y todos aquellos factores que contribuirán a optimizar la organización, en general, y esto sólo se logra despejando y propiciando las comunicaciones; y tratando de solventar los conflictos en los cuales incurren por no entablar una fluida, diáfana y oportuna comunicación. Descriptores: Resolución de Conflictos, Organización, Comunicación y Gerencia. Abstract In the next article on resolving organizational conflicts, a reflection is generated to guide management practice in handling problems that may arise in the day. It is a proposal to give appropriate response to society on a latent reality, the diversity of approaches leads workers to express a position opposed to the desired and required by management. Therefore, the foster communication among members of the organization smoothly will help to improve production processes and reduce potential conflicts. Similarly, significantly improve the organizational climate, ownership and all those factors that contribute to optimizing the organization in general, and this is only possible clearing and promoting communications and trying to resolve the conflicts in which incur by not filing a smooth, clear and timely communication. Descriptors: Conflict, Organization, Communication and Management. Introducción Los gerentes en su formación requieren incorporar criterios transdisciplinarios en su actuación y forma de concebir los diferentes contextos, creando con ello las condiciones para la actitud profesional donde la reflexión, el pensar y repensar sean cotidianos. En ese sentido, los diferentes puntos de vistas de profesionales de distintas disciplinas pueden converger en planteamientos integrales, y más aún el propio
investigador quien debe ir más allá de su propia disciplina reconociendo que probablemente las limitaciones de su campo profesional no le permitan entender un hecho que tenga múltiples causas. En ese escenario, el día a día de una organización puede implicar consecuencias negativas si no se gestiona adecuadamente el conflicto, históricamente, las organizaciones han empleado aproximaciones basadas en los
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derechos y el poder para afrontar los conflictos laborales; sin embargo, muchas organizaciones del sector público y privado al tomar consciencia de los grandes costos tanto financieros como humanos consumidos durante esos procesos de resolución de conflictos, reflexionan que no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e intereses que debe ser dilucidada. Resolución de Conflictos Organizacionales Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: uno de ellos radica en que el problema o situación que genera el conflicto, tiene causas externas o internas; las circunstancias que precipitan el conflicto pueden ser sucesos como interacciones hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto también debe ser considerado, ya que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo. Para las organizaciones, la comunicación viene a representar un proceso de particular interés porque proporciona los medios para transmitir información vital que se requiere para la realización de las actividades combinadas, y para lograr a través de diferentes canales, las metas propuestas.
ello; Roda Salinas y Beltrán de Tena, (Citados por Hodgetts y Altman ( 1983), sostienen que la comunicación humana es un fenómeno complejo, variado y múltiple en sus formas. Articula los procesos al desarrollo de la vida en sociedad y facilita la adaptación del ser humano a su entorno. Sallanave (1996), afirma que la comunicación es un “proceso” que ocurre “dentro” de las personas. La comunicación se complica por el hecho que cada uno está experimentalmente aislado del resto del mundo. Nunca se sabe con certeza lo que ocurre en la psique de otras personas. Mejor dicho, se interfiere con señales orales y de comportamiento no verbales, lo que otros piensan y sienten; y es precisamente esta interferencia de los datos sensoriales la que permite a los otros sujetos pensantes, realizar conjeturas, acerca de los posibles pensamientos traducidos en actos, de los individuos objeto de estudio. Según Goleman (2001) La comunicación es un proceso de gran complejidad, pues está muy ligado a varios acontecimientos que ocurren dentro de la organización, tales como la motivación, la toma de decisiones, el liderazgo y el conflicto organizacional, entre otros. La efectividad de la comunicación es determinante en la realización de estos procesos. Parra (2004) indica que para lograr una comunicación eficaz en las organizaciones, se requiere eliminar a nivel gerencial, las barreras que impiden obtener una retroalimentación de los subordinados, utilizando técnicas como: ! La comunicación cara a cara: Que le permite al jefe ver a la persona y observar cómo reacciona ante su mensaje. ! Simplicidad y repetición: Independientemente del medio de comunicación que se utilice los mensajes deben expresarse en un lenguaje sencillo y comprensible.
En el proceso de resolución de conflictos la comunicación es un tema clave, en torno a
! Empatía: Este proceso permite que una persona se coloque figurativamente en el
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lugar de otra, habilidad que puede reducir enormemente las barreras de la comunicación. ! Escucha efectiva: Escuchar constituye una empresa difícil y requiere un amplio margen de concentración y esfuerzo. No se debe fingir que se está prestando atención, o rehuir a presentaciones difíciles o técnicas, ni tampoco permitir que palabras emocionales interrumpan el proceso de escuchar. Estas técnicas ayudan a reflexionar sobre el insistente olvido por parte de la gerencia de la necesidad de los empleados de ser escuchados. Se trata de reconocer a los empleados como seres pensantes y no son simples operarios robotizados e incapaces de razonar por sí mismos. Chiavenato, (1996) indica la importancia de analizar y hasta cuantificar los grados de comunicación e incomunicación prevalecientes en la organización, y sobre todo la calidad de la misma, para cada uno de los polos involucrados. Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La gente puede estar de acuerdo con el jefe públicamente, pero en privado guarda resentimientos y se resiste. Robbins y Cenzo, (1996) sostiene que existen formas sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en práctica por completo. En oposición a la conformidad exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el supervisor y los subordinados se reúnen, generan una lucha. Esta lucha también puede ser oculta, y aunque la interacción superficial puede parecer compatible, hay fuertes conflictos internos en el fondo. Las quejas de los trabajadores no siempre se manifiestan o se basan en hechos, sino que aparecen sintomáticamente y por ello pueden ser diagnosticadas. En el marco del enfoque preventivo del conflicto uno de los principales
retos del Gerente es resolver los problemas que surgen en los equipos, cuya responsabilidad, como líder será entender que las quejas de los trabajadores, pueden ser el síntoma de problemas mayores, que hasta el momento no se evidencian y por lo tanto no son conscientes de su presencia, magnitud y consecuencias (Kernberg, 1997).
Conclusiones En las organizaciones hacen falta individuos con gran responsabilidad, amor, ética, sentido de pertenencia y solidaridad, comprometidos consigo mismos y con los demás, así como con el mundo y todos los elementos que lo conforman, para alcanzar el desarrollo humano como alternativa para una sostenibilidad. Lograrlo amerita una educación pertinente, y dependerá de la manera en que se manejen los conflictos, poner en práctica acciones gerenciales que tengan gran impacto en la masa social, para que con una nueva forma de pensamiento colectivo se pueda reconstruir el mundo anhelado por todos. Los referentes teóricos presentados nos invitan a reflexionar sobre un mundo ideal, una sociedad deseada, y para ello debemos tomar en cuenta que los gerentes son protagonistas principales en la escena, tienen un papel preponderante en la formación del talento humano que ingresa a ellas. Esta formación debe vincular, de manera obligatoria, el aprendizaje y la solidaridad con el entorno, es decir, aprender junto a la realidad externa.
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Dicho proceso debe ser cuidadosamente planificado, dirigido, monitoreado y evaluado por los actores involucrados, para no permitir que algún aspecto mal administrado, debilite la formación y crecimiento de los sujetos que participan en la acción.
Parra de P, E (2004) La teoría de juegos en la negociación: ¿jugando a negociar o negociar jugando? Revista de Ciencias Sociales (RCS) Vol X Nº 1 Enero- Abril 2005. pp.172-188. Faces – LUZ. Robbins S. y Censo D (1996) Fundamentos de Gerencia Conceptos esenciales y aplicaciones. Prentice may. Mexico. Morin, E. (1999). La Cabeza Bien Puesta: Repensar la reforma, reformar el pensamiento. Argentina: Ediciones Nueva Visión
Se requiere de hombres y mujeres motivados y sensibilizados, que den respuesta a las necesidades del entorno, vinculándose, afianzando aprendizajes adquiridos en la institución educativa, sintiendo el compromiso con los demás, evaluando los resultados tanto físicos como espirituales, los valores, el sentido de solidaridad. La reflexión debe servirnos para cambiar, para reconfigurar nuestro pensar sobre el mundo y la vinculación con él. Tal como lo manifiesta Morín (1999), vivimos una realidad que no puede ocultarse, con visión globalizada, ética, ecologista y de gran compromiso solidario con el sujeto del siglo XXI. Referencia Chiavenato ,I. (1996) Administración del Recurso Humano. Mc Graw Hill Interamericana de México, S.A. Segunda Edición Hodgetts R. Y Altman,S. (1992) Comportamiento en las Organizaciones. Editorial Mc Graw Hill. México Sallanave, J. (1996) La Gerencia Integral. Grupo Editorial Norma. Colombia. Goleman, D. (2001) Liderazgo que logra resultados. México. Editorial Hay Group.
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La mediación third-party y el enfoque de la complejidad Josney Rodríguez Licenciado en Educación teología de la UNAC, Magister en Ministerio en teología pastoral del SETAI, Doctorando en Gerencia en la Universidad de Yacambú. Presidente de la Unión Venezolana Oriental Resumen
El presente artículo es una investigación descriptiva de la mediación third-party en un contexto del pensamiento complejo. Se usó para el análisis, la estrategia documental, desde un enfoque hermenéutico. Se concluyó que el enfoque de los estudios de los modelos de mediación carecen de un enfoque complejo y la manifestación de una realidad dialógica y sistémica que oriente al mediador, en un pensamiento incierto, hacia posiciones pluralistas y flexibles. Palabras claves: Mediación, third-party, complejidad. Abstract In this article is a descriptive study of third-party mediation in the context of complex thought. It was used for the analysis, the documentary strategy, from a hermeneutical approach. It was concluded that the focus of studies of mediation models lack a complex approach and manifestation of a dialogic and systemic reality that guides the mediator, in an uncertain thought, toward pluralistic and flexible positions. Keywords: Mediation, third-party, complexity I Introducción Uno de los desafíos de la gerencia consiste en manejar apropiadamente los conflictos en la organización porque de lo contrario, el resultado será perdida de esfuerzo físico, económico y humano. Para manejar el conflicto de forma apropiada han surgido estudios de modelos alternativos cuyo fin es proveer un camino más expedito, menos costoso y más humanístico, para la resolución de los mismos en un mundo de permanentes transformaciones y cambios, resultado de estructuras disipativas, congruente por lo propuesto por Prigogine (2000, citado por Mendoza y Rodríguez, 2007). El presente estudio, parte de una necesidad de tener una comprensión más profunda de la concepción de la mediación, muy especialmente de la mediación denominada third-party o tercer lado.
La existencia de muchos modelos y la aplicación normativa de varias guías, pueden en algunos casos ser aceptadas y replicadas sin una evaluación, experimentación y flexibilización propia de la realidad pluralista del mundo. Las propuestas, resultados de algunos estudios de realidades particulares, suelen ser sugeridas como guía absolutas y únicas propias de una visión de realismo ingenuo (Martínez, 2004). Por su parte, el paradigma emergente considera las características de un sociedad postindustrial, postcapitalista, sociedad informacional o sociedad del conocimiento y el paradigma de la complejidad, lo cual supone en algunos casos una transición, o eventual dualidad entre lo moderno y lo postmoderno, lo simple y complejidad (Mendoza y Rodríguez, Ob. cit. )
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su lado bueno, aunque no siempre sea agradable. ...Ayudan a que la gente comprenda el punto de vista de los demás, así como el suyo propio” p.1. Sin embargo, el resultado, ganancia o perdida que se obtenga del mismo, estará determinado en gran manera a su negociación. La gerencia, y el tratamiento del conflicto determinará de manera significativa el balance final, de superávit o déficit, que resulte de la ecuación conflicto versus mediación. Como resultado, la negociación es la sexta disciplina del la gerencia actual (Ruiz, Ob. cit.).
El presente estudio se estructuró considerando, el conflicto, la complejidad existente en la mediación, y descripción de los modelos con sus diferentes características. La investigación sugiere una necesidad de visión integradora de futuros modelos de mediación, lo cual significaría una realidad más cercana a la complejidad. Para lograr el objetivo se utilizó la interpretación de los diferentes textos e informaciones escritas, para partir de allí y generar una construcción teórica que se aproxime a la realidad de la mediación, y plantee un mejoramiento en futuros estudios y evaluación.
Lo primero importante para resaltar, en estos tiempos presentes, es que para llevar adelante cualquier estudio de la mediación es importante ponerlo en el contexto de las concepciones emergentes del paradigma de la complejidad. Una complejidad que asegura el logro de hacer un análisis más allá del determinismo que impuso el positivismo, y el reto de asumir los nuevos paradigmas emergentes en la realidad post moderna con el fin de hacer una heurésis apropiada a nuevos enfoques del pensamiento y acción presente.
La paradoja del conflicto y la complejidad de la mediación El conflicto organizacional, es preciso destacar que más allá de los razonamientos, evaluaciones o estrategias que podamos realizar para evadir su aparición, es imprescindible entender que su presencia es inevitable. De hecho, paradójicamente es útil y necesaria. Bruce Hyland y Merle Yost (1996) citado por Ruiz (s.f.) afirma: Un conflicto es una oportunidad para poner las cosas en su lugar...Los conflictos tienen
En este sentido, es importante señalar en primer término, lo que entendemos por complejidad. Según Ortega y Lezcano (2010) es “aquella característica de un sistema en la que existe una diversidad de dinámicas coexistente, donde cada 8
decisión-acción afecta al todo”(p. 2). La complejidad es una realidad presente fruto al mismo tiempo de la presencia de sistemas que se afectan e interactúan mutuamente y cuyo resultado final es además incierto. Lo que significa que las consecuencias resultantes, no representan necesariamente un resultado directo de las acciones, en vista de la presencia de vínculos ocultos a simple vista, cuya información es desconocida, pero que representan una importante conexión de elementos. Esta visión emergente de la complejidad, no ofrece una manera diferente, renovada de analizar y comprender el mundo, más allá de su disciplinas y de su omisión de la realidad de sistemas más complejos que lo que observamos (Martínez, 2011). Según la Unesco, citado por Martínez (Ob. Cit) es necesario superar el pasado en la búsqueda de nuevos caminos para otras rutas a nuevos pensamientos y que no signifique seguir “simple rutinas mentales” p.48.
Revista Mediación..9 En este sentido, es útil agregar, lo que Entelman
(2002), citado por Ortega y Lezcano (Ob. Cit.), ofrece el planteamiento de comprender el conflicto como un sistema complejo el cual permita un análisis desde diversos puntos de vista, capturando su ontología desde su concepción estática, circunscrita a un lugar, y su noción dinámica, fruto de la evolución en el tiempo. Sin embargo, es importante señalar que el mismo enfoque de la complejidad, nos impide aceptar un solo medio o solución, sin que pueda percibir, promover y aceptar la variabilidad de formas y medios, y al mismo tiempo, la flexibilidad de los mismos. Prueba de ello, se encuentra la ODR, Online Dispute Resolución , que se ofrece como alternativa de resolución de conflictos presentados en la red, ARD, alternativas para Resolución de Disputas; la técnica de reencuadre, o la de OREO, objetivos, realidad, evidencias y operaciones; y el MAAN, Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado (Ruiz, s.f.).
La visión de la comprensión de la realidad del conflicto y su mediación bajo este enfoque, nos sugiere la realidad de manejar interpretaciones de la realidad, las cuales son particulares a cada individuo, y representan y son, una hermenéutica propia del hombre (Martínez, Ob. Cit.). Podemos comprender la verdad de las partes en mediación, o corremos el riesgo, bien fundado de ser parte de la interpretación de nuestra propia verdad, matizada, por los trasfondos culturales, religiosos, políticos y legales. De alguna manera, el buscar un camino, para la mediación efectiva y eficaz representa una verdadera complejidad, que debe ser asumida, con la postura que antes de llegar al perfecto acuerdo, será necesario arribar a un intento de entendimiento, el cual suponga la expresión de la verdad de las partes. Como lo diría Martínez (2004), las realidades humanas son complejas.
Visto, la complejidad de la atención del conflicto veamos la mediación, atendiendo a la metodología de la third-party. Para Schacht (2003) sugiere que en las situaciones donde el proceso de coaching y consejería, sean insuficientes para solucionar las diferencias o dificultades entre el gerente y los trabajadores, o entre dos grupos de trabajadores, se debe aplicar las técnicas de administración de 9
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conflicto conocidas como do-it-yourself o thirdparty. La primera, se aplica cuando tiene que ver con los problemas del gerente con compañeros de trabajo, mientras que la segunda, es aplicada a la intervención del gerente entre dos subordinados, o grupos de trabajo. En la mediación, la clave según Ury (2010), es la tercera parte o el tercer lado.
decisión final o acuerdo (Thibaut y Walker, 1975; citado por Lewicki et al., (Ob. Cit.).
Modelos de mediación y sus diferentes características Roy Lewicki, con más de 40 años dedicado a la investigación en negociación y habiendo escrito más de 30 libros, realizó una estudio en el evaluaba las tendencias de más de 44 modelos de conflicto, negociación y tercera parte tercer lado. Para Lewicki et al. (1992), existen varias disciplinas atendiendo al conflicto, entre ellas el micro nivel de análisis del conflicto relacionados con la sicología, hasta su nivel macro, conectados con la sociología, negociación y resolución de disputas del tercer lado. La tercera aproximación ha empleado modelos de racionalidad económica, como la teoría del juego. En adición, algunas disciplinas se han unido, como la sicología y la economía, para entender el conflicto en el lugar de trabajo. Una quinta aproximación, la mediación y la negociación, surge por el aumento del uso de estos procesos en relaciones de labor y relaciones internacionales, alimentándose de la teoría del juego, sicología, y sociología para establecer principios. La resolución de third-party o del tercer lado (TL), representa “la sexta y ultima aproximación” (Lewicki et al., Ob. Cit., p. 3). El propósito de la aproximación del tercer lado, es examinar la participación de la parte externa. Las acciones ejecutadas de los que intervienen. Los paradigmas son muy importantes en el desarrollo de los estudios de la mediación del tercer lado. Existen paradigmas que evalúan el nivel de control de las etapas del proceso, de parte del mediador y los resultados obtenidos, y los niveles de control que la mediación, puede ejercer sobre las partes y en la
Sheppard (1983, 1984, citado por Lewicki et. al.,Ob. cit. ), por su parte, organiza y amplia el modelo, señalando por un lado, que la tercera parte o el tercer lado, posee el control del proceso, contenido, motivación, y respuesta de las partes; y por otro lado, señala el momento de la intervención del tercer lado en la definición, discusión, selección de alternativas y etapa de reconciliación. La combinación de las formas de control y los momentos de intervención son una matriz de 16 celdas que representan las conductas observadas, que ofrecen una distinción de una variedad de estilos de la intervención tercer lado durante las etapas de la mediación. Además, en primer término, la conducta de la tercera parte, o tercer lado, amen, de poseer el interés por efectividad de la intervención, se debe pensar en la eficiencia, la satisfacción de los involucrados, y justicia sentida. En segundo término, la estratégica del conflicto descansa en las características de los involucrados, el tipo de conflicto y el lugar. Como podemos observar, la mediación y sus estudios nos hablan de procesos y estilos de la intervención de la mediación o el tercer lado. Dentro de los modelos descriptivos Kolb (1983, citado por Lewicki et. al., Ob. Cit.) planteó primero el estilo hacedor de acuerdos, el cual juega un papel activo en la intervención; y segundo el estilo director de orquesta, cuyo énfasis es el proceso y la creación del dialogo para que las partes, como 10
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resultado de preguntas y afirmaciones las partes lleguen a un acuerdo. Desde estos modelos descriptivos tenemos los modelos normativos como guía general, zona contrato y tácticas de mediación, mega-procesos, doce etapas y el modelo decisión estratégico(Lewicki et al., Ob. cit. ). El resultado, final de la evaluación de los mismos, presenta una inclinación a separar la descripción de la normativa, lo que en si mismo representa un antagonismo paradigmático con en el enfoque de la complejidad el cual supone una visión sistémica ampliada que incluya de manera dialógica la mayor cantidad de elementos en el modelo. Conclusión Después de una revisión documental de la mediación en el contexto del enfoque de la complejidad, podemos observar la variedad de modelos, resultado de diferentes concepciones de la mediación, las cuales se han venido desarrollando en el transcurso de los años, en la medida que han existido una unión de las disciplinas sociales, biológicas, sicológicas y económicas entre otras, para el enriquecimiento de los modelos, tomando en cuenta como lo dijo Aristóteles, que “el todo es más que la suma de las partes”. Sin embargo, todavía se observa un gran camino por recorrer en el establecimiento de una realidad que requiere la integración de los modelos descriptivos y normativos (Lewicki et al., Ob. Cit. ), en una sistema dialógico más acorde con el paradigma de la complejidad que representa la mediación y que no puede ser encapsulado en “recetas” absolutistas y reduccionistas, que suponen la predictibilidad mecánica, deterministas, lineales que están fuera de la concepción de una ciencia pluralista, que reconoce las nociones de la incertidumbre y del riesgo que dominan las ciencias de las acciones humanas (Martínez, 2011)
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T818K53jtY44gc9Qkq5m0rn0_Q&hl=es&sa= X&ved=0CCkQ6AEwAWoVChMIj53Lu4_hxgIV DRiSCh3xfw7h#v=onepage&q=mediation%2 0Dana%20model%20do-‐it-‐yourself&f=false Consultado en: Julio 15, 2015]
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