På vej mod offentlig 4.0 – en ny tids krav til den offentlige sektor
Uddrag fra bogen Offentlig 4.0, Kristian Dahl, Djøf forlag (in pres) – Ikke til videreformidling
En god indfaldsvinkel /l at forstå udviklingen i, hvad der kræves af ledere og medarbejdere i den offentlige sektor, er at s/lle dem de;e spørgsmål: Hvad er jeres vig/gste opgave? Her vil de fleste som oBe komme med følgende svar: Det vig,gste, vi skal gøre, er at løse kerneopgaven. De;e enkle svar giver umiddelbart god mening, men kompleksiteten s/ger, når man følger op med det næste indlysende spørgsmål: Hvad er kerneopgaven egentlig – og hvordan løser I så den? Her vil svaret som regel lyde noget i retning af det her: Vi startede med at være et klassisk bureaukra/. Her var opgaven dybest set at levere det, som borgerne har ret ,l, og sikre, at borgerne gør det, de har pligt ,l. Så kom der fokus på service, op/mering og effekt, og vi skulle begynde at tænke på borgere som en slags kunder. Opgaven blev nu at gøre det, der skaber værdi for kunderne! Vi skulle også løse langt mere komplekse opgaver, der gik på tværs af vores organisa/on. Så vi begyndte at opbygge tværgående teams og nye organiseringsformer og talte sam/dig om at sæ;e borgeren i centrum. I løbet af de seneste 10 år er der sket et nyt skiBe, og vi taler nu om at skabe velfærd sammen med borgerne og andre. Den simple årsag er, at mange af de udfordringer vi skal arbejde med, fx unges mistrivsel eller grøn oms/lling, overs/ger hvad vi kan klare alene. Så ramte covid, Ukrainekrisen, energi og rentechok. Det lærte os, at vi skal agere i konstante kriser og forstå, at den offentlige organisa/on i realiteten ikke er andet end en meget lille prik i et globalt økosystem. Vi kan ikke nødvendigvis forudsige, hvad vi bliver ramt af, men vi ved, at vi vil blive ramt af noget. Det skal vi kunne være i på en måde, der s/ller os stærkere, næste gang vi bliver ramt. Det giver os en ny opgave som dybest set handler om at agere i konstante kriser på en måde, der styrker resiliens.
Når man hører denne fortælling, får man indtrykket af, at den offentlige sektor bevæger sig gennem fire forskellige forståelser, hvor den ene afløser den næste. Udviklingen beskrives oBe fejlag/gt som en slags evolu/on, hvor man er gået fra en måde at drive offentlig sektor på /l den næste, men det er en alt for simpel udlægning. Virkeligheden er langt mere kompleks. Realiteten er, at alle fire /lgange /l løsning af kerneopgaven i s/gende grad kommer i spil sam/dig. Hver ny /lgang afløser ikke den forudgående men lægges ved siden af. Det har vidtrækkende konsekvenser, for hver udvidelse medfører, at der vokser en ny organiseringsform frem ved siden at den eksisterende. Ligeledes bliver borgere såvel som medarbejdere og ledere for hver udvidelse skubbet ind i nye roller og krav. Denne bog handler om lige præcis det, og belyser hvordan den danske offentlige sektor lige nu står over for at skulle mestre fire forskellige /lgange /l kerneopgaven sam/dig. Det kalder jeg for Offentlig 4.0.
Vejen frem mod offentlig 4.0 udspiller sig i praksis som en række versioneringer af den offentlige sektor. Jeg bruger bevidst begrebet versionering for at signalere, at den offentlige sektor genskabes i en ny udgave, der udvider måden, hvorpå man forstår, hvad der er den offentlige sektors opgave, såvel som selve måden, hvorpå man forsøger at løse denne. Kort fortalt ser de fire forskellige versioner således ud:
• I offentlig 1.0 arbejder vi i en organisationsform, det klassiske bureaukrati, med fokus på at levere det, som borgerne har ret til, og sikre, at borgerne gør det, som de har pligt til.
• I offentlig 2.0 udvides måden hvorpå vi forstår den offentlige sektors opgave til nu også at handle om dette spørgsmål: Hvordan kan vi skabe værdi for borgerne, hvis vi forstår dem som kunder, vi skal yde service overfor? I takt med at dette fokus vokser frem, opstår en matrix organisering ved siden af den klassiske organisation. Den afløser ikke den forudgående men sameksisterer med den.
• I offentlig 3.0 udvides tilgangen til opgaveløsningen med et nyt fokus på også at skabe velfærd sammen med borgerne og andre. Jo mere denne tilgang vinder frem, desto mere bliver den offentlige organisation også et åbent netværk, der er vævet sammen med civilsamfundet og private organisationer. Nu er der samlet set tre forskellige tilgange, der sameksisterer, og som hver især kalder på sin egen organisationskonfiguration.
• I offentlig 4.0 lægges der endnu et perspektiv til de tre eksisterende. I dette retter fokus sig mod at agere i konstante kriser på en måde, der styrker resiliens. Samtidig hermed udvider vi selve måden, hvorpå vi forstår den offentlige organisation. Vi opfatter nu også den danske offentlige organisation som en lille del i et globalt økosystem. Hermed har vi nu i alt fire forskellige tilgange med hver sin organiseringsform, der sameksisterer med hinanden.
I det følgende kigger vi lidt dybere ind i hver af de fire versioner.
I offentlig 1.0 retter fokus sig mod at levere det, som borgerne har ret ,l, og sikre, at borgerne gør det, de har pligt ,l De;e har tradi/onelt set være /lgangen /l kerneopgaven for den offentlige sektor
Denne forståelse rimer på det klassiske bureaukra/, fagprofessionelle med dyb faglighed og en offentlig sektor, som agerer med fokus på overholdelse af regler. Der er en klar arbejdsdeling mellem de offentlige medarbejdere og borgerne. Borgerne agerer med reYgheder og pligter og kan forvente at få standardiserede ydelser. De fagprofessionelle leverer det, som deres profession /lsiger dem at levere indenfor de rammer, regler og processer, som regulerer deres virke.
Op gennem nyere /d kommer den klassiske forståelse under kraBig beskydning. Kri/kpunkterne er velkendte. For det første skaber den langsommelige skrankepaver, som er mere optaget af regler og processer, end hvad der er det enkelte menneskes behov. De fagprofessionelle glemmer, at det er dem, der arbejder for borgerne og ikke omvendt. Den offentlige organisa/on bliver opdelt i faglige siloer, der måske er gode nok i sig selv, men som ikke tager højde for, at meget værdi bliver skabt i tværgående processer. Borgerne bliver klientgjorte og poli/kerne ser magtesløse /l, mens de offentlige organisa/oner lever deres eget liv. Vejen ud af de;e morads bliver at introducere en ny grundforståelse af, hvordan kerneopgaven skal løses: At gøre det, der skaber værdi for kunderne!
I offentlig 2.0 lyder budskabet: Gør det, der skaber værdi for kunderne! De;e grundlæggende paradigmeskiB har store konsekvenser. De fagprofessionelle skal yde service og sæ;e ”borgeren i centrum”. Det interessante er ikke, hvad den fagprofessionelle synes er det rig/ge at gøre, men derimod hvilken værdi kunden oplever. Det kalder på, at der på den ene side opbygges nye styringsformer, som regulerer de fagprofessionelles adfærd, sam/dig med at der introduceres nye organiseringsformer, som understø;er tværgående og fleksibelt samarbejde. Poli/kernes rolle bliver at agere som bestyrelsen i den private virksomhed ved at sikre, at organisa/onen leverer re;e værdi /l kunderne.
I de seneste år er kundeperspek/vet blevet udfordret kraBigt fra en række forskellige strømninger. En hovedkri/k lyder oBe således: Hvis vi gør borgerne /l kunder, skaber det en situa/on, hvor den offentlige sektor – og i et bredere perspek/v velfærdsstaten - kun kan mislykkes. For det første s/mulerer kundeperspek/vet /l konstant s/gende individuelle krav fra borgerne, hvilket medfører s/gende udgiBer /l alle mulige former for specielle og unikke løsninger. Når vi sæ;er den enkelte borger i centrum, dræner vi pengekassen, sam/dig med at borgerne alligevel aldrig bliver helt /lfredse. For det andet betyder kundeperspek/vet, at selve det fællesskab som velfærdsstaten hviler på eroderes. Når borgerne posi/oneres som kunder, fratager vi dem rollen som ak/ve og ansvarlige deltagere i fællesskabet. Der er forskel på at købe en burger på McDonalds og at have børn i folkeskolen, men det er kundeperspek/vet blindt for. Fra en anden vinkel kri/seres kundeperspek/vet for at have medført New Public Management og alle mulige varia/oner af regnearksstyring og detailregulering af de fagprofessionelle. Konsekvensen er demo/verede offentlige medarbejdere, ”djøficering” og resultater, der er nået i regnearket, men ikke i virkeligheden. Sam/dig er realiteten, at der mangler hænder i den offentlige sektor, og sammenhængen mellem de opgaver, der skal løses, og de ressourcer, der er /l rådighed, kun bliver ringere og ringere. Udfordringen accelereres af, at den offentlige sektor sam/dig hele /den forventes at løse mere og mere komplekse opgaver. Løsningen bliver en tredje /lgang: At skabe velfærd sammen med borgerne og andre
I offentlig 3.0 re;er fokus sig mod følgende nye grundspørgsmål for den offentlige sektor: Hvordan kan vi gøre andre end os selv ,l medproducenter af velfærd? Hvordan involverer vi andre end os selv i at definere, hvad de væsentligste problemer såvel som deres løsninger består i?
De offentlige medarbejdere får en ny rolle, der handler om at mobilisere og facilitere borgernes ak/ve deltagelse på alle planer, og borgerne bliver /lsvarende medproducenter og samskabere af velfærd. Poli/kerne skal lede og skabe nye fællesskaber, sam/dig med at de eksperimenterer med nye former for inddragelse og poli/kskabelse.
Argumenterne for de;e nye paradigme er oBe et eller flere af nedenstående:
• Nye og komplekse udfordringer: De væsentligste udfordringer, vi står overfor, er så ressourcekrævende og komplekse, at vi ikke kan løse dem alene i den offentlige sektor. Vi kan fx ikke sagsbehandle os til bedre integration eller et mere bæredygtigt klima.
• Presset økonomi: I store dele af den offentlige sektor (fx udkantskommuner) er der et stigende gab mellem den velfærd, der skal leveres, og den økonomi, der er til rådighed. Derfor er det nødvendigt at positionere borgere, civilsamfundet og erhvervslivet som medskabere af velfærd. De økonomiske ressourcer falder, men det balanceres ved at gøre andre til en ressource.
• En nødvendighed i den offentlige sektors rekrutteringskrise: En giftig cocktail af store årgange, der forlader arbejdsmarkedet, og små ungdomsårgange med faldende appetit på at arbejde i den offentlige sektor gør det nødvendigt at få andre til at bidrage. Det er simpel matematik.
• Styrket demokrati og fællesskab: Det er nødvendigt at fremme et aktivt civilsamfund med en høj grad af social kapital og sammenhængskraft. Alternativet er stigende polarisering og mistillid borgerne i mellem såvel som mellem borgerne og ”det offentlige”.
• Styrkede borgere: På tværs af alle fagområder argumenteres der med forskellige faglige vinkler for, jo højere grad af selvhjulpenhed jo bedre De ældre skal rehabiliteres og være længst muligt i eget hjem. De kronisk smerteramte underviser selv hinanden i smertehåndtering. Borgerne i kystnære byer klimasikrer selv deres gader mod næste oversvømmelse etc.
På trods af at det nye paradigme er ”blevet det nye sort”, er der også spirende kri/k fra forskellige sider. De faglige organisa/oner er nervøse for, hvor langt man tør gå i samskabelsens navn. Faglige monopoler er under opbrud, sam/dig med at brugen af frivillige muliggør en reduk/on i antallet af
medarbejdere. Fra en mere klassisk embedsmandsvinkel er man bekymret over, at det er svært at styre og placere ansvar i samskabelsesprocesser. Hvem har ansvaret, når noget går galt? Man er også bekymret for, om man udfordrer demokra/et ved at lave nye typer af beslutningsfora. Det bliver den lille gruppe, der vil møde op ,l samsskabelsesfes,valen, der kommer ,l at bestemme, men vi har jo repræsenta,vt demokra, – hvordan hænger det sammen? Fra kundevinklen er man meget opmærksom på, om samskabelse blot er en ny transak/onsomkostning, som det offentlige pålægger borgerne. Eller sagt med andre ord: Først opkræver I topskat, så lader I være med at levere det, som jeg har betalt for, og så beder I mig om at gøre det selv. Jeg vil ikke udføre jeres arbejde
Mens vi bakser med at få samskabelse /l at blive mere end projekter på siden af driBen bliver den offentlige sektor i s/gende grad forstyrret af den ene krise eBer den anden. Bedst som vi arbejder på at åbne organisa/onen og forbinde os med civilsamfundet, bliver vi tvunget /l at udvide perspek/vet og zoome langt nok ud, /l at vi kan se, at organisa/onen blot er en mikroskopisk prik i stort globalt økosystem. En stadig hyppighed i udefrakommende kriser gør os bevidste om, at det i realiteten oBe er omverden, der bestemmer, frem for os. Vi kan ikke kontrollere kriserne, men skal agere i dem. Sam/dig er vi nødt /l at investere i alt, hvad der gør, at vi står stærkere, når næste krise rammer. Den erkendelse er kimen /l, at næste version af den offentlige sektor begynder at udvikle sig.
I offentlig 4.0 udvides de /dligere /lgange med et nyt fokus på at sæ;e den offentlige organisa/on i stand /l at kunne agere i konstante kriser på en måde, der styrker resiliens Det fordrer, at vi forstår rela/onen mellem verden og den offentlige organisa/on på en ny måde. Covid krisen blev på mange måder startskuddet for den udvikling Nogle af de mest interessante anbefalinger fra OECD, EU og en række andre interna/onale organisa/oner under Covid krisen handlede ikke om Covid, men derimod om at betragte Covid som en anledning /l at ændre selve måden, hvorpå vi forstår verden.
For det første er vi nødt /l at forlade industrialiseringens simple mekanis/ske verdensopfa;else. Verden er ikke en forudsigelig maskine, vi endeløst kan op/mere og fintune for at maksimere vores output. I stedet er vi nødt /l at forstå verden som et komplekst globalt økosystem, hvor et uendeligt stort antal systemer er fle;et sammen. I takt med industrialiseringen og globaliseringen er antallet af forbindelser mellem et uendeligt stort antal forskellige systemer, lige fra teknologi, energi, biologi /l globale produk/onskæder blevet kraBigt forøget. Sam/dig er has/gheden i bevægelser inden for systemer såvel som mellem systemer blevet kraBigt forøget. En konsekvens heraf er, at der i interak/onen mellem de forskellige systemer vil opstå ikke-intenderede og uforudsigelige fænomener. I systemteorien kaldes de;e fænomen for emergens. Disse fænomener kan hur/gt sprede sig og skabe forudselige såvel som uforudselige kaskadeeffekter på tværs af systemer. I takt med denne kompleksitetss/gning forøges systemiske risici. ”Disse truslers natur er kendetegnet ved at involvere en smiReproces der spreder individuelle fejl ,l systemet som en helhed, og hvor disrup,oner i et
område kan kaskadere gennem hele systemet1.” Eller sagt med andre ord: En forstyrrelse i et lokalt økosystem i en gern kinesisk provins forplanter sig /l resten af verden og påvirker poli/k, økonomi, teknologi og hverdagen for milliarder af mennesker. Pu/n går ind i Ukraine og pludselig er det geopoli/ske landskab forandret. Ukrainske flygtninge, forsyningssikkerhed og energipriser, der hen over na;en s/ger med flere hundrede procent, sæ;er dagsorden for de offentlige organisa/oner.
I offentlig 4.0 består den første opgave i, at vi slipper hovmodet og erkender følgende: Vores samfund bygger på en sårbar forudsætning om, at en lang række komplekse, forbundne systemer fungerer pålideligt og forudsigeligt både individuelt og i interak/onerne mellem disse systemer4. Heri ligger vores samfunds væsentligste skrøbelighed Problemet bliver forværret af, at vi har oBe en reduk/onis/sk forståelse af systemer og fokuserer som konsekvens heraf kun på et udsnit af et system, fx en afdeling i en organisa/on, en teknologi eller en bundlinje. Inden for det udsnit arbejder vi oBe med lineær op/mering og effek/visering ud fra en forudsætning om, at i morgen bliver en forlængelse af i går. Det har to hovedtyper af nega/ve konsekvenser:
1) Vi står svagt, når der opstår kriser eller fænomener, der ikke passer ind i den lineære fremskrivelse, vi har op/meret ud fra. Sam/dig øger et snævert fokus sandsynligheden for, at vi bliver overrasket af kriser.
2) Vi er blinde for, hvorledes vores handlinger påvirker andre systemer, der ligger uden for det udsnit, vi fokuserer på. Det øger sandsynligheden for, at vi bidrager /l at skabe kriser eller andre uforudsete fænomener.
Hvad bør man så gøre, hvis man godtager de systemiske risici som præmis? Anbefalingen fra OECD (2020), EU (2017, 2020) og andre toneangivne organisa/oner er, at man udvider policy- og styringsværktøjskassen væsentligt og ikke kun forbereder sig på at bruge tradi/onel risikostyring. Tradi/onelt set handler det om at minimere risici og forberede sin organisa/on og sit samfund på en eller flere bestemte og i forvejen kendte risici. De systemiske risici kalder imidler/d på noget andet, fordi de har en helt anden natur end det, man fokuserer på i den tradi/onelle risikostyring. Udfordringen ved systemiske risici er, at de er ‘ukendte’, ekstremt varierede, og at det enkelte fænomen, der kan ramme os, oBe har en meget lav sandsynlighed for at gøre netop det, sam/dig med, at den samlede mængde af /ng der kan ramme os forøges. Det betyder, at sandsynligheden for, at noget vil ramme os, kun går en vej – og det er op.
Det handler IKKE om forberedelse på bestemte risici, men derimod om at s/mulere /l, at samfundet geares /l, at markante forstyrrelser og kriser uundgåeligt og kon/nuerligt vil ramme os. Målet er at fremme opbygning af kapacitet /l, at vi kan håndtere det, /lpasse os og sikre, at vi genfinder eller genopfinder os selv sam/dig med, at samfundets mest kri/ske funk/oner bevares. Resiliens som begreb og felt handler om lige præcist denne kapacitet. Defini/onen er som følger:
1 Linkov et al. ́s (2019, p.2)”
Resiliens involverer, hvordan et system planlægger og forbereder sig, modstår og absorberer, kommer sig oven på og ,lpasser sig ,l diverse disrup,oner og trusler2
I en tradi/onel offentlig sektor-logik består eksper/se groB sagt i kunne regne /ngene ud og komme med det re;e svar med blik for, hvad de poli/kere man servicerer, har brug for. Denne /lgang har sine forcer, når man opererer i et rela/vt simpelt miljø, men bliver omvendt /l en svaghed, når den møder et komplekst økosystem præget af systemiske risici. Skal man kunne agere her starter det med at forstå lige præcist det og herpå sæ;e et par økosystem briller på næsen Det man kommer /l at se nu bliver komplekst, usikkert og ubehageligt
De fire &lgange kalder på fire forskellige organiseringsformer og nye ledelseskompetencer
Udvidelsen i de forskellige forståelser og /lgange /l, hvordan den offentlige sektor skal løse kerneopgaven, har vidtrækkende betydning for, hvilke organiserings- og styringsformer med /lhørende ledelse der bliver nødvendige. Lad os illustrere det ved at høre, hvordan en topleder i Poli/et ser sin organisa/on:
Vi er på den ene side en meget hierarkisk organisa,on. Vi har i bogstavelig forstand rang og forskellige stjerner på skuldrene alt eVer hvilket niveau vi er på. Her er der klare ansvarsområder, og det er tydeligt, hvem der bestemmer. Når vi er ud på en skarp opgave, hvor livet er på spil, så sæRer vi os altså ikke ned i en rundkreds og siger, ”hvad synes du selv?” Alt hvad vi laver, skal kunne tåle en forside på Ekstra Bladet, og derfor fylder legalitet også rig,g meget i vores arbejde. Regler, processer og lovgivning skal udøves og overholdes. Sam,dig skal vi også hele ,den løse mere komplekse opgaver som kræver øget samarbejde på tværs. Kriminalitetsbilledet har virkeligt udviklet sig og 2 Na#onal Academy of Science forståelse af resiliens (NAS 2012)
s,ller helt nye krav ,l os. Cybercrime og grænsekrydsende interna,onal kriminalitet kan simpelthen ikke håndteres af et enkelt fagområde. Skal vi få has på den professionelle økonomiske kriminalitet som fx hvidvask, er der virkeligt mange parter der skal arbejde sammen på tværs af sektorer. Derfor har vi et hav af taskforces og teams.
Vi har egentlig også al,d haV et meget nært samarbejde med civilsamfundet gennem fx Nabohjælp og alle mulige andre ini,a,ver. De sociale medier har her givet os helt nye muligheder, og det benyRer vi os fli\gt af for at få borgernes hjælp. Facebook er blevet et meget vig,gt redskab, og vi har tusindvis af følgere, som vi løbende engagerer. Vi står som samfund også over for en række komplekse udfordringer som fx radikalisering. Vores opgave med an,radikalisering kan vi absolut ikke løse alene. Her er vi dybt a]ængige af hjælp fra skoler, uddannelsesins,tu,oner og foreninger for at kunne løVe opgaven. De har kontakten med de unge i dagligdagen og kan bedre end os se, når ,ngene begynder at gå skævt.
Siden terrorangrebet på KrudRønden i 2015 er vores virkelighed også, at det i s,gende grad er udefrakommende og globale tendenser som fx terrortruslen, der vender op og ned på, hvordan vi prioriterer og styrer vores ressourcer. Bedst som Covid var ved at blive aalæst, begyndte krigen i Ukraine, og i løbet af få dage skulle vi være med ,l håndtere, at der kom tusindvis af ukrainere ,l Danmark. I det store perspek,v er vi i gang med en oms,lling ,l en langt højere grad af uforudsigelighed, hvor det er globale kriser, der dikterer, hvad vi kommer ,l at bruge ,den på.
Fortællingen fra Poli/et viser noget meget vig/gt - nemlig at fleste offentlige organisa/oner i realiteten ser ud således:
Langt de fleste organisa/onsdiagrammer for offentlige organisa/oner tager udgangspunkt i et klassisk bureaukra,. Det giver god mening, for bureaukra/et er en forudsætning for en velfungerende offentlig sektor. Udfordringen består i, at de offentlige organisa/oner de facto er meget mere end det. Over /d s/ger kompleksitetsgraden i de opgaver den offentlige sektor skal løse, sam/dig med at der s/lles nye krav om tværgående og sammenhængende services, der krydser søjlerne i den eksisterende organisa/on. Det kan det klassiske bureaukra/ ikke håndtere. Konsekvensen bliver, at der over /d /l vokser en matrixorganisa,on frem, som skal eksistere sam/dig med de;e.
Mange af de udfordringer, som den offentlige sektor står overfor, fx unges psykiske mistrivsel, integra/on eller den grønne oms/lling, er så ressourcekrævende, at de overs/ger, hvad den offentlige sektor kan løse alene. Sam/dig er de offentlige finanser under pres, og der mangler medarbejdere i den offentlige sektor. Det skaber et enormt behov for i langt højere grad at skabe velfærd sammen med borgerne. I takt med at der skrues op for denne /lgang, bliver den offentlige organisa/on også /l et åbent netværk, dybt sammenvævet med civilsamfundet. Corona, rentechok og krigen i Ukraine er varsler om en ny /d, hvor kriser er konstante, og hverdagen i s/gende grad dikteres af verden uden for organisa/onen frem for organisa/onens strategiske ledelse. Det kalder på, at vi i langt højere grad forstår den danske offentlige sektor som et mikroskopisk element i et globalt økosystem
Lad os prøve at se, hvordan de forskellige organisa/onsformer opleves i dagligdagen i en anden offentlig organisa/on. Vi besøger lederen på et plejehjem og hører, hvordan hun beskriver sin organisa/on:
Vores organisa,on er i høj grad bygget op på struktur og processer. Vi har en række forskellige afdelinger og helt klassisk ledelsesstruktur med forskellige ledelseslag og klart beskrevne roller. Det er nødvendigt for at få hverdagen ,l at fungere. Vi har standardiserede processer, opfølgning og kontrol af rig,gt mange ,ng. Bare alene reglerne for håndtering af de dementes økonomiske midler er kapitel for sig selv. Der er også helt klare regler for medicinhåndtering. Her har vi en meget grundig intern kontrol hvor ledelsen spiller en vig,g rolle. Embedslægen aflægger også løbende kontrolbesøg. For et par år siden havde vi et dødsfald, som måske var relateret ,l fejlmedicinering. Det må aldrig ske igen. Vi er kortsagt gennemregulerede af en lang række regler, proceskrav og love. Det er et grundvilkår, men giver også løbende udfordringer. Nogle gange forlanger pårørende ,l demente, at vi låser døren, så den demente ikke kan gå ud. Det hverken vil eller må vi. VI har ikke beføjelser ,l frihedsberøvelse.
Vi har også noget vi kalder for Åbent Køkken. Det er et ini,a,v, hvor beboerne er med i køkkenet og laver mad ,l hinanden. Vi forsøger her også på at få naboer og venner ,l komme og være med. Det gik fint, ind,l vi fik besøg af fødevaremyndighederne, der gav et påbud, fordi vi ikke fulgte alle procedurer for korrekt fødevarehåndtering. Det er rig,gt svært for en 95-årig, der har lavet mad et helt menneskeliv, at hun skal følge 120 forskellige regler for, hvordan man skal agere i et køkken. Hun laver verdens bedste frikadeller, men sundhedsmyndighederne forlanger, at det skal ske på deres måde. Her
har vi en stor opgave, fordi vores beboere og fødevaremyndighederne oVe ser ret forskelligt på, hvad der er vig,gt i et køkken
En anden stor del af mit arbejde består i at få samarbejde på tværs af afdelinger og fagligheder ,l at virke. Ved siden af vores almindelige driVsorganisa,on har vi etableret en lang række tværgående teams og samarbejdsfora. Det er slet og ret nødvendigt, når vi skal løVe mere komplekse opgaver, som ikke kan rummes i vores almindelige organisering. Eller sagt med andre ord: De af vores borgere, der har det sværest, er oVe dem, der har behov for noget, som ikke følger vores almindelige organisa,onsdiagram. Det er vores arbejde med pallia,ve teams et godt eksempel på. Her handler det om at give den bedst mulige hjælp og smertelindring ,l meget syge og døende mennesker. Vores pallia,ve teams involverer både medarbejdere fra den afdeling, som borgeren bor på, men også specialiserede sygeplejersker og læger. Det er helt afgørende for kunne give den reRe pleje og behandling, at vi tager udgangspunkt i borgeren og sæRer teamet herudfra. Det må ikke være vores organisa,onsdiagram, der bestemmer her. Vi har også en mængde andre tværgående teams fx vores demensteam, som involverer både vores social- og sundhedsassistenter, specialuddannede demensvejledere og sygeplejersker.
Igennem de seneste år har vi lavet rig,gt mange spændende nye ,ng. De handler alle om at åbne plejehjemmet op, skabe en hverdag med endnu mere livskvalitet og gøre vores borgere på plejehjemmet mere selvhjulpne. En af vores store succeser er samarbejdet med den lokale musikskole og musikforening. Vi s,ller fx vores samlingssal fast ,l rådighed for alle de forskellige sangkor i området – og de har eVerhånden henlagt meget af deres øveak,vitet her,l. Det har skabt fantas,sk meget mere liv her på stedet – og nogle af vores beboere er blevet medlem af et kor. De mindste elever fra musikskolen kommer her også ,t og laver små koncerter eller øver sig på deres violin, mens de gamle lyRer på. Mange af beboerne foretrækker fak,sk at være sammen med musikskolen eller sangerne fremfor at deltage i de ak,viteter, som mine egne medarbejdere plejer at lave for dem. Da Covid ramte, var det virkeligt hårdt at lukke det ned, og det første stykke ,d eVer genåbningen var det virkeligt op ad bakke at komme i gang igen.
Vores samarbejde med de frivillige vågekoner er også helt specielt og er med ,den blevet en fast integreret del af vores driV. Vi har desværre en del borgere her på plejehjemmet som af den ene eller anden grund ikke har familie. Når borgeren ligger for døden rykker vågekonerne ud og sidder sammen med borgeren. OVe i flere døgn ind,l døden indtræffer. De synger sange, holder i hånd og tænder lys. Det betyder alt, at der er et menneske sammen med dig når du skal forlade livet. Ingen må dø alene. Vågekonerne kan noget særligt – og virkeligheden er også at vores medarbejdere ikke har ,d ,l at sidde med en enkelt borger i så lang ,d. Det rækker vores ressourcer slet ikke ,l. Det var
en stor opgave at flyRe samarbejdet med vågekonerne fra at være et projekt ,l at blive helt integreret i vores almindelige driV. Lige nu prøver jeg på at gøre det samme med det vi kalder familieidræt. Vi ved fra forskningen, at gymnas,k og fysisk ak,vitet er noget af det, der er utroligt vig,gt for ældre. Fak,sk mere vig,gt end at de har adgang ,l vores egne fysioterapeuter. Vi ved også, at der er brug for at styrke netværk og rela,oner. Med familieidræt prøver vi at skabe rum for, at familier på tværs af genera,oner bevæger sig sammen. Det er bare begyndelsen, og vi kommer ,l at gå meget længere i samarbejdet med civilsamfundet. Den simple årsag er, at vi ikke kan rekruRere medarbejdere nok. Vi søger med lys og lygte, men det er meget svært at få folk nok. Vi fik heldigvis ansat et par stykker af de ukrainske flygtninge, men det er langt fra nok.
De to fortællinger udspiller sig i tydeligt hierarkiske organisa,oner med klart definerede roller, ansvarsområder processer og kontrolmekanismer på alle niveauer. Det vil være umuligt at leve op /l lovgivningen for store offentlige organisa/oner uden en sådan struktur. Når poli/et er i ak/on, følges en klar kommandokæde, hvor der er tydelighed om, hvem der kan træffe hvilke typer af beslutninger. Poli/ets arbejde er gennemreguleret af lovgivningen, og de helt særlig magtbeføjelser skal forvaltes med en høj grad af legalitet. Det er fx ikke ligegyldigt, om der bliver givet en ordre /l at gerne /betanske flag fra demonstranter ved en lovlig anmeldt demonstra/on mod ministerbesøg fra Kina. På plejehjemmet er en meget stor del af arbejdet ligeledes gennemreguleret af lovgivning om alt fra forvaltningen af de dementes pengesager /l medicinhåndtering. Når der sker et dødsfald på plejehjemmet som følge af fejlmedicinering, kalder det på kontrol og en allaring af, om regler og procedurer er blevet fulgt. Ledelsesopgaven bliver i denne organisa/onskonfigura/on i høj grad at levere en sikker, lovformelig driB, sam/dig med at de overordnede poli/ske sa;e mål for organisa/onen gøres /l virkelighed. Her er det centralt, at man skaber en ledelseskæde med re;e ledelse på re;e niveau. I denne tænkning er det den organisatoriske posi/on i hierarkiet, der definerer den ledelsesrolle, der skal varetages
En stor del af hverdagen i fortællingerne fra plejehjemmet og poli/et handler om at driBe rela/vt simple opgaver i de enkelte afdelinger. Sam/digt skal der også håndteres mere komplekse opgaver. Plejehjemmet får flere meget plejekrævende ældre med mere komplekse behandlingsforløb. Poli/et står over for nye kriminalitetsformer, der ikke er tage hensyn /l organisa/onsdiagrammet. Fællestrækket for plejehjemmet, poli/et og alle andre danske offentlige organisa/oner er en s/gende mængde af komplekse opgaver, der kun kan løses gennem tværfagligt eller tværsektorielt samarbejde. I praksis betyder det, at stort set alle offentlige organisa/oner har udviklet en matrix eller teamorganisering oven på det klassiske hierarki. Her er det helt andre kompetencer, der kaldes på fra ledere og medarbejdere. Teamledelse, grænsekrydsende ledelse og rela/onel koordinering er nogle af de kompetencer, som her bliver nødvendige På de højere niveauer i organisa/onerne bliver opgaven at finde ud af, hvordan man skaber en incitamentsstruktur, der s/mulerer /l samarbejde på tværs, sam/dig med at man har et styringsregime, hvor ledere primært måles på og holdes ansvarlig for eget budget og resultatskabelse i egen enhed. Sam/digt hermed s/ller borgerne i s/gende grad
krav om sammenhængende service og værdiskabelse defineret ude fra borgerens behov frem for det klassiske organisa/onsdiagrams snævre ansvarsområder. Spørger man en pa/ent i et komplekst behandlingsforløb, vil man oBe få en historie, der minder om den her: Først blev jeg diagnos,ceret af min egen læge og herpå henvist ,l undersøgelse på hospitalet. Da de endeligt fandt ud af, hvad jeg fejlede, blev jeg behandlet af på to forskellige afsnit. EVer udskrivelsen skulle jeg gå ,l genoptræning i et kommunalt ,lbud og kontrol ved min egen læge. Det interessante set fra pa/entens vinkel er ikke organisa/onsdiagrammets kasser, men derimod samlede forløb på tværs.
Når den offentlige organisa/on for alvor begynder at arbejde med idéen om at skabe velfærd sammen med borgerne og andre, så medfører det uundgåeligt, at en ny organisa/onsform vokser frem ved siden af de to førstnævnte. Når vågekonerne dag ud og dag ind arbejder nært sammen med medarbejderne på plejehjemmet, og det lokale kor al/d synger onsdag aBen sammen med de gamle, så er organisa/onen mere end stregerne i organisa/onsdiagrammet. I takt med at poli/et bliver digitalt forbundne med følgere i hundredtusindvis på de sociale medier og i s/gende grad ak/vt engagerer dem, så forandrer poli/arbejdet såvel som organisa/onen sig. Når borgere, foreninger og erhvervslivet bliver en afgørende del af selve velfærdskabelsen, så er den offentlige organisa/on i realiteten blevet en åben dynamisk netværksorganisa/on. Man er dybt anængig af andre, for organisa/onen er nu også blevet et kontaktpunkt i et væv bestående af rela/oner mellem mange forskellige aktører. Ledelse kommer her i høj grad /l at handle om at gøre organisa/onen /l en plaoorm, der kan mobilisere andre som en ressource for velfærdsskabelse. Ligeledes bliver det i s/gende grad vig/gt, at organisa/onen er ”en de andre har lyst /l at lege med”. Plejehjemmet får et alvorligt problem, hvis vågekonerne ikke møder op længere. Poli/et bliver udfordret, hvis hundredtusindvis af borgere klikker på ”unfollow”. Sam/dig opstår der også nye styringsdilemmaer som skal håndteres: Hvordan sikrer man fx kvalitet, når man arbejder sammen med andre, som man ingen formel autoritet har overfor? Hvordan bygger man en driVssikker organisa,on, når man ikke kan disponere over eller og styre, hvordan de andre parter agerer? Hvad gør man, når de pludselig ikke vil være med længere, nu hvor vi er blevet a]ængige af deres bidrag?
I fortællingerne fra poli/et såvel som plejehjemmet er det tydeligt, at en væsentlig opgave handler om at agere i alt det, der opstår gernt fra organisa/onen, men som alligevel har en dyb påvirkning på organisa/onen. Covid eller krigen i Ukraine er velkendte eksempler herpå. Disse begivenheder kalder på, at vi supplerer de andre forståelser og også ser organisa/onen som en mikroskopisk brik i komplekst forbundet globalt økosystem. Når offentlige ledere og medarbejdere ser på deres egen organisa/on fra de;e perspek/v, træder der en række nye opgaver frem: For det første reel erkendelse af, at organisa/onen kon/nuerligt vil blive ”ramt” af drama/ske begivenheder, og sekundært at der opbygges en kapacitet /l at håndtere de;e. Det giver en ny opgave opbygge resiliens på individ, organisa/ons- og samfundsniveau.
De fire forskellige &lgange kalder på fire forskellige roller &l medarbejderne
Når man zoomer ind på hvad den udvidede /lgang i praksis betyder for medarbejderne i den offentlige sektor, så tegner der sig et billede af en markant forøget rollekompleksitet En medarbejder i en kommunal miljø- og teknikafdeling beskriver det således:
Det ene øjeblik skal jeg foranstalte et påbud om nedrivning af et ulovligt opført skur, sam,dig med at ejeren på de sociale medier hævder, at jeg krænker grundloven. En ,me senere sidder jeg i et møde med mit team, hvor vi drøVer, hvordan vi kan øge ,lfredsheden hos den lokale erhvervsforening. Vi har en strategi om hur,gere sagsbehandling på erhvervsbyggeri, og at vi skal sænke raten af afslag på byggeansøgninger Det skal ske ved at samarbejde med byggeherrens arkitekter og rådgive om, hvad der er muligt, allerede inden de begynder at tegne. Sidst på dagen kører jeg over på skolen, hvor jeg sidder i en arbejdsgruppe sammen med en af gruppe borgere, der arbejder med en plan om at omdanne en gammel industrigrund ,l en skaterpark for byens unge. Arbejdsgruppen og idéen opstod i forlængelse af et borgermøde, hvor vores borgmester bad byens borgere om sæRe retning for byens udvikling. I morgen har jeg også en spændende dag. Vi skal vi arbejde med at opdatere vores beredskabsplan, sådan at de dele af byen, der ligger meget kystnært, bliver bedre beskyRet mod de voldsomme oversvømmelser, der er begyndt at ramme os.
Hvis man taler med de fleste ledere om, hvad der kræves af medarbejderne, træder samme kompleksitet frem. En afdelingsleder på et plejehjem beskriver det sådan her:
I mit arbejde er jeg nødt ,l hele ,den at have fokus på, at mine medarbejdere virkeligt har styr på medicindoseringen. De skal kende reglerne og følge dem ,l fingerspidserne. For at få det ,l at ske sørger jeg for klare retningslinjer, der er kendt af alle, og vi laver s,kprøver for at sikre, at alt er i orden. Rehabilitering er anden meget vig,g opgave. Det betyder, at mine medarbejdere i meget højere grad skal ak,vere de gamle og opbygge de gamles kompetencer ,l at klare sig selv. Populært sagt skal de ikke give dem støRestrømperne på, men derimod få dem selv ,l at gøre det. Mine medarbejdere skal også have fokus på at mobilisere netværk rundt om de gamle – fx har vi et ini,a,v der hedder familieidræt. Her inviterer medarbejderne de pårørende ,l at lave gymnas,k sammen med deres gamle. Det er noget af en kulturændring, det kræver, og her har jeg en stor opgave – særligt eVer Covid hvor vi jo i realiteten havde adgang forbudt for de pårørende. Det var ekstremt hårdt for medarbejderne at skulle begrænse adgangen. Sam,digt har jeg hele ,den også fokus på, at vi konstant bliver bedre ,l at levere god service. Vi kalder det en 5-stjernet oplevelse for borgerne. Vi er meget inspireret af ledelseskommissionens anbefaling om at sæRe borgeren i centrum!
De to eksempler illustrer hvordan hverdagen oBe kalder på fire forskellige roller /l medarbejderne.
Medarbejderen vil oBe i løbet af en enkelt arbejdsdag skulle skiBe frem og /lbage mellem rollerne eller slet og ret prak/sere dem sam/digt. Det er nødvendigt for at kunne lykkes i en kontekst, der meget oBe er formet af de fire forskellige /lgange /l kerneopgaven. Andre gange dikterer strategi eller udefrakommende kriser, at der skal skrues op for en rolle og ned for andre.
I det ene øjeblik skal medarbejderne agere som myndighed Her re;er fokus sig mod regler og procedurer oBe med målet om at sikre, at borgerne får det, de har ret ,l, eller gør det, de har pligt ,l. Det kalder på, at medarbejderne på den ene side har en dyb klassisk faglighed og sam/digt kan agere som autoritet på det offentliges vegne. Uanset hvor dialogiske vi gerne vil være, vil der al/d være personer, der skal have et påbud og en poli/anmeldelse for at bygge på naboens grund. Det er ikke moderne, men en del af jobbet er at sikre, at regler bliver overholdt, og at poli/ske beslutninger om fx adgangsbegrænsninger /l plejehjem i en Covid-situa/on bliver gennemført. Ligeledes går det heller aldrig af mode at have en dyb faglig eksper/se. Det kan godt være, at pa/enterne selv har forsøgt at s/lle diagnosen med hjælp fra google, men når der skal opereres, foretrækker vi alle, at det er den erfarne kirurg, der fører kniven.
I de to cases ser vi også, hvordan en væsentlig del af medarbejdernes opgaver handler om at yde service og gøre det, der skaber værdi. Miljø- og teknikafdelingen har en eksplicit dagsorden om at øge erhvervslivets /lfredshed med sagsbehandlingen. Der skal skabes værdi gennem at rådgive frem for at sagsbehandle ud fra et klassisk myndighedsperspek/v. Før var opgaven ”blot” er at vurdere om et givent projekt lever op /l lokalplanen og herpå give /lladelse eller afslag på en bygge/lladelse. Nu er opgaven for medarbejderen at være sparringspartner for bygherren i udviklingsfasen, sådan at der fra starten bliver udviklet et projekt, der kan gennemføres. Hjertet i de;e skiB er at fly;e indsatsen /l at gøre det, der skaber mest muligt værdi for ”kunden i bu/kken”. Det samme gør sig gældende på
plejehjemmet i casen ovenfor. Her er inten/on ligeledes at ”sæ;e borgeren i centrum”. Målet er at give ”en 5-stjernet oplevelse”.
Sam/digt er der også et modsatre;et fokus i mødet med borgerne i begge cases. Her handler det ikke om at yde service eller at agere som myndighed, men derimod om at skabe sammen med borgerne. Medarbejdernes rolle er at være facilitator og mobilisator for borgernes deltagelse i samskabelse af løsninger, og at borgerne bliver medproducenter af velfærd. Vores ven fra miljø og teknikafdelingen skal understø;e, at det er borgerne, der arbejder med byudvikling. Her har man ikke planen på forhånd, men beder borgerne om at lave den. Opgaven består i at kunne facilitere borgermøder, få borgerne /l at komme og hjælpe dem med at veksle deres egne idéer /l virkelighed. På plejehjemmet ser vi ligeledes medarbejderne i denne rolle om end i en anden faglig kontekst. Her hedder det ikke borgerinddragelse, men rehabilitering og ressourceopbygning. Opgaven er her dybest set at hjælpe borgerne ,l selv at kunne tage støRe strømperne på fremfor at gøre det og s/mulere /l, at det er familierne /l de gamle, der laver gymnas/k sammen med dem, frem for at det er fysioterapeuterne der gør det.
Det er ikke kun organisa/onerne selv, der sæ;er retningen for, hvad medarbejderne skal håndtere. Virkeligheden er, at hverdagen igen og igen bliver ramt af udefrakommende og oBe uforudsete drama/ske begivenheder. Her bliver de gode inten/oner og de roller, som medarbejderne arbejder på at indtage, oBe vendt op og ned. Bedst som medarbejderne på plejecentret har fået de pårørende /l at møde op /l familieidræt, rammer Covid. Nu er opgaven det s/k modsa;e: at holde familierne ude af plejehjemmet for at mindske smi;espredning. Medarbejderne er lige pludselige i frontlinjen af en indsats, hvor det gælder liv og død, og kæmper for at holde plejehjemmet kørende i en nødsitua/on. I miljø- og teknikafdelingen ser vi også, hvordan udefrakommende begivenheder i s/gende grad sæ;er scenen for arbejdet. Her er det blevet en væsentlig opgave at arbejde med beredskabsplaner og forberede kystnære lokalsamfund mod oversvømmelser. På trods af forskellene mellem de to arbejdspladser er der sam/digt to væsentlige fællesnævnere: For det første bliver hverdagen hyppigere og hyppigere præget af udefrakommende og oBe uforudsete kriser. Populært sagt ved vi ikke, hvad vi bliver ramt af, men vi ved vi vil blive ramt af noget. Det betyder at medarbejderne i s/gende grad skal agere som resiliensskabere. Opgaven er her at besky;e, levere og /lpasse driB og kri/sk infrastruktur når kriserne rammer. Det skal gøres på en måde som i sig selv styrker organisa/on og samfund.
En hverdag for medarbejderne hvor kravene bliver forøget Nogle gange fylder alle fire roller lige meget, men andre gange er organisa/onen ude i en strategiændring, hvor man er i gang med at skrue kraBigt op for en af /lgangene /l kerneopgaven. Det betyder, at medarbejderne oplever nye s/gende krav om at skrue op for en af rollerne – men oBe uden at de andre slippes eller glemmes. Når man ser de mange strategier for offentlige organisa/oner, der med et pennestrøg erklærer, at nu skabes velfærd på en ny måde, kalder det på en række vig/ge spørgsmål: Har vi reelt gennemtænkt, hvad det egentlig kræver af vores
medarbejdere? Har vores medarbejderne kompetencerne ,l at mestre alle fire roller – og ikke mindst ,l at navigere i den mængde af krydspres og dilemmaer, der uundgåeligt opstår mellem rollerne? Hvad kræver det af vores ledere af medarbejdere? Er de i stand ,l at give feedback, udvikle og coache medarbejderne på de fire roller – og ikke mindst de vanskeligheder der opstår i spændingsfelterne mellem rollerne? Hvilke nye ledelseskompetencer bliver nødvendige?
Alt for oBe har man ikke forstået, hvor stor en oms/lling det reelt kræver, hvis strategien skal veksles /l adfærd hos medarbejderne. Ligeledes begår man oBe den fejl, at man kun skriver en af /lgangene frem i strategien og s/ller /lsvarende krav /l medarbejderne inden for en af rolleforståelserne. Det skaber en situa/on, hvor alle oplever følgende: Vi kun taler om det nye - nu skal vi ud at samskabemen i realiteten bliver vi stadig holdt ansvarlig for de andre roller. Dem taler vi bare ikke om længere.
De fire &lgange kalder på fire forskellige roller &l borgeren
Meget oBe glemmer eller undervurderer man, at hver /lgang /l kerneopgaven kalder på forskellige roller /l borgeren Man kan fx ikke formulere en strategi for fx samskabelse af velfærd, uden at det også indebærer, at borgeren bliver posi/oneret af det offentlige som samskaber. Enhver borgerre;et handling fra en offentlig organisa/on er aldrig neutral og indebærer al/d en posi/onering af borgeren i en særlig rolle. Når den kommunale musikskole sender mig et link /l en /lfredshedsundersøgelse angående min da;ers klaverundervisning /l egenbetaling 2000 kr. pr halvår, bliver jeg posi/oneret som kunde i en velfærdsbu/k. En noget anden oplevelse end for et par år siden under Corona, hvor alt undervisning aflyst, men der blev stadig opkrævet betaling fra musikskolen. Det klagede jeg over, men fik at vide at aflysningen var sundhedsmyndighedernes ansvar, og at der i kommunen var truffet en administra/v beslutning om, at der ikke ville blive /lbagebetalt noget. En myndighedsbaseret respons, der posi/onerer mig som borgeren, der har pligt /l at re;e ind. Når det offentlige arbejder med store brede dagsordner som fx bæredyg/ghed eller klimaforandringer, appelleres der /l, at borgeren træder ind i rollen som ak,vist der kæmper for sagen: Kan du organisere en samkørselsordning med naboerne? Sådan taler du med dine børn om, hvordan I spiser klimavenligt Kan du tage kortere bade og finde måder at spare på energiforbruget? Sam/dig har jeg også mine egne kæpheste og sager, som jeg ak/vis/sk kæmper for uden skelen /l, hvad det offentlige ønsker af mig. Nogle gange er der et sammenfald og andre gange ikke. Neden for opsummeres de fire typiske roller som borgeren oBe posi/oneres ind i, alt eBer hvilken /lgang den offentlige organisa/on bringer i spil /l løsning af kerneopgaven.
Kompleksiteten består selvsagt i, at borgeren ejer sin egen rolle uden hensyn /l, hvad det offentlige ønsker. Borgeren har naturligvis også sin egen forståelse af, hvad det offentlige bør levere, med /lsvarende forventninger /l, hvordan de fagprofessionelle skal levere det. Her opstår der et nyt spændingsfelt, hvor interesserne nogle gange er sammenfaldende, men lige så oBe peger i forskellige retninger. I den følgende fortælling tager vi et kig på, hvordan de fire borgerroller kan se ud i praksis.
Jeg hader borgermøder. Det er al,d det samme: lunken kaffe i tarvelige plas,kkopper og et underligt sammenrend af ildsjæle fra ravkædemafiaen, brokrøve og hvem der nu lige har ,d ,l at deltage. Sådan er det også denne eVermiddag her i hallens Cafeteria. Kommunen har inviteret ,l dialogmøde om frem,dens by. Jeg er kun taget med, fordi jeg ikke vil have, at kommunen fælder nogle gamle egetræer for at lave en vejudvidelse i nærheden af, hvor jeg bor. Jeg elsker egetræer, skov i det hele taget, og hader asfalt. Mødet forløber som forventet. Først lidt sniksnak fra borgmesteren, og så skal vi ud i nogle grupper og ”drømme om frem,den”. Drømme er fine nok, men jeg vil heller have en grøn by. Det skal starte med, at kommunen lader være med at fælde træer for at lave en vejudvidelse lige ved mit hus. Jeg rejser mig op og siger deRe ,l hele forsamlingen, lige da den kommunale medarbejder skal ,l at sæRe os i gang med at drømme om frem,den for vores by. Medarbejderen affejer mig forventeligt: ”Det lyder, som om du har en masse grønne visioner. Tag dem med i gruppearbejdet. Den konkrete sag om vejudvidelsen er vedtaget af byrådet - og det er ikke det, som det handler om i aBen”. Det er svært for mig at se, hvad der egentligt kommer ud af vores drømmerier, men nogle af mine naboer får en god idé om at lave en skaterbane på en gammel industrigrund. Jeg ved, at de er gode folk, som kan få ,ng ,l at ske. Det skal nok blive godt. Jeg sørger
selvfølgeligt for at der kommer ,l at stå en masse om skov og træer på alle de drømmeog visionsplancher jeg kan komme i nærheden af.
Da jeg nogle ,mer senere kommer hjem fra mødet, bliver jeg mødt af at en hoveddør der er sparket ind. Træsplinter og glasskår over alt i entreen. Jeg lister forsig,gt ind i huset. Måske er tyvene stadigt der. De er over alle bjerge, men hele huset er gennemrodet. Tyvene har stjålet nogle designermøbler. Jeg ringer ,l poli,et for at indgive anmeldelse og får en venlig dame i røret. Hun henviser mig ,l en hjemmeside, hvor der står alt om hvad man skal gøre, når man er blevet offer for en forbrydelse. Jeg er rasende. Det er fint nok med en digital anmeldelsesblanket, men jeg vil altså have de fucking tyve fanget nu! Mine møbler skal findes og leveres ,lbage, og det skal gå stærkt. Der skal komme nogle betjente nu, mens sporet er friskt. Den venlige dame kan desværre ikke garantere, at der kan komme en patrulje med det samme, men lover at sende min besked videre. Jeg ringer derfor og følger op et par gange de næste ,mer for at sikre, at jeg ikke havner nederst i en bunke. Jeg har hørt at poli,et nedprioriterer indbrud, men det skal ikke være på min vagt. Nogle ,mer senere drejer der en patruljevogn ind i min indkørsel. Det var på ,de. Betjentene lyRer forstående, og jeg føler mig meget mere tryg igen. De virker meget interesserede og samler grundigt spor ind, men der er desværre ikke så meget at gå eVer. Der er en del østeuropæiske bander, der opererer i området, og de er ret professionelle. Hvad skal jeg gøre for at undgå, at det sker igen? Betjentene anbefaler en super hjemmeside med ,ps og tricks ,l sikring af hjemmet. De anbefaler også, at jeg tager ini,a,v ,l at lave en nabohjælpsordning, hvor vi sammen passer på hinandens huse i kvarteret. Hvis jeg vil være mere sikker på at få ram på tyvene en anden gang, kan jeg overveje at sæRe noget videoovervågning op.
Vi sover ikke særligt godt den nat, og den næste morgen kommer jeg for sent ud ad døren. Det er ikke særligt heldigt, for jeg skal køre langt ,l et vig,gt kundemøde. Det dur ikke, at kunden skal sidde og vente på mig. Speederen får derfor et ekstra tryk, så jeg kan nå frem i ,de. Jeg er næsten fremme, da jeg ser et blåt blik i bakspejlet. Åh nej… Jeg holder ind ,l siden, og færdselsbetjenten spørger, om jeg ved, hvor hur,gt man må køre på landevejen her. Jeg har kørt 100 km i ,men, hvor man måRe køre 80. Det giver en bøde. Jeg forklarer, at jeg havde indbrud i går, ikke har sovet ordentligt og nu er ved at komme for sent og derfor måske kom ,l at køre en lille smule for stærkt. Men det er jo ikke min skyld - og er betjenten egentlig sikker på, at han har målt korrekt? Betjenten lyRer forstående, men det ændrer ikke på, at jeg skal have en bøde. Hvis jeg ikke vil betale, får jeg en tur i reRen. Jeg ,lstår selvfølgelig og erkender alt. Herpå fortæller betjenten begejstret, at man har digitaliseret bødeudskrivelsen, så nu kan jeg bare gå ind i min e-Boks når jeg kommer hjem, finde bøden og betale med det samme. Så er det hur,gt ude af verden. Det er smart, for i gamle dage skulle man vente i flere måneder
på en skrivelse. Betjenten ønsker mig en fortsat god dag. Jeg kommer for sent ,l mit møde, har fået en bøde og dårlig samvi\ghed over at have kørt for stærkt.
Da jeg senere samme dag skal ,l at køre hjem fra kontoret, får jeg en besked på twiRer fra poli,et, der beder om hjælp med at finde en dement borger, der har forvildet sig væk fra vores lokale plejehjem. Det er februar, koldt og derfor vig,gt, at vi finder ham hur,gt. Poli,et er ud at lede, men vil jeg være venlig også at kigge eVer ham? Selvfølgelig vil jeg det. På vej hjem fra arbejde er jeg meget opmærksom på at se eVer en person, der matcher poli,ets beskrivelse. Desværre finder jeg ham ikke, men jeg ser derimod en mistænkelig varevogn, der holder i et lille stykke skov, som jeg kører forbi. Det sender jeg ,lbage, måske er det tyvebanden? Senere på aVen ser jeg en god nyhed på Facebook, hvor poli,et takker borgerne: Vi har fundet den gamle gut, der havde forvildet sig væk fra plejehjemmet. Han er svært amølet, men klarer den. Det er et lyspunkt på en træls dag for mig. Jeg er så glad for, at vi trods alt lever i et samfund, hvor vi passer på hinanden!
Historien viser de fire typiske roller, som borgeren enten bliver posi/oneret i af det offentlige, eller som borgerne selv vælger at indtage. Det interessante er, hvor oBe der skiBes mellem disse. Nuvel, i fortællingen er det sat på spidsen, men prøv at tænke på din egen hverdag og de interak/oner, du har med den offentlige sektor. Hvilke af rollerne har du været i?
I det ene øjeblik mødes du af det klassiske offentlige bureaukra/ og medarbejdere, der /lsvarende agerer ud fra en myndighedslogik. Det posi/onerer dig som borger i klassisk forstand med re\gheder og pligter. Uanset hvor mange dårlige undskyldninger jeg har, er der blevet kørt for stærkt. Jeg skal have en bøde. Jeg får en tur i re;en, hvis jeg ikke erkender det - og hvis jeg virkeligt skaber mig, kan betjenten i yderste fald anvende magt. Sam/dig har jeg ret /l og får hjælp fra en kompetent myndighed, når jeg selv er udsat for en forbrydelse. I andre /lfælde sker posi/oneringen som et mere sub/lt og måske ikke intenderet magtgreb. På borgermødet bliver jeg mødt af en myndighedsrespons, når jeg ikke leger pænt med i samskabelsen. Jeg bryder processen, som medarbejderen er i gang med at facilitere, ved at agere ak/vis/sk. Medarbejderen responderer ved at træde ud af den faciliterende rolle og får mig /l at re;e ind ved at give en myndighedsbaseret respons på min klage over, at der skal fældes træer: Det lyder som du har en masse grønne visioner. Tag dem med i gruppearbejdet. Den konkrete sag om vejudvidelsen er vedtaget af byrådet - og det er ikke det som det handler om i aVen Jeg startede med at være posi/oneret af medarbejderen som samskabende borger i en proces, der på forhånd er defineret af kommunen, herpå træder jeg ud af denne rolle og ind i en ak/vis/sk posi/on og bliver derpå re-posi/oneret ind i en klassisk borger rolle, hvor jeg har pligt /l at gøre, som jeg får besked på af autoriteten.
Senere på dagen er jeg også kunde og forbruger Jeg vil have hjælp fra poli/et /l at opklare min forbrydelse, og det skal være nu! Jeg er pågående og tramper i gulvet, ind/l jeg har fået den service,
jeg forventer. Senere i fortællingen er jeg selvfølgelig ærgerlig over at have kørt for stærkt og fået en bøde, men jeg glæder mig over, at det trods alt er superlet at betale. Poli/et har op/meret digitalt og skabt en meget brugervenlig og effek/v indbetalingsløsning. Det er god service. Sam/dig møder jeg også et poli/, der målre;et og professionelt gør mig /l en integreret del af deres arbejde med at forebygge forbrydelser og eBersøge savnede personer. Eller sagt med andre ord, min rolle er også at være medproducent af velfærd. Ligeledes bliver jeg posi/oneret som samskaber af kommunen, når jeg bliver inviteret med i byplanlægningen og får mulighed for at skabe visioner for min by; sam/dig hermed har jeg mine egne dagsordner og enkeltsager, som jeg ak/vis/sk kæmper for. Jeg er mere interesseret i egetræer og skov end at lave en bred vision for byen, jeg bor i.
Er der sammenhæng eller knæk i velfærdskæden?
Helt grundlæggende fordrer succes med de forskellige /lgange /l løsning af kerneopgave en refleksivitet over, hvad det reelt kræver af alle parter. Det er her afgørende at være opmærksom på, at det absolut ikke er konflikorit at skiBe fra en /lgang /l en anden. OBe opstår spændingerne, og velfærdskæden knækker, når den offentlige organisa/on begynder at løse opgaven på en måde, som borgerne ikke vil lege med på. En bekendt beskriver det sådan:
Min farfar er lige flyRet på plejehjem. Det er en trist dag, og alle er kede af det. Et liv er blevet pakket sammen, og nu bor han på et lille 20 m2 værelse. De få møbler, der var rum ,l, er netop blevet sat på plads, og familiebillederne er hængt op på vægen. Det er svært at sige farvel ,l det hus, der har været hans hjem de sidste 50 år. Farfar og vi andre med er også meget overraskede over, hvor utroligt dyrt det egentlig er at flyRe ind her. Det koster alt inklusive cirka 12.500 kr. om måneden plus et stort depositum. Det føles fak,sk ikke rimeligt, når man har betalt topskat et helt liv og aldrig har lagt nogen noget ,l last. Da vi senere skal ,l at gå, sidder farfar og kæmper med at få sine støRestrømper på. Det er bøvlet for ham og det hjælper absolut ikke på humøret, der i forvejen er helt nede i kulkælderen. For at muntre ham lidt op siger jeg derfor ,l ham: Kære farfar, du har al,d svaret enhver sit, og du har knoklet hver dag. Nu er det din tur ,l, at andre tager sig af dig. Det har du fortjent. Derpå trækker jeg i snoren, som man kan ,lkalde en assistent med. Det føles godt. Vi har jo betalt for det og har læst, at plejehjemmet bestræber sig på at give en 5-stjernet oplevelse. Det er fint, at man arbejder med et roomservicekoncept. Det mangler også bare ,l den pris! 5 minuRer senere kommer en assistent ind på værelset, og jeg giver hende besked på at give farfar støRestrømperne på. Så knækker filmen fuldstændigt. Hun nægter at give ham strømperne på og siger, at det skal han selv gøre. Hun siger noget vås om, at hun gerne vil guide ham, og så kan han selv gøre det i frem,den. Hvad fanden bilder hun sig egentlig ind? Og som om det ikke var nok med det, så giver hun os en invita,on ,l noget der hedder familieidræt. Her skal vi åbenbart lave gymnas,k med de gamle. Hvis der er nogen der burde lave gymnas,k, er det da hende selv med den brede mås, hun render rundt med! Et par dage
senere bliver vi så kontaktet af plejehjemmet. De fortæller, at farfar har forvildet sig væk fra plejehjemmet og er vandret forvirret rundt kun iført morgenkåbe. Da han blev fundet, var han meget amølet. Nu har han fået lungebetændelse. UfaReligt at de ikke kan passe bedre på ham. Jeg forlanger, at de låser døren om naRen, så han ikke forvilder sig væk igen. Det nægter de. Det er åbenbart ulovligt. Plejehjemmet er et 5-stjernet mareridt….
Det interessante i casen er ikke, om borgeren har ret eller ej, men derimod illustra/onen af at der er en grundlæggende forventningsafstemning, som ikke er på plads. Hver gang /lgangen /l løsningen af kerneopgaven ændres, fordrer det, at den psykologiske kontrakt med borgerne genforhandles. Hjertet heri er dialog og tydelighed om, hvad det offentlige leverer, hvordan det leveres, og hvilke roller den offentlige medarbejder såvel som borgeren skal udfylde. Et godt sted at starte er med følgende overvejelser:
Det offentliges perspektiv Borgerens perspektiv
1. Hvad er vores tilgang til kerneopgaven?
2. Hvilken rolle kalder det på at vores medarbejdere skal varetage?
3. Hvilken borgerrolle forudsætter vores tilgang til kerneopgaven at borgeren indtager?
1. Hvad mener borgeren bør være vores tilgang til kerneopgave?
2. Hvilken rolle forventer borgeren at medarbejderen varetager?
3. Hvad ser borgerens som sin egen rolle?
Herpå er det oplagt at gå videre /l disse overvejelser: I hvilken grad er der sammenfald mellem vores og borgerens perspek,v? Hvilken udvikling i borgerens perspek,v er nødvendigt for, at vi reelt kan lykkes? Hvad kræver det at skabe denne udvikling? Hvilke omkostninger har det for borgeren og for os? Hvilke dilemmaer og konflikter vil der opstå? Hvordan vil vi håndtere dem?
Opsummering
Vi har nu set, hvordan forståelsen af og /lgangene /l løsning af kerneopgaven udvider sig og konstaterer, at der er tale om en væsentlig kompleksitetsforøgelse med /lsvarende nye og høje krav /l alle. Disse er opsummeret nedenfor.
Kerneopgaven
Levere det, som borgerne har ret til, og sikre, at borgerne gør det, som de har pligt til
Gøre det, der skaber værdi for kunden
Skabe velfærd sammen med borgerne og andre
Organisationen
Agere i konstante kriser på en måde, der styrker resiliens
Netværksorganisering organisations grænser forbindes med civilsamfundet samt et bredt netværk af aktører.
Medarbejderen
Servicemedarbejder:
Facilitator og mobilisator:
Økosystem
Den offentlige organisation er en mikroskopisk del af et komplekst globalt økosystem.
Resiliensskaber:
Jeg agerer som autoritet med legalitet, sikrer lovformelighed og mestrer som ekspert mit fag på højest mulige niveau.
Borger: Jeg agerer med rettigheder og pligter
Jeg leverer det, der skaber værdi for kunden.
Jeg beskytter, leverer og tilpasser i kriser, samtidig med at jeg styrker organisation og samfund Borgeren
Kunde og forbruger: Jeg forlanger værdi for mine skattekroner
Jeg gør andre end offentlige aktører til medproducenter af velfærd og sørger for, at andre kan være med til at definere, hvad problemer og løsninger består i.
Medproducent og samskaber: Jeg samskaber løsninger og er medproducent af velfærd
Forudsætningen for, at de offentlige organisa/oner kan lykkes med det, er:
• En øget refleksivitet over, hvad der rent faktisk er på spil.
Aktivist: Jeg kæmper for det, der er vigtigt for mig
• Opbygning af rette kompetencer på alle niveauer til at kunne håndtere de nye krav
• Målrettet arbejde med at opbygge styring og ledelse der understøtter, at organisationerne kan arbejde balanceret med alle fire perspektiver.
• Sidst men ikke mindst er det afgørende, at borgerperspektivet ikke glemmes, og velfærdskontrakten med borgeren løbende genbekræftes og genforhandles.
I slutningen af bogen udforsker vi, hvordan man i praksis kan arbejde med disse /ng, men først dykker vi i de kommende kapitler ned i hver enkelt af de fire perspek/ver