VEJLEDNING TIL EFFEKTMÅLING OG GEVINSTREALISERING: AUTOMATISERING
1 Indflyvning
Automatisering erstatter manuelt arbejde i en kommune, og/eller løser opgaver, der ellers ikke ville blive løst, pga mangel på arbejdskraft.
Når vi har udarbejdet en vejledning til gevinstrealisering og effektmåling er det fordi de deltagende kommuner i teknologipartnerskabet efterspørger det og især når man ser på det i storskala, dvs. når man som kommune sigter på automatisering i mange processer, mange steder og med store tidsgevinster som mål. Kommunerne har behov for at skabe reelle gevinster for at imødegå arbejdskraftudfordringen. Det er en brændende platform, som skal håndteres.
2 Hvilke gevinster går vi efter?
Automatisering kan skabe tre typer af gevinster:
1. Tid og økonomi
2. Kvalitet (herunder brugeroplevelse)
3. Medarbejdertrivsel.
Det er som regel en meget dårlig idé at gå efter alle gevinster på samme tid.
Fokusér og prioritér derfor hvilke gevinster, der er vigtigst for jer at opnå Det er som hovedregel bedre at sigte efter én gevinst end to, og bedre at sigte efter to end tre osv. Så vær kritiske og ignorér de gevinster, der ikke er vigtige for jer.
Vær opmærksom på gevinsterne kan hentes som følge af ændrede arbejdsgange og den tekniske løsning. Ofte er det en god ide at gennemføre en analyse, som afdækker hvordan man kan optimere en proces, inden der sættes strøm til de delprocesser, der kan automatiseres. Først kigger man på om opgaven overhovedet skal løses, hvordan den skal løses, i hvilken rækkefølge og af hvem. Herefter kan man automatisere den optimerede proces. I procesoptimering taler man om at man forenkler, omorganiserer og automatiserer.
KLs vejledning til arbejdsgangsanalyse - https://videncenter.kl.dk/viden-og-vaerktoejer/digitaltransformation/arbejdsgange/klar-kls-arbejdsgangsanalysemetode/ - giver en vejledning til denne metode.
2.1 Den enkelte proces eller automatisering i storskala
Vejledningen forholder sig både til automatisering af en enkelt proces og hvordan man arbejder med effektmåling der, og i storskala, dvs. når en kommune fx vælger at etablere et automatiseringsteam, der skal understøtte at mange manuelle processer automatiseres.
Det lyder som den samme opgave, men skalering kræver et helt andet organisatorisk setup med fokus på den kompleksitet, der skabes med mange automatiserede løsninger på tværs af organisationen.
2.2 Tids- og økonomigevinster
Tidsbesparelser vedrører:
A. Tidsbesparelser på de manuelle opgaver, I bruger tid på at løse manuelt i dag
B. Tidsbesparelser på afledte manuelle opgaver, herunder ikke mindst fejlrettelser, som følge af de fejl, der opstår når man manuelt udfører opgaver.
C. Tidsbesparelser på nye opgaver som I ikke løser i dag, men skal løse i fremtiden. Ofte er der her tale om nye opgaver som rammer kommunerne, hvor valget står mellem at omprioritere, tilføre flere ressourcer eller at automatisere. Denne situation er meget fremtrædende i kommunerne, og også i private virksomheder, som følge af nye love og regler, procedurer, kvalitets- og compliancekrav, tilsynsopgaver, rapporteringskrav mv. Nogle steder kaldes denne form for tidsbesparelse for omkostningsmitigering og på engelsk Cost avoidance
Ovenstående besparelser kan derefter realiseres helt konkret som:
• Økonomiske besparelser, hvis det er muligt at reducere på personale og vikarer som følge af tidsbesparelserne.
Denne typiske økonomiske besparelse er, set fra de budgetansvarliges stol, kun mulig for type A og B ovenfor. Der skal simpelthen være en allerede eksisterende budgetpost, der kan reduceres, før man kan budgetmæssigt kan tale om en besparelse.
I type C ovenfor, undgår vi en omkostning, som endnu ikke er i budgettet. Vi undgår at øge et budget.
• Øget produktivitet, men samme økonomiske ramme. Når tidsbesparelserne omsættes i at der løses flere opgaver eller opgaverne løses med bedre kvalitet og service – se nedenfor.
Ofte kan de to måder at realisere gevinsten på kombineres.
Nogle gange høster økonomiske gevinst upfront efter en grundig analyse, og så er det op til organisationen efterfølgende faktisk at skabe effektiviseringen.
Budgetreduktion ud fra business case
2.3 Kvalitative gevinster
Højere kvalitet, fx borgertilfredshed, som følge af at der er færre fejl, der er større effekt, at vi opfylder et kvalitetskrav, at borgerne får bedre service mv. Fx:
• Samlet mere korrekt behandling af fx aktindsigter, betalinger arkivering m.v. med færre fejl, som har betydning for dels kommune, dels borgere.
• Højere grad af fristoverholdelse, ved automatisering af opgaver, der har deadlines.
Det er væsentligt at gøre gevinsterne helt konkret og mærkbare. I bør ikke have gevinster med generiske overskrifter a la ”Færre fejl”, ”Højere kvalitet”. De skal være konkrete og specifikke:
I stedet at have den generiske gevinst ”Færre fejl”, undersøger I:
1. Hvor mange fejl, der skyldes manuel behandling, I begår i dag i denne proces
2. Hvilken konsekvens disse fejl har og for hvem
3. Hvor mange fejl I kan komme ned på med automatisering
Eller hvis den generiske gevinst er ”Højere kvalitet”:
1. Hvad er god kvalitet og hvordan afviger jeres faktisk målte kvalitet fra denne standard pga manuel behandling. Eksempel kunne være at de foranstaltninger vi vælger i børnesager, har en bedre effekt for børnene, eller at en proces der fordeler sager på typer i højere grad rammer plet med færre omfordelinger.
2. Hvilken konsekvens det har og for hvem
3. Hvor meget I bør kunne hæve kvaliteten via automatisering
2.4 Medarbejdergevinster
Højere medarbejdertilfredshed, som følge af en eller flere af nedenstående forandringer:
• Reduktion af trivielle opgaver
• Mere varierede og interessante arbejdsopgaver, herunder opgaver med at analysere egne processer og bidrage til digitalisering
Gevinsterne er interessante for medarbejderne, men også for organisationen, hvis der fokus på trivsel, fastholdelse og øget rekruttering.
2.5 Effektkæden ift. tid og økonomi
Effektkæden viser visuelt den ”forandringsteori” investeringen bygger på. Forskellen mellem i dag (problem) og fremtiden (resultatet) er den umiddelbare effekt. Her er vi kvantitative. Effektkæden nedenfor viser i søjlen for ”Ny adfærd”, at der er tre afgørende forandringer:
1. At chefer og ledere i organisationen aktivt prioriterer og efterspørger automatisering som led i deres eget arbejde med effektivisering.
2. At organisationen samlet får prioriterer de processer der har størst potentiale - i modsætning til at siloerne kæmper for at hver deres område bliver prioriteret
3. At chefer og ledere faktisk realiserer tidsgevinsterne til fx bedre kvalitet, flere opgaver eller økonomisk ved at reducere personaleudgifter, vikarudgifter m.v.
Gevinsterne udtrykker den værdi, der er at gå fra i dag til fremtiden. I denne effektkæde er der fokus på arbejdskraftudfordringen
KL Teknologipartnerskab, Lead - Enter Next Level og Droids Agency
FIGUR 1 EFFEKTKÆDE FOR TID - AUTOMATISERING
Når I arbejder med gevinstrealisering, anbefaler vi at effektkæden bruges til:
• At blive helt konkrete og detaljeret på situationen i dag og i fremtiden. Hvor mange processer, tager hvor meget tid pga manuelle arbejdsgange, eller fører til hvor mange fejl med de og de negative konsekvenser.
• Bliver konkrete på projektets leverancer, så vi også kan regne på omkostningerne
• Blive konkrete på forandringerne – dvs. den nye adfærd. Hvem skal gøre hvad? Hvem skal begynde på noget eller holde op med noget. Herunder udpege konkrete ansvarlige chefer og ledere i organisationen
• Blive skarpe på gevinster og ”negative gevinster”. I sidste tilfælde – hvad vil ikke blive oplevet positivt? Det skal vi huske at håndtere undervejs
• Blive skarpe på det overordnede formål
Denne vejledning vil muligvis blive opdateret med en effektkæde for kvalitative gevinster og medarbejdergevinster i en senere version.
2.6 Intelligent automatisering
De teknologivalg man foretager i forbindelse med automatisering, bør ikke have konsekvenser for, hvordan man arbejder med effektkæder og gevinstrealisering. Det gør altså ikke den store forskel, om man anvender RPA, AI eller andre typer af teknologi til automatisering.
Dog bør man have en særlig opmærksomhed, når der er tale om processer, hvor følgende to forhold er i spil:
• Mange forskellige teknologier i spil i samme proces, herunder
• Omfattende end-to-end processer
Når der er mange forskellige teknologier i spil i samme proces, kan det være en god ide at skabe et overblik over, hvad de forskellige teknologier hver især bidrager med i effektkæden. Herudover kan det ved anvendelse af mere avancerede teknologier, som fx AI, være en god ide at se på om effekten ændrer sig over tid og om der er behov for at tilpasse teknologien for at fastholde eller at forbedre effekten, når der er nye data eller ny teknologi til rådighed. Særligt når det gælder AI, så sker der for tiden en ret omfattende udvikling med nye redskaber, som åbner for nye anvendelsesscenarier, der kan forbedre tidligere automatiseringer og i nogle tilfælde også gøre det billigere at opnå samme eller bedre effekt som tidligere.
Ved omfattende end-to-end processer, som typisk har et tidsmæssigt længevarende forløb, spænder over flere organisatoriske enheder eller medarbejdere og understøttes af flere it-systemer, er arbejdet med at optimere og automatisere processen ofte en strategisk indsats, som kræver en række forskellige initiativer over tid. Det kan fx være hele onboarding processen fra opstart af rekruttering til at medarbejderen er kommet ind i de daglige rutiner og har gennemført de onboardingkurser mv. Det er en end-to-end proces, som kan strække sig over flere måneder. Når ambitionen er at automatisere sådanne processer, anbefaler vi, at man udarbejder en strategi for forandringen med et klart målbillede for, hvor man ønsker at ende. Arbejdet med at ændre processen kan herefter bryder den ned i mindre momenter, som kan implementeres over tid. Inden man starter på en sådan rejse, er det vigtigt at have en baseline med parametre som anvendte ressourcer (tid/penge), gennemløbstid og evt. andre væsentlige parametre. Man skal her stadig arbejde med effektkæden for at få styr på, hvad det er man vil opnå og hvordan. Men man bør arbejde meget mere iterativt med processen omkring effektkæden og løbende justere på planen, lave opfølgende målinger på effekten af initiativerne mv. Herudover er det særlig vigtigt for at lykkes
KL Teknologipartnerskab, Lead - Enter Next Level og Droids Agency
med omfattende end-to-end processer, at man får arbejdet med alle de tre aspekter - forenkling, organisation og teknologi – og er bevidst om, hvornår i forløbet de forskellige aspekter skal være på plads.
3 Omkostninger
Hvis man ønsker at måle på gevinster, bør man også måle på omkostningerne, der er forbundet med både indkøb, implementering og vedligeholdelse af automatiseringsløsninger. Det gælder ikke mindst når fokus er automatisering i stor skala Hvor udgifter til indkøb og implementering typisk har karakter af ”opstarts-udgifter”, er udgifter til drift en løbende udgift, der ikke forsvinder
Nedenstående skema er et forsøg på at pege på de omkostninger, man principielt bør tælle med – se kolonnerne ”Tema” og ”Kategori”. I den tredje kolonne, peges der på, hvad to konkrete kommuner har anvendt som metode i opgørelse af udgifter Skemaet kan anvendes som vejledning, når I skal arbejde med at opgøre jeres omkostninger. Dog kan skemaet ikke betragtes som fuldt udtømmende, og I skal derfor overveje om I har omkostninger, der ikke er angivet i tabellen.
Tema Kategori
Indkøb – eksterne omkostninger
Implementering – interne omkostninger
Eksempler på, hvilke metoder andre kommuner har anvendt til at opgøre
Drift – løbende udgifter (både intern og ekstern)
Indkøb af integrationer, RPA teknologi o.s.v.
Projektledelse, dels ifm etablering automatiseringsindsats, dels ifm konkrete automatiseringsopgaver ift enkeltstående processer
Kontrakt med leverandør
Kontrakt med leverandør Konsulentbistand til fx implementeringsstøtte
Opgøres fx i projektbeskrivelse.
Analyse (medarbejdertimer) Medarbejder fra organisationen som skal bidrage til analyse og udvikling af konkrete løsninger
Uddannelse og træning af medarbejdere
Primært i denne sammenhæng ift automatiseringsteam
Softwarelicenser Kontrakt med leverandør Automatiseringsteam
Løbende udgifter til løn, udstyr, ledelse, administration, uddannelse, kontorhold, lokaler m.v. (al overhead skal indregnes for at få et retvisende billede af omkostningerne ved at have et team i drift).
Support
Typisk en del af kontrakten med leverandør. Men der kan også være aftale med intern support
Løbende vedligeholdelse som følge af softwareopdateringer, lovændringer m.v.
Tæl timer
4 Effekter: Målemetoder og data
4.1 Målemetode til gevinster ift. tid og økonomi
KL har tidligere publiceret en vejledning til tidsmåling - https://videncenter.kl.dk/viden-ogvaerktoejer/digital-transformation/gevinstrealisering/ - som vi henviser til for jer der vil arbejde med konkret at opgøre sparet tid ved automatisering. Her gennemgås tre metoder:
Bedste bud
•Bruges fx ifm arbejdsgangsanalyse hvor en gruppe af medarbejdere og ledere kollektivt byder på hvor langtid noget tager eller hvor tit det sker
•Kan kombineres med metoder fra planningpoker - hvor man skjuler sit bud og så samtidigvender sit bud.
Nedbryd din arbejdstid
•Første skaber komplet overblik over de arbejdsopgaver (ydelser, services) og -funktioner (delopgaver) en medarbejdergruppe har
•Dernæst sikrer man at gruppen forstår de betegnelser der er for opgaver og funktioner på samme måde
•Derefter nedbryder de deres arbejdstid i en normal arbejdsuge på først opgaverne og derefter funktionerne.
4.2 Målemetode til kvalitative gevinster
Kvalitative gevinster skal også kvantificeres. Det kan være:
Stopur
•Kræver somi forrige et overblik arbejdsopgaver ogfunktioner, eller en forugående arbejdsgangsanalyse, der har isoleret specifikke delprocesser
•Herefter måles i en repræsentativ periode tidsforbrugpå processen/erne.
•Det kan være en tredjeperson der måler tid, eller det kan være sagsbehandlerne selv
- Tælling eller registerudtræk, der viser om der fx opstår færre fejl med mindre konsekvenser
- Om flere frister overholdes
- Om borger eller interne kunder får hurtigere besked
At gennemføre måling på kvalitative gevinster kræver at, I:
- Kan finde automatiske dataudtræk, der måler på gevinsten direkte
- Eller designer en manuel måling i en repræsentativ uge. Med det sidste menes at der kan være store udsving i omfanget af opgaver i løbet af måned og i løbet af et år. Finde de rigtige perioder og design et måleskema, fx tælling, som gennemføres af enten forskellige sagsbehandlere eller én ansvarlig ”måleperson”.
Ved forskellige sagsbehandlere skal de informeres grundigt om formål og opgave, og der skal være en person der kan henvende sig til undervejs med tvivl og spørgsmål.
Gennemfør også en pilottest af skemaet hos 1 eller 2 sagsbehandlere.
4.3 Målemetode til medarbejdergevinster
Vejledningen vil på et senere tidspunkt blive opdateret med et afsnit, der beskriver målemetoder til medarbejdergevinster, men ellers er princippet det samme som ovenfor. Det er langt nemmere at indhente udsagn fra medarbejderne end borgerne.
5 Hvornår skal man måle på sine gevinster?
Der er nogen organisationer, der har den opfattelse, at man skal vente med at måle på forventede gevinster, når de forventes at være fuldt indfriede. Altså, hvis business casen siger at vi forventer 100 timer sparet på processen om ½ år, så venter vi med at måle til om ½ år.
Det er en dårlig strategi. Når I har taget automatiseringsløsningen i brug og/eller påbegyndt en længere skaleret indsats om automatisering så mål hurtigst mulig. Konkret kan I følge denne cyklus:
- Hvor mange processer, og hvor henne i organisationen
- Samlede omkostninger og tidsgevinster
- Samlede kvalitative gevinster og medarbejdergevinster
- Hvorfor set det godt eller ikke så godt ud?
- Hvad kan vi gøre ved det?
For at få styr på denne proces, har I typisk brug for en intern koordinator, der sørger for, at der bliver målt og får sat målinger og fortolkninger i kalenderen, så det bliver gjort.
Når det handler om en skaleret automatiseringsindsats, som fx har et treårigt sigte, kan I sætte mål for antal processer, samlet tidsbesparelse, samlet økonomisk gevinst, samlet kvalitative gevinster m.v. og måle på løbende på, hvor langt I er kommet
6 Kompetencer, organisering og ledelsesprocesser
At sikre gevinster kræver at der er et reelt oplevet og implementeret ansvar for at sikre gevinsterne gennem ledelseskæden. Det kan ikke uddelegeres til konsulenter og medarbejdere.
Hvis det handler om en enkelt proces i fx jobcenteret, så har personalelederen med sin leder og muligvis fx en arbejdsmarkedschef, ansvaret for at sørge for ekspertkompetencer i analysefasen, og at der er en medarbejder, der efterfølgende er superbruger og kan bidrage til vedligeholdelse af løsningen Ledelseskæden har ansvaret for faktisk at realisere gevinsterne, fx ved:
- At reducere årsværk, hvis gevinsten skal høstes økonomisk.
- Løse flere opgaver, hvis det handler om produktivitet, eller fx
- Løser opgaverne bedre i henhold til et kvalitetsmål
Personalelederens leder bør jævnligt drøfte resultaterne med personaleleder og både efterspørge og hjælpe med at realisere gevinsterne.
6.1 Storskala
Hvis man som kommune ønsker at gå storskala med automatisering, er det en anden sag. I mange kommuner er initiativet startet nedefra, fx i digitaliseringsenheden. Der er typisk opbakning fra direktører og chefer, men automatiseringsteamet risikerer kun at have overtalelse som virkemiddel når der skal skaleres.
Den rigtige organisering:
- Lægger det overordnede ansvar for gevinster samlet set i storskala hos en direktør. Fx økonomidirektør. Denne får ansvar for den samlede business case – altså gevinster vs omkostninger over tid. I projektsproget ville man kalde denne rolle for projektejeren – for det er balancen mellem gevinster, omkostninger og risici der ligger på dennes skulder.
- Direktøren giver nu alle chefer en opgave med at finde processer der kan automatiseres, og digitaliseringschefen/automatiseringsteamet en opgave med at hjælpe cheferne og deres ledere med automatisering. Digitaliseringschefen bliver i projektsproget overordnet ansvarlig for leverancerne. Det er muligt digitaliseringschefen laver en kontrakt med eksterne leverandør af konsulentservice og software, men det er digitaliseringschefen ansvar, at de kan levere i ordentlig kvalitet til prisen.
- Direktøren følger jævnlig op med cheferne ift fremdrift og resultater og det samme gør cheferne med deres ledere.
6.2 Hvem har typisk opgaven med at måle effekter?
For at sikre at opgaven med at måle på effekter bliver gennemført, er det afgørende, at I udpeger en eller flere måleansvarlige for denne opgave samt sørger for at følge op.
Hvis det handler om én enkelt proces, vil det formodentlig være en konsulent fra samme forvaltning, eller det kan være en medarbejder med flair for tal og måling
Hvis det handler om storskala vil det formodentlig være en konsulent i automatiseringsteamet, der samler resultater fra de lokale måleansvarlige