PKU - Aarhus - Hold 19 - Slides - Modul 1

Proceskonsulentuddannelsen

Modul 1

Program dag 1

LEAD

10:00-11:00 Velkomst og introduktion til uddannelsen og til hinanden

11:00-11:10 Pause

11.10-12.15 Det konsultative rum Udvælgelse af case

12:15-13:00 Frokost

13 00-16 30 Arbejde med det konsultative

- Den strategiske

- OD-positionen

- Den systemiske

16.30-17.00 Afrunding dag 1

Hvem er jeg?

Asbjørn Molly

• Cand.mag. Li+eraturvidenskab og kulturstudier

• Ca 20 års konsulent-, forsker- og undervisererfaring fra A+ractor, Rambøll Management ConsulAng, Aalborg Universitet, New Stories og LEAD: Ledelsesudvikling, proceskonsultaAon, organisatoriske forandrings- og læringsprocesser.

• CheLonsulent LEAD og ekstern lektor AAU

Overblik over uddannelsen

Modul 1:

Grundlæggende metoder 1l forandringsledelse og proceskonsulta1on

Modul 4: Facilitering og teamudvikling

Modul 2: At blive en fremragende sparringspartner og procesfacilitator: Samtaler og workshopdesign

Modul 3: Sæt udviklingen rig1gt i gang og design for effekt: AFlaringsmøde og interessenthåndtering

Modul 5: Implementering og forandring

Modul 6: Forankring og synliggørelse af gevinster

Aktiviteter i uddannelsen

Praksis-sprint

Buddy-sparring

Ledersamtale

Et kort møde og tjek ind

• ”Jeg hedder…”

• ”Jeg sidder i job x i organisation y..”

• ”Det væsentligste, som jeg gerne vil blive stærkere til, er…”

• Bonusinfo eller andet fra din præsentationsslide?

(Ann-Louise Holten, 2015)

Individuel tid med logbog

1. Vend blikket indad og formuler din læringsambition for i dag. Skriv i notesbogen. 3 min i stilhed.

2. Når du løfter blikket mod hele forløbet – hele læringsrejsenJ – hvad har du så af ambitioner for egen læring?

3. Hvis det skal lykkes, hvad kræver det så af mig? Hvordan skal jeg være tilstede, deltage?

Det Konsultative rum i praksis

”Teorien, vi bruger, er udslagsgivende for, hvad vi kan observere… ”

Multiparadigmatisk tilgang

Definition

”En evne til at kunne skelne mellem forskellige måder at arbejde på og kompetent træffe valg mellem disse i konkrete situationer og forløb med organisationer.”

Det konsultative rum

Organisation

Individ Gruppe

Tidsafgrænsning

Øjeblikket

Systemafgrænsning Valg af posi1on

Forløbet

Begivenheden

OD Systemisk Løsningsorienteret Anerkendende Narrativ Strategisk

Første Dimension: Positionerne i spil

Indledningsvist reflekteres over processen fra de forskellige positioner:

• Hvordan kan den aktuelle situation forstås, når den ses fra de forskellige positioner?

• Hvilke handlemuligheder giver hver enkelt position? Hvordan kan processen designes?

Derpå vælges hvilke posi>oner, der i udgangspunktet, skal bringes i spil:

• Hvilke posi9oner, tror jeg på med størst sandsynlighed, vil kunne bidrage 9l, at kundens mål nås?

• Hvad ville ”dem det handler om ” sige, hvis de blev spurgt?

• Hvad er fordele og ulemper ved hver enkelt posi9on?

Eksperttilgang vs. Procestilgang

EksperBlgang

• Klient (fra la>n: en, der er aEængig af fx en velhavende/magIuld person)

• At indsamle informa>oner og analysere ”>l bunds”

• Lineær tænkning - årsagseffektstænkning, Individorienteret tænkning

• Instruere ”den rig>ge måde

Procestilgang

• Kunde som medskaber af opgave og løsning

• Skabe dialog og udvikling i forståelser af handlemuligheder

• Cirkulær tænkning. At belyse relationerne fra flere parters perspektiv.

• Spørge, udforske og samskabe en bedre vej

• I hvilken af positionerne arbejder I mest?

• Hvordan ”opdager” I, hvilken position I arbejder fra?

Anden Dimension: Systemafgrænsning

Individ

• Hvordan gør vi processen meningsfyldt for den enkelte involverede? Hvordan skaber vi ejerskab?

• Hvordan kan vi arbejde med X for at hjælpe hende bedst muligt?

Gruppe

• Hvordan gør vi processen meningsfuld for den enkelte gruppe, der involveres ak9vt i processen? Hvordan skaber vi ejerskab?

• Hvordan skal afdelingen involveres?

• Hvordan ser ledergruppen sine muligheder, begrænsninger, forpligtelser og ansvar?

Organisation

• Hvordan binder vi processen sammen med organisationens overordnede strategiske mål?

• Hvordan arbejder vi konstruktivt med relationen mellem afdelingen og resten af organisationen?

Tredje Dimension: Tidsafgrænsning

- Øjeblikket

Dvs. her-og-nu-interaktionen:

• Hvem er parterne, som jeg kommer til at møde?

• Hvordan kan jeg møde dem på en måde, der vil opleves som meningsfuld?

• Hvad er min stil som konsulent – og hvordan matcher det kunden?

• Hvordan skal jeg undgå at agere?

• Hvad tror jeg kan blive udfordrende for mig?

• Hvordan kan jeg i her-og-nu’et håndtere dette konstruktivt?

Kilde: Kristian Dahl & Andreas Granhof Juhl

Tredje Dimension: Tidsafgrænsning

- Begivenheden

• Hvilke begivenheder skal forløbet bestå af, for at vi kan nå det ønskede mål?

• Hvilke aktiviteter og processer skal den enkelte begivenhed bestå af?

• Hvordan får jeg skabt en meningsfuld sammenhæng mellem de aktiviteter og processer, som udgør den enkelte begivenhed?

• Hvilke rammer har jeg at arbejde inden for?

• Hvilke muligheder giver det?

Tredje Dimension: Tidsafgrænsning

- Forløbet

• Hvordan er den overordnede sammenhæng i forløbet?

• Hvilke aktiviteter skal foregå mellem begivenhederne?

• Hvordan bindes det hele sammen?

• Hvordan skaber vi maksimal effekt?

• Hvordan evaluerer og tydeliggør vi resultater?

• Hvordan sikrer vi, at vi kan blive klogere undervejs?

Udvælgelse af case til dagens arbejde

Drøft følgende:

• Hvilke cases arbejder jeg med eller står jeg over for, som vil være egnede som ”træningscase”?

Vælg den case, I vil træne på i dag

• Formuler de væsentligste resultater/mål, som indsatsen skal bidrage >l at skabe/realisere.

Brug skabelonen

Udvælgelse af case

- Indkredsning af resultater/ønsket effekt/mål

Arbejde med det konsultative felt i praksis – Den Strategiske position

To forandringsforståelser

Det mekaniske system

Ét univers og én sandhed (en naturvidenskabelig logik)

Lineære logikker

Klare hierarkier, procedurer og regler.

Instruerende adfærd

Det sociale system

Multiverser –mange forståelser af verden

Cirkulære logikker

Regler og løsninger skal forhandles. Uddelegering

Dialogisk adfærd, coaching, uddelegering af ansvar ect

Den strategiske position

Grundspørgsmål

• Hvad er formålet (problemet) med arbejdet/opgaven?

• Hvilke data eller information har vi, der underbygger vores formulering af problemet?

• Hvad er løsningen på problemet?

• Det ønskede output?

• Hvad skal hver enkelt gøre / ikke gøre?

• Hvem skal varetage hvilke opgaver?

• Hvilken form for ledelse er nødvendig for, at vi kan udføre kerneopgaven på en god måde?

• Hvad er det for nogle organisatoriske strukturer, der fastholder den uønskede situation?

• Hvilke strukturer processer og rutiner er nødvendige for at kunne fremme den ønskede udvikling? 23

Den

strategiske position (Management consulting)

- Konsulent/forandringsmodel

Den rig9ge strategi

Analyse og beslutning om strategi iV. markedet (eksterne strategispecialister og topledelse)

Den rig9ge struktur og kultur

Analyse og beslutning om organisa1onsdesign (eksterne organisa1onsspecialister, konsulenter og topledelse)

Konsulta>ve kompetencer

Den rigtige implementering (eksterne change managementkonsulenter og topledelse og derefter resten af organisationen)

• Norma9ve analysemetoder og -modeller, benchmark-viden om marked og konkurrenter

• Planlægnings- og projektledelses-kompetencer

• Forretnings- og indtjeningsorienterede værdier

Forbedret performance

Kilde: Kris8an Dahl & Andreas Granhof Juhl

Forandringsledelse ifølge Kotter

8. Institutionaliser forandringerne i arbejdsgange og kultur - En 8-faset forandringsledelsesmodel

1. Synliggør forandringens nødvendighed

2. Skab en stærk koalition

3. Skab en klar, forståelig vision og planer

4. Kommuniker visionen

5. Uddeleger

6. Planlæg så der skabes hurtige sejre

7. Konsolider forbedringerne, kommuniker dem intensivt og arbejd videre

Eller lidt anderledes stillet op…

John P. Ko]er (1995): I spidsen for forandringer

Sammenhæng i ledelseskæden

Arbejde med det konsultative felt i praksis – ODpositionen

”PROCESKONSULTATION ER AT SKABE EN RELATION MED KLIENTEN, DER SÆTTER

KLIENTEN I STAND TIL AT OPFANGE OG FORSTÅ DE PROCESSER OG BEGIVENHEDER, DER OPSTÅR I KLIENTENS INTERNE OG EKSTERNE MILJØ MED DET FORMÅL, AT

SITUATIONEN KAN FORBEDRES UD FRA

KLIENTENS DEFINITION…”

(Schein, 1999, p. 20)

Eksperttilgang vs. Procestilgang

Eksperttilgang

• Klient (fra latin: en, der er afhængig af fx en velhavende/magtfuld person)

• At indsamle informationer og analysere ”til bunds”

• Lineær tænkning - årsagseffektstænkning, Individorienteret tænkning

• Instruere ”den rigtige måde

Proces>lgang

• Kunde som medskaber af opgave og løsning

• Skabe dialog og udvikling i forståelser af handlemuligheder

• Cirkulær tænkning. At belyse rela>onerne fra flere parters perspek>v.

• Spørge, udforske og samskabe en bedre vej

PROCESKONSULTATION

- GRUNDANTAGELSER OG VIGTIGE FÆRDIGHEDER

”One can only help a human system to help itself. The consultant never knows enough about the par9cular situa9on and culture of the organiza9on to make specific recommenda9ons”.

Schein, 1999

Praksis:

Fokus på fælles diagnose og overførsel af konsulentens diagnose- og problemløsningsevner 9l klienten

Klienten må lære at erkende og diagnos9cere problemer selvdiagnoseprocessen antages at være interven9on i sig selv - giv ikke mennesker fisk, lær dem at fiske!

Kun klienten ”ejer ” problemet

Scheins 10 bud

1. Forsøg altid at være hjælpsom

2. Vær altid i kontakt med virkeligheden her og nu

3. Vær i kontakt med din uvidenhed

4. Alt, hvad du gør, er en intervention

5. Det er klienten, der ejer problemet og løsningen

6. Go with the flow

7. Timing er afgørende

8. Vær konstruktivt opportunistisk med konfronterende interventioner

9. Alt er data: Der vil altid opstå fejl, og de er en kilde til læring

10. Hvis du er i tvivl - så del det

Grundmetoden: Aktionsforskning - udvikling af lokale løsninger

1. Fælles analyse og refleksion over mulige løsninger

3. Efterfølgende refleksion, evaluering og videreudvikling af løsningen

2. Løsningerne afprøves i praksis

OD Positionen

• Hvordan kan jeg skabe en god relation til parterne, der sætter dem i stand til at uddrage læringen af den aktuelle situation og omsætte denne læring til fremadrettede handlinger, der gør organisationen til et bedre sted at være?

• Herefter kan processen designes, således der blive arbejdet med følgende temaer:

• Hvordan ser I hver især på situationen? Hvad kan vi lære af de forskellige perspektiver?

• Hvordan kan vi handle på måder, der bringer os nærmere der, hvor vi gerne vil være? Hvilke ”afprøvnings-baner” kan vi identificere – og hvilke forpligter vi os på at eksperimentere med?

• Senere: Nu har I været ude at arbejde med tingene: Hvad er der sket? Hvordan kan vi forstå det, der skete? Hvordan kan vi bruge denne læring til at arbejde videre på en god måde?

Den Scheinske Proceskonsultation

den hjælpsomme relation

i organisaAonen

Giv feedback

Skab refleksion over feedback

Planlæg nye handlinger

Etabler

Deltag

Arbejde med OD positionen ift. casen

Afrunding dag 1

1. Individuel stilletid med logbogen (5 min):

• Hvordan går det med min læringsambition for i dag/modulet? Noget nyt, jeg er blevet opmærksom på?

2. Om bordet:

• Hvad er den vigtigste læring, I tager med fra i dag?

Proceskonsulentuddannelsen

Modul 1

Program dag 2

9.00-12.00 ”Eftertanker” fra i går

Fortsættelse af positionerne:

§ Den anerkendende position

§ Den løsningsfokuserede position

§ Den systemiske position

12 00-12 45: Frokost

12.45-15:00: Facilitatorens essentielle grundgreb: Gamemastermodellen

Træning i gamemastery

15.00-16.00

O psamling på modulet; identifikation af træningsbaner indtil næste modul; aftaler om læringsbuddy-par og fælles evaluering af uddannelsens første to dage.

TJEK IND ØE)ertanker fra i går…?

Særlig opmærksomhed i dag…?

Arbejde med det konsultative felt i praksis – Den anerkendende position

Forskellige lag i anerkendelse

Anerkendelse

Værdsættelse Ros

Positiv

reformulering

”Bag ethvert problem gemmer sig en frustreret drøm”

Peter Lang

Den anerkendende position - Vi kan vælge, hvad vi gerne vil fokusere på, arbejde med og dermed udvikle

Iden&fika&on af problem

Finde årsager

Identificere løsning

Implementere løsning

Formulere ønske bag problem

Udforske emnet, når det fungerer bedst

Identificere faktorer, der skaber succes

Iden:ficere første skridt

Tilvirket e*er Cooperrider & Srivastva 1987

Forskellige tilgange

5F som udviklingsmodel

Undersøgelse/udforskning

Fase 1: Fokusér Definér den kompetence eller organisatoriske færdighed, som ønskes udviklet.

Fase 5: Frigør Fokus på at lave handlingsplaner for, hvordan det opnås.

Fase 4: Fastslå Fokus på målsætninger.

Fase 2: Forstå Fokus på hvornår det fungerer i organisationen – den bedste praksis.

Fase 3: Forestil Fokus på det ønskede færdighedsniveau organisationen.

Konklusion/vurdering

Ressourcefokus

Problemfokus

Spørgeguide til 5F proces

FOKUSÉR

Vælg det tema eller den ak&vitet, som er mest relevant at udvikle på

FRIGØR

Hvilke handlinger kan du/I gøre, som vil være med til at realisere de målsætninger?

Hvordan skal det gøres helt konkret?

Hvad skal dine/jeres første skridt være?

Hvem skal I have støtte fra? På hvilken måde?

FASTSLÅ

Hvad vil være gode målsætninger at sæTe sig nu i forhold &l X?

Formuler ”dris&ge mål”

FORSTÅ

Hvad har været nogle af de bedste erfaringer med X? Hvad lykkedes I med der? Hvad kan I lære af de erfaringer?

Hvem er for dig idealet/stjernen inden for X?

Hvad gør han/hun?

Har du erfaringer fra andre sammenhænge som kan inspirere her?

FORESTIL

Hvordan ser den ideelle version af X ud for dig?

Forestil dig, at du netop har haft en stjernestund relation til X Prøv at fortælle mig, hvad I så har gjort? Hvad havde du /andre gjort for at det blev muligt?

EN STRØMNING

Løsningsfokuseret tilgang

Posi-ve Psychology

Martin Seligman

Barbara Frederickson

Styrkebaseret udvikling

Marcus Buckingham Apprecia-ve Inquiry

Løsningsfokuserede Samtaler Arbejdsglæde

David Cooperrider

Diane Whitney

Frank Barrettt m.fl

"LØFT tilbyr et praktisk alternativ til tradisjonelt utviklingsarbeid, hvor kartlegging av problemer og problemers årsaker inngår som elementer. I LØFT går man i stedet på jakt etter løsningsmønstre, ønskemål og kjennetegn på at målene er oppnådd. Problemer oversettes til drømmer og ønsker. I stedet for å se etter hva som gjøres galt, leter man etter det som gjøres riktig. Partenes kloke grep og framtidshåp står i sentrum.”

Cand. psych. Gro Johnsrud Langslet

Løsningsfokuseret tilgang - skalaspørgsmål

Formål: At skabe klarhed over oplevelse og indstillinger/prioriteringer (vigtighed) plus få ideer til udbygning af succes, f.eks. finde de næste nødvendige skridt i udviklingsprocessen

Hvornår er skala-spørgsmål især brugbare? Start med enten problemet eller håbet/drømmen

Fx Jeg vil gerne have en god relation til xxx / jeg vil gerne være aktiv i skolen / jeg vil gerne være en god ven / jeg vil gerne leve sundt osv. (det afgørende at finde et ønske som ligger inden for personens indflydelse)

En mulig rækkefølge af spørgsmål:

Fra problem til ønske: Hvordan kunne du tænke dig det skulle være stedet for…. ?

• Hvis 10 er drømmen og du havde opnået det du ville… hvor på skalaen tænker du så du er i dag?

• Hvorfor lige dér og ikke lavere? (Hvis 0... Hvordan har du kunnet klare det?)

• Har du på et tidspunkt oplevet at det lå højere end i dag? Hvad var anderledes der? Fortæl hvad du gjorde der? Hvad virkede godt? Er der noget af det du ville kunne gøre igen?

• Har du ligget laverer end dag inden for den sidste tid? Hvordan skete der en ændring fra der til dag?

• Hvis det om en måneds tid havde ændret sig en positiv retning – fx + 1 på skalaen, hvordan så det så ud?

• Hvis du skulle tage et lille skridt eller initiativ til at hjælpe den ændring på vej, hvad kunne det så være?

• Hvordan bruger I den løsningsfokuserede tilgang i jeres arbejde?

• Hvad er potentialerne i den?

Arbejde med det konsultative felt i praksis – Den systemiske position

To forandrings-kontekster

Ét univers og én sandhed (en naturvidenskabelig logik)

Lineære logikker

Klare hierarkier, procedurer og regler.

Instruerende adfærd

Dialogisk adfærd, coaching, uddelegering af ansvar ect Det mekaniske system

Multiverser –mange forståelser af verden

Cirkulære logikker

Regler og løsninger skal forhandles. Uddelegering

Den Systemiske Position

Kommunika-on: Vores sprog skaber vores virkelighed. Sprog er ikke beskrivende, men skabende. Organisa-onen er derfor under konstant skabelse.

Autopoiese : Organisationen består af mennesker, der handler på basis af deres forståelser. Man handler altid rigtigt - ud fra ens forforståelse!

Kontekst: Fænomener får først mening ud fra den sammenhæng, de forekommer i. Skal vi forstå, må vi derfor forstå kontekster.

Rela-oner: Rela-onen er den mindste enhed. Organisa-onsdeltagerne er hinandens gensidige forudsætninger.

Cirkularitet

– et velkendt eksempel

Hvad bestiller du her?, spurgte (Den Lille Prins) drankeren

Jeg drikker.

Hvorfor drikker du?

For at glemme.

For at glemme hvad?

For at glemme, at jeg skammer mig.

Skammer dig over hvad?

Over at jeg drikker, sagde drankeren afsluttende.

Og den lille prins flygtede forvirret. De voksne er bestemt meget mærkelige, sagde han til sig selv.

Relationer og cirkularitet

Jens taler meget på møderne

De andre tolker at han ikke er interesseret i at høre deres tanker

Jens tolker: ”Når de ikke siger noget, må jeg jo sige noget”

Handling: De andre siger ikke noget til møderne

Handling: Jens taler meget på møderne

De andre tolker at Jens ikke er interesseret i at høre deres tanker

Model e8er Gregory Bateson

Arbejde med den systemiske position ift. casen

”WALL

OF BEST PRACTISE”

Hvad er jeres bedste greb -l at skabe klare, tydelige og effek-ve samtaler?

”WALL

OF BEST PRACTISE”

Deltagerne formulerer deres bedste greb til [xx] og hænger på skift op på væg.

Udbytte: - fælles billede - tydeliggørelse af allerede eksisterende ressourcer/ kompetencer

Facilitatorens essentielle grundgreb

Gamemaster-modellen

Kommunikation som sprogspil

Sprogspil

Ethvert samspil imellem mennesker, som følger bestemte regler for roller og handlinger, som i et spil.

Spiller

Ved hvordan man følger reglerne for spillet, men kender ikke de overordnede beEngelser og værdier, som spillet bygger på.

Spilmester

Har spille -færdigheder samt en overordnet forståelse for hvornår spillet behøver en ændring og hvordan man skaber nye variationer og nye spil

Gamemaster-modellen

Formål: At sikre at man som proces-facilitator kan veksle imellem at afvikle en proces, og samtidigt tilpasse processen efter behov/nødvendighed. Anvendelse: Kan anvendes i faciliteringen af alle processer, hvor det er vigtigt at reflektere over processen imens den faciliteres. Kort beskrivelse: Modellen illustrerer vigtigheden i, at man som procesfacilitator ikke blot afvikler sin proces, men at man både fra start, i løbet af og samt afslutningsvist forventningsafstemmer emnet, mål, resultater, tid og arbejdsform med dem, processen faciliteres for.

Kontrakt: Aftale emne, mål, tid og arbejdsform.

Time out: Samtale om samtalen. Genforhandling af kontrakt

Afslutning: Opsummer udbyttet af samtalen

Indholds-niveau (handlingsniveau)

KONTEKST

som sprogspil (Pearce 1999)

Gamemaster-modellen

Time-out

Afslutning

Kontrakt: Aftale emne, mål, tid og arbejdsform.

Proces-niveau (meta-niveaugamemaster)

Indholds-niveau (handlings-niveau - gameplayer)

Time out: Samtale om samtalen. Genforhandling af kontrakt.

KONTEKST END

Afslutning: Opsummer udbyttet af samtalen.

Samtale om samtalen

Samtale og spørgsmål

• Hvad skal vi tale om? Hvorfor skal vi tale om det?

• Hvad er udfordringen/dilemmaet ift. dette?

• Hvad håber du at tage med dig ud af døren herfra?

• Hvad skal være målet med samtalen?

• Spørg ind indtil kontrakten kan formuleres i én sætning

• Kontrakter er et kommunikationsredskab, som princippet kan bruges i alle typer af samtaler.

• Lad os lige prøve at gøre status. Hvilke ting er blevet afklarede? Hvad skal vi fokusere på nu?

• For mig at se er der to veje at gå herfra - 1).. og 2) ... Ser du andre? Hvilken skal vi vælge?

• Sig mig… er det egentlig det rigtige vi taler om, eller skal vi ændre fokus? (genforhandle kontrakten)

Den gode afslutning er en fælles konklusion. Den skal sikre, at alle parter har en fælles forståelse af, hvad udbyIet af samtalen har været såvel som hvad der skal ske fremadreIet.

• Hvad har I særligt fået øje på dag?

• Hvad sker der herfra? Hvem gør hvad?

• Gentag: ”så det vi blev enige om er: A) at du gør xxx, B) at jeg gør xxx”

Kommunikation som sprogspil (Pearce 1999)

Kontrakten

Eksempler

Nøgleord er ”betydningsbærende” ord - ord som ”stikker op” i samtalen.

Nøgleord fungerer som ”nøgle” til en dør, der åbner for logikken hos den anden.

Træning i Gamemaster-modellen

Fokusperson : Vælg en udfordring/arbejdsopgave, som du aktuelt står med og gerne vil have sparring på.

Gamemaster Styrer samtalen og e ksperimenterer med gamemaster-grebene. (Undersøg evt. med fokuspersonen, hvordan inspiration fra de forskellige positioner kan styrke opgaveløsningen.)

Opgave :

a) lav tydelig kontrakt ved opstart b) lav et par time -outs undervejs c) en afslutning/afrunding af samtalen

O bservatør : Lægger mærke til hvilke greb gamemaster benytter sig af, og hvordan samtalen bevæger sig. Hvad fungerer godt? Og hvad kunne styrke samtalen?

Fælles opsamling

Proces (3 x 20 min. + 5 min opsamling)

1. Fordel roller – alle skal gennem de tre roller

2. Forbered jer 2 min. individuelt

3. Samtale mellem fokusperson og gamemaster (20 min).

4. Observatør-feedback til gamemaster (ca. 5 minutter)

5. Efter tredje samtale: Fælles læringsopsamling –hvad kan gamemastermodellen? (ca. 10 min.)

1. Refleksion alene (notér i logbog):

• Hvad var min læringsambition for modulet?

• Hvordan er det gået? Hvor langt er jeg kommet?

• Hvad tager jeg (samlet set) med fra modul 1?

Afrunding af modul 1 – individuel refleksion I

Afrunding af modul 1 – individuel refleksion II

• Jesper + Anne*e

• Sabrine + Ane*e

• Sandra + Camilla

• Lene + Lena Lærings-buddies

Buddysparring inden næste

modul

Opfølgning og sparring på arbejdet med at implementere viden og redskaber fra modulet i egen praksis.

Husk at forberede jer inden samtalen! Dialog om:

• Hvad har du trænet/afprøvet i din praksis? Og hvilken effekt har det had?

• Hvorfor havde det denne effekt? Kunne du med fordel have afprøvet noget andet?

• Hvad har du had sværest ved at få trænet/afprøvet? Lad os sammen finde nogle situa-oner, hvor du kan prøve disse af.

Buddy sparring : Få aftale i kalenderen inden I går dag.

Med lærings - buddy :

Hvad har jeg fået øje på af

• præferencer,

• styrker, og

• udviklingspunkter

i min praksis som proceskonsulent?

Afrunding af modul 1

Fælles opsamling og evaluering

• Hvad er tager I særligt med fra modul 1?

• Hvordan har det været? Noget, vi skal skrue op/ned for?

• Hvordan er vi lykkes med at overholde vores spilleregler? Noget, vi skal have fokus på fremadrettet?

• Feedback til LEAD om rammerne