4.4 Medarbejderkompetencer

sektorielt samarbejde, mens de selvstændige enheder kan være et godt valg, hvis man ønsker at etablere et grundigt arbejde med fokus på en særlig målgruppe.

Vælger man at etablere selvstændige enheder, er det vores anbefaling, at man sørger for at sikre en løbende og stabil kontakt til og samarbejde med medarbejdernes oprindelige søjler i kommunen (typisk voksen-social, jobcenter og børn-unge), således, at enheden ikke bliver isoleret og dermed mister noget af sin handlekraft.

Ift. organiseringen er det ligeledes vores anbefaling, at de medarbejdere, som har ansvaret for koordineringen af den borgernære indsats – uanset organisatorisk model – har myndighed og kan iværksætte foranstaltninger på egen hånd og med kort varsel. I mindre kommuner – eller i kommuner, hvor der allerede er et stærkt tværsektorielt samarbejde – er det mindre afgørende at koordinatoren har myndighed, hvis vedkommende har et tæt og tillidsfuldt samarbejde med de sagsbehandlere, der har familiens/borgerens sag. Uanset organisatorisk model anbefaler vi i øvrigt en fleksibilitet ift. myndighedsplacering, således at myndigheden kan placeres der, hvor den giver mest mening; f.eks. ift. sikring af handlekraft, kendskab til lovgivningen eller på grund af en allerede tæt tillidsrelation.

Uanset valg af organiseringsform er det afgørende, at der etableres en meningsfuld vision for helhedsorientering, som starter i direktionen og oversættes i hele ledelseskæden. En stærk vision der kommunikeres, er vigtig, men såfremt man ønsker at opnå en ’institutionaliseret praksis og kultur for helhedsorientering”, så skal der også mere konkrete handlinger bag ordene. Rammerne og retningen skal sættes og det kræver en ledelsesmæssig indsats på både direktørniveau, chefniveau og af de faglige ledere i frontlinjen. Vi anbefaler en kombination af topdown og bottom-up implementeringsprocesser, hvor direktionen skaber retning, koordinerer målsætninger og belønner samarbejde på tværs af fagsøjler, og så i øvrigt giver mellemlederne mandat og holder dem ansvarlige for at udvikle de helhedsorienterede indsatser sammen med medarbejderne og borgerne. Vi anbefaler, at mellemlederne arbejder med afsæt i en grænsekrydsende ledelsestilgang med at facilitere det helhedsorienterede samarbejde ved at supportere de fagprofessionelle – hjælpe dem med at opbygge de nødvendige kompetencer og påtage sig ansvar for det helhedsorienterede arbejde, således at dette ansvar ikke alene hviler på frontmedarbejderne.

Kortlægningen viser, at jobbet som koordinerende sagsbehandler er krævende, og at særlige kompetencer er påkrævede – både ift. facilitering af samarbejde og ift. at forstå og håndtere borgere med udfordringer, der går på tværs af kommunens forvaltninger. Det kræver derfor en særlig medarbejder at udføre denne funktion. Flere direktører gør også opmærksom på, at man skal holde godt fast i de medarbejdere, som kan udføre dette arbejde, og at det er en kunst at hyre de rette personer til opgaven.

Vores anbefaling er, at det kan være en fordel af rekruttere særligt dygtige sagsbehandlere fra egen kommune, som har erfaring med tværfaglige indsatser, og som har et stærkt netværk i kommunen og tilbage i ’egen søjle. Kompetencer til facilitering af samarbejde er ligeledes central. Hvis man opretter særlige ’helhedsorienterede teams’ anbefaler vi, at medarbejderne lånes ud til disse stillinger, således, at de kan blive flyttet tilbage til deres