Piano di Comunicazione Museo Madre

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI NAPOLI FEDERICO II

DIPARTIMENTO DI SCIENZE SOCIALI CORSO DI LAUREA IN COMUNICAZIONE PUBBLICA, SOCIALE E POLITICA PIANO DI COMUNICAZIONE PER IL CORSO DI COMUNICAZIONE PUBBLICA

KEEP-ON MADRE Professoressa

Studenti

Rosanna De Rosa

Alessandro Grieco M15001019 Carla Napolitano M15000933 Francesca Imbimbo M15001011 Marialucia Lo Regio M15001029 Lorenzo Lodato M15000985 Sasha Sanchez M15000987 Rita Gargiulo M15001018

ANNO ACCADEMICO 2016 – 2017 1

INDICE LA PIANIFICAZIONE 1. Il Gantt PRIMA PARTE - ANALISI DI SCENARIO 1. Analisi del contesto 1.1 Contesto generale di riferimento 1.1.1 Quanto espongono i musei?

1.1.2 Proventi 1.1.3 Presenza nei musei 1.1.4 Organizzazione tra musei 1.1.5 Presenza sui canali digitali 1.2 I visitatori del 2016 1.3 Le statistiche per la Campania 1.4 Questione giuridica 2. Cos’è il Madre 1.1 La storia del Museo Madre 1.2 La Fondazione Donnaregina, i 5 cerchi.

1.3 Le attività della Fondazione 1.4 La situazione economica 1.5 Scabec 3. Analisi di settore 3.1 L’organizzazione interna 3.1.1 L’organizzazione del museo Madre 3.1.2 Le modalità organizzative interne del museo Madre 3.1.3 La comunicazione interna 3.2 Il pubblico del museo d’arte contemporanea 4. Analisi dello scenario mediale 4.1 Comunicazione tradizionale 4.2 Comunicazione digitale 5. Swot SECONDA PARTE - PROGETTAZIONE ED IMPLEMENTAZIONE 1. Definizione degli obiettivi di comunicazione 2. Individuazione del target di riferimento 3. Le strategie di comunicazione 4. La scelta degli strumenti di comunicazione e i contenuti 4.1 Le locandine/manifesti

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4.2 La produzione audio visuale 4.3 Le strategie di diffusione BIBLIOGRAFIA

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LA PIANIFICAZIONE

1. Il Gantt È uno strumento pratico per organizzare, pianificare e tenere sotto controllo i tempi di realizzazione del piano, nonché gli specifici compiti delle risorse umane impiegate, e per tenere sotto controllo i tempi di realizzazione del piano e delle varie azioni rispetto alle scadenze operative e strategiche; permette di rappresentare graficamente e visualizzare le azioni e i compiti che contraddistinguono le varie fasi di un progetto (ad esempio il piano), tenendo sotto controllo il tempo e l’ordine sequenziale delle varie azioni. La visualizzazione si effettua attraverso l’uso di linee di lunghezza differente che rappresentano i periodi di tempo occorrenti per le diverse azioni e compiti.

Il Diagramma di Gantt consente inoltre di impostare relazioni sequenziali fra le azioni, in modo da controllare gli effetti della modifica della durata di un’attività sulle date di inizio e fine di altre attività e sulla data di fine del progetto e di tenere sotto controllo lo stato di avanzamento dei lavori, confrontando le date programmate con le

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date effettive di inizio e fine e controllando la percentuale di completamento di ogni attivitĂ prevista.

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ANALISI DI SCENARIO

1.1 Lo stato dei musei in Italia Abbiamo ritenuto necessario offrire una panoramica della situazione per poter incorniciare il nostro soggetto d’analisi, il Museo Madre, in un quadro nazionale che potesse meglio definire il nostro obiettivo di comunicazione. I dati che tra poco andremo ad analizzare sono stati desunti dalle tavole, riguardanti i musei in Italia, che l’Istituto Nazionale di Statistica ha fornito per l’anno 2015.

Partiamo dunque dal patrimonio culturale italiano, che vanta 4.976 musei e istituti similari, pubblici e privati, aperti al pubblico nel 2015. Di questi, 4.158 sono musei, gallerie o collezioni. Inoltre, ha un patrimonio diffuso quantificabile in 1,7 musei o istituti similari ogni 100 chilometri quadrati e circa uno ogni 12 mila abitanti. Cifre rincuoranti, che fanno sperare in un approvvigionamento di cultura duraturo e prolifico. Un Comune italiano su tre ospita almeno una struttura a carattere museale e le regioni con maggior numero di istituti (30% del totale) sono Toscana, EmiliaRomagna e Piemonte. Nel mezzogiorno si concentra invece oltre la metà delle aree archeologiche, dimostrando un’attenzione particolare per la preservazione dei beni antichi, che danno lustro e fascino alle nostre terre. È interessante notare che l’85,9% dei musei, delle gallerie e delle raccolte possegga beni di proprietà, determinando una certa libertà decisionale e la possibilità di contare su un deposito di opere sempre rifornito. Il numero di beni conservati varia sensibilmente a seconda della tipologia delle collezioni. I musei di storia, scienze naturali e di archeologia possiedono in media più di 10 mila beni, mentre le strutture con collezioni quantitativamente più modeste sono soprattutto di arte moderna e contemporanea. Ne deriva che se nel 2015 otto istituti su dieci (79,6%) hanno dichiarato di aver aperto al pubblico tutti gli spazi espositivi disponibili, solo una parte del patrimonio conservato è fruibile dai visitatori e parte di esso finisce per non essere mai esposto a causa di fondi non sufficienti per la restaurazione. Meno della metà dei musei e delle istituzioni simili dichiara infatti di esporre almeno il 90% dei beni conservati. La capacità espositiva, in tal senso, è inversamente proporzionale alla quantità di beni conservati: i musei con un patrimonio contenuto (fino a 100 beni) espongono oltre il 95% de beni. Rispetto alla capacità di allestimento, appena il 25,2% dei musei dichiara di avere effettuato una rotazione dei beni esposti al pubblico. La più elevata propensione a movimentare le opere si rileva per i musei di arte moderna e contemporanea, che necessitano di creare un rapporto fiduciario non solo con il 6

proprio pubblico, ma anche con gli artisti e gli altri musei, per mantenere sempre vivo il parco di opere a disposizione per le mostre.

1.1.1 Quanto espongono i musei?

Accanto alle esposizioni permanenti è molto intensa l’attività di organizzazione di eventi. Il 44,6% dei musei ha organizzato nel 2015 una mostra o un’esposizione temporanea. Tra questi sono gli istituti d’arte moderna e contemporanea a mostrare un maggiore spirito d’iniziativa (63,7%). I musei italiani manifestano nel complesso una forte vitalità e capacità di promozione culturale: più della metà delle strutture ha dichiarato di aver progettato e realizzato attività didattiche organizzando corsi, laboratori e progetti educativi, tenendo convegni, conferenze e seminari. Tre istituti su dieci hanno promosso progetti di ricerca o vi hanno preso parte in prima persona, un numero ancora troppo modesto.

1.1.2 Proventi Il 32,1 % degli istituti fruisce di contributi e finanziamenti pubblici e il 18,5% di sovvenzioni private. L’accesso completamente gratuito è garantito in oltre la metà dei luoghi della cultura. Un quarto di quelli che prevedono un ingresso a pagamento, con la vendita dei biglietti, hanno realizzato introiti non superiori ai 10 mila euro l’anno, quasi il 10%, invece, ha incassato meno di 1.000 euro. Solo un centinaio di istituti, pari al 2,6% del totale, hanno raggiungo una cifra superiore ai 500 mila euro, indice delle ampie potenzialità di valorizzazione economica del patrimonio culturale. Queste statistiche ci aiuteranno a comprendere dove si posiziona la situazione economica del Museo Madre. Il 23,9% degli istituti italiani (7,1% degli istituti pubblici e 25,6% di quelli privati) è dotato di un bilancio autonomo. Le spese di funzionamento ordinario rappresentano più del 80% dei costi sostenuti per un terzo dei rispondenti mentre il 19,7% dichiara che la loro incidenza non supera il 20% delle spese complessive.

Nell’ipotesi di un incremento del 10% del proprio budget di spesa, i musei e gli istituti similari dichiarano che destinerebbero le eventuali risorse aggiuntive in via prioritaria a campagne di informazione e comunicazione per aumentare il pubblico dei visitatori (26,7%), interventi per rinnovare gli allestimenti (13,9%) o per consentire l’organizzazione di manifestazioni ed eventi che migliorino l’offerta (11,4%) e interventi urgenti sia di manutenzione o restauro dei beni e delle collezioni (10,5%) che di carattere strutturale come la ristrutturazione dell’edificio o l’adeguamento degli impianti (10,5%).

1.1.3 Presenza nei musei

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Nel 2015 i musei, monumenti e aree archeologiche hanno registrato 110.567.265 ingressi e i visitatori paganti sono stati 63,5 milioni. Da diversi anni a questa parte si registra un incremento di queste due voci, dimostrando un interesse diffuso verso il patrimonio culturale italiano. Il flusso dei visitatori tende a gravitare intorno a pochi luoghi di grande attrazione e distribuzione delle presenze. In sole tre regioni si concentra oltre la metà (52,1%) del pubblico dei musei: Lazio (22,3%), Toscana (20,6%) e Campania (9,2%). I musei e gli istituti similari statali, che rappresentano meno del 10% del totale, richiamano da soli il 42,6% dei visitatori.

In merito al profilo del pubblico, solo un’esigua minoranza degli istituti ha condotto indagini per conoscere le caratteristiche della propria utenza: il 14,3% svolge monitoraggi sistemativi e il 42,6% ha effettuato inchieste occasionali. Tuttavia, i responsabili dei musei e degli istituti similari rispondenti stimano che il pubblico degli anziani rappresenti il 19,9% e quello dei giovani tra i 18 e i 25 meno di un quarto (14,4%). Questo dato può essere messo in relazione, tra l’altro, alla carenza di politiche tariffarie in favore degli under 25 e ad una scarsa confidenza con i nuovi strumenti di informazione e comunicazione digitale.

Il bacino di utenza è rappresentato prevalentemente da turisti stranieri, che rappresentano ben il 64,3% del pubblico di visitatori, mentre la domanda locale e nazionale risulta ampiamente minoritaria. A tale proposito è interessante segnalare che solo il 44% degli istituti ha effettuato campagne di comunicazione e/o promozione specificamente rivolte al pubblico locale, residente sul territorio e solo uno su quattro (25%) ha svolto attività di studio o ricerca specificamente finalizzate ad approfondire la conoscenza del territorio di appartenenza.

1.1.4 Organizzazione tra musei Il patrimonio museale italiano è pubblico in quasi due terzi dei casi (64,1%) e ben 2.139, ossia il 67,8%, dipendono dai Comuni, solo 439 dal Ministero dei beni e delle attività culturali e del turismo, per giunta oltre tre quarti degli istituti (75,8%) sono a gestione diretta.

A fronte dell’estrema parcellizzazione dell’offerta museale, sparsa sull’intero territorio, un ruolo fondamentale per l’ottimizzazione del patrimonio culturale è rappresentato dalla capacità delle istituzioni museali di organizzarsi in rete, per promuovere le proprie attività in modo sinergico, attraverso l’integrazione delle risorse e dei servizi, per conseguire vantaggi in termini di visibilità e di efficienza. A tal proposito, quasi metà degli istituti (45,9%) appartiene ad un sistema museale 8

organizzato, che consente di condividere risorse umane, tecnologiche e/o finanziarie.

Aderiscono a tale organizzazione solo un terzo dei musei situati in Campania e considerando che la maggior parte di essi sono pubblici, ci pare sia un’occasione mancata. La propensione a “fare sistema” è particolarmente alta per i musei pubblici (52,6%), ma nel 2015 è ancora rilevante (36,1%) la quota di musei e istituti similari che dichiarano di non aver instaurato rapporti di collaborazione e/o partenariato con altre istituzioni culturali a livello locale.

1.1.5 Presenza sui canali digitali Sono ancora pochi i musei e i luoghi della cultura italiani che utilizzano i nuovi strumenti dell’informazione e della comunicazione digitale in tutte le loro potenzialità.

Se, infatti, più della metà degli istituti (57,4%) ha un sito web, solo il 24,8% utilizza le newsletter per comunicare con il proprio pubblico e appena il 13,4% rende disponibile un catalogo digitale. Il 18,6% degli istituti offre ai visitatori una connessione Wi-Fi gratuita, mentre solo il 6,6% utilizza Internet per consentire l’acquisto dei biglietti online. Va evidenziata, però, una crescente familiarità dei musei con le community virtuali: solo l’11,1% dei musei è attivo sul web con un blog e nei forum, ma il 40,5% è presente su almeno uno dei principali social media (Facebook, Twitter, Instagram, YouTube, etc.).

Musei italiani sempre più social friendly, dunque, segnalato appunto dalla progressiva espansione della presenza digitale sulla rete, grazie all’apertura di profili ufficiali degli istituti autonomi nei diversi social network e all’intensificazione delle campagne di comunicazione on line del ministero. Dopo un anno di monitoraggio della reputazione on line dei musei italiani, i dati forniti da Travel Appeal indicano che la soddisfazione generale dei visitatori che nel 2016 hanno frequentato i Musei e luoghi della cultura statali si attesta al 31 dicembre 2016, sull’86,6% di percezione positiva, in crescita di circa 4 punti percentuali rispetto al periodo gennaio-dicembre 2015. Gli stessi contenuti - recensioni e post sui social - che i visitatori pubblicano online sono cresciuti del 45,5% tra il 2015 e il 2016, tracciando un parallelismo tra soddisfazione dichiarata off-line ed online, ed evidenziando la necessità di far emergere questi elogi per migliorare la percezione che il pubblico ha del museo.

Cresce anche la presenza digitale dei musei italiani che vede pressoché triplicata l’attività social: i contenuti pubblicati nei social network direttamente dai responsabili dei Musei sono cresciuti del 156,5% nel 2016. Facebook è il canale con più alti livelli di engagement anche se è chiara in termini quantitativi la spinta di Instagram e Twitter.

Nel complesso, nel 2016, si registrano miglioramenti nel posizionamento digitale dei 9

musei, grazie al restyling di alcuni siti web e ad un uso dei social network più consapevole e attivo, con l’adesione e l’apertura di nuovi canali.

1.2 Visitatori, i numeri del 2016 Dal sito MiBACT, sezione “Rilevazione e dati statistici” possiamo accedere ad informazioni sensibili sui musei italiani, grazie al dato che maggiormente ne dichiara lo stato di salute, ossia il numero di visitatori. Il Ministro dei Beni e delle Attività Culturali e del Turismo, Dario Franceschini, esordisce fiero in merito alle ultime rilevazioni: “I dati del 2016 – dichiara – decretano un nuovo record per i musei italiani. I 44,5 milioni di ingressi nei luoghi della cultura statali hanno portato incassi per oltre 172 milioni di euro, con un incremento rispettivamente del 4% e del 12% rispetto al 2015 che corrispondono a 1,2milioni di visitatori in più e a maggiori incassi per 18,5 milioni di euro. Queste risorse preziose torneranno interamente ai musei secondo un sistema che premia le migliori gestioni e al contempo garantisce le piccole realtà. Si tratta del terzo anno consecutivo di crescita per i musei statali – prosegue il Ministro - che da 38 milioni di biglietti nel 2013 sono passati a 44,5 milioni nel 2016: 6 milioni di visitatori in più in un triennio che rappresentano un incremento del 15% nel periodo considerato e hanno portato a un aumento degli incassi pari a 45 milioni. Una crescita nella quale il Sud gioca un ruolo importante, con la Campania anche nel 2016 stabilmente al secondo posto nella classifica delle regioni con maggior numero di visitatori grazie agli oltre 8 milioni di ingressi registrati, un aumento del 14,2% sul 2015. “La parte del leone – nota ancora il Ministro – la gioca senza dubbio il nostro patrimonio archeologico, se si considera che solo fra Colosseo, Foro Romano, Palatino si parla di milioni di visitatori l’anno. Al Museo Archeologico di Napoli, parco archeologico di Paestum e Scavi di Pompei nell’anno appena trascorso sono stati emessi circa 11 milioni di biglietti”.

“Tutti dati positivi – prosegue Franceschini – che collocano l’Italia in netta controtendenza rispetto al contesto europeo dove invece si registra anche nel 2016 un 10

calo dei visitatori nei musei, come dimostrano i dati che stanno uscendo in questi giorni”.

Le sei regioni con il maggior numero di visitatori nei musei statali sono: il Lazio

(19.653.167), la Campania (8.075.331), la Toscana (6.394.728), il Piemonte (2.464.023), la Lombardia (1.791.931) e il Friuli Venezia Giulia (1.198.771). Le regioni con i tassi di crescita più elevati sono invece: Piemonte (+31,4%), Calabria (+17,6%), Liguria (+17,5%), Veneto (+17%) e Campania (+14,2%) e Lombardia (+8,3%). La Campania si profila come tra le regioni più virtuose, sicuramente dovuto al grande patrimonio artistico di cui il territorio, in tutta la sua ampiezza, ne è ricco.

Andiamo, a questo punto, a scoprire quali sono i musei che hanno permesso di ottenere tali risultati.

Tra i musei con gli incrementi più marcati figurano diverse realtà, frutto delle nuove direzioni autonome (Musei autonomi e Poli Museali regionali) e interessate da crescite sostenute dei flussi del turismo culturale come in Piemonte, Campania o Lombardia che con Mantova ha ospitato la Capitale Italiana della Cultura 2016: La Venaria Reale (+71% di visitatori), il Museo di Palazzo Ducale a Mantova (+51% di ingressi), la Reggia di Caserta (+37% di visitatori), il Museo di Capodimonte e il Museo di Castel Sant’Elmo a Napoli (entrambi con un +33% di pubblico), il Castello di Racconigi (+32% di ingressi), il Museo archeologico nazionale di Reggio Calabria (+28% di visitatori); il Parco archeologico di Paestum (+27% di visitatori); il Museo Egizio di Torino (+20% di pubblico), il castello Scaligero di Sirmione (+20% di ingressi), il 11

Museo Archeologico Nazionale di Napoli (+18% di pubblico) e il Museo Nazionale di Castel Sant’Angelo di Roma (+18% di visitatori).

Tra i luoghi della cultura tradizionalmente meno conosciuti e visitati, notevole è il balzo compiuto dall’Antiquarium di via del Seminario a Trieste (non visibile nel grafico) a ingresso gratuito, che, passando da 120 a 1240 visitatori, registra lo straordinario incremento del 933%. Segue, sempre tra le strutture non a pagamento, la Cappella Espiatoria di Monza con il 591% di visitatori in più. Tra i Musei a pagamento, invece, i risultati più brillanti si rilevano al Sud: il circuito archeologico di Gioia del Colle (Museo Archeologico Nazionale e Parco Archeologico) infatti, vede i propri visitatori passare dai poco più di 1500 del 2015 agli oltre 7000 del 2016 (+350%); a seguire due realtà napoletane: il Museo Nazionale della Ceramica "Duca di Martina", che sfonda la linea dei 20mila visitatori dopo averne accolti meno di 6000 nel 2015 (+258%), e il Museo "Diego Aragona Pignatelli Cortes" che chiude l’anno aumentando i propri visitatori da circa 15mila a oltre 40mila (+166%).

Tra i luoghi della cultura gratuiti primeggia il Pantheon che è stato visitato da 7,4 milioni di persone registrando così un incremento sul 2015 di circa da mezzo milione di visitatori, a seguire il Parco di Capodimonte (poco sopra il milione di presenze) e il Parco del Castello di Miramare di Trieste (830 mila visitatori).

Al primo sguardo notiamo che non è presente alcun museo rivolto all’arte moderna o contemporanea, confermando la sensazione che, almeno in Italia, siano ancora riferiti ad un pubblico di nicchia. Eppure, l’unico museo rilevato dal Mibac, la Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea, dichiara 138.140 visitatori, una cifra decisamente ragguardevole, ma ben lontana dal poter impensierire i musei tra le prime posizioni.

1.3 Statistiche per la Campania Le tavole Istat riferite ai musei italiani nell’anno 2015 ci offrono anche la possibilità di focalizzarci sul nostro territorio d’interesse, la Campania. Alla voce “Musei, Gallerie o Raccolte” contiamo 160 strutture su 219 totali di altra natura (come parco giochi e monumenti), dunque un numero considerevole. Di queste 160 unità, 15 sono identificati come musei d’arte contemporanea che si occupano di opere datate dal ‘900 in poi. Inoltre, 56 musei su 219 sono statali e 48 di essi sono di proprietà comunale, di cui 134 a natura giuridica pubblica. Aggiungiamo che, in luce della disamina giuridica che abbiamo esposto, 186 musei su 219 sono a gestione diretta, dunque il Madre è tra i pochissimi in Italia ad essere ad amministrazione indiretta.

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Il 29,4% di 160 occupa una chiesa, un edificio o complesso monumentale a carattere religioso. Questo denota una certa propensione del Comune a prestare parte delle sue infrastrutture, per essere riconfigurate e reinterpretate. Conveniamo quindi, che queste attività museali si presentano perlopiù in una cornice architettonica pregressa, che restituisce un’atmosfera suggestiva, quanto immutata, ipostatizzata nel tempo. A nostro parere ciò costringe gli enti museali a configurarsi secondo lo stile e il gusto delle strutture che ospitano queste attività, fornendo un indirizzo di comportamento dal quale è difficile liberarsi.

Preso atto di ciò, dalle tavole Istat, osserviamo che nel 2015 ci sono stati 7.432.562 di visitatori, di cui il 43,4% dei visitatori ritiene di essere interessato ai beni e/o alle collezioni oggetto di esposizione permanente, dimostrando un interesse rivolto al contenuto, piuttosto che al contenitore, che non è ancora del tutto radicato tra i visitatori. Tra le attività che interessano i musei in Campania, osserviamo che il 51,4% ha realizzato campagne di comunicazione e/o promozione specificamente rivolte al pubblico locale, residente sul territorio. Soltanto il 34,4%, invece, ha condotto attività di studio o ricerca specificamente finalizzate ad approfondire la conoscenza del territorio di appartenenza e il 50,9% ha messo a disposizione dei visitatori materiali informativi sulle offerte culturali del territorio.

Tra gli stessi notiamo che il 62,7% ha realizzato o è stato inserito in percorsi turistico-culturali sul territorio e il 56,1% aveva rapporti formali di collaborazione e/o partenariato con altre istituzioni culturali. Inoltre, il 42,0% negli ultimi cinque anni è stato inserito in accordi inter-istituzionali per la valorizzazione del territorio, mentre solo il 34,9 % ha aderito a reti/sistemi museali.

Questi dati sono fondamentali per comprendere come le organizzazioni a capo degli Enti, gestiscono il loro patrimonio. In particolare è interessante notare come siano ancora poche le relazioni tra una struttura e l’altra, denotando una certa difficoltà o resistenza nel creare degli itinerari culturali che offrano ai consumatori un’esperienza completa e soddisfacente, per valorizzare al meglio il patrimonio di cui la regione Campania è ricca. Data la presenza in maggioranza di Enti a natura giuridica pubblica, ci saremmo aspettati una collaborazione maggiore tra le parti, nell’interesse generale di disporre alla popolazione degli strumenti per conoscere, valutare e apprezzare queste istituzioni. Ad esempio intensificando la comunicazione pubblica, con progetti che vedano diversi musei partecipare all’unisono per salvaguardare il capitale culturale in loro possesso.

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1.5 Analisi giuridica È convinzione dell’intero team esprimere la necessità di comprendere quali siano gli obblighi e i doveri di un museo a natura giuridica pubblica. Siamo quindi lieti di approfondire un aspetto così complesso, nel limite delle nostre modeste conoscenze.

Da una recente rilevazione della Corte dei Conti, i musei in Italia si estendono su tutto il territorio nazionale e, quelli di proprietà degli enti locali, costituiscono la percentuale più elevata dei musei italiani ancora in costante espansione. I musei costituiscono un potente fattore di attrazione e di promozione del territorio, che assumono importanza strategica per lo sviluppo culturale, per tanto non si esclude che i musei, ma il discorso vale per l’intero patrimonio formativo del paese, possano avere un proprio approvvigionamento economico nel rispetto dell’art. 9 della Costituzione, che pone tra i principi strutturali del nostro ordinamento la salvaguardia del patrimonio storico e artistico della nazione. In particolare il settore dei musei ha alimentato un dibattito acceso, incidendo non poco sulla disciplina normativa a partire dalle Leggi Bassanini del 1997 e dai relativi decreti attuativi, per arrivare al D.Lgs. 22/01/2004 n.

42 “Codice dei Beni Culturali e del Paesaggio” adottato in base all'articolo 10 della legge 6 luglio 2002 n. 137.

L’art.3, comma 1, stabilisce che: “La tutela consiste nell’esercizio delle funzioni e nella disciplina delle attività dirette, sulla base di un’adeguata attività conoscitiva, ad individuare i beni costituenti il patrimonio culturale ed a garantire la protezione e la conservazione per fini di pubblica fruizione…”. La valorizzazione viene definita dall’art. 6, comma 1: “La valorizzazione consiste nell’esercizio delle funzioni e nella disciplina delle attività dirette a promuovere la conoscenza del patrimonio culturale e ad assicurare le migliori condizioni di utilizzazione e fruizione pubblica del patrimonio stesso. Essa comprende anche la promozione ed il sostegno degli interventi di conservazione del patrimonio culturale”. Dall’analisi delle disposizioni normative si ricava che la tutela può essere considerata come una difesa del valore esistente ed ha valenza statica, mentre la valorizzazione un potenziamento del suesposto valore ed ha carattere dinamico, appannaggio quindi del Soggetto Pubblico, diverso dallo Stato, che ne è titolare. Tale impostazione è stata confermata dalla Corte Costituzionale in due recenti sentenze, la n. 9 del 13 gennaio 2004 e la n. 26 del 20 gennaio 2004, precisando che gli aspetti fondamentali della valorizzazione sono la gestione e la fruizione del bene culturale nell’interesse di tutta la collettività. Dunque, lo Stato, le Regioni e gli Enti Locali agiscono, ciascuno nel proprio ambito, sulla base di programmi prestabiliti con l’obiettivo di costituire un sistema integrato di tutela e valorizzazione. Gli accordi istituzionali (o “cooperazioni” come li definisce il Codice), 14

non solo adempiono ad un modo di esercitare le attività di valorizzazione in cooperazione, ma sono gli strumenti attraverso i quali è possibile trasferire alle Regioni ed agli altri enti pubblici territoriali la disponibilità di istituti e luoghi di cultura, allo scopo di evitare, in un settore così complesso, frammentazioni e disparità.

Il museo è "un'istituzione permanente, senza scopo di lucro, al servizio della società e del suo sviluppo aperta al pubblico, che compie ricerche sulle testimonianze materiali dell'uomo e del suo ambiente, le acquisisce, le conserva, le comunica e soprattutto le espone a fini di studio, di educazione e di diletto", per tanto sulla base di questa esplicitazione esso va inteso, da una parte come un bene culturale in sé, e dall’altra come un servizio reso alla collettività. Ciò lo qualifica come bene d’interesse pubblico, indipendentemente sia dal carattere di proprietà delle collezioni, sia dalla forma di gestione del suo patrimonio, meritevole d’interesse da parte dei pubblici poteri.

Con il d.lgs 29 ottobre 1999 n. 4905 per la prima volta troviamo la definizione di museo in qualità di: “Struttura comunque denominata, organizzata per la conservazione, valorizzazione e fruizione di raccolte di beni culturali”. Una evoluzione di tale descrizione è rappresentata dall’art.101 del d.lgs 42/2004 (Codice dei beni culturali) che annovera i musei fra gli istituti e i luoghi di cultura e chiarisce il museo come: “Struttura permanente che acquisisce, conserva, ordina, ed espone beni culturali per finalità di educazione e di studio”. È fondamentale osservare poi che, in base al Decreto del Ministero dei Beni Culturali del 10 maggio 2001, la gestione del museo deve essere tutelata mediante strutture organizzative adeguate, dotate di autonomia organizzativa, contabile, finanziaria, e scientifica grazie ai comitati appositi. Nello specifico il museo, a prescindere se pubblico o privato, deve avere uno statuto o un regolamento che ne chiarisca l’attività ed il funzionamento, individuandone la natura di organismo stabile e senza scopo di lucro, le finalità e la missione, le forme di gestione e governo, l’assetto finanziario e l’ordinamento contabile, le norme e le dotazioni di personale, il patrimonio, i principi generali per la cura e la gestione delle collezioni, le modalità di erogazione dei servizi al pubblico, le modalità di raccolta dei dati, i compiti e le funzioni in attinenza al territorio in cui è situato. Sempre in riferimento alla natura del museo, ricordiamo che tale servizio non ha carattere di gratuità, non ha carattere produttivo ed è coperto da contribuzione dell’utenza, anche non generalizzata.

Nell’ambito dei servizi museali, è necessario distinguere tra il servizio primario (la fruizione del patrimonio artistico) e quelli che lo stesso Codice dei Beni Culturali definisce all’art. 117 “Servizi Aggiuntivi” quali: la biglietteria, il servizio ristoro15

caffetteria i servizi di accoglienza, la gestione del punto di ritrovo e di portineria, il guardaroba, e i servizi di sicurezza ed assistenza al pubblico; l’attività di custodia, la sorveglianza e la vigilanza delle sale espositive e delle opere d’arte esposte; inventariazione e catalogazione di beni storico - artistici; il controllo e la regolazione dell’affluenza del pubblico nelle sale ed il servizio di hostess; il servizio di pulizia e manutenzione ordinaria; l’attività editoriale e il servizio di vendita di libri, cataloghi, audiovisivi e del materiale informativo e della riproduzione dei beni culturali e oggettistica; le attività di supporto tecnico-amministrativo quali la progettazione e realizzazione di moduli didattici specifici per le scuole di ogni ordine e grado, i laboratori didattici, la progettazione di percorsi museali, la comunicazione, la promozione, l’organizzazione di mostre e manifestazioni e tutto ciò che costituisce marketing museale.

Per quanto riguarda la gestione di un museo da parte di un’amministrazione locale si determina nella necessità di accogliere la scelta migliore per poter congiungere le esigenze di salvaguardia del patrimonio con una visione contemporanea del bene culturale. In breve, accanto al ruolo conservativo, il museo deve affiancare quello didattico/divulgativo. Questo scopo lo si raggiunge con l’efficientamento dei processi produttivi collegati ai servizi culturali, attraverso una gestione adeguata degli allestimenti, della didattica, oltre che di un’offerta innovativa.

Se in passato il museo costituiva di per sé un porto franco per studiosi e ricercatori, oggi acquista centralità il pubblico e non si può prescindere dalla necessità di attrarre un numero di visitatori più ampio, offrendo una diversificazione dell’offerta che appaia, allo stesso tempo, attraente ed eterogena.

Il punto saliente dell’intera questione, alla luce di ciò che abbiamo finora discusso, risiede nel tipo di gestione adottato per le strutture museali. Dal punto di vista normativo i principi gestionali sono due: quella diretta e quella indiretta. La prima si realizza attraverso strutture organizzative interne all’Ente, la seconda, che risponde all’esigenza di assicurare un livello di fruizione pubblica dei beni culturali ottimale, viene attuata attraverso l’affidamento diretto dei servizi ad istituzioni, fondazioni, consorzi, associazioni, società di capitali o altri soggetti costituiti o partecipati, oppure mediante concessioni a terzi (esternalizzazione).

Nell’ambito della gestione indiretta, è necessario distinguere tra:

1. affidamento istituzionale ad organismi associativi di tipo pubblico o, viceversa, quale espressione di partenariato pubblico/privato; 16

2. gestione contrattuale tra amministrazioni pubbliche (cooperazione interistituzionale) o tra pubblico e privato;

3. gestione di tipo misto in una combinazione di strumenti di natura istituzionale e contrattuale.

Nella forma di gestione di cui al punto 1) si annoverano: le aziende speciali, le istituzioni, le associazioni, le fondazioni, le società cooperative o di capitali. Dato il caso da noi esaminato, si ritiene che la natura giuridica del Madre, della sua fondazione e della Spa Scabec al quale fa riferimento, siano coerenti con codesta tipologia di gestione.

La formalizzazione della strategia per la “esternalizzazione”, ed in particolare la "privatizzazione" dei servizi culturali si inserisce in un quadro di operazioni assai complesso, il quale prevede almeno tre fasi di sviluppo: a) l'analisi di fattibilità del processo di privatizzazione, con evidenziazione dei vantaggi economici e delle possibili problematiche gestionali; b) l'esatta qualificazione dei servizi culturali da affidare e la precisa configurazione del soggetto deputato a gestirli; c) la formalizzazione dell’affidamento dei servizi culturali, con conseguente stipulazione del contratto di servizio. Sulla base di ciò rileviamo che la Fondazione Madre affida diverse funzioni ad un consorzio esterno, nella figura di Arte’m Net, che cura la comunicazione, il marketing e la caffetteria. Con la concessione a terzi l’Ente dismette la gestione conservando la sola titolarità del servizio e affidandolo a terzi. Si ricorre alla concessione di pubblico servizio, qualora sussistano ragioni tecniche, economiche e di opportunità sociale. Le ragioni tecniche sono rinvenibili nelle ipotesi nelle quali la P.A. non disponga di strutture tecnologiche e scientifiche capaci di assicurare al meglio l’erogazione del servizio. Le ragioni economiche possono essere reperite in una minore spesa, sia corrente che in conto capitale, che la P.A. intende sostenere per lo sviluppo, oltre che per la gestione di un dato servizio, rispetto a quello che avrebbe dovuto affrontare con la gestione diretta, ovvero con un’azienda speciale. Le ragioni di opportunità sociale, costituiscono la componente di maggiore variabilità del quadro degli elementi di decisione, in quanto si riconnettono ad aspetti peculiari del servizio specifico, incidenti sulle dinamiche di soddisfazione della comunità locale.

La concessione di un pubblico servizio, oggetto della presente trattazione, è considerata per dottrina tradizionale una concessione di tipo traslativo in quanto la P.A. 17

titolare del servizio, anziché gestirlo mediante propri uffici o strutture, sulla base di una scelta discrezionale, può conferirne l’esercizio di esso a soggetti privati. Si parla in questo caso di concessione.

Abbiamo delineato, dunque, le premesse giuridiche e costitutive di un Ente come il museo, che in anni di austerità economica abbisognano di solide basi legislative per poter continuare a svolgere il loro prezioso lavoro. Da questa analisi, difatti, possiamo trarre gran parte degli scopi, dei propositi e degli obblighi che un museo pubblico deve osservare. Inoltre, siamo ora consapevoli di quanti e quali servizi può lasciar gestire a terzi e con quali modalità, al fine di proporre una qualità sempre maggiore e in linea con le esigenze del consumatore.

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COS’E’ IL MADRE?

1.1 La storia del Museo Madre Il museo MADRE è sito nell’antico quartiere di San Lorenzo, centro storico di Napoli, sulla “via dei Musei”, a pochi metri dal Duomo, dal Museo Archeologico Nazionale e dall’Accademia di Belle Arti. La sua nascita è stata pianificata in base al “Patto per l'Arte Contemporanea” sottoscritto nel 2003 dal Ministero per i Beni e le Attività Culturali, le Regioni, le Province Autonome di Trento e Bolzano, le Province, i Comuni e le Comunità Montane con il fine di promuovere l’arte contemporanea e allo stesso tempo incrementare il patrimonio pubblico di settore. Tale patto, ha permesso alla Regione Campania di costituire nel 2004, come socio unico, la Fondazione Donnaregina. Questo Ente si professa senza scopo di lucro, al fine di favorire la diffusione e la conservazione delle opere di arte visiva contemporanea del territorio campano. L'anno successivo la Giunta Regionale Campana ha quindi acquistato il Palazzo Donnaregina, da cui il museo trae il suo nome, per adibirlo a primo museo regionale per l'arte contemporanea. Un segnale questo, che mostra una certa ricettività da parte della città metropolitana di Napoli, che si dimostra faro del meridione per le avanguardie artistiche, ma che segna la sua lentezza nei confronti di città che ospitano da tempo almeno un museo d’arte contemporanea. Prendiamo ad esempio il GAM di Torino, presente dal 1895, o il PAC di Milano fondato nel 1954, così come il MACRO di Roma del 1983, il Castello di Rivoli del 1984, il MART di Trento del 1987, GAMEC di Bergamo del 1991 e infine il Pecci di Prato inaugurato nel 1998. Insomma, il Madre si trova a confrontarsi con luoghi con una nutrita esperienza alle spalle, che possono contare non solo su fondamenta consolidate e strutture solide, ma anche su un’identità affermata e riconoscibile.

Il Palazzo Donnaregina deve il suo nome al Monastero di S. Maria Donnaregina, fondato dagli Svevi nel XIII secolo, poi ampliato e ricostruito nel 1325 dalla Regina Maria d’Ungheria, moglie di Carlo II d’Angiò. Dell’antico complesso conventuale rimangono oggi solo la chiesa omonima, che si affaccia su piazza Donnaregina, costruita in epoca barocca, e la chiesa trecentesca di Donnaregina “vecchia”, in stile gotico, che ha ospitato mostre ed eventi speciali organizzati dal Museo. A metà dell’Ottocento l’edificio fu acquisito dal Banco di Napoli che lo rese sede del Banco dei Pegni. Tra il 1845 e il 1872 l’edificio venne ampliato con l’aggiunta di due ali, e la sistemazione della parte frontale su via Settembrini, dove venne posto l’accesso principale con la creazione dell’androne e dei due blocchi scala. Negli anni ’80 l’edificio fu ceduto in locazione al Provveditorato agli Studi di Napoli per poi tornare 19

al Banco di Napoli come Magazzino stampati. In seguito ai gravi danni e dissesti statici provocati dall’alluvione del 2001, l’immobile venne abbandonato, per poi essere acquisito definitivamente dalla Regione Campania.

Nella vita di ogni grande star che si rispetti sono presenti parentesi negative dovute a forti critiche che hanno investito il museo. Infatti il Madre è stato oggetto di polemiche relative alla sua gestione, tra cui quella condotta dal gallerista napoletano Guido Cabib sulle colonne del portale Exibart, per i finanziamenti stanziati dalla Regione per la mostra Barock, ospitata nel museo dal 13 dicembre 2009 al 5 aprile 2010. A marzo 2010, le elezioni regionali hanno visto un avvicendamento dei partiti politici, così la giunta fino a quel momento guidata da Antonio Bassolino è stata sostituita da un’altra, guidata da Stefano Caldoro. Il 16 febbraio 2011 il Consiglio di Amministrazione del Madre ha dato dimissioni e poco dopo alcune delle istituzioni e alcuni artisti che avevano concesso in prestito le opere ne hanno chiesto la restituzione.

1.2 Lo statuto della Fondazione Donnaregina, i 5 cerchi La Fondazione Donnaregina per le arti contemporanee è stata costituita il 22 novembre 2004 dalla Regione Campania al fine di gestire e promuovere il museo Madre. Si occupa della promozione, diffusione, e preservazione delle opere contemporanee di arte visiva. Si impegna dunque, ad acquisire in via temporanea o permanente, nei propri musei, opere d’arte riconoscibili come appartenenti alla corrente contemporanea, magnificandole con mostre tematiche. Si impegna inoltre, a svolgere attività d’alta cultura come convegni, stage, seminari. Organizza nei propri spazi eventi culturali intrattenenti, che abbracciano la proiezione video, la musica dal vivo e spettacoli di varia natura. Ritiene di grande importanza il rapporto con il territorio, favorendo una connessione prolifica e bilaterale con la Città di Napoli, la Regione Campania e il litorale Mediterraneo. Esprime, attraverso l’arte contemporanea, il suo intento a promuovere, tutelare, valorizzare e divulgare il patrimonio culturale e umano della terra sulla quale opera. Si pone a garanzia della libertà delle forme espressive e discorsive, per attivare un dialogo costante tra le mura dello spazio museale e il territorio circostante. In virtù di ciò, oltre a mostrare apertamente l’immagine della Fondazione con l’ausilio di conferenze, dibattiti, congressi e partecipazioni a manifestazioni esterne, effettua inchieste e sondaggi d’opinione per comprendere e dare un volto al proprio pubblico. In vista di ciò, è di vitale importanza per loro, stringere rapporti con i bacini maggiormente prolifici come le università, altre fondazioni, organizzazioni pubbliche e private. Incoraggia e patrocina artisti emergenti nell’ambito dell’arte contemporanea, attivando pratiche di 20

formazione e supporto professionale e crede, con vigore, nelle attività rivolte all’educazione delle nuove generazioni verso l’arte e le sue pratiche.

Dapprima strutturata in forma totalmente pubblica, nel 2011 la Regione fondatrice ha adottato una profonda riforma, che, in sintesi, ha modificato la figura del presidente, ruolo inizialmente riservato al Presidente della Giunta regionale o ad un componente della Giunta regionale, oggi ricoperto da persona che possieda “larga esperienza giuridica, economica e manageriale”; ha aperto alla possibilità di ingresso di altri soggetti nel consiglio di amministrazione; ha portato da tre a cinque i componenti del comitato scientifico; ha imposto la scelta del direttore mediante “pubblico concorso svolto secondo i principi nazionali e comunitari ad evidenza pubblica”; ha fissato in cinque anni la durata del suo incarico. L’attuale presidente in carica è Pierpaolo Forte nonché membro del consiglio di amministrazione insieme a Laura Cherubini e Chiara Falcone.

1.3 Le attività della Fondazione Donnaregina

2012 Tra il primo e il secondo semestre del 2012 l’attività museale è stata caratterizzata da svariate mostre, alcune avviate già alla fine del 2011, che hanno permesso la realizzazione e il raggiungimento di un obiettivo prioritario mirato soprattutto a rafforzare un sentimento identitario di appartenenza al territorio e alla memoria storica del paese, indirizzandosi verso nuovi scenari multiculturali riguardo temi di assoluta rilevanza pubblica all’interno delle comunità di riferimento. In particolare, il Madre ha preso parte ad uno scambio interculturale tra dimensione nazionale e internazionale, fra tradizione e innovazione, fra senso di responsabilità nei confronti della propria eredità culturale e una sua coniugazione d’avanguardia attraverso un’erogazione di servizi culturali trasparenti e coerenti, rispettando le regole di responsabilità nei confronti delle collettività di riferimento. I livelli di efficacia ed efficienza raggiunti, confermati dall’incremento dei visitatori, hanno permesso di ottenere una divulgazione dei contenuti culturali, riuscendo a dimostrare capacità di broadening e deepening in relazione ai singoli progetti compiuti. Nel corso del 2012 si è inoltre conclusa la procedura concorsuale per la nomina del nuovo Direttore generale e la conseguente liquidazione di quello vecchio.

2013 21

All’inizio del 2013 è avvenuto l’insediamento del nuovo direttore generale. Il lavoro del museo si è regolato in base al documento strategico dei “5 Cerchi”, e durante i primi quattro mesi dell’anno si sono svolte una serie di mostre avviate già durante l’anno precedente. Durante i mesi successivi, invece, è stata inaugurata la nuova stagione con diversi altri progetti; tra cui, in particolare, quello dal nome “Per formare una collezione”, sviluppato in quattro fasi e con l’acquisizione di oltre 100 opere. Il progetto ha concentrato la sua attenzione sul pubblico, trasformandolo in vero e proprio co-autore, direttamente implicato nella costruzione del museo. Il Madre è divenuto, attraverso questo progetto, un luogo di condivisione, di incontro e confronto. È stato, poi, intrapreso il programma nominato “Progetto di avvicinamento all’arte contemporanea” articolato in diverse fasi e Il MadreScenza, un progetto di alta divulgazione volto alla connessione fra le conoscenze scientifiche e l’arte contemporanea, articolatosi in sei cicli. Viene successivamente introdotto il Madrescenze Seasonal Schools, destinato agli studenti delle Università campane, al fine di dibattere su temi di rilevanza scientifica nell’ambito culturale dell’arte di domani. Oltre a seminari e attività tecniche e di esperienze artistiche, il museo ha anche avviato una serie di iniziative destinate alle scuole di ogni ordine e grado. La possibilità di svolgere tutta questa serie di attività è dovuta al riallestimento della sala polifunzionale, ribattezzata Re_pubblica Madre, accessoriata di card, wi-fi e di una grande lavagna magnetica, che rappresenta una vera e propria bacheca d’informazioni, aggiornate in tempo reale. Questa nuova sala Re_pubblica Madre, dunque, ha dato vita a numerosi incontri, seminari, convegni, presentazioni di libri, tutti rinvenibili sul sito www.madrenapoli.it. Il 2013 è stato anche caratterizzato da impegnativi rinnovi di alcuni aspetti del lavoro della fondazione e del museo; che comprendono la costituzione di un dipartimento di ricerca, lo sviluppo di una nuova immagine coordinata, un nuovo sito internet e maggiore cura del web e dei social network. La fondazione ha varato, successivamente, un programma di patrocinio, denominato “Matronato”, volto al riconoscimento, alla valutazione e alla diffusione di progetti realizzati dai residenti del Mezzogiorno, per migliorare la considerazione che la società ha di essi e dimostrare il loro valore e le qualità artistica. Il museo ha in più, collaborato durante l’anno con altre istituzioni, aderendo ad associazioni quali Amaci e Federculture. Sono stati stipulati accordi di collaborazione con l’università SuorOrsola Benincasa e l’Orientale, con i dipartimenti Dispac dell’università degli studi di Salerno, l’accademia delle belle arti e l’Associazione Teatrale Stabile della città di Napoli e diverse altre. Si sono succedute le attività di didattica a cura di Scabec, e infine, è stato realizzato con successo il “Progetto XXI”. Tutte le suddette attività hanno permesso il perseguimento di un unico principale obiettivo, consistente nel 22

supporto alla creazione e allo sviluppo di una politica culturale territoriale rivolta a produrre coesione sociale, crescita e confronto comune su temi di rilevanza pubblica.

Il livello di efficacia e efficienza di ciascun progetto hanno prodotto ottimi risultati in termini di visite, apprezzamenti e riconoscimenti (Il Madre è stato nominato “Muse dell’anno” nel best of 2013 dalla rivista Arttribute).

2014 Tutta l’attività della Fondazione relativa al 2014 si è ispirata al documento strategico “I cinque cerchi”, che orienta il suo lavoro su cinque dimensioni geografiche: quella metropolitana, incentrata intorno al Museo, quella regionale, quella riferita al mezzogiorno d’Italia, ed infine, nel medio periodo, quella fuori dai confini nazionali, tra le sponde del mediterraneo ed i Paesi del così detto BRICS. Tra le varie mostre avute durante l’anno, è avvenuta la prosecuzione dei progetti intitolati “per formare una collezione” e “per formare il museo”: il primo con l’intento di dotare il Museo di una sua collezione permanente attraverso donazioni, depositi pluriennali e acquisti, il secondo con l’intento di rendere il pubblico il referente principale della progettualità e dei servizi museali. Inoltre i programmi MADREscenza e MADREscenza – SEASONAL SCHOOLS, hanno permesso la partecipazione di studenti delle scuole della provincia e delle Università Campane a laboratori didattici volti alla connessione fra le conoscenze scientifiche e l’arte contemporanea e all’analisi di temi di assoluta rilevanza scientifica nel dibattito culturale dell’arte di domani. Il Madre è stato impegnato in collaborazioni con la Galleria Civica d’Arte Moderna e Contemporanea di Torino (GAM) e il Museo MAXXI, a cura di Rabottino e Viliani. L’attenzione al pubblico ed alla fruizione del patrimonio culturale offerto dal museo si è concentrata anche con alcune misure sperimentali di ticketing, diversi interventi promozionali, la cura di diverse forme espressive della cultura dei nostri giorni, programmi specifici per le scuole di ogni ordine e grado. In continuità al 2013 sono continuate le attività di Lavagna Campania_Contemporanea, Camera_Critica, www.youmadrenapoli.it, implementate nel 2014 con il progetto, riservato ai giovani artisti under 35, Show_Yourself @ Madre. L’accesso ai servizi e agli spazi ad essi riservati, proposto con l’iniziativa Re_PUBBLICA MADRE, attrezzata con wi-fi gratuito, Biblioteca e Sala delle Colonne, è stato come nel 2013 consentito a tutti, anche attraverso un vero e proprio “lasciapassare verso il museo”. L’attenzione al pubblico ed alla fruizione del patrimonio culturale offerto dal museo si è concentrata anche con alcune misure sperimentali di ticketing, diversi interventi promozionali, la cura di diverse forme espressive della cultura dei nostri giorni e programmi specifici per le scuole di ogni ordine e grado registrando un numero complessivo di 42.776 23

visitatori al museo nell’anno 2014, con un incremento percentuale pari a +36% rispetto al 2013 e un aumento di oltre 10.000 visitatori virtuali (facebook, twitter, instagram).

2015 Il 2015 è stato caratterizzato da impegnativi rinnovi di molti aspetti della fondazione e del museo, oltre al consolidamento delle attività del dipartimento di ricerca e del miglioramento della comunicazione digitale, con un ottimo incrementi di follower su piattaforme quali Facebook e Twitter. La fondazione, ha confermato il suo programma di patrocinio denominato “Matronato”, volto al riconoscimento, alla valutazione e alla diffusione della conoscenza di progetti meritevoli di considerazione grazie al loro valore culturale e artistico, provenienti da soggetti residenti in molte delle regioni italiane del sud. Il programma ha riscosso una notevolissima attenzione nei territori interessati, ed il Consiglio di Amministrazione, nel prenderne atto, ha apportato alcuni miglioramenti, ed ha stabilito che, al fine di ampliare la diffusione del programma, con cadenza annuale venga disposto apposito avviso pubblicato esclusivamente sul sito della Fondazione, approvato dal Consiglio di amministrazione, su proposta del Direttore generale, volto al conferimento del “Matronato” annuale del Comitato Scientifico per l’Arte e la Cultura”. Molta attenzione è stata dedicata alla collaborazione con altre istituzioni e con attori rilevanti della cultura contemporanea; la Fondazione ha aderito alla XI Giornata del Contemporaneo proposta dall’associazione AMACI, che riunisce i principali Musei italiani dedicati al contemporaneo, ed alle attività di sensibilizzazione e ricerca di Federculture. Infine, su richiesta della Regione Campania, la Fondazione ha concorso alla realizzazione del progetto denominato “Campania cibo per l’anima” presso “EXPO Milano 2015”, dal 16 al 22 ottobre 2015, che ha potuto presentare al vasto pubblico opere d’arte e interventi di design contemporaneo. Oltre ai consueti prodotti editoriali, sono proseguite le attività di didattica del Museo, a cura di Scabec S.P.A, tra le quali si segnalano i campus estivi del MADRE che hanno accolto, per il sesto anno consecutivo, i bambini nel periodo delle vacanze scolastiche. In questo senso anche nel 2015 “Progetto XXI”, configurandosi come momento di raccordo e di confronto tra i processi più innovativi e sperimentali dell’arte contemporanea e le sue radici storiche, ha concorso all’ampliamento del respiro internazionale della presenza della Fondazione Donnaregina nella città di Napoli; il tutto svoltosi in collaborazione con i più rilevanti soggetti del territorio che, senza scopo di lucro, concorrono alla connessione tra la produzione di artisti contemporanei già storicizzati, attraverso la realizzazione di mostre monografiche e di gruppo a carattere retrospettivo. La realizzazione delle suddette attività in programma per l’anno 2015 ha permesso il 24

perseguimento di un obiettivo prioritario, consistente nel supporto alla creazione e allo sviluppo di una politica culturale territoriale, rivolta a produrre coesione sociale, rafforzare un sentimento identitario di appartenenza, di confronto e crescita comune, di bilanciamento armonico fra salvaguardia della memoria storica e impegno verso nuovi scenari multiculturali, confronto attivo su temi di assoluta rilevanza pubblica all’interno della collettività/comunità di riferimento. Ciascun progetto è stato realizzato con un’impostazione attenta ad un’erogazione dei servizi culturali trasparente e coerente con le singole decisioni intraprese, monitorate tenendo presente il pieno rispetto delle regole di responsabilità nei confronti della collettività di riferimento. I livelli di efficacia ed efficienza raggiunti sono testimonianti dall’ampia partecipazione ad attività e l’incremento vistoso dei visitatori: da 42.776 a 52.002 pari al 22 % rispetto al 2014. La strategia di allargamento e potenziamento del pubblico ha, inoltre, usato anche misure di gratuità per eventi e attività, fra cui l’agosto gratuito, che mirano a non escludere, in un periodo di crisi economica, dal consumo culturale le fasce sociali economicamente più svantaggiate. Nel corso del 2015 sono intervenute le scadenze degli incarichi dei componenti del Comitato Scientifico per l’Arte e la Cultura, organo consultivo di grande prestigio previsto dall’art. 11 dello Statuto di questa Fondazione, a norma del quale esso è composto da cinque membri, fra i quali tre nominati dal Presidente della Giunta regionale della Campania e due nominati dal Consiglio di Amministrazione della Fondazione, e la scelta deve cadere su personalità di prestigio, critici d’arte, storici dell’arte, direttori di musei di arte contemporanea, direttori di musei dichiarati di interesse regionale. La Fondazione, nell’auspicare la conferma integrale della composizione del Comitato, che così tanto ha contribuito a sostenere il difficile lavoro del triennio appena trascorso, ha provveduto a nominare i componenti di propria competenza, mentre si resta in attesa delle nomine di competenza del Presidente della Giunta regionale della Campania. In conclusione, il Madre si è proposto, a livello locale, come un’istituzione inclusiva e non escludente, con il progressivo radicamento sul territorio attraverso una attiva collaborazione con altri enti al fine di edificare basi solide per la costituzione di un vero e proprio sistema dell’arte contemporanea regionale, e di proporre un’offerta culturale allargata e integrata, che presuppone un museo aperto, ovvero collaborante e sinergico.

1.4 Situazione economica della Fondazione Donnaregina La Fondazione presentava al 31-12-2010 un patrimonio netto di 3.000.000 € circa, e vede nel 2011 finanziamenti così ripartiti: 10% dal patrimonio della Fondazione, 85% di contributi tra fondi europei e Regione e il 5% da sponsorizzazioni di imprese nazionali. Per il 2012 riscontriamo un calo del patrimonio, con totale pari a 2.590.493 milioni, un ricavo da vendite/prestazioni pari a 34.320 euro e una spesa per i servizi di 25

2.552.789 euro. L’avanzo di capitale si attesta a 17.922 euro. Il 2013 si apre con un patrimonio di ben altra misura rispetto all’anno precedente, con un ammontare di 4.497.732 euro, di cui solo 39.106 euro sono il ricavato dalle prestazioni del museo.

Tuttavia, la spesa di produzione segue di pari passo l’aumento di capitale, con 4.384.468 euro di costi e un disavanzo di ben 215.098 euro. Il 2014, invece, non cambia la tendenza ad aumentare i finanziamenti pubblici per la Fondazione, con un totale pari a ben 6.006.004 euro e un piccolo aumento di proventi da vendite e prestazioni pari a 47.707 euro. Il costo di produzione è di 5.861.686 euro, che permette di risanare il disavanzo accumulato nell’anno 2013, con una chiusura in surplus di 1.175.992 euro. Il 2015 vede un patrimonio al netto di 2.446.121, il passivo va da 16 ad 11 milioni. I ricavi dalle prestazioni segnano un nuovo aumento con 63.827 euro e finanziamenti pari a 4.289.627. I costi della produzione si attestano a 4.622.439, con una differenza di spesa notevole in rapporto all’anno precedente, che tuttavia non permette alla Fondazione di chiudere in positivo, con un disavanzo di 1.391.697 euro.

In tutti e cinque gli anni presi in esame, nessuno di essi ha presentato entrate da partecipazioni con imprese esterne.

Sono da muovere diverse critiche alla gestione economica di questo Ente. Prima di tutto non è disponibile alcun bilancio di previsione, ma solo il conto consultivo.

Questa lacuna non permette al cittadino di prendere visione, nel dettaglio, di tutte le voci di spesa e le manovre economiche che il museo intende operare durante l’anno.

Molte voci risultano omesse e non c’è una limpidità né sui proventi, né sulla gestione della spesa.

Un’altra problematicità deriva dalla esigua, o se vogliamo misera, capacità del Madre di fatturare proventi da prestazioni come la vendita di biglietti, che vengono celate sotto la dicitura “Ricavi delle vendite e delle prestazioni”. Seppur, come esplicitano i dati Istat, siano pochissimi gli Enti a creare un fatturato tale da riuscire a chiudere il bilancio in positivo, riteniamo che un museo debba impegnarsi al fine di limitare quanto possibile i proventi di natura pubblica. A tal proposito, proponiamo in questa sede un confronto con il Museo Mart, che non solo rende disponibile a chiunque, sul proprio sito, un bilancio preventivo (oltre al conto consultivo, che rientra nel bilancio), ma risulta che abbia guadagnato nell’anno 2015, ben 483.656,05 euro solo dalla vendita di biglietti1. Pur avendo, quest’ultimo, accesso a finanziamenti pubblici più consistenti rispetto al Madre, riesce anche ad ottenere risultati eccellenti per un museo d’arte contemporanea.

1 http://www.mart.trento.it/UploadDocs/1631_Conto_Consuntivo_2015___Parte_Prima.pdf

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La proposta, quindi, è quella di ridurre l’opalescenza di alcune voci, per trasmettere al pubblico il massimo della limpidezza e stabilire un contatto fiduciario con la cittadinanza. In tal modo si pongono le basi per un rapporto duraturo e sano per l’intera comunità, che ha la possibilità di esprimersi in merito alla spesa pubblica, e perché no, contribuire affinché il Madre continui a svolgere il suo servizio.

1.5 Scabec Spa La Scabec Spa è una società di capitali della Regione Campania, costituita nel 2003 per la gestione e l’organizzazione di attività culturali nell’ambito del territorio campano, con i compiti di valorizzazione dei beni culturali e ambientali e con le attività di promozione e organizzazione previste dall’accordo stilato tra la stessa Regione e il Ministero per i beni e le attività culturali.

La Regione Campania, infatti, in attuazione dei compiti di valorizzazione dei beni culturali ed ambientali, nonché di promozione ed organizzazione delle attività culturali previsti dall’ art. 3 dell’Accordo di Programma Quadro del 02.03.2001 sottoscritto tra la stessa Regione ed il Ministero per i Beni e le Attività Culturali, con le Delibere di Giunta Regionale n. 6265 del 20.12.2002, n. 623 del 14.02.2003 e n. 1263 del 28.03.2003, ha previsto la costituzione di una società di capitali per la gestione dei beni e delle attività culturali presenti nel territorio regionale, a partire da una società a responsabilità limitata da trasformare in S.p.A. a seguito del reperimento sul mercato di un socio industriale di minoranza.

Nel 2003 viene costituita la Scabec srl, con capitale interamente sottoscritto dalla Regione Campania, con lo scopo di “valorizzare il sistema dei beni e delle attività culturali quale fattore dello sviluppo della Regione Campania”.

Nel 2004 viene trasformata in una Società per Azioni, la cui maggioranza resta di natura pubblica (51%) mentre il 49% fa capo a soci privati, selezionati attraverso una gara pubblica con la finalità di affidare la gestione dei servizi finalizzati al miglioramento della fruizione pubblica e della valorizzazione del patrimonio storicoartistico della Regione Campania e dei correlati interventi di manutenzione.

Dal 16 giugno 2016, con la scadenza del contratto con la compagine privata, la Scabec torna alla sua formula in-house.

Scabec Spa è, nell’assetto attuale, frutto di una procedura concorsuale a doppio oggetto, bandita nell’anno 2005, procedura con la quale la Regione Campania, che ora ne detiene il 51% ed al tempo ne possedeva il 100%, ha selezionato aziende 27

specializzate che divenissero per il 49% partner societari (primo oggetto) e fossero affidatari delle prestazioni di valorizzazione e di gestione di servizi per i beni culturali oggetto della gara (secondo oggetto).

ANALISI DI SETTORE 1.1 Organizzazione interna Per svolgere tutte le funzioni di un moderno museo c’è bisogno di un’organizzazione complessa e la collaborazione di tante professioni diverse. La sezione italiana International Council of Museums - ICOM (organizzazione internazionale dei musei e dei professionisti museali nata nel 1946 e attualmente associata all’UNESCO, ha lo scopo di preservare, ad assicurare la continuità e a comunicare il valore del patrimonio culturale e naturale mondiale, attuale e futuro, materiale e immateriale) ha catalogato in una Carta delle professioni museali gli ambiti di lavoro e le figure professionali che sono necessari per adempiere ai numerosi compiti di un museo e alla strutturazione dell’organizzazione interna.

Osserviamo in breve tali compiti, per riuscire a ad acquisire una visione più completa su come e chi debba formare un’organizzazione interna di un museo.

1. Direttore: è a capo del Museo e ha la responsabilità generale del stesso in tutti i suoi ambiti di lavoro.

2. Ambito della ricerca, cura e gestione delle collezioni: Si occupa dei beni conservati in rapporto alle finalità di studio e conservazione del patrimonio culturale.

In questo ambito si collocano le seguenti figure: • il conservatore; che ha la responsabilità della conservazione, sicurezza e valorizzazione dei beni del Museo; sceglie come esporli e quali nuovi beni acquisire; •

il curatore; che si occupa delle esposizioni temporanee;

• i catalogatori; che collaborano con il conservatore e si occupano di catalogare i beni del Museo, compilare le schede e i cataloghi; • il registratore: si occupa dei prestiti delle opere da o verso altri musei in occasione di mostre temporanee;

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• il restauratore: con i suoi collaboratori, ha la responsabilità della manutenzione dei beni, verifica eventuali problemi di degrado e predispone gli interventi di restauro necessari.

3. Ambito dei servizi e rapporti con il pubblico: È in relazione alle finalità educative del museo e si occupa di rispondere alle esigenze del pubblico, sia sul piano pratico che sul piano culturale, e di occuparsi di tutti i problemi che l’affluenza di pubblico comporta. A capo di questo settore ci sono le attività di visite guidate, laboratori e proposte per le scuole, tutti aspetti molto importanti in un museo moderno che offre la parte più grande del suo lavoro alla divulgazione e al coinvolgimento del pubblico. In questo campo lavorano: • il responsabile dei servizi educativi: che propone progetti educativi, cura la loro divulgazione occupandosi dei rapporti con le scuole e con gli studiosi; • gli educatori museali; sono in collaborazione con il responsabile, per realizzare i progetti educativi, ad esempio attraverso la conduzione di laboratori e predisponendo materiali di propagazione; • il coordinatore e gli operatori dei servizi di accoglienza e custodia; queste figure hanno il compito di garantire che la presenza del pubblico non danneggi i beni del museo; inoltre accolgono il pubblico negli orari previsti occupandosi della vendita dei biglietti, della distribuzione del materiale informativo e di fornire informazioni pratiche; • il responsabile e gli addetti ai servizi di documentazione; si occupano dell’archivio del museo (che custodisce i documenti sulla storia del museo stesso e sui beni conservati) e della fototeca; organizzano la fruizione dei documenti da parte degli studiosi e del pubblico interessato; •

il responsabile e il personale della biblioteca.

4. Ambito amministrativo, finanziario, gestionale delle relazioni pubbliche. Perché un museo funzioni occorre molto denaro: per allestire gli ambienti, per pagare il personale, per la manutenzione delle opere, per i materiali di informazione ecc. Il denaro necessario arriva al museo da finanziamenti pubblici, da eventuali sponsor privati, dalla vendita di biglietti, materiali e servizi al pubblico. Occorre anche, come si vede da questo elenco, molto personale, che va scelto, pagato, organizzato. Tutto

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questo, e altro ancora, fa parte dell’ambito amministrativo, finanziario e gestionale, in cui lavorano le seguenti figure: • il responsabile amministrativo e finanziario amministrativo; si trova a capo della gestione economica del museo e ha la responsabilità che il denaro sia ben amministrato; è responsabile anche della gestione del personale (assunzioni, stipendi, organizzazione) e che tutte le attività del museo si svolgano secondo la legge; • il responsabile e il personale della segreteria: sono coloro che lavorano “dietro le quinte” perché tutto funzioni, si occupano di organizzare riunioni, preparare documenti e contratti, scrivono lettere e compilano i libri dei conti, etc.

• il responsabile e gli operatori dell’ufficio stampa e delle relazioni pubbliche; si occupano di far conoscere e apprezzare il museo e le sue attività; tengono rapporti con i mezzi di comunicazione, scrivono comunicati stampa, indicono conferenze stampa, etc.

• il responsabile per lo sviluppo (raccolta fondi, promozione e marketing): si occupa di trovare finanziatori e sponsor; progetta e gestisce iniziative per attirare il pubblico e contribuire al finanziamento del museo (come la vendita di oggetti legati al museo, l’ideazione di eventi ecc.)

• il responsabile e gli addetti al sito web: si occupano della comunicazione nella rete web, sempre più importante per offrire informazioni al pubblico e far conoscere il museo.

1 Ambito delle strutture e della sicurezza¸ è il settore che si occupa della struttura fisica del museo, degli spazi, degli impianti, degli allestimenti. È una attività molto complessa e importante perché deve garantire che gli ambienti e tutti gli impianti (illuminazione, climatizzazione, sistemi di sicurezza come videosorveglianza, sistemi di allarme, impianti antincendio, sistemi di evacuazione ecc.) siano adatti sia alla valorizzazione e conservazione delle opere sia a offrire le condizioni necessarie all’afflusso del grande pubblico. Fanno capo a questo settore progettisti e tecnici specializzati nei diversi campi (allestimenti tecnici specializzati ti, impiantistica, sistemi di sicurezza, rete informatica ecc.).

30

Seguendo le principali figure descritte dall’ICOM necessarie a un buon funzionamento di un museo è stata effettuata una comparazione con l’organigramma di un Museo Nazionale interamente Pubblico per poter riscontrare se le linee guide sono realmente seguite. Il museo che abbiamo stabilito di prendere in considerazione per rilevare l’effettiva organizzazione è il Museo di arte moderna e contemporanea di Trento e Rovereto - Mart.

Abbiamo ritenuto opportuno non entrare nel dettaglio dell’osservazione dell’organizzazione interna del Mart, poiché non rappresenta il nostro oggetto di osservazione, ma abbiamo deciso di inserire l’organigramma che il Museo presenta sul suo sito ufficiale poiché rispecchia pienamente le linee indicate dall’ICOM.

1.1.1 L’organizzazione del museo Madre 31

Attualmente il museo Madre si presenta costituito da una triade, divisa nei compiti e nella gestione di svariate attività del museo, infatti come già precedentemente accennato il museo vanta come socio unico la Fondazione Donnaregina, affiancata dalla Scabec Spa, presentando il seguente organigramma generale:

Ma analizziamole nel dettaglio per riuscire a identificare i ruoli che le due organizzazioni svolgono nei confronti del museo.

Le modalità organizzative interne del museo Madre Il Museo madre presenta un’organizzazione interna molto particolare, infatti la sua struttura organizzativa si presenta divisa tra le tre organizzazioni che costituiscono l’intero museo. Analizziamo con una prima visione la struttura che il Madre possiede: al vertice dell’intera organizzazione troviamo il presidente Pierpaolo Forte, che oltre ad essere il presidente della Fondazione Donnaregina è anche il presidente del consiglio di amministrazione. Il consiglio di amministrazione, da ora in poi CDA, è interamente affidato alla Fondazione Donnaregina, cosi come anche il comitato scientifico per l’arte e la cultura. Facendo riferimento alla Carta delle professioni e 32

dell’organizzazione dell’ICOM su descritta, risulta facilmente visibile che le posizioni principali della struttura del museo sono affidate, nel nostro caso specifico, alla sola Fondazione, che ricordiamo risulta essere l’unico socio del museo.

La funzione del Direttore generale del Museo Madre, è a titolo gratuito e basato su atto di nomina nel triennio 2015-2017. Attualmente tale incarico è affidato ad Andrea Viliani, che svolge i suoi incarichi in collaborazione al personale interno del museo quale: Coordinatore amministrativo, al Coordinatore delle attività espositive e delle collezioni, alla Segreteria di produzione e comunicazione (Ufficio di Presidenza e Direzione) e al Referente per l’editoria e i progetti esterni. Queste figure che ricadono prettamente nel punto 4 della Carta delle professioni e della struttura, quindi funzioni di natura prettamente amministrative slegate dalla Fondazione.

Continuando con la nostra osservazione, vediamo che altre funzioni amministrative sono affidate alla Scabec Spa, non possiamo entrare nel dettaglio degli specifici incarichi che l’organizzazione svolge nel museo poiché non ci sono informazioni specifiche in quest’ ambito infatti sul sito ufficiale del museo, sono presenti solo i nominativi dei dipendenti della Scabec impegnati nel Madre. Una nota critica messa anche in evidenza dal consigliere regionale del Movimento 5 Stelle Gennaro Saiello che ha inviato una doppia segnalazione all’Autorità Nazionale Anticorruzione (Anac), per le visibili violazioni degli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni. Procedendo ancora con l’osservazione vediamo che la Scabec, che ricordiamo ha il compito di gestire la consulenza e i servizi del Madre, ha affidato altri incarichi importanti ad associazioni e consorzi esterni dalla triade organizzativa avendo così la Comunicazione e ufficio stampa istituzionale, web e social network, a cura di consorzio Arte’m net, i servizi museali ed educativi, a cura di Coopculture Marketing, Bookshop e caffetteria, a cura di consorzio Arte’m net Sorveglianza, manutenzione e pulizia Civin vigilanza srl, s.m.i.e., la Mondial srl.

Completata l’osservazione preliminare della struttura che il museo presenta, siamo entrati nel dettaglio dalla comparazione della Carta strutturata dall’ICOM e l’organigramma ufficiale che il Madre presenta. Da questa comparazione è possibile vedere le numerose figure mancanti, ma necessarie al buon funzionamento del museo.

Prima di individuare le figure che non compaiono nell’organigramma, c’è la necessità di una premessa, infatti non sappiamo con estrema certezza se queste figure siano completamenti assenti dal museo, o siano semplicemente assenti nell’organigramma che ricordiamo ha la funzione di esplicitare tutta l’organizzazione del museo.

33

Completata tale premessa analizziamo le figure che il Madre non presenta nel suo organigramma.

La prima osservazione ci riporta al CDA che non è nelle sole mani del Direttore, figura primaria di un museo pubblico, ma nel nostro caso di osservazione è costituito dalla Fondazione Donnaregina. Continuando vediamo che il secondo livello della Carta dell’ICOM nel Madre risulta quasi mancante, infatti sono assenti le seguenti figure: conservatore, curatore, catalogatori, registratore, restauratore. Proseguendo con l’osservazione notiamo che l’ambito dei servizi e del rapporto col pubblico, nel museo è gestito da personale interno al museo che si occupa prettamente della produzione e della comunicazione di segreteria mentre l’ufficio stampa è affidato alla gestione della Scabec che a sua volta ha affidato l’incarico al consorzio Art’m nett. Questa organizzazione non risulta molto efficiente poiché l’ICOM ritiene che tale settore sia interno al museo, mentre il Madre presenta una estrema divisione tra appalti e gestioni.

Procedendo con l’ordine della carta incontriamo i servizi educativi, presenti nel museo ma gestiti dalla Scabec che a sua volta ha affidato la gestione ad una Società Cooperativa Nazionale la CoopCulture, che oltre a occuparsi dei servizi educativi, opera anche nell’ambito della biblioteca interna del museo, ruoli che l’ICOM assegna a personale distinto.

Osservando il settore prettamente amministrativo del museo, vediamo che l’ambito amministrativo è diretto dalla Scabec Spa in collaborazione con il coordinatore amministrativo interno al Madre, mentre la figura del responsabile finanziario, non risulta essere menzionato sull’organigramma. Il responsabile e il personale della segreteria non risultano presenti nell’organigramma, quindi non possiamo indicare la loro reale esistenza. La gestione dei piani marketing è affidata alla Scabec che ha appaltato l’incarico al consorzio Art’m Nett. Il responsabile e gli addetti al sito web, legati quindi alla comunicazione esterna e on line del museo non sono interni al Madre ma tali incarichi sono affidati dalla Scabec alla Art’m Nett.

1.1.2 La comunicazione interna del Madre Comunicare all’interno di un’organizzazione non è più un atto facoltativo ma è un compito da realizzare con impegno e determinazione. Come afferma Solito (2004) la comunicazione interna aziendale “È quella comunicazione che avviene all’interno dei confini giuridici e organizzativi dell’organizzazione/ente/impresa e che è rivolta principalmente ai dipendenti e collaboratori”.

34

La comunicazione interna è rivolta al pubblico interno dell’impresa e permette che il personale venga coinvolto nei confronti degli obiettivi dell’azienda.

Una caratteristica importante è che essa incide sui comportamenti e processi decisionali con lo scopo di maturare un certo accordo tra le parti.

Ricordiamo che i protagonisti, cioè le figure a cui è rivolta la comunicazione, sono: le organizzazioni sindacali, gli azionisti, la forza di vendita, i dipendenti, i dipendenti potenziali, i clienti e i fornitori integrati radicalmente. Il suo compito è quello di diffondere la mission che è l’identità dell’organizzazione, la visione aziendale (ciò che un’azienda vuol rappresentare) e quelli che sono i suoi i valori.

Possiamo affermare che gli obiettivi principali sono, innanzitutto, quelli di rendere complici i dipendenti nelle politiche e nelle strategie dell’impresa, di comunicare le esigenze operative per migliorare le fasi di esecuzione del lavoro, di mantenere informato il personale in funzione della mission, di incrementare il senso di appartenenza e la motivazione, di far accrescere i rapporti di collaborazione, di spingere alla creatività, di delineare sempre i caratteri della gestione e infine di dare un’immagine positiva dell’organizzazione attraverso i comportamenti e gli atteggiamenti dei dipendenti.

Si riscontrano, inoltre, due capacità importantissime della comunicazione: quella di creare il valore e quella di diffondere il valore. Essa diffonde valore, perché rende visibili le competenze distintive aziendali e contribuisce alla crescita e alla diffusione della conoscenza; mentre crea valore, perché attraverso il miglioramento dell’immagine e della credibilità strategica dell’impresa, aumenta il patrimonio intangibile dell’impresa. Possiamo aggiungere, inoltre, che la comunicazione interna ha due diversi aspetti: quello strumentale, che viene tradotto con la capacità di percepire e quello espressivo che si traduce negli atteggiamenti.

Figura 1. Le variabili della comunicazione. (F.M. Corrado, 1995, p.26. Come migliorare la comunicazione interna).

35

La comunicazione interna del Museo funziona attraverso procedure ben definite.

Infatti il Museo utilizza una comunicazione interna basata su strumenti di relazione (caldi) basati prettamente su: • Rapporto capo collaboratore: questo strumento è considerato come la fondamentale leva di funzionamento operativo delle organizzazioni.

• Riunioni: che rappresenta il mezzo più utilizzato dalle organizzazioni per comunicare.

Nucleo centrale del museo è il complesso di riunioni interne dei responsabili di sezione e della direzione del Museo. Queste riunioni, come attestato anche dalle dichiarazioni avute dalle risorse che con noi si sono interfacciate, risultano di fondamentale importanza per permettere tutte le comunicazioni interne delle più semplici alle più complesse, considerata la visibile frammentazione dell’intera organizzazione museale composta come abbiamo visto, da individui proveniente dalle tre organizzazioni, che nell’insieme formano il direttivo dell’intero Museo.

La frammentazione del direttivo, può risultare produttiva in tanti aspetti ma risulta assolutamente improduttiva sulla comunicazione interna, che si muove con molta difficolta tra tutto il personale del museo. Questa difficoltà infatti è visibile nella lentezza delle gestioni di eventuali crisi, dalle più banali alle più complesse, poiché richiedono riunioni tempestivamente difficili da organizzare.

36

1.2 Il pubblico dell’arte contemporanea È tra le fasi più importanti e al contempo più complesse nello sviluppo di un piano di comunicazione. Un’indagine condotta dal Centro Studi e Ricerche dell’Associazione Civita sul pubblico dell’arte contemporanea, ha cercato di descrivere per grandi linee il profilo dei frequentatori del museo in termini sociodemografici, individuare le modalità di fruizione, il tipo di comportamento che il visitatore ha durante la visita e ottenere informazioni sul livello e sulla propensione ai consumi culturali. L’indagine ha visto coinvolti diversi musei come il Macro, il Castello di Rivoli, il Mart, il Pac di Milano, il Pecci di Prato, il Gam e il Madre.

Dal punto di visto socio-demografico il pubblico dell’arte contemporanea è prevalentemente femminile e molto giovane: per il 38,70% è compreso in una fascia di età tra i 25 e i 44 anni e per il 18,24% tra i 15 e i 25 anni; dunque, oltre il 56% del pubblico si colloca sotto i 44 anni, a fronte di una quota sull’intera popolazione italiana di poco superiore al 30%. Infine, un 30,78% ha tra i 45 e i 64 anni, ed anche questo è un dato interessante, anche se meno significativo rispetto alla popolazione totale pari, per questa fascia di età, al 25,33%.

Il grado di istruzione è particolarmente elevato. Il 42% degli intervistati ha una laurea o un titolo post laurea, una cifra molto al di sopra del totale dei laureati sul complesso della popolazione italiana (7,5%). Anche il numero dei diplomati è piuttosto alto (37,9%).

37

Titolo di studio 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Questo dato conferma un fatto noto agli operatori dei musei, cioè che il loro pubblico è più colto.

Infatti, tra gli intervistati ben il 35% dichiara di leggere oltre 10 libri l’anno e il 22% tra i 6 e i 10. Il 53% legge almeno un quotidiano e il 65,22% da 1 a 3 riviste specializzate, ai quali va aggiunto un 11,2% che ne legge più di 3. Per quanto attiene la posizione lavorativa il 27% è composto da direttivi e impiegati; il 19% da dirigenti, quadri e liberi professionista, il 21% da studenti, il 12% da persone che si sono ritirate dal lavoro e l’8% da persone in cerca di prima occupazione. Il restante 13% si ripartisce in maniera equilibrata tra operai, lavoratori in proprio, coadiuvanti, casalinghe o persone in cerca di nuova occupazione.

Questo scenario assume un valore soprattutto se consideriamo il settore in cui viene esercitata l’attività lavorativa: il 24% del pubblico svolge un’attività attinente alle arti contemporanee ed il 14% è insegnante. Il restante 62% degli intervistati che hanno fornito una risposta è occupato in altre attività non attinenti all’arte contemporanea.

Dunque, il pubblico dell’arte contemporanea non è motivato solo da un interesse professionale, come talora si è propensi a pensare, anche se la presenza tra gli intervistati di persone impegnate nella produzione artistica (7%), in architettura (6%), nella grafica e nel design (5%), nella fotografia, nel cinema e nella televisione, nella critica d’arte, nel giornalismo e nell’editoria (3%), rappresentano comunque un dato significativo. Inoltre, internet è utilizzato molto nel 39,7% e abbastanza nel 34,8%.

La fedeltà al museo è uno dei caratteri più interessanti del pubblico d’arte contemporanea. Nell’indagine del 2000 condotta per il Mibac da Ludovico Solima, sul totale degli intervistati, il 32,9% dei visitatori confermava di ripetere più volte la visita al museo. In studi più recenti, come quello di condotto dall’Associazione Civita appunto, questo valore aumenta al 46%. Questo in parte si spiega con il fatto che le istituzioni che operano nel campo dell’arte contemporanea si caratterizzano per 38

affiancare alle proprie collezioni permanenti, un’intensa attività espositiva. Accanto alle collezioni, sono proposte mostre temporanee più o meno importanti, ma che spingono il visitatore a tornare in un museo rinnovato nella sua offerta culturale. Sono molti i musei che superano il 50% di fedelissimi, come è possibile vedere dal grafico seguente:

Fedeltà dei visitatori Maxxi Roma

59

41 31.9

Ca stel l o di Ri vol i Pecci Prato

68.1 61.4

38.6 47.2 52.8

PAC Mi l ano Madre Napol i

27.3

GAM Tori no

28.1

72.7

71.9

MART Trento e Rovereto

46.2 0

10

53.8

20

Ha gi à vi s itato i l mus eo

30

40

50

60

70

80

Non ha mai vi s i tato i l mus eo

Il pubblico accoglie dunque volentieri le iniziative che promuovono l’arte e risponde immediatamente, soprattutto laddove la qualità dell’offerta è alta. Ben il 58,6% dichiara di aver visitato oltre 3 musei nei dodici mesi precedenti e il 53,9% di aver fatto altrettanto per le mostre.

39

Provenienza dei visitatori Maxxi Roma

64.1

35.9

Castel l o di Ri vol i

77.08

22.92 13.82

Pecci Prato PAC Mi l a no

86.18 72.96

27.04 46.71 53.29

Ma dre Napol i GAM Tori no

69.43

30.57 28

MART Trento e Rovereto 0

10

20

da al tre l oca l ità

30

72 40

50

60

70

80

90

100

dal l e ci ttà (provi nci a )

Sono ragguardevoli anche le cifre a supporto della mobilità del pubblico, che scopriamo essere dedito anche alla visita in musei di altre città dalla propria. Oltre il 50% degli intervistati, infatti afferma di aver visitato almeno una mostra in un’altra città italiana e il 18,45% all’estero.

3. ANALISI DELLO SCENARIO MEDIALE 1.1 La comunicazione tradizionale La comunicazione tradizionale adopera un approccio unidirezionale, dall’alto verso il basso, proponendo un messaggio pensato per un determinato target che si rivolge ad un’utenza specifica. Fanno parte della comunicazione tradizionale: volantini, manifesti, brochure, dépliant, bigliettini da visita, cataloghi cartacei, spot radiofonici e televisivi, comunicati stampa; l’elenco non è completo ma serve per introdurre la caratteristica principale della comunicazione tradizionale. Nonostante siamo nell’era digitale, alcuni soggetti, tra i quali il Museo Madre, ritengono questo tipo di comunicazione più efficace in termini di visibilità e identità percepita. Il museo Madre utilizza maggiormente il più classico tra gli strumenti della comunicazione 40

tradizionale, ovvero il comunicato stampa, pubblicando regolarmente articoli con lo scopo di informare ognuna delle loro attività. È talmente forte e radicato questo legame con la stampa, principalmente formata da riviste specializzate, che le conferenze, onnicomprensive delle attività, iniziative, mostre e quant’altro, avvengono prima di qualsiasi pubblicazione online.

Sono numerose le riviste cartacee che dedicano articoli al museo Madre. Le nostre rivelazioni, per mancanza di materiale, si sono limitate alla ricerca di articoli pubblicati sui siti-web di queste testate giornalistiche, tra le quali:       

Flash Art che da agosto a settembre 2010 pubblica a riguardo 48 articoli Art Tribute da marzo 2011 con 60 articoli Frieze. com da novembre 2008 ne ha pubblicati 18 articoli Segno da settembre 2011 con 37 articoli Racna magazine, 53 articoli Hestetika da settembre 2011 pubblica 37 articoli Arte.it da giugno 2013 pubblica 18 articoli

Con meno frequenza segnaliamo articoli anche su riviste quali Arte e cultura, Arte e dossier.it, Arte-Cairo, Mousse magazine e Cura magazine (di proprietà dell’Internazionale), Arte. com, Il corrierino.it, Juliet arte magazine, Artshape e Corriere del mezzogiorno.

Essendo, dunque, la strategia offline del Madre ben avviata e prolifica, non riteniamo che essa debba vedersi coinvolta da perfezionamenti o modifiche. L’unico accenno andrebbe fatto riguardo all’equiparare le due comunicazioni (online e offline), per tenersi al passo con i fenomeni di digitalizzazione della quotidianità

1.2 Analisi dello scenario online Nell’epoca della “società in rete”, degli ambienti digitali, della comunicazione inarrestabile, che non trova mai riposo, analizzare il contesto online è una priorità indiscutibile. La comunicazione sul web passa attraverso l’utilizzo dei social network.

Nati con lo scopo di mettere in contatto le persone, creare una connessione tra loro, favorire lo scambio di informazioni, valori, emozioni, queste piattaforme sono diventate un nodo centrale per la comunicazione pubblica e d’impresa. Lasciati in sordina strumenti come le affiche, le reclame, la radio prima, la televisione poi, la società ha affrontato una delle rivoluzioni più entusiasmanti di tutti i tempi, l’avvento della Rete.

41

La promozione sui canali digitali è diventata indispensabile per qualsiasi soggetto che abbia intenzione ad ampliare il proprio bacino d’utenza. Siamo talmente coinvolti in questo mondo schizofrenico dei bit, degli schermi saturi e tattili, che stiamo per toccare il punto di non ritorno per cui se una cosa non c’è sul web, allora non esiste. È sorto spontaneo, quindi, indirizzare parte della nostra analisi su questi fenomeni che condizionano la nostra quotidianità e contribuiscono a ridefinire la comunicazione pubblica. In particolare, lo studio prende in esame tre piattaforme online che dimostrano d’essere leader indiscusse del panorama social, Facebook, Twitter e Instagram.

La prima fase consta nell’individuazione dei musei d’arte contemporanea di natura giuridica simile e affinità culturale. Abbiamo scelto coloro i quali presentano il potenziale per concorrere con il Madre, sia in termini di affluenza che di qualità del servizio. Ne sono stati individuati 15, sparsi per lo più tra centro e settentrione, risultato di un’indagine tra riviste specializzate, motori di ricerca, sistemi di navigazione, social network. La lista che segue li esplicita in ordine alfabetico: -

Casoria Contemporany Art di Casoria (CAM) Cassino Museo di Arte Contemporanea (CAMUSAC) Castello di Rivoli Fondazione Prada, Milano Galleria d’Arte Moderna e Contemporanea, Roma Galleria Civica d’Arte Moderna e Contemporanea, Torino (GAM) Galleria d’Arte Moderna e Contemporanea, Bergamo (GAMEC) Museo di Arte Contemporanea di Roma (MACRO) Museo d’Arte Contemporanea Donnaregina, Napoli (MADRE) Museo di Arte Contemporanea di Trento e Rovereto (MART) Museo Nazionale delle Arti del XI Secolo, Roma (MAXXI) Museo d’Arte Contemporanea di Bologna Padiglione Arte Contemporanea, Milano (PAC) Palazzo delle Arti, Napoli (PAN) Pecci, Prato Pirelli Hangar Bicocca, Milano

Come è facile intuire non tutti i musei proposti sono di proprietà pubblica, difatti Fondazione Prada e Pirelli Hangar Bicocca sono privati. La nostra scelta, in questo caso, è ricaduta sulla qualità delle mostre proposte da questi due soggetti e dalla capacità di mostrarsi innovativi sul palcoscenico internazionale. Tutti gli altri sono gestiti dalla Regione di competenza e hanno caratteristiche molto simili al Madre, offrendo la possibilità di tracciare la situazione attuale della comunicazione pubblica e digitale.

42

Per la raccolta dei dati è stato fatto uso di uno strumento chiamato Netvizz, presente su Facebook e giunto ormai alla release 1.41. Offre la possibilità di attingere a dati come post, like, commenti, reazioni, condivisioni, engagement, calendarizzazione delle pubblicazioni, provenienza territoriale delle visite. Permette, inoltre, di strutturare la ricerca secondo un determinato numero di post, oppure definirla all’interno di una parentesi temporale. Per non eccedere nella quantità di dati, abbiamo ritenuto lecito sondare gli ultimi 100 post (a partire dal 24 febbraio 2017) pubblicati dalle pagine dei musei in questione. Questo ha consentito di prelevare, ad esempio, il tasso di attività di queste pagine e comprendere che impatto abbia sul gradimento delle stesse da parte degli utenti.

Per ottenere un contesto d’analisi concreto e scevro da difetti metodologici, è bene fare qualche precisazione. Riteniamo sia superfluo, ad esempio, stilare una classifica delle pagine con più “Mi piace” e “Stelle”, in quanto la prima risulta sempre più vacua nel definire la bontà di una strategia di comunicazione. Avere “Mi piace” alla pagina, senza notifiche attivate, equivale a impoverire il coefficiente di penetrazione dei post.

Il secondo valore, invece, non è presente su tutte le pagine, quindi non può essere utilizzato come indice di confronto. Inoltre, riteniamo che le risposte dai social alle proprie iniziative, meritino un’attenzione particolare e, grazie alla natura stessa di internet, presentano un’opportunità senza eguali per sondare, interpretare ed utilizzare una grossa mole di informazioni, utili al fine di migliorare il proprio servizio.

1.2.1 Facebook

La pagina Facebook del Museo Madre si presenta con questi valori:

43

Nel

grafico

che

viene,

invece,

sono

disposti

i

like,

i

commenti,

Intensità di gradimento ai post del Madre 1200 1000 800 600 400 200 0 Post l i kes _count_f engagement_f

comments _count_f

s hares _count_f

le condivisioni e l’engagement su 100 post, distribuiti su barre sovrapposte

I due picchi sono relativi al post 4 e 37. Il primo riguarda un articolo di Repubblica su un’artista napoletana, chiamata Roxy in the box 2. Mentre il secondo è del Museo Maxxi di Roma, che ha taggato il Madre (e tante altre istituzioni) 3. Segnaliamo dunque che la promozione da parte di canali d’informazione esterni al Madre e la partecipazione con altri musei di medesimo indirizzo, siano un’occasione limpida per aumentare la visibilità della pagina. Difatti, tutti i picchi che osserviamo sono conseguenza di un’interazione con altre pagine, anche quelli compresi tra il quarantunesimo e quarantaquattresimo post. È possibile quindi, individuare una tendenza di maggior attività degli utenti, sulle pagine che tessono una relazione tra loro, spinte da uno spirito collaborativo di promozione reciproca. Queste relazioni evidenziano in che modo i vari Enti percepiscono gli altri musei, da cui possiamo 2 http://napoli.repubblica.it/cronaca/2017/02/17/foto/al_madre_si_sperimenta_l_arte_con_roxy_in_the_box158539446/1/#1 3 https://www.facebook.com/museomaxxi/videos/10154909237671250/

44

sintetizzare due strategie: quella competitiva e quella collaborativa. In questo grafico notiamo come i like e l’engagement della pagina siano alti, mentre le condivisioni, e in particolare i commenti, si presentano in misura molto esigue. Questo ci convince della necessità di produrre messaggi, sia visivi che testuali, che favoriscano queste due importantissime pratiche. In particolare l’engagement è una componente fondamentale per le pagine di qualsiasi social network. Tradotto in italiano significa “coinvolgimento” e consiste nella capacità di creare un rapporto fiduciario e di reciproca stima tra pubblico e brand, attivando fenomeni di fidelizzazione. Quest’ultima, a sua volta, permette di migliorare la visibilità della pagina sfruttando un mezzo tanto antico, quanto efficace, il passaparola. Questa pratica di fidelizzazione del cliente è frutto di un’oculata analisi di sondaggio del pubblico e attività creativa, che incentiva la discussione, il confronto e la condivisione, non solo tra i fan della pagina ma con tutta la community.

L’engagement insomma è necessario per poter comunicare il proprio brand anche di là della propria intenzionalità, permettendo ad esso di parlare anche in sua assenza.

Possiamo riassumere con questa formula:

45

Valore di engagement Ha nga r Bi cocca Mi l ano Pecci Prato PAN Napol i PAC Mi l a no MAMBO Bol ogna MAXXI Roma MART Trento MADRE Na pol i

5098

MACRO Roma GAMEC Berga mo GAM Tori no Ga l l eri a d'arte moderna Roma Fonda zi one Pra da Castel l o di Ri voli CAMUSAC Ca s s i no CAM Ca s ori a 500

5500

10500

15500

20500

Il valore di engagement del Madre è modesto in rapporto ai post, pari a 5098. Volendo fare un confronto con gli altri musei da noi rilevati, abbiamo questo risultato:

Il grafico esplicita la posizione del Madre tra le migliori, attestandosi al quarto posto. Tuttavia, subisce l’evidente differenza nei confronti del Maxxi e della Fondazione Prada, che conferma un’ottima capacità di creare fidelizzazione nel pubblico. Quest’ultima, sicuramente favorita dal marchio, è la prova lampante che un brand vincente alimenta tutta una serie di dinamiche che, se ben sfruttate, possono fare la differenza nella comunicazione digitale.

Come abbiamo potuto constatare dalla formula per misurare l’engagement, molta rilevanza è data dal numero di pubblicazioni in un determinato giorno. Avendo come base la disamina di 100 post, abbiamo questo panorama generale:

46

Tasso di pubblicazione al giorno Ha nga r Bi cocca Mi l ano Pecci Prato PAN Napol i PAC Mi l a no MAMBO Bol ogna MAXXI Roma MART Trento MADRE Na pol i MACRO Roma GAMEC Berga mo GAM Tori no Ga l l eri a d'arte moderna Roma Fonda zi one Pra da Ca stel l o di Ri vol i CAMUSAC Cas s i no CAM Ca s ori a

1 2.6 0.6 0.49 1.1 1.3 2.9 1.4 0.9 3.7 1.05 0.61 0.5 3.03

0

0.3 0.4 0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

Numero post

Il Madre, ancora una volta, si annovera tra i primi, con un tasso di 1,4 post al giorno. Un valore tutto sommato discreto che accusa differenze solo da quelle pagine che si presentano molto più vivaci nell’ attività social. Non bisogna, tuttavia, cadere nell’inganno di credere che la quantità di post possa ottemperare ad una qualità mediocre, o quanto meno inferiore. Avendo la possibilità di verificare la concreta efficacia di queste attività, grazie al grado di engagement che queste incentivano, possiamo osservare che il Gamec, ad esempio, pur avendo una frequenza di pubblicazione superiore a tutti gli altri, mostra un tasso di coinvolgimento molto basso, pari a 1024. Stessa sorte hanno i post del Pecci, del Mart e del Castello di Rivoli. È la conferma che per innescare fenomeni di ‘passaparola digitale’, il valore qualitativo di ogni post dev’essere frutto di un lavoro consapevole, che invogli le persone a restare aggiornate sui contenuti della pagina e spingerle all’interazione. Visto che abbiamo anticipato il rilievo che hanno, nella gestione di un profilo social network, il numero di post pubblicati in un determinato lasso temporale, andiamo a studiare nel dettaglio quanto impegno, in tal senso, pongono i vari musei riguardo questo aspetto.

Possiamo ritenerci sufficientemente soddisfatti del tasso di attività sulla pagina Facebook del Madre: 47

Andamento dei post pubblicat 80 70

Numero di post

60 50 40 30 20 10 0

Giorni

Avendo valutato gli ultimi 100 post, constatiamo che questi si distribuiscono su 72 giorni. L’andamento suesposto invece, mostra un’attività poco omogenea, dove troviamo giorni con un tasso anche di quattro volte superiore ad altri che non vedono nessun contenuto pubblicato. Dato il valore qualitativo soddisfacente di questi post, sarebbe ottimale aumentarli e distribuirli durante tutta la settimana, scongiurando la possibilità di trovare giorni (anche successivi come tra il sedicesimo e il diciannovesimo) in cui lo staff non effettua alcun intervento sulla pagina. È 48

fondamentale che questa fornisca sempre un motivo d’intrattenimento per il pubblico, e che vada oltre la semplice pubblicazione di eventi, mostre e tutto ciò che riguarda la calendarizzazione degli impegni che il museo intende portare avanti, per fornire anche contenuti stimolanti, seducenti, che trovino spazio nella quotidianità e che quindi non siano necessariamente legati all’operato del museo. Il tipo di pubblicazione, a tal proposito, si presenta (sul grafico qui a destra) piuttosto variegata, con una predominanza dei link, seguiti dalle foto, e una bassa pubblicazione di eventi, video e status. Sarebbe gradito aumentare quantomeno la produzione di video, anche brevi, per coinvolgere maggiormente il pubblico e indurli alla condivisione.

Un’altra possibilità d’analisi che i dati ci offrono, sono quelle relative alla presenza di utenti stranieri. Il grafico che segue, mostra il numero di visite provenienti da paesi esteri sulle pagine Facebook dei musei presi in esame:

Presenza di stranieri sulle pagine Facebook Ha nga r Bi cocca Mi l ano Pecci Prato PAN Napol i PAC Mi l a no MAMBO Bol ogna MAXXI Roma MART Trento MADRE Na pol i MACRO Roma GAMEC Berga mo GAM Tori no Ga l l eri a d'arte moderna Roma Fonda zi one Pra da Castel l o di Ri voli CAMUSAC Ca s s i no CAM Ca s ori a

4138

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

Numero di visite

Purtroppo il Madre non si colloca in una posizione felice, dichiarandosi non disposto ad un tipo di comunicazione che possa essere esportata oltre i confini nostrani e di non essere un punto di riferimento per chi abbia intenzione di visitare il capoluogo campano. Ciò riflette la cattiva collaborazione con gli enti responsabili al turismo e alla promozione del patrimonio culturale campano. Nel considerare il web, e nello specifico i social, dei vettori di promozione pubblica e strumenti indispensabili per la ricerca di possibili itinerari da parte di un turista, riteniamo di estrema salienza attuare una strategia che vada a colmare questo gap. Essere riconosciuti anche all’estero non è soltanto motivo di valorizzazione del brand, dato l’aumento di visibilità, ma anche 49

un’opportunità di creare dei legami solidi con un certo tipo di turismo culturale, che esorcizzi i fenomeni di gite ‘usa e getta’ che stanno imperversando in moltissime città italiane. Insomma, creare un nome che abbia una valenza identitaria per il museo, si convertirebbe immediatamente nel dare risalto al territorio da cui trae ispirazione. Di aiuto sarebbe un confronto tra la best in class, ossia il Maxxi, e il Madre:

Visite di utent stranieri del Madre 700 600

Numero di visite

500 400 300 200 100 0

AR

BE

BR

CH

DE

ES

FR

GB

GR

MX

NL

PT

US

Paesi

Lo scenario esibisce una presenza, superiore al restante, di inglesi, francesi, spagnoli, tedeschi e statunitensi, in ordine decrescente. Per accuratezza, precisiamo che nel grafico sono riportati solo i paesi con un numero di utenti superiore a settanta.

50

Visite utent stranieri del Maxxi 3000

Numero di visite

2500 2000 1500 1000 500 0

AR AU BE BR CA CH CO DE EG ES FR GB GR IN IR MX NL PE PL PT RO RU TR US

Paesi

Passiamo al confronto con il Maxxi:

Per il Maxxi la situazione muta leggermente, pertanto vediamo una presenza di brasiliani piuttosto accentuata, oltre che di tedeschi, spagnoli, statunitensi, francesi e inglesi. I paesi sono stati selezionati tra quelli con numero di visite superiore a 300.

Nonostante l’imposizione di tale franchigia (notevolmente più alta di quella usata per il Madre) i Paesi presenti sono molti di più in numero, ma soprattutto più corposi.

Queste realtà da noi osservate, denotano un’incapacità di attirare l’interesse anche di quei paesi che solitamente non visitano i nostri territori.

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Indice di gradimento su Facebook Hangar Bi cocca Mi l ano Pecci Prato PAN Napol i PAC Mi l a no MAMBO Bologna MAXXI Roma MART Trento MADRE Na pol i MACRO Roma GAMEC Berga mo GAM Tori no Ga l l eri a d'arte moderna Roma Fonda zi one Pra da Castel l o di Ri vol i CAMUSAC Cas s i no CAM Ca s ori a 0

200

400

600

800

1000

1200

Per avere una stima utile a determinare l’efficacia delle pagine sul noto social network di Palo Alto, ci è parso utile creare un indice che, sfruttando alcuni tra i parametri usati in questa sede, produca un’analisi risolutiva. Nello specifico questa stima, si è avvalsa dei like, commenti, reazioni, condivisioni ed engagement estrapolati da ogni pagina.

Ad ognuno di esso è stato associato un valore più o meno alto a seconda del peso che assume sul rendimento complessivo della pagina. Per cui, i like ai post avranno valore pari a 2, i commenti 2.5, le reazioni 1, le condivisioni 3 e l’engagement 3. Definito il peso, si procede con una semplice media ponderata e i risultati sono questi:

Il Madre si ferma al sesto posto, rinunciando dunque a due posizioni rispetto al grafico relativo al solo valore di engagement. La Fondazione Prada è prima, grazie al suo indice di coinvolgimento molto alto rispetto agli altri, unito ad una portata di like e reazioni di tutto rispetto.

1.2.2 Attività su Twitter cIl social network dell’uccellino azzurro non gode di ottima salute negli ultimi tempi, ma è comunque da considerare come l’unico competitor di Facebook. Oltre ad essere molto utile per aggiornare con costanza gli utenti, è in grado di tessere relazioni con altri account in modo più intuitivo e pratico dell’altro. È capace di attivare delle tendenze, tramite gli hashtag, e invita alla sintesi e all’uso sapiente di immagini. Per 52

l’esame della pagina del Madre è stato usato un sito, Keyhole.com, che ci ha permesso di trarre alcune informazioni interessanti.

Attualmente la pagina Twitter del Museo Madre ha tale forma (grafico a destra). Anche in questo caso non stileremo classifiche per chi ha più follower, perché è un dato a cui spesso viene data più importanza di quanto non sia necessario. Difatti Twitter applica un filtro che seleziona i tweet ritenuti più interessanti per l’utente, in base al tipo e al grado di interazioni che applica nell’ecosistema. Dunque, difficilmente avremo in home page un post del Madre se raramente mettiamo interagiamo con essa. In poche parole, conta molto di più la qualità dei propri follower e il valore di engagement con essi.

In tal senso, ci viene in aiuto il prossimo grafico:

L’analisi si basa sulla una raccolta di dati che va dall’ultima settimana di novembre fino al 27 febbraio. La stima è basata su una media tra numero di post e grado di engagement, che abbiamo già spiegato per l’analisi della pagina Facebook. È possibile rilevare che l’attività ha subito un forte calo negli ultimi mesi. Come abbiamo già avuto di constatare, la qualità di un post è molto superiore in impatto, della quantità.

Ad esempio, tra il 30 gennaio e 5 febbraio abbiamo il picco di post, pari a sei. Tuttavia, il grado di coinvolgimento resta piuttosto basso. Passiamo ora ai like:

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Il numero di “cuori” ad ogni post è modesto, soprattutto in novembre, dove troviamo un alto tasso di gradimento. Dopo qualche indecisione, si torna a buoni regimi solo nelle ultime settimane di febbraio.

Un indice di forte coinvolgimento verso un post, è il retweet. Esso non solo esprime la volontà di far sapere agli altri qualcosa che troviamo interessante, ma è anche artefice del perfezionamento di penetrazione del post. Andiamo al grafico

corrispondente: Purtroppo, come per l’engagament, di cui è un componente fondamentale, non abbiamo molti retweet. Non ci stancheremo mai di affermare che, una buona pagina Twitter, vive di questo tipo di interazione e non può farne a meno per poter ritenere la propria strategia di comunicazione soddisfacente.

Veniamo adesso ai post che hanno riscosso più successo: 54

Come avremmo potuto facilmente intuire, tutte le pubblicazioni riguardano specificamente una mostra o un’artista ospitato al Madre. Tra queste, solo per una è stata allegata una foto e notiamo un basso, talvolta nullo, uso di hashstag o citazioni ad altre pagine. Ricordate i 28.100 follower che seguono la pagina? Bene, in rapporto al post più popolare estrapolato in poco più di tre mesi d’attività, possiamo determinare una grave inefficienza. I post del Madre gravitano sulla superficie, non riescono a farsi notare dalla sua stessa platea. Una mole di persone che, tutto sommato, hanno rivolto un po' di interesse verso questa pagina, accettando volontariamente di restare informata.

Il prossimo grafico chiarisce il motivo per cui i post su Twitter siano così poco efficaci.

Se il primo non ci dice niente di nuovo, il secondo esemplifica una tendenza all’utilizzo di link che supera di gran lunga tutti gli altri media disponibili. Per comprendere quanto pesino ognuno, passiamo al prossimo grafico.

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È subito chiaro che, riprendendo il discorso antecedente, il grado di coinvolgimento e penetrazione in proporzione ai post (32 per i tweet e 5 per i quote RT) è molto più alto dei tweet. Osserviamo però l’immagine corrispondente ai media pubblicati. Il grado di engagement di un’unica gif, supera prepotentemente quello dei post. Stessa cosa per le foto, che sono il mezzo di espressione perfetto per un social network. Se avevamo bisogno di una conferma delle nostre tesi, questi due grafici hanno dissolto ogni dubbio.

I prossimi due sono relativi agli hashtag più usati, per engagement e frequenza. La finestra temporale va dal primo dicembre al primo marzo.

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Non c’è molto da dire, se non che risultano più efficaci gli hashtag che segnalano la partecipazione ad un’iniziativa promossa dal Madre, che quelli relativi alle mostre. È giunto il momento di offrire un confronto con gli altri musei. A differenza di quelli scelti per la comparazione tra le pagine Facebook, qui abbiamo l’assenza di alcuni istituti, per motivi che verranno spiegati a breve.

Purtroppo, nella considerazione che i tools di analisi profonda delle pagine Twitter, per lo studio dei follower ad esempio, sono tutti a pagamento, per cui abbiamo dovuto necessariamente limitare la nostra osservazione. Alla luce di ciò, l’indagine è stata realizzata con uno strumento chiamato Socioviz e questi sono i risultati:

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Presenza su Twitter 350 300 250 200 150 100 50 0

Tweets

Re-Tweets

Utenti

Has hta g

L’estrapolazione dei dati si muove in una finestra temporale che va dal 1-12-2016 al 28-02-2017. Mancano due musei all’appello, la Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea di Roma e il Pan di Napoli. Il primo, come per il Macro, fa parte di un’unica pagina, Musei in Comune Roma, che aggrega diversi Enti della capitale, ma non è fornito di alcun hashtag con cui sarebbe possibile tracciarne l’attività (a differenza del Macro). Il secondo è semplicemente mancante di una pagina su questa piattaforma. La presenza del Madre è sufficiente ma potrebbe essere sicuramente migliore, ad esempio intensificando la circolazione degli hashtag, sia sfruttando quelli già presenti o pubblicati da altre pagine, sia creandone di nuovi per pubblicizzare le proprie attività. Questo tipo di operazione è essenziale per una buona condotta su Twitter, lo vedremo con il prossimo grafico.

Sulla bilancia, questa volta, ci finiscono il Museo Madre e il GAM di Torino, ossia la protagonista del nostro piano di comunicazione e la migliore tra quelle suesposte. In particolare si è fatto uso di un complesso sistema di data analisys il quale, tramite le relazioni tra pagine ed utenti, che pubblicano, commentano e interagiscono tra di essi usando tag e hashtag, riesce a costruire una rete di connessioni. Il programma usato si chiama Gephy, è in grado di processare i file con estensione gexf, frutto dell’elaborazione di dati che rispetta la stessa metodica del lavoro precedente, per restituire un grafico modificabile in tutti i suoi aspetti.

Iniziamo con la comparazione dei due Musei, sotto il punto di vista delle relazioni con altri soggetti.

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Museo Madre:

Museo GAM di Torino.

59

Questo tipo di grafico, ci permette di avere una rappresentazione d’intensità delle relazioni tra le pagine e gli utenti. Le connessioni del GAM sono visibilmente più fitte, seppur siano maggiori i soggetti esterni che si relazionano con la pagina del museo, che viceversa. Stessa cosa vale per il Madre, ma appunto, con un’intensità più blanda, sicuramente perfezionabile. La differenza, quindi, è insita nella capacità di creare contenuti che vivano e prolifichino in modo autonomo, consentendo alla pagina di diffondersi ed essere associata ad altri contesti o discussioni. L’abilità poi sta nel creare collegamenti con pagine che abbiano un numero di followers non solo alto, ma anche attivo, partecipe. Come consigliato precedentemente, sarebbe utile immettersi, con l’ausilio degli hashtag in più discussioni, favorendo la possibilità che la pagina risulti su più bacheche possibili.

Veniamo adesso alle fatidiche keyword precedute dal cancelletto, gli hashtag.

Il confronto si gioca sempre sui due musei, vediamo come si comportano.

60

Gli hashtag del Museo Madre, qui alla nostra sinistra, risultano scarni e distanti tra di loro. Questo esemplifica la difficoltà dello staff nell’impostare delle keyword che riescano a concatenarsi tra loro. La promozione di un evento o di un’iniziativa dev’essere coadiuvata da una comunicazione che vada di pari passo con l’operato del museo, e aumenti il proprio potenziale grazie ad un rapporto di simbiosi tra attività offline ed online. Insomma, sponsorizzare le mostre e invitare alla partecipazione, come per l’hashtag “shareyoursky”, non basta ad aumentare i followers e le interazioni.

La storia cambia con il grafico del GAM, a destra della pagina. I nuclei, contraddistinti da colori diversi, presentano reti più complesse e articolate.

Osserviamo in essi, non solo parole legate all’arte, ma anche ad eventi apparentemente distanti da questo mondo, come Pitti. In generale notiamo degli hashtag più vaghi, che si dimostrano in grado di innescare più relazioni, che tradotte, significano più visibilità per il museo.

61

1.2.3 Instagram Instagram è un social network che permette agli utenti di scattare foto, applicare filtri, e condividerle su numerosi altri servizi social. Nell’immagine che segue troviamo la popolarità del profilo gestito dal Madre.

La situazione fotografata presenta una certa gioventù del profilo, dove notiamo un significativo calo di seguaci rispetto ai due social network precedenti, e una media di like non entusiasmante.

La rilevazione, della durata di un anno, è stata eseguita dal tool Keyhole.com e, come per il caso precedente, rende possibile osservare l’efficacia dei post in engagement, like e commenti. Il primo grafico presenta un grado di coinvolgimento piuttosto alto per numero di post.

L’andamento del grafico precedente, segue anche quello riguardante i like. Questo è indice di un certo apprezzamento delle foto pubblicate, che grazie alla presenza di un 62

fotografo professionista, si dimostrano in grado di riscuotono un discreto successo.

Restano comunque numeri modesti rispetto ai follower.

I commenti, su questa particolare piattaforma, non sono necessariamente indice di gradimento, ma certamente dimostrano quanto possano essere coinvolgenti certe foto, anzichÊ altre. Con questo intendiamo affermare che una foto debba attivare sempre uno stimolo alla partecipazione e all’interazione, magari con la condivisione della stessa su altri canali.

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Da questa immagine possiamo quasi definire che l’apprezzamento del post in like sia inversamente proporzionale ai commenti. Non dobbiamo farci trarre in inganno da questa evidenza mendace. Un buon post, sottoposto ai propri fan, deve avere un rapporto pari di 10 a 1 (like per commenti), per potersi dire soddisfacente.

Andiamo agli hashtag:

L’hashtag “#repost” informa che la foto è stata già pubblicata precedentemente.

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Non c’è nulla di interessante da rilevare in quest’ultimo grafico. Le parole chiave più usate sono quelle che identificano maggiormente l’identità del museo, eccetto per il duo di artisti Bianco e Valente, che hanno riscosso molto successo, e di conseguenza un’ottima penetrazione, con ben 488 post.

1.3 Analisi Swot -Forza (interna) Ampie disponibilità strutturali, varietà delle esposizioni, fruibilità del museo per studenti e stakeholder del settore, collocazione geografica positiva in pieno centro storico. Prossimità delle stazioni di due linee metropolitane, e prossima apertura stazione Duomo Metro1. Polo di riferimento cittadino per l'arte contemporanea, primo museo voluto dal piano per l'arte contemporanea del 2003 dal governo e dalla regione, con fondi e finanziamenti specifici (quindi di importanza strategica a livello anche nazionale). Buona presenza di strutture ricettive di piccola e media dimensione, di altri musei, luoghi della cultura e del tempo libero nei dintorni, dai teatri ai locali notturni.

Comunicazione tradizionale per mezzo stampa. Comunicazione per mezzo stampa tradizionale e competenza nel settore dell’arte contemporanea.

-Debolezza (interna) Organizzazione frammentata, amministrazione e gestione poco trasparenti, comunicazione digitale (in particolare social) non sufficientemente competitiva rispetto la concorrenza nazionale ed internazionale, utenza di riferimento poco eterogenea e di nicchia. Estrema variabilità quantitativa dei finanziamenti, delle coperture economiche, delle prestazioni lavorative. Basso fatturato da reinvestire.

Flebile penetrazione delle attività del museo in bacini che non hanno interesse verso l’arte contemporanea. Accesso su strada secondaria.

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-Opportunità (esterna) Polo museale d'avanguardia rispetto alla concorrenza dei musei “classici” che gli sono vicini. Collocazione nella “Via dei Musei”, che potrebbe far accedere il Madre a itinerari culturali e collaborazioni con altri istituti. Aumentare il rapporto con l’utenza turistica straniera, offrendo un servizio competente e una comunicazione multiculturale. Aumentare la propria riconoscibilità nei confronti della cittadinanza, non solo in merito alle proprie attività ma in qualità di museo pubblico.

-Minaccia (esterna) Il dover concorrere con altri impianti museali di impronta classica, come abbiamo potuto constatare anche dalle rilevazioni Istat, può essere ostico nel Sud Italia, che mostra attenzione ed interesse verso la preservazione del patrimonio storico. Questo potrebbe, effettivamente, eclissare l’arte contemporanea e soprattutto ridurre l’appiel con i turisti (nazionali e internazionali), che potrebbero ritenere non indispensabile effettuare una visita al Madre. Riforma legislativa del ministero dei beni culturali, disinteresse diffuso per l'arte contemporanea nella regione Campania, ingresso poco evidente e su strada secondaria, omonimia con museo diocesiano Donnaregina.

66

SECONDA PARTE 1. La definizione degli obiettivi di comunicazione È nostra volontà intensificare il rapporto con il territorio e i suoi cittadini, nell’intento di rendere il Madre uno spazio urbano di vitale importanza per l’approfondimento culturale e il potenziamento del complesso valoriale che una città come Napoli può esprimere. Per raggiungere tali propositi, sarà necessario che il museo vada oltre i suoi confini ideologici e si faccia strumento e voce di coloro che, per arretratezza culturale, refrattarietà, insicurezza, disinteresse o semplice disinformazione, non ingrossano le file dei visitatori consueti. Tuttavia, l’intento del piano non è snaturare l’identità sincretica del museo attraendo folle senza volto, bensì rendere partecipe la cittadinanza della sua presenza e valenza. In ottemperanza ad una popolazione in continuo movimento, che mostra le caratteristiche tipiche della metropoli come liquidità, temporaneità e dinamismo, riteniamo che la comunicazione del Madre debba mostrarsi capace di assumere questi valori per trasmettere un’immagine di sé che risulti attraente, a prescindere dall’interesse personale verso l’arte contemporanea. Una comunicazione che restituisca una percezione rinnovata del museo, non più come sede ermetica di esercizio artistico, quanto come continuum del tessuto urbano. È obiettivo del piano, inoltre, promuovere l’oggetto d’analisi attraverso una comunicazione che esprima la volontà di rendere l’immagine della Fondazione più indipendente, cinica, imparziale e critica, rispetto alla norma comune che conviene agli Enti pubblici. L’intento è quello di mitigare il manierismo al quale è soggetta la comunicazione pubblica ed istituzionale, per trasformare il Madre da servizio pubblico a servizio del pubblico. Per far ciò è necessario che le modalità con le quali la struttura parla alla cittadinanza, cessino di mostrare esclusivamente valori come autorevolezza, serietà e autoreferenzialità, per abbracciare un linguaggio concorde al sentire urbano.

Con questo, ci riferiamo ad una comunicazione umoristica, veloce, mutevole, che incentivi una partecipazione attiva con il ricevente. Importanza verrà posta anche alla necessità, tutta moderna, di offrire una trasmissione d’informazioni che si adegui al bisogno di condivisione. Il Madre, nel nostro piano di comunicazione, acquisisce un nuovo volto, più affabile, sensibile alle dinamiche che coinvolgono il territorio, deciso a mostrarsi come parte attiva del discorso quotidiano e pronto ad aumentare la trasparenza con la sua cittadinanza. L’obbiettivo, si propone di far conoscere il Madre ad un pubblico quanto più ampio e variegato possibile, attraverso una comunicazione che sia anch’essa distesa su più canali, presentando variabilità e audacia, finora inespresse, a causa di un modus operandi che ne ha svilito le potenzialità. In quanto 67

istituzione pubblica, finanziata con fondi pubblici, pensata per la popolazione partenopea, sentiamo la necessità di dover negoziare costantemente la presenza del Madre sul territorio. Attraverso i nostri interventi sulla comunicazione esterna, vogliamo creare un rapporto fiduciario con il popolo tutto, senza distinzione alcuna.

Abbiamo ragione di credere che, in un regime così restrittivo di spesa pubblica, e invero, di attenzione mediatica verso possibili sprechi o condotte illegittime a danno del patrimonio culturale del territorio, il Madre necessiti di giustificare indefessa la sua presenza e la sua importanza. Rafforza la nostra posizione lo stato dei musei in Italia che abbiamo analizzato nel capitolo “Analisi di Contesto”, che non vede alcun museo d’arte contemporanea tra quelli con il numero di visitatori più alto. Abbiamo ragione di credere, quindi, che la nostra strategia possa seminare la curiosità nel ricevente, grazie anche all’utilizzo prevalente dei social network e in generale ad una comunicazione che sedimenti nel ricevente lo stimolo a vivere il patrimonio che gli è concesso. Dalle strategie così definite, auspichiamo di rendere il Madre un vero e proprio brand, con un’identità ben definita, che sia immediatamente riconoscibile. Un brand efficace deve avere forza e statura in egual misura, la prima è composta da diversità e rilevanza. La seconda, denota stima e familiarità. La combinazione di questi fattori porterebbe la comunicazione del Madre ad un grado di coinvolgimento ben superiore rispetto alla norma attuale, favorendone l’inserimento nel tessuto quotidiano, senza dover necessariamente rimembrare al fruitore di essere un museo, ma offrendosi come complesso di valori e di emozioni in cui il cittadino possa riflettersi.

2. L’individuazione del target di riferimento Durante l’analisi di settore abbiamo dato un volto al pubblico che sperimenta l’arte contemporanea. Questo si è rivelato di nicchia, delineato da precisi connotati a cui i musei fanno riferimento e che, sostanzialmente, permettono ad alcuni di essi di restare in vita, grazie alla fidelizzazione che dimostrano. Tuttavia, è nostra convinzione che un museo, per giunta pubblico, non possa arrestarsi alla fissità di un certo target, crogiolandosi all’evidenza di proporre qualcosa che non tutti possono comprendere o apprezzare. Sia chiaro, non intendiamo svilire il portato culturale dell’impianto museale, bensì cercare nel pubblico qualcosa che in esso è già presente. Il museo d’arte contemporanea, in molti contesti socio-culturali, si trascina un pesante e complesso totem di pregiudizi, finendo per minare l’intervento cognitivo che permette al mondo dell’arte di evolvere e proliferare, stiamo parlando della curiosità. Una delle sensazioni ataviche più coinvolgenti che ci accompagnano durante qualsiasi esperienza culturale, è proprio il mistero della scoperta. A questo si accompagna tutta una serie di discorsi intimi sul sé, che permettono al pubblico di avviare un’indagine introspettiva e di aumentare la propria consapevolezza, non solo nei riguardi dell’arte, ma verso la 68

cultura in toto. Se, come abbiamo avuto modo di constatare, il museo apre un colloquio esclusivamente, o in larga parte, rivolto ad un pubblico che è già conscio dei propri gusti, è molto improbabile che riesca ad incuriosire persone che non hanno alcuna competenza in arte contemporanea. Il target di riferimento del nostro piano di comunicazione, dunque, risiede in tutte quelle persone che hanno lasciato al pregiudizio d’intervenire sulle proprie scelte. Un obbiettivo indifferenziato quindi, che non esclude nessuno. Questa scelta è chiaramente conseguenza del nostro obiettivo strategico, che vede la necessità del Madre di negoziare continuamente la sua presenza sul territorio e di giustificare il suo operato nei confronti della cittadinanza, che il museo stesso, nel suo statuto, ci tiene a precisare. Nel target indifferenziato convergono, quindi, sia coloro che esprimono un interesse sincero verso questo tipo di arte visiva, sia quelli che per provenienza di studi o di carriera professionale, arretratezza culturale, disinteresse generale verso l’arte o qualsivoglia motivo, si sono negati all’esperienza museale offerta dal Madre. Per parlare ad un pubblico così variegato e disteso, occorre una strategia di comunicazione ad hoc. Ne parleremo nel prossimo capitolo.

3. Le strategie di comunicazione Prima di tutto, in cosa consiste la definizione delle strategie di comunicazione? Ci arriva in supporto Cantieri: “La scelta delle strategie consiste nella traduzione dell’obiettivo in azioni e strumenti di comunicazione. Le scelte di strategia comunicativa indicano le direzioni che devono essere seguite nella realizzazione concreta del piano di comunicazione e quali modi di comunicare e strutturare i messaggi si intendono scegliere. Le scelte di strategia permettono di valutare e selezionare in modo adeguato tecniche e strumenti di comunicazione”.

Data la nostra volontà a far conoscere il museo a quante più persone possibili, e in secondo luogo, ad incuriosirle verso questa istituzione, non possiamo che utilizzare una strategia indifferenziata, per cui si utilizza un unico messaggio per tutto il pubblico di riferimento, senza operare distinzione alcuna. Avendo bisogno di una comunicazione dal budget molto basso (5000 euro), di una certa flessibilità e di cercare un impatto, una reazione, dal fruitore, ci è parsa l’unica strategia possibile. A questa viene affiancata la cosiddetta d’agevolazione, perché: “muove dal presupposto che non vi sia un tipo di messaggio possibile rispetto ai quali ognuno può scegliere, ossia uno scenario giusto versus uno sbagliato, ma che vi siano diversi destinatari delle scelte di comunicazione pubblica, che hanno tutti un proprio stile di vita e che seguono o meno la politica comunicativa dell’ente. L’agevolazione cerca di formare il cittadino 69

in funzione della massima libertà d’informazione e con chiari messaggi che mirino a tutelare sia l’individualità sia la possibilità di scelta dell’utenza. Partendo da questi tre possibili scelte strategiche, un piano di comunicazione per un ente pubblico dovrebbe possedere i requisiti dell’agevolazione ma sono possibili, e in molti casi sono più semplicemente implicite, anche scelte di persuasione”. Data la premessa, il contatto con il pubblico sarà diretto, con una comunicazione uno a uno, e si distenderà su vasta scala, per raggiungere gli obiettivi preposti dal piano di comunicazione. Lo stile, invece, è stato costruito alla ricerca di una relazione con il fruitore, che attivi processi di immedesimazione, familiarità, leggerezza, intuitività, e che sia anche interprete delle contingenze storiche e sociali che noi tutti viviamo. Uno stile di intrattenimento/divertimento che, tuttavia, può diventare composito, ed essere affiancato senza attriti ad altri di carattere educativo o informativo, ad esempio. Tutto ciò sempre nel rispetto della correttezza, chiarezza ed imparzialità del messaggio, per ottemperare alle insidie che si celano dietro la comunicazione della cosa pubblica.

4. La scelta degli strumenti di comunicazione e i contenuti Dalle nostre indagini è sorto che il Madre effettua un’attenta e prolifica comunicazione di tipo tradizionale. Con questa si intende non solo la pratica di coinvolgere gli editori con le cosiddette conferenze stampa, ma anche di un tipo di comunicazione che si presenti come “informativa”, tesa ad esplicitare nel dettaglio le attività in cui è impegnato il museo, senza riuscire a creare una relazione emotiva tra mittente e destinatario. Una strategia che potremmo dire unilaterale e che mal si addice al contesto sociale in cui agiamo. Oltretutto, non è una nostra interpretazione quella che vede l’editoria cartacea in forte ribasso negli ultimi 10 anni. A questo va aggiunto che le riviste specializzate, di cui abbiamo discusso anzitempo, si rivolgono ad un pubblico ben definito, che necessita di contenuti qualitativamente superiori e di un approfondimento maggiore. Per venire in contro al nostro piano di comunicazione, e agli obiettivi posti, riteniamo indispensabile potenziare la comunicazione per mezzo web, senza tralasciare la stampa e il supporto video. Per quanto riguarda il primo canale, il web, la nostra impressione è che il Madre declini la propria comunicazione verso un’influenza fin troppo eterodiretta. In sociologia si intende come tendenza per cui le scelte comportamentali sono a tutti i livelli influenzate o condizionate dall'esterno, specialmente attraverso i mass media, impoverendo la propria autonomia decisionale. In varie occasioni si è palesata una rincorsa tardiva alle iniziative che concorrono sui canali digitali, dimostrando poca capacità d’inventiva e di ‘lasciare il segno’. Prendere parte alle tendenze che interessano senza sosta il web, e in particolare i social network, è sì una tattica che permette al Madre di aumentare la probabilità che le sue pagine vengano più di frequente visitate, ma la realtà è più complessa di come 70

appare. Dall’analisi di scenario on-line, in tutti e tre le piattaforme prese in esame (Facebook, Twitter, Instagram) si è presentata con esuberanza la non conseguenzialità tra numero di post e grado di coinvolgimento. Per cui siamo spesso incappati nella situazione in cui un singolo post a cui era allegata un’immagine o una gif animata, ad esempio, avesse molto più engagement di decine di pubblicazioni testuali. È nostra volontà approfondire, quindi, la comunicazione digitale attraverso le piattaforme più in voga tra gli internauti. Inoltre, dallo studio delle interazioni che avvengono senza sosta sui social, è possibile trarre informazioni preziosissime, che non solo possono essere sfruttate per comprendere meglio quale sia la composizione del proprio pubblico, ma anche migliorare il rapporto con esso e cercare di offrire un servizio di qualità ad una vasta platea. Dall’analisi dei dati, si è in grado di cambiare per tempo una strategia, o fortificarla, monitorando il tasso di gradimento e ponendosi degli obiettivi a scadenza. Con la comunicazione digitale per mezzo social, si mette l’organizzazione nella condizione di avere una relazione costante con la cittadinanza e di istituire un senso di fiducia diffusa, esercitando un’influenza reciproca e salutare.

Tra le nostre strategie di comunicazione, quindi, si prefigura la volontà di produrre materiale che aumenti il valore di coinvolgimento per ogni post, grazie soprattutto a due caratteristiche, la calendarizzazione e il contenuto. Il primo, si offre di rendere la comunicazione online del Madre più indipendente, svincolata dalle ricorrenze che oramai interessano anche una dimensione così liquefatta come il web. È indispensabile quindi, studiare un piano dettagliato di pubblicazioni, che consenta al Madre di imporsi sulle piattaforme social e di mostrare spirito d’inventiva, di creatività, così come per un museo ci si aspetterebbe essere un naturale esercizio. La nostra tattica richiede uno sforzo di condivisione di contenuti da parte del Madre, e con questo non intendiamo necessariamente la sponsorizzazione delle mostre e delle esposizioni.

Questa prassi, così come viene attualmente applicata dal museo, restituisce la sensazione che il Madre sia soltanto un contenitore anonimo voluto dalle istituzioni, sostituibile in qualunque momento dal miglior offerente. Il piano di comunicazione da noi offerto, invece, attribuisce dei valori umanizzanti al museo, lasciando che sconfini dalle mura per polverizzarsi su tutto il panorama urbano. Una buona campagna comunicativa sui canali online e offline, permette non solo di farsi notare sul territorio d’origine, ma anche di innescare fenomeni di immedesimazione molto proficui, lasciando che il trasporto emotivo non sia solo appannaggio dell’esperienza museale reclusa tra le mura della struttura, ma una narrazione giornaliera.

4.1 Le locandine/manifesti

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Per far sì che questi buoni propositi si vedano concretizzati, la scelta dei contenuti è di fondamentale importanza. Abbiamo optato per dei messaggi che potessero risultare efficaci sia per mezzo stampa che digitale. Queste che noi chiamiamo comunemente “locandine”, sono strutturate attorno a delle semplici regole: devono avere una foto, e un messaggio breve, che potremmo definire come slogan. La foto e il messaggio sono chiaramente legati concettualmente e logicamente, dove il testo ha la funzione di ridurre l’ambiguità dell’immagine e completarla. Le nostre locandine, quindi, presentano una pulizia grafica tesa a far emergere le sue componenti strutturali fin qui discusse.

Come possiamo vedere qui alla nostra sinistra, vi è una ricerca di dialogo con il fruitore, nonché di ironia, di gioco e levità.

Tra i nostri concept non c’è mai la pubblicizzazione del Madre in qualità di Ente erogatore di servizi culturali, bensì la voglia di innestare un’emozione, caratteristica al principio dei processi mnemotecnici. Non vi è pubblicità, né riferimento alcuno alle mostre, alle esposizioni o quant’altro, solo la voglia di esprimere qualcosa attraverso un discorso con il pubblico. La foto, in particolare, ritrae un’opera denominata “Attesa”, a cura di Andrea Villani, in onore del fotografo Mimmo Jodice. La parte testuale, un semplice “embè?!”, designa un punto di rottura con l’autoreferenzialità di cui è solito chi racconta l’arte contemporanea, dimenticando spesso che la soddisfazione di esporre l’arte sta anche nel sorriso allietato del visitatore. Con quell’esortazione, abbiamo voluto caricare l’aspetto pregiudizievole che spesso aleggia sulle teste dei profani nei confronti del contemporaneo, spingendola verso l’imbarazzo che tutti noi proviamo quando non riusciamo ad interiorizzare qualcosa. Tra i nostri auspici c’è la voglia di rassicurare le persone, esortarle a non aver paura dei loro limiti, ma tutt’altro, confrontarsi con essi. Nulla di diverso accade con la seconda locandina (qui a destra), dove ad essere chiamato in causa è un detto comune, che restituisce familiarità. Un modo di dire che ha impegnato la bocca di tutti, usato in questo caso per esprimere un messaggio positivo. Foto e testo si completano alla perfezione, denotando fin da subito che il Madre è luogo della cultura, dell’arte, dove non si ha il timore di sperimentare le 72

novità , e ci si impegna ad offrire un’esperienza fresca.

In seguito verranno mostrati gli altri

contenuti da noi prodotti:

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4.2 La produzione audiovisiva Il piano di comunicazione si impegna anche nella produzione di video. Il primo è stato girato con la volontà di dare un volto al nostro target di (non) riferimento, nell’impossibilità di raggiungere un numero consistente di intervistati tramite un questionario e poter definire un’indagine scientificamente rilevante. Le interviste sono strutturate su tre domande. La prima: “Se le dico madre?”, è volta a ricercare una traccia affettiva nel soggetto intervistato, oltre che metterlo a proprio agio su qualcosa ad esso familiare, rassicurante. La seconda: “Se le dico Museo Madre?”, profila semplicemente l’intervistato tra i conoscitori o meno dell’Ente in questione. La terza: “Se le dico arte contemporanea?”, definisce l’interesse e la conoscenza del soggetto verso quest’arte visiva. I risultati sono interessanti, pur non volendo in alcun modo professarsi quale indagine metodologicamente corretta. Meno di un terzo degli intervistati conosce il Madre e una piccolissima percentuale è attratto principalmente dalle mostre o esposizioni. Infatti, la maggioranza conosce il museo per aver partecipato a degli eventi completamente dissociati dall’arte contemporanea, delineando una capacità del Madre di farsi luogo di socializzazione, ma al contempo, di non riuscire ad offrirsi al pubblico con un’identità precisa.

Il secondo video assume le caratteristiche peculiari dello spot, ossia brevità, musica di sottofondo, una voce fuori campo. Questo prodotto nasce con l’esigenza di far convergere in quarantacinque secondi l’intero complesso di valori, ispirazioni e 74

innovazioni che abbiamo proposto in questo piano di comunicazione. Il rapporto con il territorio che abbiamo più volte esibito, l’idea di contesto artistico che perde i suoi caratteri ermetici, per diffondersi nello spazio urbano. Emerge dallo spot la voglia di coinvolgere tutti, spezzare i confini che l’arte contemporanea si impone per rafforzare la sua identità ecclettica, indefessa alla norma vigente, per portare il Madre alla fama che meriterebbe di riscuotere.

4.3 La strategia di diffusione Un messaggio che non sia in grado di raggiungere un elevato numero di persone, perde già in partenza molto del suo potenziale. A questo va aggiunto che oltre al valore quantitativo, va preso in considerazione quello qualitativo. Con l’ultimo si intende la capacità del messaggio d’arrivare al target che si auspica di coinvolgere. Per tale ragione il posizionamento dei prodotti urge una strategia per precisa. È bene considerare le ottime capacità dello staff del Madre, di trarre benefici e visibilità dalla comunicazione tradizionale, e in particolar modo dalle riviste specializzate. Alla luce di ciò, le locandine proposte potrebbero rappresentare un buon veicolo di promozione, soprattutto grazie alla loro natura sintetica e d’impatto, che ben si addice anche all’editoria moderna. Per quanto riguarda la disposizione sul territorio, sarebbe utile impostare un’affissione che potremmo nominare sprawl, ossia distesa, senza concentrazioni inefficaci. Questa strategia nasce anche a causa del fenomeno significativo di digital divide che coinvolge il Mezzogiorno. Chiaramente vanno presi in considerazione luoghi affini, al Madre, come la metropolitana di Napoli. Oppure, altri che mostrino una soluzione di continuità con lo stile del museo d’arte contemporanea, quali le università, i luoghi d’aggregazione giovanile, e in generale il centro storico di Napoli, da sempre foriero di tendenze e stili di vita d’avanguardia. Per centrare il nostro obbiettivo, tuttavia, non possiamo adeguarci sul target di riferimento del Madre. Una popolazione che come abbiamo visto, presenta un livello di istruzione medio-alto, si aggira tra i 20 e i 45 anni e possiede un bagaglio culturale sopra la media. Vi è la necessità di superare i confini delimitati da questo bacino, per far giungere la nostra comunicazione anche a chi non mostra interesse per questo tipo di esperienza, e di riflesso non viene interessato dalla comunicazione proposta dai musei.

Dato che la nostra strategia s’incentra su di una comunicazione che favorisca a sua volta la comunicazione, riteniamo di vitale importanza che essa non escluda a priori alcun bacino d’utenza. Immaginiamo un soggetto che viene colpito da una nostra locandina, esso/a nutrirà un ricordo di quest’ultima, favorendo la possibilità che ne parli a familiari, amici, conoscenti e contribuendo a rendere il Madre oggetto di discussione, di interesse. Oltre a ciò, il mezzo stampato segna una presenza, marca il territorio, inducendo il passante a collegare il Madre con l’ambiente urbano.

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Nella strutturazione dei contenuti da noi proposti, si è pensato, ovviamente, anche al mondo digitale. Le locandine, in tal senso, si prestano anche ad essere pubblicate sulle varie piattaforme social e siti web. A loro è richiesto di stimolare la condivisione e spingere gli utenti ad immaginare il Madre non solo esclusivamente come un museo, ma come un insieme sincretico di realtà, che si fondono assieme per raccogliere l’humus urbano e significarlo attraverso l’approvazione della cittadinanza.

Si avverte anche la necessità, già espressa, di strutturare la frequenza delle pubblicazioni, cercando di ritagliarsi, attraverso l’analisi dello scenario online, una finestra temporale che non sia già satura di altri contenuti. Inoltre, potrebbe rappresentare l’inizio di una serie di post esclusivi del Madre, aumentando la probabilità che le pagine social vengano visitate con maggior frequenza. I video prodotti, per esiguità del budget, dovranno necessariamente essere trasmessi sui canali istituzionali/comunali (stazioni, biblioteche, università etc.) o, appunto, sui canali social.

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BIBLIOGRAFIA Centro Studi e Ricerche Associazione Civita, “Il pubblico dell’arte contemporanea”, 2005.

Costituzione Italiana, articolo 9 Codice dei Beni Culturali e del Paesaggio Corte Costituzionale, sentenza n. 9 del 13 gennaio 2004 Corte Costituzionale, sentenza n. 26 del 20 gennaio 2004 International Council of Museums (ICOM), “Carta nazionale delle professioni museali”, 2008.

Istituto Nazionale di Statistica (ISTAT), report “I Musei, le Aree Archeologiche e i Monumenti in Italia, anno 2015”, 19 dicembre 2016.

M. Levi, Il piano di comunicazione nelle amministrazioni pubbliche, Cantieri.

Ministero dei Beni Culturali (MIBAC), “Tutti i numeri dei musei in Italia”, 7 gennaio, 2017

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