TECNOLOGÍA ISSN 2011-3102
El más Dorado que un aeropuerto,
una conquista por realizar
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• De las Autopistas de la Prosperidad a El Dorado: análisis de los retos en infraestructura que le quedan a Santos • Tiendas de barrio, 10 consejos para almacenar correctamente • Fallas logísticas: la historia se repite en la vía al Llano
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FUNDADORES - ASESORES Tito Livio Caldas Alberto Silva Miguel Enrique Caldas Presidente Luis Alfredo Motta Venegas
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Año 5 No. 19 - Noviembre 2012 - Enero 2013 LOGÍSTICA
Editor Daniel Polanía Castro daniel.polania@legis.com.co
Contactos Efectivos de Negocio – CEN
ALMACENAMIENTO
Gerente Comercial Cali Jorge Eduardo Galindo jorge.galindo@legis.com.co
Mucho más que pegar piezas Calidad en la información: el gran reto de las cadenas y los proveedores de cara al consumidor Jamar presenta su centro de distribución, una megaobra logística en el Atlántico Cero accidentes en una logística efectiva Tiendas de barrio, 10 consejos para almacenar correctamente
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Gerente de Mercadeo, Circulación y Suscripciones Oscar Ricardo Becerra oscar.becerra@legis.com.co
88 98
Director de Operaciones Cristian Chacón Lara cristian.chacon@legis.com.co
TrANSPOrTE & DISTrIbUCIóN 104 106 112 116 118 122
Medellín Calle 16A Sur No. 48-193 Tel. (4) 360 53 00 Cali Cl. 19 Norte 2N-29 Of. 34-01B Ed. Torre de Cali PBX (2) 608 18 00
Eje Cafetero – PEREIRA Centro Comercial Alcides Arévalo Calle 19 No. 6-48 Local 106 PBX (6) 316 70 70 - 335 78 01
74 80
EMPAQUE
Gerente Comercial Bogotá Tomás Enrique Cárdenas tomas.cardenas@legis.com.co
Costa Caribe – BARRANQUILLA Cra. 46 No. 67-60 PBX (5) 369 62 00
El arte de empacar ha tomado una nueva dimensión
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Corrección de Estilo Andrés Rivera
Ventas Publicidad: Bogotá Av. Calle 26 No. 82-70 PBX (1) 425 52 55 Exts. 1778 -1312
70
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Redacción Amado Hernández, Daniel Vargas, Jorge Córdoba, Stefany Cáceres, Marta Bernal, Diego Forero, Yuli Rodríguez, Camilo Pérez, Andrés Magri, Alejandra Rodríguez, Orlando Poveda, Nestor Beltrán, Gustavo Urrea, Victor García, Eliana Acuña.
Gerente Comercial Medellín - Costa Caribe David Barros david.barros@legis.com.co
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El Dorado más que un aeropuerto, una conquista por realizar Colombia e Israel: muy cerca de tener un TLC Hágase la fábrica… y la logística se hizo La logística: ¿Un mito o realidad frente a los TLC? Operadores móviles virtuales, una tendencia en crecimiento Una mirada logística al comercio Colombia - Corea del Sur De las Autopistas de la Prosperidad a El Dorado: análisis de los retos en infraestructura que le quedan a Santos Cómo enfrentar los riesgos de abastecimiento Electrodomésticos: viajeros transoceánicos
22 28 34 40
Fotografía © 2012 Thinkstock Cortesía: archivo de fotos Presidencia de la República de Colombia Cortesía: imágenes de Bogotá Jorge Eliécer Díaz - IDU Cortesía: imágenes INVÍAS Cortesía: Agencia Vaya Publicidad
Gerente David De San Vicente Arango david.desanvicente@legis.com.co
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TECNOLOGÍA
Un tren sobre ruedas En la puerta de su casa y en tiempo récord La llanta: dejando marcas que desgastan Integración es la unión que hace la fuerza Fallas logísticas: la historia se repite en la vía al Llano La intermediación laboral aún se presenta en los puertos marítimos de Colombia
130 Pioneros en soluciones tecnológicas productivas 132 RFID: tecnología que cambia el código
Planner de Producción Pedro C. Gutiérrez J. Tráfico de Materiales José Ernesto Roa Angie Aguilar
SErVICIOS
Diseño, Diagramación y Portada Angélica Gómez Batista Eduardo Camargo Carlos Villalobos Suscripciones Línea Gratuita Nacional: 01 8000 510 888 En Bogotá (1) 425 52 01 E-mail: suscripciones@publicacioneslegis.com Código Postal 111071 De venta en almacenes de cadena y principales papelerías del país Preprensa e Impresión
138 Logística hospitalaria, una herramienta para superar la crisis 144 Calendario de eventos
CATÁLOGO DE FICHAS TÉCNICAS
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ÍNDICE DE ANUNCIANTES
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Propiedad intelectual registrada © Copyright 2012 por LEGIS S.A. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción parcial o total bajo cualquier forma o sistema. El Editor no se responsabiliza por el contenido, la forma, ni el fondo de los avisos publicitarios, incluido el uso de marcas y patentes. Esta edición incluye información de personas o empresas originadas en muy diversos medios que se publica sin costo para sus titulares. En el evento de que se presenten errores u omisiones involuntarias, se hará la rectificación en la siguiente edición. Legis S.A. en ningún caso asumirá responsabilidad alguna con los titulares de esa información por eventuales perjuicios derivados de dichos errores u omisiones. Legis S.A. tampoco asume ninguna responsabilidad por la utilización que se haga de los datos que aquí aparecen, ni garantiza que se acomoden a ninguna situación específica.
CARTA DEL EDITOR www.revistadelogistica.com
Chávez de nuevo en el poder ¿Qué le espera a Colombia? L
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as recientes elecciones presidenciales en Venezuela, cuyo resultado determinaron la continuidad del gobierno de Hugo Chávez como presidente de dicho país, abren el interrogante sobre cómo se desarrollarán las relaciones comerciales y políticas con el Gobierno colombiano. Precisamente, el pasado seis de septiembre entró en vigencia el Acuerdo Comercial de Alcance Parcial entre los dos países, esto como solución momentánea al vencimiento de las preferencias arancelarias que tenían las dos naciones con el CAN. La idea de este acuerdo es lograr cifras comerciales similares a las de antes de la crisis del 2009, año en el que Venezuela prácticamente detuvo el comercio binacional; una decisión que le hizo perder a la economía colombiana cerca de USD $3.000 millones en exportaciones agroindustriales. En la actualidad y gracias al acercamiento del presidente Santos con su homólogo de Venezuela, hasta junio de 2012 las exportaciones hacia el hermano país –tomando como referencia junio de 2011 a junio de 2012– han llegado a los USD $2.300, cifra que permite pensar que al finalizar el presente año las exportaciones hacia dicha nación podrían llegar a los USD $2.700. Pese a la aparente recuperación, las cifras de exportaciones hacia Venezuela siguen siendo muy bajas comparadas con las obtenidas antes de la crisis política Uribe-Chávez, sobre todo en mercados como alimentos, textiles, químicos, confecciones, cuero y calzado, que no alcanzan a superar el 20% en relación con el 2009. En síntesis, la continuidad del Gobierno venezolano podría parecer favorable para los intereses económicos colombianos, ya que muy posiblemente el comercio binacional siga recuperándose, la pregunta es ¿qué tan rápido podría suceder esto? La respuesta a dicha pregunta podría tener un panorama poco esperanzador, pues a la fecha solo se ha recuperado el 20% del mercado perdido entre los años 2009 y 2010. Ahora bien, tratando de ser un poco más optimistas debemos esperar que el Acuerdo Comercial de Alcance Parcial rinda sus frutos y Venezuela nuevamente prefiera productos colombianos frente a los de otros países. Esperemos también que los dos gobiernos no vuelvan a chocar y dejen en crisis a sus industrias. Para despedirme quiero recomendarles los artículos que la revista trae sobre el nuevo aeropuerto El Dorado, el TLC con Israel, el análisis de los retos de Santos en logística e infraestructura y las perspectivas del mercado de carros de carga en el país, en todos ellos podrá encontrar información relevante para la logística colombiana.
DAnIEl FErnAnDo PolAníA Editor revista logística daniel.polania@legis.com.co Danielpolania.wordpress.com @danielfpolania
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Uribe - Santos Análisis comparativo de sus dos primeros años en materia logística Colombia se abre al Viejo Continente México y el TLC con EE.UU.: lecciones para Colombia TLC con Corea del Sur: la jugada del Gobierno colombiano en Asia Problemáticas en las operaciones logísticas del canal de Panamá: oportunidades para Colombia Top 10 de grandes inventos para la logística La buena hora Los 25 principales agentes de aduana Logística hospitalaria, infraestructura que salva vidas
Sección
Logística 60
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El Doado más que un aeropuerto, una conquista por realizar Colombia e Israel: muy cerca de tener un TLC Hágase la fábrica… y la logística se hizo La logística: ¿Un mito o realidad frente a los TLC? Operadores móviles virtuales, una tendencia en crecimiento Una mirada logística al comercio Colombia - Corea del Sur De las Autopistas de la Prosperidad a El Dorado: análisis de los retos en infraestructura que le quedan a Santos Cómo enfrentar los riesgos de abastecimiento Electrodomésticos: viajeros transoceánicos
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más que un aeropuerto,
una conquista por realizar
Por: Marta Bernal González @bernalisima
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El descubrimiento lo hacen los visitantes, la conquista está en manos de Opain y del Gobierno Nacional. El aeropuerto El Dorado, con una inversión de 580 millones de dólares a la fecha y el 70% de las obras ejecutadas, está cerca de ser el tesoro del cual los colombianos podremos sentirnos orgullosos.
LOGíSTICA www.revistadelogistica.com
Presidente de Colombia, Juan Manuel Santos
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En mayo de 2012 el aeropuerto El Dorado se ubicó en el primer lugar de transporte de carga de Latinoamérica, con más de 600.000 toneladas.
or segundo año consecutivo el aeropuerto El Dorado es el de mayor crecimiento en Latinoamérica, con una cifra de vuelos adicional de 16.731, un 17% más que en el año 2009, según el más reciente informe (2011) presentado por la Asociación Latinoamericana y del Caribe de Transporte Aéreo. En la octava versión de los Premios Air Cargo Excellence (ACE), otorgados por la Revista Air Cargo World, luego de realizar una encuesta a representantes de más de un centenar de compañías aéreas, el aeropuerto tuvo un promedio de 95 (96 puntos en rendimiento y valor, 92 en servicios, 97 en operaciones), calificación que significa rendimiento promedio y se acerca al puntaje de 100 que significa rendimiento mayor al promedio. La historia de su renovación comenzó en el 2006 cuando se firmó el contrato de concesión entre la Aeronáutica Civil y Opain S.A., para la “administración, operación, explotación comercial, mantenimiento, modernización y expansión del aeropuerto internacional El Dorado de la ciudad de Bogotá, D.C”.
Dentro del plan maestro elaborado por ADP (Aéroports de París) se incluía la remodelación de la terminal 2 (internacional), modificaciones a la terminal 1 (actual terminal de pasajeros), puente aéreo, aéreo de carga, mantenimiento y calles de rodaje. En ese momento se harían 43 obras, con plazos de entrega definidos en ocho fechas específicas denominadas hitos (ver recuadros). También se contempló un espacio de 180.000 m² para futuras ampliaciones, la construcción de la terminal en vidrio y acero, amplias zonas verdes y un viaducto que permitiera el tránsito de aproximadamente 80.000 vehículos a diario en seis carriles. Mediante concurso, el Ministerio de Transporte, la Aeronáutica Civil y la Sociedad Colombiana de Arquitectos hicieron una convocatoria para el diseño de la fachada. Después de analizar diez propuestas, la Unión Temporal Javier Vera y Gabriel Giraldo, de Medellín, fue la ganadora. Su fachada será en vidrio aprovechando la iluminación natural dentro de la terminal. Sus cinco pisos contarán con más de 14.520 metros cuadrados
CONCESIONARIO AEROPUERTO EL DORADO DE BOGOTÁ OPERADORA AEROPORTUARIA INTERNACIONAL S.A. (OPAIN S.A.) SOCIOS
% PARTICIPACIÓN
Grupo Odinsa S.A.
29,99
CSS Constructores S.A.
24,98
Grupo Cóndor Inversiones S.A.
14,99
Marval S.A.
10,00
Termotécnica Coindustrial S.A.
10,00
Arquitectura y Concreto S.A.
5,00
Consultoría Colombiana S.A.
5,00 Fuente: Aerocivil
de áreas comerciales, incluyendo zonas de comidas, 33 salas de espera, 128 módulos de chequeo para pasajeros, 500 metros lineales de corredores rodantes, 23 ascensores, 15 montacargas y 20 escaleras mecánicas. Para realizar estas obras fue necesario demoler el antiguo almacén de la Aeronáutica Civil, la terminal de carga ubicada en el oeste y los parqueaderos de taxis y hangares de Avianca, esta última suspendida por ser inapropiada la fecha en que se tenía determinada su ejecución.
TERMINAL DE PASAJEROS La demolición que más polémica presentó fue la actual terminal de pasajeros, para lo cual el 14 de marzo de 2008 se firmó un memorando de entendimiento para explorar la posibilidad de demoler y remplazar la terminal. Este inconveniente tuvo sus raíces en dos aspectos: la modificación del contrato original y los costos adicionales que se generarían, por lo cual el Gobierno analizó la posibilidad de realizar la obra sin la participación de Opain.
Finalmente, en diciembre de 2010 el Gobierno y la empresa Opain llegaron al acuerdo de construir la nueva terminal con 70.000 m², ubicada a 65 metros al oriente de la actual, con plazo de construcción hasta el año 2014. Tendrá cinco pisos, en el primero: zona de entrega de equipaje y duty-free (tiendas libres de impuestos); en el segundo zona de llegada de pasajeros; en el tercero, salida de pasajeros internacionales; en el cuarto, el centro de control y operaciones; y el último para oficinas. Su costo se ha denominado “Delta”, que es la diferencia entre la alternativa inicial y la propuesta de demolición y remplazo, la cual asciende a la suma de 215.000 millones de pesos, según un análisis realizado en el documento Conpes 3707, del 31 de octubre de 2011.
NUEVA TERMINAL DE CARGA (NTC) Considerada como la más moderna de Suramérica, el 6 de julio de 2010 se inauguró la Nueva Terminal de Carga Internacional junto con el Centro Administrativo de Carga.
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LOGíSTICA www.revistadelogistica.com
INGRESOS POR CONTRAPRESTACIÓN DEL 46,16% DE LOS INGRESOS TOTALES Año
46.16%
2007
$ 86.724.976.736
2008
$ 103.649.655.084
2009
$ 121.832.635.987
2010
$ 62.942.665.727
2011
$ 150.174.311.719 Fuente: Aerocivil
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La licitación del Centro de Gestionamiento y la torre de control será adjudicada en diciembre de 2012 y se tiene prevista su construcción en un plazo de 16 meses.
La nueva terminal tiene capacidad para 395 camiones, 314 vehículos, 214 muelles lado tierra y 63 puertas lado aire. El área en bodegas es de 57.663 m² y 26.289 m² para oficinas. Esta terminal funciona como un centro de negocios y de comercio exterior, y tiene cuatro pisos con más de 1200 m² de locales comerciales, bancos y restaurantes. Además cuenta con 1.800 metros cuadrados para oficinas de compañías especializadas del sector. La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia (Dian) cuenta con 1.600 m². La zona de transferencia de carga tiene 132 muelles para cargue y descargue de camiones y 40 compuertas a la plataforma de aeronaves. La zona de parqueo tiene 230 posiciones para uso exclusivo de camiones. Para la operación de cargue y descargue de aeronaves cuenta con una capacidad para 25 aeronaves, además cuenta con tecnología avanzada y equipos que garantizan el adecuado manejo
y conservación de la carga, especialmente la perecedera y las flores que son de alta exportación.
TORRE DE CONTROL La torre de control y el Centro de Gestionamiento Aeronáutico (CGA), cuyos costos se estiman en 130 millones de dólares, se harán con dineros de la Aeronáutica Civil. Según información proporcionada por la Aeronáutica Civil, la nueva torre tendrá forma de poporo precolombino quimbaya con 89 metros de altura y se construirá al lado del aeropuerto del Comando Aéreo de Transporte Militar, Catam. En el Centro de Gestión Aeroportuaria de Colombia (CGAC), cuyo diseño fue realizado por la empresa Sener de España, serán ubicadas las principales dependencias utilizadas para la provisión y gestión de servicios de tránsito aéreo. Esta obra incluye centro de control, área técnica y edificio de administración, según informó la Agencia Efe. Este proyecto prevé una construcción de 10.000 m², con un costo de 436.000 dólares y estará listo para mediados de 2014.
LOGíSTICA www.revistadelogistica.com
Foto: Marta Bernal
ALGO DE HISTORIA
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Vladimir Flórez - Vladdo, diseñador logo aeropuerto El Dorado
En 1959 la terminal de pasajeros contaba con 34.578 m². Para el 2014 esta cifra aumentará a 182.859 m².
El comienzo de la construcción de aeropuertos en Bogotá estuvo a cargo de empresas transportadoras que adecuaban terrenos para los aterrizajes de sus aeronaves, en diversos sitios de la ciudad. La entonces Scadta (Avianca) construyó en 1930 el Aeródromo de Techo, el cual se encontraba ubicado en lo que actualmente se conoce en Bogotá como “Banderas” y que terminaría convirtiéndose en el primer centro de operaciones del país. Durante el gobierno del general Gustavo Rojas Pinilla se inició la planeación y diseño de una terminal aérea, con el fin de reemplazar el aeródromo de Techo. Para entonces, la nueva obra planeada se consideraba sobredimensionada y costosa (100 millones de pesos). En 1955 comenzó la construcción del nuevo aeropuerto bajo la res-
ponsabilidad del coronel Jorge Téllez, gerente de la Empresa Colombiana de Aeródromos. El diseño fue encargado al italiano Doménico Parmo y la realización estuvo a cargo de la empresa Cuellar Serrano Gómez y Cía. Así, mediante el decreto 2791 de 1959 se escogió el nombre de Eldorado (unido), propuesto por el entonces delegado regional de Air France en Bogotá, en honor a la leyenda indígena de El Dorado. Posteriormente, el 10 de diciembre de 1959 fue inaugurado por el presidente de la República, Alberto Lleras Camargo. Según el Gran Portal de Aviación, el primer día de funcionamiento, entre las 5:00 y las 11:00 a.m. se realizaron 75 operaciones: 39 aterrizajes y 36 decolajes. Al final del día se efectuaron un total de 259 vuelos. El aeropuerto Eldorado contaba entonces con pistas de rodaje, plataformas de parqueo, pavimentos, sótano, salón de pasajeros, salas de espera de pasajeros, muelles de abordaje y
Innovaciones • Zona de mantenimiento y recinto para prueba de motores: para cumplir con la licencia ambiental y no afectar a las comunidades cercanas, se realizó la construcción de la zona de prueba de motores, área especializada para su revisión, única en Latinoamérica y que mitiga en 15 decibeles el ruido generado. Su costo fue de 7 millones de dólares. • Vehículos con sistemas luminosos (follow me): especiales para orientar aeronaves cuando hay baja visibilidad u orientar a los pilotos no familiarizados con las calles de rodaje. • Camión de bomberos: con un costo de 1,2 millones de dólares, es el camión de bomberos más moderno de Latinoamérica. • Tecnología: con el objeto de mejorar la seguridad se puso en marcha el programa de restructuración del espacio aéreo. Ahora las aeronaves tendrán un sistema de aproximación automático y también se trabaja en la calibración de los sistemas de radioayudas y el aumento del personal controlador. Aún falta migrar al sistema Slot, recomendado por la IATA. • Centro de atención de entidades de comercio exterior (Customer Service Units – CSU): ubicado en la terminal de carga con 800 m², con cubículos donde se pueden realizar trámites de comercio exterior. Centraliza y agiliza los procesos que tienen que ver con este sector. • Logo: diseñado por Vladimir Flórez, “Vladdo”. En este se puede interpretar el nombre de forma unida o separada –el nombre original era unido: Eldorado–. Su tipografía le da un aire futurista y está influenciado por el oro de nuestros antepasados.
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LOGíSTICA www.revistadelogistica.com
Contrato de concesión
No. 6000169 – OK . 12 de septiembre de 2006
Fecha de inicio
19 de enero de 2007 (fecha de entrega)
Fecha de terminación
19 de enero de 2027
Valor estimado del Contrato
COP $1.062.890.000.000
Forma de Pago
Cuotas Semestrales de 46,16% de los ingresos totales.
Nombre del Concesionario
Sociedad Concesionaria Operadora Aeroportuaria Internacional S.A. – Opain S.A.
Representante Legal
Juan Alberto Pulido
Interventoría técnica
Consorcio JFA
Interventoría financiera
JAHV Mc GREGOR
Interventoría operativa
COA
Licitación pública
No. 5000091 OL mediante Resolución 05197 de Noviembre 24 de 2005
Resolución adjudicación
3500 de agosto 28 de 2006 Fuente: Aerocivil
ÁREA CONCESIONADA Terminales de pasajeros.
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Área de carga nacional e internacional. Área de aviación general. Torre administrativa de la Aerocivil. Almacén de la Aerocivil. Centro de bienestar y servicios. Edificio de la Secretaría de Sistemas Operacionales de Aerocivil. Torre de Control.
ÁREA NO CONCESIONADA Área en concesión a al Consorcio para el desarrollo del Aeropuerto CODAD (Sistema de Pistas). Comando Aéreo de Transporte Militar, Catam. Centro Nacional Aeronáutico (CNA). Centro de Estudios Aeronáuticos (CEA). Área de la Policía Nacional, al oeste de Catam. Zonas entregadas en comodato al Ministerio de Defensa. Hangar de Aerocivil. Fuente: Aerocivil
Juan Alberto Pulido, gerente de Opain
Foto: Marta Bernal
CONCESIÓN AEROPUERTO INTERNACIONAL EL DORADO BOGOTÁ
sector comercial en el segundo piso, mezzanine, oficinas en el tercer, cuarto y quinto piso, central de ayudas de navegación aérea, control de ruta, instalaciones de radar y salón de conexiones eléctricas entre el sexto y noveno piso, hasta finalmente la torre de control en el décimo piso. Por otra parte, desde su construcción ha tenido ampliaciones en las salas de reclamo de equipaje y la sala de espera. En 1973 se comenzó a hablar de la construcción de la segunda pista, la cual comenzó a operar en 1998. En 1990 la terminal albergó las oficinas del entonces Departamento Administrativo de Aeronáutica Civil y se construyó la edificación del Centro de Estudios Aeronáuticos y el Centro Nacional de Aeronavegación, al oriente del aeropuerto. Durante los últimos años, otros de los cambios realizados al aeropuerto fueron el remplazo de su nombre original y un nuevo logo. Después de superar varias polémicas y mediante la sentencia C-373 de 2010, la Corte Constitucional declaró exequible la iniciativa legislativa y a partir de la Ley 1529 del 16 de mayo de 2012 su nombre quedó como “Aeropuerto Internacional El Dorado Luis Carlos Galán Sarmiento”. La presentación del nuevo logo, diseñado por Vladimir Flórez, Vladdo, se dio el 28 de agosto de 2012.
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Del total de los ingresos recibidos por la operación del aeropuerto El Dorado, la Aeronáutica Civil recibe 18 semestralmente el 46,16%. La estructura tarifaria para los ingresos regulados de la concesión se encuentra especificada en la resolución 5496 de 2005, expedida por la Aeronáutica Civil.
DENUNCIAS Opain ofrece los servicios de transporte entre el aeropuerto y el puente aéreo, de internet inalámbrico y de guardaequipaje. Sin embargo, el contrato con la empresa que sellaba maletas fue cancelado y los demás comerciantes y prestadores de servicios no tienen clara su participación en las nuevas instalaciones. Según informó Opain, de 126 locales comerciales que se previeron en un comienzo, 32 han sido asignados. Sin embargo, los prestadores de servicios y comerciantes han denunciado altos costos en el arrendamiento de espacios, lo que dificulta la participación de pequeños comerciantes en las operaciones del aeropuerto. Igualmente, en un debate realizado en el Senado el pasado 2 de oc-
tubre, el senador Juan Manuel Galán dijo que la remodelación no responde a lo que necesita el país y cuestionó el monto de las inversiones, comparándolo con la modernización del aeropuerto de Panamá realizada con menor presupuesto. Además, según el boletín de prensa emitido por el senador, “semanalmente se ofrecen sobornos a la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia, Dian, y no hay control para actividades del narcotráfico. En resumen, en el aeropuerto existe inseguridad en la administración de los recursos y aeroportuaria; tiene fallas en el diseño; hay improvisación; falta de control y vigilancia; presenta desorden; hay corrupción y falta de transparencia”.
ESTADÍSTICAS DE OPERACIÓN NACIONAL
INTERNACIONAL
Pasajeros
Toneladas Carga y Correo
Operaciones comerciales
Pasajeros
Toneladas Carga y Correo
Operaciones comerciales
2007
84.439.667
119.958
149.310
4.384.055
474.207
50.114
2008
8.807.325
110.979
160.188
4.649.360
467.839
52.375
2009
10.278.244
91.811
170.785
4.621.010
421.031
53.024
2010
13.950.883
101.780
211.828
4.983.604
492.171
55.803
2011
14.430.922
111.703
214.340
5.829.275
505.793
63.076
AÑO
Fuente: Oficina de Transporte Aéreo de la Aeronáutica Civil
En el mismo debate, la Contraloría General de la Nación advirtió un desequilibrio administrativo y financiero, y alertó sobre su deficiente seguridad. Por su parte, Galán informó las pérdidas para la nación en la reconstrucción del aeropuerto y el manejo de las bodegas de carga. Según Galán, las pérdidas ascienden a 576.000 millones de pesos, de acuerdo con investigaciones de la Contraloría General. Así mismo, sobre el tema de bodegas aseguró que la explotación económica se ha realizado de forma irregular y que durante los últimos años la Aeronáutica Civil no ha recibido 14.0000 millones de pesos al año por concepto de arrendamiento. Igualmente, en septiembre de 2010 la Asociación del Transporte Aéreo en Colombia, Atac, había denunciado el incremento de hasta el 200% en las tarifas de operación. Estas acusaciones fueron respondidas por el director de la Aeronáutica Civil, Santiago Castro, quien afirmó que se ha cumplido con el contrato y que la nueva erogación representa obras adicionales y no sobrecostos. Por su parte, la ministra
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CRONOGRAMA RECONSTRUCCIÓN AEROPUERTO EL DORADO
de Transporte, Cecilia Álvarez, se comprometió a ajustar los controles en las actividades del aeropuerto.
24-Nov-05
Mediante la resolución 5197, comienza el procedimiento licitatorio.
28-Ago-06
Resolución 3500 de la Unidad Administrativa Especial de la Aeronáutica Civil, adjudica la licitación 5000091 OL de 2005 a la Sociedad Futura Concesionario Operadora Aeroportuaria Internacional-Opain cuyo objeto es la “Expansión y modernización del aeropuerto internacional El Dorado – Fase 1”
12-Sep-06
Se firma el contrato 6000169.
04-Dic-06
Se firma el acta de inicio de ejecución.
19-Ene-07
Acta de entrega oficial de la concesión.
20-Sep-07
Comienzan obras de construcción.
14-Mar-08
Se determina demoler las actuales instalaciones del aeropuerto.
20-Mar-08
Se entregan obras correspondientes al primer Hito: expansión Hall Central Terminal 1 e implementación del sistema CUTE.
20-Mar-09
Se entregan las primeras obras del segundo Hito: estación de bomberos y edificio de cuarentena.
13-Abr-09
Comienza la repavimentación de la pista norte y calles de rodaje.
31-Ago-09
Se entregan obras del segundo Hito: Nuevo Edificio Administrativo Aerocivil, Centro Administrativo de Carga y Nuevo Terminal de Carga Fase I.
18-Oct-09
Finaliza la repavimentación de la pista norte. La pista y las calles de rodaje se pavimentaron al 100 %. Esta se concluyó con una anticipación de 103 días en el cronograma.
12-Nov-09
Mediante otrosí al contrato, se define la demolición de la Terminal I del Aeropuerto Internacional Eldorado.
06-Jul-10
Se inauguran el Centro Administrativo de Carga y la Nueva Terminal de Carga Internacional.
01-Dic-10
La Aeronáutica Civil y el Concesionario Opain firmaron el acuerdo que le permitirá a Bogotá contar con una nueva terminal internacional de pasajeros en 2012 y un nuevo aeropuerto para 2014.
24-Feb-10
Otrosí No.3. Definió la obra y los tiempos de ejecución de una nueva terminal.
08-May-12
La Aeronáutica Civil y el Concesionario OPAIN S.A. acuerdan el pago del delta del aeropuerto: Internacional Eldorado.
16-May-12
Mediante la ley 1529 se reforma su nombre a “Aeropuerto Internacional El Dorado Luis Carlos Galán Sarmiento”.
29-Jun-12
Opain entrega a la interventoría las obras del Terminal Internacional.
25-Ago-12
Un consorcio español entrega el proyecto sobre el Centro de Gestión Aeronáutica de Colombia.
28-Ago-12
Presentación del nuevo logo del aeropuerto El Dorado.
20-Sep-12
Aterriza exitosamente en el Muelle Internacional un vuelo de prueba, procedente de Panamá.
24-Sep-12
Se habilitan nuevas vías de ingreso al aeropuerto.
03-Oct-12
Se conocen las condiciones de la licitación para la construcción de la torre de control.
17-Oct-12
Comienza operaciones el muelle Internacional.
NUEVOS PROYECTOS
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Para manejar de manera más eficiente las operaciones a nivel aéreo en general, el Gobierno contempla la posibilidad de construir una tercera pista. El presidente de la República, Juan Manuel Santos, informó la decisión de organizar las operaciones privadas y militares en un aeropuerto alterno, para lo cual en diciembre de 2011 se contrataron estudios para analizar la viabilidad de esta propuesta. Una de las recomendaciones, producto de este estudio, fue la de trasladar el aeropuerto de Catam, pero la Fuerza Aérea no está de acuerdo. Con la finalización del comodato que tiene Avianca para la utilización de los 13.000 m² del puente aéreo, se estudia la posibilidad de usarlo para vuelos domésticos y aviación privada. Sin embargo, esta decisión se tomará solo cuando la nueva terminal esté construida.
Fuente: Aerocivil
Glosario
LOS CINCO MEJORES AEROPUERTOS EN LATINOAMÉRICA Y EL CARIBE Nombre
Ciudad
País
Total Vuelos
Vuelos Adicionales
Posición
Código Iata
%
1
MEX
Aeropuerto Internacio- México DF nal Benito Juárez
México
169.062
4.907
3%
2
BOG
Aeropuerto Internacional El Dorado Luis Car- Bogotá los Galán Sarmiento
Colombia
113.811
16.731
17%
3
GRU
Aeropuerto Internacional de São Paulo/ Sao Paulo Guarulhos - Gobernador André Franco Montoro
Brazil
101.274
16.189
19%
4
CGH
Aeropuerto de Congon- Sao Paulo has
Brazil
78.319
377
0%
5
BSB
Aeropuerto Internacional Presidente Jusceli- Brasilia no Kubitschek
Brazil
67.617
6.232
10%
LOS CINCO AEROPUERTOS DE MAYOR CRECIMIENTO EN LATINOAMÉRICA Y EL CARIBE Posición
Código Iata
Nombre
Ciudad
País
Total Vuelos
%
Vuelos Adicionales
1
BOG
Aeropuerto Internacional El Dorado Luis Carlos Galán Sarmiento
Bogotá
Colombia
16.731
17%
113.811
2
GRU
Aeropuerto Internacional de São Paulo/ Guarulhos - Gobernador André Franco Montoro
Sao Paulo
Brazil
16.189
19%
101.274
3
SDU
Aeropuerto Santos Dumont
Rio de Janeiro
Brazil
14.141
43%
46.697
4
VCP
Aeropuerto Internacional de Viracopos
Sao Paulo
Brazil
12.603
99%
25.386
5
LIM
Aeropuerto Internacional Jorge Chávez
Lima
Perú
9.194
22%
51.221
Fuente: The Latin American and Caribbean Capacity Analysis 2011. Periodo: Enero a diciembre de 2010 / Comparación con enero a diciembre de 2009. Todos los vuelos.
• Lado aéreo: área de movimiento de aeronaves. • Plataforma: área de embarque y desembarque para el abastecimiento de combustible o estacionamiento. • Terminales de pasajeros: Terminal 1 (actual terminal El Dorado), Puente Aéreo, Terminal 2 (terminal internacional). • Slot: por medio del cual se maneja la autorización para realizar una operación (aeroportuario) o el permiso de despegue o turno para sobrevolar un determinado punto (aeronáutico). • Ingresos regulados: conformados por el pago de derechos de parqueo de aeronaves, uso de mostradores de registro de pasajeros, puentes de abordaje nacional e internacional, expedición de carné, permiso de circulación de vehículos en plataforma, uso de carro de bomberos para abastecimiento de combustible y limpieza de plataforma.
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Colombia e Israel: 22
muy cerca de tener un TLC Por: Alejandra Rodríguez Camacho @alejroca
Ya se han realizado tres rondas de negociación. Se espera que en el 2013 se dé la firma del tratado.
L
Primer ministro de Israel Benjamin Netanyahu y el Presidente Colombia, Juan Manuel Santos
as puertas para la firma de un Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Colombia e Israel están totalmente abiertas. Ya se han realizado tres rondas de discusión y existen muchos avances en el tema. Las negociaciones comenzaron con la Reunión Ministerial de la Organización Mundial del Comercio (OMC), realizada en Ginebra - Suiza, el 16 de diciembre de 2011; después vinieron los otros encuentros.
“Este tratado nace porque el presidente Juan Manuel Santos ve necesario ampliar y estrechar los lazos comerciales con el Medio Oriente y esta es una excelente oportunidad de afianzar relaciones con uno de los países más importantes del Sudoeste de Asia”, aseguró el ministro de Comercio, Industria y Turismo, Sergio Díaz-Granados. Aunque aún no se puede asegurar con certeza la fecha de la firma de este tratado, lo más seguro es que al finalizar este año se cierren las negociaciones y a comienzos del 2013 ya esté firmado el texto para su entrada en vigencia. “Estamos seguros de que hemos avanzado muy bien en las negociaciones y que a principios del próximo año ya habrá luz verde para empezar el intercambio comercial”, señaló Netta Bar- El, agregada de la Embajada de Israel en Colombia. Para la funcionaria Israelí, el mercado de Israel y el colombiano se complementan: Israel cuenta con tecnologías de punta y servicios, y Colombia cuenta con muchos recursos naturales y variedad de productos agrícolas. “Colombia es el segundo mercado para Israel en América Latina. Ante la crisis internacional de los países europeos los empresarios están buscando expandir sus fronteras. Hoy desde la embajada identificamos 100 empresas instaladas en el país”, agregó Netta Bar- El. Entre las empresas israelíes que cuentan con sedes en Colombia están Merhav en el sector de biocombustibles y Check Point Software Technologies, dedicadas a asesorías y consultorías en temas de tecnología.
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El ministro Sergio díaz-Granados y el presidente de fabricato, Juan carlos cadavid
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Actualmente las exportaciones colombianas a Israel representan algo más de USD $59.000 millones anuales.
El mErcado Para el Gobierno israelí, Colombia tiene el potencial para convertirse en una plataforma para empresas de Israel que quieren hacer negocios, producir e invertir en América Latina. Como en otros acuerdos de libre comercio y de conformidad con los requisitos de la Organización Mundial de Comercio, el acuerdo entre estos dos países incluiría la mayoría de los productos, entre los que se encuentran los industriales, los servicios y productos agrícolas y textiles. Actualmente las exportaciones colombianas a Israel representan algo más de USD $59.000 millones anuales, principalmente de productos básicos, de los cuales el 95% es netamente carbón. Los restantes se distribuyen entre café y derivados, esmeraldas y flores. Por su parte, las importaciones desde Israel están concentradas en productos industriales y de alta tecnología, por lo que esta negociación
puede representar beneficios en materia de cooperación tecnológica, ya que en ese país se encuentran empresas como Microsoft, IBM, Cisco Systems, Intel y Motorola. “El acuerdo permitirá el acceso a los mercados de los dos países y la reducción de los aranceles. De esta manera, empresas colombianas e israelíes tendrían diferentes ventajas comerciales en comparación con otros países que no tienen acuerdos”, explicó la vocera de la Embajada. Israel espera que con la negociación pueda cooperar con Colombia en materia tecnológica, ambiental, de desarrollo industrial e innovación.
El Tlc y El conflicTo Para Óscar Vargas, profesor de Historia Económica en la Universidad de la Sabana, la importancia del TLC para Colombia es relativa porque esta negociación no aporta soluciones económicas para la mayoría de la población.
“Este TLC se plantea entre dos economías que son similares en la medida en que vienen con índices de crecimiento económico en la última década, pero también son similares porque su economía está fuertemente marcada por un conflicto armado que no han solucionado”, explica el docente. Para Vargas es necesario que el Gobierno colombiano revise los focos de rechazo a este TLC, liderado por más de 100 organizaciones de la sociedad civil en Palestina, que desde el 2005 vienen promoviendo el rechazo al comercio de este país. Ellos han generado distintas movilizaciones exigiendo que hasta que Israel no decida acatar las leyes internacionales que la obligan a terminar su ocupación de los territorios palestinos, no debe existir ningún tratado de cooperación comercial. “El TLC entre Colombia e Israel lo que haría es desconocer que Israel mantiene un régimen ilegal e inhumano de ocupación; el comercio con ese país lo único que garantiza es que Israel pueda seguir fortaleciendo su economía y con ello manteniendo el ahogo que tiene sobre la economía de los territorios ocupados”, aseguró.
El agua Uno de los puntos importantes que se han conversado en las tres rondas anteriores tiene que ver con el tema del agua. El Gobierno colombiano ha reconocido tener problemas de infraestructura para el manejo de las fuentes hídricas e Israel ha desarrollado desde hace 20 años tecnologías apropiadas para el manejo de este recurso. Dentro del TLC existiría la posibilidad de intercambio de tecnología y capacitación para mejorar en Colombia el manejo de este tipo de recursos.
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Hágase
la fábrica…
y la logística se hizo Por: Alejandro Pino @PinoCalad
Es claro que sin logística no hay industria. Sin embargo, ¿qué hay detrás de la línea de producción y cómo llegamos a tener fábricas totalmente automatizadas? Esta es la historia secreta de la supply chain.
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U
n antropólogo que entre a una comunidad artesanal y mire su sistema de producción se encontrará con que prácticamente es el mismo desde milenios atrás. Los telares, la fabricación de productos alimenticios para el autosostenimiento, el intercambio o venta, los moldes para todo tipo de manufacturas… muchas de las formas de producción se pueden rastrear incluso hasta el Neolítico, lo que señalaría el origen de la logística hace casi 9.000 años. Toda producción implica logística, pensemos nada más en la producción de armas, tal vez el primer proceso de fabricación industrial, aunque manufacturado, del mundo. Claro, es un poco triste pensar que el antecedente inmediato de las fábricas son las herrerías y armerías, pero así es: en una línea de producción los herreros de la antigüedad se repartían las labores de fundición del metal, moldeado, martilleo y pulimiento de una espada. Si eso no es logística, ¿entonces qué lo es? Sin embargo, el alto costo en términos de tiempo y mano de obra de la manufactura, no solo
de armas sino de textiles, muebles, adornos, vajillas y demás, hacía imposible la producción masiva y el acceso generalizado a estos productos: antes del siglo XVIII no todo el mundo podía comprar una tela y esta, para rematar, se demoraba muchísimo tiempo en ser fabricada. Todos los historiadores coinciden en que, precisamente, ese siglo es el punto de partida de lo que se considera la industria moderna y lo que para nosotros va a ser la génesis de la logística, tal cual la conocemos. Sin embargo, no todo fue tan sencillo como parece.
De venDer a fabricar Antes de la industria estuvo el comercio. Los mercaderes tenían talleres de artesanos en los que se fabricaban ordenada y sistemáticamente todo tipo de productos que vendían en todo el mundo. Esto permitió la especialización en las manufacturas y en la mano de obra: un taller era especialista en la hilatura de la lana, otro en los telares, otro en los cortes, otro en los bordados. Sin embargo, para que el negocio rindiera verdaderos frutos se necesitaba aumentar la producción y curiosamente en la
Inglaterra del siglo XVIII confluyeron una serie de factores excepcionales para permitirlo. En 1688 el país sufrió una revolución política que terminó con el derrocamiento del rey Jacobo II. Si bien la corona pasó a manos de otro monarca, Guillermo III, el gran ganador fue el parlamento, pues a partir de ese momento, la monarquía absoluta desapareció totalmente en Inglaterra y empezó lo que aún se mantiene: una monarquía parlamentaria en la que los representantes de la comunidad limitan el poder real. ¿Qué tiene que ver esto con nuestra historia? Todo. Con el parlamento en el poder los ciudadanos, por primera vez tuvieron libertades económicas, algo totalmente desconocido en Europa hasta ese entonces, por lo que las iniciativas para ganar más dinero se volvieron pan de cada día. Si hay libertades hay imaginación y el recientemente creado Banco de Inglaterra tenía la solidez para respaldar financieramente cualquier emprendimiento. Esa solidez partía de un momento excepcional en términos de recursos naturales gracias al buen funcionamiento de la Compañía de las Indias Orientales, la cual monopolizaba el comercio de todas las colonias británicas en la India generando jugosos beneficios y, de paso, permitiendo el acceso a algodón, carbón, hierro y lana en abundancia. Con una economía boyante, precios bajos en las materias primas y un mercado que empezaba a exigir más, todas las condiciones externas estaban dadas para dar un paso al frente y encontrar una solución que optimizara la producción. Así, los comerciantes cambiaron el sistema: en vez de tener diferentes talleres para cada uno de los pasos del proceso de producción, poco a poco fueron pasando a reunirlos todos en un solo espacio: así nació la fábrica.
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El comercio produjo la especialización en manufacturas y en mano de obra: un taller era especialista en la hilatura de la lana, otro en los telares, otro en los cortes, otro en los bordados. Sin embargo, para que el negocio rindiera 30 verdaderos frutos se necesitaba aumentar la producción.
Las teLas fueron La base Hay que sumarle otro elemento fundamental a esa cadena de eventos externos que llevaron a la creación de la fábrica en Inglaterra: la ciencia. Isaac Newton, uno de los grandes genios de la historia, era para comienzos del siglo XVIII el máximo referente del conocimiento científico y, por supuesto, era inglés. Para más datos, hizo parte de los parlamentarios que derrocaron a Jacobo II. Él encabezaba una generación de personajes que pasaron de la filosofía y la teoría, a la práctica, todo esto alentado por la Ilustración, esa forma de ver el mundo en la que se buscaron explicaciones para todo más allá de las que ofrecía la Biblia y que empezó a aplicar sus conocimientos científicos en inventos que ayudaran al progreso. John Kay, otro de estos inventores, desarrolló en 1733 lo que él llamó la “lanzadera volante”, la cual omitía la mano de obra humana y aceleraba el proceso de producción de los telares, con lo cual su fábrica empezó a generar más textiles y, por supuesto, más
dinero. El invento fue absolutamente revolucionario, pues demostró que un trabajo logístico inteligente aseguraría más ganancias. No obstante, en su momento fue totalmente polémico porque supuso el despido de cientos de tejedores que ya eran inoperantes y más costosos que la máquina. Oficialmente había empezado la Revolución Industrial y extraoficialmente se había dado inicio al movimiento obrero. Los inventos que facilitaron la producción de telas no cesaron. En 1764, James Heagraves presentó la primera hiladora de la historia (conocida como “Jenny”). Por su parte, Richard Arkwright aprovechó los estudios de hidrodinámica de Newton para patentar la “máquina de agua” en 1769 y diez años después, Samuel Crompton creó el hilandero intermitente (spinning nule). Sin embargo, el telar mecánico de 1885, creado por Edmundo Cartwright, sería el pináculo de esta serie de inventos, pues prácticamente ninguna fábrica del mundo operó sin él durante el siguiente siglo, a fin de cuentas, un operador producía tres veces más de lo que podía fabricar un tejedor tradicional.
Todos los inventos de las fĂĄbricas iban dirigidos a la industria textil por ser la de mayor comercializaciĂłn, pues todo el mundo tiene que vestirse. Con una economĂa de mercado creciente y productos a bajos precios, el concepto de “modaâ€? parecĂa estar por fin al alcance de buena parte de la poblaciĂłn. Sin embargo, la siderurgia, una vez mĂĄs amparada en la industria armamentista, iba dando pasos gigantes. La fundiciĂłn de hierro dependiĂł hasta bien entrado el siglo XVIII de la fuerza humana y animal, y aunque ya varias fĂĄbricas siderĂşrgicas habĂan entrado en la dinĂĄmica de aprovechar la energĂa del agua, esta parecĂa insuficiente. Es ahĂ cuando aparece la legendaria mĂĄquina de vapor de James Watt en 1769, que representĂł el per-
feccionamiento de mĂĄs de medio siglo de tentativas para crear una generaciĂłn barata y eficiente de energĂa. Con la mĂĄquina de vapor la industria tuvo su impulso definitivo, ya que la producciĂłn se estimulĂł al obtener energĂa de una nueva fuente. Un cen-
so industrial realizado en Inglaterra a comienzos del siglo XIX habla de casi 5.000 mĂĄquinas de vapor en fĂĄbricas textiles y siderĂşrgicas, lo que explica por quĂŠ el Imperio BritĂĄnico ya era el mĂĄximo productor del planeta y el amo de los mercados globales.
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aprenDer a manejar recursos
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La cercanía a los recursos es clave, por eso las fábricas empezaron a construirse en cercanías a fuentes de agua, con el fin de generar energía mediante las máquinas de vapor.
La Revolución Industrial del siglo XVIII sentó las bases de cómo debe funcionar una industria y nos enseñó que la logística es fundamental. La cercanía a los recursos es clave, por eso las fábricas empezaron a ser construidas en cercanías a fuentes de agua, con el fin de generar energía mediante las máquinas de vapor. Además, para la ubicación de la fábrica empezó a ser fundamental el acceso a las vías, para llegar fácilmente a las materias primas y para que salieran de igual forma los productos. Esto llevó a que las principales ciudades industriales de Inglaterra fueran puertos fluviales como Manchester y Londres, y marinos como Liverpool. Si aplicamos esto por ejemplo a Colombia, entendemos por qué los centros industriales históricos fueron Medellín (un puerto seco gracias al Ferrocarril de Antioquia) y Cali (por su cercanía a Buenaventura), aparte de Bogotá, que por su condición política fue y sigue siendo el centro de la economía nacional. El modelo británico, luego mejorado en Estados Unidos, también sentó las bases del funcionamiento industrial en términos logísticos
al crear una división y especialización del trabajo en un solo recinto: si la producción se distribuye eficientemente no sólo repercutirá en beneficios económicos para el empresario, sino que los trabajadores tendrán un mejor nivel de vida. Sin la “lanzadera volante” y la máquina de vapor sería difícil imaginar el mundo actual. Las fábricas generaron movilizaciones de ciudadanos buscando dinero y en las ciudades aparecieron nuevos barrios, cambiando el que hasta ese momento había sido un mundo rural en uno totalmente urbano. La industria le dio un nuevo valor al capital generando una transformación social y cambiando para siempre las estructuras de la sociedad occidental. La idea de progreso se convirtió en el común denominador de un mundo en el que antes no había muchas expectativas de separarse de lo que se era a la hora de nacer. La logística nos llevó a la industria y esta nos condujo al mundo que tenemos. Sin embargo, no se puede olvidar que este fenómeno, esta revolución, no se dio simplemente porque sí, tuvieron que confluir demasiadas cosas para que hoy veamos la supply chain de nuestra empresa con orgullo: desde la caída de un rey, hasta la idea maravillosa de que el vapor puede moverlo todo.
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El siglo XXI ha logrado consolidar el proceso de globalización. Los países, al igual que las empresas, priorizan y comprenden la importancia que representa la logística en términos competitivos. Por tal razón, en el ámbito de los negocios internacionales se establecen una serie de mitos que inciden en la toma de decisiones y frente al desarrollo de las empresas y el posicionamiento de los países, que se miden en términos de niveles de confianza para la inversión.
La logística: ¿Un mito o realidad frente a los Tlc? 34
Por: Orlando Poveda Profesor Facultad de Negocios Internacionales Universidad Santo Tomás
L
a logística es una herramienta fundamental en ambientes en los cuales la política comercial, como en el caso de Colombia en los últimos 10 años, desarrolla un plan estratégico exportador encaminado a fortalecer el acceso a nuevos mercados, mediante la negociación de Tratados de Libre Comercio (TLC), Acuerdos Comerciales (AC) y Acuerdos de Complementación Económica (ACE), entre otros, con economías diversas que rompen absolutamente todas las fronteras y las barreras que de este proceso se pudieran desprender. Por tal razón, no existe un paradigma que impida fortalecer la gestión intercultural propia de los negocios internacionales, en aras de lograr sinergias con países con los que hace más de dos décadas era imposible establecer relaciones comerciales, pese a contar con un proceso aperturista naciente.
Los retos para CoLombia De acuerdo con los anteriores planteamientos, se puede afirmar que los retos son cada vez mayores. En primera instancia, el Gobierno Nacional ha heredado del mandato anterior unos compromisos en términos de negociación comercial: los tratados de libre comercio en proceso de negociación, suscritos con países como Canadá, Estados Unidos y la Unión Europea –este último en proceso de ratificación por el Parlamento Europeo–. El presidente Juan Manuel Santos se ha propuesto ratificar y poner en vigencia estos tratados. Hay que resaltar que estos TLC y acuerdos comerciales se definen por ser de alto impacto en términos de competitividad y productividad, y están sustentados en un ambiente de negociación de relaciones internacionales.
Por otra parte y en segunda instancia, se puede aseverar que las empresas con cultura exportadora y de gran proyección internacional –ya sean de carácter público o privado– deben impactar sus procesos con tecnología de punta, aprovechando el valor agregado y la diferenciación que permiten las innovadoras y versátiles TIC. Igualmente, deben propender por el fortalecimiento y desarrollo de infraestructura de las mismas, de tal forma que coadyuven a catapultar o consolidar sus procesos productivos en economías de escala, con estándares de alta calidad y competitividad.
Los mitos Con base en lo anterior, se podría pensar que el primer mito con el que
se enfrentan los actores internacionales es que “la logística es costosa” (los costos logísticos comprenden entre el 10% y 30% del costo total), esta afirmación se podría invalidar si no se identificaran los beneficios de la disminución del riesgo en la negociación internacional, pues podríamos asegurar que la administración de los inventarios internacionales just in time son determinantes para obtener el éxito, al igual que la implementación en todos los procesos comerciales de bienes y servicios de carácter internacional: prácticas logísticas eficientes y sostenibles que son un factor determinante en la oferta exportable. Los costos logísticos colombianos son superiores a los de países como Chile y Argentina, según el informe Doing
Las empresas con cultura exportadora y de gran proyección internacional –ya sean de carácter público o privado– deben impactar sus procesos con tecnología de punta.
Business. Se requiere que el Gobierno siga con la firme convicción de que las reformas, ya sean de tipo constitucional, legal o administrativo, estén encaminadas a disminuir la documentación requerida y los tiempos de importación y exportación, entre otros. Colombia debe tener el firme propósito de lograr un sistema logístico articulado estratégicamente, enfocado en generar altos niveles de competitividad, pues somos la puerta de entrada y salida en nuestro continente. Por tal razón, Colombia debe convertir su posición geográfica estratégica en una ventaja competitiva en aspectos logísticos, pues no es un secreto que resulta más fácil enviar un cargamento de América Latina a Estados Unidos o Europa y lo contrario con Asia. De esta forma, es importante tener en cuenta el Índice de Desempeño Logístico 2007-2011 del Banco Mundial, en asociación con instituciones
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académicas e internacionales, compañías privadas e individuos involucrados en la logística internacional, que señala: “El puntaje general del Índice de Desempeño Logístico refleja las percepciones de la logística de un país, basadas en la eficiencia del proceso del despacho de aduana, la calidad de la infraestructura relacionada con el comercio y el transporte, la facilidad de acordar embarques a precios competitivos, la calidad de los servicios logísticos, la capacidad de seguir y rastrear los envíos y la frecuencia con la cual los embarques llegan al consignatario en el tiempo programado. El índice varía entre 1 y 5, donde el puntaje más alto representa un mejor desempeño”. Sin embargo, el índice de desempeño logístico en promedio de AL y el Caribe no es el mejor, escasamente se acerca a 3 y lo más preocupante es que el puntaje de Colombia (2,7) es una cifra inferior al de países como Perú (2,8), Chile (3,09), Argentina (3,1) y Brasil (3,2). En referencia a Centroamérica están México (3,0) y Panamá (3,0). No obstante, superamos a países como Paraguay (2,75), Uruguay (2,75), Venezuela (2,68), Bolivia (2,5) y a muchos otros de Centroamérica. Con Ecuador (2,7) se comparte el mismo puntaje
Lo anterior se hace más crítico en países miembros de los BRICS: Brasil (3,2), Rusia (2,6), India (3,1), China (3,49) y Sudáfrica (3,46) representan en promedio un puntaje de 3,17 y se definen como países emergentes con gran proyección. El escenario es algo desalentador, pues los puntajes obtenidos por Colombia y en general por los países suramericanos y centroamericanos al igual que los BRICS es muy inferior al obtenido por países como Canadá (3,87), Estados Unidos (3,86), Alemania (4,1), Suiza (3,97), Finlandia (3,9), Japón (3,97) y Singapur (4,09), por citar algunos. Es igualmente importante optimizar y maximizar su infraestructura, pues representa otro mito importante, no solo para evaluar, sino para analizar con más detenimiento, pues en contextos altamente competitivos surgen preguntas como: ¿la globalización es una amenaza o una oportunidad?, ¿se puede equilibrar lo local con lo global?, ¿cuál es la tipología de la oferta exportable nacional en términos de cantidad y calidad?
soLuCiones Es importante la rapidez con la que se desarrolla la apertura económica, sin escatimar lo relevante que significa para el país contar con una infraestructura altamente competitiva, de la mano de sistemas de información aduaneros mucho más ágiles y eficientes que garanticen un buen desempeño en materia de comercio internacional. La unificación de los procesos de aduana, al igual que el mejoramiento de la capacidad de inspección y control son algunas de las exigencias por parte de los empresarios nacionales. Adicionalmente, se requiere una postura clara del Gobierno frente a instrumentos altamente reconocidos, que jueguen un papel importante en la promoción de nuestro país en los negocios internacionales, como las zonas francas y el Plan Vallejo, entre otros; estos se deben consolidar como instrumentos que articulen el sentir de los exportadores, con los ambientes de negocio que generan los tratados de libre comercio.
Los costos logísticos colombianos son superiores a los de países como Chile y Argentina, según el informe Doing Business.
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En este aspecto juega un papel importante la fluida comunicación entre la DIAN y los empresarios en busca de procesos más competitivos y eficientes. Es importante tener en cuenta que el TLC de Colombia con Estados Unidos no solo ya entró en vigor, sino que es quizá el tratado más importante de Colombia, pues es la mayor economía a nivel global, con un nicho de mercado para nuestro país de más de 300 millones de compradores potenciales. Sumado a esto tenemos ya en vigencia el TLC con Canadá, país con un PIB de $50.345 dólares según el Banco Mundial, una cifra similar aunque por encima a la de Estados Unidos. De la misma forma, dicho escenario nos permite desarrollar relaciones comerciales de forma provisional con la Unión Europea, considerada como el segundo inversor extranjero directo en nuestro país (sin incluir petróleo) y una de las mayores economías en términos de integración regional, por no decir la primera a nivel global. El Acuerdo de Asociación con Colombia está por aprobarse en el Parlamento Europeo y en cada uno de los 27 países miembros. Este acuerdo pasará por el Congreso de la República de Colombia para aprobación y posteriormente irá a revisión constitucional, lo cual garantizará la ratificación por parte del presidente Juan Manuel Santos. Se cree que este acuerdo entrará en vigor el próximo año, por lo que habrá acceso a un nicho de mercado de 500 millones por explorar, algo que ya le escuchamos en los diferentes medios y en ese mismo sentido al director nacional de Planeación, basado en términos porcentuales de crecimiento del PIB real y en los flujos comerciales y las bondades que representan estos acuerdos comerciales para Colombia. Es relevante analizar si los esfuerzos realizados por el Gobierno Nacional en términos de inversión en infraestructura son los exigidos para afrontar los dife-
rentes TLC –no solo los que se encuentran en proceso de negociación, sino los ratificados y entrando en vigor–.
eL DoraDo y su potenCiaL ¿Cual será el aporte en términos de competitividad que generará el nuevo aeropuerto internacional El Dorado, el cual se podría considerar como el principal centro logístico aéreo del país, máxime cuando no es un área costera? Podríamos asegurar que el impacto positivo dependerá de que existan suficientes vías de acceso, tanto para pasajeros como para carga y de aprovechar eficiente y masivamente el turismo internacional. Si bien en nuestro eufórico nacionalismo pensamos que contaremos con el aeropuerto más moderno de Latinoamérica, habría que hacer un comparativo en términos de competitividad estratégica frente a aeropuertos altamente competitivos cuando de logística se habla, como el Guarulhos en Sao Paulo, Brasil; el aeropuerto de Schipol (cuarto aeropuerto europeo en número de pasajeros) en los Países Bajos; o el aeropuerto internacional de SeattleTacoma en el estado de Washington, que se distingue geoestratégicamente por ser un importante corredor que enlaza Asia y Europa con Estados Unidos. En este contexto, más que ser
triunfalistas sin tener funcionando al 100% nuestro nuevo aeropuerto, debemos tener en claro la importancia que representa una oferta exportable, enmarcada en el contexto de la diferenciación y del valor agregado, para que los bienes y servicios producidos que deban ser enviados a otros países encuentren en el transporte aéreo un pilar fundamental de viabilidad económica en cuanto a fletes se refiere y por ende, de la sostenibilidad de los procesos de internacionalización que surjan de las empresas con cultura exportadora propias de la apertura comercial globalizada de esta época. De la misma forma, el Gobierno debe seguir apostándole a la infraestructura aeroportuaria nacional, ya que nuestros terminales aéreos no solo son íconos históricos y culturales, sino que deben estar estructurados y caracterizados por su conectividad y competitividad, de tal forma que permitan consolidar no solo redes o enlaces comerciales de todas las regiones del país, sino procesos de modernización mucho más eficientes que estén certificados internacionalmente en términos de calidad.
Los puertos, otro gran reto Cabe anotar que en materia portuaria, el Gobierno colombiano, de la mano
de la Superintendencia de Puertos y Transportes y las sociedades portuarias del país, necesitan desarrollar planes de acción ajustados a los retos de una mayor fluidez con los actores internacionales. Por tal razón, las inversiones en este sector deben ir encaminadas a expandir y maximizar las capacidades de almacenamiento articuladas con el aprovechamiento de las TIC, lo cual implica que los procesos deben tener tecnología de punta y deben ser proyectados para desarrollarlos con economías de escala. La capacidad de almacenamiento en TEUS (medida de contenedores) se debe incrementar mínimo en un 200% en cada una de las sociedades portuarias, pues no se trata solo de seducir los mercados internacionales, sino de disminuir los tiempos de cargue y descargue, al igual que de fortalecer la capacidad de almacenamiento de los bienes y servicios tanto ofertados como demandados. Colombia ha venido experimentando un crecimiento impor-
tante en el 2012 en el tráfico portuario, producto de las relaciones comerciales con otras naciones. Sin embargo, la capacidad de manejo en TEUS de puertos como el de Santa Marta, Barranquilla y Buenaventura está por debajo de puertos como el de Rodman, el cual está desarrollado por empresas colombianas en el exterior. Este se encuentra en la entrada del canal de Panamá y cuenta con una capacidad de manejo de 450.000 contenedores, con condiciones para recibir buques de última generación post-panamax. Es relevante tener en cuenta la infraestructura vial con la que cuenta Colombia, la cual para muchos críticos de los acuerdos comerciales es muy deficiente, casi que una de las más precarias a nivel global. Esto acarrea altos costos logísticos y se convierte en una barrera que incomunica las regiones con los principales centros logísticos y de distribución con los que cuenta el país.
Es relevante analizar si los esfuerzos realizados por el Gobierno Nacional en términos de inversión en infraestructura son los exigidos para afrontar los diferentes TLC.
Si bien los gobiernos anteriores han hecho grandes esfuerzos por mejorar, en este momento los avances en este tema son fácilmente debatibles, máxime desde que las empresas del Estado visionadas para tal fin, como el Instituto Nacional de Concesiones (INCO) –fuertemente cuestionado no solo por la inestabilidad gerencial conocida, sino por supuestos brotes de corrupción–, se convirtieron en la actualmente conocida Agencia Nacional de infraestructura (ANI), cuyo esquema de construcción de infraestructura terrestre, fluvial y marítima está concebido desde las alianzas estratégicas –si se pueden llamar así– entre empresas públicas y privadas. A pesar de que el Gobierno ha hecho inversiones en reparaciones de la malla vial por más de 1,5 billones de pesos y se han licitado cerca de 2,3 billones para el desarrollo de la infraestructura en 15 departamentos, se prevé que el total para el 2012 de estas inversiones estará en 9,2 billones con un incremento para el 2013 presupuestado en 11,5 billones.
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Operadores m贸viles una tendencia en crecimiento 40
Una mirada a las compañías que prestan el servicio de telefonía celular en el país utilizando la infraestructura de terceros, y de cómo este modelo de negocio marcará la competencia en el sector. Por Camilo Pérez G. @perezGCamilo
E
virtuales,
stá claro que la telefonía celular en Colombia –como sucede en otros países de América Latina– está alcanzando niveles de penetración del 100%, por lo que a este punto, prácticamente todas las necesidades de servicios de voz estarían satisfechas y los nuevos usuarios en dicho segmento serían bastante escasos. Según el más reciente informe del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), hasta marzo de 2012 había en el país 51.805.523 líneas de celular activas, es decir, el número de tarjetas SIM activadas hoy en Colombia supera el de habitantes. Sin embargo, en lo que se refiere a servicios de transmisión de datos móviles (el segmento con más potencial en el sector), la penetración alcanza apenas un 5%. De ahí que los operadores hayan tenido que adecuar sus servicios a los avances tecnológicos para ofrecer planes que combinan voz y datos, y para el celular servicios financieros, antivirus, pólizas, aplicaciones desde sus propias tiendas virtuales y servicios en la nube, entre otros. Así mismo, para activar una línea celular en el país los usuarios cuentan con siete opciones distintas de proveedores del servicio: cuatro operadores móviles: (Claro, Movistar, Tigo, Avantel); uno híbrido: UNE (también ofrece planes de datos apoyado en la red Tigo); y dos operadores móviles virtuales (OMV) como Uff Móvil y ETB. Ahora bien, ante este panorama aparentemente saturado, el modelo de operadores virtuales cobra cada vez más fuerza en el sector de telefonía celular para convertirse en tendencia a nivel mundial. Uno de los principales atractivos de este modelo de negocio es que les permite a las compañías celulares prestar sus servicios sin necesidad de invertir grandes sumas de dinero.
“Los servicios móviles crecerán a un ritmo más lento, por eso los nuevos jugadores del sector deberán enfocarse en atender nichos de mercado”. José F. Otero. Presidente de la firma Signals Consulting.
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“Pasa como con el consumo masivo de los desodorantes, tiene que haber 20. No pueden ser sólo tres porque eso limita al consumidor”. Daniel Ortiz. Vicepresidente de Mercadeo de Uff Móvil.
De acuerdo con la definición de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (organismo de las Naciones Unidas especializado en tecnologías de la información y las comunicaciones), un OMV o MVNO (Mobile Virtual Network Operator, por su siglas en inglés) es un proveedor móvil de telecomunicaciones que opera sin tener adjudicado espectro radioeléctrico –por consiguiente no cuenta con una red celular propia– y para prestar el servicio arrienda la infraestructura de un operador móvil tradicional. A diferencia de los tradicionales, que le apuntan al consumo masivo, los OMV se enfocan en segmentos específicos del mercado. De ahí que algunas de estas empresas elijan como público objetivo a los jóvenes, los turistas o el sector financiero, por ejemplo. El modelo nació en Estados Unidos y Europa a principios de este milenio y se estima que en el mundo existen más de 600 operadores móviles virtuales. En América Latina ya operan más de 20 empresas de este tipo.
Entre los casos de éxito en el mundo sobresalen los relacionados con empresas como supermercados, aerolíneas, tiendas de música y naturalmente filiales de grupos de telecomunicaciones. En Colombia, a los operadores virtuales existentes (Uff Móvil, UNE y la ETB) que además operan sobre la red de Tigo, se sumarán Virgin Mobile y posiblemente dos gigantes del retail como el Grupo Éxito y Falabella, esta última ya tiene licencia para operar en Chile bajo el nombre de Falabella Móvil. “Entre mayor sea la oferta, más posibilidad de elección tendrán los consumidores y mayores serán los retos para todos los operadores. Esto es sano para el mercado y conveniente para todos”, aseguró Felipe Martínez, gerente de mercadeo y comunicaciones de Virgin Mobile Colombia, operador virtual británico que este año ingresaría de manera definitiva al mercado colombiano de la telefonía móvil. Al respecto, Daniel Ortiz, vicepresidente de mercadeo de Uff Móvil, comentó: “Estamos muy contentos
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Uff Móvil le apuesta a la banca del futuro
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de que se dé una dinámica dentro del mercado y que empiecen a salir nuevos operadores móviles virtuales. Esto valida el modelo y genera nuevas posibilidades para los consumidores. Pasa como con el consumo masivo de los desodorantes, tienen que haber 20. No pueden ser sólo tres porque eso limita al consumidor”. Para José F. Otero, presidente de la firma Signals Consulting, la competencia en el sector de la telefonía móvil pasa por los operadores virtuales. El experto en telecomunicaciones señaló que en los próximos años los servicios móviles crecerán a un ritmo más lento debido a que menos personas querrán adquirir una nueva línea, por lo que los nuevos jugadores del sector deberán enfocarse en atender nichos de mercado. Así mismo, consideró que es bastante difícil que al país lleguen nuevos operadores a desplegar redes celulares como lo hicieron en su momento los operadores tradicionales. De hecho, “pocas empresas cuentan con capacidad para poder financiar, por sí solas, una red móvil que llegue a más del 80% de la población en el territorio nacional”, comentó Otero.
El pasado mes de agosto, el Grupo Bancolombia se hizo con el 70% de Uff Móvil –operador móvil virtual pionero en Colombia y en Latinoamérica– en una operación cercana a los 21.000 millones de pesos. Con esta jugada, el banco y el operador celular empezarán a brindar servicios de inclusión financiera. Así, los usuarios de ambas compañías dentro de poco podrán acceder desde su teléfono a servicios de banca móvil y realizar transacciones como giros, transferencias, pagos y remesas, entre otros. “Si miramos a Uff con retrovisor, el foco fue la llamada de larga distancia internacional, ahora nos interesa todo lo que tenga que ver con inclusión y desarrollo financiero”, dijo el vicepresidente de mercadeo de la compañía. Uff Móvil, que el próximo 11 de noviembre cumple dos años de operaciones en el país, hoy tiene cerca de 300.000 clientes, una red de ventas de 1.100 puntos y otros 100.000 de recarga en tiendas de retail. En cuanto al servicio al cliente, el vicepresidente de mercadeo de la compañía destaca que va en línea con la filosofía de la empresa de “hacer las cosas fáciles”, por eso atienden a sus clientes a través de un robusto sistema de autogestión desde el celular, la página web y el call center, todo esto respaldado por un definido sistema de outsourcing, en el que están involucrados agencias de publicidad, proveedores de tecnología y de red, y el contact center. En cuanto a su oferta comercial hoy tienen en la modalidad de prepago llamadas a líneas celulares y fijas en Colombia y en el extranjero, así como planes de datos y equipos inteligentes, únicamente con la marca Nokia por ahora. Sobre esto, el directivo le anticipó a la Revista de Logística que establecieron un acuerdo con un nuevo fabricante de celulares y próximamente lanzarán al mercado un smartphone que funciona con Android, el sistema operativo móvil de Google.
Para el presidente de Signals Consulting, la dificultad principalmente son los altos montos de inversión en el despliegue de red que tendría que hacer un operador que quiera incursionar en el mercado, además de los aspectos logísticos como distribución, cobertura rural, adquisición o pérdida de clientes y niveles de penetración, entre otros. De todas maneras, varios analistas coinciden en que la aparición de este tipo de empresas incentivaría a los operadores tradicionales a realizar grandes inversiones en el mantenimiento de sus antenas repetidoras, en la construcción de nuevas redes y en la actualización de equipos, ante el volumen de tráfico de datos que generaría arrendar sus redes a nuevos operadores. “El contrato entre Tigo y el operador virtual incluye la utilización de nuestra red por parte de los usuarios de los operadores virtuales. Tigo opera, administra y mantiene la red, y el operador virtual se encarga de enfocar sus recursos para el desarrollo de productos y servicios de cara al cliente, esto incluye la comercialización a través de sus POP, publicidad, gestión de usuario (activación de líneas, planes y productos), entre otros”, señaló Carlos Eduardo Delgado Arana, director de MVNO - DVNO en Tigo Colombia. “El interés de Tigo es mantener ocupada la infraestructura de red que hoy tiene. Todo está enmarcado bajo las reglas de libre competencia del mercado”, agregó.
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Saúl Kattan presidente de la ETB
ETB: con la mirada puEsTa En la TEcnología lTE
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La Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá incursionó en el mercado de la telefonía móvil como operador virtual, utilizando la red de un tercero –en este caso Tigo, empresa que posee el 25% de sus acciones–. La compañía llegó oficialmente al sector en abril pasado, con una base de clientes potenciales que representan sus 1’800.000 usuarios de telefonía fija e Internet y a la fecha suma más de 35.000 clientes en el segmento móvil. Y aunque ofrece también llamadas internacionales mediante la modalidad prepago a celulares y a teléfonos fijos, por ahora está enfocada en potenciar su servicio de Internet móvil con tecnología 4G LTE, y a la espera de la próxima subasta de espectro radioeléctrico que realizará el Gobierno en los próximos meses. Sobre este punto, Saúl Kattan Cohen, presidente de la ETB, dijo que la gran apuesta de la compañía son los servicios de datos móviles y que las inversiones futuras dependen en gran medida de lo que suceda en dicha licitación, de la cual se muestra optimista.
“El próximo año esperamos contar con 4G para apostarle con todo a la movilidad”, aseguró Kattan Cohen. “Lo importante es que el Gobierno nacional tome las medidas (en la subasta de espectro que se avecina) para controlar la posición dominante de uno de los operadores del mercado”, remató.
la llEgada dE Virgin moBilE a colomBia La compañía propiedad del magnate Richard Branson, dueño de la marca Virgin que suma más de 400 empresas en el mundo, había anunciado oficialmente que ingresaría al mercado colombiano de la telefonía móvil en el segundo semestre del 2012, utilizando las redes celulares de Movistar. Se trata del primer operador móvil virtual del mundo, que nació en el mercado británico en 1999. Hoy tiene presencia en 10 países y continúa buscando incursionar en nuevos mercados. Y aunque la compañía ya recibió en Colombia las autorizaciones regulatorias necesarias para comenzar su operación, el gerente de mercadeo y comunicaciones de Virgin Mobile Colombia, Felipe Martínez, indicó que “por ahora
“Entre mayor sea la oferta en telefonía móvil, más posibilidad de elección tendrán los consumidores y mayores serán los retos para todos los operadores”: Felipe Martínez, gerente de mercadeo y comunicaciones de Virgin Mobile Colombia.
Beneficios de la operación móvil virtual Para Erasmo Rojas, director en América Latina y el Caribe de 4G Américas, “la ventaja competitiva de un operador móvil virtual es que no necesita invertir directamente en los costos de una red móvil, ni en el valor a pagar por el espectro radioeléctrico”. Al ahorrarse las millonarias inversiones que implica desplegar una red celular en el territorio nacional, “los operadores móviles virtuales invierten principalmente en estrategias comerciales para una base de usuarios potenciales a los cuales pretende atraer a la nueva red que desplegaría como nuevo OMV”, agregó Rojas. De igual manera, este modelo de negocio tiene beneficios como la reducción de costos operacionales (costos de adquisición de clientes, servicio al cliente, facturación, y recaudo) e incentivo del empaquetamiento de productos. Además, optimizan el uso de las redes celulares de los operadores, generan economías de escala y ofrecen la posibilidad de llegar a segmentos de mercado específicos que las empresas tradicionales de telefonía celular no abarcan o que simplemente atendieron sin éxito.
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planean tomarse el tiempo que sea necesario para planear una propuesta que perdure y que sea consecuente con lo que realmente busca la gente”. Sobre la operación, Martínez señaló que aunque usarán las antenas y redes de Movistar, a diferencia de las demás compañías operarán sobre su propia plataforma prepago, que les permite un mayor control y efectividad en la prestación del servicio. Además aclaró que aunque por lo general las compañías prestan sus servicios de atención al cliente a través de terceros, ellos cuentan con un completo centro de servicio al cliente (Rock Center) con personal propio, que les permite tener mucho mayor control de todos los procesos. En cuanto a su público objetivo señalo que serán los jóvenes, por eso dirigirán su publicidad hacia el concepto y estilo de vida del rock, que es el sello de la marca. Con el fin de entregar valor agregado a sus clientes, la compañía estableció una alianza con Cine Colombia para realizar eventos masivos, conciertos y actividades dirigidas al pú-
blico joven, para posicionarse en este segmento.
El rETo dE los VirTualEs Para Carlos Eduardo Delgado Arana, director de MVNO - DVNO en Tigo Colombia, “los operadores virtuales deben definir muy claramente el segmento o nicho al cual se van a enfocar, deben ofrecer muy buenos canales de atención al usuario y ser muy innovadores y creativos para promover nuevos servicios como factores diferenciadores en el mercado”. A juicio del experto en telecomunicaciones, Erasmo Rojas, director para América Latina y el Caribe de 4G Américas, una de las dificultades
y debilidades del OMV es que la calidad del servicio y la cobertura que puede ofrecer a sus usuarios depende 100% de la calidad y cobertura de la red del operador establecido, al que el OMV le haya alquilado recursos de red. Por eso señaló que los OMV establecidos en el país necesitan revisar sus estrategias comerciales y buscar cómo atraer más usuarios y retener a los pocos que tienen, basados en programas de fidelización que puedan ofrecer a través de sus productos. “Al final del día el usuario colombiano, más que a una marca, es fiel y leal solo al poder adquisitivo que sus ingresos le permiten”, remató.
“Una debilidad del OMV es que la calidad del servicio y la cobertura que puede ofrecer a sus usuarios depende 100% de la red del operador que le arrendó su infraestructura”: Erasmo Rojas, director para América Latina y el Caribe de 4G Américas.
ities C LOGíSTICA
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Una mirada logística al comercio
Colombia-Corea del Sur Entre el 2002 y el 2011, el comercio bilateral entre Colombia y Corea del Sur se multiplicó cuatro veces al pasar de USD358 millones a USD1.510 millones.
Corea del Sur ocupa el noveno puesto en el ranking de competitividad en infraestructura realizado entre 144 países, según el reporte 20122013, que sobre este tema elabora el Foro Económico Mundial. Así mismo, se encuentra en el 21º lugar en el índice de desempeño logístico del 2012 (LPI, por su sigla en inglés) dentro de 155 países evaluados por el Banco Mundial.
Por:
China
Principales puertos marítimos y aeropuertos de Corea
Corea del Norte Aeropuerto Internacional de Incheon Corea del Sur es el noveno importador y séptimo exportador mundial de bienes y servicios.
Puerto de Incheon Aeropuerto Seul Internacional de Gimpo
50 Puerto de Gunsan
Aeropuerto de Cheongju
Puerto de Pohang Aeropuerto de Daegu Aeropuerto Int. de Busán Gimhae
Aeropuerto de Gwangju Puerto de Gwanyang Aeropuerto internacional de Jeju
Puerto de Busan
El puerto de Busan ocupa el quinto lugar en el Ranking de los principales puertos para el manejo de contenedores en el mundo. En el 2011 este complejo marítimo movilizó 16,17 millones de Teus.
El aeropuerto de Inchon tiene una capacidad para 4,5 millones de toneladas y en el 2011 movilizó 2,54 millones tons.
El puerto de Inchon movilizó 1,99 millones de Teus en el 2011.
Colomb Exportaciones
En el 2011, las exportaciones colombianas a Corea del Sur totalizaron USD275,4 millones, correspondientes a 292.771 toneladas. El modo de transporte que predominó fue el marítimo al movilizar 292.395 toneladas, equivalentes a USD266,6 millones.
Vía marítima
Vía aérea
Flores y capullos para ramos 69,6%
Hullas térmicas 48,1%
Aceites crudos de petróleo 25,1%
Vía terreste*
Flores y capullos para ramos 99,3%
Marítimo 99,87%
Esencias de café 5,1%
Cafés sin tostar y descafeinar 4,5%
Desperdicios de hierro 12,8%
Terrestre 0,01%
Aéreo 0,12%
Pantalones 0,7%
*Las exportaciones realizadas a este destino por modo terrestre reportan a Cúcuta como lugar de salida.
Entre enero y junio del 2012, Colombia exportó 1,6 millones de toneladas, un 518% más que el mismo periodo del 2011 cuando fueron 264.750 tons. Las ventas externas de hullas térmicas se incrementaron un 1.042%.
Importaciones Las importaciones provenientes de Corea del Sur que se realizaron durante el 2011 sumaron 288.594 toneladas, equivalentes a USD1.234 millones. Para este período el principal modo de transporte fue el marítimo, seguido por el terrestre y el aéreo. Aéreo 0,46%
Terrestre 2,64%
Marítimo 96,90%
Vía marítima
Vía aérea
Vehículos de turismo 14,9% Politereftalato de etileno 4,5%
*Las importaciones desde este país registradas por modo terrestre proceden de zonas francas.
Vía terreste* Partes de carrocerías 5,8%
Neumáticos para buses o camiones 17,4% Neumáticos aut. turismo 8,1%
Municiones para armas de guerra 5,2%
Agentes de superf. orgánicos 6,5%
Dodecilbenceno 3,5%
Circuitos elect. integrados 4,5%
En el primer semestre del 2012, Colombia compró 156.959 toneladas, un 22,5% más que lo adquirido en igual periodo en el 2011 cuando fueron 128.182 tons. Principales empresas en Colombia importadoras de productos coreanos
Principales empresas colombianas exportadoras a Corea del Sur Empresa
USD millones
Empresa
USD millones 235,7
Cerromatoso S.A. Ecopetrol S.A.
41,4 40,5
Metrokia S.A. Hyundai Colombia Automotriz S.A.
C.I. Metal Comercio S.A.S. Louis Dreyfus Commodities Colombia Ltda.
33,0
Sofasa S.A.
20,2
General Motors Colmotores S.A.
56,2
SKN Caribecafe Ltda. Outspan Colombia S.A.
17,1
38,9
12,3
L.G. Electronics Colombia Ltda. Ssangyong Motor Colombia S.A.
C.I. Racafe & Cia S.C.A.
8,3
Enka de Colombia S.A.
28,5
C.I. Prodeco S.A.
8,0
20,1
C.I. CIA. C.C.A. S.A.
7,9
Coexito S.A. KMC Technology Ltda.
17,4
Federación Nacional de Cafeteros de Colombia
6,3
Mercovil S.A.
15,7
Fuente: DANE
Fuente: DIAN
207,7 58,1
32,5
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De las Autopistas de la Prosperidad a 52
análisis de los retos en infraestructura
que le quedan a Santos Por: Alejandro Pino Calad @PinoCalad
Quedan dos años de retos para el presidente, si bien los dos primeros años de la administración de Juan Manuel Santos mostraron una tecnificación histórica en el tema de infraestructura, en el remate de su periodo presidencial tendrá que ejecutar todo lo que prometió.
“A
ntes, el país se demoraba más o menos 15 años en construir 100 kilómetros de una buena carretera. Ahora, esos 100 kilómetros se van a hacer en un año”. Juan Manuel Santos no se equivoca al decir esto, al final de cuentas, este año se entregarán 273 kilómetros de dobles calzadas en un país con un notorio atraso en infraestructura de transportes, especialmente si tenemos en cuenta que ya entraron en vigencia varios Tratados
El Presidente Juan Manuel Santos, Viaducto del Muña
Túnel de la línea
El Dorado: de Libre Comercio, principalmente el de Estados Unidos, que en el tema de un sistema modal de vías, puertos y aeropuertos nos toma literalmente con los pantalones abajo. Los dos primeros años del autodenominado “Gobierno de la Prosperidad” representaron una revolución en términos de administración política con relación a anteriores: menos burócratas y más tecnócratas. Como lo señaló Juan Martín Caicedo Ferrer, presidente de la Cámara Colombiana de la Infraestructura, en un informe publicado por el diario El Tiempo, lo más importante que ha hecho el Gobierno actual en este tema va por el manejo político: “Loable, en primer lugar, la decisión valiente de despolitizar la cartera de transporte y de institucionalizar y tecnificar el manejo de la misma.
Plausible, entonces, la creación de los viceministerios especializados de infraestructura y de transporte; de la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), para coordinar la participación privada en el sector; de la Agencia Nacional Ambiental, para acelerar el paso de los trámites correspondientes, y de la Agencia Nacional de Contratación, para fomentar las buenas prácticas en este campo”, escribió. Pero la tradición de los problemas en la ejecución es el karma que aún persigue al Gobierno. En el último trimestre de sus dos primeros años al mando, Santos recibió la cruda noticia del decrecimiento de obras civiles en 8,1%; todo por culpa de que aún no se están ejecutando los 16 megaproyectos que construirán las llamadas Autopistas de la Prosperidad, la gran apuesta de esta administración en el tema de infraestructura incluso desde la campaña presidencial.
Vía rápida al progreso El asunto es casi elemental. Hoy en día las carreteras del país tienen pendientes de 12% y manejan una velocidad promedio de 25 kilómetros por hora; el plan es que las nuevas
Durante la inauguración de la extensión de la Línea A del Metro de Medellín
Los dos primeros 53 años del autodenominado “Gobierno de la Prosperidad” representaron una revolución en términos de administración política con relación a anteriores: menos burócratas y más tecnócratas.
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Doble calzada Briceño - Tunja. Variante Tunja. Marzo de 2011 Avenida Longitudinal de Occidente, ALO
54 La Ley APP también
tuvo un efecto inmediato en otros frentes clave del sistema multimodal. Según el Ministerio de Transporte, el esquema que permite esta nueva reglamentación servirá para desarrollar puertos y aeropuertos.
autopistas sean de doble calzada con máximo 6% de pendiente y una velocidad de 80 kph, lo que disminuiría tiempos y aumentaría la competitividad de Colombia en el mercado internacional, al cual entramos de lleno mediante el TLC con Estados Unidos. El Ministerio de Transporte, a través del Instituto Nacional de Vías (Invías), sacó a licitación estos 16 corredores “de Prosperidad” que conectarán vías transversales con las longitudinales, y centros de consumo con puertos y zonas logísticas. Por fin hablamos de un sistema multimodal que garantizará la movilización de todo tipo de productos de exportación e importación. Por supuesto, en el proyecto de $2.28 billones (sin contar con la interventoría de $81.136 millones) está contemplada la rehabilitación y el mantenimiento de las vías existentes, así como la construcción de calzadas sencillas y dobles. El programa arrancó en octubre de este año y debe entregar las obras para julio de 2014. Pero hay más: a estas obras se les suma la licitación de los 28 corredores de mantenimiento, en los que contratistas nacionales y extranjeros pujarán por obras tasadas en 1,2 billones de pesos. Sin embargo, hay retrasos que se podrían resumir en la explicación que en agosto pasado dio Luis Carlos
Villegas, hasta septiembre presidente de la ANDI: “El país no ha sido capaz de construir la infraestructura que necesita por una serie de razones que nada tienen que ver con recursos financieros y de ingeniería. De manera que uno de los grandes retos para los próximos dos años está en poder hacer que la infraestructura comience a construirse con los positivos efectos que ello tendrá en la competitividad y en el crecimiento”. Lo que Villegas menciona sin decirlo es el problema de la tramitomanía y el pecado terrible de la corrupción y el gasto desmedido, que lleva a que los procesos de licitación se demoren, por lo que el Gobierno le apostó a una solución legal con la Ley de Asociaciones Público-Privadas (APP). “La ley busca atraer inversionistas institucionales a través de fondos de capital privado, que sirvan como desarrolladores de proyectos, los que, a su vez, necesitarán el concurso de la ingeniería y de operadores para obtener la infraestructura que demanda el país”, explicó en un documento el Departamento Nacional de Planeación. El beneplácito con la Ley APP fue inmediato: “Las APP van a ser más importantes para el desatraso de los departamentos que las regalías, porque no hay esa ‘babel’ legislativa que existe en regalías. Mientras el acto legislativo
que establece las reglas para distribuir los recursos del subsuelo tiene una ley, 12 decretos con 500 artículos, 11 acuerdos, 28 circulares, tres resoluciones y aún faltan más cambios; la reglamentación de las APP es una sola y todos sus artículos suman 83”, señaló Germán Chica, director ejecutivo de la Federación de Departamentos, en una cumbre de gobernadores. Otro de los problemas de infraestructura este año está en que es el primero de las administraciones locales, lo que hace que los procesos de contratación se relenticen. Por el momento, el portafolio de las Autopistas de la Prosperidad y sus corredores de mantenimiento van marchando y en diciembre saldrán a licitación las primeras seis concesiones, tasadas en siete billones de pesos: la perimetral oriental de Cundinamarca
puertos y trenes
(Cáqueza-Choachí-La Calera), Puerto Salgar-Girardot; Yumbo-Loboguerrero para reducir la distancia al puerto de Buenaventura; la segunda circunvalar de Barranquilla entre Malambo-Puerto Colombia y la terminación de la segunda calzada desde ese punto hasta Cartagena.
La Ley APP también tuvo un efecto inmediato en otros frentes clave del sistema multimodal. Según el Ministerio de Transporte, el esquema que permite esta nueva reglamentación servirá para desarrollar puertos y aeropuertos, aunque el DNP va más allá y dice que las APP pueden ser utilizadas en cárceles, hospitales, puestos de salud, colegios, escuelas, acueductos…, en fin, en todas las inversiones de infraestructura. Sin embargo, el tema de los puertos es clave estando a días del TLC. En estos momentos hay seis proyectos marchando en los que el Gobierno y el sector privado están invirtiendo más de 1.050 millones de dólares, de los cuales 650 millones están en los 20 terminales que operan y 400 millones de dólares están en la construcción de Puerto Brisa, Puerto Nuevo y Puerto Bahía.
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Más del 60% de la operación aérea del país pasa por El Dorado y por eso el Gobierno deberá prestarle atención a estos dos años.
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Manuel Campos, gerente de Puertos de la ANI, dijo en una entrevista a Portafolio: “El sector está demostrando no solo que puede atender la carga del país, sino que también va a atraer carga de Europa, Estados Unidos y Canadá con destino a Venezuela, las islas del Caribe y Centroamérica, que no tienen terminales modernos, como ya lo está haciendo Cartagena, que se ha convertido en un hub”. La Sociedad Portuaria Regional de Cartagena habla incluso de convertirse en el más importante centro de conexiones del continente. El capitán Alfonso Salas, su gerente general, señala: “Con inversiones cercanas a los 500 millones de dólares, estamos en capacidad de movilizar 3 millones de contenedores”, con lo que se cumpliría su ambicioso sueño de que La Heroica sea una nueva Singapur.
Desarrollo vial al norte de Bogotá, sector Centro Chia. Abril de 2011
Pero Cartagena no es la única central que concentra la llegada de mercancías y materias primas; Barranquilla está desarrollando el proyecto de un súper puerto en Puerto Colombia, con lo que sería un punto clave en el sistema multimodal que busca el Gobierno, toda vez que su aeropuerto internacional tiene el mayor volumen de carga del Caribe. A su vez, según Campos, Santa Marta le apuesta a un puerto multipropósito con una inversión cercana a 150 millones de dólares, con los que busca expandir su capacidad de almacenamiento. Por el Pacífico, Buenaventura es la pieza clave para la exportación a Asia. Recordemos que el TLC con Corea del Sur ya se firmó y en ese sentido es fundamental que el puerto vallecaucano mejore sus condiciones. De entrada, la ANI invirtió USD $30 millones en el dragado para facilitar la llegada de buques de hasta 14,5 metros de calada: “Queremos mejorar y aumentar la capacidad de movilización de carga a través de los puertos, acompañando el progreso de nuestros empresarios, de cara a los Tratados de Libre Comercio que el país está poniendo en marcha y a la próxima aplicación del canal de Panamá” dijo Luis Fernando Andrade, presidente de la ANI.
El puerto también tiene aspiraciones multimodales y espera aprovechar la reinauguración del Tren del Pacífico de agosto pasado, para llevar a los barcos todo lo que arribe desde el interior del país.
el problema dorado Tal vez el mayor reto de la administración Santos en los próximos años será llevar a buen término las obras del aeropuerto El Dorado. Los trabajos, que se retrasaron por el debate entre el concesionario y el Gobierno sobre si remodelar o construir, por fin empiezan a dar frutos y en estos días se inauguró el nuevo terminal internacional; la obra completa debe entregarse en julio de 2014. No obstante, la sombra de los sobrecostos y las sanciones económicas son tema de cada semana. A comienzos de octubre, el Tribunal de Arbitramento de la Cámara de Comercio de Bogotá sancionó a la firma Opaín con una multa de $19.000 millones, que deberá pagarle a la Aeronáutica Civil por los retrasos iniciales. Lo curioso es que a su vez, el Tribunal de Arbitramento determinó que la Aerocivil debe pagarle a Opain el valor correspondiente a obras complementarias en la Terminal de Carga y zonas
de seguridad de la Pista Norte que es de $22.000 millones. Por otra parte, el Senado de la República desarrolló un debate de control político al aeropuerto y el senador Juan Manuel Galán denunció sobrecostos. Galán cuestionó la inversión de USD $1.400 millones para modernizar El Dorado, mientras la inversión del terminal aéreo de Panamá es de sólo USD $400 millones con una proyección más moderna. El director de la Aerocivil, Santiago Castro, le respondió al senador señalando: “Si nos acusan por hacer uno de los más modernos complejos aeronáuticos del mundo que le servirá al país durante los próximos 20 o 30 años, nos declaramos culpables bajo el cargo de visionarios”. Lo cierto es que más del 60% de la operación aérea del país pasa por El
Dorado y por eso el Gobierno deberá prestarle especial atención a estos dos años, en los que se entregará una obra
de importancia fundamental para la infraestructura nacional. Claro, si sobrevive a todos estos escándalos.
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Cómo enfrentar los riesgos
de abastecimiento
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Por: Nelson Beltrán Santander Senior manager y líder de servicios de Supply Chain de Ernst & Young
¿De qué sirve enfocar los esfuerzos de las empresas en programas de reducción de costos si estos no van acompañados de programas eficientes de administración de riesgos, que impidan que los riesgos potenciales que se encuentran en nuestro mercado se materialicen y causen pérdidas enormes?
D
urante muchos años los directivos de las compañías han incluido dentro de su estrategia empresarial diferentes esquemas de reducción de costos en las cuales de una u otra forma han involucrado a los departamentos de compras o abastecimiento. Hoy en día esa presión por reducir los costos aumenta con la incertidumbre del mercado, pero con ella también aumenta la posibilidad de que los riesgos existentes se materialicen. Es posible que aquellos grandes esfuerzos que durante años han llevado a cabo los ejecutivos de compras por reducir los costos de abastecimiento de las empresas, desaparezcan en un instante por una mala administración del proceso. Hoy en día las empresas se enfrentan a tremendas fuerzas externas y cambios abruptos del mercado que en algún momento por fallas en el sistema de abastecimiento o un incumplimiento
de los proveedores, pueden desencadenar el cese de las operaciones. No hace mucho tiempo una empresa colombiana debió parar su operación porque el único proveedor de su principal materia prima fue acusado de sobornos en Estados Unidos, llevados a cabo en un país africano para la extracción de la materia prima que se estaba requiriendo, por lo que suspendió sus operaciones. La empresa local no tuvo otra alternativa diferente a detener su producción mientras encontraba otro proveedor que pudiera sustituir su demanda. También recordamos con preocupación las últimas e interminables temporadas de lluvias en el país que con frecuencia bloquearon el tránsito de vehículos de carga impidiendo tanto la recepción de materias primas a tiempo, como el despacho de los productos terminados a sus lugares de destino.
Pero no solamente el invierno afectó nuestra infraestructura y dificultó el transporte, sino que además muchas industrias como la agrícola y ganadera tuvieron que tomar decisiones insospechadas para poder sacar adelante sus negocios. A pesar de ello muchas sucumbieron ante los embates de sus competidores y no tuvieron otra alternativa que salir del mercado. Lo que más preocupa de lo anterior es que la mayoría de las acciones que las empresas adelantan frente a estas situaciones son puramente reactivas. En Colombia no tenemos una cultura de gestión de riesgos de abastecimiento para prevenir problemas y pérdidas tan significativas como las que hemos tenido que vivir frente a este tipo de embates. No obstante, nuestros directivos de compras y abastecimiento sí pueden prevenir gran parte de los efectos negativos a través de una adecuada implementación de un programa de administración de riesgos. A continuación presentamos cinco pasos que Ernst & Young recomienda a los ejecutivos de abastecimiento para una adecuada administración de riesgos frente a sus proveedores.1
Paso
los riesgos, que los proveedores han sido certificados y que las mejoras identificadas se implementan.
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Evaluar el ambiente de riesgo. Identificar los riesgos que tengan mayor probabilidad de ocurrencia e impacto dentro de la organización con el fin de enfocar los esfuerzos.
Paso
Paso
5
Desarrollar sistemas de medición del desempeño. Una vez que el proceso de administración de riesgos de abastecimiento ha sido puesto en marcha, es necesario establecer un sistema de medición de indicadores que permita identificar la efectividad del sistema y tomar los correctivos del caso.
2
Desarrollar evaluaciones periódicas de los proveedores. Incluye no solamente la revisión sistemática de los proveedores actuales, sino también un proceso permanente de identificación y calificación de los nuevos que llegan al mercado.
Paso
3
Optimizar controles. Verificar que los controles establecidos para detectar situaciones potencialmente riesgosas y los controles de prevención establecidos, soporten adecuadamente la estrategia de mitigación de riesgos.
Paso
4
Hacer pruebas al proceso de administración de riesgos. Las pruebas deben permitir identificar si han sido adecuadamente identificados
En síntesis, los directivos de nuestras empresas deben impulsar estos programas de administración de riesgos dentro de sus organizaciones, con el fin de lograr mayor competitividad y disminuir los costos de las organizaciones. Construir una cultura de administración de riesgos no es una tarea sencilla dentro de las organizaciones, sin embargo es una responsabilidad que no da espera y que en un corto plazo dará sus frutos. 1
Información extraída del documento Don´t let your supplier take you down, publicado por Ernst and Young LLP. Mayor información: www.ey.com/5.
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Electrodomésticos: viajeros transoceánicos
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Por: Amado Hernández Gaviria @Poeta70
Además de recorrer millares de kilómetros para llegar a Colombia, los electrodomésticos cumplen con un detallado protocolo logístico que exige requerimientos legales y promesas de entrega, so pena de sanción.
C
uántas historias podrían contarse sobre los electrodomésticos, esos viajeros transoceánicos que antes de encender sus pantallas, liberar sus sonidos, refrescar los húmedos veranos del trópico o agilizar las tareas domésticas de sus usuarios, emprenden expediciones al estilo Gulliver, ya no orientadas por cartas de navegación o cálculos hechos a punta de catalejo, sino obedeciendo estrictos requerimientos legales y siguiendo planes logísticos diseñados de acuerdo con promesas de entrega certificada que no se pueden romper. El mercado de electrodomésticos en Colombia se nutre por doble vía y mantiene satisfecho un nicho que reporta ventas de 4,5 billones de pesos anuales: “Los electrodomésticos se transportan como carga generalmente contenerizada por vía marítima. Son mercancía ordinaria. Entran por las dos costas ya que provienen principalmente de México, Panamá, China y Corea. De Ecuador ingresan cocinas de gas y neveras, pero en una proporción sustancialmente menor que lo ingresado por barco”, relata Florencia Leal del Castillo, directora ejecutiva de la Cámara de Electrodomésticos de la ANDI. Los 22 días de navegación que toman los envíos desde China, los 15 desde Europa y casi la semana desde Esta-
dos Unidos son datos de un cronograma que mientras se cumple por agua es monitoreado satelitalmente a través del sistema por distribuidores, proveedores y compradores. La odisea logística, sin embargo, está lejos de concluir en los terminales marítimos. Allí hay otro protocolo, el legal, que igualmente hace parte de la trama logística. “Hay un proceso de tiempos mínimos. El transporte internacional es básicamente marítimo y localmente por carretera. Si es vía marítima, desde China pueden ser 22 días más el ‘desaduanamiento’, que se espera no supere una semana; además, en algunos casos, la colocación directa a los distribuidores y grandes superficies u otros depósitos implica otro tiempo”, señala la directora ejecutiva de la ANDI. Además complementa: “Algunas marcas operan zonas francas, pero lo que hay que decir es que los tiempos son los mínimos posibles, porque en ge-
neral están pactadas entregas a los proveedores en fechas previamente acordadas. La logística es muy exigente en la medida que para las fechas especiales como el Día del Niño, de la Madre, del Padre, entre otros, y las fechas de promociones, se acuerdan entregas con las cadenas, las cuales deben cumplirse”. El abanico nacional de posibilidades comerciales está estampado con todas las marcas que dominan el mercado internacional: “Ingresan productos de muchas marcas y el portafolio que se ofrece es muy amplio en términos de precios, prestaciones, desempeño, diseño e innovación. El mercado colombiano es amplio y diversificado, hay presencia de los mayores jugadores a nivel mundial. Las marcas más reconocidas atienden el mercado desde fábricas de distintos países, según sea conveniente por efectos arancelarios, cumplimiento de requisitos técnicos o logística, entre otros”, añade Leal. Esto permite una idea de qué tan competido es el entorno en el cual se mueven estos “viajeros” de latitudes remotas: “El sector es muy competido y lo ha sido siempre. En el pasado, como producto del contrabando que acabó con algunas líneas de producción local. Hoy, gracias a la penetración de los hipermercados y la combinación de diversas situaciones, por ejemplo, las importaciones legales del mundo entero: México, China, Panamá, Chile, Corea, Ecuador, Tailandia y USA, entre otros”, concluye Florencia Leal del Castillo.
“El sector es muy competido. En Colombia, las cifras de ventas son de COP $4,5 billones anuales”: Florencia Leal del Castillo, directora ejecutiva de la Cámara de Electrodomésticos de la ANDI.
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Los secretos de Ge
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Barcos que remontan olas oceánicas, atiborrados de contenedores. Obesos aviones de carga atravesando nubes. Tractomulas serpenteando por carreteras que zurcen costas, valles, montañas y planicies. En todo esto se piensa cuando se habla de logística para electrodomésticos. Colombia es un país importador en un alto porcentaje, pero conjugar el verbo “traer” demanda más que esfuerzos para remontar distancias. Antes de que cualquier artículo se ponga en “ON”, las empresas que lo producen tienen que cumplir con un vasto proceso legal, que también hace parte de la logística. “Todo empieza con el equipo de Gerencia de Productos en la etapa de desarrollo de los nuevos productos. En ese momento se define si un nuevo producto tendrá su versión para Latinoamérica o no, dependiendo de la necesidad y demanda del mercado local. Una vez definidos cuáles productos harán parte de la canasta local, las soluciones de General Electric (GE) llegan al país a través de un proceso de certificación y registro de los nuevos productos. En ese sentido, las características que ofrece sobre el producto cada fabricante son auditadas y certificadas”, explica Juan Pablo Jaramillo, gerente de producto de General Electric. Grúas, montacargas, carretillas de desplazamiento… todas estas herramientas también están incluidas en los procesos logísticos, pero las multinacionales que llegan con sus artículos a un país como Colombia, antes de hacerlo, tienen que apalancar un proceso pedagógico e informativo con su personal, para que todo el sudor que provocan las tareas manuales, así como el esfuerzo mental que se invierte para diseñar estrategias de transporte de mercancías, tengan sentido, según lo advierte Jaramillo:
“Los procesos logísticos cumplen con todos los reglamentos y requerimientos locales. Para ello, GE tiene todo un equipo de personas dedicadas a revisar los procesos de importación y certificación de los productos en Colombia, tanto como para el desarrollo de los empaques y su contenido informativo, como para la orientación y entrenamiento sobre las características de cada producto, de nuestros distribuidores y clientes”. Aunque la logística presupone ritmo, agilidad, inmediatez y entregas oportunas, en el caso de GE cada etapa de este proceso requiere una dosis de paciencia que se mide en unidades de tiempo: “Desde que GE considera que una tecnología-producto está lista para su comercialización a nivel global, hasta que pasa por el proceso de certificación local, pueden transcurrir varios meses. Por esta razón, es importante tener un equipo local especializado y con gran conocimiento de los reglamentos y procesos locales”, explica Juan Pablo Jaramillo, encargado de la gerencia de GE Iluminación. Para ingresar a cualquier mercado con cualquiera de sus productos –equipos de cocción, de lavado, de refrigeración, de ambiente o de iluminación–, General Electric se somete a parámetros de calidad inspirados en cánones internacionales y también internos y propios.
“Los electrodomésticos, fuera de la tecnología ocupan un 90% de nuestro mercado. Son productos que día a día salen, se venden y tienen una gran rotación”: Edilma Londoño, gerente de Importaciones Shel.
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“Todos los productos de GE llegan a Colombia después de pasar por un riguroso control de calidad y de cumplir con estándares internacionales y requisitos locales, antes de llegar a los distribuidores y al consumidor final”: Juan Pablo Jaramillo, gerente de producto de General Electric.
Estos son aplicados tanto en los procesos de fabricación de sus artículos, como en los pormenores relacionados con su traslado hasta su destino final, como lo expone su representante: “Nuestros procesos de calidad se fundamentan en la aplicación de la metodología Six Sigma. Además, nuestras plantas cumplen los estándares ISO 9000 e ISO 14000. Esta última tiene relación con el medioambiente. Asimismo, varias de las soluciones de GE Iluminación se califican bajo la iniciativa Ecomagination, que hoy cuenta con 110 productos de las varias divisiones de negocio de GE”. Ahora sí, la acción y el movimiento. De acuerdo con los requerimientos y los compromisos comerciales, GE teje estratégicamente su red de transporte para, en este caso, coser el planeta teniendo como punto central Colombia: “Nuestras soluciones llegan a Colombia elaboradas desde diferentes partes del mundo, incluyendo México, Estados Unidos, Hungría y China. GE trabaja con el concepto de Centros de Excelencia, en donde se concentra el desarrollo y fabricación de ciertos productos en un solo lugar”, expone el ejecutivo de GE. De este modo se redondea el proceso logístico y las agujas visibles utilizadas para este tejido aparecen: “GE
utiliza diferentes tipos de transporte, dependiendo del tiempo de entrega y del producto en cuestión. En general es una combinación de aéreo, marítimo y terrestre”. Eso sí, acota Jaramillo: “Nuestros productos pasan por todos los procesos de calidad de GE y las certificaciones locales requeridas por el Gobierno de Colombia”, esto con respecto al empacado y los procesos de almacenamiento.
Las peripecias de Los importadores En ocasiones, el cartón de las cajas llegaba parchado por la humedad y dando muestras de maltrato. Las prolongadas travesías por el mar, los caprichos del clima, las olas salpicando el casco de los barcos y el agua escurriéndose por la cubierta hacia las bodegas terminaban por averiar los electrodomésticos que, 20 o 30 años atrás, no contaban con el empaque de hoy, hecho a la medida, con estructuras protectoras de icopor, lonas de plástico aislante, cajas de cartón corrugado, armazones de madera para productos grandes, así como el sellado hermético de los contenedores en los cuales son almacenados. “Años atrás, por el transporte en barco, las cajas de los electrodomésticos venían bastante húmedas, pero eso
L ibertad
y O rd en
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ya no sucede. 20 o 25 años atrás ocurría eso, ya no. Las cajas llegan totalmente secas”, describe Edilma Londoño, gerente de Importaciones Shel y quien lleva más de 30 años observando cómo la logística en el campo de los electrodomésticos viene dando virajes cada vez menos empíricos y por el contrario, más apegados a patrones confiables, legales y de calidad. En la actualidad, los convenios firmados entre los proveedores y las firmas
fabricantes blindan a los compradores de pérdidas por daño. “Nosotros revisamos físicamente que las cajas estén bien por fuera. De pronto, cuando vienen averiadas, inmediatamente se revisa el producto. Si está aporreado, se devuelve de una vez con la transportadora. Si aparentemente todo está bien y las cajas no muestran ningún daño, pero el producto sale con algún defecto, hundido o está aporreado, uno llama al proveedor y le indica que ‘x’ o ‘y’ producto salió deteriorado y la mayoría de veces nos lo cambian”, explica la gerente de la importadora paisa. Cada eslabón de la cadena tiene sus propios rituales logísticos. Unos son los que cumplen las empresas fabricantes de electrodomésticos, otros los que hacen los grandes proveedores y otros son hechos por las grandes plataformas, las importadoras y los almacenes en general, así lo describe la gerente Edilma Londoño: “Haciéndoles un seguimiento, de acuerdo con los pedidos que nos hacen, a uno le dicen los proveedores que pueden demorarse 25, 30 o 45 días. Los productos provenientes de China o Japón, por ejemplo, llegan al puerto de Buenaventura”. Y aunque la ruta marítima es la que se impone en el sector de los electrodomésticos importados, hay otros pedidos que
por su menor tamaño y minúsculas cantidades gozan de un viaje menos prolongado: por avión. “De Estados Unidos los productos tardan normalmente 12, 15 y hasta 18 días por barco, pero no todo llega por ruta marítima, hay productos que llegan por aire. Vía aérea vienen, por ejemplo, las cobijas eléctricas, los discos ópticos, discos duros, es decir, elementos muy puntuales y que no hacen mucho volumen. Eso es importante a la hora de elegir un modo de transporte: el volumen. Este tipo de pedidos es mucho más puntual”, afirma Londoño. La tecnología, incipiente tres décadas atrás, hoy es un instrumento fundamental para acoplar los planes logísticos, cumplir con las promesas de entrega y así desarrollar un comercio de alta confiabilidad. Lo que se ve como una simple venta al mostrador es una acción coordinada con los cronogramas logísticos de mercancías que aún vienen en camino, pero que dadas las garantías en las entregas, la palabra ofrecida por el comerciante a su cliente tiene un alto porcentaje de veracidad. “Nosotros estamos en contacto permanente con el proveedor. A veces hay pedidos pendientes que tenemos que entregar, entonces uno empieza a hacerles seguimiento desde la
China, Japón o donde estén los productos hasta que nos los pongan aquí, en los almacenes. Se pueden demorar entre cinco y ocho días mientras se cumplen los procesos legales en el puerto y luego mientras hacen el recorrido terrestre hasta aquí. Todo este seguimiento es muy importante”, expone Londoño, quien también asegura: “La logística en este sentido ha mejorado mucho. Hay productos que uno encarga, que si son pocos, sea de Estados Unidos o de la China, llegan rápido. Lo cierto es que la logística de entregas ha mejorado mucho, bastante diría yo”.
ÁrboL GeneaLóGico con muchas ramas En el sector de los electrodomésticos se diferencian tres categorías. La línea
blanca, a la cual pertenecen las neveras, lavadoras y cocinas, como artículos más representativos; la línea marrón, que comprende televisores, equipos de sonido, teatros en casa y reproductores de DVD, entre otros; y en el tercer rango están los pequeños electrodomésticos: licuadoras, sanducheras, extractores de jugos, yogurteras, planchas, ventiladores, cafeteras, secadores, cepillos de dientes, afeitadoras, etc. Los electrodomésticos son inquilinos que no necesariamente tienen que vestirse de etiqueta, aunque sí tienen que cumplir con algunos formalismos respecto a su empacado: “No hay unas normas especiales para el sector distintas a las del resto de carga ordinaria. Sí hay obligaciones de información en los empaques, pero destinadas al consumidor local y no al proceso logístico. Exis-
Turquía es la “fábrica de electrodomésticos” de Europa y Corea es potencia mundial en este campo. El reciente TLC pactado entre Colombia y el país oriental multiplicará las importaciones.
ten reglamentos para gasodomésticos, ollas a presión, pilas, refrigeradores, productos de iluminación, los cuales tienen que ver no solo con desempeño, sino también con información en los empaques para que el usuario ejerza su opción de compra”, aclara la ejecutiva Florencia Leal del Castillo. Obviamente, el “visado” de los artículos sí debe cumplir con sellos de calidad, según lo expresa la funcionaria de la ANDI: “En Colombia hay reglamentos técnicos para una serie de productos. Además, los productos tienen las certificaciones de origen y cuentan con las normas de los principales países o regiones de destino, ya sean reglamentos o documentos normativos o exigencias del mercado como UL, CE, ANSI, ISO/ IEC y NOM, entre otros”. Según el Dane: “Las compras externas de aparatos y material eléctrico de grabación o imagen, que realizó Colombia durante los cuatro primeros meses del año 2012, participaron con 8,7% en el total de las importaciones del país en sus diferentes productos. Estas fueron originarias principalmente de China, México y Estados Unidos. Las compras externas de dichos productos originarios de China aumentaron 46,8%, pasando de USD $429,7 millones a USD $ 630,6 millones en el periodo de análisis”. Claro que no todos los libros de cuentas se hacen públicos. Cada fabricante tiene sus propios protocolos. Si bien la logística para esta mercancía consta de estrategias, mecanismos, parámetros legales y dinámicas como las ya descritas, las cifras no siempre pueden ser divulgadas. ¿Cuánto dinero mueve este sector? Para Juan Pablo Jaramillo, gerente de producto de General Electric, la respuesta es reserva del sumario: “Por ser una empresa pública, que comercializa acciones en la bolsa de valores, GE no divulga números específicos de cada país y sus divisiones de negocios”.
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Este año será coyuntural para el mercado de los electrodomésticos en Colombia y, por ende, para el gremio logístico que atiende este sector. El TLC firmado con Corea, uno de los grandes productores de electrodomésticos asiáticos, con firmas tan poderosas como Samsung, agitará aguas y aires. La “guerra” está declarada: “Sony y Panasonic han reportado grandes pérdidas después de perder cuota de mercado en televisores frente a Samsung Electronics Co. y otros rivales asiáticos”, anunciaban las agencias de prensa en junio. La réplica no se hizo esperar: “Samsung planea empezar a vender televisores de grandes pantallas Oled a finales de este año. La tecnología Oled es diferente a la de las pantallas de cristal líquido (LCD por sus siglas en inglés) y ofrece imágenes muy claras y vívidas”, señalaba un comunicado de prensa emitido por Samsung. Mientras el contexto comercial se agita, los importadores también se preparan para la competencia, según lo anuncia Edilma Londoño: “Este es un gremio muy competido. Mucho. Esto parece la ‘guerra del centavo’. La diferencia se marca con el servicio. Un buen servicio tiene que ver no sólo con la atención al cliente, sino también con la puntualidad de las entregas”. Por lo tanto, la logística también es un factor de seducción ante el cliente, pues de acuerdo con la señora Londoño: “Hay que atender al cliente personalmente. Yo diría que esto es lo que nos ha mantenido en el mercado. Todas las entregas las hacemos en el domicilio. Prestamos servicio de garantía, les recogemos el producto, se lo llevamos al centro de servicio, se lo regresamos al domicilio. Eso nos ha mantenido dentro de este nicho. No basta sólo con el precio. Si fuera por eso ya estaríamos afuera. Nosotros asumimos todo el transporte. El lema es entrega puntual y bien hecha”.
Consejos de especialistas La Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC) expone en su portal las siguientes recomendaciones sobre logística para electrodomésticos. Proveedor El proveedor debe establecer un manual de manipulación y tratamiento específico de la mercancía con el fin de que todos conozcan las condiciones correctas de manipulación. El manual será sencillo y se acompañará de la explicación de los símbolos representados en el embalaje del producto. El proveedor debe dar a conocer al transportista este manual para una mejor manipulación del producto. El fabricante debe así mismo preocuparse por disponer de un embalaje que proteja el aparato y facilite las operaciones de manipulación, almacenaje y transporte. Sobre todo, se ha de tener especial cuidado en resguardar las partes frágiles –como las esquinas–, que el producto se ajuste para evitar movimientos dentro del embalaje e incorporar manillas u orificios que faciliten su manipulación. Distribuidor y operador logístico Han de transmitir a los operarios dichos manuales para evitar golpes y daños en el momento de manipular la mercancía. Transportista La AECOC recuerda que con el fin de evitar “daños y desperfectos en los aparatos, los cuales en ocasiones no son detectables hasta que son desembalados en casa del usuario o incluso hasta su funcionamiento”, hay que tener precaución en todo el circuito logístico, desde la carga y descarga de los camiones en los almacenes de los proveedores, distribuidores y operadores logísticos, hasta la carga y descarga en casa del consumidor, por parte de los vehículos de reparto capilar, pasando por el almacenamiento, apilamiento y el transporte en los camiones.
Secci贸n
Empaque
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ha tomado una nueva dimensi贸n
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El arte de empacar
ha tomado una nueva dimensión En los últimos años el diseño y la impresión de empaques ha evolucionado del tradicional 2D al 3D, promoviendo la creatividad en el sector y brindando una mejor experiencia para el consumidor final.
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Por: Stefany Cáceres Duarte @Schtefy
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as tendencias actuales han impulsado el desarrollo de nuevas tecnologías que le dan una mirada más amplia a la impresión de los empaques, ante las necesidades del mercado. Ya no se trata sólo de proteger y conservar el producto, sino de ser comunicativos, atractivos y funcionales, por lo cual la impresión de empaques en 3D se ha tomado la industria. Detrás de la impresión de un empaque 3D hay una serie de procesos que anteriormente requerían de ensayo-error y generaban costos adicionales e incluso el atraso en la elaboración de los mismos. Ahora, gracias a software especializado, toda la cadena del packing puede ser controlada para minimizar errores durante la producción. “La tecnología de ‘impresión’ 3D es un término que a mi parecer es algo vago, ya que se debe denominar ‘sistemas de prototipaje rápido’, dado que abarca variadas tecnologías en la construcción de figuras tridimensionales (objetos) a partir de un archivo CAD”, aseguró Guillermo Acevedo Beltrán, director creativo de Vaya Publicidad, una agencia especializada en el diseño de empaque y generación de marcas.
cÓMo FUncIona La impresión en tercera dimensión es una técnica que lleva más de 20 años de existencia, que se dio a conocer con las técnicas de prototipado rápido bajo el proceso de estereolitografía. En tiempo real, algunas máquinas por medio de archivos CAD son capaces de generar en menos de 24 horas diseños o prototipos completos y no por partes. “Este sistema es aplicable a cualquier tipo de desarrollo de tipo objetual, entre los cuales hay piezas para maquinarias y componentes para automóviles. Sin
Sistemas de prototipado rápido En el mercado existen múltiples ofertas para el diseño de empaques 3D, estos son algunos de los sistemas más conocidos: DSPC (proyección aglutinante): esta tecnología trabaja mediante la deposición de material en polvo en capas y la ligazón selectiva del mismo mediante la impresión de “chorro de tinta” de un material aglutinante. SLA (estereolitografía): emplea un láser UV que se proyecta sobre un baño de resina fotosensible líquida para polimerizarla. FDM (deposición de hilo fundido): una boquilla que se mueve en el plano X-Y horizontal deposita un hilo de material a 1 ºC por debajo de su punto de fusión. Este hilo se solidifica inmediatamente sobre la capa precedente. LOM (fabricación por corte y laminado): una hoja de papel encolado se posiciona automáticamente sobre una plataforma y se prensa con un rodillo caliente que la adhiere a la hoja precedente. SLS (sintonización láser selectiva): se deposita una capa de polvo de unas décimas de mm en una cuba calentada a una temperatura ligeramente inferior al punto de fusión del polvo. Seguidamente, un láser CO2 sinteriza el polvo en los puntos seleccionados. SGS (fotopolimerización por luz UV): al igual que en la estereolitografía, esta tecnología se basa en la solidificación de un fotopolímero o resina fotosensible. La fotopolimerización, sin embargo, se irradia con una lámpara de UV de gran potencia en todos los puntos de la sección simultáneamente.
embargo, es usado en gran medida en el diseño y desarrollo de envases. Estas tecnologías parten de diferentes tipos de sistemas como: polvos aglutinantes, inyección directa de polímeros o solidificaciones parciales de resinas, entre otros”, acotó Acevedo. Inicialmente se tiene el diseño en un software donde está la información de cómo debe ser el empaque en tres dimensiones (alto, ancho y profundo); luego se ejecuta el conjunto de instrucciones donde se encuentra programado el diseño para que la impresora lamine el prototipo original. La ventaja de estos sistemas es que permiten el diseño,
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Con la impresión en 3D los diseñadores cuentan con acceso a modelos casi de inmediato, lo cual acelera todo el ciclo de desarrollo y permite que los fabricantes salgan en menor tiempo al mercado con nuevos empaques.
Nos habla el experto Guillermo Acevedo Beltrán, director creativo de Vaya Publicidad (www.vayagencia.com), es un diseñador industrial destacado en la industria por sus reconocimientos nacionales e internacionales como: Andinapack 1996, con plata; 2005 y 2012 con oro, y un Lápiz de Acero en el 2001 por sus diseños en empaques. ¿En el sector de los empaques cuáles se adaptan más al diseño e impresión en 3D?
72 fabricación e impresión casi geométrica y exacta del empaque, lo que permite el ahorro de materiales.
La tEcnoLogía dEtrás dE… Las tecnologías utilizadas en impresión 3D son diversas, entre ellas se encuentran la impresión por láser, por inyección de tinta y por estereolitografía (la proyección de una figura escaneada), entre otras. Actualmente la impresión en 3D por inyección de tinta es la de mayor uso, debido a que ofrece mayor resolución de las partes, precisión, lisura de la superficie y los materiales que utiliza simulan los requisitos de tipos comunes de empaques. Antes de tener una pieza ya armada, primero se hace su diseño en un programa 3D, como por ejemplo 3D MAX,
MAYA o RHINO, donde se diseña el objeto y se establecen características como el tamaño de cada pieza, textura y colores, lo cual permite tener una visión casi real de la figura. “Cuando se quiere hacer una evaluación del producto se usan los programas Solid Works o Autodesk Inventor para medir sus capacidades de llenado y grosor de pared, entre otros, que son aspectos primordiales para llevar a cabo con éxito la producción del diseño proyectado”, dijo para la Revista Logística Guillermo Acevedo Beltrán. La implementación de los programas mencionados anteriormente puede acelerar hasta en un 80% la producción de empaques, lo cual es la ventaja más grande, así como poder personalizar los empaques para responder a las necesidades de los consumidores.
En el sector de los envases y los empaques es ampliamente aplicada en la industria de los envases plásticos, es idónea en la evaluación formal y según el sistema de protitipado se puede hacer una evaluación funcional. De este modo lo encontramos tanto en el desarrollo de contenedores como en botellas, vasos, potes e igualmente en el desarrollo de sistemas de cierre como tapas rosca y flip top, entre otras. Por todo esto es una excelente herramienta tanto para el cliente como para el producto, que sirve para obtener previamente a la producción un resultado muy cercano al final, que se puede analizar, cambiar y ajustar para anticiparse a los inconvenientes que se puedan presentar en la producción final.
Sección
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Mucho más que pegar piezas
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Jamar presenta su centro de distribución, una megaobra logística en el Atlántico
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Calidad en la información: el gran reto de las cadenas y los proveedores de cara al consumidor
Cero accidentes en una logística efectiva Tiendas de barrio, 10 consejos para almacenar correctamente
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Mucho más que pegar piezas El mundo del ensamblaje cuenta con excelentes ejemplos de procesos impecables en materia de logística. Cada paso es minuciosamente calculado.
¿
Por: Alejandra Rodríguez C. @aleiroca
Alguna vez se ha preguntado de qué máquina sale el bus que pasa por su lado? Esos grandes armazones, imponentes, que se pasean implacables por la ciudad, no salen precisamente de una bodega mágica que los fabrica en serie como si fueran juguetes miniatura. Detrás de su creación, se mueven cientos de manos y operan cientos de
mentes, que con un engranaje perfecto y meticuloso logran generar procesos a prueba de errores. Uno de los mejores ejemplos para entender el mundo del ensamblado en carrocerías es Súperpolo S.A., una empresa brasilera que llegó a nuestro país hace varios años y que fabrica hoy en día cerca de 2.000 buses al año. Esta multinacional es la encargada de elaborar vehículos para sistemas masivos como TransMilenio (Bogotá) y MIO (Cali),
pero también tienen líneas especializadas en turismo, carretera y transporte municipal. Sus buses están en buena parte del territorio nacional y algunos son exportados a Perú, Ecuador, Bolivia, Panamá, Costa Rica y Cuba, entre otros. Para entender el proceso, la Revista de Logística visitó las instalaciones de la planta y durante un día pudo presenciar de primera mano cada paso del ensamble.
EL PROCESO Los clientes de Súperpolo reciben su producto en 14 días hábiles a partir del momento en que se firma el pedido. Esta maratón de procesos es posible gracias a los más de 1.500 empleados que conforman la empresa y que generan una cadena de procesos minuciosamente vigilados. Una vez que se tiene claro cuál es el diseño que se elaborará, se inicia la cadena con la recolección de materiales necesarios para cada proyecto. Existe siempre un inventario básico de aceros, tuberías y demás que se encuentran acopiados en un almacén. Sin embargo, elementos como los chasís, las sillas, las luces y demás, generalmente se compran según las especificaciones del cliente. En algunos casos, los usuarios suministran este tipo de materiales según sus preferencias. “Cada proyecto necesita una planeación especial. Si hablamos de pedidos grandes, generalmente elaboramos primero un modelo y basados en él y en la opinión del cliente, procedemos a sacarlo en serie”, explica Magnus Cruz, gerente general de Súperpolo. Pero como esta empresa trabaja varios pedidos al tiempo, cada etapa de ensamblaje puede recibir buses con diferentes características. “Solo en la etapa de Ingeniería existe una división, pues una parte trabaja con técnicas de transporte masivo y otra para buses de carretera”, agrega Magnus Cruz.
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Después del montaje, el bus está completamente gris y opaco. Su identidad se empieza a establecer en el Cuarto de Pintura, donde se le aplican los colores elegidos.
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VAMOS POR PARTES
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El primer gran paso de este proceso empieza con un chasís desnudo, generalmente importado, según las solicitudes del cliente. Junto a esta base principal, los operarios reciben todas las especificaciones del productor para empezar a trabajar. Después viene el montaje de la estructura metálica que se convierte en algo así como una araña gigante que se convertirá en el esqueleto del vehículo. En esta etapa hay minuciosos procesos de soldadura y aplicación de anticorrosivo, para garantizar una base fuerte y resistente. Posteriormente, de nuevo pasa por procesos de revisión de calidad para entrar al montaje de latas, puertas y partes metálicas. “Es como armar una casa, empiezas por las bases, los ladrillos, pero tienes que tener mucho cuidado en esos primeros procesos para garantizar una excelente calidad”, explica Cruz.
Una vez se realiza este montaje, el bus está completamente gris y opaco. Su identidad se empieza a establecer en el Cuarto de Pintura, donde se le aplican los colores elegidos. Este es uno de los procesos más importantes. Un vehículo no puede durar
en dicha estación más de tres días, pero tampoco dura menos. Entran y salen de cabinas especializadas hasta que logos, puertas y demás quedan finalmente pintados, “un solo bus puede tener hasta cinco colores”, asegura Cruz. Cuando los imponentes vehículos ya tienen identidad propia salen para los retoques de estructura. En esta etapa se soluciona lo del brillo, las ventanas, las luces, los vidrios, dispositivos y elementos especiales. Sin embargo, aunque el bus se ve aparentemente terminado, el proceso hasta ahora va en mitad de camino.
CALIDAD: EL ESLABÓN MÁS IMPORTANTE
Magnus Cruz, gerente general de Súperpolo
Uno pensaría que después de la pintura y los acabados el bus está terminado y listo para recorrer el asfalto. Pero es en este momento donde todas las pruebas de calidad toman una importante relevancia.
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El primer paso del proceso de verificación es el monitoreo mecánico y eléctrico, donde uno a uno son revisados los dispositivos del vehículo para determinar su correcto funcionamiento. Después de esto, el bus es ubicado en una cabina especial donde recibe una descarga importante de chorros de agua, que durante unos 15 o 30 minutos demostrarán si el vehículo tiene alguna filtración. Generalmente después de estos dos filtros, al 90 por ciento de los carros se les detecta algún tipo de dificultad que rápidamente es solucionada. Todos los buses son probados en carretera por expertos para garantizar el funcionamiento perfecto y milimétrico. Cuando se trata de modelos que han sido solicitados en grandes cantidades, uno de los carros recorre 100.000 kilómetros antes de iniciar la elaboración en serie. “En algunos casos uno de los modelos es destruido totalmente para realizar pruebas de seguridad en choques y accidentes”, explica Cruz. En casos como los de TransMilenio, Súperpolo realiza seguimiento a sus buses después de entregados. Los accidentes, inconvenientes y demás son monitoreados por los ingenieros de la empresa como parte del proceso de calidad.
LOGÍSTICA DE ENSAMBLE El ensamble es quizá uno de los procesos más estrictos que existen, pues cada pieza debe ir en su lugar, en el momento indicado y bajo indicaciones específicas. La tecnología brasileña traída a Colombia para este tipo de procesos está clasificada así: 1. Proceso de diseño: bajo un cronograma que no debe superar los diez días, el equipo de ingeniería genera un proyecto que debe ser monitoreado en un gran porcentaje por el
cliente. La comunicación es el pilar de un proceso que no debe presentar errores o improvisaciones en el camino. 2. Inventario: las fábricas de ensamblaje deben contar con un inventario riguroso de su materia prima. En Súperpolo cuentan con una especie de supermercado, debidamente
DATOS El bus más largo alcanza los 27 metros, utilizado en sistemas de transporte masivo. Dos años y medio puede durar la elaboración del diseño y la ingeniería de un nuevo modelo de vehículo. Entre 500 y 600 millones de pesos puede ser el precio promedio de un articulado de TransMilenio. Algunos buses son fabricados y destruidos para medir sus niveles de seguridad. Cada bus tiene cerca de 8.000 a 12.000 procesos para su elaboración. La idea es verificar que ninguno falle.
inventariado y clasificado, donde cerca de 30 personas vigilan la existencia de cada elemento mediante el monitoreo a través de códigos de barras, para identificar con certeza la entrada y salida de materiales. Esta es una unidad casi independiente de la empresa. 3. Etapas: Las etapas de ensamblaje son como pequeñas estaciones independientes. En cada una de ellas se encuentra un registro de actividades, un control de calidad y un cronograma de tareas. Cada bus tiene un historial escrito que se va alimentando de los reportes que deben presentarse en cada escala, donde quede demostrado qué labor se realizó, quién la realizó, quién la revisó y qué materiales y tiempo se utilizaron en ella. 4. Calidad: aunque en cada estación hay una revisión minuciosa, hay varios métodos para superar internamente los procesos de calidad. En el ensamblaje de estos vehículos se utilizan cuatro sellos que conforman un escudo. El personal especializado ubica estos sellos en una parte visible del carro, junto con su firma, como garantía final de que todos los procesos fueron evaluados de manera estricta y por personal idóneo.
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Calidad en la información:
el gran reto de las cadenas y los proveedores de cara al consumidor Los consumidores están adoptando la tecnología más rápido que la industria: demandan diálogos personalizados y acceso a la información de sus marcas y productos en cualquier momento y en todo lugar. Por: Redacción Logística @revistalogistic
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ara garantizar una experiencia que supere las expectativas de los clientes, las empresas exploran constantemente las oportunidades de la tecnología para crear estrategias directas hacia sus consumidores. Redes sociales y aplicaciones móviles ocupan ahora un espacio fundamental dentro de los planes de mercadeo de las empresas y sus estrategias B2C (del negocio al consumidor). Pero antes de usar estas tecnologías, las empresas deben preocuparse por asegurar la calidad de la información de sus productos; no solo por lo que esto representa para la gestión de la cadena de valor, sino por las exigencias y necesidades del cliente actual. Los procesos y relaciones de negocios entre socios comerciales y la interacción de estos con el consumidor final requieren que la información referente a los productos sea cierta, completa y segura. Según Rafael Flórez, director de GS1 Colombia: “A la fecha no es posible tener esta certeza para la inmensa mayoría de los productos que se intercambian en el país. La sincronización de
información ha mejorado notoriamente la calidad de estos procesos, pero aún no podemos afirmar que la información es 100% segura”. Esta es precisamente la razón que motivó a los principales industriales del país a liderar, desde GS1 Colombia, la Iniciativa Nacional de Calidad de Datos: Grupo Nutresa, Grupo Éxito, Carvajal, Alpina, Carrefour, Cafam, Teamfoods, Unilever, Suppla, Supertiendas y Droguerías Olímpica, Logística de Distribución Sánchez Polo, además de Fenalco y la ANDI. Estas empresas y entidades conforman hoy el Consejo Directivo de GS1 Colombia, una asociación empresarial que desarrolla estándares de identificación y comunicación para hacer visible la información del negocio. La iniciativa busca mejorar la calidad de la información logística y comercial de
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los productos que comercializan las cadenas –proceso que se hace actualmente a través de los catálogos electrónicos de producto–, a través de un esfuerzo conjunto entre las cadenas y proveedores (dueños de marca) para alinear procesos y requerimientos que permitan cubrir las necesidades de los clientes, al igual que asegurar el adecuado funcionamiento de las nuevas tecnologías disponibles, para entrar en contacto directo con el consumidor y facilitar así los procesos de trazabilidad. Para el Grupo Éxito los esfuerzos iniciales deben estar focalizados en fomentar la cultura de matricular correctamente el producto, primer requisito para el flujo de la operación logística en la cadena de abastecimiento. Posteriormente, se debe garantizar la calidad de la información que se ingresa mediante procesos de certificación del proceso de codificación y auditorías a las matrículas de los productos. Esto traerá sin duda grandes beneficios: mejoras en la disponibilidad del producto en góndola impactando positivamente el servicio ofrecido a los clientes; optimización en las operaciones de manejo de los embalajes que se realizan en los centros de distribución de la cadena y del proveedor; reducción del impacto por situaciones presentadas con la lectura del código de barras en los puestos de pago; mejoras en la productividad y una mayor agilidad en el servicio. Cadenas y proveedores podrán alcanzar estos objetivos a través de un trabajo colaborativo, procesos de certificación, consultoría y formación en calidad de datos que garanticen la calidad de la información que intercambian día a día. “Unilever está convencido de que tener información correcta y disponible potencializa el valor de la cadena. Tendremos un mejor nivel de servicio logrando mayor disponibilidad de productos para los consumidores; el proveedor contará con información precisa para anticipar y
“Debemos garantizar el entendimiento de la importancia que tiene la calidad de datos en el presente y futuro de los negocios, en una economía cada vez más impactada por lo digital”: Pedro Blanco, gerente de operaciones de Galletas Noel. disminuir ineficiencias generadas por la mala calidad de datos, y al final el consumidor encontrará el producto que desea con la información correcta para tomar la decisión de compra”, señala Nelson Bohórquez, distribution & customer service director de Unilever Middle Americas. Hoy el gran reto para las empresas es cautivar a un consumidor cada vez más activo tecnológicamente, curioso y demandante de mayor información, focalizando esto en la calidad de vida de los consumidores: salud y bienestar. En la dinámica actual de los negocios, los principales actores de la red de valor deben construir bases de datos que contengan información correcta de los productos, requerida por los procesos
logísticos y comerciales del mundo B2B (Business to Business) y por los procesos que las empresas comienzan a realizar con el consumidor final, en el terreno del B2C. En Colombia las empresas ya son conscientes de esta realidad. Para Pedro Blanco, la red de valor es la clave del futuro de los negocios y la información es la clave de la red de de valor: “Una excelente calidad de datos es fundamental para lograr una mayor alineación, integración, sincronización y colaboración entre los socios de negocios. Debemos garantizar el entendimiento de la importancia que tiene la calidad de datos en el presente y futuro de los negocios, en una economía que cada vez más es
impactada por lo digital. Hoy Amazon crece velozmente y con seguridad será el mayor retailer del mundo. Es un tema de tiempo”, concluye. Visto desde una perspectiva legal, la ley también les pide a las empresas contar con calidad de información. En octubre del 2011 nació la ley que protege, promueve y garantiza la efectividad y el libre ejercicio de los derechos de los consumidores, la cual establece que los consumidores deben tener acceso a una información adecuada que les permita hacer elecciones bien fundadas. De acuerdo a una encuesta realizada por GS1 Colombia, el 83% de las empresas encuestadas manifestaron contar con mecanismos de intercambio de información, lo cual muestra una importante disposición en este aspecto. Sin embargo, solamente el 33% de ellas han
desarrollado estrategias mediante soluciones móviles, enfocadas al consumidor. Es un hecho que los consumidores adoptan la tecnología más rápido que la industria, demandan diálogos personalizados y acceso a la información de sus marcas y productos en cualquier momento y lugar. Esto inevitablemente cambia la experiencia de compra y la industria debe descubrir cómo interactuar eficientemente. Un estudio realizado en el 2011 por el grupo de trabajo de B2C de GS1 Global Office (B2C Consumer Survey) muestra cómo la confianza del consumidor impacta significativamente en su comportamiento de compra. El 74% de los consumidores considera importante que
la información de producto sea confiable; el 38% no compraría el producto si no confía en la información que recibe en sus teléfonos móviles; el 35% no usaría nunca más una aplicación si llegase a contener información incorrecta de producto; y el 26% no usaría nunca más una aplicación si no encuentra información alguna del producto. En Colombia y en el mundo todavía hay mucho por hacer para asegurar la calidad de datos en las relaciones comerciales entre socios de negocio. Los primeros pasos ya se están dando y con un trabajo colaborativo entre cadenas y proveedores, los resultados y beneficios para todos se verán a corto plazo.
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Jamar presenta su centro de distribución, una megaobra logística en el Atlántico Con una inversión de $30.000 millones de pesos la compañía construyó en Barranquilla uno de los centros de acopio más grandes de la región, capaz de almacenar 36.000 metros cúbicos de productos.
Por: Stefany Cáceres Duarte @Schtefy
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a Arenosa está ubicada estratégicamente: limita al norte con el mar Caribe y al este con el río Magdalena y está ubicada a un día de navegación marítima de los principales puertos de Centroamérica y a dos de Venezuela y Miami. Adicionalmente, es la cuna de la industria en la región Caribe donde alberga las sedes de diversas empresas. Gracias al crecimiento de la Compañía en los últimos años, producto de su modelo de negocio incluyente, Jamar una empresa de producción, comercialización y distribución de muebles, ha desarrollado un plan de expansión regional llegando a
diversas ciudades del norte del país e incrementando sus volúmenes de ventas. Esto llevó a la Compañía a reunir todos los esfuerzos de la cadena de producción en un centro de distribución inteligente que le permitiera atender la creciente demanda con mayores estándares de calidad y eficiencia para todos. La decisión se materializó con la construcción y puesta en funcionamiento del CENDIS Jamar, el tercer centro logístico más grande de Sur América, y el mayor de Colombia, dedicado al sector mobiliario. “La misión del CENDIS Jamar es fundamentalmente hacer ‘entregas perfectas’. Con esta infraestructura, logramos cumplir con el 98% de nuestras entregas, productivas para todos los aliados, en forma perfecta y llevando a los hogares de nuestros clientes sus pedidos en tres días o menos”, explica Omar de la Hoz, vicepresidente de operaciones de Jamar.
tECnOlOgía dE PUnta al SErViCiO dEl CliEntE En el CENDIS Jamar, la capacidad de la infraestructura física se combina con la más alta tecnología en herramientas
CENDIS Para la construcción del CENDIS Jamar fue necesaria una inversión de $30.000 millones de pesos (con al apoyo y recursos de la banca nacional). Este centro de distribución alcanza los 25.000 metros cuadrados y cuenta con 24.000 ubicaciones y una capacidad total de 36.000 metros cúbicos de almacenamiento de productos, los cuales circulan por nueve muelles de recibo y 75 muelles de despacho. Estos productos se movilizan a diario mediante una flota propia de más de 30 camiones.
Jamar unió todos los esfuerzos de la cadena de producción en un centro de distribución inteligente, con el fin de atender la creciente demanda con mayores estándares de calidad y eficiencia para todos. digitales WMS (Sistema de Gestión de Bodegas, por sus siglas en inglés). “Con este sistema solo es necesario acordar con el cliente el día de entrega. El sistema, de forma inteligente, les indica a los operadores dónde ubicar cada producto en el CENDIS, al recibir los muebles de las unidades externas de producción. Una vez los almacenes realizan las ventas, el sistema le indica al operador el destino de cada producto. De allí van directamente al muelle respectivo (camión ruta) para su entrega, cumpliendo a cabalidad con la promesa de venta”, explica De la Hoz.
El CENDIS Jamar ha simplificado también el proceso de entrega para las los aliados de las unidades externas de producción, permitiéndoles un ahorro de tiempos y costos. “Antes de que el CENDIS entrara en operación, cada proveedor debía hacer las entregas en cinco puntos diferentes esperando varias horas a que se habilitara un lugar para el almacenamiento. Ahora, solo venimos al CENDIS, descargamos y el sistema se encarga de etiquetar y ubicar una posición en la bodega. Esto significa para nosotros ahorro en gastos y mayor agilidad en cada proceso”, explica
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Jaime Martínez, gerente de la compañía Diseños y Muebles, unidad externa de producción que ofrece sus servicios a Jamar. A lo anterior se suma la posibilidad para los proveedores de mantener una línea permanente de producción, pues cuando no se contaba con un espacio suficiente para el almacenamiento debían parar su producción hasta que se liberara espacio en las bodegas. Ahora tienen la tranquilidad de que sus productos serán recibidos de forma permanente. Entre los beneficios ofrecidos por el CENDIS Jamar también se encuentran: • Menor tiempo de entrega para el cliente: un 98% de las entregas toman tres días o menos. • Mayor cuidado del producto: a menores desplazamientos, menores son también las posibilidades de que se vea afectado durante traslados. • Incremento en las ventas: la suma de una producción constante por parte de las unidades externas y el posicionamiento de marca por el cumplimiento en los tiempos de entrega, le han permitido a Jamar triplicar sus ventas en los últimos tres años.
Calidad y garantía El siguiente paso en el desarrollo del CENDIS será la ampliación de su taller de garantías, proyecto que culminará a finales del 2012 con una inversión cercana a los 2.000 millones de pesos. En la cultura Jamar la experiencia de hacer hogares felices va más allá del proceso de compra, con garantías que llegan hasta los cinco años. De esta forma, Jamar continúa su proyección como una de las principales empresas colombianas, la mayor en la industria del mueble nacional y fuente de progreso y competitividad para el país.
Posibilidades en nuevos mercados La firma de tratados de libre comercio abre literalmente “un mundo” de posibilidades para fabricantes, comercializadores y clientes, facilitándoles a todos posibilidades de negocio. Por su ubicación estratégica en Barranquilla y la entrada en operaciones de su centro de distribución y modelo de negocio incluyente, Jamar cuenta con la infraestructura y experiencia para conquistar nuevas oportunidades comerciales, empezando en Centroamérica, mercado en el que ya cuenta con experiencia, al exportar anualmente cerca de 10.000 millones de pesos en productos a Panamá. “Tenemos el firme objetivo de seguir apostándole a la competitividad del sector mobiliario mediante el apoyo a cada uno de sus actores. El esfuerzo conjunto es el que nos permitirá ampliar las oportunidades de empleo, aportar a las finanzas públicas y darnos a conocer en el exterior. En resumen, seguir “haciendo familias felices”, explica el presidente de Jamar.
Modelo de producción incluyente y pluralista Jamar ofrece posibilidades de negocio para más de 50 empresas independientes fabricantes de mobiliario, que producen diseños exclusivos concebidos por la compañía. Para estas, Jamar brinda un completo programa de apoyo, capacitación y acompañamiento. La asesoría ofrecida por Jamar contempla todo lo relacionado con el proceso de fabricación incluyendo mejores prácticas de producción, utilización eficaz de materiales y capacitación al personal, a través de visitas periódicas de asesores técnicos a cada unidad externa de producción. “El acompañamiento de Jamar es integral, pues además de aspectos técnicos y de asesoría en calidad hemos recibido capacitación en temas como 5S, habilidades gerenciales y formalización del trabajo”, comenta al respecto, Jaime Martínez, gerente de la compañía Diseños y Muebles, unidad externa de producción aliada de Jamar desde hace más de 10 años. “Es un gana-gana, nosotros garantizamos la rotación de nuestra producción, hay empleo y un amplio surtido para todos los gustos en los almacenes”, concluye Martínez. Este trabajo permanente entre aliados le permite a Jamar garantizar la calidad de sus muebles y llegar a sus clientes con precios competitivos y ajustados a cada bolsillo. Además, gracias a las múltiples facilidades de pago es posible para los clientes amoblar su hogar, incluso sin cuota inicial: “Comprar bienes de primera necesidad como lo es el mobiliario, no debe estar ligado al poder adquisitivo, sino al deseo por mejorar la calidad de vida a lo cual aspiramos todos”, afirma al respecto Naimark.
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Cero accidentes en una log铆stica efectiva
La prevenci贸n de accidentes y el cuidado en el manejo de materiales en un lugar de almacenamiento es de gran importancia para que su cadena log铆stica cumpla con las expectativas de su empresa y la satisfacci贸n de sus clientes.
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Por: Marta Bernal González @bernalisima
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ara evitar inconvenientes futuros, la planeación del lugar donde estarán almacenados los productos y materiales debe hacerse de forma detallada teniendo en cuenta instalaciones, mobiliario, maquinaria y equipos. En las instalaciones hay que verificar la adecuada distribución de espacios y el tipo de materiales de la construcción, especialmente el piso, que debe tener una buena nivelación y ser un terreno firme para soportar el peso de las estanterías. Para organizar el material hay que evitar los desplazamientos de materiales y especificar bien las zonas de cargue y descargue, con pasillos de no menos de un metro entre los materiales y los
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muros del almacén, rectos y libres de obstáculos. Todo debe tener excelente visibilidad. La señalización debe indicar los lugares donde están los equipos de control de incendios, primeros auxilios, salidas de emergencia, sitios de riesgo y almacenamiento de elementos peligrosos, según recomienda la Administradora de Riesgos Profesionales Sura. En cuanto al mobiliario, Sura recomienda calcular la capacidad y resistencia de la estantería que sostendrá los materiales por almacenar, teniendo en cuenta que la altura más apropiada la determina la capacidad portante del piso, la altura disponible hasta el techo, la capacidad del alcance del equipo de manipulación y la altura media de la carga en los entrepaños. Los materiales más pesados, voluminosos y tóxicos se deben almacenar en la parte baja. El responsable de la administración de una bodega no debe olvidar que la calidad de los empaques de los objetos permite que sea menos riesgosa su estabilidad, lo que evita derrumbes o derrames accidentales. En relación al orden y el aseo debe existir previamente un plan de saneamiento completo con responsabilidades asignadas y se debe verificar su cumplimiento.
En agosto del 2012 se impusieron sanciones por violación a las normas de salud ocupacional, higiene y seguridad industrial por un valor de $151’161.500 y $5’100.300 pesos por evasión y elusión al Sistema de Riesgos Profesionales.
Recomendaciones generales (Consejo Colombiano de Seguridad, CCS) 1. Conocer y clasificar los materiales permite un diseño correcto y funcional de un almacén o de una bodega, además de una operación y distribución adecuada de los materiales. 2. Se deben almacenar aquellos materiales que no sufran deterioro por su naturaleza misma y su embalaje, por su peso y volumen o que se requieren manipular y almacenar especialmente de acuerdo con sus características. 3. Una vez clasificados los materiales se procede al diseño de las instalaciones del almacén para construir o aprovechar mejor el área ya construida. Se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos: • Ubicación dentro de la instalación general. • Preferiblemente de una sola planta. • Planeación y cálculo del espacio necesario tanto horizontal como vertical. • Áreas de recepción y despacho de materiales. • Áreas de oficinas y servicios sanitarios. • Áreas de bodegas especiales debidamente protegidas para almacenar: alimentos, materiales peligrosos (combustibles, lubricantes, sustancias tóxicas y similares), piezas o materiales que requieren ambientes específicos (temperatura especial, con o sin humedad) y materiales de seguridad y susceptibles a robo. • Pisos adecuados y resistentes. • Facilidad de acceso y zonas externas de circulación. • Suficiente ventilación e iluminación. • Ubicación de salidas de emergencia. • Cerramiento del área o lote, localizando adecuadamente la zona de vigilancia y control. • Sistemas de protección contraincendios.
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Los desperdicios deben estar en recipientes apropiados y el sistema de recolección de residuos debe ser independiente al resto de las cañerías. La maquinaria, las estanterías y el piso deben estar en perfectas condiciones de limpieza para evitar la proliferación de plagas y los derrames deben ser limpiados inmediatamente. Sobre el uso de herramientas es importante tener en cuenta la posición en que se trabaja con el fin de mantener el equilibrio y evitar accidentes si la herramienta se resbala. En el caso del manejo de equipos y maquinaria se recomienda no manipularlos si no se está capacitado para ello y no efectuar reparaciones de maquinaria en funcionamiento. La Asociación Industrial de Montacargas alerta
Legislación sobre el manejo de productos químicos y productos peligrosos • Ley 1252 de noviembre de 2008: ley sobre RESPEL, dic- • Decreto 321 de 1999: adopta el Plan Nacional de Con-
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ta normas prohibitivas en materia ambiental, referentes a residuos y desechos peligrosos. • Resolución 019 de 2008: deroga algunas disposiciones y unifica la reglamentación para la compra, venta, consumo, distribución, almacenamiento y transporte de sustancias sometidas a control especial. • Resolución 180052 de 2008: adopta el sistema de categorización de fuentes radioactivas. • Resolución 0301 de 2008: prohibición del uso de cloroflurocarbonos. • Resolución 181682 de 2005: adopta el Reglamento para el Transporte Seguro de Materiales Radiactivos. • Decreto 4741 de 2005: reglamenta parcialmente la prevención y el manejo de los residuos o desechos peligrosos generados en el marco de la gestión integral. • Decreto 1443 de 2004: reglamenta la prevención y control de la contaminación ambiental por el manejo de plaguicidas y desechos o residuos peligrosos provenientes de los mismos. • Decreto 1609 de julio de 2002: reglamenta el manejo y transporte terrestre automotor de mercancías peligrosas por carretera.
tingencia contra derrames de hidrocarburos, derivados y sustancias nocivas. • Ley 491 de 1999: reforma el Código Penal modificando el Art. 197, imponiendo sanciones para el que ilícitamente importe, introduzca, exporte, fabrique, adquiera, tenga en su poder, suministre, transporte o elimine sustancia, objeto, desecho o residuo peligroso. • Ley 320 de 1996 aprueba, y el Decreto 2053 de 1999 promulga, entre otros, el convenio sobre la prevención de accidentes industriales mayores, que compromete a los empleadores a identificar las posibles instalaciones peligrosas, a notificar de estos riesgos a la autoridad competente, a tomar medidas para prevenir los accidentes y a tener planes de emergencia acordes con los riesgos. • Ley 55 de 1993: aprueba el Convenio 170 y la recomendación 177 de la OIT sobre seguridad en la utilización de los productos químicos en el trabajo. El convenio exige clasificar las sustancias según sus peligros y etiquetar y marcar adecuadamente los productos. • Decreto 1843 de 1991: reglamenta el uso y el manejo de plaguicidas. • Convenio 170 de 1990: sobre la seguridad en la utilización de los productos químicos en el trabajo.
sobre los riesgos del montacargas, que generalmente están asociados al manejo de la carga, donde se pueden presentar lesiones de tipo osteomuscular. Para el operario recomienda no sobrecargar, disminuir la velocidad en áreas resbalosas y manejar una carga estable. En cuanto al manejo de productos peligrosos es importante que el personal conozca la legislación y las normas relacionadas. Es de vital importancia saber cuáles serán las reacciones químicas que se presentan al interactuar con otros elementos.
RIESGOS Según el Consejo Colombiano de Seguridad, CCS, los riesgos están asociados a la naturaleza de los elementos o materiales almacenados. Por ejemplo, si se almacenan sacos de arena: el riesgo a la exposición de polvos o material particulado en el ambiente. En lo referente a los procesos comunes en los almacenes y bodegas se encuentran riesgos frecuentes de origen ergonómico por el manejo de cargas, especialmente cuando los empleados deben alzar o cargar elementos para ubicarlos
Legislación relacionada con el almacenamiento y la salud ocupacional • Código Sustantivo del Trabajo, artículo 56: “Es obligación
de los empleadores brindar protección y seguridad a sus trabajadores”. • Ley 9 de 1979 o Código Sanitario: medidas para preservar, conservar y mejorar la salud de los individuos en sus ocupaciones. • Resolución 2400 de 1979: Estatuto de Seguridad Industrial: establece disposiciones sobre vivienda, higiene y seguridad en los establecimientos de trabajo. • Resolución 019 de 2008: reglamentación para compra, venta, consumo, distribución, almacenamiento y transporte de sustancias sometidas a control especial. • Ley 1562 de 2012: modifica el Sistema de Riesgos Laborales y dicta otras disposiciones en materia de salud ocupacional.
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Algunas normas técnicas relacionadas con almacenamiento
94 en estantes o sitios determinados. Hay mayor posibilidad de daño cuando se deben levantar los brazos arriba de los hombros. El riesgo de golpes por caída de objetos o materiales se presenta debido a que normalmente se apilan verticalmente por estantes o sobre los mismos materiales, esto aumenta la posibilidad de caída de elementos que puede lesionar a los trabajadores. Ascender por los estantes, escaleras o plataformas móviles aumenta la posibilidad de caída de los trabajadores. Los sistemas inapropiados para descargar elementos de sitios elevados obligan a los trabajadores a crear elementos de ascenso que generan una mayor cantidad de caídas en los almacenes.
Los parámetros de orden y aseo en los almacenes también se deben tener en cuenta: materiales sueltos en el piso, pasillos obstruidos por material almacenado, almacenamiento temporal en sitios de desplazamiento; todo esto aumenta el riesgo por caídas o resbalones. Por otro lado, el tipo de material almacenado y la forma de almacenarlo, así como desconocer la incompatibilidad o reacción con otros componentes puede generar riesgo de incendios. Es recomendable hacer inspecciones periódicas y minuciosas que comiencen desde las mismas condiciones del edificio y las instalaciones eléctricas y de agua, para determinar los riesgos que se puedan presentar y así replantear procesos, funciones y responsabilidades para
• NTC 1319: Almacenamiento de plaguicidas químicos para uso agrícola. • NTC 384: Cilindros de alta presión para almacenamiento de gas natural utilizado como combustible para vehículos automotores. • NTC 4131: Caucho vulcanizado. Guía para el almacenamiento. • NTC 5236: Fuegos artificiales. Espectáculos pirotécnicos en espacios abiertos. Almacenamiento, transporte y uso. • NTC 5260: Manejo de gasolina para aviación. Almacenamiento. • GTC 69-3: Almacenamiento de cereales y leguminosas. Parte 3. Control de ataques de plagas. • NTC 5389: Etanol anhidro desnaturalizado y su mezcla con gasolina motor. Almacenamiento. • NTC 5361: Revisión y mantenimiento de recipientes para almacenamiento de gases licuados de petróleo entre 46 kg (101 lb) y 191 kg (420 lb).
reparar inmediatamente aquello que presente deterioro. Al revisar el estado de las conexiones y la seguridad de los muebles, maquinaria y equipos podrá identificar los riesgos por mecanismos en movimiento , golpes o caídas de elementos o mobiliario mal ubicado. Cada persona puede sufrir lesiones de diversa índole dependiendo del conocimiento y entrenamiento de su labor y
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de la actitud de autocuidado y capacidad física. Esto debe formar parte del análisis de riesgos que se debe realizar con el personal de una bodega.
ELEMENTOS DE PROTECCIÓN Los elementos de protección personal para los trabajadores en los almacenes deben estar asociados a los riesgos identificados. Para el CCS, los más comunes son: “Casco de seguridad, que proteja contra impactos por elementos que caigan o golpes contra elementos contundentes; botas de seguridad con puntera que protejan los pies de objetos que los puedan lesionar; gafas de seguridad si se exponen a elementos en el ambiente o salpicaduras; guantes de buen agarre que permitan una manipulación segura de los elementos almacenados; protectores respiratorios (si son necesarios por el tipo de material a almacenar); ropa de trabajo apropiada que permita movimientos de extensión y los demás elementos que se requieran por los riesgos
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Como dice el Feng Shui: “Lo ideal es todo en orden, todo limpio y todo en funcionamiento”. Esto se aplica perfectamente a lugares de trabajo, especialmente de almacenamiento. asociados e identificados por las personas competentes y responsables de seguridad en los almacenes y bodegas”. Otras recomendaciones adicionales son evitar lavar la ropa de trabajo con líquidos inflamables y evitar el uso de joyas o accesorios que puedan engancharse con los equipos o herramientas de trabajo.
NORMATIVIDAD Según el Consejo Colombiano de Seguridad, CCS, todos los almacenes
deben usar normas y estándares dependiendo del tipo de elemento que almacenen. Los estándares internacionales también dependen del tipo de elemento que se almacene. Sin embargo, dentro de los más aplicables está el control de incendios: normas NFPA 30 (el capítulo 4 describe cuatro tipos de áreas interiores para el almacenamiento de líquidos), NFPA 231, Norma para el Almacenamiento de Materiales en Estanterías, NFPA 430, NFPA 432, NFPA 101, NFPA 13 y NFPA 72, entre otras.
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Tiendas de barrio,
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consejos para almacenar correctamente
algunos productos de la canasta familiar poseen químicos y toxinas que son perjudicables para la salud, por eso deben estar separados y puestos en secciones diferentes.
Por: Gustavo Urrea @gustavourrea
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n la década del noventa pronosticaban la desaparición de las tiendas de barrio debido a las grandes cadenas. Aun así, después de tantos años estos minimercados representan el 50% de las ventas de alimentos y otros productos de la canasta familiar, de acuerdo con Fenalco. A continuación encontrará algunos consejos prácticos para mejorar su logística de almacenamiento. Casi todos hemos vivido con la ventaja de tener una tienda o minimercado que nos surte de casi todo lo que necesitamos; en ellos podemos encontrar desde la chocolatina que siempre les pedíamos a nuestros padres, la leche para el desayuno, las verduras que poco les gustan a algunos, la carne y hasta el detergente con el que lavamos ropa. Todos y cada uno de estos elementos tienen un lugar preciso de ubicación y el lugar de almacenamiento debe tener unas características propias según el producto, no en vano siempre nos dijeron: las frutas a un lado y el detergente en otro.
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sEparación Y distribución corrEctas
El dicho de “juntos, pero no revueltos” aclara bien todo esto. Algunas tiendas de barrio poseen espacios reducidos y ofrecen una amplia variedad de productos que cuentan con poco espacio. Aun así, esto no es excusa para que la sal y el jabón queden a centímetros de distancia. Algunos productos de la canasta familiar poseen químicos y toxinas que son perjudicables para la salud, por eso deben estar separados y puestos en secciones diferentes. Es fundamental que los consumidores no se vean perjudicados por la contaminación cruzada que se pueda generar debido a la mala separación y distancia que hay entre los productos.
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pErsonal calificado
Entrene adecuadamente al personal encargado de la logística de almacenamiento, en manipulación de alimentos y clasificación de productos. El Artículo 14 del Decreto 3075 de 1994 estipula: “Todas las personas que han de realizar actividades de manipulación de alimentos deben tener formación en materia de educación sanitaria, especialmente en cuanto a prácticas higiénicas en la manipulación de alimentos. Igualmente deben estar capacitados para llevar las tareas que se les asignen, con el fin
de que sepan adoptar las precauciones necesarias para evitar la contaminación de los alimentos”. Recuerde que también es conveniente tener un asesor en seguridad alimentaria, quien puede realizarles seguimiento a los procesos de almacenamiento que se llevan a cabo.
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las lEYEs claras
La gran mayoría de los tenderos conocen cuáles son las normas que rigen un establecimiento de este tipo, sin embargo tener en cuenta las Buenas
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Prácticas de Almacenamiento (BPA) y las Buenas Prácticas de Manipulación (BPM) es básico para contar con una logística más organizada y preventiva. Estas dos guías están básicamente reglamentadas en el Decreto 3075 de 1997, el cual establece claramente cómo deben funcionar los establecimientos que manipulan alimentos y todo lo relacionado con salud pública. De igual manera, también está vigente el Decreto 20 del 2002, que amplía las obligaciones en relación al análisis de peligros y control de puntos críticos.
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EtiquEtE corrEctamEntE los productos
Las fechas de caducidad son fundamentales al momento de almacenar productos en los minimercados, hay que estar pendiente de que ningún alimento se encuentre pasado o dañado. Se requiere tener un control constante sobre fechas: el día que llega, cuándo vence y cuáles son las recomendaciones del productor. Recuerde que todos los productos –alimentos, bebidas, elementos de aseo y otros– deben tener una fecha de fabricación y otra de caducidad; además de eso usted debe llevar un control aún más riguroso y saber bien cuáles son los productos que deben rotar más rápido y cuáles no para tenerlos presentes y sacarlos de los stands en caso de que no hayan sido vendidos. Hay algunos proveedores que cambian los productos vencidos por otros, sin ningún costo adicional.
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EstantEs dE calidad
Las tiendas de barrio deben contar con estantes fabricados con materiales resistentes al uso y la corrosión, los materiales con los que se diseñen los estantes de almacenamiento deben tener características especiales según donde estén: “Todas las superficies de contacto directo con el alimento deben poseer
genere una labor eficaz de recolección, selección, manejo y almacenamiento interno, esto quiere decir contar con un espacio especialmente dedicado al almacenamiento de residuos.
un acabado liso, no poroso y estar libres de defectos, grietas, intersticios u otras irregularidades que puedan atrapar partículas de alimentos o microorganismos que afecten la calidad sanitaria del producto”, esto según lo estipulado en el Artículo 11, Decreto 3075 del 1994. Por otro lado, el almacenamiento debe realizarse sobre paletas o tarimas elevadas del piso por lo menos 15 centímetros, de manera que permita la inspección, limpieza y fumigación, si es el caso.
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rEfrigEración adEcuada
Algunos alimentos se descomponen más rápido que otros, incluso algunos solo deben estar algunos días en almacenamiento o de lo contrario resultan dañinos para el consumo humano. Debido a su naturaleza, las carnes y lácteos permiten un rápido crecimiento de
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microorganismos indeseables, los cuales perjudican la salud de los consumidores, por eso es fundamental mantener los alimentos a temperaturas de refrigeración no mayores a 4 ºC, y tenga en cuenta que algunos necesitan quedar en estado de congelamiento.
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pilas con las basuras
En la logística de almacenamiento es prioridad tener presentes los residuos sólidos y líquidos que se pueden generar a partir de los sobrantes, porque pueden contaminar los alimentos y ocasionar una perdida acelerada de los mismos. Genere una labor eficaz de recolección, selección, manejo y almacenamiento interno, esto quiere decir contar con un espacio especialmente dedicado al almacenamiento de residuos, ubicado cerca a donde serán transportados por las entidades encargadas. Recuerde que estos lugares suelen generar malos olores y posibles infecciones, de ahí que sea importante ejercer un control estricto y riguroso acorde con las normas de higiene.
las fechas de caducidad son fundamentales al momento de almacenar productos en los minimercados.
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control dE plagas
No solo los clientes necesitan alimentos, hay otros agentes de contaminación que entre huecos, endiduras, debajo de las puertas, por las ventanas o inclusive dentro de los mismos productos buscan escabullirse y logran un contacto directo con los alimentos. Además, los ratones, cucarachas, mosquitos y moscas, entre otros, traen consigo bacterias e infecciones que contaminan todo lo que tocan. Haga que parte de su logística sea un proceso de limpieza, desinfección y control de plagas, con el fin de erradicar y prevenir que dichos seres tengan cualquier tipo de contacto con las legumbres, carnes y lácteos, los principales afectados.
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dEjE “rEspirar”
Es importante un sistema de ventilación que no permita acumular malos olores y que al mismo tiempo refresque todos los productos. Recuerde que las altas temperaturas tienden a generar un proceso de descomposición más acelerado y que casi todos lo productos requieren de una temperatura ambiente, generalmente de 15 a 25 ºC. Es mejor contar con un sistema de circulación de aire que mantenga un ambiente adecuado y que permita controlar la temperatura y la humedad para asegurar la conservación del producto.
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manténgasE al día
No son pocas las normas y obligaciones que una tienda de barrio debe cumplir, por esto es fundamental capacitarse constantemente en cuanto a almacenamiento. Recuerde que esto es parte de la salud pública y afecta a todos aquellos que compran en este tipo de tiendas. “La recomendación es siempre cuidar de la norma porque evita contaminaciones cruzadas y enseña cómo ubicar los productos para que no se descompongan frente a la exposición de sol, calor, humedad y otros factores que afectan los alimentos. En Fenaltiendas siempre estamos capacitando a los tenderos sobre manipulación correcta de alimentos”, dice Juan Ernesto Parra, director nacional del programa Fenaltiendas, de Fenalco.
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Sección
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Un tren sobre ruedas En la puerta de su casa y en tiempo récord La llanta: dejando marcas que desgastan Integración es la unión que hace la fuerza Fallas logísticas: la historia se repite en la vía al Llano La intermediación laboral aún se presenta en los puertos marítimos de Colombia
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UN TREN
SOBRE RUEDAS Cuando se habla de maquinaria pesada como retroexcavadoras, se piensa en el costo beneficio, en su funcionalidad y en un tema vital: el transporte de este tipo de maquinaria al lugar de trabajo destinado.
I
nnovar es quizás la tarea más difícil que una empresa puede desarrollar. La creatividad mezclada con funcionalidad permite que el resultado sea un éxito. Sin embargo, cuando parece que todo está inventado y que las cosas no pueden llegar más allá de lo que están,
¿cómo hacerlo? Ahora bien, ¿por qué hablar de innovación en un tema tan sectorizado y específico? Pues bien, gracias a la invención nacional podemos hablar de un nuevo sistema que mitiga costos y a su vez incrementa la producción de este tipo de máquinas.
SLYDER: tRanSpoRtE DE ExcavaDoRaS cREaDo En coLombia Praco Didacol desarrolló este moderno sistema para transportar excavadoras a locaciones o zonas de reparación, entre otras. La gran ventaja de este sistema es el cero desgaste del tren de rodaje.
Además, el uso del SLYDER permite que la velocidad de transporte de la excavadora sea hasta un 80% más rápida y eficiente, comparada con su transporte por sí sola, sin hablar del desgaste que esto significa. Otra de las ventajas es que no requiere personal adicional, basta con el operador natural de la excavadora y una volqueta de apoyo para el transporte, lo que lo convierte en un sistema práctico y seguro de utilizar. Igualmente, los tiempos de traslado disminuyen significativamente gracias a la velocidad lograda, lo que permite que la productividad se incremente, esto basado en el procedimiento de subir, amarrar y posteriormente descargar la camabaja. Este nuevo diseño evita los excesos en el consumo de combustible y en el desgaste del tren de rodaje, por lo cual sus beneficios se reflejan desde el punto de vista funcional y económico. Innovación, eficacia y productividad nacional puestas a punto para mejorar el sector es la promesa de esta creación.
cUKURova: La otRa maRca qUE DEja hUELLa Cukurova es un grupo empresarial turco con 87 años de historia, presente en 15 países, en ocho importantes sectores y con un total de 36.300 trabajadores. La solidez en el mundo del grupo Cukurova fue un factor determinante para que la marca fuera representada exclusivamente en nuestro país. La fortaleza de esta compañía se refleja en los mercados en 35 países de Europa, África, Medio Oriente, Asia, Brasil, Chile y ahora en Colombia. En el transcurso de pocos años, Cukurova incrementó su participación en el mercado, tanto local como global, alcanzando cifras significativas de ventas en 30 países. Además de operaciones en Europa, el norte de África, el Medio
“Cukurova es reconocida ampliamente en varios países del mundo y ahora tendrá nuestro respaldo y la red de servicio de Praco Didacol habilitada en todo el país”. Oriente y países de la ex Unión Soviética con una red de muy estimados distribuidores, Cumitas se ha dedicado a expandir sus representaciones a nivel mundial, gracias a la satisfacción de los clientes al cubrir todas sus necesidades. Por otro lado, todos sus productos contienen componentes de renombre mundial así como últimas tecnologías, lo que sumado con una potencia concentrada, alto desempeño, seguridad, facilidad en la operación, trayectoria y
certificaciones de calidad permiten que Cukurova cumpla un papel protagónico en todos los mercados. “Es muy importante incorporar otra marca para el sector de la construcción en beneficio de todos los clientes. Cukurova es reconocida ampliamente en varios países del mundo y ahora tendrá nuestro respaldo y la red de servicio de Praco Didacol habilitada en todo el país”, comenta Enrique Suescún, gerente nacional de Cukurova en Colombia.
Consideraciones de traer a CUKUROVA a Colombia: • Calidad de los equipos. Terminados y estructura que compiten con otros equipos europeos. • Soporte de fábrica. Interés de Cukurova en el mercado latinoamericano y en Praco Didacol. • Componentes de los equipos. Utilizan motores Perkins, transmisiones ZF, ejes Carraro y sistemas hidráulicos comerciales y conocidos. • Opciones adecuadas para nuestro mercado. 4x4. Telescópico, cabina con A/C, etc. • Precios competitivos • Equipado con los mejores componentes líderes en el mundo
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En la puerta de su casa y en tiempo récord El servicio a domicilio es una necesidad en las empresas. Conozca cómo implementarlo en su compañía sin dolores de cabeza. Por: Redacción Logística @Revistalogistic
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¿C
uántas veces ha deseado que algo llegue a la puerta de su casa y le han dicho que no cuentan con servicio a domicilio? Seguramente en muchas ocasiones. El tema del “puerta a puerta” se relaciona a veces como un valor innecesario y complejo, que necesita de mayor presupuesto y esfuerzo. Sin embargo, en una sociedad consumista, que desea reducir tiempos, este servicio pasa de ser un lujo a convertirse en una necesidad. Implementarlo no es una tarea fácil, pero tampoco imposible. Requiere, como la mayoría de proyectos, una planeación exhaustiva, un piloto de realización y un seguimiento minucioso del servicio. Impulsar un servicio que implica costos, traslado y más personal no es una decisión que se deba tomar a la ligera, debe ser el resultado de un estudio de mercadeo que revele beneficios y riesgos.
Los expertos recomiendan medir la aceptación del nuevo servicio por medio de encuestas, testimonios de clientes e incluso con las experiencias del personal de la empresa, pues es allí donde nace la proyección de ventas y así mismo se puede realizar un mapa completo de la operación. “Después de esto es necesario establecer cómo se va a costear esta operación y asignar un precio para competir. Se debe tener claro el estimado de utilidades que pueda traer el servicio a domicilio”, explica Édgar Ardila Rola, consultor de Indicadores Empresariales, empresa de soluciones organizacionales y asesoría en la implementación de nuevos proyectos. El experto asegura que es necesario tener un plan de acción listo para empezar a operar, incluyendo situaciones de contingencia respecto a la operación, difusión del servicio (canales), costos asociados y todos los temas que concierne un nuevo proyecto. El proyecto debe tener en cuenta factores como el entorno, el producto y la cobertura que se quieran tener. No es lo mismo tener un restaurante y querer entregar comida a domicilio, que por ejemplo vender vestidos de paño y entregarlos en la casa del cliente. En ambos casos varían los canales, los tiempos de entrega y la asesoría al cliente.
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“En general, la infraestructura tiene que ser también el resultado de la selección de muchas ideas que apunten a la imagen que quiere proyectar el servicio y a los costos estimados en la información previamente recogida para la implementación de un nuevo servicio”, agrega Ardila. Es decir, la empresa que decida apostarle a los domicilios debe saber que el servicio de toma de pedido (ya sea por teléfono o vía e-mail) debe ser minucioso para no correr el riesgo de entregar lo que el cliente no está esperando. “La asesoría también es importante porque el cliente está comprando muchas veces sin conocer, sin ver, por eso el personal de atención debe estar preparado”, complementa Ardila.
Girardota - Antioquia (Oficina principal) Teléfono: (57 4) 605 00 66 Cartagena Teléfono: (57 6) 657 10 22 // Funza Teléfono: (57 1) 742 91 18 Cali: Teléfono: (57 2) 666 73 53 // Buenaventura Teléfono: (57 2) 241 91 34 Barranquilla Teléfono: (57 5) 377 30 73
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Las entregas de las empresas que se inician en los domicilios son generalmente tercerizadas a través de grandes empresas de mensajería que cuentan con la infraestructura para realizar las entregas a tiempo, en la ciudad y fuera de ella. Ahora, si la idea es contratar mensajería directa, se debe realizar la contratación de personal y se debe incluir a este nuevo personal en un piloto para poder determinar tiempos de entrega y mecanismos de entrega. Si el proceso se quiere optimizar, existe software especializado en organizar y tecnificar el proceso de entrega a domicilio. En Internet se pueden encontrar algunos de ellos y muchos son de acceso libre o permiten descargas de prueba. Una de estas opciones la ofrece la empresa de insumos tecnológicos BDP Software, que cuenta con instrumentos propios de la gestión de servicio a domicilio. Esta herramienta permite control de repartidores, hora de entrada y hora de salida, búsqueda de clientes por teléfono, estadísticas de consumo por clientes, control de zonas y manejo de ofertas. Programas como estos permiten tener una base de datos de los clientes y su movimiento. Esto permite determinar quiénes usan más el servicio, en qué horas hay mayor movimiento y cuáles son las zonas de mayor demanda. Para implementar
cualquiera de estos métodos es necesario asesorarse de un ingeniero de sistemas que determine qué necesita la empresa y cuál es la herramienta ideal para llevar a cabo las entregas.
¿Cómo lograrlo? Uno de los modelos en Colombia, en materia de domicilios, es el Grupo Éxito, el cual inició con el servicio de Domicilios Carulla y Domicilios Éxito desde el año 2001, como una forma de satisfacer a los clientes y facilitarles sus compras.
“Nuestro objetivo, desde su implementación, ha sido ofrecer un servicio que les genere total comodidad y seguridad a nuestros clientes”, comenta Ricardo Henao, director de Exito.com. En el Grupo Éxito se trabaja con una infraestructura especial para la operación de este servicio, conformado por un grupo de asesores en el call center, especializados en ventas telefónicas, personal capacitado para hacer la mejor selección de los productos solicitados por nuestros clientes y un servicio de transporte con altas exigencias en los tiempos de entrega.
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“No se trata solo de dejar en la puerta de la casa algo, es decirle al cliente que uno quiere seguir teniendo las puertas abiertas”: Jennifer Rodríguez.
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“En un año entregamos más de 600.000 pedidos en las casas de nuestros clientes. Los usuarios llaman a nuestros números de atención, en estos, un grupo de asesores reciben los pedidos y en un tiempo de máximo dos horas les llega el pedido solicitado hasta la puerta de su casa”, explica Henao. Así mismo, agrega que cuando una empresa decide apostarle a la entrega puerta a puerta, debe optimizar las entregas para poderle responder al cliente en cuánto tiempo exactamente puede tener su producto en casa, además de ofrecerle todos los mecanismos de pago.
Claves para un óptimo servicio a domicilio 1. Los tiempos de entrega deben quedar claros con el cliente para no tener inconvenientes. 2. Es mejor iniciar la entrega con una cobertura menor y empezar poco a poco a realizar un plan de expansión. Cubrir toda la ciudad y prometer entregas extrarápidas es una tarea compleja. 3. Debe garantizarse la protección integral del producto. Factores como el clima, el modo de transporte y el empaque se deben tener en cuenta para garantizar que todo llegue como si nunca hubiese salido de la tienda.
4. Es importante tener una bitácora para llevar día a día la evolución del servicio. Registrar los aciertos e inconvenientes permite evaluar con mayor profundidad el proyecto. 5. Es importante realizar un entrenamiento del personal que estará a cargo del servicio a domicilio. La atención es el factor más importante, sobre todo en momentos de crisis, cuando el producto no llega a tiempo o se presenta algún inconveniente.
Pero ¿puede una empresa pequeña medírsele a un servicio que parece necesitar una infraestructura grande y poderosa? Jennifer Rodríguez, gerente de Desayunos a Domicilio, asegura que la idea no parece fácil, pero con organización es posible. “Mi negocio se mueve puerta a puerta. Lo que yo hago es contratar un servicio de mensajería en el que tengo algunas preferencias y también envío desayunos especiales a las personas que los solicitan en fechas especiales. Generalmente el cliente me contacta el día anterior para que yo pueda solicitar al mensajero con anticipación”, comenta la empresaria, quien tiene contacto con sus clientes a través de celular, Facebook y chat. Y es que el teléfono e Internet son los grandes aliados de los domicilios de
las medianas y pequeñas empresas. Las redes sociales ofrecen un gran número de oportunidades para interactuar con los clientes, no solo para ultimar detalles de pedidos y entregas, sino además para realizarles seguimiento de la atención y opinión de los usuarios sobre el producto. “No se trata solo de dejar en la puerta de la casa algo, es decirle al cliente que uno quiere seguir teniendo las puertas abiertas”, asegura la empresaria de Desayunos a Domicilio, quien maneja cerca de 20 desayunos especiales a la semana. Así que si está pensando en implementar este servicio, debe estimar un tiempo aproximado de dos meses para planear bien el proyecto. Recuerde que el servicio debe tener como objetivo ahorrarle tiempo al cliente y no generarle dolores de cabeza.
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LA LLANTA: DEJANDO MARCAS QUE DESGASTAN
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Los vehículos que forman parte de la cadena logística se deterioran constantemente, especialmente sus llantas. Entérese de cómo cuidarlas y de cuándo cambiarlas. Por: Redacción Logística @Revistalogistic
L
as llantas soportan todo el peso y al mismo tiempo generan la fricción para evitar deslizamientos. Es bien sabido que entre mejores condiciones tengan las llantas, mejor y más fácil será la forma de conducir. “En Colombia se comercializan llantas especializadas para las exigencias del transporte de carga y de pasajeros (urbano e intermunicipal), y llantas especializadas de la línea OTR para trabajos pesados, como minería y grandes obras de infraestructura”, asegura Carlos Portela, director de mercadeo de Goodyear Colombia Tenga presente las siguientes recomendaciones para evitar problemas con el desgaste, el cual podría afectar el funcionamiento del vehículo y ocasionarle pérdidas de tiempo a la coordinación logística.
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Nivel 113 Nacional 1. Observe cOn atención sus neumáticOs Si nota que el diseño de la parte superior de la llanta se encuentra completamente liso, cámbiela de inmediato. Así mismo, revise que sus llantas no tengan protuberancias en la parte lateral que comprometan la estructura y su funcionamiento. En algunos casos es recomendable cambiar la llanta, pues las protuberancias indican que los cordones (hilos internos) han sufrido una separación y están afectando la estructura del neumático. En relación con lo anterior, Portela afirma que las llantas requieren –como todo producto– de un mantenimiento básico para conservar su buen estado y su rendimiento óptimo. Es más, desde el montaje mismo de la llanta en el rin se deben cumplir procedimientos adecuados para que las llantas cumplan con su propósito.
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Así mismo, uno de los daños más frecuentes en las llantas es producido por los impactos en los costados de la llanta, ocasionados generalmente al tropezar con huecos –abundantes en Bogotá y otras partes de país– o con irregularidades del camino a alta velocidad. Para soportar estos impactos, algunos proveedores ofrecen llantas con doble lona.
2. DurabiliDaD En teoría el kilometraje puede ser un indicador de desgaste o durabilidad de la llanta. Sin embargo, esto también está sujeto a los hábitos de manejo, a la condición de las vías y al clima. Es decir, el cambio de sus llantas depende también del uso que les dé diariamente y del mantenimiento que le haga a su vehículo. Factores como el estado de las carreteras son difíciles de controlar –especialmente en Bogotá–, no obstante, otros aspectos sí son controlables y pueden influir en la durabilidad de la llanta: velocidad, frenado, balanceo constante y presión de aire adecuada. “Es claro que Colombia cuenta con una gran demanda de llantas para transporte de carga, pues es a través de este segmento de transporte donde se movilizan gran parte de los productos en el país”, aclara Portela.
3. la “estructura” Del neumáticO
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Actualmente las llantas cuentan con diseños que además de adecuarse al modelo del vehículo, ofrecen atributos adicionales como: evacuación superior de agua, mayor anclaje en curvas y mejor reacción en el frenado. Los neumáticos con rines de mayor tamaño, por ejemplo, reducen el peso total y mejoran los índices de velocidad y aceleración. Por lo tanto, invertir en las llantas mejorará el desempeño del vehículo. “Cuando las llantas no tienen un buen mantenimiento pueden presentar desgastes irregulares que hacen que la llanta
Algunos vehículos requieren llantas de capacidad superior para funcionar adecuadamente, cuando no se usa la llanta adecuada se genera desgaste acelerado y daños en los sistemas. pierda sus cualidades de tracción o direccionalidad; además, estos desgastes aceleran el término de la vida útil de la llanta, lo que le haría perder parte de su inversión, ya que la llanta podría dar mucho más kilometraje si hubiera sido bien cuidada”, explica el director de mercadeo de Goodyear Colombia
4. nunca instale llantas cOn menOs capaciDaD Ante grandes pesos, mayor debe ser la resistencia de la llanta. Algunos vehículos requieren llantas de capacidad superior para funcionar adecuadamente, cuando no se usa la llanta adecuada se genera desgaste acelerado y daños en los sistemas. De igual manera, asegúrese de que las llantas de remplazo tienen la capacidad de carga igual o mayor a la especificada por el fabricante del equipo. Igualmente, tenga presente la presión: si es baja se reduce la vida útil de la banda de rodamiento, incrementando el desgaste al nivel de los hombros. Cuando la llanta tiene presión alta, el centro del piso es el que soporta la mayoría de la carga
desgastándose más rápido que los hombros. La mala alineación también hace que los bordes de las llantas tengan una apariencia dentada o con cuñas debido a la falta de agarre con el camino.
5. el terrenO marca el Desgaste Colombia es de contrastes, al igual que sus terrenos y climas a los que todo tipo de transporte se debe enfrentar. Se puede pasar de un clima con altas temperaturas y áridas, a uno frío y empedrado. Los operadores logísticos deben tener presente que las llantas enfrentarán una geografía con grandes retos, lo que generará un gasto acelerado. “Se deben identificar las llantas de acuerdo con los terrenos en los cuales se va a transitar, porque los compuestos de caucho serán diferentes dependiendo de si la llanta rodará sobre terrenos pavimentados, destapados o mixtos. Igualmente, las características de las llantas dependerán de los rangos de velocidad, los cuales tiene exigencias diferentes si se transita dentro de la ciudad (con velocidades bajas y frenado constante) o fuera de esta (cuando se logra sostener una velocidad mayor y constante)”, añade Carlos Portela.
6. para que las llantas Duren más… • No acelere: el calor excesivo se genera por conducir a altas velocidades, lo que incrementa el índice de desgaste y reduce la durabilidad de la llanta. • Evite dar vueltas o curvas rápidamente. • No maneje sobre el borde del pavimento, ni sobre curvas, agujeros o cualquier otra obstrucción. • Evite frenadas bruscas. • Evite los golpes en las llantas. Los huecos son el principal factor de daño.
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Desde hace 17 años nacieron en Colombia cinco empresas; Blue Cargo, Interblue, Trade Service, Alditec y Exxe Logística que han estado en el mercado colombiano brindando servicios logísticos encaminados a brindar soluciones a sus clientes, y este año estas compañías se han integrado bajo un solo nombre: Blu Logistics.
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Integración
es la unión que hace la fuerza E
n 1995 cuando la logística del país era cruda, tres empresarios tuvieron la visión de crear una compañía encaminada a brindar servicios de agencia de carga y agenciamiento aduanero apostándole al crecimiento del sector en Colombia que en esa época se llamaba Servicios Integrados de Comercio Exterior (SICE) que luego pasó a ser Blue Cargo, la agencia de carga, y paralelo a la misma nació Interblue siendo esta la agencia aduanera. En los años posteriores surgieron tres empresas más: Trade Service, enfocada a servicios industriales de Zona Franca;
Alditec enfocada en almacenamiento, gerenciamiento y administración de inventarios, servicios de Picking, entre otros; y Exxe Logística, prestando servicios de distribución. “Con las cinco empresas conformadas ofrecemos el servicio de operador logístico integrado, el puerta a puerta,
y con el tiempo hemos crecido. Por ejemplo Exxe tiene tres divisiones de negocio que son la de paqueteo, la de transporte masivo o carga contenerizada y la de vehículos dedicados”, aseguró para Revista de Logística Steven Brandwayn, director de mercadeo de Blu Logístics.
“No se puede uniformar la logística, es dinámica y especial para cada necesidad de cada operación”: Steven Brandwayn.
blue cargo ecuador
LA NUEVA IMAGEN En noviembre de este año la compañía dio a conocer su nueva imagen, fruto de un arduo trabajo de cinco empresas que se integran en una para ofrecer en un solo paquete todo un portafolio de servicios que siga beneficiando a los clientes, pero sobre todo a la logística de Colombia para seguir proyectando al mundo las características y avances del sector. “Nuestro nuevo logo tiene cinco puntos conectados que representa una operación de Blu Logistics, los puntos de contacto en una cadena logística. El recorrido demuestra las diferentes necesidades logísticas de cada uno de nuestros clientes”, acotó Brandwayn. Con la integración se busca además ser una sola, y es que entre menos intermediación se presente a un cliente es mejor. “La logística es una cadena con muchos puntos de contacto y es mejor unir las operaciones, los procesos y ser un apoyo logístico en el que se verán beneficios reflejados en tiempo, costos e
información; porque en este sector hay que ser agiles y oportunos” complementó Steven Brandwayn, director de mercadeo de Blu Logístics. Para la compañía la mejora continua es un lema porque el sector logístico es dinámico e impredecible, por lo que hay que estar a la vanguardia y dispuesto a ir un paso más adelante.
BLU LOGISTICS EN COLOMBIA Y EN EL MUNDO Esta multinacional nacida en Colombia tiene presencia en 18 ciudades en seis países, siete ciudades de Colombia: Bogotá, Cali, Barranquilla, Medellín, una oficina comercial en Pereira y en los puertos de Buenaventura y Cartagena. Adicional están en cinco ciudades de Estados Unidos, una en México, dos en Panamá, dos en Ecuador y Hong Kong. Blu Logistics tiene una cuota importante con el transporte internacional de China y los países del Lejano Oriente con su gran experiencia en la importación de esos países.
“Nuestra gente es el activo más valioso para nosotros, todo lo que hacemos lo hacemos personas, el enfoque de Blu es el factor humano”: Steven Brandwayn Otro punto por resaltar es que en los países donde no tienen presencia cuentan con agentes certificados por WACO, una organización internacional que tiene un representante por país y gracias a su experiencia Blu Logistics es su representante en Colombia. “En el caso de Colombia nosotros somos su agente y en esa red mundial tenemos aliados en cualquier país. Con el tema de servicio hemos hecho inversiones en nuestro Departamento de Gestión Humana, en el operativo y le estamos dando un enfoque especial a lo que es el servicio, lo que nos ha permitido ser referentes en el mundo”, aseguró Brandwayn.
LA MEJORA DEBE SER CONTINUA En Blu Logistics el trabajo con los clientes debe ser en llave tanto con importadores como exportadores locales e internacionales, y es que actualmente en el sector hay unos retos que asumir, como lo es la infraestructura y los costos variables, por tal razón se hace un acompañamiento continuo al cliente para guiarlo en dichos procesos y ayudarlo en cada necesidad que se presente en el camino.
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Fallas logísticas: A la historia se repite
en la vía al Llano 118
Después de casi cuarenta años, la vía en la que se transporta cerca del 70% del petróleo y la mayor parte de la producción agropecuaria de los Llanos es nuevamente protagonista de trancones y accidentes, esto ad portas de otra inversión. Por: Yuli Rodríguez @yulykrodriguez
ntes de la década del 90, desde los cerros orientales hasta la capital del Meta se desarrolló la primera autopista que les permitía a los capitalinos disfrutar de los llanos orientales. Después de un tortuoso viaje de más de cuatro horas, por una carretera saturada de curvas, derrumbes y accidentes cotidianos, los bogotanos tenían la posibilidad de conocer el tan mencionado atardecer llanero. Después de la tragedia de 1974, cuando la montaña de Quebrada Blanca se desplomó y murieron casi 500 personas, el Gobierno puso su mirada en la calzada y garantizó el tráfico vehicular las 24 horas, planeando además su reestructuración y otras estrategias para evitar accidentes y trancones. Desde entonces, la inversión en las diferentes modificaciones sobrepasa ya los dos billones de pesos, entre las que se encuentran la inauguración del túnel de Boquerón en 1999 y el de Buenavista en el 2002, el cual es el de mayor longitud en la carretera Bogotá-Villavicencio. Adicionalmente, en el 2004 se destinaron 1.200 millones de pesos para realizarles labores de mantenimiento a los puentes de toda la vía al Llano. Para los tramos cuatro y cinco de la misma carretera se dispusieron 11.000 millones de pesos para mantenimiento, sin mencionar otras tantas inversiones en cuanto
Fuente: Agencia Nacional de Infraestructura
a mejoras de la vía, puentes, túneles y soluciones ante derrumbes y accidentes. Y es que la vía Bogotá-Villavicencio no es una vía cualquiera, por este trazado se transporta cerca del 70% del petróleo y la mayor parte de la producción agropecuaria de los Llanos con destino al centro del país. Cuándo se inauguró el túnel de Buenavista se pensaba que se había superado el tedioso viaje por un recorrido de menos de dos horas y que los accidentes ya no serían continuos, pero no fue así.
Por el contrario, se incrementó el tráfico de automóviles y tractocamiones superando el Tráfico Promedio Diario de la calzada (4.000 TPD), por 9.453 vehículos entre semana, según la Concesionaria Vial de los Andes (Coviandes). Según un informe de la Coviandes, cada día 1.300 tractomulas circulan por ese corredor, lo que representa el 30% del TPD, además de los 240.000 barriles diarios que produce Pacific Rubiales, que se suman a los de otras compañías petroleras como Ecopetrol.
La historia se repite, al igual que en 1974 cuando el Gobierno puso seria atención a la situación en la vía debido a la accidentalidad y movilidad. Casi 40 años después, se retoma la mesa de discusión para debatir la situación y presentar soluciones prontas. La probLemática No podemos negar que la vía cuenta con algunos percances que han destruido por completo la reputación que obtuvo a lo largo de su inversión. Entre estos están los cierres por obras de mejoramiento de calzadas y puentes, en los que su deterioro se ha acelerado precisamente por el alto tráfico de carga y por los trabajos para apacigüar los derrumbes. Adicionalmente la accidentalidad se ha incrementado, el pasado mes de septiembre el congresista del Partido Liberal, Hugo Velásquez, afirmó para una publicación de El Tiempo: “Estamos ante una delicada situación porque cada año se viene presentando un aumento en los accidentes, muertos y heridos, lo que obliga al Gobierno a tomar medidas urgentes”.
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Y es que la accidentalidad en la vía no mejora, cada año es peor, al parecer hemos regresado a la historia de la antigua vía al llano. Ahora no solo se trata de tiempo, pues según Hugo Velásquez, debido al incremento de tráfico –especialmente en vehículos de carga– la demora es superior a las cuatro horas, cuándo inicialmente la vía fue construida para que el viaje durara dos horas y media. La cifra de accidentes tampoco desaparece: “Mientras en el 2010 se presentaron 70 accidentes, que dejaron 20 muertos y 116 heridos; en el 2011 fueron 79 con 31 personas muertas y 177 lesionadas. En el primer semestre de este año hubo 41 accidentes que dejaron 13 muertos y 49 heridos”, añade.
posibLes soLuciones
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El pasado mes de septiembre no fue el mes para la vía Bogotá-Villavicencio. Luego de ordenarse su cierre por el accidente que se presentó con un tractocamión que transportaba 11.000 galones de crudo y que se quedó sin frenos provocando el choque entre una tractomula, dos volquetas y un vehículo particular,
“Es urgente que el Ministerio de Transporte agilice la construcción de la doble calzada y destine los recursos para que esta continúe en los tramos que ni siquiera se han proyectado construir”: Hugo Velásquez.
Proyectos para solucionar los problemas de movilidad del Llano por la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI) • Entregar las unidades funcionales (tramos) que estén listas. El primer tramo de doble calzada estará en el 2017 (entre Pipiral y Cáqueza). • En junio del 2013 se abrirá la licitación para la construcción de los tramos faltantes entre Bogotá-Cáqueza y Pipiral-Villavicencio, cada uno con un costo de 1 billón de pesos. • En diciembre se abre la licitación para la perimetral oriental de Cundinamarca (Cáqueza-Choachí-La Calera), con la que se eliminará el cuello de botella en el sur de Bogotá. • En marzo del 2013 se decidirá la propuesta de Odinsa para la vía Villavicencio-Ciudad Porfía (en la vía a Acacías), que sacará el tráfico pesado de la capital del Meta. * De acuerdo con Luis Fernando Andrade, presidente de la ANI, para una publicación de El Tiempo.
se organizaron diferentes encuentros por los altos mandos, no solo por este accidente, sino por otros sucedidos a lo largo del mes y que fueron noticia en el país. Por su parte, la ministra de Transporte se reunió en algunos municipios de la región con alcaldes, congresistas y comunidades para acompañarlos en los estudios y diseños de obras. Además, se organizó un debate en el que participaron el ministro de Hacienda y Crédito Público, el director General del Instituto Nacional de Vías y el director de la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), con el fin de evaluar la accidentalidad y movilidad de la vía. Finalmente, entre otras tantas reuniones salieron posibles y diferentes soluciones. “Es urgente que el Ministerio de Transporte agilice la construcción de la doble calzada y destine los recursos para que esta continúe en los tramos que ni siquiera se han proyectado construir”. Hugo Velásquez La ministra de Transporte, Cecilia Álvarez-Correa Glen, anunció al finalizar el mes de septiembre que desde el primero de octubre y durante los siguientes 60 días, se intensificarían los trabajos en el
túnel y en el puente de Quebrada Blanca, luego de la reunión que sostuvo en Villavicencio con las principales autoridades del Meta. Además, se establecieron nuevos horarios y restricciones para los vehículos de carga de más de 3 toneladas que transitan por la carretera, y para garantizar las obras que se adelantan entre el túnel de Quebrada Blanca y el de Buenavista, la dirección de la Policía de Carreteras dispuso 10 unidades a partir del lunes 1 de octubre, según una publicación de Caracol Radio. No obstante, la posible solución más acertada es la de hacer la doble calzada en la vía señalada por el congresista Hugo Velásquez: “Es urgente que el Ministerio de Transporte agilice la construcción de la doble calzada y destine los recursos para
la movilidad y la prevención de accidentes. Mientras tanto, siguen los trabajos en la carretera con algunas restricciones en pro del mejoramiento vial. Esperemos que esta vez la logística sea diferente.
que esta continúe en los tramos que ni siquiera se han proyectado construir”. Así, volvemos a invertir en una vía muy importante para Colombia y se planean nuevas formas de mejoramiento en
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Algunos tratados de libre comercio vigentes y otros por firmar ya se están viendo afectados por las protestas de algunos trabajadores portuarios ante el incumplimiento de leyes laborales. Por: Gustavo Urrea @gustavourrea
E
l pasado 28 de agosto se realizó una huelga de 1.000 trabajadores en el puerto de Buenaventura, quienes reclamaban mejores salarios y la eliminación de la intermediación laboral, paralizando así el 85% de las operaciones. Vale la pena aclarar que este no es un caso aislado, sino que por el contrario es una muestra de lo que pasa en varios puertos del país. Al mismo tiempo, en el Congreso de la República se radicó desde abril un proyecto de ley que amplía el debate sobre un régimen especial para trabajadores portuarios.
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Leyes y pretextos
La intermediación laboral
aún se presenta en los puertos marítimos
de Colombia
Con la Ley 01 de 1991 se estableció un nuevo marco regulatorio que permitió liquidar la empresa de carácter público Colpuertos, lo que dio origen a las sociedades portuarias: “son sociedades anónimas, constituidas con capital privado, público o mixto, cuyo objeto social es la inversión en construcción y mantenimiento de puertos y su administración. Las sociedades portuarias podrán también prestar servicios de cargue y descargue, de almacenamiento en puertos, y otros servicios directamente relacionados con la actividad portuaria”, esto según lo estipulado en el Artículo 5 de esta misma ley.
Desde entonces han sido grandes los avances del país en relación al desarrollo de puertos, los cuales han generando una revolución en competitividad y se han podido firmar varios tratados de libre comercio. Sin embargo, no todo quedó aclarado, pues existen grandes vacíos en cuanto a derechos laborales, sobre todo en los derechos de los trabajadores portuarios.
La Ley 01 de 1991 dice que las sociedades portuarias deben subcontratar sus servicios con terceros. Por ejemplo, en lo poco relacionado con contratación, el Artículo 30 de la Ley 01 de 1991 señala: “Las sociedades portuarias pueden contratar con terceros la realización de algunas o todas las actividades propias de su objeto o permitir que los terceros presten servicios de operación portuaria dentro de sus instalaciones”. No obstante, el presidente de la Unión Portuaria (UP), Javier Marrugo, en entrevista para la Revista de Logística señaló: “La Ley 01 de 1991 dice que las sociedades portuarias deben subcontratar sus servicios con terceros. Sin embargo, el 70% de la subcontratación que hacen las sociedades portuarias son con empresas que son de ellos mismos, no con terceros”.
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20 años después No se pueden negar las oportunidades que trajo para la economía del país la Ley 01 de 1991, ya que en lo que va corrido del año se ha generado un tráfico portuario de más de 114.000 millones de toneladas, en los 11 puertos marítimos, según cifras estimadas por la Superintendencia de Puertos y Transporte hasta agosto del presente año. Entonces, ahora calculemos: ¿qué tanto pierde el país por las huelgas de los trabajadores portuarios y los retrasos en el sector logístico si no se llega a una pronta solución? Ahora bien, todo esto no quedó en el 91, sucesivamente se presentaron protestas y paros que produjeron millonarias pérdidas, mientras se abrían espacios para que Gobierno, empresarios y empleados se sentaran a negociar. Fue así como en el 2010, el gobierno Santos aprobó la Ley 1429, que en su Artículo 63 estipula la contratación de personal a través de cooperativas de trabajo asociado: “El personal requerido en toda institución y/o empresa pública y/o privada para el desarrollo de las actividades misionales permanentes no podrá estar vinculado a través de cooperativas de servicio de trabajo asociado que hagan intermediación laboral o bajo ninguna otra modalidad de vinculación que afecte los derechos constitucionales, legales y prestacionales consagrados
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en las normas laborales vigentes”. A esto se le suma el Decreto 2025 del 2011, el cual dicta normas para determinar cuándo no se podrá realizar intermediación por parte de las cooperativas y cuáles son las sanciones y multas para este tipo de contratación de trabajadores portuarios. Estas leyes fueron algunos avances de la política laboral en los puertos pensando en las exigencias que el TLC requería. Sin embargo, esto duró poco, ya que las multinacionales –en este caso las sociedades portuarias– buscaron otra forma de realizar la intermediación laboral, cambiando las Cooperativas de Trabajo Asociado (CAT) por las Sociedades por Acciones Simplificadas (SAS), figura creada bajo la Ley 1258 de 2008 con la finalidad de fomentar el emprendimiento y la creación de empresa. Si bien las CAT no están prohibidas, sino su función de intermediación laboral, sí es fundamental comprender que los trabajadores portuarios siguen viendo la figura de las SAS como una intermediación. “No existen más alternativas.
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Si bien las CAT no están prohibidas, sino su función de intermediación laboral, sí es fundamental comprender que los trabajadores portuarios siguen viendo la figura de las SAS como una intermediación. Todo lo que se haga para manejar trabajadores por parte de un tercero es ilegal. Es el caso de las SAS, que se han convertido en un ingenioso esguince al Decreto 2025. Es decir, su nombre eran cooperativas de trabajo asociado, lo que se prohibió. Lo que pasó fue que cambiaron el nombre”, expone el presidente de la Unión Portuaria. De igual manera, en el capítulo 17 del TLC con Estados Unidos se establecen compromisos laborales de ambas partes, entre ellos que las actividades misionales no podrán estar intermediadas por cooperativas de trabajo asociado y tampoco por ninguna modalidad similar.
proyecto de Ley En el Congreso de la República se encuentra el proyecto de ley: “por medio del cual se adopta un régimen especial para los trabajadores portuarios y se dictan otras disposiciones”. Si bien no plantea grandes novedades en relación con las políticas laborales en los puertos, sí brinda parámetros más definidos sobre estas labores y establece que las prestaciones sociales deben ser de carácter obligatorio. Así mismo, inicialmente clarifica cuáles trabajos específicos no se deben intermediar (winchero, control, bracero, prochero, por nombrar algunos) y se estipulan cuáles son las responsabilidades del empleador en cuanto a prestaciones sociales, salario según la labor y número de horas por semana, entre otras. Entre sus autores se encuentran los senadores Edinson Delgado, de la bancada liberal y Hemel Hurtado del PIN. “El incumplimiento se da por el esguince a la ley. En Colombia desafortunadamente hecha la ley, hecha también la trampa. Las normas están, inclusive cuando nosotros nos atrevimos a presentar el proyecto de Régimen Laboral Portuario, realmente este estaba recogido en otras normas. Lo que hacemos es actualizarlo para visibilizar el tema, pero las normas están; existen normas para la formalización del empleo, pero desafortunadamente se sigue presentando lo contrario”, resalta para la Revista de Logística el senador Hurtado del PIN.
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razones deL proyecto de LegisLación portuaria Son diversas las razones de la paralización de labores en varios puertos del país. Una de ellas es la inestabilidad laboral, que se deriva del volumen de busques y embarcaciones que llegan, en relación con el tiempo promedio que permanecen, el cual puede oscilar entre un par de horas hasta diez días. Por esto, al trabajador solo se le contrata en correlación a cuánto dure la embarcación en el puerto. Lo anterior hace que estas empresas no paguen seguridad social, porque lógicamente el salario que un trabajador recibe es relativo al tiempo que pudo trabajar, esto genera inestabilidad laboral y variación del ingreso mensual, que en algunos casos no alcanza un salario mínimo. Además, las jornadas laborales suelen superar las ocho horas, llegando en algunos casos a 24. Razones como estas constituyen las bases de este proyecto de ley.
sanciones impuestas
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Si bien la postura que ha tomado el Gobierno ha sido ampliamente criticada y a pesar de que existan nomas que la
El ministro de Trabajo, Rafael Pardo, aseguró que el proceso ha generado cambios positivos en la contratación. prohíben, no se ha podido contener la intermediación laboral. No obstante, últimamente el Ministerio del Trabajo ha tenido la clara intención de hacer que las normas se cumplan. Muestra de esto fueron las más de 300 visitas que de enero a mayo del presente año se realizaron en los puertos marítimos, con el fin de buscar irregularidades en la forma de contratación de trabajadores en las sociedades portuarias. Para sorpresa de varios sectores tanto sindicales como empresariales, tales visitas dejaron como resultado 148 investigaciones, 84 empresas sancionadas y 118 investigaciones que están en curso.
Participación del tráfico portuario Enero - Agosto 2012 Transito Internacional 10%
Otros 1%
Importaciones y Exportaciones 89% Fuente: Superintendencia de Puertos y Transporte
Trafico Portuario Marítimo Enero - Agosto 2012 Trafico Portuario
Toneladas
Importación
20.680.942,56
Exportación
79.870.704,23
Impor + Expor
10.551.646,79
Cabotaje
278.662,98
Fluvial
58.449,97
Transbordo Transito Internacional
436.749,72 11.494.374,05
Transitoria Total
269.741,68 113.089.624,89
Estas son solo las 10 sanciones más altas. Fuente: Mintrabajo.gov.co
Precisamente, el actual ministro de Trabajo, Rafael Pardo resaltó, en una entrevista el pasado 27 de mayo para el diario El País de Cali, que el proceso ha generado cambios positivos en la contratación y especificó: “La empresa Tecsa –empresa cuyo propietario mayoritario es la Sociedad Portuaria de Buenaventura con más del 50% de las acciones y que maneja el 85% de las operaciones del puerto– vinculó a 113 personas de manera directa en cargos de operadores y supervisores de barco. Esto quiere decir que dicha empresa hizo un proceso de formalización. También se destaca la empresa Inatlantic, que hizo un acuerdo de mejora con los trabajadores y pactó la contratación de 70 trabajadores. El Ministerio de Trabajo está intermediando en ese proceso. El mensaje que queremos dejar es que los empresarios entiendan que hay unas normas que se deben cumplir”. Estas iniciativas se las podemos atribuir en gran medida al Decreto 2025 de 2011.
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Participación del tráfico portuario Enero - Agosto 2012
Toneladas
35.000.000 30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.00
Gu Go aji lfo ra M orr os qu illo Bu en av en tur a Ba rra nq uil la Tu ma Río co M ag da len a Sa nA nd rés
Sa nta M art a Ca rta ge na
0
Fuente: Superintendencia de Puertos y Transporte
¿Qué pierde eL país? Durante el mes agosto las exportaciones e impacciones sumaron un total de 9’038.252,74 toneladas, de estas 1’213.152,88 fueron desde el puerto de Buenaventura, ubicándolo en el quinto lugar a nivel nacional. Haciendo un cálculo promedio se traficaron 39.133 toneladas por día, según datos suministrados por la Superintendencia de Puertos y Transporte hasta agosto del presente
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año, lo cual significan diariamente millones de pesos repartidos entre operadores portuarios, multinacionales, empleados y Gobierno. Esto significa que paralizar las operaciones genera millonarias pérdidas y afecta directa e indirectamente a varios sectores de la economía nacional.
“En el momento en que se paraliza, también lo hace parte de la economía del país, ya que que los puertos se convierten en el corazón de la economía que maneja el país. Entonces no es una situación sencilla, es una situación compleja frente a la cual el Estado colombiano lógicamente presta atención”, afirma el senador Hemel Hurtado. El proyecto de ley es una muestra clara de que aún no se han logrado consolidar las políticas laborales en los puertos, inclusive después de firmar el TLC con EE. UU.; reflejo de esto son las protestas de los trabajadores y las sanciones impuestas por el Ministerio del Trabajo. Es una prioridad que Colombia alcance los niveles de competitividad laboral que exige la actual coyuntura mundial, para esto se deben cumplir los acuerdos y velar para que las leyes que prohíben la intermediación laboral se cumplan.
Empresas Sancionadas Nombre de la empresa
Motivo de la sanción
Valor de sanción
Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.
Intermediación laboral – 2025
1.700.666.700
Cooperativa de Servicios Portuarios Cooapac C.T.A.
Intermediación laboral – 2025
1.417.316.700
Cooperativa de Trabajo Asociado Especializada de Extrabajadores y Empleados de los Puertos de Colombia “Cooexpuertos C.T.A”
Intermediación laboral – 2025
1.417.316.700
Cooperativa Mutua del Litoral Pacífico C.T.A “Coomudelpa C.T.A.”
Intermediación laboral – 2025
1.417.316.700
Cooperativa de Trabajo Asociado Calidad y Servicoop
Intermediación laboral – 2025
566.700.000
Cooperativa de Trabajo Asociado Nuevo Porvenir
Intermediación laboral – 2025
566.700.000
Cooperativa de Trabajo Asociado Manos del Futuro
Intermediación laboral – 2025
566.700.000
Cooperativa de Trabajo Asociado Nuevo Amanecer
Intermediación laboral – 2025
566.700.000
Cooperativa de Trabajo Asociado Nueva Calidad
Intermediación laboral – 2025
566.700.000
Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.
Por tener trabajadores realizando la misma actividad por más de 7, 8 y 9 años, omitiendo lo establecido por la Ley 50/90 y el Decreto 4369/2006
566.700.000
Fuente: Mintrabajo.gov.co
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Sección
Tecnología
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Pioneros en soluciones tecnológicas productivas RFID: Tecnología que cambia el código
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Pioneros en soluciones tecnológicas productivas 130 La implementación de nuevas tecnologías en la logística ha ayudado a las empresas que las han adquirido a optimizar procesos como: la administración de bodegas, manejo del personal y de las flotas de transporte entre otros, haciendo que el sector sea cada día más eficiente.
E
n los últimos años en la región se han ido integrando tecnologías como distribución dirigida por voz y el RFID en la logística lo que ha permitido un avance significativo en el día a día de las empresas, anteriormente estas eran utilizadas solamente para temas de seguridad pero con el tiempo empezaron a ser de uso público. Hace más de 40 años existe la tecnología RFID, pero solo hasta hace cuatro años se implementó en Colombia como proceso oficial en la compañía Familia Sancela, la cual se arriesgó a integrar el sistema en sus operaciones. Sin embargo, detrás de toda esa operación estuvo Egoméxico, una organización internacional que brinda soluciones tecnológicas para la cadena de
valor logística, que gracias a su experiencia ha logrado posicionarse como pionera en servicios encaminados a mejorar y optimizar procesos logísticos de grandes compañías. “Egoméxico es asociado de conocimiento en una organización internacional especializada en certificar profesionales para la cadena de abastecimiento llamada ISCEA (International Supply Chain Education Alliance), donde muchos profesionales han tomado sus certificaciones. Uno de ellos fue justamente Familia Sancela, así la compañía decidió contratarnos para realizar la implementación de un proyecto de identificación por radiofrecuencia”, explica Adner Capachero, gerente general de Egoméxico Colombia.
Su impacto en colombia
Gracias a la eficiencia de la identificación por radiofrecuencia en la logística, este sistema fue adoptado en varias empresas de la mano de Egoméxico: “Logramos mejorar los índices de exactitud de inventarios entre plantas de producción y centros de distribución. En Colombia no existía realmente una compañía especializada como tal en la implementación de soluciones de RFID y por lo tanto esa fue nuestra puerta de entrada al país”, señaló el gerente general de Egoméxico Colombia. En el caso de la tecnología de identificación por voz o Voice Picking como es conocida popularmente, esta genera un gran benéfico empresa - empleador porque permite que el operario a cargo de la actividad haga una separación más eficiente de los productos ya que recibe las indicaciones por medio de un auricular permitiendo una mejor recepción de las indicaciones además de libertad para hacer el trabajo eficientemente y sin entorpecer ni demorar la operación. Adicional se ha comprobado que gracias a este sistema se puede ahorra hasta 50 segundos de tiempo que pueden ser aprovechados para la realización de otras tareas.
Antes de la entrada de las nuevas tecnologías al país, el punto de quiebre en logística era la falta de control de los productos en distribución, bodega y transporte, un problema que le costaba a las compañías tiempo y dinero, ya que los pedidos no se podían realizar a tiempo o en ocasiones se perdían en los diferentes trayectos. En el momento en que la distribución por voz y el RFID hicieron su entrada al país representaron un nuevo comienzo para la logística y al integrarse con el código de barras logrando resultados intangibles en tiempo, pero tangibles en costos, se lograron posicionarse de la mano de Egoméxico: “A raíz de la experiencia adquirida en Familia Sancela fuimos contratados por Colombina, al igual que por la Federación Nacional de Cafeteros donde contrataron el sistema para adicionarlo específicamente a los sacos de café”, agregó Capachero. Egoméxico es una compañía que gracias a su integralidad de tecnologías está en la capacidad de ayudar a los clientes a identificar la mejor tecnología que se pueda usar frente a necesidades puntuales de operaciones logísticas.
“Nosotros nos caracterizamos por la invocación de tecnología aplicada a cadenas de abastecimiento, prueba de ello es que Colciencias nos hizo un aporte importante en investigación para el fortalecimiento de nuestras capacidades de innovación. Colciencias creyó en nosotros como compañía innovadora”, manifiesta Capachero.
columna vertebral del proceSo Sin lugar a dudas una empresa se hace gracias a su talento humano, por eso uno de los pilares más importantes de Egoméxico es su equipo de trabajo: personal plenamente capacitado en todos los procesos logísticos, quienes saben que conocer el mercado y las nuevas necesidades que generan los cambios es el punto clave del éxito. Por esta razón, la compañía cuenta con cuatro fantásticos al momento de brindar soluciones tecnológicas logísticas: • Equipo de trabajo. • Conocimiento. • Experiencia. • Tecnología.
Servicios ofrecidos por Egoméxico • RFID: es una tecnología de captura de datos que utiliza ondas de radio para identificar objetos o personas. • Distribución dirigida por voz: es una tecnología de comunicación inalámbrica entre infraestructura TI y dispositivos de distribución dirigida por voz. • Visión artificial: por medio de tres dispositivos se logran identificar y discriminar objetos y personas, lo que permite garantizar cantidad y calidad en las industrias manufactureras, empaques y cadenas de suministro. • Código de barras: permite identificar productos, contenedores logísticos y ubicaciones para hacer más eficientes las operaciones de la cadena de suministro a un bajo costo.
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RFID: Tecnología que cambia el código
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Con más de cincuenta años de historia, los códigos de barras son aún productos vigentes y presentes en múltiples escenarios. Sin embargo, nuevas tecnologías como la Identificación por Radio Frecuencia (RFID) promete claras ventajas en algunos ambientes específicos. ¿Cuál usar? Por: Jorge Córdoba @jcordoba3
L
a tecnología RFID está basada en el uso de etiquetas –comúnmente llamadas tags– que transmiten datos almacenados en su interior por medio de señales de radio. Al usar ondas de radio en lugar de señales de luz, estos sensores pueden leer los datos sin necesidad de verlos, permitiendo agilizar los procesos de inventarios, el ingreso a eventos, el control de calidad de la maquinaria y el control de equipaje en aeropuertos, entre otros usos. Aunque ambas tecnologías tienen objetivos comunes como el almacenamiento y la transmisión de datos, son soluciones complementarias en distintos ambientes y soluciones. Además, los códigos de barras se han masificado rápidamente y las etiquetas son de fácil impresión.
“Los códigos de barras son uno de los pilares que conforman la infraestructura de las empresas modernas; son usados en todas partes del mundo y deben soportar todo tipo de entornos y circunstancias climáticas, por lo que los equipos para leerlos deben ser igual de robustos y confiables”, afirma César Zapata, experto de Motorola Solutions para sistemas de movilidad empresarial. Los sistemas RFID se dividen en dos grandes líneas dependiendo del tipo de etiquetas que utilicen: • Las activas requieren una fuente de poder (batería interna), lo que aumenta su costo sobre las pasivas. • Las pasivas tienen un mayor rango de lectura y la potencia de su señal les permite superar más fácilmente ambientes adversos expuestos a humedad y químicos. Por otro lado, las etiquetas pasivas no poseen alimentación eléctrica, tienen una vida útil muy larga, son accesibles y permiten identificar diversos artículos como un computador, el uniforme de un trabajador o un árbol. Los tags de RFID ofrecen claras ventajas en velocidad de recepción de datos por las características de lectura propias de los sistemas RFID, que permiten registrar simultáneamente información al
La tecnología RFID, Identificación por Radio Frecuencia, se basa en el uso de etiquetas –comúnmente llamadas tags– que transmiten datos almacenados en su interior por medio de señales de radio. leer 1000 tags en un segundo y no en forma secuencial como en los sistemas de códigos de barras. Adicionalmente, algunas etiquetas RFID pueden reprogramarse, lo que permite agregar y actualizar información respecto al producto que acompañan. Las etiquetas de códigos de barras son sólo sistemas de lectura de datos y no pueden modificarse una vez impresas. Debido a su practicidad y facilidad de impresión son ideales para empresas pequeñas y medianas, así como para el manejo de productos con valores relativamente bajos. En Colombia, la entidad encargada de administrar los sistemas de códigos de barras es GS1 Colombia, que suministra dos grandes servicios para códigos de barras: el primero, asignar a cada producto la información que le corresponde; para su adquisición se efectúa un único
pago o suscripción para usar el sistema por 99 años, más un valor según el paquete requerido. El segundo, identificar documentos (solución de recaudo), el cual le permite a las empresas identificar documentos de forma estándar con el fin de optimizar procesos internos por medio de facturas con código de barras. El costo depende del tipo de material que se vaya a marcar, de lo que se busque con el proyecto, de lo robusto del tag y de la cantidad de información que se quiera guardar en el mismo.
5 consideraciones de importancia para implementar RFID 1. El ambiente: es decir, que no haya fuentes de interferencia externa muy cercanas que puedan atenuar alguna de mis señales. 2. Escogencia del tag adecuado. 3. Trabajar con estándares: básicamente en RFID tenemos tecnología activa y pasiva. La pasiva está estandarizada, la activa no. Por lo tanto, es un factor clave trabajar con estándares que se puedan vincular fácilmente a otros procesos.
4. Hacer análisis adecuados de costos, generalmente no podemos marcar todas las cosas que quisiéramos, puesto que en ciertos casos el valor de la etiqueta puede ser mayor al del objeto a marcar (vale la pena en equipos grandes como electrodomésticos y no en elementos pequeños como una manzana). 5. Pruebas en el lugar exacto de la actividad y la implementación.
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Lo que se debe hacer
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A la hora de implementar RFID, primero se debe analizar muy bien qué se busca al momento de implementar la tecnología. Se debe tener el alcance claro, pues por ejemplo, no es lo mismo hacer una implementación en el sector textil que en el de salud. Uno de los principales errores es dar por sentado que la tecnología va a funcionar por igual en cualquier tipo de equipo para marcar; hay diferentes formas de marcar en cuanto a los materiales y la forma cómo va a ser leído; la escogencia del material con el tag adecuado es fundamental. Definir muy bien lo que se quiere marcar y tener claros los procesos. El tema del RFID es simplemente una marcación y una forma más rápida de tener la información disponible en los equipos, pero los procesos internos de la empresa tienen que ser definidos muy bien con anterioridad. No podemos pasar de una implementación de papel y lápiz y tratar de convertirla en RFID sin vincular adecuadamente los procesos para cada una de las etapas del procedimiento mismo de la compañía.
eL mercado coLombiano y este tipo de tecnoLogía El mercado está en una etapa muy interesante para los desarrolladores como tal y se ve gran crecimiento e interés por parte de las compañías textiles, que es uno de los principales segmentos interesado en el tema. Otro segmento interesado y significativo en Colombia con el que ya se está trabajando es el sector de salud, que en términos generales tiene que ver con toda la marcación de activos fijos. La tendencia es a que las empresas estandaricen los procesos de la forma más adecuada, ágil y exacta, ya que esto repercute en el presupuesto y a su vez puede interferir en el sistema de inventarios, salida de productos, ventas finales y devoluciones.
El costo depende del tipo de material que se vaya a marcar, de lo que se busque con el proyecto, de lo robusto del tag y de la cantidad de información que se quiera guardar en el mismo. Las necesidades de la industria del retail han permitido desarrollar terminales cada vez más novedosas, que son incluso capaces de facilitar el desarrollo de aplicaciones en HTML5, como por ejemplo la plataforma RhoElements para terminales móviles y tablets de uso rudo,
desarrollada por Motorola Solutions, la cual es una herramienta diseñada para permitir que las empresas desarrollen e implementen, de manera rápida y rentable, aplicaciones web utilizando todos los dispositivos y computadoras móviles, por ejemplo con Windows.
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Decidir entre la tecnología de códigos de barras y los sistemas RFID para su empresa depende de su necesidad y de ver cuál se ajusta más a su negocio.
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Con todas estas herramientas, el cómputo móvil brinda un procesamiento de datos para las áreas de carga, entregas e inventarios en tiempo real y óptimo, traduciéndolo en aumento de productividad y reducción de costos operativos durante el manejo de producto, al conocer quién transporta qué, hacia dónde y cuándo. Las áreas de seguridad y personal a cargo adquieren visibilidad y rastreabilidad de las unidades y paquetes, ya que la administración remota a través de terminales móviles suelen seguir las rutas completas de las mercancías hasta los almacenes de consumo final. Por otra parte, es sabido que los líderes operativos de logística y transporte en la industria de retail deben tomar decisiones críticas para el negocio que a menudo requieren atención urgente. La visibilidad remota de las operaciones a través de dispositivos de cómputo móvil permite que las situaciones se aborden inmediatamente, sin importar dónde están sus operadores, esto evita mermas económicas por tiempos muertos o situaciones críticas. Equipar a los gerentes y operadores en ruta con una terminal móvil adecuada permitirá administrar más aplicaciones de productividad (como correos electrónicos, pronóstico y planificación) dentro y fuera de las cuatro paredes. En síntesis estos son los beneficios de usar esta tecnología en la cadena del comercio minorista como modelo ideal de movilidad empresarial:
• Reducir costos de transporte: al lograr un cross-docking más eficaz y un manejo de materiales más rápido, eficiente y seguro, tanto para el personal como para la mercancía. • Automatizar el seguimiento: el seguimiento de los componentes y de los elementos guardados es más visible y los empleados procesan los pedidos de repuestos más rápidamente. • Maximizar el inventario y reducir los gastos operativos: abastecer los pedidos en el momento preciso disminuye los costos de mano de obra y almacenamiento. El reto de las empresas que desarrollan esta tecnología y su compromiso con la movilidad empresarial crece constantemente y adquieren dimensiones de
gran eficiencia cuando logran un aprovechamiento total. El equilibrio entre el transporte, la logística y la cadena minorista debe estar en constante dinamismo y movilidad, es decir, la captura avanzada de datos debe combinarse con terminales móviles de robustez comprobada y tecnología inalámbrica, con el objetivo de crear entornos seguros y eficientes para la mercancía, y por lo tanto, para el negocio. Se espera que con los tratados de libre comercio que Colombia ha firmado, se comience a producir un cambio en este tipo de tecnología. Muchas cosas no las decide el propietario del almacén, porque están determinadas por un mercado cada vez más global y menos local. Decidir entre la tecnología de códigos de barras y los sistemas RFID para su empresa depende de su necesidad y de ver cuál se ajusta más a su negocio. Ambas tecnologías son complementarias, válidas y eficientes para empresas grandes, medianas y pymes, que deben ser tenidas en cuenta como estrategias de logística empresarial para ahorrar tiempo y dinero.
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Log铆stica hospitalaria, una herramienta para superar la crisis
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LogĂstica hospitalaria, una herramienta para superar la crisis
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Por: Mg. Víctor Jaime García Urdaneta: docente de la Universidad Externado de Colombia y de la Universidad del Rosario (vjgarciau@gmail.com). Eliana Acuña Cárdenas (eliana.acunac@gmail.com) y Juan Camilo Farfán (juancafarfan_ca13@hotmail. com): estudiantes de Administración en Logística y Producción de la Universidad del Rosario.
La crisis en el sistema de salud, que supuestamente se debía solucionar a partir de la Ley 100, continuó desde su aprobación. En el momento en que se promulgó la ley, en el artículo 153 se afirma que el sistema deberá guiarse por las siguientes reglas rectoras: equidad, obligatoriedad, protección integral, libre escogencia, autonomía de instituciones, descentralización administrativa, participación social, concertación y calidad.
S
in embargo, ni el Estado, ni las entidades estaban preparados para tal cambio; por lo que desde el inicio se presentaron problemas administrativos y de corrupción, como el relacionado con las múltiples afiliaciones1 por mencionar uno de los tantos que generaron grandes pérdidas al sistema, situación que hasta el propio ministro de Salud, Alejandro Gaviria, reconoce que se sigue presentando por medio de otras manifestaciones: “En el régimen subsidiado desde el comienzo, y tal vez por errores de diseño, han coexistido un montón de empresas pequeñas, dispersas y en muchas ocasiones con problemas muy graves de corrupción y desgreño administrativo”.2 Aunque es innegable que se han corregido cosas en el camino, escuchar que las EPS e IPS tienen problemas y que algunas IPS tanto públicas como privadas están a punto de colapsar se ha convertido en pan de cada día para todos los colombianos. Para nadie es novedoso oír sobre la mala atención brindada a los usuarios en los hospitales y las demoras eternas para conseguir la prestación de servicios médicos; si a esto se le suman las problemáticas que generan los procesos de compra inadecuados, el mal almacenamiento, el manejo de los medicamentos y muchos otros tantos temas relacionados con la logística de prestación de los servicios de salud, la crisis es una consecuencia lógica.
Otros factores que coadyuvan para que la crisis sea mayor son la unificación de los planes contributivo y subsidiado de salud (POS) y el conocido POS judicial, que se genera por tutelas. Por otro lado, la dificultad para recuperar cartera por parte de las IPS es grande, según cifras recientes presentadas por el Ministerio de Salud, luego de un proceso y análisis de la información sobre carteras vencidas entregada por parte de los entes territoriales, las alcaldías y gobernaciones les adeudan a las redes hospitalarias hasta agosto de este año, $484.175 millones3, la situación es tan apremiante que el ministro Gaviria reconoce que hay 1,8 billones de pesos estancados en las llamadas cuentas maestras, que de entrar en el sistema ayudarían a solucionar en parte muchos de los problemas que aquejan al sector hoy en día.
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Otros factores que coadyuvan para que la crisis sea mayor son la unificación de los planes contributivo y subsidiado de salud (POS) y el conocido POS judicial, que se genera por tutelas; esto ha ampliado el problema, generando un sistema próximo a colapsar, que en su caída
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está arrastrando a muchas instituciones del sector. Sobra decir que no todo es culpa de las políticas del sistema de salud o del manejo de las EPS. También hay que resaltar los problemas que tienen los hospitales en arquitectura, distribución
y malos manejos, en general por parte de algunos actores, debido a la falta planeación y a los vacíos existentes en materia de vigilancia y control, al igual que por la falta de incentivos y el mal flujo de la información dentro de los procesos tanto internos como externos dentro
Gráfica 1. importancia de las actividades logísticas Servicios al paciente Programación de instalaciones Manipulación de materiales Previsiones Programación sala operaciones Compra de medicamentos Expedientes médicos Gestión de inventario Programación de admisiones Urgencias Transporte Planificación de la capacidad Programación material quirúrgico Preparación y entrega comidas Suministros genéricos Programación enfermería Programación de urgencias
5,0 5,0
5,7 5,4
5,5 5,0 4,3 4,3
6,2 5,8 5,8
5,4 5,8 5,3 5,3 5,6 5,3
Fuente: Council of Logistic Management. Logistic in Service Industries (2000)
de los hospitales, flujo que se puede mejorar con herramientas logísticas. Es en este punto donde una logística adecuada hará la diferencia y mejorará los procesos en los hospitales, Bowersox afirma: “Durante las seis décadas anteriores, la disciplina de la logística empresarial avanzó del almacén y la bahía de transporte a la sala de juntas de las principales empresas del mundo”.4 Desafortunadamente, muchas entidades relacionadas con la salud ni siquiera han llegado al almacén, por lo que las opciones de mejora en esta área son muy amplias. Tan solo con corregir los esquemas de compra y de manejo de los diferentes elementos manejados en un hospital mejora de manera sustancial la rentabilidad. No obstante, las funciones logísticas son mucho más, de acuerdo al Council of Logistics Managament (Logistic in Service Industries), las actividades logísticas desarrolladas en un hospital son: servicios al paciente, programación de instalaciones, manipulación de materiales, previsiones, programación sala de operaciones, compra de medicamentos, expedientes médicos, gestión de inventario, programación de admisiones, urgencias, transporte, planificación de la capacidad, programación del material quirúrgico, preparación y entrega de comidas, suministros genéricos, programación enfermería y programación de urgencias. Todas tienen una importancia similar como se puede apreciar en la gráfica 1.
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Al listado anterior se le podrían agregar otras actividades como los servicios de lavandería. Ahora bien, la importancia de las actividades logísticas puede variar en cada entidad, sin embargo, esta tabla permite recalcar que desde hace más de una década se viene enfatizando que la logística debe tocar diferentes actividades, rompiendo el paradigma que algunos autores plantean sobre la logística hospitalaria, al centrarse solo en la gestión de compras y el manejo de los inventarios, sin tener en cuenta otras áreas que son fundamentales a lo largo de la cadena hospitalaria, actividades que al administrarse de forma adecuada permitirán generar sinergias importantes en los hospitales, lo cual permitirá optimizar los procesos. Los gastos relacionados con las actividades logísticas en un hospital, según Ozores pueden oscilar entre un 30 y un 45%6 , generando algunas de estas costos aún mayores por problemas de ineficiencia, que aunque no aparecen en los estados y resultados al final del periodo, pueden generar problemas que como las crisis que enfrentan algunos de nuestros hospitales hoy en día. Igualmente, en muchas ocasiones el personal que debería dedicarse a la labor asistencial gasta gran parte de sus energías en apagar incendios que podrían evitarse si la logística funcionara de forma adecuada.
Indiscutiblemente, la principal función de los hospitales es la atención de los servicios de salud de los pacientes, pero para que sea apropiada, debe tener una logística que permita no solo la buena prestación del servicio.
Es por esto que tomar la logística como elemento clave para mejorar continuamente las entidades es un imperativo, esto ha producido un creciente interés por desarrollar soluciones logísticas en la red de hospitales del país, que junto con el apoyo de equipos de profesionales y en algunos casos equipos de docentes y estudiantes universitarios –desafortunadamente pocos– dedicados a investigar sobre estos temas han hecho avances significativos.
A pesar de la importancia de la logística, para algunas personas sigue siendo un concepto vago, pues de acuerdo con Langley: “Cada profesional en este campo tiene al menos una interpretación ligeramente diferente de lo que cada uno de estos términos significa y lo mismo pasa con cada empresa”7 , esta afirmación que a pesar de su antigüedad sigue siendo válida, dificulta desde luego la implementación de mejoras logísticas en los hospitales.
Indiscutiblemente, la principal función de los hospitales es la atención de los servicios de salud de los pacientes, pero para que sea apropiada, debe tener una logística que permita no solo la buena prestación del servicio, sino también una adecuada percepción, ya que a pesar de que los protocolos médicos se sigan a cabalidad y se haga lo posible por el paciente, este o sus acompañantes pueden afirmar que el servicio es de pésima calidad debido a sus problemas
logísticos, por lo que se tendría un problema de percepción y no de calidad. En otras ocasiones, a pesar de los esfuerzos de los profesionales del sector para hacer las cosas de la mejor manera posible, no cuentan con los elementos necesarios para adelantar su labor de acuerdo con unos estándares mínimos, por lo que resultan verdaderos casos de mala calidad en la prestación del servicio, en ocasiones poniendo en riesgo la vida o calidad de vida de los pacientes. Reconociendo en lo expuesto la alta importancia que tiene la Logística Hospitalaria, la Universidad del Rosario en su programa de Administración en Logística y Producción trabaja en investigaciones que buscan optimizar y mejorar diferentes áreas del Hospital Universitario Mayor MEDERI, el cual ha sido centro de varios estudios e investigaciones que han producido mejoras e implementaciones con éxito, que buscan contribuir con el objetivo del proceso de mejora continua en el que están enfocados los directivos de la institución, con el fin de brindar un servicio cada vez mejor que redunde en beneficio de los pacientes.
1 GARCIA URDANETA, Víctor/ LOPEZ Palacios, Guerly; ANÁLISIS FINANCIERO Y DE AFILIACIÓN 1995 – 1998 SUPERSALUD, Bogotá, 2000, Superintendencia Nacional de Salud 2 Entrevista con Alejandro Gaviria EL ESPECTADOR, Septiembre 14 de 2012. 3 Boletín de prensa 227 de 2012, Ministerio de Salud y Protección Social http://www.minsalud.gov.co/Paginas/ Desde%20el%2019%20de%20julio,%20hospitales%20 y%20clinicas%20han%20recibido%20mas%20de%20 $571.525%20millones.aspx 4 BOWERSOX, Donald/ Otros; ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTROS, Mc Graw Hil,l México, 2007 5 GONZALEZ, Jordi; LOGÍSTICA EN EMPRESAS DE SERVICO, bajado de http://pinnova.upc.es/Innova/Pagines/ altres/4rtConcurs/Materials/S4%20-%20Pla%20operacions_Log%C3%ADstica%20%281%29.pdf en Marzo 28 de 21012 6 OZOREZ M, Borja; LOGÍSTICA HOSPITALARIA, Barcelona 2007 7 LANGLEY, C John; EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LOGÍSTICA en LOGÍSTICA ASPECTOS ESTRATEGICOS, Editorial Limusa, México 2007.
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CALENDARIO DE EVENTOS
de eventos
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Calendario
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Expo Oil & Gas Dónde: Bogotá, Colombia - Corferias Cuándo: del 30 al 2 de noviembre del 2012 Página web: http://www.expooilandgascolombia.com/ Expo Oil & Gas es una feria enfocada en cubrir las áreas temáticas de la cadena de valor del sector de hidrocarburos, donde expertos internacionales analizarán lo que está pasando en la industria. Además esta irá acompañada de una muestra comercial donde las empresas del sector tendrán la oportunidad de dar a conocer sus productos y servicios.
ConLogística Congreso Internacional de Logística Costa Rica Dónde: San José Costa Rica - Costa Rica Cuándo: 8 y 9 de noviembre de 2012 Página web: www.conlogistica.com/ Dentro de los temas que se tratan en el congreso están: Desarrollo y Excelencia Operativa en la Gestión Logística, Plataformas Logísticas Internacionales, Trazabilidad, Lean Warehouse, Variabilidad en la Cadena de Aprovisionamiento, Indicadores de la Gestión Logística, entre otros de gran importancia para el sector.
SALT 2012 Canarias: Salón Atlántico de Logística y Transporte Dónde: Santa Cruz de Tenerife, España Cuándo: del 21 al 23 de noviembre de 2012 Página web: www.saltcanarias.es/ Con este evento se busca impulsar el desarrollo de la logística y el transporte, así como ampliar, consolidar y expandir la presencia de las empresas en el mercado canario y en los del entorno. Adicional facilitar las relaciones comerciales y los contactos cualificados con el fin de aumentar los volúmenes de negocios.
Intermodal Europe 2012 Amsterdam: Feria internacional de transporte, Holanda Dónde: Ámsterdam, Holanda Cuándo: del 27 al 29 de noviembre de 2012 Página web: www.intermodal-events.com/ En esta feria se reunirán los mejores profesionales y empresas del sector intermodal donde se presentarán las últimas novedades e innovaciones del sector en todas sus vertientes.
CatĂĄlogo de Fichas
TĂŠcnicas
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Colestibas S.A. Deprisa Servientrega S.A. Distribuidora Toyota S.A.S. Leasing Bancolombia S.A. Leasing Bancolombia S.A. Coditeq S.A. Dimetal Ltda.
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Logística y Almacenamiento En Colestibas S.A. crecemos constantemente ofreciendo soluciones a las necesidades de estibas a través del alquiler, venta, reparación y administración de las mismas. Trabajamos enfocados en la calidad de nuestros procesos y servicios generando así valor para nuestros clientes, proveedores, empleados socios y comunidad en general.
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Suministramos la cantidad de estibas que requiera por el tiempo que necesite y de forma inmediata. Estibas intercambiables de madera elaboradas bajo la Norma Técnica Colombiana NTC4680.
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Tecnología informática diseñada para el control y seguimiento de sus inventarios de estibas en circuitos cerrados.
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Venta
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Beneficios
Datos de contacto:
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Cali: (2) 444 40 90 - colestibas@emcali.net.co Medellín: (4) 376 84 02 - colestibas@une.net.co Barranquilla: (5) 377 78 18 - barranquilla@colestibas.com Línea Única Nacional: 01 8000 113 322
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Mensajería Somos una unidad de negocios de Avianca, comprometida con la solución óptima de necesidades logísticas (particulares o comerciales) de envío y recepción de documentos, paquetes o mercaderías. A nivel internacional, la distribución de los envíos se realiza a través de una alianza estratégica con la empresa líder y de logística mundial UPS, permitiéndonos llegar mucho más lejos con todos los paquetes y documentos.
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Beneficios
Flota Aérea
Contamos con la flota aérea nacional más grande del país, con el mayor número de vuelos diarios nacionales e internacionales y todo el respaldo de Avianca.
• Contamos con 63 aeronaves de la más alta tecnología. • Somos la única compañía en Colombia que opera la mayor cantidad de sus servicios vía aérea, garantizando la entrega oportuna.
Una ágil flota terrestre que se encarga de entregar los envíos a tiempo a su lugar de destino.
• Contamos con 165 camiones a nivel nacional para la recolección y distribución de sus envíos intermunicipales, urbanos e internacionales, con capacidad entre 1 y 5 toneladas. • 370 mensajeros especializados motorizados a nivel nacional que garantizan mayor rapidez en la recolección y distribución de sus envíos. • Flota terrestre con la más alta tecnología, que presenta niveles mínimos de emisión de CO2.
Para envíos de mercaderías, ofrecemos la solución de Productos Premium: antes de 24 horas. Deprisa se compromete con sus clientes a entregar sus envíos en una hora específica, menor a 24 horas, con varios productos.
• Portafolio más amplio de Productos Premium en el mercado. Garantizamos la entrega de sus envíos en un solo día a más destinos que cualquier otro operador. • Ofrecemos garantía según políticas del producto.
Flota terrestre
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147 Equipo Comercial
Equipo comercial de ejecutivos de cuenta a su disposición para gestionar el manejo de sus envíos de documentos y mercaderías.
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Envíos internacionales: contamos con el aliado internacional líder en el mundo UPS, y nos enfocamos en ofrecer un servicio de courier integral desde Colombia a cualquiera de los 5 continentes.
• Llegamos a más de 220 países. • Tiempos de entrega de 1-3 días para documentos y de 3-5 días para mercaderías. • Diferentes niveles de servicio según la necesidad del cliente, entregas a horas determinadas. • Importaciones con los tiempos más competitivos del mercado y las tarifas más económicas desde Asia. • Garantía según políticas del producto.
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Mensajería Especializada Somos un integrador de la cadena de abastecimiento orientado a desarrollar soluciones de logística flexibles, integrales y a la medida, para agregar valor estratégico a nuestros clientes en los diferentes sectores de la economía.
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Productos Documentos
Solución orientada a la integración del flujo del documento partiendo desde asesoría hasta impresión, recolección, transporte y entrega certificada.
Mercancías Solución orientada a la integración de materias primas y productos terminados entre proveedores, productores, comercializadores y consumidores finales a través de los servicios de recolección, cross docking, almacenamiento, administración de inventarios y pedidos, empaque y embalaje, transporte y distribución certificada.
Valores Manejo, custodia y entrega especializada de valores negociables garantizando su seguridad, transporte y entrega oportuna.
148 Empaque y Embalaje Soluciones en empaques técnicos y certificados que garantizan la protección y preservación de mercancías y documentos.
Micromercado Logística de apoyo promocional con servicios de almacenamiento, gestión de inventarios, alistamiento, empaque, telemercadeo, respuesta pagada y entrega de artículos en puntos de canje en la Red Servientrega o a domicilio.
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Avenida Calle 6 No. 34A-11 - Bogotá, D.C. Teléfono(s): 770 04 10 / 770 03 80 Faxes 770 04 10 / 770 03 80 ext. 110048 E-mail: felipe.calderon@servientrega.com
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Soluciones Logísticas Distribuidora TOYOTA S.A.S. importa, distribuye y comercializa montacargas de combustión y eléctricos TOYOTA, montacargas eléctricos BT, montacargas eléctricos RAYMOND, vehículos utilitarios CLUB CAR, repuestos y servicio TOYOTA, con el compromiso constante de la satisfacción de nuestros clientes. Somos empresa líder en el mercado, tenemos más de 43 años de experiencia trabajando con las empresas más grandes del país y certificados ISO 9001- 2000.
Aplicaciones
Productos Nueva Serie Montacargas TOYOTA FGZN - FDZN
Descripción
Actividades de cargue, desplazamiento, elevación y posicionamiento de materiales en operaciones de almacenaje en bodegas aireadas, patios, calles.
Montacargas entre 2,0 y 3,0 toneladas, de combustión diesel, gas LPG, gasolina o dual gas - gasolina, transmisión automática.
Montacargas TOYOTA series 8, 7 y 5
Actividades de cargue, desplazamiento, elevación y posicionamiento de materiales en operaciones de almacenaje en bodegas aireadas, patios, calles.
Montacargas entre 1,0 y 8,0 toneladas de combustión diesel, gas LPG, gasolina o dual gas- gasolina, transmisión automática y mecánica.
Tractores de Tiro TOYOTA
Desplazamiento de materiales mediante la actividad de halar.
Combustión Gasolina - Diesel
RAYMOND - Montacargas de Doble Profundidad
Actividades de almacenamiento de carga en posición de doble profundidad.
Montacargas eléctrico de doble profundidad entre 3.200 y 4.500 libras.
Montacargas de Alcance BT-Toyota y Raymond
Actividades de almacenamiento de carga dentro de la cadena de abastecimiento.
Montacargas eléctrico entre 1,2 y 3,0 toneladas.
Order Picker BT y RAYMOND
Actividades de ordenación de pedidos almacenados a bajas, medianas y grandes alturas.
Equipos eléctricos y versátiles con diversas capacidades a gran altura.
Trilateral BT y RAYMOND
Actividades óptimas de almacenamiento denso.
Equipos eléctricos y versátiles con diversas capacidades a gran altura.
Actividades de desplazamiento de carga dentro de la cadena de abastecimiento en operaciones de recepción de mercaderías, área de preparación, transporte interno y área de despacho.
Estibadores eléctricos entre 1,0 y 3,0 toneladas.
Estibador Eléctrico BT y RAYMOND
Datos de contacto: Línea de atención nacional 01 8000 110606
Bogotá Distoyota Cra. 65B No. 17 - 80 Tels. (1) 368 03 09 - (1) 364 87 00 Toyota Servi Tel. 268 77 72 Bucaramanga (Distoyota Bucaramanga) Tel. (7) 657 48 57 Ibagué (Distoyota Ibagué) Tel. (8) 266 77 88 Neiva (Distoyota Neiva) Tel. (8) 873 03 76 Pasto (Distoyota Pasto) Tel. 722 21 58 Barranquilla (Automercantil del Caribe) Tel. (5) 349 05 34 Cali (Agrícola Automotriz) Tel. (2) 442 26 10
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Servicios Financieros Somos la compañía del Grupo Bancolombia especialista en leasing y arrendamiento para la financiación de activos productivos. Contamos con diferentes líneas de estudio de crédito, que le permiten garantizar una mayor agilidad en las fases de evaluación y desembolso.
Productos
Leasing Financiero
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Leasing de Infraestructura
Leasing Inmobiliario
Descripción
Beneficios
Excelente alternativa para financiar los activos fijos que usted o su empresa necesita. Mediante un contrato de arrendamiento financiero, Leasing Bancolombia le entrega los activos para su uso, a cambio del pago de un canon periódico durante un plazo establecido. Al finalizar el contrato, usted tiene derecho a adquirir el (los) activo (s) por un porcentaje del valor de compra pactado desde el principio, denominado opción de adquisición.
• Plazo de financiación más amplio que el ofrecido por mecanismos de financiación tradicionales. • No compromete sus líneas de crédito para la financiación de activos fijos. • Tenemos amplia experiencia en el manejo de las líneas de fomento Bancoldex, Findeter y Finagro, donde usted obtiene tasas muy competitivas.
Una muy buena alternativa para financiar los activos que su empresa requiere para desarrollar proyectos orientados a mejorar en logística de distribución y a volver más eficiente su cadena de abastecimiento. Igualmente, le facilita a su empresa la financiación de activos para desarrollar proyectos de gran envergadura en aspectos como telecomunicaciones, almacenamiento, energía, transporte, agua potable, entre otros.
• Financiación hasta del 100% del valor del activo, incluido IVA. • Planes de amortización flexibles que se acomodan al flujo de caja del proyecto. • Por ser operaciones especializadas en la mayoría de los casos, la estructuración y acompañamiento en el diseño de la operación es clave. • La experiencia de Leasing Bancolombia es una ventaja, ya que hemos participado en la financiación de los proyectos de infraestructura más importantes que se han desarrollado en el país.
El Leasing Inmobiliario es una excelente opción de financiación para los inmuebles nuevos, usados o en planos que usted o su empresa necesitan. Mediante el Leasing Inmobiliario usted accede a financiación de largo plazo para oficinas, bodegas, locales comerciales o plantas industriales, sin necesidad de destinar capital de trabajo para esto.
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Productos
Leasing de Vehículos
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El Leasing de Importación es una interesante y cómoda alternativa para su empresa si necesita financiar activos que requieran de un proceso de importación.
• Coordinamos todos los trámites de la importación y nacionalización del activo con personal especializado en esta gestión, por ello usted no requiere de un departamento de importaciones. • No tiene que hacer desembolsos para cubrir los costos del proceso, Leasing Bancolombia se encarga de hacer todos los pagos a los proveedores y los incluye en el valor del contrato. • Le transferimos a su empresa nuestras tarifas preferenciales como gran importador.
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Estibas Autoapilables
Datos de contacto
Mezzanines para duplicar o triplicar los espacios en bodega, para capacidades de carga de 200 kg a 1000 kg por metro cuadrado; con diferentes tipos de superficies.
Completamente modulares, con lo cual puede hacer ampliaciones e incluso trasladarlos con gran facilidad; no requieren obra civil adicional.
Se fabrican bajo medidas y se adaptan al producto. Se pueden apilar hasta 6 unidades en altura o más, dependiendo de la carga. Pueden manejar capacidades de carga de hasta 2000 kg por estiba.
Estibas apilables para almacenamiento de productos especiales de difícil almacenamiento.
km 2,5 vía Bogotá-Siberia, Portos Sabana Bodega 49 Cota - Cundinamarca
Teléfono(s): 896 65 73 Fax 896 65 73 E-mail: ventas@dimetal.com.co
www.dimetal.com.co
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Descripción
Más información en www.revistadelogistica.com
Índice de
Anunciantes CLIENTE
Ubicación
Banco de Occidente - Occiequipos.............................................Pág. 75 Banco de Occidente - Vehículos Productivos..............................Pág. 19 Blue Cargo Group.................................................Contraportada Interior Cámara de Comercio de Bogotá.................................................Pág. 65 Cargo Week ...............................................................................Pág. 63 Coditeq S.A. .............................................................................Pág. 151 Colestibas S.A. ..................................................Pág. 77, Ficha Pág. 146 Coordinadora ..............................................................................Pág. 49 Corporación Colombiana de Logística S.A. .................................Pág. 33
CUES
Corporación Universitaria Empresarial de Salamanca ................Pág. 47 Deprisa ...................................................Contraportada, Ficha Pág. 147 Derco Colombia S.A.S. ...............................................................Pág. 15 Dimetal Ltda. ..............................................................................Pág. 95 Distribuidora Nissan S.A. ............................................................Pág. 23 Distribuidora Toyota S.A.S. ................................Pág. 79, Ficha Pág. 149 Easy Fairs Colombia S.A.S. .........................................................Pág. 43 Egoméxico Colombia S.A. ........................................................Pág. 135 Ercol - Estibas Retornables de Colombia Ltda. ...........................Pág. 87 Faismon S.A.S. ...........................................................................Pág. 55 Flota Web .................................................................................Pág. 115 Global Container Solutions Ltd....................................................Pág. 89 ICLS S.A.S. ................................................................................Pág. 45 Impofer S.A.S. ............................................................................Pág. 93 Incoles ........................................................................................Pág. 81
Índice de
Anunciantes CLIENTE
Ubicación
Ingeniería de Refrigeración Industrial Rojas Hermanos S.A. .......Pág. 83 Interfreight Group Cargo S.A.S. ..................................................Pág. 37 JMC............................................................................................Pág. 17 L.E.M. Cargo E.U. .......................................................................Pág. 31 La República .......................................................................Págs. 26, 27 Leasing Bancolombia S.A. ..................Págs. 7, 8 Fichas Págs. 150, 151 Mototransportar S.A.S. ............................................................Pág. 109 Omega Internacional Ltda.........................................................Pág. 121 Open Market ..............................................................................Pág. 29 Praco Didacol S.A. ......................................................................Pág. 13 Redetrans Ltda. ........................................................................Pág. 125
Mercancías y mensajería
Servientrega S.A. ............................................. Portada, Ficha Pág. 148 INTEGRALES SILT SOLUCIONES DE LOGISTICA EN TRANSPORTE
Siesa ............................................................................................Pág. 5 Soluciones Integrales de Logística en Transporte - SILT ..........Pág. 113 Suppla S.A..................................................................... Portada Interior T.D.M. Transportes S.A.S..........................................................Pág. 107 Talleres Técnicos Colombianos Ltda. ..........................................Pág. 91 Townsend Systems de Colombia y Cía. Ltda. ...........................Pág. 127 Transportes Mejía S.A. .............................................................Pág. 111 Tronex S.A. .................................................................................Pág. 97 Universidad Autónoma de Occidente. ..........................................Pág. 3 Universidad de La Sabana ........................................................Pág. 141 Universidad del Norte .................................................................Pág. 57 Yale Group S.A..........................................................................Pág. 123