Ensaios 1

Organizador Leonardo Rocha

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL COMO FERRAMENTA DE INOVAÇÃO

Diele Nara de Lima * – Faculdades Integradas do Brasil Maria Augusta Pereira da Silva * - Faculdades Integradas do Brasil

RESUMO O mercado esta em constante processo de inovação, lançando a cada instante novos produtos e serviços tecnológicos, tendo como ponto de partida repensar suas atitudes frente as reais necessidades e voltando-se para o conhecimento como forma de se sobressair perante a concorrência. É de fundamental importância deparar-se com situações diferentes e requerer soluções plausíveis frente às mudanças de mercado que subitamente oferecem produtos e serviços de tal forma que favoreça o empreendimento, para tanto o conhecimento torna-se o alicerce para as empresas que almejam continuar progredindo. Assim, este artigo vem com a ideia de tornar visível a percepção dos autores referente a treinamento e desenvolvimento para com o contexto das organizações que aprendem.

Palavras-chaves: Treinamento, desenvolvimento, Organizações de aprendizagem.

INTRODUÇÃO Esta produção acadêmica tem como objetivo demonstrar a importância do treinamento e desenvolvimento de profissionais na junção do contexto das organizações que aprendem.

Abordado por diversos autores, o treinamento e desenvolvimento de profissionais é ponto crucial para uma empresa que busca especializar seus colaboradores para atuar com devido conhecimento em diversas atividades.

A falta de capacitação adequada pode trazer prejuízos à organização, impedir o crescimento de empresas e acarretar na estagnação das mesmas, especialmente aquelas ligadas à tecnologia e que necessitam de constante atualização, como é o caso do contexto atual.

Empresas com equipes bem treinadas podem trabalhar com mais precisão e focando os objetivos da empresa, o que possibilita alta qualidade nos trabalhos entregues e colaboradores trabalhando alinhado com os objetivos da empresa.

EVOLUÇÃO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

* Graduandos em Administração

Os primeiros indícios de treinamento surgiram na pré-história, quando os homens primitivos passavam informações básicas de sobrevivências aos seus sucessores. Somente com o passar do tempo essas práticas passaram a ser reunidas e começaram a ser utilizadas com o referido termo de treinamento. (VARGAS, 1996 citado por VASCONCELOS E PEREIRA, 2007).

Segundo Vasconcelos e Pereira (2007) foi com o inicio da industrialização, que as práticas de capacitar as pessoas começou a se tornar indispensável nas organizações, este contexto se deu por volta do século XIX. Malvezzi (1994) citado por Vargas e Abbad (2008) afirma que a capacitação profissional passou a ser praticada na década de 80 com a união das indústrias e escolas, os autores ainda comentam que também foi naquela época que começaram a surgir escolas mantidas e organizadas por indústrias com intuito de uma melhor qualificação dos funcionários. Porém somente após a segunda guerra mundial que as práticas de treinamento e desenvolvimento passaram a visar o desenvolvimento dos trabalhadores.

De acordo com Bastos (1991) citado por Vargas e Abbad (2008) as práticas de treinamentos podem ser descritas em quatro ondas. Sendo elas: A primeira esteve presente no contexto de 1950 a 1970, cujos treinamentos eram destinados a cumprir com o proposito do trabalho, ou seja, o que era necessário saber para desempenhar uma tarefa. O mesmo autor relata que nesta onda os recursos humanos são vistos de forma substituíveis.

A segunda visa qualificar a mão de obra em função dos processos tecnológicos nas organizações, desta forma, os treinamentos eram destinados a gerentes e supervisores. Tal onda compreendeu o período de 1960 e 1980.

Na terceira onda surge um novo conceito, com o qual se insere a educação nas ações de treinamento e desenvolvimento, desta forma, os próprios profissionais indicam quais os treinamentos necessários ao próprio desempenho deles. Segundo Bastos (1991) citado por Vargas e Abbad (2009) as ações adotadas individualizou o TD&E nas organizações e esteve inserido durante o período de 1970 e 1990.

A última onda tem como estimulo a informação, conhecimento e sabedoria, qual enfatiza o desenvolvimento da criatividade. Teve inicio em 1980 e segundo o autor esteve presente até o período de pesquisa de sua obra.

Na visão de Araujo e Garcia (2009) as ações de T&D sempre estiveram presentes no dia a dia das pessoas, porém com o decorrer dos tempos foi se tornando uma ação essencial

* Graduandos em Administração

nas organizações. Os mesmos autores classificam T&D em dois momentos denominados como modelo convencional e processo moderno.

Os autores afirmam que os dois momentos na verdade ainda são utilizados pelas empresas de forma concomitantemente e que um não cedeu ou é a evolução do outro.

Referente ao assunto Araujo e Garcia (2009, p. 121) relatam que “essa é uma verdade que gostaríamos de não registrar, pois entendemos que hoje as propostas de cunho teórico acompanham a evolução das práticas nas empresas brasileiras, não importando a sua localização no país”.

Segundo Oliveira (2009) os principais legados que contribuíram para a evolução do desenvolvimento de pessoas foram deixados pelos idealizadores Viteles que em 1932 estudou a psicologia industrial, Lewin em 1936 estudou a interação entre psicologia e personalidade administrativa nas empresas, Jaques em 1939 contribuiu com o estudo da dinâmica de grupos em ambientes de trabalho nas empresas, Penrose em 1959 analisou a influência do estilo inovador no processo de crescimento, no mesmo ano Cartwright e Zander estudaram o poder no estilo administrativo das pessoas, McClelland em 1961 estabeleceu que o clima organizacional é resultante dos estilos de liderança e de administração e da estrutura organizacional, no mesmo ano Liket estudou novos padrões e estilos administrativo, Schein em 1965 estruturou a consultoria de procedimentos em processo de mudanças nas empresas, em 1969 Filley e Houser estudaram o clima e o comportamento organizacionais, em 1992 Cowling e Mailer contribuíram com estudos inerentes à gestão e ao desenvolvimento das pessoas nas empresas e em 1994 Zimmerer e Scarborough estudaram o empreendedorismo e os planos de negócios.

TREINAMENTO Dentro do contexto, as organizações no qual investem cada vez mais no seu potencial humano, é de fundamental importância entender os conceitos que delimitam duas das principais ferramentas de gestão de pessoas: o treinamento e o desenvolvimento.

Segundo Araújo e Garcia (2009), alguns estudiosos da área deixam claro que o questionamento do que vem a ser treinar pessoas, apresenta uma situação cômoda, pois o próprio termo é autoexplicativo. Em contrapartida, o autor ainda comenta que existem autores que confessam a complexidade existente, para o conceito.

* Graduandos em Administração

Há diversas definições e conceitos sobre treinamento. Por se tratar de um objetivo que auxilia o profissional a adquirir eficiência na sua tarefa que faz uso de técnicas e procedimentos apropriados, portanto, o treinamento é a constituição do processo educativo.

Assim, o treinamento constitui-se em um; “(...) somatório de atividade que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo á assimilação de novas atitudes administrativas e à evolução do comportamento em face de problemas complexos.” Carvalho (2001, p. 11).

Boog (2005) define treinamento de uma forma clara e precisa, para o autor, treinar é preparar e capacitar pessoas a ocuparem cargos mediante suas atribuições. Caracteriza-se pela função de aplicar técnicas necessárias para corrigir falhas recorrentes no ambiente empresarial.

Para Oliveira (2009), o treinamento visa o processo educacional aplicado à qualificação e a capacitação dos funcionários e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de conhecimentos, atividades e habilidades, em função de objetivos estabelecidos e negociados entre partes.

Há o conceito defendido por Sobral e Peci (2008), que sugere ser este é um processo educacional de curto prazo, que mediante procedimentos organizacionais, visa captação de funcionários novos e antigos com habilidades, conhecimento e competências, de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual. De maneira geral, portanto, treinar é proporcionar a capacidade de interação entre os envolvidos na organização, por meio de um processo que ofereça condições para aprendizagem.

Complementando o conceito do autor, Barreto (1995) levanta a ideia de que o treinar nada mais é do que a educação profissional com a finalidade do homem se adaptar ao trabalho de uma determinada empresa. Uma vez que, receba preparo adequado para exercer suas atividades, este poderá influenciar os demais setores.

Há um fato interessante que vale ser destacado. Quando Barreto (1995) faz menção à adaptação do homem, tal afirmação apresenta semelhanças com as ideias de Frederick Winslow Taylor e a sua abordagem clássica.

De acordo com Godoy (2008) entende-se treinamento como a busca da aquisição e o aperfeiçoamento, conhecimentos e habilidades para o desempenho em curto prazo.

* Graduandos em Administração

O autor discorre que o treinamento é a preparação para levar uma pessoa a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, mas sem a assistência de quem a ensinou.

Conforme, observam Campos e Guimarães (2009, p. 59) [...] “o treinamento é o mais importante fator crítico de sucesso, das pessoas e das empresas”. Assim, afirma Carvalho (2001), “o treinamento e um fator de autossatisfação do treinando”.

DESENVOLVIMENTO No contexto organizacional, marcado pela competitividade, é de fundamental importância desenvolver as pessoas que auxiliam nos resultados das empresas. No entanto, segundo Lawrie (1990) citado por Andrade, Abbad e Mourão (2006) muitos profissionais da área de recursos humanos desconhece a definição de desenvolvimento, assim, tornando necessário o entendimento deste conceito.

O desenvolvimento humano “tem uma única e identificada função: refere-se à promoção de aprendizagem para empregados (ou não), visando ajudar a organização nos alcances de seus objetivos”. (NADLER, 1984 citado por ANDRADE, ABBAD e MOURÃO, 2006, p.141). A autora ainda complementa afirmando que o desenvolvimento é uma aprendizagem própria de um individuo, não tendo relação com tarefas especificas.

Araujo e Garcia (2009) define desenvolvimento como uma forma de melhorar algum aspecto em prol do conhecimento, habilidade, atitude ou valor de uma pessoa, levando-a a cumprir suas atividades e obter um crescimento com isso. Desenvolver pessoas é “aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da organização” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 citado por ARAUJO E GARCIA 2009, p.

98).

Para Boog (2005) o conceito de desenvolvimento sempre existiu e, nos dias de hoje é impossível separa-lo do conceito de treinamento. O autor define desenvolvimento como ato que induz um indivíduo a almejar direções distintas das de costume.

Já nas palavras de Dutra (2009) desenvolvimento é a capacidade de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.

“Desenvolvimento de pessoas é a função das empresas direcionada para a evolução profissional das pessoas, em ambientes otimizados de trabalho, na busca de resultados compartilhados, desafiadores e negociados anteriormente”. (OLIVEIRA, 2009, p. 277).

* Graduandos em Administração

Neste sentido é notória a percepção que as ideias dos autores demonstram que o propósito do desenvolvimento esta relacionado ao estágio do conhecimento adquirido pelo individuo de maneira a induzi-lo na busca de seu crescimento.

Levando em consideração tais conceito, é possível verificar que desenvolvimento esta atrelado as competências de um individuo. Dutra (2009) define a competência como um componente que direciona o desenvolvimento. Segundo o autor a competência de uma pessoa é vista através do valor por ela agregado com isso, é estipulando o que um indivíduo deve entregar a empresa que a mesma mede e orienta o desenvolvimento de cada funcionário de acordo com a complexidade de seu trabalho.

O autor ainda comenta que a ideia de competência esta dividida em quatro ondas, na primeira a competência é identificada em situações anteriores que obtiveram sucesso e os resultados são utilizadas como padrão para desenvolver as pessoas ou recrutar candidatos que já as possuam. Na segunda, a competência das pessoas é diferenciada através do nível de complexidade, ou seja, quanto maior o nível de complexidade mais competências seriam desenvolvidas. Na terceira onda a competência passa a ser atrelada a gestão de pessoas e segundo Prahalad e Hamel (1990) citados por Dutra (2009) a remuneração é definida de acordo com a complexidade das tarefas desempenhadas. A última onda vem com uma ideia revolucionária, de acordo com Stamp (1989) citado por Dutra (2009) o individuo desenvolve suas competências para si e, independente de onde for atuar, terá o nível da complexidade de seu trabalho equiparado.

Desta forma, é possível perceber que o conceito de competência tem se transformado de acordo com a realidade do ambiente e hoje, um individuo tem sua competência avaliada de acordo com seu saber adquirido, a forma como age e o saber fazer.

Sendo o desenvolvimento utilizado para dar a um indivíduo competências necessárias para torna-lo apto a níveis superiores, torna-se fundamental o entendimento de como tal evolução acontece.

Dutra (2009) afirma que para entender qual o nível de desenvolvimento de uma pessoa, antes se faz necessário medir qual o nível de complexidade de seu trabalho, uma vez que os tipos de trabalho variam e estão em diferentes contextos. O autor compara o desenvolvimento de uma pessoa com seu patrimônio, pois, segundo o mesmo, o individuo poderá levar para vida toda.

* Graduandos em Administração

A mensuração das complexidades é feita através de cinco níveis, no primeiro acredita-se na capacidade das pessoas, no segundo disponibiliza-se feedback, no terceiro cria-se oportunidades de desenvolvimento, no quarto delega-se autoridade e no quinto forma-se sucessores. (DUTRA, 2009).

O autor ainda comenta que o desenvolvimento de uma pessoa ou de uma equipe vem da habilidade de outra em motivar, estruturar e preparar, oferecendo reais oportunidades para atender as demandas de médio e longo prazo.

De acordo com Picarilli (2006), competência é a junção de características percebidas em um indivíduo, que o possibilita um nível superior de desempenho. Segundo o autor tais características são compostas pelo conhecimento, habilidade e atitude (CHA).

Assim, o desenvolvimento surge gradativamente em uma pessoa em função de etapas, conforme suas competências aumentam, elevam também sua capacidade em usufruir novas posições.

Contudo, as organizações que adotam programas de treinamento e desenvolvimento não estão apenas se sobressaindo perante seus concorrentes, mas também esta proporcionando a seus funcionários e a ela mesma a possibilidade de se desenvolverem juntos, uma vez que as vantagens trazem benefícios para ambos. De um lado têm-se pessoas com competências a exercer suas funções e aptas para almejar novas oportunidades e por outro uma empresa pronta para as mudanças do mercado, pois conta com uma equipe preparada para assumir diferentes desafios.

“Competência se desenvolve quando se aprende alguma coisa”. (GODOY, 2008 p.

226). Com tal afirmação o autor deixa claro que um indivíduo torna-se competente de acordo com o que aprende, logo é interessante o entendimento sobre a aprendizagem individual.

Entende-se por aprendizagem a faculdade de perceber através de conhecimentos vividos, bem como adquirindo novos entendimentos e maneiras de pensar e transformar as experiências em algo significativo. (GODOY, 2008).

De acordo com Godoy (2008) aprendizagem individual acontece por meio do levantamento ou não de uma ação, esta é depositada provisoriamente em modelos mentais individuais e trabalhadas em função de como o aprendizado será aplicado em determinadas situações.

Os modelos mentais atraem a aprendizagem através de duas maneiras, “o aprendizado operacional, que produz rotinas ou revistassem substituições às antigas ou desgastadas; e o

* Graduandos em Administração

aprendizado conceitual que conduz a mudança nas estruturas, levando a novas maneiras de ver o mundo e a novas ações”. (GODOY, 2008, p. 227).

“Aprendizado é a incorporação do que foi instruído ao comportamento do indivíduo.

Por tanto, aprender é modificar o comportamento em direção ao que foi instruído”.

(OLIVEIRA, 2009, p. 198) O interesse das empresas em treinar e desenvolver pessoas surge através com a percepção da vantagem competitiva que tal processo proporciona. Diante disso Araujo e Garcia (2009) afirmam que existem diversos motivos que levam a empresa a investir nestes programas, entre eles os autores destacam a identificação de metas, a identificação de gargalos, as falhas na comunicação, o remanejamento de pessoas, a modernização da organização, recém-formados com conhecimento aquém do desejável, a natureza das atividades desenvolvidas pela organização, o comprometimento da alta direção, e o diagnóstico da organização que aprende.

Como vantagens o autor aponta o ganho em competitividade e em qualidade, a possibilidade em identificar os pontos fortes e fracos das pessoas, a capacitação das pessoas, o aumento da lucratividade da empresa, a determinação de procedimentos e desenvolvimento das pessoas, o aumento na produtividade, propicia um clima organizacional saudável e reduz desperdícios e retrabalho.

Oliveira (2009) afirma que o desenvolvimento deve ser analisado em conjunto entre a função da gestão de pessoa e a função de desenvolvimento de pessoas, qual a primeira refere-se “o que” analisar e a segunda “como”. O autor complementa que para desenvolver as pessoas é necessário acreditar nelas.

Como tendência para o desenvolvimento Oliveira (2009) ressalta a criatividade (qual se insere neste contexto como forma de vantagem competitiva), o estilo administrativo (uma vez que as empresas deveriam realizar de forma mais realista seus contextos gerais de atuação) e o empreendedorismo (que trás as empresas o saber praticar a inovação sistemática).

ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM Em um contexto empresarial, com o qual a tecnologia é predominante, se define uma empresa que aprende aquela que utiliza como vantagem competitiva o conhecimento, uma vez

* Graduandos em Administração

que é único fator que não se torna ultrapassado, para os autores o capital perdeu seu reinado para a competência e o conhecimento das pessoas. (LACOMBE e HEIBORN, 2003).

“As organizações que aprendem são aquelas com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos”. (GARVIN, 1993 citado por LACOMBE e HEILBORN, 2003, p. 494).

Na visão de Abbad e Borges-Andrade (2004) aprendizagem compreende como um processo psicológico, que ocorre no nível do indivíduo, fundamental para a sobrevivência dos seres humanos no decorrer e todo seu desenvolvimento, essencialmente, no trabalho de mercado.

Pantoja e Borges-Andrade (2002) define aprendizagem como o processo no qual o indivíduo, em interação com o ambiente, adquire e retém um novo conhecimento, habilidade ou atitudes (CHA) e que posteriormente, pode ser observada em uma mudança de comportamento.

Assim, é notório o interesse das empresas em buscar a qualificação de seu pessoal, pois não se trata apenas de vantagens competitivas, mas também da possibilidade de uma visão mais flexível e rápida de encarar o continuo mercado inovador.

Nas palavras de Maximiano (2009) Peter Senge é um dos percursores cuja ideia baseia-se nas organizações que aprendem, com intuito de aprender a lidar com as mudanças contínuas, para combater as dificuldades, ele propõe cinco disciplinas.

Senge (2003) citado por Maximiano (2009) aponta como a primeira disciplina buscar o mais alto controle sobre si próprio e a capacidade de compreender a si mesmas e usufruir de seus propósitos voltando-se para a disciplina pessoal, por outro lado, as organizações não aprendem mais do que seus membro, daí, necessidade de que as organizações propaguem e/ou incentive a autodisciplina.

A segunda disciplina de Senge compreende as indagações a respeito das crenças, atitudes e percepções de clientes, produtos, o próprio ambiente, funcionário e outras características das empresas, na maior parte das vezes esses modelos mentais são dificilmente questionados. O comprometimento dos envolvidos com os objetivos das empresas depende da capacidade de visualizar de forma distintas e

modificar algumas condutas e costumes

arraigados inerentes a cultura. (MAXIMIANO, 2009)

* Graduandos em Administração

O autor continua com a terceira disciplina, tendo a característica o entendimento mútuo entre as partes, assume uma condição de aceitação perante aos envolvidos.

Na quarta disciplina Senge (2003) citado por Maximiliano (2009) esclarece que se faz necessário um ambiente que possua sinergia que possibilite ao grupo trabalhar conjuntamente e não isoladamente, assim somando - se o todo.

A quinta disciplina que observa o todo, cujo raciocínio integra-se com a ideia de enxergar ao mesmo tempo a florestas e as árvores e não observar isoladamente ás partes e não fazer uso de uma visão apurada das coisas. (MAXIMILIANO, 2009).

CONCLUSÃO Através do estudo realizado pode ser percebido que apesar de termos distintos, as práticas de treinamento e desenvolvimento estão em constante sintonia em busca da qualificação profissional dos indivíduos e esta é a base para atender as demandas existente na organização que pretende utilizar o aprendizado como vantagem competiva.

Torna-se imprescindível utilizar os processos adequados na formação das pessoas envolvidas na empresa com intuito de alcançar êxito empresarial e profissional no novo contexto marcado pela inclusão da educação no meio corporativo.

Sendo assim, através do treinamento busca-se ter condições que permitam melhorias e contribuam com o papel de cada individuo na finalidade de suas tarefas. A eficácia do treinamento resulta no desenvolvimento dos profissionais favoráveis as constantes mudanças e as necessidades da empresa. Daí a importância do processo de educar e preparar o indivíduo para tratar especificamente de tais melhorias.

Com tudo, estabelece uma ampla perspectiva de que empresas que aprendem, são aquelas que estão dispostas a treinar, desenvolver e educar seu pessoal em busca do seu próprio desenvolvimento organizacional.

* Graduandos em Administração

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ANDRADE, J. E.B.; ABBAD, G.S; MOURÃO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em organizações e trabalho fundamentos para gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

ARAÚJO, Luís Cesar G; GARCIA Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: Estratégias e integração organizacional Organizacional. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BOOG G. Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. 3. ed. São Paulo: Pearson Makron Books, 2005.

CAMPOS P. Jorge; GUIMARÃES S. Em busca da eficácia do treinamento: Normas ABNT NBR

ISSO

10015:2001.

São

Paulo:

Associação

Brasileira

de

Desenvolvimento, 2009.

CARVALHO, P. C. Recursos Humanos. Campinas: Editora Alínea, 2001.

* Graduandos em Administração

Treinamento

e

GODOY, Schmidt, Arlinda. Gestão do fator humano: Uma visão baseada nos stakeholders.

2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração Princípios e Tendência. São Paulo: Saraiva, 2008.

LIKER, K. Jeffrey. O modelo Toyota aplicado ao desenvolvimento de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2008.

LIMA C. M. Regina. Informação para desenvolvimento e formação de Recursos humanos. Rio de Janeiro: E-papers, 2008.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.

3ª ed. São Paulo: Futura, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças, Introdução à administração: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2009.

RIBEIRO, L. Antonio. Gestão de Pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

PANTOJA, M.J. & BORGES, A. J. E. (2002). Uma abordagem multinível para o estudo da aprendizagem e transferência nas organizações. In Anais do XXVI ENANPAD. Salvador: Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração.

SNELL, Scott; BOHLANDER, George. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

* Graduandos em Administração

1

GESTÃO DA INOVAÇÃO E REENGENHARIA

Jhennifer Canani da Silva1 – Faculdades integradas do Brasil Lydia Cordeiro Lindbeck da Silva² – Faculdades integradas do Brasil Rose Maria Machado Barão³ – Faculdades integradas do Brasil

RESUMO Diante das fortes pressões econômicas e a concorrência cada vez mais acirrada entre as organizações, a busca de melhorias na qualidade dos processos já não são suficientes para alcançar níveis de desempenho mais satisfatórios.

Dessa forma para que as organizações se tornem inovadoras e flexíveis em seus processos e consigam se ajustar rapidamente ás condições mutantes do mercado uma das alternativas é a inovação em seus processos. A inovação é uma mudança que gera uma nova dimensão no desempenho organizacional, que é implementada para alcançar resultados positivos.

Nesse sentido existem diversas maneiras de uma empresa inovar em seus processos, e uma dessas maneiras é a implementação de uma reengenharia, que propõe uma forma de promover uma mudança radical, que alcance resultados drásticos no desempenho empresarial.

Palavras chave: gestão da inovação, reengenharia.

1.1

CLASSIFICANDO A INOVAÇÃO Para facilitar o entendimento sobre esse tema, existem diversas formas de classificar a

inovação, conforme cartilha do Sebrae (2010), podem ser classificadas como: (1) Quanto à natureza: produto, processo e negócio. (2) Quanto à forma: tecnológica ou organizacional. (3) Quanto à abrangência: na empresa, no mercado ou no mundo. (4) Quanto à intensidade: incremental, semirradical e radical. (5) Quanto ao propósito: ocasional (serendipity) ou intencional (sistemática). (6) Quanto ao nível de difusão dentro da empresa: Localizada (departamental) ou Sistêmica. (7) Quanto ao uso de sistemas, métodos e ferramentas: Empírica ou Sistemática/Metodológica.

1 Graduando em Administração. jhennifercanani@hotmail.com 2 Graduando em Administração. pequena_lydia@hotmail.com 3 Graduando em Administração. rosemmbarao@hotmail.com

2

1.2

CARACTERISTICAS DA INOVAÇÃO

1. O risco de insucesso está sempre presente quando se busca inovar.

2. Pessoas criativas são a matéria- prima básica do processo de geração de inovações.

3. Ambientes adequados geram transbordamentos favoráveis capazes de gerar insights criativos e inovações.

4. A inovação é um processo aberto.

5. A inovação pode ser obtida de formas distintas, inclusive através do uso de métodos estruturados.

6. Inovação é um fenômeno que acontece em todas as áreas do conhecimento, inclusive nos negócios.

Nos Negócios 7. A inovação deve estar alinhada à estratégia.

8. A maioria das inovações vêm de três fontes básicas: clientes, concorrentes e funcionários.

9. A inovação é um fenômeno que acontece no mercado.

10. Inovar é criar valor para a empresa.

Com base nessas informações, existem diversas maneiras de uma organização inovar em seus processos, uma dessas formas é a implementação de uma ferramenta chamada reengenharia.

2

REENGENHARIA De acordo com Maximiano (2000), de todos os conceitos de administração, a

reengenharia é um dos mais populares. A reengenharia é o redesenho radical dos processos, é reinventar a organização com objetivo de aperfeiçoar seus processos, tornando-a mais competitiva e criando valor para seus acionistas e sociedade.

Segundo Hammer e Champy (2004), a reengenharia é descrita como:

1 Graduando em Administração. jhennifercanani@hotmail.com 2 Graduando em Administração. pequena_lydia@hotmail.com 3 Graduando em Administração. rosemmbarao@hotmail.com

3

O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade (p. 22)

Existem quatro palavras chaves que definem reengenharia, estas são:  fundamental: formular as questões fundamentais que fazem as pessoas examinarem as regras que conduzem as atividades da organização. Ex: Por que fazemos? Por que dessa forma?

A reengenharia ignora o que existe e determina o que precisa ser feito e como ser feito;  radical: redefinição radical significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e começar de novo, inventar novas formas de realizar o trabalho. A reengenharia reinventa as empresas;  drástica: a melhoria deve ser profunda, acabando com métodos antigos e começar algo novo. A reengenharia deve ser aplicada quando houver a necessidade de destruir o que existe;  processos: grande parte dos gestores está orientada para as tarefas, pessoas ou serviços, não para os processos. Hammer e Champy (1994) definem processos como “um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.

A reengenharia é a adoção de uma inovação, e significa que as empresas devem, através de uma mudança radical, acabar com processos velhos de maneira drástica e começar de novo, com novos processos, pois no ambiente atual, onde tudo é instável, o mercado, o ciclo de vida dos produtos, a demanda dos clientes, a tecnologia ou a natureza da competição, inovar é preciso.

Nesse contexto, existem três forças básicas responsáveis por descentralizar a empresa, chamadas de clientes, concorrente e mudanças, estes podem ser entendidos como: Clientes: assumem o controle, agora eles informam aos fornecedores o que desejam e esses ficam responsáveis por atender a necessidade dos clientes. Antes os fornecedores tinham poucos concorrentes e ofereciam produtos ou serviços muito parecidos, assim os consumidores não se sentiam insatisfeitos, pois não necessitavam de algo com mais qualidade.

1 Graduando em Administração. jhennifercanani@hotmail.com 2 Graduando em Administração. pequena_lydia@hotmail.com 3 Graduando em Administração. rosemmbarao@hotmail.com

4

Hoje os clientes estão cada vez mais exigentes, devido à acelerada tecnologia, eles sabem que podem obter mais, e as empresas por sua vez, tem o dever de oferecer produtos ou serviços adaptados à necessidade de cada consumidor, buscando sempre sua satisfação.

Concorrência: antes a concorrência era simples, àquela que tivesse um produto com um melhor preço, se destacava nas vendas. Hoje, com a concorrência mais acirrada, existem mercados distintos e, portanto, os produtos ou serviços já não são mais os mesmos, as opções são infinitas, o preço, a qualidade e o atendimento agora fazem a diferença na hora da compra, não só mais o preço como era antes.

Hammer e Champy descrevem que:

Ao inovarem tecnologicamente de modo à otimizarem a sua interação com os clientes, as empresas expandem os limites do possível, elevando assim a expectativa dos clientes para todas as empresas do mercado. (HAMMER e CHAMPY, 1994, p.

14)

Mudança: Com a globalização e a rapidez tecnológica, o ritmo com que as organizações introduzem novos produtos ou serviços no mercado vem aumentando, acelerando o ciclo de vida dos produtos e diminuindo o tempo disponível para o desenvolvimento de novos produtos. Então, fica claro que a globalização e a mudança tecnológica promovem a inovação, isso faz com que as organizações vivam em constantes mudanças, na tentativa de detectar possíveis atitudes dos consumidores que possam afetar de alguma maneira seus produtos.

Segundo Valeriano (1998), reengenharia é uma das vigorosas propostas que tem procurado questionar as tradicionais organizações, os métodos gerenciais e os processos internos. As organizações antes eram estruturadas de forma que o trabalho era composto por tarefas simples, agrupados em departamentos funcionais. Atualmente, esse modelo organizacional vem sendo questionado, pois essas três forças: clientes, concorrentes e mudança criaram um novo mundo para as empresas, onde são exigidos cada vez mais flexibilidade e rapidez de resposta.

Nesse contexto, as mudanças fundamentais nos processos causadas por uma reengenharia, afetam todos os aspectos de uma organização, transformando-se, e na maioria 1 Graduando em Administração. jhennifercanani@hotmail.com 2 Graduando em Administração. pequena_lydia@hotmail.com 3 Graduando em Administração. rosemmbarao@hotmail.com

5

das vezes, tornam-se irreconhecíveis. Observam-se algumas dessas mudanças que ocorrem com a reengenharia, nas citações de Hammer e Champy (1994), descritas a seguir.

2.1

UNIDADES DE TRABALHO MUDAM DE DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS PARA EQUIPES DE PROCESSO

Grupos de pessoas trabalhando em conjunto para execução de um único processo, que substituem a antiga estrutura funcional, favorecendo o trabalho em equipe. Chamados de equipes de processos 2.2

OS SERVIÇOS MUDAM DE TAREFAS SIMPLES PARA TRABALHOS MULTIDIMENSIONAIS O trabalho altamente especializado pode se caracterizar pelo desempenho repetitivo de

uma tarefa, podendo até exigir algum treinamento ou um diploma universitário, porém nenhum trabalhador precisa conhecer o trabalho inteiro.

Os trabalhadores de uma equipe de processo compartilham com seus colegas a responsabilidade pelo processo inteiro, não apenas por uma parte dele, cada membro da equipe terá de desempenhar todas as etapas do processo.

Segundo Hammer e Champy (1994), “à medida que o trabalho se torna mais multidimensional, ele também se torna mais substantivo”. Todo trabalho improdutivo é eliminado pela reengenharia, assim as pessoas dedicarão mais tempo ao trabalho verdadeiro.

Após o processo de reengenharia os trabalhadores de fato executam um serviço inteiro, produzindo um resultado positivo e compartilhando os resultados. São voltados para a satisfação dos clientes. Tornando assim, o trabalho mais recompensador.

2.3

OS

PAPÉIS

DAS

PESSOAS

MUDAM

AUTORIZADOS

1 Graduando em Administração. jhennifercanani@hotmail.com 2 Graduando em Administração. pequena_lydia@hotmail.com 3 Graduando em Administração. rosemmbarao@hotmail.com

DE

CONTROLADOS

PARA

6

As empresas tradicionais são orientadas para as tarefas, enquanto as que praticam a reengenharia preferem as pessoas que formulem suas próprias regras à medida que a gerencia delega as responsabilidades, passam a adquirir maior autonomia para a tomada de decisão.

2.4

A PREPARAÇÃO PARA OS SERVIÇOS MUDA DO TREINAMENTO PARA A EDUCAÇÃO As empresas tradicionais costumam enfatizar o treinamento dos empregados para a

realização de um determinado serviço, já nas que praticam a reengenharia, a ênfase é a educação. Com o treinamento, as habilidades e competências aumentam e ensina-se aos empregados o “como” de um serviço.

Já a educação ensina o “por que”, aumentando sua visão e compreensão de serviço.

Para serviços multidimensionais e dinâmicos, as empresas precisam de pessoas capazes de identificar o que precisa ser feito e fazê-lo.

2.5

O ENFOQUE DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO E DA REMUNERAÇÃO SE ALTERA DA ATIVIDADE PARA OS RESULTADOS Nas organizações tradicionais o trabalho de um empregado individual é medido pelo

tempo com que são realizadas, que por sua vez são avaliados pela eficiência com que realizam o trabalho propriamente dito. Já para os resultados, a remuneração é flexível através da participação nos resultados alcançados.

2.6

OS CRITÉRIOS DAS PROMOÇÕES MUDAM DO DESEMPENHO PARA HABILIDADE Sua distinção é claramente traçada, sendo a promoção uma função da habilidade.

Tratando-se de uma mudança e não de um prêmio pelo desempenho.

2.7

OS VALORES MUDAM DE PROTETORES PARA PRODUTIVOS

1 Graduando em Administração. jhennifercanani@hotmail.com 2 Graduando em Administração. pequena_lydia@hotmail.com 3 Graduando em Administração. rosemmbarao@hotmail.com

7

As pessoas trabalham para os clientes, não mais para seus chefes. Os prêmios antes dados pelo desempenho de cada departamento individualmente, agora são dados pelos indicadores de satisfação dos clientes, desaparecendo as discussões internas.

2.8

OS GERENTES MUDAM DE SUPERVISORES PARA INSTRUTORES Os processos antes complexos se tornam simples, não necessitando mais de

supervisores, mas de instrutores que ajudam a solucionar problemas. Os instrutores não participam da ação, mas são facilitadores do trabalho em equipe.

2.9

AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MUDAM DE HIERÁRQUICAS PARA NIVELADAS O processo inteiro se torna o trabalho de uma equipe toda, desta forma a gestão do

processo também passa a fazer parte do trabalho. As pessoas se comunicam com quem for preciso, assim o trabalho é realizado por pessoas que possuem grande autonomia e auxiliadas por poucos gerentes.

2.10

OS EXECUTIVOS MUDAM DE CONTROLADORES DO RESULTADO PARA LIDERES O sucesso do trabalho depende mais de atividades e esforços de trabalhadores com

autonomia do que as ações de gerentes orientados para as tarefas. Os executivos precisam ser lideres capazes de influenciar e reforçar os valores e as crenças dos empregados através de suas palavras e ações tem responsabilidade global pelo desempenho e trabalham autonomamente sob orientação de seus instrutores.

CONCLUSÃO

Como as empresas estão expostas à concorrência cada vez maior, inovar é a forma mais eficaz de manter-se competitivo. Assim a reengenharia se torna um processo essencial 1 Graduando em Administração. jhennifercanani@hotmail.com 2 Graduando em Administração. pequena_lydia@hotmail.com 3 Graduando em Administração. rosemmbarao@hotmail.com

8

para o sucesso das empresas no mercado globalizado, proporcionando uma mudança radical em seus processos.

REFERÊNCIAS BARBIERI, José Carlos. ALVARES, A.C.T. Inovações nas organizações empresariais. Rio de Janeiro, FGV, 2003.

BARBIERI, José Carlos. Organizações inovadoras: estudos e casos brasileiros. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

HAMMER, Michael. CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro, Zahar, 1984.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral de Administração: da Escola Cientifica à Competitividade na Economia globalizada. São Paulo: Atlas,2000.

SEBRAE. Cartilha: Gestão da Inovação. Disponível em <http://www.sebrae.com.br>, Brasília: Sebrae, 2010.

VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo, Makron, 1998.

1 Graduando em Administração. jhennifercanani@hotmail.com 2 Graduando em Administração. pequena_lydia@hotmail.com 3 Graduando em Administração. rosemmbarao@hotmail.com

GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO SUBSÍDIO À TOMADA DE DECISÃO

Daiani Cassol Pimenta* Diego Henrique Lorusso** Sharon Barros Barbosa***

RESUMO A gestão do conhecimento é uma tendência e um grande desafio para muitas empresas, porém no atual cenário onde o ambiente empresarial está cada vez mais competitivo é uma pratica fundamental para o crescimento da organização.

Dependendo do porte da organização pode-se dizer que é um fator fundamental para a perpetuação de seu negócio, pois uma característica comum nas micro e pequenas empresas – é a falta de subsidio para tomar as decisões, que por muitas vezes são tomadas por instinto, o que nem sempre é suficiente e acabam ocasionando a extinção do negócio. Administrar os dados, processá-los e transformá-los em informação, e essa por sua vez, em conhecimento é uma das maiores dificuldades encontrada hoje por diferentes organizações. As que conseguem desempenhar essa prática conseguem adquirir inteligência empresarial que pode ser entendida como a habilidade e conhecimento de um trabalhador e que são utilizados em prol da organização fazendo com que a mesma tenha uma postura proativa para tomar decisões, bem como desenvolva ações preventivas para lidar com as variáveis do ambiente externo ou interno. Portanto é necessário que a empresa como um todo se baseie em informações uteis e confiáveis, assegurando o desempenho eficiente de seus planos estratégicos e diminuindo as incertezas do ambiente.

Palavras – chave: Tomada de Decisão. Gestão do Conhecimento. Gestão da Informação.

*Acadêmica do sétimo período de Administração da UNIBRASIL – Faculdades Integradas do Brasil, Curitiba (PR). Email: daianipimenta@gmail.com **Acadêmico do sétimo período de Administração da UNIBRASIL – Faculdades Integradas do Brasil, Curitiba (PR). Email: diego.lorusso@hotmail.com ***Acadêmica do sétimo período de Administração da UNIBRASIL – Faculdades Integradas do Brasil, Curitiba (PR). Email: sharonbarros@hotmail.com.br

1 INTRODUÇÃO No cenário atual da economia, onde a competitividade está cada vez mais acirrada, é fundamental que as empresas que querem se manter no mercado, se preocupem em adotar maneiras inteligentes para “andar à frente” ou na pior das hipóteses ao lado de seus concorrentes.

Com a presente necessidade de se manterem (ou se tornarem) competitivas, várias empresas estão incorporando um novo modelo de gestão a gestão do conhecimento, a qual utiliza recursos e dados para a criação da informação,

desenvolvendo,

dessa

forma,

insumos

fundamentais

que

sustentam os processos operacionais e decisórios. Pode-se dizer que fornecer informações aos administradores para que eles possam desempenhar seu papel (planejar,organizar, dirigir e controlar) se torna um elemento vital para assegurar o sucesso (ou até mesmo a sobrevivência) da organização.

Conforme será abordada a tomada de decisão é praticada diariamente nas empresas por todos os colaboradores, além de ser uma atividade comum na rotina de qualquer gestor. É importante ressaltar que comum não é sinônimo de simples, sendo assim, ao tomar qualquer decisão o gestor deve levar em consideração os resultados que aquela alternativa acarretará á toda organização. Sendo assim, é fundamental que os gestores, bem como os outros colaboradores disponham de informações oportunas para orientar suas decisões.

Porém a devida relevância ao ato de tomar decisões ainda não é dada pela grande maioria das empresas, principalmente, as de micro e pequeno porte, o que por muitas vezes acaba sendo o acelerador de sua extinção. As micros e pequenas empresas são fundamentais para a economia brasileira, porém, um grande percentual dessas empresas não conseguem ultrapassar o segundo ano de vida, justamente por contarem com administradores que por muitas vezes não tem e/ou não se cercam de conhecimentos necessários para a perpetuação de seu negócio.

Dessa forma, pensando na competitividade acirrada, a organização que não tem informação e conhecimento para subsidiar a tomada de decisão, bem

como a sua gestão, estará em desvantagem em relação às outras organizações do mesmo segmento. Como uma maneira de contribuir e criar eficiência nas praticas realizadas em MPEs (micro e pequenas empresas), assegurando, dessa forma a perpetuação de suas atividades apresenta-se uma oportunidade de estudo, onde o presente artigo tem o intuito de contextualizar o ambiente que as MPEs, bem como explorar os temas: Tomada de Decisão, Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento; abordando seus conceitos e suas aplicabilidades.

2 CONTEXTUALIZANDO O AMBIENTE DAS MPEs Como dito anteriormente está cada vez mais acirrada a concorrência no mercado brasileiro e a empresa que deseja se destaca ou concorrer uma parcela desse mercado precisa se cercar de informações, para que essas possam subsidiar a tomada de decisão, ou seja, orientar os gestores a decidir eficientemente, levando em consideração todas as variáveis que possam interferir em seu negócio.

Ao contar com informações confiáveis, no momento certo, Stoner (1999) afirma que os administradores podem alcançar mais rápido os planos estratégicos almejados. O autor ressalta ainda que as variáveis externas têm grande complexidade e dinamismo, e se faz necessário que às organizações desenvolvam maneiras eficazes para administrar a informação, reduzindo dessa forma, o quadro de incertezas em que as decisões são tomadas além de melhorar o relacionamento com seus stakeholders.

Em vistas nesse ambiente de complexidade e incertezas que as empresas estão inseridas, conforme Miglioli (2006) elas precisam procurar meios adequados as suas características e particularidades, bem como preparar seus tomadores de decisão para lidar com informações que possam auxiliá-los. O autor comenta que é comum em micro e pequenas empresas os tomadores de decisão estarem imersos a dados que não são utilizados para sustentar o processo decisório, pois ainda não foram interpretados, logo, não servem para nada, a não ser mensurar o que ocorreu no passado.

Mesmo que grande parte das informações necessárias para auxiliar a tomada de decisão, esteja dentro das empresas, Sordi (2008) afirma que é notória a dificuldade que elas têm em obter e utilizar essas informações e em detrimento dessa carência é que diminui muitas vezes sua sobrevivência. O autor afirma ainda que em função desse cenário, muitas vezes, as MPEs não consegue viabilizar e/ou otimizar o uso dos seus recursos.

Entende-se a necessidade de ressaltar a relevância que as MPEs têm na economia. Dessa forma, (Antonik, 2004) colaborada dizendo que no Brasil, elas têm um papel de grande importância na economia do, pois, representam 99% das quase 6 milhões de empresas. Sua representatividade é relevante em todas as atividades econômicas, sua participação está próxima do percentual do total de empresas em todos os setores (indústria, comércio e serviços). São responsáveis por gerar 41,4% dos postos de trabalho formais, enquanto as médias geram 12,3% e as grandes 46,3%.

Devido a sua representatividade e importância na economia, as MPEs, são apontadas como uma solução para o desenvolvimento do país e de vários problemas de natureza social. Segundo comentários de Barros (apud LACERDA, 2003, p. 2), a micro e pequena empresa “[...] tem uma substancial importância

[para

o

país]

em

seu

processo

evolutivo,

contribuindo

significadamente, quer seja do ponto de vista econômico, quer seja do ponto de vista social e inclusive político”.

Como apresentado anteriormente, mesmo sendo importante para o desenvolvimento do país pode se dizer que as MPEs não têm por característica se organizar e/ou se estruturar de forma adequada e eficiente.

(ANTONIK, 2004). Conforme dados divulgados pelo SEBRAE (2005, p. 5), somente 78% das pequenas e micro empresas sobrevivem ao final do segundo ano de vida. Esse índice coloca o Brasil entre um conjunto de países que são observados e pesquisados, a fim de levantar dados que possam aprimorar os programas de apoio às micro e pequenas empresas.

Nesse sentido, Moraes (apud LACERDA, 2003, p. 2) comenta que “[...] identificar os fatores que exercem influência sobre o sucesso e o insucesso das empresas tem sido um dos objetivos mais almejados por pesquisadores”.

O planejamento é apontado por Antonik (2004 p.38), como um elemento fundamental para o sucesso das organizações. E a sua prática necessita de políticas realistas, para tanto é necessário que o gestor, ao desenvolver o planejamento, se baseie em informações úteis e confiáveis, assegurando a eficiência do plano e diminuindo as incertezas do ambiente. O autor comenta ainda que o gestor deve desenvolver a habilidade de tomar decisões, pois será ela que dará forma aos planos estratégicos e operacionais de uma organização.

Conforme enfatiza Bispo (apud MIGLIOLI, 2006, p.44), “as decisões são atos de poder, que definem estratégias, conduzem o destino de organizações e de pessoas”. Complementa dizendo que a tomada de decisão é importante, não apenas no ambiente interno da empresa, ela afeta diretamente a sobrevivência de uma empresa e a vida daqueles que estão ao redor dela, como: empregados, acionistas, fornecedores, clientes e até mesmo a sociedade.

3 TOMADA DE DECISÃO O ato de tomar decisões é algo presente no cotidiano das pessoas, muitas das decisões são tomadas de forma impulsiva e/ou de maneira inconsciente, como por exemplo, ao dirigir um carro, avançar o sinal amarelo, parar, usar a faixa da direita ou continuar na esquerda, entre outras. Mesmo sendo um ato cotidiano, tomar decisões, pode se tornar um sofrimento, pois muitas pessoas tem dificuldade de realizar escolhas, mesmo que sejam as mais simples. Mas levar essa postura para o ambiente empresarial é muito grave, pois é possível perder oportunidades de negócios pelo simples titubear entre uma decisão ou outra, em uma reunião.

Desta forma Chiavenato (2004 p.254) define a tomada decisão como o ato de “identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema especifico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em suma decidir é uma parte importante do trabalho de administrar.”

Já para Miglioli (2006, p.40) a tomada de decisão “consiste na escolha de uma opção ou mais dentre diversas alternativas, seguindo passos

previamente estabelecidos a fim de culminar numa solução que resolva ou não o problema”.

Em nível organizacional, conforme Chiavenato (2004) a tomada de decisão é mais complicada, pois todos os administradores estão tomando decisões nos diversos níveis dentro de uma organização, incentivando outras pessoas a tomarem decisões em relação a suas tarefas. Uma organização na verdade

é

um

sistema

de

decisões,

onde

cada

pessoa

participa

conscientemente e racionalmente, realizando escolhas e decidindo entre diversas alternativas disponíveis.

A tomada de decisão é um fator importante no trabalho de todo gestor, pois através dela é possível desenvolver ações a fim de resolver um problema ou para aproveitar uma oportunidade. Ela também é responsável por dar forma aos planos estratégicos e operacionais de uma empresa. Dessa maneira é essencial que o administrador desenvolva a habilidade de tomar decisões.

(STONER; FREEMAN, 1999, p. 182) O ato de tomar decisões é fundamental para uma empresa, mas não apenas em seu ambiente interno ela afeta diretamente a sobrevivência de uma empresa e a vida daqueles que estão ao redor dela, como: empregados, acionistas, fornecedores, clientes e até mesmo a sociedade (MIGLIOLI, 2006, p.43).

De acordo com os autores citados, uma das questões essenciais ligadas à tomada de decisão é o motivo pelo qual se faz necessário escolher uma alternativa.

Em

muitos

casos,

esta

alternativa

vem

para

aproveitar

oportunidades de solucionar problemas internos, ou não, às organizações. É possível identificar esta relação de decisão e problema, no conceito apresentado por Maximiano (2008, p.88) que define: O processo de tomar decisões (ou processo decisório) é a sequencia de etapas, que vai da identificação de um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em pratica de uma ação ou solução.

Quando a decisão é colocada em pratica, o ciclo se fecha. Uma decisão que se coloca em pratica cria uma situação nova, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.

Chiavenato (2004, p.254) corrobora com Maximiano quando explica que “a tomada de decisão sempre lida com problemas. Problema é tudo aquilo que

esta fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados”.

Um problema é o desvio do que percebemos e as nossas expectativas, e em muitos casos o problema pode ser encarado como oportunidade a ser aproveitada; onde podemos definir uma oportunidade como uma situação que ocorre quando as circunstancias oferecem uma chance para uma pessoa ou organização exceder seus objetivos estabelecidos (CHIAVENATO, 2004). É possível observar nos conceitos apresentados pelos autores que a tomada de decisão envolve diversos aspectos para a escolha adequada de uma alternativa, sendo ela para um problema organizacional ou apenas para aprimorar uma decisão rotineira. Desta forma, se faz necessário entender o significado de uma decisão e sua classificação.

3.1 DECISÕES Maximiano (2008, p.88) define “Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades”.

Lacombe e Heilborn (2003, p.439) explica: As decisões são tomadas em função do seu custo e seu beneficio. Na maioria dos casos, não os quantificamos, nem seria fácil faze-lo. As decisões são tomadas de forma intuitiva. Muitas vezes introduzimos aspectos subjetivos nas decisões, considerando nossa experiência, preconceitos e valores, mas se escolhemos alguma coisa é porque, objetiva ou subjetivamente, a preferimos a outra que foi preterida.

Assim conforme o mesmo autor explica as decisões são tomadas de forma intuitiva, levando em consideração o seu custo e o valor que ela pode geral. Dessa maneira é relevante ressaltar que existem dói tipos de informação, a saber: as programadas e não programadas.

3.1.1 Tipos de decisões As decisões dentro das organizações são divididas em duas categorias principais: programadas e não programadas (MAXIMIANO, 2008).

Os termos decisões programadas e decisões não programadas foram criadas para direcionar as decisões que ocorrem com certa frequência e as decisões que são novas, que pela sua importância, por não possuir precedentes é necessário um tratamento especial. (LACOMBE E HEILBORN, 2003).

As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados anteriormente e que se comportam sempre da mesma maneira. Nesse tipo de decisão não é necessário fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher uma ação original, basta aplicar um caminho de ação predefinido. Fazem parte do acervo de soluções da organização e economizam tempo e energia intelectual, evitando assim o desgaste dos administradores para resolver problemas que já estão resolvidos (MAXIMIANO, 2008). Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.441) elas “são mais fáceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas, mas, por outro lado, tendem a ser numerosas”. Complementando o conceito Chiavenato (2004, p.263) ressalta que essas decisões “limitam a liberdade das pessoas, pois reduzem seu campo para decidir o que fazer. Mas permitem liberar as pessoas para fazer outras coisas”.

As decisões não programadas são decisões novas e não repetitivas tomadas para solucionar problemas não rotineiros ou excepcionais. São decisões mais complexas e necessárias quando as respostas padronizadas (decisões programadas) não funcionam, pedindo uma solução criativa e inovadora do problema. Geralmente as decisões não programadas envolvem circunstancias de risco e de incerteza (CHIAVENATO, 2004). Este tipo de decisão conforme Maximiano (2008) precisa de um acompanhamento sucessivo, desde o entendimento do problema até a tomada de decisão.

Dessa maneira tanto a decisão programada quanto a não programada precisa e se apoiam em informações para serem tomadas, seja essas informações do passado ou extraída por meio de dados para estimar o futuro.

4 GESTÃO DA INFORMAÇÃO

A relevância da informação para as organizações é um pensamento unanime

entre

os

autores,

um

dos

recursos

cuja

administração

e

aproveitamento interagem diretamente com o sucesso desejado. Ela é considerada e administrada como um fator essencial e um instrumento de gestão. Dessa forma, para sua gestão efetiva é necessário à percepção objetiva e precisa dos valores da informação e do sistema de informação.

(MORESI apud TARAPANOFF, 2001) Dessa forma Sordi (2008, p. 24) recomenda “que o administrador da informação se atenha na gestão de dois atributos: valor potencial da informação e valor entregue pela informação”. Fortalecendo a essa ideia o autor afirma que “quanto mais estratégica a informação, ou seja, quanto maior for a sua capacidade de sustentar e apoiar as estratégias da empresa, maior será sua capacidade ou potencial de agregar valor aos negócios”. (SORTI, 2008 p.81) Para Wegen e Hoog (apud Moresi, 2001) o valor da informação está relacionado ao seu papel no apoio as decisões, se a posse da informação resultar em uma decisão melhor, então ela terá valor. Os autores afirmam que as informações tem como objetivo atender as necessidades de uma pessoa, alem de atender as expectativas da organização.

4.1 NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO O processo decisório é a atividade máxima de qualquer gestor, é o momento que ele demonstra a capacidade de conduzir seus subordinados. Ele é um processo complexo de reflexão, investigação e analise, nesse momento é fundamental o decisor se cercar de informações e dados na medida certa, caso contrario, os dados e as informações pertinentes poderão ser mascarados (MORESI apud TARAPANOFF, 2001).

Sordi (2008, p.56) define as informações pertinentes como sendo aquelas que “implicam o potencial da informação em servir e apoiar as atividades de determinado público-alvo, por exemplo, colaborando com o processo de tomada de decisão, agilizando e melhorando trabalhos”. O autor acrescenta

dizendo

que

espera-se

que

“as

atividades

de

coleta,

armazenamento e analise de dados gerem informações relevantes que possam, por sua vez, gerar conhecimento...”. (Sordi, 2008 p. 1) Para evitar que as informações úteis sejam mascaradas realiza-se uma escala (hierarquia da informação, ilustrada na Figura 1), diferenciando as necessidades e reconhecendo que a informação possui valor. (MORESI apud TARAPANOFF, 2001) Utiliza-se ao termo informação em geral, para referir-se a maneiras de descrição ou dados. Porém é fundamental reconhecer que existem quatro classes distintas de informação, a saber: dados, informação, conhecimento e inteligência.

FIGURA 1 - Os níveis hierárquicos da informação Fonte: Moresi (apud TARAPANOFF, 2001) A figura 1 apresenta um diagrama da hierarquia das classes de informação que representa o processo de transformação onde os dados são processados e transformados em informações, são analisados e deles são extraídos o conhecimento e adquirindo a inteligência.

No âmbito organizacional as informações são fundamentais para desempenho de diferentes atividades. Na alta administração são utilizadas informações qualitativas que propiciam uma visão global da situação, já nos níveis inferiores são utilizadas informações quantitativas de “baixo valor agregado” as quais possibilitam o desempenho das atividades rotineiras.

(MORESI apud TARAPANOFF, 2001) 4.1.1 As quatro classes distintas da informação As diversidades entre os elementos é uma questão de grau e embora eles estejam relacionados Davenport (1998) esclarece que conhecimento não é um dado, que por sua vez não é informação, sendo assim por mais primário que seja, é necessário frisar que esses elementos não são sinônimos. É essencial entender o que é cada elemento, suas principais características e compreender como eles passam de um estágio para o outro, para uma realizar um trabalho ligado ao conhecimento bem sucedido.

Davenport (1998) afirma que “o sucesso ou o fracasso organizacional muitas vezes pode depender de se saber de qual deles precisamos, com qual deles contamos e o que podemos ou não fazer com cada um deles”.

Sendo assim visualiza-se a necessidade de compreender cada uma dessas classes, para tanto será abordado cada uma delas a seguir: Dados - são um conjunto de fatos distintos e objetivos, referente a eventos, tem a utilidade de descrever registros estruturados de transações, como: data da compra, quanto o cliente consumiu, como efetuou o pagamento, entre outros. (DAVENPORT et. al, 1998). Complementando Sordi (2008) explica que eles são facilmente estruturados, e são obtidos geralmente por máquinas, quantificáveis, e facilmente transferíveis.

Incluindo os itens que representam fatos, textos, gráficos, imagens estáticas, sons, segmentos de vídeos analógicos ou digitais, entre outros, conforme Tarapanoff (1998), os dados são reunidos, através de processos organizacionais, no ambiente externo e interno, em suma os dados, são obtenção de informações que não foram processados, correlacionados,

integrados, avaliados ou interpretados de nenhuma forma, assim pode-se definir que os dados são a matéria prima a ser utilizada na produção de informações.

Informações - para que elas possam ser geradas é necessário que os dados sejam processados, seja através de processamento manual ou por meio de software, selecionando-as a fim de serem objetivas a um propósito bem definido. (SORDI, 2008). Confirmando as palavras de Sordi, Tarapanoff (2001) comenta para se ter a informação, os dados passam por algum tipo de processamento para serem dispostos de uma forma compreensível às pessoas que irão utiliza-los.

O objetivo da informação é mudar o modo como receptor vê algo, exercendo impactos sobre sua avaliação e comportamento, desta maneira, Davenport (1998), define a informação como; dados que fazem a diferença.

Conhecimento – da mesma forma como a informação deriva dos dados, o conhecimento deriva das informações, e para que as informações se transformem em conhecimento é necessário que os seres humanos façam todo o trabalho, através da comparação de dados, das consequências que eles podem gerar, da conexão entre o novo conhecimento e o já existente, e por meio da conversação para saber o que as pessoas pensam destas informações. Desta forma o conhecimento é adquirido por meios estruturados, como livros, documentos, contatos de pessoas a pessoas, que se estabelecem desde conversas até relações de aprendizado. O conhecimento não é puro e nem simples, ele é uma mistura de vários elementos, é intuitivo, então se torna difícil de colocar em palavras ou de ser entendido por completo em termos lógicos. (DAVENPORT, 1998).

Definido como informações que foram avaliadas referentes à sua confiabilidade, sua relevância e sua importância, o conhecimento segundo a definição de Tarapanoff (2001), é adquirido pela interpretação e incorporação de vários dados e informações. É através do conhecimento que aqueles que auxiliam nas decisões buscam uma interpretação mais assertiva da situação do problema.

“Conhecimento é o novo saber, resultante de análises e reflexões de informações segundo valores e modelo mental daquele que o desenvolve, proporcionando a este melhor capacidade adaptativa às circunstâncias do mundo real”. SORDI (2008, p. 12).

Sordi (2008) continua dizendo que, enquanto na definição de dados e informações está subentendido os aspectos de veracidade, no conhecimento já não se identifica o mesmo, pois nos dados assegura-se sua veracidade pela qualidade dos procedimentos e técnicas utilizadas para sua coleta, assim como nas informações depende do modo em que se estabelece o passo a passo dos procedimentos necessários para resolução de uma tarefa, por consequência gerando a consolidação dos dados. Então no conhecimento esta veracidade não é garantida, pois depende da qualidade do modelo metal que é, a base das quais procede a análise para cria-lo.

O conhecimento está mais próximo da ação, do que os dados e as informações, conforme Davenport (1998) pode-se alcançar uma eficiência apreciável, com relação ao desenvolvimento de produtos e serviço, se houver um

conhecimento

bem

estruturado.

Com

relação

as

estratégicas,

concorrentes, clientes, canais de distribuição e ciclo de vida de serviços e produtos, o conhecimento se torna um meio para apoiar o gestor na tomada de decisão.

Embora seja comum pessoas buscarem respostas simples para problemas complexos e para lidarem com incertezas fingindo que elas não existem, se torna bem mais fácil “trabalhar” sabendo mais deles, do que menos, ou seja quanto mais conhecimento for obtido, mas fácil se torna de lidar com as incertezas.

Inteligência - a classe mais alta dessa hierarquia é a inteligência que compreende a informação como uma oportunidade, ou seja, é o conhecimento realmente relevante que pode ser utilizado para adquirir vantagem no ambiente considerado. Pode ser vista ainda como o conhecimento que foi utilizado para obter

mais

entendimento

(ou

maior

aprofundamento)

de

um

dado

acontecimento ou situação. Com o uso da intuição, do conhecimento e o uso

do julgamento por parte daquele que toma decisões, obtém-se uma visão global da situação, ou seja, inteligência. (MORESI apud TARAPANOFF, 2001).

Entendendo a relevância desse tópico o mesmo será tratado mais a fundo futuramente (tópico 4.1) com o intuito de esclarecer qualquer duvida e eventuais similaridades com outros temas.

5 GESTÃO DO CONHECIMENTO Conforme Maximiano (2008) a busca de meios para gerenciar o conhecimento nas organizações representa um novo divisor da teoria e da pratica. O autor aponta que por anos o conhecimento será a principal vantagem competitiva das empresas, em particular aquelas que trabalham com grandes volumes de informação, especialmente informações técnicas, como empresas financeiras, empresas de analise de credito e empresas de pesquisa e desenvolvimento, entre outras.

Rezende (2002, p. 24) descreve que “as informações úteis, ‘geradas e trabalhadas’ por pessoas e/ou recursos computacionais, produzidas com qualidade e antecipada, são chamadas de conhecimento”. Este conhecimento é definido pelo autor como “capital intelectual, competência, habilidade e inteligência. Um ativo intangível e de inestimável valor”.

Maximiano (2008) configura como capital intelectual o conjunto dos conhecimentos existentes em uma organização, e pontua que ele está presente no capital humano, as pessoas retêm os conhecimentos adquiridos em sua formação e em suas experiências cotidianas e no capital estrutural, o banco de dados, rotinas, procedimentos, sofwares, processos, marcas, tecnologia entre outras. O autor ainda destaca que o capital intelectual está no centro do modelo de administração do conhecimento, ou como também é conhecida, a Gestão do Conhecimento.

A gestão do conhecimento, conforme Maximiano (2008) é uma tendência, um grande desafio em muitas empresas, elas utilizam sistemas que arquivam e analisam “experiências anteriores” identificando os pontos fortes e os de aprimoramento, para realizar uma administração estratégica do conhecimento.

Davenport e Prusak (1998, p.196) afirmam ainda que: “Para realizar a gestão de conhecimento utiliza-se recursos já existentes, com os quais a organização pode já estar contando – uma boa gestão de sistema de informação, uma gestão de mudança organizacional e boas praticas de gestão de recursos humanos”

Algumas organizações possuem meios e práticas ou já realizam alguma coisa que poderia ser chamada de gestão do conhecimento. Davenport e Prusak (1998) explicam que as organizações necessitam melhorar essas práticas e utilizá-las em favor do crescimento da organização explicam.

Rezende (2002, p.24) entende a gestão do conhecimento “como uma forma de administração e aproveitamento do conhecimento das pessoas na disseminação das melhores práticas para o crescimento da organização”. O mesmo autor afirma ainda que se pode configurar a gestão do conhecimento como um processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos para as empresas, logo, permite elas saberem o que sabem.

A gestão do conhecimento apresentada por Santos (apud Rezende, 2002) foca na estratégia da empresa e é formada pela inteligência empresarial entre outros elementos.

5.1 INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL A inteligência empresarial funciona como um sistema de monitoramento do ambiente. É uma forma organizada de coletar (visualizar), analisar (selecionar) e disseminar (transmitir) informações estratégicas aos gestores, dessa maneira ela tem um papel importante na elaboração das estratégias e do Planejamento Estratégico Empresarial (PEE), pois as atividades envolvidas nesse processo requerem inteligência para criar soluções organizacionais proveitosas. (REZENDE, 2002) Explicando o conceito de inteligência empresarial Sapiro (apud REZENDE, 2002 p.25) comenta que ela “é o processo sistêmico de coleta, análise e distribuição de dados para melhorar a decisão dos negócios”. Assim

pode-se dizer que a ela utiliza variadas fontes de informação para colaborar no desenvolvimento de estratégias nos negócios empresariais.

As soluções promovidas pela inteligência empresarial acorrem conforme Lemos (apud REZENDE, 2002), por meio da integração de três pilares aplicados à gestão de negócios, que são eles: - o saber (teoria da cognição): a habilidade em gerar soluções, está ligada a fatores hereditários, bem como fatores ambientais para que cada um desenvolva as inteligências.

- o ser e conviver (teoria humanista): estes estão relacionados com os dias atuais e com as atividades das pessoas quanto ao seu convívio amável entre os seres, - e o saber fazer (teoria sociocrítica): é a união dos dois conceitos anteriores.

Pensando nesses pilares, Rezende (2002) conclui que a inteligência empresarial pode ser vista como o trabalho de pessoas que formam a organização com profundo conhecimento e o uso de suas habilidades.

Nesse sentido Probst et. al (2002, p.12) enfatiza que “o valor do capital intelectual de uma empresa é frequentemente várias vezes o de seus ativos materiais”.

Uma empresa inteligente é uma organização que une os conceitos de inovação, criatividade, qualidade, produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva, gestão do conhecimento e inteligência empresarial. A inteligência empresarial pode ser gerada através de um sistema que uni todas as informações sobre a organização e seus ambientes (externo e interno). Essa vigilância dos ambientes deve ser constante e minuciosa para ser capaz de captar e fornecer meios que permitam decisões antecipadas e ações proativas. (REZENDE, 2002) Confirmando as palavras de Rezende, Silveira (apud TARAPANOFF, 2001 p. 209) comenta que: Técnicas de monitoramento e de verificação dos ambientes interno e externo, em conjunto com a utilização de sistemas de informações... são essenciais para a análise e o planejamento empresariais, contribuindo para a diversificação das oportunidades de melhorias a ser estudadas, bem como para a tomada de decisões quanto aos

produtos e serviços, permitindo, assim, o desenvolvimento de estratégias de diversificação.

Sendo assim, a inteligência empresarial pode ser entendida como as habilidades e conhecimentos de trabalhadores que são utilizados em prol da organização, fazendo com que ela tenha uma postura proativa em decisões bem como trabalhe com ações preventivas.

6. CONCLUSÃO Com a finalidade de melhorar a relação com seus stakeholders, saber lidar com um ambiente turbulento, complexo e incerto, além de conhecer as diversas variáveis que podem interferir em seu negócio e conseguir administrá-las de tal forma que as mesmas não prejudiquem o seu desempenho é que as empresas estão cada vez mais em busca de métodos e/ou teorias para melhorar sua performance no mercado competitivo.

Como visto todos esses pontos estão indiretamente e/ou diretamente ligados à tomada de decisão, sendo assim, melhorando o ato de tomar decisões, pode – se dizer, que de certa forma, estaria melhorando todos os demais objetivos. Já para melhorar as decisões é preciso que as empresas contem com pessoas preparadas e bem amparadas para realizá-las eficazmente. Logo, é preciso que os administradores tenham conhecimento não só do problema, mas sim tenham uma visão sistêmica de todo o processo, do passado e do futuro, para dessa forma, poder analisar qual é a melhor alternativa a ser tomada. É fundamental as empresas no atual cenário econômico e competitivo contarem com gestores que detém todo o conhecimento necessário para uma boa administração. Porém isso não basta mais, como vimos é preciso que a organização se cerque de diversas pessoas com essa habilidade, pois hoje em dia não são mais somente os “chefes” quem tomam as decisões. Todos da empresa tomam decisões por mais “simples e rotineira” que seja.

Portanto é necessário que a empresa como um todo se baseie em informações uteis e confiáveis, assegurando o desempenho eficiente de seus planos estratégicos e diminuindo as incertezas do ambiente. Essa pratica

(aproveitar o conhecimento das pessoas) auxiliarå as organizaçþes a terem uma postura proativa, se tornarem mais competitivas, ou em certos casos, a adquirirem uma vantagem competitiva perante seus concorrentes.

REFERENCIAS

ANTONIK, Luis Roberto. A administração financeira das Pequenas e médias empresas. Fae Business, [S.l], n.8, p.35-38, maio 2004. Disponível em: http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v8_n1/rev_fae_v8_n1_ 09_antonik.pdf Acesso em 07/09/2012.

CHIAVENATO, Adalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

LACERDA, Joabe Barbosa. A contabilidade como ferramenta gerencial na Gestão Financeira das micro, pequenas e médias empresas (MPMES): Necessidade E Aplicabilidade. Minas Gerais, 2003. Disponível em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/01ec2c11116446b503256d1e 0066f0b5/4d0b9c74bd56c03803257053005d83a8/$FILE/NT000AA6DE.pdf.

Acesso em 08/09/2012.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MIGLIOLI, Afrânio Maia. Tomada de decisão na pequena empresa: Estudo multi caso sobre a utilização de ferramentas informatizadas de apoio a decisão. 2006. 107 f. Tese (Mestrado) – Universidade de São Paulo.

Disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-01062006-111443/publi co/MIGLIOLI_A_M_Dissertacao_de_mestrado.pdf. Acesso em: 08/09/2012.

PROBST, G.; RUAB, S.; ROMHARDT, K.. Gestão do conhecimento: Os elementos construtivos do sucesso. Tradução de Maria Adelaide Carpigiani.

Porto Alegre: Bookman, 2002 REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da Informação: inteligência empresarial. São Paulo: Atlas, 2002.

Integrada a

SEBRAE: banco de dados. Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil.

Brasília, ago.

2007.

Disponível em: http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/8F5BDE79736CB99483257447006CBAD3/$ File/NT00037936.pdf Acesso em 09/09/2012.

SORDI, José Osvaldo. Administração da Informação: fundamentos e práticas para uma nova gestão do conhecimento. São Paulo: Saraiva.

2008.

STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

TARAPANOFF, Kira. Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 2001.

1

Cargos e salários e Gestão do Conhecimento: Uma abordagem conceitual Elizangela Barcelos da Luz Francielli B. Rodrigues Francine C.V. França Graziele A. Floriano Nijman Werner Resumo Este artigo teve por objetivo apresentar de maneira clara e específica a relação da gestão do conhecimento com um plano de cargos e salários. Porém, o fato do setor de cargos e salários estar relacionado ao setor de Recursos Humanos, gera a necessidade de abordar os diversos temas que podem se relacionar ao tema. Fundamentado de acordo com a teoria, como base foram realizadas pesquisas bibliográficas e pesquisas baseadas em artigos relacionados ao tema.

Para melhor compreensão, a importância de abordar a Gestão do Conhecimento e relacioná-la a um plano de cargos e salários está no fato de que, na tentativa de se manter em um mercado altamente competitivo, as empresas estão adotando novas estratégias, a fim de atrair pessoas competentes que de alguma forma, podem gerar uma vantagem competitiva para a organização.

Palavras-chave: Recursos Humanos, Competências, Gestão do conhecimento, Cargos e Salários.

Introdução

2

Gerir o conhecimento é um dos grandes desafios das empresas atuais.

Mas, não há como gerir o conhecimento sem considerar o fator humano, uma vez que não há uma maneira de separar o homem do que ele conhece. Sendo assim, pode-se dizer que as pessoas são as fontes de conhecimentos e cabe a organização administrá-las. É nesse cenário que surge o setor de recursos humanos.

A ideia de administrar os Recursos Humanos ganhou força com o passar do tempo e hoje, as empresas tendem a criar estratégias que possam ajudar as pessoas.

O fato da estrutura da empresa estar concentrada nos trabalhadores faz com que o setor de recursos humanos se torne indispensável para as organizações, uma vez que este é o setor responsável por administrar esse recurso. Por esse motivo, é preciso que as empresas atuais formem uma equipe de trabalho capaz de influenciar o destino da organização por meio de competências individuais e específicas dessa equipe.

Sendo assim, atualmente há uma exigência maior por trabalhadores competentes, isto é, com conhecimentos, habilidades e atitudes. Essa procura gera para a empresa a necessidade de investir em novos caminhos para atrair e reter talentos.

Entretanto, é importante considerar que há uma grande dificuldade em investir no capital humano. Isso faz com que haja a necessidade de um investimento contínuo nas pessoas e que a empresa ofereça meios para seu desenvolvimento profissional. Essa necessidade pode ser suprida por meio da implantação de um plano de carreiras na organização que irá demonstrar a preocupação da empresa com seus funcionários, que uma vez satisfeitos, podem facilitar a gerar benefícios para ambas às partes.

Para isso, a empresa deve se voltar às necessidades humanas e encontrar ferramentas para desempenhar ações que possam motivar às pessoas da organização.

Além de atender as necessidades humanas, para constituir as carreiras da organização, é vantajoso elaborar um plano de cargos e salários para a

3

valorização dos funcionários, considerando o peso do fator financeiro na satisfação ou insatisfação das pessoas.

Basicamente, um plano de cargos e salários possui o objetivo de remunerar corretamente todos os cargos da empresa, de maneira que os salários estejam adequados à empresa e aos funcionários. Porém, não é tão simples implantar e manter esse sistema, levando em conta que o ambiente corporativo muda em um ritmo acelerado, exigindo pessoas mais qualificadas e profissionais multifuncionais, o que resulta em cargos mais complexos que rapidamente

incorporam

novas

funções

e,

conseqüentemente,

mais

responsabilidades.

E a função da gestão do conhecimento é fazer com que as empresas saibam administrar e buscar maneiras de captar e manter o conhecimento, além de oferecer subsídios aos seus funcionários para que estes possam se aperfeiçoar em suas funções e continuar buscando o conhecimento.

Nesse sentido a gestão do conhecimento pode completar um plano de cargos e salários, uma vez que o conhecimento é um dos requisitos necessários tanto para quem é responsável pela realização do recrutamento e seleção, quanto para os próprios candidatos que devem ter o domínio necessário para a realização de suas funções.

Administração de Recursos Humanos A ideia de administrar os Recursos Humanos ganhou força com o passar do tempo e hoje, as empresas tendem a criar estratégias que possam ajudar as pessoas. É nesse cenário que se encontra a administração de recursos humanos, apresentada a seguir. É possível afirmar que “A administração de Recursos Humanos é uma área focada às políticas e práticas empresariais para administrar as pessoas em seu ambiente de trabalho.” (FIDELIS e BANOV, 2005, p.17.) Para compreender melhor a que os autores se referem, Dutra (2009) afirma que o foco da área de recursos humanos está nas políticas (princípios e diretrizes que irão orientar a organização em suas decisões e em seus comportamentos)

4

e nas práticas (diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para implementar essas decisões).

Diversos autores concordam que a área de Recursos Humanos está focada em seus indivíduos, e por esse motivo “A estrutura da empresa está concentrada em seus trabalhadores” (BASSANI, NIKITIUK e QUELHAS, 2003).

Assim, é preciso que as empresas atuais formem uma equipe de trabalho capaz de influenciar o destino da organização por meio de competências individuais e específicas dessa equipe. Diante disso, há uma necessidade em entender por meio da teoria o conceito de competência.

Competência Diante de um mercado altamente competitivo, as empresas tendem a adotar estratégias para contratar pessoas que apresentem a competência como uma característica que predomine, a fim de obter uma vantagem para a organização.

Pontes

(2007)

define

a

competência

como

o

conjunto

de

conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados ao desempenho do funcionário e que afetam o trabalho do mesmo. Neste caso, o conhecimento pode ser entendido como “o saber”, são as informações detidas. As habilidades como o “saber fazer”, as aptidões e as atitudes de relacionam com o querer do funcionário, com o agir.

Incrementando o conceito apresentado, Fleury e Oliveira Jr. (2001), definem que a competência é um dos principais fatores a serem considerados pelas empresas e compreende “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

(FLEURY E FLEURY, 2000, p.21. apud. FLEURY e OLIVEIRA Jr., 2001, p.128) É possível perceber que os autores, apresentam conceitos diferentes, mas concordam em alguns pontos, mas Fleury e Oliveira Jr (2001)

5

acrescentam ao conceito de Pontes a afirmação de que as competências também agregam valor para a empresa.

Entretanto, é importante considerar que há uma grande dificuldade em investir no capital humano. Isso faz com que haja a necessidade de um investimento contínuo nas pessoas e que a empresa ofereça meios para seu desenvolvimento profissional. Essa necessidade pode ser suprida por meio da implantação de um plano de carreiras na organização, que será abordado a seguir.

Plano de carreira Ao desenvolver um plano de carreiras, a empresa demonstra sua preocupação com seus funcionários, e uma vez satisfeita, os benefícios podem ser gerados para ambas as partes. Isso explica a importância de entender seus conceitos, apresentados na sequência.

“Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.” (PONTES, 2007, p.337) Dessa maneira, o plano de carreiras é considerado um instrumento e através desse plano são definidas as oportunidades dentro da organização, de modo que as pessoas saibam desde seu ingresso as possibilidades de crescimento que a empresa oferece.

Vale ressaltar que “cada funcionário deve ter um conjunto de qualificações, atributos e conhecimentos para desenvolver a sua carreira.”

(FIDELIS e BANOV, p.93) Mas, o desenvolvimento de carreiras irá depender tanto das pessoas quanto da empresa. Das pessoas, pois estas devem adquirir consciência de seu papel e cabe a elas a gestão de sua carreira por um conjunto de qualificações, atributos e conhecimentos, além da cobrança de seu desenvolvimento profissional. E da empresa, pois cabe a esta oferecer o espaço, estimular e dar suporte aos seus funcionários, atendendo suas expectativas e necessidades. (DUTRA, 2009, p.48) Nesse sentido, a administração de carreiras é voltada a atender às necessidades tanto da empresa quanto das pessoas que nela se inserem (DUTRA, 1996).

6

Ao analisar o que a teoria propõe, é possível perceber que as informações dos autores levam a entender que desenvolver um plano de carreiras exige esforços tanto dos funcionários quanto da empresa, mas os resultados irão depender em maior parte do que os funcionários têm a oferecer.

Desse modo, deve-se priorizar a valorização do homem, uma vez que o plano de carreira deve servir de incentivo ao crescimento profissional para os funcionários da organização (PONTES, 2007). Essa valorização pode ocorrer por meio da distribuição de recompensas. Mas antes de recompensar as pessoas da organização, é relevante entender em que consistem as necessidades humanas.

Necessidades humanas Quando os funcionários estão motivados, há uma tendência que os mesmos dediquem maior esforço no desempenho de suas funções. Assim, os benefícios gerados para a empresa podem ser mais satisfatórios.

Fidelis e Banov (2009, p.38) afirmam que “as necessidades humanas devem ser consideradas ao se desenvolver qualquer processo na área de Recursos Humanos.” Então, para que os processos nessa área sejam desenvolvidos com sucesso, é fundamental que a empresa busque suprir as necessidades dos seus funcionários, uma vez que seu desenvolvimento depende da satisfação dos mesmos.

Para compreender melhor o assunto em questão, será utilizada a teoria de Abraham Maslow, que aponta cinco necessidades humanas estabelecidas em ordem de prioridade segundo seu nível de importância. São necessidades de auto-realização, autoestima, sociais, de segurança e fisiológicas. (FIDELIS e BANOV, 2009) De acordo com Fidelis e Banov (2009), as necessidades fisiológicas estão ligadas à sobrevivência do indivíduo, como a alimentação, sono, e repouso; as de segurança estão relacionadas à proteção física e mental das pessoas; as sociais com a ideia de que as pessoas precisam ser aceitas, de

7

status, no sentido de que além de ser aceito é necessário um reconhecimento, uma aprovação social e; por fim, as necessidades de auto-realização, que estão ligadas a procura pelo autoconhecimento, ao próprio crescimento do homem.

Os autores também ressaltam que somente uma necessidade não satisfeita será um fator motivador e que as necessidades são satisfeitas em um curto período de tempo, por isso, as empresas trabalham no sentido de amenizar essa procura, criando benefícios para preencher cada um dos tipos de necessidades. Por exemplo: cesta básica, vale-refeição (fisiológicas), seguro-desemprego (segurança), café da manhã e da tarde (social), participação nos lucros (Status) e autonomia (Auto-realização).

Além de atender as necessidades humanas, para constituir as carreiras da organização, é vantajoso elaborar um plano de cargos e salários para a valorização dos funcionários, considerando o peso do fator financeiro na satisfação ou insatisfação das pessoas.

Cargos e salários Uma vez definidos os conceitos de competência e a importância das necessidades humanas nas organizações, os conceitos a respeito de um plano de cargos e salários já podem ser definidos.

Senge (2003) afirma que a maioria das pessoas não sabe descrever qual o propósito da empresa onde trabalham e quando questionadas, descrevem somente suas tarefas diárias, isso ocorre porque elas estão limitadas ao seu cargo e se vêem dentro de um sistema que não é influenciado por elas. Quando os funcionários se concentram no cargo que ocupam, eles desconhecem a influência dos resultados na interação dos outros cargos e se ocorrerem falhas, os motivos dificilmente serão descobertos, restará apenas deduzir que alguém fez algo errado.

O ambiente organizacional está mudando constantemente e o sistema de pagamento deve se ajustar a essas mudanças. Para isso as organizações estão caminhando através de diferentes abordagens, normalmente comandadas por metodologias desenvolvidas por

8

empresas de consultoria. (CASH, 1996, p. 52-55 apud HIPOLITO, 1997, p. 5).

Nessa descrição o autor relata que o ambiente organizacional está em constante mudança e junto com a empresa, o sistema de pagamento deve se ajustar a isso.

Considerando a afirmação de Senge (2003) de que muitos funcionários desconhecem o propósito de suas funções, bem como seus reflexos na organização e a tentativa de adaptação descrita por Hipólito, pode-se apontar como solução a implantação de um plano de cargos e salários que irá possibilitar aos funcionários a compreensão da sua real importância na empresa.

Para

questão

de

didática,

os

conceitos

serão

abordados

separadamente.

Fidelis e Banov (2005, p.117) conceituam cargo como o “conjunto de todas as funções similares numa organização”.

Na mesma ideia, “um cargo é composto por um grupo de atividade e deveres relacionados. Em termos ideais, os deveres de um cargo compreendem unidades naturais de trabalho similares e relacionadas.”

(BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003, p. 30).

Segundo Zimpeck (1990), apud. Marras (2002) o cargo envolve um grupo de funções idênticas, que, por sua vez, são formadas por tarefas de menor importância. É possível observar que todos os conceitos de cargos seguem a mesma linha de raciocínio e, dessa maneira, pode-se dizer que o cargo compreende um conjunto de funções relacionadas.

Tendo exposto os conceitos sobre cargo, é relevante entender conceitos de salários e sua importância.

Pontes (2007) define o salário como uma demonstração objetiva do quanto à empresa valoriza o trabalho de seu funcionário.

Os salários podem ser definidos como: nominal, o que consta na ficha do registro; efetivo, valor total recebido, após serem efetuados os descontos legais; complessivo, conhecido como horas extras; profissional, cujo valor está expresso na lei e é específico a algumas profissões; relativo, comparação de

9

salários dentro da mesma empresa e; absoluto, montante líquido recebido.

(MARRAS, 2002).

O salário – a importância do salário pode ser analisada sob dois prismas distintos: o prisma do empregado e sobre o da organização.

Para o empregado significa retribuição, sustento, padrão de vida, reconhecimento. Para a organização representa custo e fator influenciador do clima organizacional e da produtividade.

(PASCHOAL, 2001, p.5 apud. FIDELIS e BANOV, 2005, p.114)

Com base nas abordagens apresentadas, os salários representam o quanto à empresa valoriza seus funcionários e é importante uma administração destes, para que a empresa possa oferecer um salário justo aos seus funcionários em resposta aos seus esforços.

Basicamente, um plano de cargos e salários possui o objetivo de remunerar corretamente todos os cargos da empresa, de maneira que os salários estejam adequados à empresa e aos funcionários. Porém, não é tão simples implantar e manter esse sistema, levando em conta que o ambiente corporativo muda em um ritmo acelerado, exigindo pessoas mais qualificadas e profissionais multifuncionais, o que resulta em cargos mais complexos que rapidamente

incorporam

novas

funções

e,

conseqüentemente,

mais

responsabilidades.

Na medida em que a complexidade das empresas aumenta, seu ritmo de mudança e adaptação ao ambiente se torna mais veloz e diferentes práticas de organização do trabalho se espalham (aumentando a heterogeneidade entre as empresas), o cargo deixa de ser uma boa referência para se determinar diferentes níveis de remuneração. (HIPOLITO, 1997, p. 4).

Por

essa

complexidade,

identifica-se

a

necessidade

de

um

departamento específico de cargos e salários, responsável pela elaboração, controle e planejamento desse sistema, garantindo uma remuneração justa interna e externamente.

Para esclarecer a importância de uma remuneração justa, Pontes (2007) define que, é essencial manter um equilíbrio interno e externo, pois os colaboradores comparam seus salários com os dos demais e, dessa forma, julgam a equidade de sua remuneração. E, do mesmo modo, os salários são

10

comparados com cargos similares de outras organizações. Dessa maneira, deve-se manter um equilíbrio, de maneira que, no momento da comparação, os funcionários percebam que a empresa oferece salários compatíveis tanto com o mercado de trabalho, quanto com os da própria organização.

Ao contrário de Pontes, Hipólito (1997) discorda ao afirmar que utilizar o cargo como referencial para a adequação dos salários, não é uma opção que oferece bons resultados para as organizações, os cargos não acompanham o ritmo de mudanças organizacionais internas e externas. Por esse motivo outras formas de administrar salários têm surgido, como a remuneração por competências.

Observa-se que há uma divergência entre os autores, pois Pontes defende a administração de cargos e salários e Hipólito defende a utilização d e outras formas de remuneração, como a por competências. Entretanto, não há como afirmar qual seria a melhor alternativa. Assim, optou-se utilizar a definição de Pontes para que se possam cumprir os objetivos do artigo.

Dando continuidade, é relevante lembrar que além do equilíbrio interno e externo, na implantação de cargos e salários também é preciso considerar os aspectos legais que não podem ser ignorados.

Através do processo de análise de cargo, a administração de RH identifica as qualificações essenciais para um cargo específico. Esta prática exige não só extrema competência, pois estes cargos estão ligados de uma maneira crítica à direção estratégica da empresa, mas porque se enquadra nas normas da legislação da qualificação para o emprego. (DECENZO e ROBBINS, 2001, p. 28)

Dessa maneira, com base no que foi afirmado pelos autores, para aplicar o plano de cargos e salários, as organizações devem considerar os aspectos legais e estabelecer as faixas salariais por cargo, de maneira que esses salários diferenciados não gerem pedidos de equiparação salarial e é essencial que as empresas mantenham um equilíbrio interno e externo, de modo que sejam evitadas complicações futuras.

Enfim, um plano de cargos e salários pode representar um diferencial para as empresas. Porém, é necessário estar atento às exigências legais e cabe ao profissional de Recursos Humanos estar atento às mudanças do

11

mercado de trabalho, realizar a análise, classificação e descrição dos cargos conforme a hierarquia da empresa. Além disso, é importante considerar que há outro aspecto a ser considerado: o conhecimento.

Fidelis e Banov (2002), afirmam que ao avaliar o conhecimento é possível avaliar as informações que são ligadas ao cargo e são alcançadas pelo empregado e o grau de atualização do mesmo.

Sendo assim: Não se pode recrutar sem conhecimento das habilidades críticas necessárias, como também não se pode fixar de maneira apropriada padrões de desempenho, níveis de remuneração ou estabelecer procedimentos disciplinares sem este conhecimento. (DECENZO e ROBINS, 2001, p.37).

Observa-se que o plano de cargos e salários é responsável por um sistema com objetivo de remunerar aos seus funcionários, de acordo com o desempenho competente de suas funções. Porém para um desempenho competente, é necessário avaliar atitudes, habilidades e o conhecimento dos candidatos. Para atingir este objetivo, têm-se a gestão do conhecimento.

Gestão do conhecimento Gerir o conhecimento é um dos grandes desafios das empresas atuais.

Porém, sempre houve a preocupação com o conhecimento. Drucker (1999) explica o conhecimento de acordo com as teorias de Sócrates e Protágoras.

Segundo o autor, existem várias teorias do que é possível conhecer e como se obtém o conhecimento. Desde a época de Platão existiam duas teorias no Ocidente e duas do Oriente sobre o significado de conhecimento. Sócrates afirmava que a função do conhecimento era o autoconhecimento, ou seja, o crescimento intelectual, moral e espiritual da pessoa. Já Protágoras, afirmava que a finalidade do conhecimento, é capacitá-lo a identificar o que dizer e como dizer de maneira eficaz, e para ele significava lógica, gramática e retórica. Embora os dois lados da teoria não concordassem totalmente sobre o significado real do conhecimento, eles concordavam que o conhecimento não

12

significava utilidade e capacidade para fazer, a utilidade significava apenas aptidão.

Stewart (1998) afirma que o conhecimento sempre ocupou um espaço importante na nossa história, pois somos o homo sapiens, ou seja, o homem que pensa. É possível verificar que, com o passar do tempo, a dimensão do conhecimento não perdeu seu valor, pelo contrário, nos dias atuais o capital intelectual tornou-se fundamental. “... alguém que investe em uma empresa está comprando um conjunto de talentos, capacidades, habilidade e ideias – capital intelectual, não capital físico”. (STEWART, 1998, p. 51).

Atualmente, a importância de investir no conhecimento pode ser apontada pelo fato de que as empresas estão com um foco, cada vez maior, no capital intelectual e “na medida em que os cargos são analisados, identificam-se as habilidades específicas, os conhecimentos e as capacidades que o candidato deve possuir para ser bem-sucedido em suas tarefas.”

(DECENZO e ROBBINS, 2001, p.34).

Mas, essa importância surgiu com o tempo. De acordo com Drucker (1999), a Revolução Industrial e as transformações causadas pela tecnologia na sociedade modificaram o significado do conhecimento, e foi esta mudança que tornou o Capitalismo inevitável e dominante. A mudança nas fabricas ocorreu devido às novas tecnologias que exigiram uma maior concentração da produção. Para o autor, o conhecimento exigia uma concentração da produção sob um só teto e não ficar espalhado em pequenas oficinas e nas indústrias de vilas rurais.

A mudança no significado de conhecimento, que começou há duzentos e cinquenta anos transformou a sociedade e a economia. O conhecimento formal é visto, ao mesmo tempo, como recurso-chave pessoal e econômico. Na verdade, o conhecimento é hoje o único recurso com significado. Os tradicionais “fatores de produção” – terra (isto é, recursos naturais), mão de obra e capital – não desapareceram, mas tornaram-se secundários. Eles podem ser obtidos facilmente, desde que haja conhecimento. E o conhecimento, neste novo sentido, significa conhecimento como uma coisa útil, como meio para a obtenção de resultados sociais e econômicos.

(DRUCKER, 1999, p. 26)

Então, baseado em Drucker, nota-se que as alterações econômicas mudaram a maneira de enfrentar o conhecimento que hoje é tido como um meio de atingir resultados sociais e econômicos.

13

Por meio dessas transformações, atualmente “Os países, as empresas e os indivíduos dependem cada vez mais do conhecimento – patentes, processos, habilidades, tecnologias, informação sobre clientes e fornecedores e a velha experiência.” (STEWART, 1998, p. 10). Por isso, a empresa deve estimular seus funcionários a buscar o conhecimento, uma vez que: As capacidades individuais dos trabalhadores do conhecimento formam a base da atividade da empresa bem-sucedida. Entretanto, o sucesso de muitos projetos e estratégias depende também de que diferentes trabalhadores do conhecimento e diferentes componentes na base do conhecimento possam ser combinados eficientemente.

(PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002, p.27)

Assim, as competências dos funcionários são essenciais para o sucesso da empresa, mas também é necessário combinar as habilidades e atitudes de seus trabalhadores, a fim de gerir o conhecimento dos mesmos.

Antes de entender o modo como ocorre essa gestão, é preciso conceituar o conhecimento.

Conceito de conhecimento Para melhor entendimento, devem-se diferenciar dados, informações e conhecimento. Para Davenport e Prusak (2002) os dados servem de matéria-prima para a criação da informação, e são entendidos basicamente, como um conjunto de fatos; As informações, por sua vez, são os dados com o acréscimo de significado e quando transformadas, resultam no conhecimento.

Dessa forma, o conhecimento provém da informação, da mesma forma que a informação provém dos dados.

Portanto, podemos considerar que a informação é a matéria-prima mais importante utilizada para a realização do trabalho. Para confirmar essa afirmação Stewart (2001, p.5) declara que “O conhecimento tornou-se um recurso econômico proeminente – mais importante que a matéria-prima; mais importante, muitas vezes, que o dinheiro”.

14

Uma vez descrita sua importância, é relevante analisar seu conceito.

Diversos autores conceituam o conhecimento. De acordo com Davenport e Prusak, o conhecimento pode ser entendido como: Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT e PRUSAK, 2002, p. 6)

Outra definição encontrada afirma que “O conhecimento pode ser entendido também como informação associada à experiência, intuição e valores.” (FLEURY e OLIVEIRA Jr., 2001, p.18) Nesse sentido, a estrutura do conhecimento é complexa e é formada por diversos fatores, como as experiências e os valores dos indivíduos, além disso, por fazer parte das pessoas e pela característica do insight experimentado, por ser intuitivo, dificilmente pode ser descrito em termos lógicos. (Davenport e Prusak, 2002) Portanto, pode-se considerar de certa forma, que o conhecimento é inerente ao homem, baseando-se no fato de que por mais que os autores não concordem totalmente a respeito do conceito, todos partem da ideia de que o conhecimento sempre teve sua importância na história e que faz parte da essência do homem.

Geração do conhecimento Davenport e Prusak (2002) consideram cinco modos de se gerar o conhecimento: 1º Aquisição: ocorre por meio da compra da organização ou por contratar indivíduos que já possuem o conhecimento.

2º Recursos dedicados: Formar grupos com essa finalidade, como por exemplo, a criação de um departamento de pesquisa e desenvolvimento.

15

3º Fusão: Objetivo de reunir pessoas diferentes com objetivos diferentes para desenvolver soluções para determinado problema ou projeto.

4º Adaptação: Pois, as empresas são obrigadas a se adaptar às mudanças externas (algumas vezes internas) para sobreviver.

5º Rede do conhecimento: As redes informais com interesses em comum podem partilhar seus conhecimentos e resolver problemas em conjunto.

Esses cinco modos têm em comum a necessidade de estar em determinado local para que haja a criação ou aquisição do conhecimento, esse espaço pode ser eletrônico, mas deve haver um espaço físico.

Além de gerar o conhecimento, as empresas ainda devem codificá-lo, para que este se torne acessível aos demais e trabalhar na transferência do conhecimento. Essa transferência, talvez a etapa mais difícil, consiste em contratar pessoas perspicazes e permitir a conversa entre elas. A dificuldade está no fato de que normalmente essas pessoas são sobrecarregadas em suas tarefas e não lhes sobra tempo algum para que ocorra essa conversa.

(DAVENPORT E PRUSAK, 2002) Organizações saudáveis geram e usam o conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas. Elas sentem e respondem. Na falta do conhecimento, organizações não poderiam se organizar; elas não conseguiriam manter-se em funcionamento. (DAVENPORT e PRUSAK, 2002, p. 63)

Portanto, é preciso que a empresa saiba como gerir o conhecimento que tem em mãos, pois se não cumprir essa tarefa, dificilmente terá êxito em sua gestão. A seguir, será abordada a gestão do conhecimento.

Como citado anteriormente, a valorização do conhecimento resultou na atual busca das organizações por uma nova forma de aprender a aprender. E para que isto aconteça é necessário trabalhar com o capital intelectual, ou seja, o conhecimento. Quando as pessoas aprendem por vontade própria, livres de uma ideia de obrigação, surge uma visão legítima da organização, uma visão que não sofra influência dos líderes, de maneira que impulsione e estimule a todos temporariamente. Uma das formas mais abrangentes para

16

desenvolver este aprendizado nas organizações acontece por meio da gestão do conhecimento. (SENGE, 2003) Para compreender o que é a gestão do conhecimento, foi utilizado o artigo, a empresa como sede do conhecimento, onde os autores, baseados em Stewart (2002) definiram que a “gestão do conhecimento é identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos.”

Para acrescer a afirmação de Senge, Francini define que “A gestão do conhecimento nas organizações tem sido foco de investimentos crescentes, através de melhor capacitação e desenvolvimento do fator humano.”

(FRANCINI, ANO, p.5) Na mesma ideia, Stewart (1998) aponta que: A gestão do capital intelectual é como um oceano recém-descoberto, que ainda não consta do mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões ou sabem como navegá-lo. Podem saber um pouco sobre ativos intelectuais codificados, como patentes e direitos autorais.

Podem ter uma noção do valor dos outros, como o patrimônio da marca. Podem intuir que o treinamento e a experiência obtidos na curva de aprendizado fazem parte, de alguma forma, de sua base de ativos. Mas o talento também é capital intelectual. (STEWART, 1998, p. 53).

Sendo assim, a gestão do conhecimento visa capacitar e desenvolver os funcionários, por meio do conhecimento, considerado um dos requisitos principais para que o candidato desempenhe bem suas funções. E é essencial que as organizações atuais possuam uma gestão que considere o capital intelectual como principal prioridade de uma empresa. Porém, alguns gestores ainda questionam se o conhecimento é importante ou não. A falta de atenção em relação à importância ao capital intelectual nas organizações se dá pelo fato de não poderem ver os ganhos obtidos pelo cérebro. (STEWART, 1998) Lara (2004) afirma que: O objetivo básico da gestão do conhecimento dentro das organizações é fornecer ou aperfeiçoar a capacidade intelectual da empresa para as pessoas que tomam diariamente as decisões que, em conjunto, determinam o sucesso ou o fracasso de um negócio.

(LARA, 2004, p. 22)

17

Assim, a capacidade intelectual deve ser aperfeiçoada, de maneira que auxilie seus funcionários na tomada de decisões, pois são esses os que determinam o sucesso ou o fracasso da empresa.

Além de ressaltar o objetivo dessa gestão, é significativo afirmar que organização baseada no conhecimento necessita que cada funcionário assuma responsabilidades pelos objetivos, pelas contribuições da empresa, e pelo seu comportamento. Isso significa que os membros da empresa definem objetivos buscados pela organização com sua responsabilidade, ou seja, não existem subordinados, mas sim associados, pois, a organização baseada no conhecimento deve possibilitar que os funcionários sejam capazes de controlar seu próprio trabalho e comparar seus resultados como os objetivos buscados pela empresa. (DRUCKER, 1999) Para construir a gestão do conhecimento, é necessário adotar diversas fontes que sirvam de incentivo ao conhecimento, isso inclui o know-how e a expertise dos funcionários e a ajuda de parceiros, como clientes e fornecedores, além de medidas que podem ser adotadas (LARA, 2004).

De acordo com Drucker e Lara, nota-se que é essencial que os funcionários busquem o conhecimento, assim como a empresa deve oferecer incentivos a essa busca.

Com relação às vantagens que essa gestão pode trazer para a empresa, Freire, et al. (2010) apresenta que uma vantagem competitiva poderá surgir através da gestão do conhecimento, uma vez que a cultura da empresa está enraizada nas pessoas e não nos recursos que são facilmente imitados.

Dessa forma, a gestão do conhecimento liga as pessoas experientes e preparadas às novas pessoas da empresa, ampliando assim a troca do conhecimento.

Enfim, a função da gestão do conhecimento é fazer com que as empresas saibam administrar e buscar maneiras de captar e manter o conhecimento, além de oferecer subsídios aos seus funcionários para que estes possam se aperfeiçoar em suas funções e continuar buscando o conhecimento.

18

Conclusão Pode-se afirmar com base no que foi apresentado e no que é exposto pela teoria, que na tentativa de se manter em um mercado altamente competitivo, as empresas estão adotando novas abordagens que possam resultar em benefícios próprios e para seus funcionários. Isso inclui estratégias que possam atrair pessoas competentes que, através de seu trabalho, podem oferecer uma vantagem competitiva para a organização, uma vez que é possível que seus conhecimentos e habilidades sejam compartilhados entre as pessoas que fazem parte da empresa.

Quando pessoas competentes não encontram expectativas com relação à empresa em que estão inseridos, partem para uma busca ao crescimento profissional. E em um mercado altamente competitivo logo encontram empresas que possam atender a essa procura. Nesse cenário que a administração de cargos e salários pode demonstrar um diferencial, pois essa administração reflete a preocupação da empresa com seus funcionários.

Porém isso não é suficiente para o sucesso, é necessária uma gestão do conhecimento gerado, para que, mesmo se houver a saída da organização, a empresa possa facilitar o processo de transmitir os conhecimentos necessários aos novos envolvidos.

Sendo assim, a importância da gestão do conhecimento está no fato de que o conhecimento está ligado às pessoas e já não é viável deixá-lo na mão de poucos, pois quando o conhecimento se concentra na mão de apenas um indivíduo, o resultado é uma relação de dependência entre a empresa e o funcionário, tornando-o praticamente insubstituível. Além disso, a competição entre as empresas está cada vez mais acirrada e há uma necessidade em desenvolver novas maneiras de se manter no mercado. Desse modo, não basta desenvolver novos processos e adquirir novas tecnologias se não houver uma gestão do conhecimento.

Mas, como é possível relacionar a administração de cargos e salários com a gestão do conhecimento?

19

Não há como gerir o conhecimento sem considerar o fator humano, uma vez que as pessoas são as fontes do conhecimento.

Além disso, observa-se que as características de um plano de cargos e salários deixam claro que nesse plano, um dos aspectos a ser considerado é o conhecimento, pois este facilita a execução das funções e a partir do momento em que os funcionários passam cumprir com suas tarefas de modo a trazer retornos à organização, ambos se beneficiam, sendo geradas vantagens para a empresa e para o próprio funcionário.

Outra característica que deve ser considerada nessa comparação é o fato de que para recrutar é necessário analisar os conhecimentos e as habilidades necessárias para o desempenho da função. É nesse sentido que a administração de cargos e salários pode se relacionar com a gestão do conhecimento.

Portanto, pode-se dizer que um plano de cargos e salários pode ser implantado sem a gestão do conhecimento, mas se a empresa optar por desenvolver uma maneira de gerir o conhecimento de seus funcionários, de modo que possa desenvolvê-lo e mantê-lo, seus resultados serão melhores, pois não haverá uma relação de dependência da empresa por determinado funcionário e, no momento em que novas pessoas forem contratadas, o tempo de treinamento para informar como deve ser desempenhada cada função será bastante reduzido.

Referências BASSANI, Denise T. L; NIKITIUK, Sonia; QUELHAS, Osvaldo. A empresa como sede do conhecimento. Rev. Produção, v.13, n.2 2003 p.43, Mar/Ago. 2003.

Disponível

em

<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-65132003000200005&script=sci_a rttext > BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN; Arthur. Administração de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Thomson, 2003. 257- 261 p.

20

DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial.

Rio de Janeiro: Publifolha, 1999.

DECENZO, David A; ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

DUTRA, joel Souza. Gestão de pessoas: Modelo processos, tendências e perspectivas. 1. ed. 8. Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2009 DRUCKER, Peter. Sociedade Pioneira,1999, 11-14p.

pós-capitalista.

São

Paulo:

Editora

FIDELIS, Gilson José; BANOV, Marcia Regina. Gestão de Recursos Humanos: Tradicional e estratégica. São Paulo: Érica, 2005 FRANCINI, William Sampaio. A gestão do conhecimento: Conectando estratégia e valor para a empresa. RAE-eletrônica, V.1, N. 2, jul-dez/2002.

Disponível em: < http://www.scielo.br/pdf/raeel/v1n2/v1n2a14.pdf> FREIRE, Patricia de Sá; SOARES, Aline Pereira; NAKAYAMA, Marina Keiko; SPANHOL, Fernando José. Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento. JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. v. 7, n. 3, 2010, p. 713-736 FLEURY, M.T.L; OLIVEIRA Jr. M. M. Gestão estratégica do conhecimento: Integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo: Atlas, 2001 HIPÓLITO, José Antônio Monteiro. Administração Salarial: A remuneração por Competências como Diferencial Competitivo. 1 ed., São Paulo: Atlas, 2006.

39-40 p.

LARA, Consuelo Dutra de. A atual gestão do conhecimento: a importância de avaliar e identificar o capital intelectual nas organizações. São Paulo, Nobel, 2004

21

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2002. 92-97 p.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 12.ed.

São Paulo, LTR, 2007.

PROBST,

Gilberto;

RAUB,

Steffen;

ROMHARDT,

Kai.

Gestão

do

conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. São Paulo: Bookman, 2002.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo, Best Seller, 2003.

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. 5. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998, 5-53p.

A INFLUÊNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA O CLIMA ORGANIZACIONAL

Adriane Aparecida da Silva Marjory Wasilewski Wellington Adolfo Nico dos Santos

RESUMO O presente estudo tem como objetivo, apresentar, explorar e identificar, de que maneira a Gestão de Conhecimento pode influenciar o Clima Organizacional em uma empresa em suas diversas áreas, bem como, quais as medidas a serem tomadas de modo que, auxilie no processo de aprendizagem tanto para empresa quanto para empregados. Tendo em vista que a partir do momento que o conhecimento é disseminado dentro de uma organização, ele pode promover tanto resultados positivos para o intelecto do quadro de pessoal e podendo até resultar em ganhos e lucratividade para a empresa. Foram abordados os principais pontos relevantes da área do conhecimento, sendo eles positivos ou negativos.

A empresa e empregados devem estar atentos a estes pontos, pois quando o conhecimento é repassado de maneira incorreta, ou algo sem acrescentar nada aos processos, pessoas e produtos, esses devem ser desconsiderados, para que não gerem transtornos e informações que atrapalhem ou interrompam o correto andamento das atividades e nem causam prejuízos futuros a ambas as partes.

Desta forma este artigo pode concluir que, tanto a Gestão de Conhecimento quanto o Clima Organizacional devem estar diretamente relacionados em uma organização, pois a aplicação e utilização do capital de conhecimento das pessoas que fazem parte do quadro de pessoal da empresa em muitas vezes pode interferir de maneira positiva, trazendo resultados com mais agilidade aos processos e melhor interação de equipes, como também negativo podendo gerar prejuízos financeiros e desgastes quanto ao relacionamento interpessoal deste quadro de empregados.

INTRODUÇÃO

Devido às mudanças comportamentais ocorridos nas organizações e a necessidade de melhor envolvimento das pessoas nos processos, pretende-se identificar como o Conhecimento pode auxiliar ou não nessa integração, e quais os resultados que se obtém com essa relação.

Visando apresentar e explorar de forma clara o conceito a respeito da Gestão de Conhecimento, primeiramente levam-se em consideração, quais as perspectivas da empresa analisada diante desse fator e ainda como este se relaciona com o Clima Organizacional. Para tanto, buscou através dessa fundamentação teórica um melhor entendimento de modo que tome um direcionamento de uma ação o mais próximo possível da realidade apresentada.

Para tanto Nonaka apud Terra (2001, p.65) afirma que “embora usemos os termos “criação de conhecimento organizacional”, a organização não pode criar conhecimento em si sem a iniciativa dos indivíduos e das interações que ocorrem no grupo”.

Conforme apresentado por Terra (2001), a importância a respeito do conhecimento individual, bem como sua interação com o grupo promovendo melhores resultados para a organização, ou seja, é de grande importância que o individuo esteja inserido no grupo, podendo assim partilhar de seu conhecimento com os demais, bem como estar recebendo também esse conhecimento da equipe.

Outro fator relevante em relação ao melhor aproveitamento do conhecimento nas organizações pode ser identificado de acordo com Rezende (2003), que através da criatividade e do aprendizado estão mais presentes no conhecimento do mundo empresarial. E devido às mudanças comportamentais e avanços tecnológicos, tem como

objetivo

demonstrar

a

relação

com

a

competitividade

quanto

ao

aprimoramento, na identificação dos fatores encontrados ao longo da sua evolução para que os interesses possam ser atingidos.

Será abordado ainda o conceito envolvendo Clima Organizacional, seus pontos positivos e negativos, suas interferências na organização, como ele pode

influenciar nas tomadas de decisões de um individuo ou grupo e o que deve ser levado em consideração para que tenha um melhor Clima Organizacional, com isso possibilitando a geração de retornos para o capital intelectual, processos e financeiro à empresa.

Já na visão de Luz (1995, p. 06), “clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em um determinado período”. Ou seja, clima organizacional está relacionado ao nível de satisfação e bem estar das pessoas, em determinada fase de suas vidas, quanto mais feliz e satisfeita, automaticamente esse estado de espírito pode gerar um ambiente mais saudável e causando melhor sinergia entre as pessoas e processos.

Pois pessoas mais felizes produzem mais e conseguem envolver mais a equipe através dessa disposição em repassar suas ideias e conhecimentos.

Contudo é de grande importância que haja uma perfeita relação entre Gestão de Conhecimento com o quadro de pessoal, e assim promovendo um ambiente saudável de acordo com o Clima Organizacional favorecendo um melhor desempenho dos processos onde, pessoas estejam satisfeitas e interadas as atividades desenvolvidas.

Para essa melhor identificação do Clima Organizacional, é indispensável que seja utilizada uma pesquisa de clima organizacional, junto aos empregados, pois essa ferramenta possibilita detectar, com mais eficácia quais os fatores que estão sendo satisfatórios ou não para a empresa, e com isso auxiliando no plano de ação a ser adotado, para solucionar as deficiências conhecidas através da pesquisa e também aprimorar o que já é considerado satisfatório, resultando também na busca por inovação de processos, produtos, gestão de pessoas, entre outros.

Dessa forma serão apresentados a seguir, alguns direcionamentos inerentes à Gestão do Conhecimento, bem como seus principais conceitos e maneiras que ela se aplica em uma organização e as influencias que detém sob os empregados.

2.

GESTÃO DE CONHECIMENTO Antes de abordar o tema propriamente dito de Gestão do Conhecimento, é

importante esclarecer primeiro a respeito do que é o Conhecimento numa visão mais ampla e voltada as organizações.

O objetivo do estudo do conhecimento organizacional em relação a competitividade e ao desempenho em um sentido amplo, De acordo com Rezende (2003) também pode estar relacionado com a identificação dos fatores que mobilizam força de trabalho e conhecimento, e isso tem ocorrido ao longo da historia e da evolução do empreendedorismo, para a geração de resultados que atendem aos interesses dos stakeholders.

Conforme (Rezende apud Geus, 2003, p.29), quatro são os fatores que caracterizam a organização viva: 1.

O aprendizado – capacidade de adaptação ao mundo exterior, 2.

A pessoa – caráter e identidade, 3.

A ecologia – relações com pessoas e instituições dentro e em torno de si mesmas e 4.

A evolução – forma de desenvolvimento ao longo do tempo.

Ainda com base em Rezende (2003) uma definição de conhecimento de fácil entendimento diz que, é a relação que se estabelece entre sujeito que conhece ou deseja conhecer e o objeto a ser conhecido ou que se dá a conhecer, ou seja, é a troca de informações entre as pessoas.

De acordo com Lakatos e Marconi (2000), apresentam o seguinte, quanto aos tipos de conhecimento, ele pode ser disseminado de varias maneiras, sensorial (ocorre a troca desse tipo de conhecimento entre seres humanos e animais também, através da percepção que se tem um do outro), intelectual (segue uma linha de raciocínio, para que haja repasse das informações), conhecimento popular (troca de informações entre sociedade ou cultura que as pessoas estão inseridos), científico (através da análise em provas, fundamentação teórica), empírico (este ocorre atraves de sistuações do dia a dia, sem fato comprovado cientificamente),

filosófico (pode ser adquirido através da fé). Segue abaixo quadro 1 para melhor exemplificar os tipos de conhecimento.

QUADRO 1 – TIPOS DE CONHECIMENTO FONTE: LAKATOS E MARCONI (2000).

Ja na visão de Probst, Raub e Romhardt (2002), existem dessas diversas formas de se adquirir o conhecimento, pode-se dizer que todos são encontrados nas organizações, afinal como envolve pessoas, culturas, filosofias de vida, cada um tem um jeito de pensar e repassar o conhecimento nas organizações, e dessa forma interafgem entre diversas equipes contribuindo ou não para o crescimento da empresa e repasse de informações entre as areas.

O repasse desse conhecimento pode ocorrer de diversas maneiras em uma organização: sendo através de treinamentos, repasse de atividades, reuniões, orientações insitucionais, e até mesmo por meio de conversas de corredores entre colegas de trabalho.

Com base nos autores Lakatos e Marconi (2000), os tipos de conhecimento apresentados acima, um deles é considerado de grande importancia nas organização, sendo ele o ciêntifico, pois este trata-se da análise de fatos com fundamentação teórica, ou seja, se obtêm por fatos comprovados ou situações reais, pode envolver o contingente de uma empresa, quando se trata de seu repasse que pode ser verbal e/ou documental. O conhecimento cientifico é diferente do empírico, pois este segundo, se obtém por meio de tentativas e erros, e não tem

a necessidade de comprovação cientifica para que seja disseminado entre as pessoas.

CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM Na visão de Rezende (2003), a tecnologia de gestão do desempenho humano é um enfoque sistemático porque, mais do que observar o trabalho de um empregado em particular, tem por escopo a organização e o ambiente em que ela se insere.

Dessa forma pode afirmar que, o desempenho é a rápida e efetiva transferência de conhecimento, orientado a aprimoramento da performance, com os meios que forem mais apropriados ao objetivo do negocio.

No entendimento de, Terra (2001), faz conexão de conhecimento com conceito da gestão da criatividade, do aprendizado, onde nota-se que esta mais presente no conhecimento do mundo empresarial e que tem sido analisado por estudiosos das teorias, da administração, pelos que estudam mais as áreas de inovação, a administração tecnológica e P&D, mesmo tendo este tema já compreendido o importante é levar os conceitos em maior importância e teorias da aprendizagem e criatividade individual, também o conhecimento humano.

Entretanto para Probst, Raub e Romhardt (2002), possuem o seguinte ponto de vista em relação ao conhecimento e sua aprendizagem organizacional: “Os mercados de conhecimento estão longe de serem perfeitos. Sua transparência de mercado geralmente é mínima. Os “produtos” oferecidos são quase extremamente difíceis de comparar entre si e o comercio é frequentemente de ideias que tem potencial, em vez de ideias que já foram capitalizadas.” PROBST, RAUB E ROMHARDT (2002, p. 91)

Ou seja, percebe-se que o conhecimento adquirido pode estar diretamente relacionado ao mercado em que atuam e mais especificamente com seus produtos. É notável ainda que o conhecimento dever ser de certa forma elevada de modo que possa repassa-lo tanto a equipe quanto ao consumidor.

GESTÃO DE CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES Para Terra (2001) aborda o tema da gestão de conhecimento dizendo que, implica no desenvolvimento de competência, relacionadas aos planos estratégicos, individuais e organizacionais. As empresas como ponto de sucesso competitivo, o desenvolvimento, a manutenção das habilidades e competências coletivas e individuais. O monitoramento do ambiente e os valores organizacionais tornam importante para o esforço na gestão de conhecimento.

Dessa forma fica evidente que, toda e qualquer organização possui indivíduos que cooperam para o aprendizado da empresa, e dessa forma as organizações aprendem junto com seus empregados, gerando com isso maior estimulo por parte de seu quadro de pessoal, e a partir do momento em que o conhecimento de cada um é reconhecido pelos dirigentes das empresas melhora também o clima organizacional, que será outro conceito abordado nesta pesquisa.

Ainda de acordo com Terra (2001), a gestão de conhecimento implica no desenvolvimento de competência, relacionadas aos planos estratégicos, individuais e organizacionais. As empresas como ponto de sucesso competitivo, o desenvolvimento, a manutenção das habilidades e competências coletivas e individuais. O monitoramento do ambiente e os valores organizacionais torna importante para o esforço na gestão de conhecimento. “a gestão do conhecimento tem um caráter universal, ou seja, faz sentido tanto para empresas de setores tradicionais, como para empresas de setores de ponta; tanto para empresas em setores primários, como para empresas em setores manufatureiros. Além disso não se limita, por exemplo ao chão de fabrica, ao departamento de novos produtos ou a áreas em contatos com os clientes.” (TERRA, p.233)

Já Klein (2002, p.62), apresenta a Gestão do Conhecimento de uma maneira onde as organizações necessitam de conhecimento, bem como, todas as organizações aprendem, ou seja, tiram proveito deste conhecimento para crescimento da organização. Segundo o mesmo autor “[...] A importância da

aprendizagem individual, para a aprendizagem organizacional e ao mesmo tempo “obra e útil””.

Ainda com base no conhecimento e sua ligação nas organizações Probst, Raub e Romhardt (2002), afirmam que: “Os tomadores de decisões podem expressar um desejo de transformar a empresa em uma organização que aprende e podem afirmar que, no futuro fará um melhor uso das ideias de seus colegas; mas isso não é suficiente.

Precisamos de uma linguagem mais clara que expresse nossas visões de aprendizado em base concreta.” PROBST, RAUB E ROMHARDT (2002, P. 21).

Conforme o conceito apresentado pelos autores, entende-se que, quanto maior for a capacitação e pode de decisão de seus representantes, mais fácil torna-se a disseminação de ideias entre as equipes e organização como um todo.

Tornando o repasse desse conhecimento algo que seja mais proveitoso a quem estiver sendo receptor da informação.

GESTÃO DE CONHECIMENTO PARA PRODUTOS E PROCESSOS Com

relação

aos

processos

são

adquiridos

por:

treinamento

e

desenvolvimento repasse de conhecimento de acordo com a pratica de realização das atividades.

E, baseando-se no produto relacionado ao conhecimento, pode-se dizer que, é de grande relevância para o aprimoramento e melhoria dos mesmos, de acordo a demanda e necessidade do mercado, Probst, Raub e Romhardt (2002), afirma o seguinte: “limites da aquisição de conhecimento: a empresa atualmente podem comprar muitos tipos de conhecimentos que não conseguiriam desenvolver sozinhos. Por salários e incentivos convenientes, elas podem pregar especialistas altamente competentes para implementar suas metas de conhecimento”. (PROBST, p. 106)

Entretanto Chiavenato (1998) diz que, o conhecimento esta inserido nas organizações de maneira em que se relaciona tanto com processos, produtos, pessoas internas e externas ao ambiente da empresa. É através do conhecimento que consegue verificar o nível de capacitação dos empregados, de acordo com experiências vividas, ele serve também como aprimoramento de atividades dos empregados

e

como

eles

podem

repassar

por

meio

de

treinamentos,

desenvolvimento e capacitação de pessoal.

GESTÃO DE CONHECIMENTO E CRIATIVIDADE Toda e qualquer organização possui indivíduos que cooperam para o aprendizado da empresa, e a organizações em si aprendem independente.

Devido ao aprendizado organizacional, todos e qualquer ação deve ser compartilhada como em conjunto entre empregado e empregador, conforme outra afirmação de Klein (2002, p. 62), “Aprendizagem organizacional ocorre através de atores individuais, cujas ações são baseadas em

conjunto de modelos

compartilhados”.

De acordo com Terra (2001), o conceito da gestão da criatividade, do aprendizado, encontra-se mais presente no conhecimento do mundo empresarial, que tem sido analisado por estudiosos das teorias, da administração, pelos que estudam mais as áreas de inovação, a administração tecnológica e P&D. Mesmo sendo este tema já compreendido o importante é levar alguns fatores relevante para os organizações como por exemplo: teorias da aprendizagem e criatividade individual e o conhecimento humano.

Por interface do aprendizado organizacional, toda e qualquer ação deve ser compartilhada em conjunto entre empregado e empregador, em diversas circunstancias e processos na empresa de acordo com as competências e rotinas da empresa, conforme afirmação a seguir de Klein (2002).

“[...] Quanto mais complexo a gama de situações subordinadas pelas rotinas, é melhor o desempenho rotinizado, há menos lembranças de que algo além da competência rotinizada pode as vezes ser útil ou mesmo essencial para a sobrevivência.” (Klein, p. 62)

Já Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 113) relaciona conhecimento com criatividade, dizendo que o conhecimento pessoal é algo que deve ser esmerilhado e aproveitado suas habilidades de inovação, podendo sempre ser melhorado de acordo com aprendizado e experiências que vão adquirindo com o tempo.

Conforme conceitos apresentados percebem-se que, quanto mais complexa for a organização, mais tipos de conhecimentos podem ser adquiridos, porém deve-se tomar cuidado para que não haja descrédito do mesmos pela rotinização, ou seja achar que determinado conhecimento não é importante e por esse motivo não repassa-lo adiante à equipe pensando que, por tratar de uma situação rotineira, não seja importante, para o andamento das atividades.

GESTÃO DE CONHECIMENTO E BUSCA DE CAPITAL INTELECTUAL Devido atender as necessidades e demanda do mercado em que a organização encontra-se inserida, é importante que ela esteja sempre atualizando seu quadro de pessoal, no sentido da busca por novos tipos de conhecimento e experiências de pessoas que estão atualizadas e capacitadas de acordo com o perfil que a empresa busca. Nesse sentido Probst, Raub e Romhardt (2002) complementa esse pensamento da seguinte maneira: “limites da aquisição de conhecimento: a empresa atualmente podem comprar muitos tipos de conhecimentos que não conseguiriam desenvolver sozinhos. Por salários e incentivos convenientes, elas podem pregar especialistas altamente competentes para implementar suas metas de conhecimento”. (PROBST, RAUB E ROMHARDT, p. 106)

Analisando de acordo com o apresentado por Probst, Raub e Romhardt (2002), é relevante dizer ainda que, essa busca por novos conhecimentos no

mercado de atuação, podem render resultados positivos tanto para empregador quanto para empregado, pois ambos podem aproveitar a oportunidade para se atualizarem ainda mais, e utilizar o conhecimento com foco na maneira mais eficaz em atingir seus objetivos.

Para Lara (2005) cita que: “o objetivo básico da gestão do conhecimento dentro das organizações é fornecer ou aperfeiçoar a capacidade intelectual da empresa para as pessoas que tomam diariamente as decisões que, em conjunto, determinam o sucesso ou fracasso de um negócio.” (LARA, 2005, p. 22)

Segundo Toledo (1986), nota-se a grande preocupação em relação as empresas estarem sempre atentas as mudanças no mercado, e essas mudanças podem ocorrer de diversas maneiras, desde ambientais, como recursos financeiros, atualização de processos e produtos e também a capacitação de pessoal. Por isso é importante que o quadro representativo das empresas saibam o momento certo para realizar estas mudanças para que não fiquem defasadas perante seus clientes, concorrentes e parceiros. “[...] coloca ênfase na busca de trabalhadores mais versáteis nas suas qualificações, ou no seu potencial de aprendizado e desenvolvimento. Esse cuidado poderá significar maior segurança para o empregado, que poderá ter mais oportunidade de manter-se no emprego assim como propiciará a organização maior estabilidade de mão de obra.” (Toledo, p. 46)

Isto é, o autor fala sobre os principais pontos que devem estar em constante melhoria nas empresas, que são Recursos Humanos, métodos e processos e equipamentos e ferramentas utilizadas. Afinal, tudo dever estar em perfeita sincronia dentro das organizações, para que haja redução de custos e melhor aproveitamento do conhecimento do quadro de pessoal.

GESTÃO DE CONHECIMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL Sabe-se que para a maioria das empresas a Cultura Organizacional é um

fator de extrema importância, para melhor andamento dos processos e envolvimento do quadro de pessoal, por isso, pretende-se entender melhor esse fator o qual para uns promove um ambiente saudável e para outros é motivo de muita resistência, nesse segundo motivo, pode ser verificado quando o empregado tem um perfil que não vai de encontro com o que a empresa busca, nesse caso muitas vezes pode gerar conflitos desnecessários entre áreas e equipes distintas, o melhor a ser feito nessa situação seria ou desliga-lo do quadro de pessoal ou que um dos lados cedesse para que haja um ambiente mais saudável e comecem a pensar e buscar os mesmos objetivos para a organização.

Terra (2001) aborda esse fator dizendo que: “cultura organizacional: sem um ambiente que torne o aprendizado, a colaboração e o compartilhamento de conhecimentos (tácitos ou explícitos), partem do dia a dia de todos os funcionários, as estratégias corporativas e os investimentos de infra estrutura dificilmente atingiram seus objetivos relacionados ao desenvolvimento e a alavancagem dos vários níveis e forma de conhecimento organizacional. Assim o monitoramento regular do ambiente e dos valores organizacionais, bem como seu redirecionamento, de tempos em tempos, torna-se parte importante de qualquer esforço em gestão de conhecimento. A nosso ver alguns dos sinais de um ambiente propicio para o constante aprendizado e desenvolvimento de competências”.

(TERRA, p. 232)

Ainda de acordo com a Cultura Organizacional Toledo (1986), observa-se a grande preocupação que as empresas devem ter em relação a manter por mais tempo seus empregados, aproveitando-os de acordo com a experiência e capacitação de cada um.

Percebe-se ainda que é preciso evitar cortes exagerados e desnecessários nas organizações visto que estes podem gerar custos elevados a empresa devido aos encargos trabalhistas gerados com demissões, admissões e capacitação dos novos empregados, ou seja, de acordo com a Cultura da empresa deve-se tomar um posicionamento o qual seja mais proveitoso e que gere menos perdas possíveis para ambas as partes.

No entendimento de Probst, Raub e Romhardt (2002) afirmam que: “Cada empresa tem sua própria cultura, moldada por sua história e suas circunstancias. A cultura define as regras básicas de comportamento social e ação coletiva.[...]. As empresas diferem na extensão em que o conhecimento é influenciado politicamente dentro da empresa e usado como base de poder”. (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 218),

Sendo assim, é importante que sejam aproveitados da melhor maneira possível os empregados mais capacitados, que possam trazer resultado positivo à organização e tenham ainda habilidades em liderar equipes e disseminar informações.

CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional, partindo de sua identificação positiva ou negativa, proporciona a organização mudanças no ambiente de trabalho.

Conforme Chiavenato (1998), a visão que este possui sobre clima organizacional, refere-se que em departamento, indústria, grupo de pessoas ou numa organização com um todo, possui clima organizacional. Sendo esta área de execução de tarefas do funcionários, o ambiente motivacional, onde não pode ser tocado ou visto, mas sim percebido.

O conceito de clima organizacional, refere-se a ideia de uma estrutura psicológica, onde motivacionalmente, os indivíduos na organização ali inseridos, estão relacionados diretamente.

O ambiente de trabalho, que assim sendo definido por Luz (1995), o clima organizacional, é resultante da cultura organizacional, podendo proporcionar a empresa acontecimentos decorrentes da relação entre empregado e empregador, sendo eles positivos ou negativos, esses fatores podem ser gerados internamente ou externamente.

O ambiente negativo pode ser representado, sendo o mais conhecido como ambiente que possui uma negatividade própria. Esta pode ser transmitida entre funcionários e seus respectivos departamentos. (LUZ ; 1995, p.06).

Logo, pode-se afirmar que, o ambiente de trabalho que possui uma positividade entre equipes, proporciona a organização resultados satisfatório, de forma que esta trabalha com maior qualidade no resultados.

Para Chiavenato (1998), o clima organizacional proporciona a qualidade motivacional no ambiente de trabalho quando esta produz aos indivíduos necessidades pessoas elevando sua motivação, ao gerar um ambiente desfavorável a suas necessidades gera frustração.

Entretanto, o que diz a respeito sobre a satisfação dos funcionários incluídos no ambiente de trabalho, pode afirmar que, ao gerar um ambiente estável a favorável ao mesmo, este irá apresentar a organização um melhor desempenho.

Bispo (2006) denota o clima organizacional como favorável, desfavorável e mais ou menos. Essas diferenças podem ser percebidas na figura abaixo: Figura 1: Clima Organizacional

Fonte: Bispo (2006)

De acordo com Bispo (2006), Chiavenato (1998), estes possuem a visão de que quando o clima é favorável a equipe de trabalho, a organização e os clientes estarão satisfatório com a qualidade de atendimento, conforme o clima for desfavorável não ocorrerá satisfação por nenhuma das partes.

CLIMA ORGANIZACIONAL E AMBIENTE DE TRABALHO Outro aspecto de suma importância segundo Luz (1995), é que pode influenciar diretamente a Gestão do Conhecimento em uma organização é o Clima Organizacional, e este possui o objetivo de identificar qual é a relação que internamente a empresa possui com seu quadro de pessoal.

A relação identificada que os grupos internos possuem, é a partir dela que podemos chamar de clima organizacional ou ambiente de trabalho. Independente de uma situação ocorrida no ambiente de trabalho, o clima pode ser positivo ou negativo.

O clima organizacional se for identificado negativo pode gerar desconforto entre equipes, pois pode ocorrer de não alcançar o objetivo proposto. Se o ambiente de trabalho for positivo, pode-se perceber que a equipe trabalha em conjunto para alcançar os objetivos que lhe foram solicitados.

O ambiente de trabalho pode causar inúmeras impressões, justamente pelo fato de cada individuo inserido na organização possuir diferentes opiniões.

Conforme Luz (1995), o clima organizacional, pode-se dar de acordo com o relacionamento das pessoas dentro de uma organização, sendo este o que predomina no ambiente empresarial. Logo pode-se entender que, independente do clima ser positivo ou negativo em uma organização, este vai ser predominante. “é o reflexo do estado de espírito ou do animo das pessoas, que predomina numa organização, em um determinado período” (LUZ, p. 6).

Na visão de Bispo (2006) demonstra que, em um ambiente organizacional, podemos ter um clima positivo ou negativo. Caso o clima esteja positivo, observa-se que as equipes podem trabalhar com maior agilidade e transparência, de forma que conseguem demonstrar facilmente, do mesmo modo, ocorre quando o clima é positivo, percebe um ambiente carregado. Resulta, também, dos acontecimentos fortemente positivos e negativos, que ocorrem fora delas.

Em outra definição dada por Luz (1995) sobre clima organizacional, percebe-se que este demonstra o clima nas organizações e que este é o ambiente de trabalho, são os funcionários que fazem o ambiente da organização, onde define ainda este como, clima organizacional.

“O clima organizacional pode ser traduzido por aquilo que as pessoas costumam chamar de “ambiente de trabalho”. [...] É esse “ambiente de trabalho” ou essa atmosfera psicológica que envolve a relação entre empresa e funcionários que chamamos de clima organizacional ou clima humano das organizações” (LUZ, p.7).

Devido à organização necessitar de uma área de Recursos Humanos, esta tem por objetivo de promover todas as suas atividades competentes. Desta forma relacionando clima organizacional e RH, identifica-se que esta possui como prioridade, avaliar, diagnosticar e identificar o clima organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO Ao iniciar o assunto sobre o Departamento de Humanos logo nota-se que as principais atividades desta área é a capacitação, recrutamento, seleção, demissões, admissões, férias e consistência salarial, mas devemos também nos lembrar da pesquisa de clima organizacional que é de dever do departamento pessoal efetuá-la, resultando com esse tipo de ação até na motivação de seus empregado.

Sendo assim, no entendimento de Luz (1995), identifica-se o nível de motivação que os funcionários da organização possuem. Logo a empresa pode atuar nos fatores que foram identificados que venham a prejudicar a empresa, e identifica também o perfil de funcionário que a organização possui.

Quando há um clima onde os funcionários estão com um nível de satisfação alto, considera-se que a equipe pode trabalhar em conjunto e que irão alcançar os objetivos propostos pela empresa.

Ao avaliar o clima organizacional, e identificar uma manifestação com baixa satisfação perante os funcionários, percebe-se que este não irá apresentar um resultado satisfatório de suas atividades.

Entretanto, Luz (1995) relata que o desempenho da empresa depende do desenvolvimento de seus funcionários, onde é disponibilizado pela organização recursos. “O desempenho empresarial é o resultado da combinação dos recursos disponíveis (humanos, materiais, financeiros, etc.), com a gestão desses mesmos recursos” (LUZ; p.13).

O funcionário que pretende se desenvolver dentro da empresa, este busca não somente o conhecimento das atividades, e sim o “porquê” fazer e “como fazer”.

Assim a satisfação tanto de empregado e do empregador é satisfatória, pelo fato que a atividade proposta vai ser desenvolvida e entregue com maior qualidade, gerando satisfação a ambas as partes. “O “querer fazer” manifesta o clima organizacional. Quando um funcionário “pode fazer”, “saber fazer” e “quer fazer”, o que sentem como resultado é um trabalho satisfatório” (LUZ; p.13) CARACTERISTICAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional caracteriza-se por possui um ambiente saudável na relação entre superior-subordinado e pessoal-organização, conforme Mullins (2001).

Este ainda aponta algumas características do clima organizacional como: 

A integração das metas organizacionais e metas pessoais;



Estrutura organizacional mais adequada;



Oportunidade de participação;



Tratamento igualitário aos funcionários;



Confiança, apoio e consideração na equipe;



Evitar o confronto entre equipes e manter uma discussão aberta;



Manter o reconhecimento profissional;



Desenvolver profissionais para carreira continuada;

Desta forma, pode-se entender as características do ambiente de trabalho como um propulsor para melhorias no clima organizacional. Este pode ajudar a

manter o ambiente com uma influência positiva e significativa na motivação dos funcionários. Sendo assim, proporcionara a equipe um ambiente favorável, gerando resultados positivos e performance por parte dos empregados satisfatória perante a visão da empresa., de acordo com Mullins (2001, p. 347).

CONCLUSÃO

Conclui-se através de pesquisa realizada que, é de grande importância para as organizações que tenham dentro do quadro de pessoal, empregados com elevado índice de conhecimento e habilidades, tornando dessa forma, o repasse e a comunicação mais eficiente tanto para empresa quanto para empregados.

Foi apresentando ainda a respeito da relação entre conhecimento e seus pontos positivos e negativos em uma organização, além disso também foram relacionados as formas de conhecimento com cultura organizacional, aprendizagem, processos, criatividade e capital intelectual.

Porém outro fator que ficou em destaque nessa pesquisa é a questão de Clima Organizacional e de que maneira o conhecimento pode ou não influenciar no clima de uma equipe e chegar ao todo quadro de pessoal em uma empresa, pois a falta de repasse de informações e conhecimento pode ser um fator que gera grandes desconfortos entre as pessoas, e dessa maneira prejudicando o andamento das atividades e processos, e causando até prejuízos financeiros. Por outro lado se o conhecimento e repasse de informações for realizado de maneira satisfatória, gera agilidade e maior integração entre pessoas, e nesse caso resultando positivamente e gerando até lucros para a empresa.

Ou seja, são de grande relevância que o conhecimento e clima estejam sempre relacionados em uma organização e que sejam aproveitados da melhor maneira

possível

de

modo

envolver

pessoas,

produtos

e

processos

simultaneamente e resultando em ganhos para as organizações e empregados.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.

KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual: Recursos para a economia baseada em conhecimento. 1ª reimpressão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

LAKATOS, E.; MARCONI, M. Metodologia Científica. Rio de Janeiro: Atlas, 1991.

LARA, Consuelo Rocha Dutra. A Gestão do Conhecimento: a importância de avaliar e identificar o capital humano nas organizações. São Paulo: Nobel, 2005.

LUZ, Ricardo. Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

MULLINS, Laurie J. Gestão da Hospitalidade e Comportamento Organizacional.

4. ed. São Paulo: Bookman 2001.

PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kay. Gestão do Conhecimento: Os elementos construtivos do sucesso. São Paulo: Bookman, 2002.

REZENDE, José Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intelectual: Alcançando a performance balanceada na economia do conhecimento. 2ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

TERRA, José Claudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: O grande desafio empresarial uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negocio, 2001 TOLEDO, Flávio de. Recursos Humanos: Crise e Mudanças. Rio de Janeiro: Atlas, 1986.

VERGARA, Sylvia Constant; DAVEL, Eduardo. Gestão com pessoas e subjetividade. 3. ed. São Paulo : Atlas, 2009.

EQUIPES AUTO GERENCIÁVEIS EM ORGNIZAÇÕES QUE APRENDEM

Adriana Miranda da Silva¹ - Faculdades Integradas do Brasil Dayane Correia Rodrigues ² - Faculdades Integradas do Brasil Marcelo Ferreira Prestes ³ – Faculdades Integradas do Brasil Tiago Camargo 4 – Faculdades Integradas do Brasil

RESUMO O presente artigo visa demonstrar a sinergia entre as organizações que aprendem atreladas às equipes de trabalho auto gerenciadas - EAG’s, tendo em vista a necessidade das organizações em apresentarem um processo contínuo de aprendizagem, pois este é um meio e a solução para que as mesmas resistam e permaneçam no mercado.

As equipes auto gerenciadas visam estabelecer um conceito novo de gestão por meio da participação ativa e estratégica dos colaboradores integrantes da equipe. Este modelo de gestão proporciona resultados mais rápidos e eficazes, além de propiciar o desenvolvimento de cada integrante, bem como a sua motivação.

Palavras-chave: Organizações que Aprendem, Cinco disciplinas e Equipes Auto Gerenciáveis.

INTRODUÇÃO As evoluções dos processos produtivos surgiram com a necessidade de mudanças geradas pelo grande desenvolvimento fabril e pelas mutações na economia provocadas pela indústria do automobilismo. Diante de tais modificações, torna-se importante para as organizações a inclusão de um processo de aprendizagem para melhor desenvolverem-se.

¹ Graduação em Administração - adriana_miranda_silva@hotmail.com ² Graduação em Administração day_nycollas@hotmail.com, ³ Graduação em Administração - marvolvo@hotmail.com, 4 Graduação em Administração - tiacocarmargo.pr@bol.com.br. Faculdades Integradas do Brasil – UNIBRASIL. PR – Jun, 2012.

2

Após um breve relato histórico do surgimento das teorias e suas principais funções dentro do setor automobilístico ao transcorrer do tempo, será abordada a definição de um conceito que a cada dia vem destacando-se nas organizações, o qual compreende em aprendizagem e crescimento, trata-se das organizações que aprendem.

Este conceito cujo surgimento pode ser considerado relativamente novo foi muito bem definido pelo autor Peter M. Senge, o qual descreve como sendo uma importante ferramenta para as organizações, as quais necessitam adaptarem-se as constantes mudanças ocorrentes no ramo empresarial.

Abordando ainda o conceito de organizações que aprendem, insere-se neste trabalho um breve relato das cinco disciplinas, as quais regem uma organização de aprendizado contínuo. Este conjunto de elementos traz uma nova perspectiva de estratégia inserida no planejamento organizacional, cuja finalidade compete em transformar a organização através de uma mudança de pensamento e visões, bem como melhor dimensionamento das informações e atividades desempenhadas, de modo que todos trabalhem alinhados ao mesmo objetivo.

Atrelado as organizações que aprendem e as cinco disciplinas, estão as equipes e grupos de trabalho, os quais neste trabalho apresentam-se sob a perspectiva de diversos autores. Os mesmos distinguem um termo do outro, bem como apresentam suas características e particularidades, diferenciando-os.

Ainda tratando-se de equipes e grupos, será apresentada a importância destes elementos para as organizações as quais procuram destacar-se no mercado atual.

As equipes caracterizam-se como sendo uma importante utilidade nas empresas, por apresentarem maior desenvolvimento, envolvimento nas atividades estratégicas, agilidade e habilidades específicas para a resolução de problemas.

Tendo em vista tais características, existe uma equipe de trabalho a qual destaca-se das demais. Esta é retratada como uma atual ferramenta utilizada por poucas organizações por não ser ainda muito divulgada e conhecida. As Equipes Auto Gerenciáveis - EAG’s, apresentam maior autonomia para o desempenho de suas tarefas, bem como trabalham com o mínimo de supervisão direta possível.

Considerando as informações neste resumo contidas, este trabalho visa apresentar de forma clara e objetiva a evolução do processo gerencial, relatando duas ferramentas de gestão que, alinhadas e em conjunto são capazes de inovar os conceitos

3

até então conhecidos. Retrata-se ainda, a definição de organizações que aprendem, as cinco disciplinas, o conceito de equipes e grupos e suas características, a importância do desempenho das equipes de trabalho, e por fim, a atuação das equipes auto gerenciáveis em organizações que aprendem.

1 CONTEXTUALIZAÇÃO Os processos produtivos ao longo do tempo passaram por grandes transformações, as quais foram identificadas principalmente em indústrias de veículos pesados. Estes processos destacaram-se e tornaram-se referência e modelo para muitas organizações.

Dentre os modelos de produção, sobressaíram o processo Taylorista, o processo Fordista, e junto a estes, o Toyotismo. Estes processos foram não só importantes, mas também contribuíram para o processo produtivo e sua evolução. (CHIAVENATO, 1999).

Contudo, as organizações da era atual apresentam necessidades diferentes, tendo em vista a mutação pela qual as mesmas passaram, assim como seus processos. Desta forma, métodos de trabalho mecanizados e robotizados, onde os trabalhadores desenvolvem atividades padronizadas, já não se enquadram aos padrões de organizações dos dias em que vivemos. (BRAVERMAN, 1974).

Atualmente, as empresas buscam por profissionais qualificados, os quais apresentem grandes habilidades, capacidade de aprendizagem e desenvolvimento contínuo, bem como demonstrem-se proativos e envolvam-se nos processos produtivos e estratégicos.

Este novo conceito vem sido defendido por autores renomados na área tal como Peter M. Senge, o qual introduziu o conceito de organizações que aprendem, visando a sinergia entre colaborador e organização por meio das cinco disciplinas. (SENGE, 2001).

2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

4

Nos tempos atuais a capacidade organizacional de mudar e se adaptar as mudanças são fundamentais para sobrevivência das organizações em um mercado globalizado com alto nível de concorrência.

Segundo Lacombe, Heilborn (2003, p. 495), “a única certeza das organizações da atualidade é a incerteza do sucesso organizacional”, pois em sua visão as mudanças geradas nos mercados externos, fazem com que as tecnologias se proliferem, aumentando o numero de competidores, assim como a inovação dos produtos ocorre rapidamente, tornando as mercadorias das empresas constantemente defasadas.

Conforme a análise realizada pelos autores, nota-se que as organizações que alcançam o sucesso e se mantêm estáveis no mercado, são aquelas que desenvolvem novos conhecimentos, repassam amplamente em toda organização e tem a capacidade e flexibilidade de se adaptarem as novas tecnologias e novos produtos seguindo a tendência do mercado. (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

As organizações que aprendem são identificadas pela capacidade de criar e competência de adquirir e transferir conhecimento, sem esquecer-se da habilidade em estarem modificando seu comportamento organizacional para meditar e buscar novos conhecimentos e discernimentos para a organização. Para Lacombe e Heilborn (2003), é preciso não só entender as necessidades de mudanças, mas também as reais condições organizacionais e buscar conhecer métodos e meios para aplicar e desenvolver as mudanças necessárias para o crescimento e o desenvolvimento organizacional.

Para desenvolver uma organização que aprende é preciso lidar com três etapas fundamentais, não tendo necessariamente a obrigatoriedade de seguir uma sequência, as quais são: “recrutar e admitir os melhores; criar fluxos horizontais de conhecimento; e criar uma cultura baseada na confiança” (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p. 494).

O que caracteriza uma organização que aprende Conforme descrição dos autores, as organizações que aprendem têm uma característica fundamental que diferenciam estas empresas das demais, a principal é a habilidade que estas organizações desenvolvem em cinco atividades dentro da organização, as cinco áreas são: 

Soluções sistemáticas de problemas;

5



Experimentação de novas abordagens;



Aprendizagem por meio da sua própria experiência e história;



Aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros;



Transferência de conhecimento rápida e eficiente em toda a organização.

(LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Segundo Karawejczyk (2005), a aprendizagem organizacional é o processo dinâmico que envolve o conhecimento interno e externo da organização em uma rede de aprendizagem onde são compartilhados conhecimentos e práticas em prol da melhoria contínua, adaptação e a inovação de novos conhecimentos.

Review (2001), relata a importância da organização em busca de funcionários criativos, motivados e com espírito empreendedor, pois a aprendizagem organizacional só ocorre quando os empregados da empresa assumem papéis ativos, ou seja, quando o envolvimento dos colaboradores torna-se mais ativo nas tomadas de decisões.

De modo geral, a aprendizagem organizacional consiste em criar continuamente, aperfeiçoando idéias e planejando novos futuros de modo sistêmico. Sendo assim, para que uma organização cresça aprendendo, a mesma deve criar novas formas de conhecimento e aplicá-las em suas estratégias a fim de aprimorar suas habilidades e adquirir novas técnicas, promovendo a aprendizagem organizacional.

2.1 Cinco Disciplinas Aliada á aprendizagem organizacional estão cinco princípios básicos de significante importância também conhecidos por cinco disciplinas, tais como: pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, e aprendizagem em equipe. Estas cinco disciplinas fundamentam uma organização em constante crescimento e aprendizado. (SENGE, 2001).

2.1.1 Modelos Mentais O modelo mental, o qual integra as cinco disciplinas, relata a necessidade de uma mudança da mentalidade, são perspectivas que temos a respeito de nós mesmos, de

6

outras pessoas e organizações, as quais podem influenciar nossas atitudes, positiva ou negativamente. Desta forma, buscar o verdadeiro sentido de aprendizagem, de fazer algo nunca feito antes, de criar e expandir, crescer e progredir, seria aperfeiçoar e crescer continuamente a capacidade de criar o futuro da organização. (SENGE,2001).

De acordo com January (2009), os modelos mentais são conceitos dos quais utilizamos para que possamos compreende coisas ou situações. De maneira simples, compreende nas variações que um único fator pode estabelecer, como por exemplo, os diversos significados ou utilidades de um único elemento. Segundo Craik (1943), em seu livro The Nature of Explanacion, citado por January (2009, p. 1) “os modelos mentais são teorias para a cognação”.

2.1.2 Visão Compartilhada A visão compartilhada citada por Senge (2001), traz a idéia de expandir a visão levando a informação aos mais diversos canais, promovendo uma comunicação integrada, “uma visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a visão pessoal de cada uma delas” (SENGE, 2001, p 234).

Sendo assim, a comunicação limpa entre as equipes de trabalho é de grande importância, pois resultará na interpretação e entendimento correto das informações.

Sob outra perspectiva, a visão compartilhada da empresa, deve ser explorada por todos para que os colaboradores possam entendê-la e atingi-la, tendo em vista que a mesma permite o fluir da comunicação, bem como [...] “faz o colaborador sentir-se importante e parte do patrimônio”[...] (VIANA, 2001, p. 113).

1.1..3 Pensamento Sistêmico O pensamento sistêmico pode ser uma importante ferramenta de solução de problemas ao passo em que possibilita a mudança da nossa visão e opinião acerca de temas complexos. Para Senge (2001), o pensamento sistêmico implica em analisar o mundo como uma rede integrada de relacionamentos. Ele ainda envolve todo o sistema da organização no processo de aprendizagem.

7

Anderson e Johnson (1997 apud GRIFFITH, 2008), defendem o pensamento sistêmico como sendo um sistema onde todos sistematicamente precisão estar interligados e presentes para que o sistema produza resultados, assim como, tem-se a necessidade de estabelecer metas as quais estão relacionadas em um sistema ainda maior. Sendo assim, o pensamento sistêmico é mantido por meio do feedback.

1.1..4 Domínio Pessoal O domínio pessoal compreende pela capacidade do indivíduo em não se deixar influenciar, e sim lutar por seus ideais, perseguir seus valores ao invés de deixar-se levar pelas circunstâncias, [...] “os elementos fundamentais do domínio pessoal são a percepção clara da realidade e a consciência firme dos próprios propósitos.” [...]

(SENGE, 2001, p. 33).

Segundo Vieira (2010), o domínio pessoal compreende em dar valore importância às coisas que realmente nos fazem sentido, assim como para nós são relevantes. Está ligada a capacidade de buscar constante aprendizado a fim de crescer e aperfeiçoar-se em algo que representa o seu “verdadeiro eu”.

Ainda sob a visão do autor, as organizações só poderão aprender por meio dos indivíduos, sendo assim, o domínio pessoal de cada colaborador deve estar voltado à visão da organização. (VIEIRA, 2010).

1.1..5 Aprendizagem em Equipe Atualmente, as organizações que desejam manter-se no mercado precisam dominar a aprendizagem em equipe, pois seus membros são pessoas capacitadas e com talento, escolhidas para fazerem parte desta equipe. Para Senge (2001, p. 263), “A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam.” Contudo, para que seus membros estejam alinhados, as decisões devem ser tomadas em conjunto.

Segundo Senge (2001, p. 56) “a aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações

8

modernas.” O autor ainda defende a idéia de que para que a organização possa aprender, é necessário que as equipes de trabalho aprendam.

Para o autor, as cinco disciplinas aplicadas separadamente não garantem total eficácia, mas por meio destas, as organizações poderão adquirir “[...] uma nova onda de experimentação e pregresso [...]” (SENGE, 2001, p 45).

De acordo com Argyris (1999 apud EYNG et al. 2005), a aprendizagem em equipe consiste na percepção dos erros existentes, de modo a solucioná-los.

Sendo assim, proporcionar a motivação do funcionário significa propagar a boa imagem da empresa, pois este torna-se uma fonte confiável de certificação dos serviços/produtos prestados pela organização, ao passo que se o mesmo passa uma imagem negativa, a proporção e repercussão será maior e reverter a situação será mais difícil.

3 EQUIPES E GRUPOS Tanto o trabalho em equipes quanto o trabalho em grupos vem sendo utilizado pelas organizações com maior frequência. Isto devido ao desempenho que estes colaboradores apresentam quando trabalham unidos.

Segundo descrição do autor Hill (1986), o surgimento do trabalho em equipe emergiu sendo caracterizado com uma ferramenta popular de administração nos locais de trabalho em meados dos anos 60, quando houve uma movimentação de estudantes universitários pedindo o direito de uma maior participação nos campos universitários para ganhar experiências profissionais, podendo assim, ingressar em uma carreira sólida já com um pouco de experiência profissional adquirida dos campos universitários.

Para Hill (1986), a fraqueza é determinada como parte do trabalho em equipe, pois ela se apresenta como sendo uma válvula de escape para manutenção da convivência entre os membros da equipe. Ainda em fase de desenvolvimento e aprimoramento da tentativa em desenvolver um trabalho em equipe, frequentemente apresentava-se nas pesquisas realizadas, a confrontação e a fraqueza, as quais eram sempre notórias e decisivas para o progresso da nova ferramenta em administração.

Entretanto, a confrontação é de grande importância para a descoberta de novas aplicações e novas fórmulas para o cumprimento das tarefas, já a fraqueza também é

9

importante para desenvolver as pessoas, fazendo com que estas desenvolvam meios alternativos para lidar com as diferenças de cada indivíduo.

A fraqueza era importante para que as pessoas desabafassem uma com as outras, para crescerem juntas e buscarem sempre um equilíbrio da equipe, para alcançarem juntos os resultados esperados pela companhia. (HILL, 1986).

O desenvolvimento e aprimoramento do trabalho em equipe caracterizou-se por ser uma importante ferramenta gerencial, não só pela integração dos funcionários em prol de um determinado resultado, mas também pela motivação que esta ferramenta proporciona e pelo valor que cada indivíduo carrega para o sucesso do trabalho em equipe. (HILL, 1986).

Pesquisas realizadas com os membros de uma determinada equipe demonstram a satisfação destas pessoas em fazerem parte de uma equipe. Os resultados revelam que a satisfação é promovida devido aos incentivos na troca de informações e as discussões geradas para tomada de uma decisão, sem esquecer-se do conhecimento que cada indivíduo adquiriu em níveis comportamentais e sociais, aprendendo limites e ousadias para alcançarem juntos, o resultado esperado (HILL, 1986).

O futuro de uma companhia passa pelas mãos de seus colaboradores, todas as operações que envolvem produção, produto e serviço visando lucro, necessita de pessoas, sendo assim, a importância de se desenvolver grandes equipes é fundamental para o sucesso de um futuro promissor de uma empresa. (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

De acordo com Lacombe e Heilborn (2003), um grupo de pessoas é determinado por um conjunto de pessoas com um objetivo em comum, diferente de uma equipe, que além de possuírem um objetivo em comum, é formada por pessoas capacitadas e desenvolvidas para atuarem de forma padronizada, unidas para alcançarem juntas, os objetivos em comum da equipe, colocando o interesse da equipe acima dos interesses particulares de cada integrante.

Para se chegar ao nível de uma equipe é preciso muito além de comprometimento ou entrega das pessoas as quais compõem o grupo, é preciso realmente que todos vistam a camisa da empresa e busquem uma só causa em comum para o sucesso de um todo. O autor ainda reforça que [...] “pode-se criar grupos que nunca alcance o título de equipe” [...]. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p 207).

10

Ainda reforçando a diferença entre grupo e equipe, o autor aborda que equipe precisa agir com o sentimento compartilhado, tendo a responsabilidade coletiva com um princípio fundamental para alcançarem os resultados em conjunto, [...] “uma equipe eficiente e eficaz age de forma coesa, motivada e integrada” [...]. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.239).

Após uma análise minuciosa e profunda diferenciando grupo de equipe, Lacombe e Heilborn (2003), abordam a importância dos recursos humanos para as organizações. As equipes sólidas e as unidades que buscam resultados para as empresas, são classificadas como um dos maiores ativos das empresas da atualidade. Os autores relatam que selecionar e formar pessoas para interagirem em um grupo de pessoas e posteriormente estarem fazendo parte de uma equipe dentro das organizações é um dos papéis fundamentais de um administrador, fazer com que as pessoas realmente lutem pelos ideais da empresa para produzirem resultados satisfatórios, é um compromisso que os administradores precisam desempenhar dentro das organizações.

Segundo os autores, as organizações já constataram a importância das pessoas dentro do processo organizacional, mudando o foco da história, saindo do foco da tecnologia, do produto e do processo e passando a buscar cada vez mais, desenvolver ferramentas pensando na satisfação das pessoas dentro das organizações e consequentemente desenvolvendo pessoas para formarem grandes equipes dentro dos processos desenvolvidos pelas organizações. Desta forma “a sobrevivência e o processo de uma grande empresa dependem, em grande parte da sua capacidade de selecionar, treinar e posicionar corretamente, no presente, as pessoas com potencial para atuar, no futuro, assumindo responsabilidades e agindo como uma equipe integrada”.

(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.240).

Conforme Lacombe, Heilborn (2003) é de suma importância o desenvolvimento de uma gestão eficaz da área de recursos humanos das organizações em buscarem no mercado, pessoas com perfil coletivo e dispostas a aprender novas técnicas e novos conhecimentos. Além do recrutamento das pessoas qualificadas é de grande importância o desenvolvimento de treinamentos e ferramentas para desenvolver pessoas, para que estas estejam preparadas para atuar em grupos internos, e posteriormente formarem equipes eficazes.

11

Um determinado conjunto de pessoas trabalhando em um setor de uma empresa é visto apenas como um conjugado de pessoas executando cada um sua função pré-determinada, para que este conjunto de pessoas torne-se uma equipe, é fundamental que este grupo desenvolva uma identidade própria, um elemento simbólico natural para unir as pessoas uma as outras, independente de estarem elas perto uma das outras ou não, porém suas idéias e metas devem estar em unidade.

Para as equipes de trabalho cujos integrantes trabalham distanciados, Vergara (2000), classifica-os por equipes virtuais. Conforme descrição do autor, o elemento de identidade fundamental que um determinado grupo de pessoas precisa desenvolver para se tornar uma equipe, está presente nos processos definidos pelas organizações, nos objetivos determinados pela equipe presente, na situação em que está inserida, na causa que esta equipe esta defendendo e nos valores que a organização passa para seus funcionários.

Para se tornar uma equipe com valores, éticas e força, as pessoas inseridas neste determinado grupo, precisam entender e trabalhar as informações e normas já definidas pelo processo organizacional e formar diretrizes e princípios os quais devem ser seguidos por todos os membros da equipe. Por se comunicarem informalmente, é preciso que estas pessoas vistam a camisa da empresa e passem a correr atrás dos resultados definidos pela companhia contando com todos os membros da equipe, um cuidando do outro e todos cuidando do grupo, buscando junto um só resultado.

(VERGARA, 2000).

O trabalho em equipe é caracterizado quando um determinado grupo de pessoas ou sociedade se une para criar um esforço coletivo para alcançar um determinado objetivo em comum. Para o sucesso de um trabalho em equipe é preciso que haja comprometimento e cumplicidade de todos os integrantes da equipe, sem esquecer-se de uma comunicação clara e objetiva entre todos os seus membros. (VERGARA, 2000).

Para a obtenção de uma equipe de sucesso, não basta homogeneizar todas as pessoas de um determinado grupo, é preciso integrar as diferenças individuais de cada individuo num todo, buscando sempre um equilíbrio.

As diferenças existentes entre os indivíduos é uma das barreiras fundamentais que precisam ser quebradas para a formação e manutenção de uma equipe. O autor cita as diferenças da “função psíquica, as diferenças de inteligências e as diferenças que cada

12

indivíduo tem em aprender a lidar com critérios que cada pessoa tem ao avaliar uma determinada situação”. (VERGARA, 2000, p.153).

Estas diferenças são apresentadas de várias maneiras e fórmulas, sendo apresentadas como valores individuais, crenças pessoais, visões do mundo individual, motivações para o sucesso e comportamentos pessoais. Em convivência com outras pessoas é preciso que todas estas diferenças sejam interpretadas e respeitadas por todos do grupo, cada qual com seus valores.

Robbins (1999), explica que um grupo é definido por um ou mais indivíduos interagindo, e interdependentes, os quais uniram-se para atingir objetivos. É possível classificar grupos como grupos de comando tarefas, interesses ou amizades. Grupos de comando e tarefas são ditados pela organização formal, enquanto grupo de interesse e amizade são alianças informais.

Para se formar um grupo, Robbins (1999), relata a necessidade de seguir cinco estágios ao longo do desenvolvimento de uma equipe, os quais seguem descritos abaixo: 

Primeiro Estágio - O primeiro estágio para a formação de um grupo é caracterizado por uma grande dose de incerteza quanto ao propósito, estrutura e liderança do grupo. Os membros estão “testando a água” para determinar que tipo de comportamento são aceitáveis.



Segundo Estágio - O estágio de tempestade é o conflito entre o grupo. Os membros aceitam a existência do grupo, porém há resistência, tendo em vista a individualidade de cada integrante.



Terceiro Estágio - O terceiro estágio é onde relacionamentos próximos se dissolvem e o grupo se mostra integrado. Há, agora, um forte sentido de identidade de grupo e camaradagem. Este estágio de normatização fica completo quando a estrutura do grupo solidifica-se, e o grupo já assimilou um conjunto comum de expectativas que definem o comportamento de cada membro.



Quarto Estágio - O quarto estágio compreende ao desempenho, a estrutura nesse ponto está totalmente funcional e aceita. A energia do

13

grupo passou a conhecer e entender cada um para desempenhar a tarefa que se apresenta. 

Quinto Estágio - Por fim, concretiza-se com grupos de trabalho permanentes, onde o desempenho é o último estágio em seu desenvolvimento.(ROBBINS, 1999).

Para Donnellon (2006, p. 4), “compreende-se por equipe de trabalho, colaboradores que trabalham unidos, os quais obedecem à coordenação de uma única pessoa”. Cada equipe possui suas próprias características, diferenciando-se uma das outras, pois cada organização pode adotar sua forma de gerir, impondo às equipes suas exigências particulares.

Dependendo da organização, as equipes possuem diferentes características, conforme as suas exigências, nem toda a “equipe” podem ser caracterizadas uma equipe, pois esses grupos recebem esse título por executar ocasionalmente possíveis trabalhos em equipes (DONNELLON, 2006).

Para a estruturação de um grupo, faz-se necessário estudar cada membro que irá compor a equipe, a fim de unir pessoas capazes de interagir entre si em harmonia. .O trabalho em equipe apresenta diversas vantagens. Uma equipe pode se sair melhor do que um indivíduo quando a equipe trabalha bem, os trabalhos podem ser extremamente satisfatórios, a energia gerada pelas habilidades, experiências e motivação faz com que as equipes reajam mais rapidamente às mudanças neste mundo cada vez mais complexo.

Para Donnellon (2006), uma equipe consegue tomar decisões mais corretas, age rapidamente e resolve problemas com mais criatividade do que qualquer grupo de pessoas talentosas que trabalham independentemente.

Contudo, nem sempre uma equipe funciona corretamente, isso dependerá da forma de trabalho e também a área em que a equipe será inserida. Para algumas situações o trabalho individual apresenta-se mais eficaz, porém, o resultado final deve ser condizente com os objetivos da equipe. Os problemas mais comuns são as falhas na comunicação, as quais dificultam o entendimento claro, ocasionando dificuldade para o desempenho das atividades. (DONNELLON, 2006).

14

Para formar uma equipe de sucesso deve-se levar em consideração a capacidade de cada indivíduo de trabalhar em equipe, buscando uma mistura eficaz de habilidades, conhecimentos e capacitação. (LADEW, 2002).

3.1 Equipes Auto Gerenciáveis (EAG’s) As equipes auto gerenciáveis compreendem por um novo conceito, o qual iniciou-se nas grandes corporações e atualmente tem sido mais divulgado devido a sua eficácia. As equipes auto gerenciáveis são equipes de trabalho cuja finalidade maior é sintonizar as atividades dos membros da equipe, a fim de trabalharem em harmonia para atingirem o objetivo geral da equipe.

Conforme descrição da autora Klein (1972), para sobrevivência de um determinado grupo é preciso que este grupo tenha que aprimorar continuamente seu ambiente. Continuando o raciocínio da autora, quando um determinado ambiente sofre mudanças, o grupo que habita este ambiente também tende a sofrer tais mudanças.

A equipe auto gerenciada (EAG) é um novo modelo com intuito inovador, que surgiu com o propósito de revolucionar os paradigmas da produção já vistos no decorrer da história. A fim de contribuir para a eficácia organizacional [...] “o novo paradigma está focado na desburocratização, na descentralização, na flexibilização e na inovação” [...] (RODRIGUES; SANTOS, 2000, p.3).

Partindo para outro ponto de vista, Paiva (2008, p. 1), afirma que “as novas tecnologias e a evolução do conhecimento permitem que se aproveite muito melhor um funcionário quando ele tem acesso à informação e à tomada de decisão”. Partindo desta premissa, torna-se de grande valia que cada profissional obtenha o poder necessário para controlar o seu trabalho, de forma a fazê-lo com maior eficácia.

Ao aplicarmos as disciplinas em equipes de trabalho auto-gerenciadas, busca-se o aprimoramento, bem como o crescimento dos membros da equipe, e por conseqüência, o aprendizado, pois para Senge (2001, p. 37) “a aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas.” O autor ainda defende a idéia de que para que a organização possa aprender, é necessário que as equipes de trabalho aprendam.

15

Segundo Ponchirolli (2002), as EAG’s demonstram preocupação em buscar no mercado, profissionais qualificados e capazes de contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas. São ainda propostas da gerência de recursos humanos da organização, que buscam uma maior integração entre o capital humano da organização, com o propósito de desenvolver e capacitar novos líderes de curto e longo prazo.

Este modelo ofereceu a organização um novo profissional, agora mais valorizado, que passou a analisar, discutir e assumir responsabilidade, tornou-se confiante, crítico e dinâmico, características estas que jamais haviam ocorrido aos velhos paradigmas da produção. (CLEDO; SENHORINI; VIEZZER, 2002).

Através de equipes de todos os tipos e de qualquer nível, os funcionários resolvem problemas, aperfeiçoam processos, desenvolvem produtos, tomam decisões e, em alguns casos, se auto gerenciam para que a empresa funcione bem, o “trabalho em equipe” é mais do que uma palavra que esta na moda nos anos 90, as empresas que formam equipes competentes e tem habilidades operacionais são mais competitivas (LADEW, 2002, p. 99).

Sendo assim, trabalhar com equipes auto gerenciadas, para muitas organizações tornou-se parte do planejamento estratégico, tendo em vista os resultados adquiridos por intermédio das mesmas.

Conforme a análise realizada, nota-se que as organizações que alcançam o sucesso e se mantêm estáveis no mercado, são aquelas que desenvolvem novos conhecimentos, repassam amplamente em toda organização e tem a capacidade e flexibilidade de se adaptarem as novas tecnologias e novos produtos seguindo a tendência do mercado.

CONCLUSÃO Tendo em vista a situação crescente do mercado, bem como o avanço tecnológico cada vez mais avançado, as organizações a cada dia buscam novos métodos e estratégias para adequarem-se a toda essa globalização a qual rege a vida em sociedade.

16

Dentre as novidades no ramo empresarial, destacam-se novos processos gerenciais, assim como novos conceitos os quais estão sendo aderidos em grande escala pelas organizações visando expandir e destacar-se no mercado.

As cinco disciplinas representam um papel importante, e estão sendo aplicadas nas empresas por proporcionarem à organização constituir uma estrutura sólida, passível de conquistar grandes resultados, trazendo consigo um benefício ainda maior, o qual caracteriza-se pelo desenvolvimento interno, tanto da organização quanto dos seus colaboradores, através de uma trabalho contínuo de aprendizagem e trabalho em equipe.

Através das cinco disciplinas, o modelo de gestão modificou-se, e esta nova versão traz consigo uma visão estendida a toda organização, pois compreende em mudar padrões e conceitos individuais, ampliando a perspectiva e aderindo uma visão sistêmica, afim de promover uma unidade, para que todos trabalhem buscando objetivos comuns.

Tendo em vista esta perspectiva, o trabalho é atuado em conjunto por meio de equipes de trabalho as quais possuem maior autonomia, bem como coordenam-se. Estas equipes denominadas Equipes Auto Gerenciadas ou EAG’s trabalham de forma sincronizada, com objetivos comuns e delegam suas próprias atividades, promovendo resultados mais rápidos e eficazes.

Desta forma, a aplicação das cinco disciplinas em equipes auto gerenciadas é a sintonia e união de duas ferramentas cuja finalidade é promover resultados satisfatórios por meio do crescimento contínuo e mútuo.

As equipes auto gerenciáveis estão diretamente relacionadas às cinco disciplinas, em especial a duas delas, as quais são a visão compartilhada, cuja visão estende-se a todos os membros da equipe, pois para que as atividades caminhem em sinergia, é necessário que todos busquem os mesmo resultados por meio de uma visão a qual represente a equipe, e não apenas um ou outro integrante.

Ao trabalhar em unidade, as equipes possuem maior flexibilidade e propiciam um crescimento pessoal de grande valia, pois cada indivíduo contribui com seu conhecimento, e na medida em que desenvolvem as atividades, bem como inter-relacionam-se uns com os outros, possuem maior habilidade para a resolução de problemas.

17

Já a aprendizagem em equipe está envolvida até mesmo no próprio nome, pois a medidas em que os membros da equipe desempenham suas atividades juntos, tal método proporciona o aprendizado em equipe. Este aprendizado é desenvolvido por todos, promovendo um ciclo de aprendizado em toda a organização.

A aprendizagem organizacional é uma busca das organizações por encontrar novos métodos e processos para entender o desejo do seu público-alvo, assim como de produzirem seus produtos/serviços com maior qualidade, a fim de satisfazer seus clientes e conquistar novos mercados.

Sendo assim, para as organizações inseridas neste contexto atual, é de grande valia estar aberta a novas idéias, identificar profissionais qualificados, promover melhorias e treinamentos específicos visando o desenvolvimento profissional, ter uma visão sistêmica, estimular seus colaboradores, dentre tantas outras ações as quais visam o aprendizado, pois são estas empresas que estão destacando-se diante de tantos competidores.

Através destas ações, além de promover resultados satisfatórios para a organização, conquista-se também o respeito, a confiança e a dedicação dos colaboradores ao passo que estes, ao possuírem maior responsabilidade e autonomia, sentem-se mais motivados e confiantes em crescer a cada dia.

Desta forma, este novo conceito de trabalho em equipes auto gerenciáveis e aprendizagem organizacional por meio das cinco disciplinas, tende a crescer e ganhar cada vez mais espaço nas corporações, solidificando-se e tornando-se não só uma ferramenta de gestão, mas uma estratégia competitiva para sair à frente das demais organizações.

REFERÊNCIAS BRAVERMAN, Harry. Trabalho e Capital Monopolista: a degradação do trabalho no século XX. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1974.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

18

CLEDO, Marcelo; SENHORINI, Nivaldo; VIEZZER, Raul. Mudança Organizacional e Trabalho em Grupo na Indústria Automotiva: o caso Volvo Caminhões do Brasil.

Curitiba, 2002.

Disponível em: <http://demec.ufpr.br/laboratorios/labprod/artigos/artigo04.pdf>.

Acesso em 28/05/2011.

DONNELLON, Anne. Liderança de Equipes: escolha a equipe comunique as metas defina as funções crie um clima de confiança. Rio De Janeiro: Campus, 2006.

EYNG, Ivanilde Scussiato; MACHADO, Liliane Corrêa; et al.. Learning Organizatios: um diagnostico de utilização, CDD 658.406.2. dez. 2005 Disponível em: <http://www.uepg.br/propesp/publicatio/hum/2005_2/03.pdf .>. Acessado em 18/06/12.

GRIFFITH, Jackson JAMES. A Disciplina do Pensamento Sistêmico. Viçosa, MG: Universidade Federal de Viçosa, Departamento de Engenharia Florestal, 2008.

Disponível em: <http://www.def.ufv.br/documentos/material/A%20Disciplina%20do%20Pensamento% 20Sistemico.pdf >. Acessado em: 18/06/12.

HILL, Norman C. Como Melhorar o Desempenho dos Empregados. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária Ltda, 1986.

JANUARY, Rafael Marin. Modelos Mentais: como as pessoas os usam incorretamente.

Organizações

Globo,

2009.

Disponível

em:

<

http://rafaelmarin.com.br/modelos-mentais-e-como-as-pessoas-os-usam-incorretamente/ > Acessado em: 18/06/12.

KARAWEJCZYK, Tamára Cecília. A articulação entre mudança e aprendizagem organizacional em uma instituição de ensino superior: uma contribuição para o entendimento deste fenômeno organizacional. Porto alegre, 2005. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/6049475.pdf>. Acesso em 11/05/2012.

KLEIN, Josephine. O Estudo de Grupos. Rio de Janeiro: Zahar, 1972.

LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

LADEW, Donald. Como supervisionar equipes: Técnicas para obter resultados através de equipes. São Paulo: Market books, 2002.

PAIVA, Luiz. Empowerment Para Equipe. Curitiba, 2008. Disponível em: <http://ogerente.com/logisticando/2008/02/26/empowerment-para-a-equipe/>. Acesso em 21/03/2012.

19

PONCHIROLLI, Osmar. O Capital Humano como elemento estratégico na economia da sociedade do conhecimento sob a perspectiva da teoria do agir comunicativo.

REVISTA DA FAE, Curitiba, jan.

2002.

Disponível em: <www.fae.edu/publicacoes/pdf/.../o_capital_humano_como.pdf>.

Acesso em: 29/05/2011.

REVIEW, Harvard Business. Aprendizagem Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

RODRIGUES, Claudia Heloisa Ribeiro; SANTOS, Fernando César Almada.

Empowerment: Ciclo de Implementação, Dimensões e Tipologia. Gestão e Produção.

V.8, n.3, p.237-249, dez.

2001.

Disponível em: <www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf>, acessado em 18/05/2012.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8 Ed. Rio de Janeiro: ELC,1999. Tradução: Christina Ávila de Menezes.

SENGE, M. Peter. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Nova Cultural, 2001.

VIANA, Francisco. De Cara com Mídia: comunicação corporativa, relacionamento e cidadania. São Paulo: Negócio, 2001.

VIEIRA, Leoniro. Domínio Pessoal e Domínio próprio: o espírito de uma organização que aprende.

Abr. 2010.

Disponível em:< http://prleonir.blogspot.com.br/2010/04/artigo-sobre-dominio-pessoal-e-dominio.html>.

Acessado em 18/06/12.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

GESTÃO DA INOVAÇÃO: UMA FERRAMENTA PARA O APRIMORAMENTO DA GESTÃO DE ESTOQUES Adriele de Oliveira 1 Felipe Luiz Teixeira Furiatti 2 Liana Rodrigues Paim 3 Mayara Dobrzanski Moreira 4

RESUMO

Neste artigo será abordada a gestão da inovação como um diferencial nas empresas que almejam uma posição privilegiada no mercado. As empresas sofrem com as constantes mudanças, com os novos concorrentes e um mercado cada vez mais fechado e competitivo, devido a esses fatores as organizações devem inovar, procurando novas técnicas e métodos. O presente artigo abordará a importância da inovação para as empresas, bem como a forma de utiliza-la. Em seguida será abordado a respeito da gestão de estoques e logística que aliadas à inovação geram oportunidades de melhorias na empresa.

INTRODUÇAO As empresas buscam um diferencial a fim de atingir uma melhor lucratividade.

Para isto, cativam seu público alvo, almejam a satisfação dos seus clientes e, principalmente aprimoram seus processos. Uma das formas de trabalhar estes objetivos é utilizar a criatividade e renovar processos, produtos e, acima de tudo, inovar. Sendo assim, a inovação é necessária para as empresas que buscam um melhor desempenho no mercado.

Conceitos A inovação se tornou requisito indispensável para as organizações que visam o sucesso. É preciso inovar para ser competitiva e evidenciar bons desempenhos, caso contrário à organização passa despercebida diante de seus clientes, correndo o risco dos mesmos

buscarem

a

satisfação

de

suas

necessidades

na

concorrência.

Partindo deste pressuposto, Simantob (2003, p. 37) afirma que “Inovar é ter uma ideia que seus concorrentes ainda não tiveram e implantá-la com sucesso. A inovação faz parte das estratégias das empresas: seu foco é o desempenho econômico e a criação de valor”.

Seguindo este raciocínio, Epstein (2006, p. 26), declara que “A inovação é o elemento chave para a concretização do crescimento agressivo das receitas, e igualmente para aumentar os percentuais dos lucros”.

A inovação é apontada como uma das principais abordagens estratégicas e conceituais a ser assumida e praticada pelas empresas, visando alcançar ou sustentar uma vantagem competitiva num mercado em acelerada transformação. (SPINOSA, 2004).

Deste modo, para que uma empresa se mantenha no mercado competindo com outras empresas, é necessário que a mesma invista em fatores essenciais como seus produtos e processos, e isto deve fazer parte de seu planejamento estratégico.

Pelo exposto, é possível concluir que inovação é o processo pelo qual a empresa busca a criação de novos produtos e processos, e por consequência, acaba se sobressaindo em meio aos seus concorrentes. Deve-se considerar que a inovação está ligada às estratégias competitivas das empresas, incentivando-as a se adiantar para obter bom desempenho econômico frente aos seus concorrentes.

IMPORTANCIA DA INOVAÇÃO A inovação passou a ser uma peça importante e fundamental dentro das organizações. Devido às grandes mudanças que acontecem no ambiente empresarial e a alta competitividade no mercado, é necessário tomar decisões ousadas e criativas, com o intuito de buscar um diferencial perante os seus concorrentes. Empresas que não vem aderindo à inovação como estratégia empresarial rapidamente perderao espaço e

consequentemente diminuirão seus lucros e suas receitas, em muitos casos fechando as portas.

Partindo deste pressuposto, Conongia; Santos; Zackiewicz, (2004, p.231) afirmam que: “A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes características de organizações competitivas. Para isso, a busca sistemática por inovações radicais, ou seja, aquelas capazes de criar novos mercados e proporcionar rápida expansão produtiva e crescimento econômico, e por inovações incrementais, identificadas com processos de melhoria contínua, com “fazer melhor o que já se fazia”, é fundamental para a sobrevivência das empresas.”

Ainda seguindo este raciocínio, Kelley (2003, p.3) complementa dizendo que “a tendência mais importante que vem sendo observada em contatos com mais de mil empresas, de diferentes setores é o crescente reconhecimento da inovação como peça central das estratégias e iniciativas corporativas”.

Em uma sociedade onde tudo esta mudando constantemente e os clientes e o próprio mercado de trabalho estão cada vez mais exigentes, Freire (2002) afirma que a ausência de inovação pode afetar o desenvolvimento sustentado da organização porque, em determinado período, a estagnação da oferta induz os clientes a preferirem os novos produtos e os novos serviços oferecidos pela concorrência.

Nesse sentido entende-se que a inovação possui um papel dentro das organizações muito importante e as mesmas encontrarão muitas dificuldades no caso de resistirem a mudanças e não acompanharem a evolução de seus concorrentes.

Tipos de Inovação Para Drucker (2002. p.25) A inovação é o instrumento especifico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Os empreendedores precisam conhecer e pôr em prática os princípios da inovação bem sucedida. Para isto e necessário compreender o significado de um dos tipos mais importantes da inovação: A inovação empreendedora.

Para Lima (2003, p.119), “A inovação empreendedora é caracterizada pela novidade e necessita ser legitimada”. As empresas precisam inovar sendo em processos ou em produtos, cada inovação lançada é uma forma empreendedora que necessita ter legitimidade, pois é a novidade que esta acontecendo dentro de uma empresa.

Schumpeter (ano) destaca o papel fundamental da inovação empreendedora no ato de empreender e seu impacto no crescimento econômico. Distingue entre invenções (novas ideias e conceitos) e inovações (uma nova combinação de recursos produtivos).

Segundo o autor, o desenvolvimento é possível quando ocorre inovação.

Outro tipo de inovação muito importante é a gerencial, os envolvidos na gestão da inovação da empresa, devem analisar a inovação de forma geral, ou seja, observando todos os setores da empresa.

Para Starkey (1997, p. 359), “A inovação gerencial já é um aspecto importante da competitividade industrial, e certamente o será mais ainda no futuro”.

Segundo Kimberly; Evanisko (apud Damanpour, Szabat e Evan 1989), as inovações gerenciais consistem na introdução de um novo sistema gerencial. De acordo com os autores este processo de inovação exige novas tecnologias, ideias e certo investimento de tempo e recursos. O mercado esta mudando constantemente, a globalização e os mais avançados meios da comunicação adiantam esse processo, por isso as organizações devem estar atentas as tais exigências no mercado, para que a mesma não se tornar obsoleta. Est Albuquerque (1992) considera que todos os processos de inovações gerenciais têm características comuns, como: a preocupação com a qualidade e a produtividade, produção flexível, utilização de recursos humanos polivalentes ou multifuncionais, trabalho em grupo e formas organizacionais conducentes a criação de clima favorável à inovação. Segundo o autor, apesar de diferenças estruturais, socioeconômicas e culturais existentes nas organizações inovadoras, ainda assim, elas possuem similaridades, principalmente na política de recursos humanos, tendo como premissa básica a valorização do talento humano.

Autores como Hamel (2007) e Lam (2005) afirmam que as inovações gerenciais e organizacionais estão intimamente relacionadas com os outros tipos de inovações, tais como inovação em produtos, em serviços e em processos. A inovação gerencial é vista como importante na competitividade industrial mostrando a inovação no mercado que esta em constante mudança. E por fim a inovação gerencial tendo como foco a produtividade e a qualidade dos membros envolvidos dentro da empresa.

Entende-se que os autores apresentam visões diferentes dos tipos de inovação, alguns comentam suas funções nos processos e produtos, outro se referem à inovação com o proposito de um novo sistema gerencial, onde trabalha a inovação dentro da empresa.

PROCESSOS DE INOVAÇÃO Para que seja dado inicio ao tema de processos de inovação, se faz necessário explicar a diferença de semântica (entre inovação de processos e processo de inovação), considerando que no presente artigo o foco será o processo de inovação.

Em relação à inovação de processos, Soares; Valle; Baldam; Ragonezi (2006), afirmam que “a inovação de processos é um veículo fundamental para a implementação de estratégias de redução de custo, aumento da velocidade e satisfação do cliente, tornando-se importante fonte de vantagem competitiva para as organizações.” Assim, as inovações nos processos podem desenvolver capacidades melhoradas nas organizações, permitindo acelerar o desenvolvimento de produtos e melhorar sua qualidade, diferenciando competitivamente à organização. Na dimensão dos processos de inovação necessita-se da avaliação e recriação dos mesmos, almejando a eficiência, podendo-se realocar ou reordenar os processos.

A busca da inovação é essencial para vencer a concorrência e conquistar mercados, por isso os processos de inovação fazem parte das diretrizes estratégicas das organizações que buscam a liderança, com isso alguns procedimentos são essenciais.

Epstein (2006, p.29) afirma que “os processos de inovação são interligados e, sem diagnósticos que possam diferenciá-los, é difícil separar os sintomas dos problemas existentes em cada empresa das suas respectivas causas”, reforçando a ideia de como proceder com a inovação nas empresas GRIECO (2012) afirma que “o estabelecimento de procedimentos estruturados ajuda a impor uma disciplina para os ciclos de inovação [...] esses processos devem ser adotados de flexibilidade suficiente para incentivar a inovação e não para engessá-la”.

O processo de inovação envolve múltiplas áreas funcionais o qual estão ligadas os profissionais que estão dentro da organização, com isso mudam-se toda a produção e a vida destes profissionais. A ideia da inovação não é propriamente nova, de acordo com a teoria da seleção natural “não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta”, entende-se que a mudanças nas empresas devem ser velozes, para ser manter-se no mercado.

Gestão Estoques É responsabilidade da gestão de estoque o controle da disponibilidade do processo produtivo, sendo essa a função mais importante, o controle de níveis de estoque. A partir deste controle a empresa passa a maximizar a utilização dos recursos envolvidos no processo produtivo, utilizando-se da lógica e racionalidade com isso minimizando os custos elevados. (POZO, 2001) O Estoque ideal é aquele que possui volume de produtos adequados à demanda, considerando suas variações, como: curva de demanda dos clientes, promoções, programas e planos de distribuição física. Uma gestão de estoque insuficiente faz com que os bens não estejam disponíveis no momento certo a fim de atender as necessidades do mercado. (POZO, 2001) “Para uma boa gestão dos estoques é necessário que existam informações gerenciais, bem como indicadores de desempenho com as respectivas metas a serem atingidas (ANDRÉ, 2011, p. 43).”

Gestão é um conjunto de atividades que visa, por meio das respectivas políticas de estoque, ao pleno atendimento das necessidades da empresa, com a máxima eficiência e ao menor custo, através do maior giro possível para o capital investido em matérias.

(Viana, 2002, p.117).

De acordo com Dias e Correa (1998, p.3-14) uma das áreas mais antigas da gestão de operações e cujos modelos ainda são relativamente atuais, talvez até pelo pouco esforço de desenvolvimento de novos modelos que tem sido despendido por acadêmicos e práticos é a Gestão de Estoques de itens chamados de “demanda independente”. Itens de demanda independente são itens de estoque cuja demanda não guarda relação de dependência com a demanda de nenhum outro item ou atividade da organização.

O controle de estoque possui como atividade essencial o gerenciamento de forma adequada dos níveis de estoque, para que não falte material como também não haja excessos. (ANDRÉ, 2011) De acordo com POZO (2001, p.34) a visão moderna de logística agrega o sistema de suprimento e de distribuição dentro de uma única gerência nas organizações

corporativas, ou seja, para melhores resultados da administração de estoques, é essencial que haja um líder que acompanhará todos os processos, desde a compra ao cliente final, tal modelo de administração denomina-se administração integrada, cujo objetivo é integrar todos os processos minimizando assim os custos e maximizando os recursos.

Políticas de Estoque A gestão de estoque possui políticas quanto à compra de materiais, são regras definidas no processo de compras, tais regras são elaboradas a partir de análises dos tipos de estocagem, nível mínimo de estoque, demanda transporte, utilização de espaço, de acordo com Bowersox; Closs (2001, p.254) “as empresas devem estabelecer e implementar políticas de estoques com base em considerações de natureza estratégica e isto requer o desenvolvimento de todo um processo gerencial.”

Para que haja uma boa administração de compras é necessário que a gestão de estoques esteja andando em conjunto, pois o setor de compras precisa receber as informações corretas dos insumos que estão faltando para que seja feito o processo de compras. (POZO, 2001).

Entende-se que há necessidade de um banco de dados com todos os fornecedores que façam a distribuição dos materiais necessários, levando em consideração requisitos: pontualidade na entrega, matérias de qualidade, bons preços e um pós-venda efetivo. Isso gera a credibilidade e futuras parcerias entre empresa e fornecedor.

Segundo André; Lima (2011, p.9) o processo de compra torna-se mais fácil quando o comprador utiliza-se do mapa comparativo, que permitirá uma fácil visualização dos requisitos mais relevantes da escolha do fornecedor. Além de elaborar o mapa, o comprador deve considerar a avaliação de desempenhos dos contatos anteriores com tal fornecedor.

Deve-se avaliar o nível de desempenho dos fornecedores para ver quantos por centos houve de aproveitamento do material obtido.

De acordo com POZO (2001, p. 35)”Os principais objetivos do planejamento e controle de estoque são: assegurar o suprimento adequado de matéria-prima e insumos, manter estoque mínimo, identificar itens obsoletos, evitar perdas e danos, fornecer dados concretos para o planejamento, manter custos de níveis mais baixos possíveis”.

Custo de Estoque Todos os processos na gestão de estoques envolvem custos, quando o pedido de compra é realizado há custos fixos e variáveis, por exemplo: Pagamento de salário aos funcionários que realizarão os pedidos, entre outros custos como: ligações, internet, etc.

Há também despesas quanto à manutenção de estoques, pois os produtos na medida em que são armazenados estão sujeitos a ocupar grandes espaços físicos, a tornar-se obsoletos, falta de controle, desperdício, devoluções, perdas, danos, aumentando assim os custos de mantê-lo em estoque. (POZO, 2001) O administrador desta área deve preocupar-se quanto aos níveis de estoque, sendo equilibrado, e atender adequadamente à demanda, não sendo demasiadamente alto, pois acarretará nos custos, nem baixo demais, pois consequentemente não suprirá as necessidades de seu cliente.

Devido a essas oscilações do mercado, a empresa deve manter um determinado nível de estoque, assegurando assim a disponibilidade de produtos à demanda, e minimizar demais custos.

De acordo com Dias e Correa: Uma das áreas mais antigas da gestão de operações e cujos modelos ainda são relativamente atuais (talvez até pelo pouco esforço de desenvolvimento de novos modelos que tem sido despendido por acadêmicos e práticos) é a Gestão de Estoques de itens chamados de “demanda independente”. Itens de demanda independente são itens de estoque cuja demanda não guarda relação de dependência com a demanda de nenhum outro item ou atividade da organização.

(Dias e Correa, 1998, p.3).

De acordo com André (2011, p. 24), os estoques mínimos são partes fundamentais do Planejamento e Controle de Estoques estabelecerem, quando solicitar a aquisição do material, bem como quanto deve ser adquirido.

São os principais métodos utilizados no suprimento de estoques. O estoque de segurança é um estoque mínimo que deve ser mantido pela empresa. O estoque quando está completo, chega a sua posição máxima, conforme acontece o consumo e o material

solicitado é recebido, ele volta ao seu limite máximo.

“A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número” (Carvalho, 2002, p. 226). Ou seja, o Sistema ABC é composto por três etapas, sendo a classe “A” àquela em que o preço do produto é menor como também sua importância, Classe “B” consiste no produto de grau mediano de importância e a classe “C” apresenta maior importância para a organização, porém seu preço é mais elevado.

Com o propósito de se combater o desperdício há técnicas utilizadas pela gestão de estoque, como: Just In Time. Tal sistema foi desenvolvido na Toyota Motos Company, para este sistema qualquer atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerado como desperdício, consequentemente estoques que ocupam espaço e geram retrabalhos devem ser reduzidos ao máximo. (MARTINS, 2001).

Dentro do sistema Just In Time, há uma técnica denominada Kanban, utilizado para retirar peças em processamento de uma estação de trabalho, indica a entrega de uma determinada quantidade. Essa técnica permite agilizar a entrega das peças, reduzindo desperdícios. (MARTINS, 2001).

Logística Com a atual competitividade e o mercado cada vez mais exigente, as empresas se deram conta da imensa importância que as atividades logísticas exercem sobre seu negócio.

De acordo com Rodrigues; Oliveira (Apud OLIVEIRA, 2004), “atualmente, as organizações encontram-se inseridas em um cenário de constante procura pela competitividade, consequência do processo de globalização de mercados”. Assim, as empresas tendem a buscar melhores condições para uma inserção estável e permanente no mercado, se é que isso é possível no atual contexto mundial.

No que se refere a conceito de logística, Bowersox e Closs (2001, p. 23) descrevem: “A logística é um esforço integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo possível”.

De acordo com Martins; Alt (2002, p.252), "a logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor".

Segundo SEGET (apud POZO, 2007), a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a movimentação e a armazenagem de materiais, peças e

produtos acabados e, também, seus fluxos de informações através da organização e seus canais, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo e a plena satisfação do cliente.

Ainda seguindo este raciocínio, VIANA (2002, p.45) acrescenta: "a logística surge como ferramenta fundamental a ser utilizada para produzir vantagens competitivas”.

Neste contexto, pode-se afirmar que a Logística passou a se tornar uma atividade de suma importância para toda e qualquer tipo de organização visando sempre a satisfação dos clientes, bem como criação de valor para a empresa. Um processo logístico que se torna eficiente agrega valor para o cliente em termos de tempo e custo.

Nos dias de hoje, as empresas estão preocupadas em se manter competitivas no mercado e para que isto ocorra, é necessário que a mesma invista e melhore o desempenho de suas operações.

Seguindo este pressuposto, Ballou (1993), afirma que: A logística estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visem facilitar o fluxo de produtos (BALLOU, 1993, p. 17).

Com o intuito de se atingir um nível alto de rentabilidade, a logística procura a redução de custos e assegurar que os níveis de serviços sejam todos adequados aos seus clientes. Para que esse nível possa ser atingido, a empresa precisa estar disposta a alocar os recursos necessários com o intuito de equilibrar as expectativas dos produtos e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.

De acordo com Vaz; Gomes (Apud Dias, 1993),” atualmente as empresas estão tendo uma grande preocupação com a logística para um bom andamento dos estoques da empresa, tendo em vista que as empresas a cada dia estão tentando diminuir custos com seus estoques”.

Uma das principais preocupações da logística é fazer com que os consumidores tenham ao seu dispor os produtos quando e onde quiserem e nas condições que necessitar. Caso o cliente precise de um produto e o mesmo não encontra-se disponível, a empresa poderá ficar comprometida, pois corre o risco do cliente buscar satisfazer seu desejo com o produto da concorrência.

De acordo com Campos (2007): A logística é responsável por comprar, armazenar e distribuir materiais e produtos acabados por toda a linha de produção e pela cadeia produtiva, ao menor custo possível e no prazo necessário, incluindo também todas as formas de movimento de produtos e informações (CAMPOS, 2007, p. 25).

Segundo André e Lima (2009, p. 5), “a Logística se ocupa das atividades que

envolvem a movimentação e armazenagem de materiais, desde a aquisição de matéria-prima até a disponibilização do produto ao consumidor final”.

Seguindo esse raciocínio, Rodrigues; Oliveira (2006), a logística atuará na estratégia de estoque, executando o planejamento e controle, auxiliando na tomada de decisões de estocagem e na programação de suprimentos. Para minimizar os custos e despesas de estocagem, e otimizar o traslado da matéria-prima dentro do processo produtivo. Decidir as quantidades dos produtos que serão movimentados, quando e como movimentá-los e de onde adquiri-las são algumas das preocupações frequente.

Tendo como base os conceitos até aqui apresentados, pode-se concluir que a logística é a área responsável por dispor todo e qualquer tipo de recurso para que a empresa consiga executar suas atividades de maneira eficiente. É responsável desde a compra e a entrada de materiais, até a distribuição do produto acabado ao cliente.

CONCLUSAO Conclui-se que em um ambiente empresarial altamente competitivo, as empresas estão precisando adaptar-se as novas tendências cada vez mais rápido, para isso, é preciso sempre estar buscando estratégias inovadoras. Isso, porém, não significa que as organizações devem deixar as suas tradições de lado, mas sim que as mesmas precisam estar sempre desenvolvendo novas estratégias, sem perder a essência de seu negócio.

As organizações inovadoras devem buscar e investir continuamente em novas ideias, tecnologias e projetos, de acordo com as tendências de mercado, inovar significa antecipar-se aos seus concorrentes e fazer alguma coisa que eles ainda não fizeram, tornando-a seu diferencial. Neste sentido as organizações devem incentivar os seus funcionários para que eles possam estar sempre desenvolvendo e agregando algo novo à empresa. Pois em um mercado onde a inovação deixou de ser modismo e passou a ser uma necessidade, empresas que não aderirem estratégias inovadoras estarão fadadas ao insucesso.

Sendo a gestão de estoques e logística elementos fundamentais para o controle, disponibilidade e distribuição dos produtos dentro das empresas, o processo de inovação, torna-se indispensável para que as mesmas não percam espaço dentro do mercado e fiquem para trás em um ambiente que esta cada vez mais competitivo.

REFERENCIAS BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. Tradução de Hugo T. Y. Yoshizaki. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 1993.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Bookman, 2001.

BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. Tradução de Carlos J. Malferrari. 1. ed. São Paulo: Pioneira, 2002.

378 p., 22cm. ISBN 85822100853.

LIMA, Jacir João de; ANDRÉ, Benjamim Martins. Gestão da logística empresarial: da teoria à prática. 1. Ed. [Curitiba]: [s.n.], 2009.

LIMA, Suzana Maria Valle; LIMA, Suzana Maria Valle (Org.). Mudança organizacional: teoria e gestão. 1. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2003. 345 p., il., 23cm.

ISBN 8522504318.

MARTINS, Petrônio G. ALT, Paulo C. R. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva 2002.

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 2001.

SCHUMPETER, Joseph A. Teoria do desenvolvimento econômico :uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo: nova cultural, 1ª edição, 1982.

SIMANTOB, Moysés; LIPPI, R; Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas; Editora Globo; SP, 2003.

SPINOSA, L. M. Sociedade da Informação e Estratégias em Engenharia de Produção. Curitiba, 2004.

STARKEY, Ken (editor). Peres, Lenke. Como as organizações aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. Tradução de Lenke Peres. 1. ed. São Paulo: Futura, 1997. 484 p., il., 23cm. ISBN 8586082252.

VIANA, João J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2002.

Disponivel em revistas.utfpr.edu.br/pg/index.php/revistagi/article/download/92/89

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ORIENTADO PELO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG Bruna Cristina de Castro Cristian Bettoni Santos Janaína Macedo Lopes Miguel Bodnar Junior

RESUMO O presente artigo tem como objetivo apresentar de forma objetiva o tema Aprendizado Organizacional, expressão originada do inglês Learning Organization e sua relação com o contexto das formas de gestão empresariais. Dessa forma foi realizada a abordagem do conceito de aprendizado organizacional, as cinco disciplinas e as cinco vias do aprendizado organizacional, apresentado as organizações e os indivíduos que aprendem, destacado a importância do aprendizado dentro do ambiente organizacional e para o indivíduo e retratado como são utilizadas as informações e dados para a obtenção do aprendizado. Através deste também foi possível abordar de forma sistêmica a relação entre o aprendizado organizacional e as práticas de gestão por meio do estudo do modelo de excelência em gestão- MEG, que apresenta oito critérios: clientes, sociedade, estratégias e planos, processos, resultados e informação e conhecimento. Como considerações finais deste artigo idealizou-se a relação dos temas e conclui-se que existe uma integração essencial. Esta integração traz benefícios como: a constante inovação e a atualização dos funcionários, que uma vez que pratiquem o aprendizado organizacional contribuem para sua formação individual e para com a empresa, trazendo consigo benefícios que aumentam a cadeia de valor e que geram retornos imensuráveis pra a empresa, e qualquer organização que deseje a excelência em gestão, utilizando o MEG deve considerar a gestão do conhecimento.

Palavras-chave: Aprendizado organizacional, conhecimento, Modelo de Excelência.

INTRODUÇÃO O ser humano é um complexo conjunto de elementos com personalidade, atitudes e conhecimento. Porém nada é mais complexo do que a sua capacidade de aprender. O aprendizado é uma característica única com a capacidade de tornar a sociedade moderna mais evoluída. Desta forma investir na aprendizagem deve ser prioridade para todos os indivíduos e, principalmente para as organizações.

O Aprendizado Organizacional incentiva à experimentação e a descoberta.

Utiliza o erro como instrumento de ensino, disseminando assim as melhores práticas e através delas compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções,

promove melhorias, inovações e mudanças, portanto é um processo contínuo e muito utilizado nas empresas que desejam aperfeiçoar seus modelos de gestão.

Visando compreender e melhorar os modelos gerais de gestão existente bem como suas ferramentas, foi criada a Fundação Nacional de Qualidade – FNQ, que estudou os melhores conceitos de gestão, capazes de impulsionar as organizações frente o crescimento da competitividade do mercado. Após este estudo e análise, foi possível criar um modelo de gestão voltado para excelência, o qual foi chamado de MEG, Modelo de Excelência em Gestão. Este modelo tem como característica uma visão sistêmica, resultando numa maneira mais eficaz de buscar a estruturação e ainda, o alinhamento da gestão. Favorece uma interação de forma harmônica, sem perder o foco na estratégia e resultados.

O MEG é reconhecido como um modelo completo e de grande referencial nacional para as organizações. Sua atualização é anual, o que faz com que o modelo esteja sempre pronto, acompanhando as novidades e mudanças que surgem. Esse modelo enfatiza a integração, permitindo ainda um diagnóstico da maturidade da gestão e contribuindo de forma consistente na promoção do aprendizado organizacional.

Modificações que ocorrem no ambiente organizacional bem como o conhecimento capaz de modificar o comportamento dos indivíduos e da organização tem como fundamentos a aprendizagem organizacional. A capacidade de mudança da organização ocorre à luz desse aprendizado, onde os indivíduos tem a oportunidade em adquirir novos conhecimentos, sempre estimulados pela organização.

Passam

pela

mudança

de

percepções

e

até

mesmo

do

comportamento resultando na adaptação, necessária a mudança.

A proposta de aprendizagem nas organizações favorece os processos e a mudança no ambiente, proporcionando então um cenário ideal para a inovação por meio da implantação do MEG, sem esquecer que todo este conjunto deve ter harmonia com o meio ambiente e a sociedade.

Considera-se então que o aprendizado organizacional é essencial nas organizações, e muito mais importante nas organizações que desejam modificar seus modelos de gestão. Temos estes dois conceitos, aprendizado organizacional e modelo de excelência em gestão, como tema de discussão, resultando no caminho a ser seguido.

1.1 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL- LEARNING ORGANIZATION O aprendizado organizacional está internalizado nas organizações com capacidade de aprender, renovar e inovar, pois considera que a realidade que cada um vê e entende depende, exclusivamente, do que se acredita existir. (SENGE, 1990) De acordo com Carvalho (1999) aprender tem tudo a ver com o existir, e o existir é fazer saltos, crescer, ir além de si mesmo. O aprendizado consiste em nunca estar satisfeito consigo mesmo na busca e conquista de novos valores. A grandeza da aprendizagem é ajudar o ser humano a estruturar-se livremente. O autor ainda diz que a aprendizagem é a capacidade de se usar o conhecimento, produto este do resultado da prática e da experiência critica. Tal ação produz então uma mudança permanente no comportamento dos indivíduos ligados á organização.

O aprendizado organizacional origina-se de ação conjunta, que possibilita pensamento e reflexão sobre anseios e motivações, dessa forma estimula o individuo no ambiente de trabalho para que juntos promovam o aprendizado.

Aprender no contexto organizacional é entender o que é necessário para melhorar e gerar de alguma forma uma mudança, seja individual por meio de percepção e pensamento ou ainda no contexto onde se está inserido. (MORESI, 2001) O autor complementa que o aprendizado organizacional está diretamente ligado com a capacidade de mudança da organização. Trata-se tanto de um processo do qual o individuo adquire novos conhecimentos como também trata da capacidade de mudança de percepção e comportamento. Assim, torna-se necessário que as experiências individuais e organizacionais sejam estimuladas entre as partes, para assim adaptar-se a mudança.

1.2 AS CINCO DISCIPLINAS E AS CINCO VIAS DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Para Senge (apud FLEURY e FLEURY,1997) a proposta de aprendizagem organizacional é resultado da convergência de cinco disciplinas: • Domínio pessoal: Por meio do autoconhecimento o indivíduo tem condição de aprofundar seus objetivos, concentrando esforços e passando consequentemente a ver a realidade de forma objetiva.

• Modelos mentais enraizados: São idéias e imagens que contribuem para influenciar o indivíduo quanto ao seu modo de ver o mundo e seus atos.

• Visões partilhadas: Dá-se a partir da percepção de um objetivo como concreto e real. Neste ponto, o indivíduo passa a querer aprender por iniciativa própria e não mais por obrigação.

• Aprendizagem em grupo: Nesse ponto a aprendizagem dá-se pelo diálogo. A apresentação de idéias, por parte dos membros integrantes, é fundamental para um raciocínio comum.

• Pensamento sistêmico: Esta disciplina contribui para que se faça uma análise do todo e não das partes individualmente.

As cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional, o que importa é adquirir as capacidades fundamentais de aprendizagem para organização. (SENGE, 1990) Fleury e Fleury (1995) descrevem sobre as cinco vias possíveis para a aprendizagem: 1. Resolução sistemática de problemas: contempla diagnósticos elaborados com uso de métodos científicos, utilização de dados para a tomada de decisão e recursos da estatística para organizar as informações e fazer i n f e r ê n c i a s .

2. Experimentação: consiste na procura sistemática e no teste de novos conhecimentos via método científico. A experimentação seria motivada pelas oportunidades de expandir horizontes.

3. Experiência passada: que se apóia na sistemática de revisão e avaliação de situações de sucesso e fracasso da própria organização, seguida da disseminação dos resultados entre os membros integrantes.

4. Circulação de conhecimento: orienta-se pela circulação rápida e eficiente de novas idéias por toda a organização como forma de aumentar seu impacto por serem compartilhadas coletivamente.

5. Experiências realizadas por outras organizações: têm como referência a observação de experiências de outras organizações, vista como importante caminho de aprendizagem.

Soma-se a estas idéias a afirmação de Santos e Rodriguez y Rodrigues (2008) de que a proposta de aprendizagem nas organizações facilita os processos e promove mudança no ambiente, subsidiando assim condições para inovação.

1.3 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM Com

os

avanços

tecnológicos

alinhados

ao

desenvolvimento

das

comunicações, os mesmos tornaram-se agentes de mudança nos modelos de gestão nas organizações.

Franco e Ferreira (2008) afirmam que a essência das organizações que aprendem está na habilidade da organização utilizar a capacidade mental de todos

os seus membros e, com isso, criar processos que melhorem o processo de aprendizagem. Uma organização que aprende facilita o aprendizado dos membros e ao mesmo tempo transforma-os e transforma a própria organização, torna-se um círculo onde um pode contribuir com o outro.

Porém para este aprendizado acontecer é necessário identificar a capacidade de uma organização aprender a partir do conhecimento individual e das experiências, tanto individuais quanto organizacionais. Além disso, assumir que o conhecimento a ser aprendido é descrito em termos de uma ontologia comum.

Segundo Moresi (2001) os mecanismos de resolução de conflitos auxiliam a decidir que conhecimento deve ser incluído no acervo de conhecimento organizacional e qual deve ser excluído. As ferramentas de gestão do conhecimento são necessárias para garantir que o conhecimento organizacional seja acessível pelos membros de uma organização. Segundo Kirs (1995): “O aprendizado organizacional refere-se à capacidade de uma organização identificar e armazenar conhecimentos resultantes de experiências individuais e organizacionais e de modificar seu comportamento de acordo com os estímulos percebidos no ambiente. Assim o aprendizado organizacional supõe que uma organização esteja habilitada a controlar seu comportamento em relação a seus próprios objetivos e a se adaptar as mudanças em seu ambiente social, político e econômico”. (KIRS, 1995apud Moresi,2001)

Nas idéias de Santos e Rodriguez y Rodrigues (2008) a empresa que consegue criar conhecimento e disseminá-lo na organização, incorporando ao produto ou serviço, estará preparada para criar o conhecimento organizacional. O conhecimento é dividido em explícito, transmitido através de linguagem formal, e o conhecimento pessoal ou tácito que envolve relacionamento pessoal, e ambiente organizacional. Para a tomada de decisão na gestão do conhecimento, é fundamental que a organização observe as informações e gere conhecimento.

As organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aperfeiçoam suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam que existir-se. Nelas os indivíduos ampliam a capacidade de criar os resultados que almejam, onde novos modos de pensar são encorajadores, as aspirações são livres, e onde as pessoas estão aprendendo a aprender coletivamente. (SENGE, 1990) Dessa forma Franco e Ferreira (2008) concluem que para uma organização alcançar um novo paradigma, ela precisa ser uma organização que aprende, e para

tanto necessita introduzir mudanças na sua política de gestão. Os líderes devem entender e concordar coletivamente com a lógica de reestruturação organizacional e este novo desenho de cultura organizacional deve indicar as possíveis implicações.

1.4 INDIVÍDUOS QUE APRENDEM A organização aprende em conjunto com os indivíduos que estão inseridos no ambiente, e assim promovem a mudança organizacional conforme aprendem, de forma conjunta e com o objetivo de angariar resultados positivos para a mesma.

Contudo, as organizações somente aprendem de acordo com a velocidade em que o elo mais lento aprende. A mudança fica bloqueada, até que o indivíduo aprenda, a mudança inicia-se com a mudança dos membros, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança.

(MORESI, 2001) De acordo com as considerações de Coelho e Andrade (2008) a prática efetiva nas organizações e a identificação dos usos do conceito de aprendizagem dos membros é de grande valia. Tais iniciativas reduzem custos da empresa e aumentam a eficácia à medida que capacitam os funcionários.

Ainda nas considerações dos autores, o individuo encara o aprendizado como fonte para gerar habilidades e capacidade para reter informações, por meio de estudo e treino. O indivíduo que aprende, aprende com alguma finalidade, em via de regra, em prol de seu trabalho ou para o cumprimento de metas pessoais, podendo compartilhar de seus resultados com outros indivíduos.

Para Coelho e Andrade (2008) quem aprende, aprende algo em torno de alguma meta ou finalidade. O ato de aprender, usualmente, vincula-se a consecução de algum objetivo implícito ou explícito contido na motivação do aprendiz. Para tanto o indivíduo que se sente motivado a aprender aprende com o objeto e este pode ser em pról da organização em que está inserido.

Ainda de acordo com os autores, o indivíduo que aprende submete-se a processo psicológico de nível individual, voltado à aquisição, retenção, manutenção, generalização e transferência de novos conhecimentos e habilidades relacionados às rotinas de trabalho. Para tanto, o individuo contribui ainda que sem saber para o

seu ambiente, o destaque buscado por ele por meio do conhecimento proporciona desenvolvimento de novas habilidades que contribuem para ele como individuo.

Dessa forma entende-se que é necessário o envolvimento dos indivíduos para que se trabalhe o ambiente organizacional, deve haver parcerias entre as diversas áreas da organização para que ocorra o desencadeamento de projetos e a solidificação da implantação de um novo modelo de gestão.

Concluem assim Santos e Rodriguez y Rodriguez (2008) que o capital intelectual é um ativo intangível da organização e sua gestão, utilização e aplicação correta, resulta em fonte geradora de resultados positivos. Esse conjunto de informações agrega valor, utilizando-se apenas da aplicação da inteligência, proporcionando vantagem competitiva.

“O aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ele se desenvolve a partir da criação de um objetivo comum”. (SENGE, 1990, p. 9) 1.5 INFORMAÇÕES E DADOS As organizações dependem de informações para elaboração de decisões estratégicas e a inteligência empresarial promove através de procedimentos e metodologias, o conhecimento profundo de seu público alvo, capacidade de identificar oportunidades e ameaças além da criação de ações próativas para situações que possam surgir. A inteligência empresarial busca a melhor maneira para que o fluxo de informações seja transparente, evitando assim a tomada de decisões errôneas.

Afirmam Franco e Ferreira (2008) que a contínua evolução da tecnologia da informação e da comunicação, reduz as distâncias e transforma o mundo, dessa maneira, as organizações percebem a necessidade de responder a estes desafios e para tanto se torna imprescindível que as organizações sejam capazes de exercer a sua atividade adotando novas configurações.

A grande quantidade de dados que circulam nas organizações deve ser transformada em informações de alta relevância, desde que a organização tenha pessoas capacitadas ou softwares que contribuam para a compreensão das

mesmas. O compartilhamento contribui para a transformação do conhecimento individual em coletivo.

De acordo com Carvalho (1999) o homem assimila a concepção da aprendizagem em função do processamento de informações com dados a partir do ambiente em que se encontram, as transforma de forma a tomar decisões, agir, manipular objetos e modificar o ambiente onde esta inserida. Afirma ainda que aprender é uma capacidade de usar o conhecimento adquirido e isso o modifica na organização. A mudança de comportamento é fundamental para autoconhecimento.

2 MODELO DE EXCELENCIA EM GESTÃO- MEG A importância das empresas atender as necessidades e expectativas dos clientes faz com que busquem uma gestão eficaz através da utilização de um modelo de gestão capaz de torna-las mais competitivas no mercado. Esse modelo deve criar valor necessário para conquistar e reter clientes. Com base nesses conceitos a Fundação Nacional de Qualidade, entidade sem fins lucrativos que estuda, debate e irradia conhecimentos sobre excelência em gestão e um marco referencial para esta prática no país, desenvolve o MEG, o modelo de excelência em gestão.

Diante deste cenário abordaremos o MEG, que de acordo com FNQ (2012) está baseado em 11 fundamentos e 8 critérios. Com os fundamentos podemos definir os pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito critérios.

2.1 LIDERANÇA O critério de liderança é essencial para direcionar as organizações, seja internamente

ou

externamente,

encaminhando

a

empresa

aos

resultados

esperados. Para isso é necessário desenvolver praticas e ações.

Segundo FNQ (2008), a liderança aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção, ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa e ao controle de resultados pela direção.

Alinhado aos conceitos da FNQ, Nascimento e Lima (2010) descrevem que a liderança se apresenta como um conjunto de práticas e ações que devem ser praticadas por todos os níveis da organização e não apenas por um único individuo.

A base de liderança encaminha a organização aos resultados esperados, sendo então uma busca incessante em pensar, definir e até mesmo levar a prática por meio de providências concretas a essa liderança, alcançando assim a excelência em gestão.

Complementando, Hunter (2004) define liderança como o exercício de influenciar pessoas, que exige grande doação pessoal além de muito esforço para liderar pessoas se tornando assim uma habilidade que transforma as pessoas lideradas em entusiastas com de propósito único, atingir os objetivos que são bem identificados e para o bem comum. E destaca ainda que liderar é uma habilidade, e habilidade é uma capacidade adquirida, assim a liderança pode ser aprendida e desenvolvida por aquele que tenha prazer em praticá-la, com base em ações adequadas.

A liderança aborda processos que devem ser praticados por todos os níveis da organização e direciona a empresa ao resultado almejado pela direção. A prática da liderança também é definida como o ato de influenciar pessoas para o bem comum, alcançando assim a excelência em gestão.

2.2 ESTRATÉGIAS E PLANOS A fim de combater a concorrência empresarial, as organizações formulam estratégias e planos. Um embasamento correto orienta as ações da empresa, porém estas devem ter características específicas para que se convertam em ações imediatas.

Para FNQ (2008), as estratégias representam caminhos escolhidos para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização, tendo em vista a definição e a conquista de fins determinados. Essas atividades são geralmente executadas pela liderança da organização e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros níveis de estrutura.

De acordo com Porter (1996) a estratégia é definida por um posicionamento único da organização, opções e escolhas a partir dos cenários e propostas de valor

e iniciativas para atingir o objetivo almejado. A criação das estratégias delimita as decisões, definindo o que é a empresa, aonde quer chegar e como fará com os programas, prazos, e responsabilidades. O poder de competitividade de uma empresa depende principalmente da sua percepção de mercado e sobre si mesma.

O livro Economia Empresarial (2002), define que estratégias são formuladas através de informações, baseado no objetivo da organização, representando assim o resultado que a empresa deseja alcançar. O planejamento estratégico atua como o meio para alcançar este fim.

Toda estratégia deve determinar claramente o fim ou seu objetivo de conquista. Deve também ser determinada e executada pela liderança, envolvendo todos os níveis da organização. Um bom planejamento abrange todos os cenários possíveis, além de uma percepção do mercado que atua.

2.3 CLIENTES Para que a organização seja produtiva é fundamental o relacionamento com clientes. Entender este relacionamento e os processos que envolvem a satisfação dos mesmos torna a empresa diferenciada no mercado.

Para a FNQ (2008) a sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas dos clientes. Estas devem ser identificadas e entendidas.

Conforme Gupta e Lehmann (2005) os clientes podem ser considerados a corrente sanguínea de qualquer empresa. Sem eles uma empresa não tem receitas nem lucros. Torna-se necessário entender que os clientes são bens, mas não se deve tratar os programas que estão relacionados a ele como investimentos, os clientes não são ativos da empresa.

Podemos destacar a importância do cliente, na observação de Siqueira (2009), ele enfatiza que não existe mais espaço para empresas amadoras, prestar um serviço de atendimento de qualidade, fideliza, cativa e atrai o cliente, que cada vez estão mais exigentes. Quem não estiver preparado, ficará fora do mercado.

Atender as necessidades e expectativas dos clientes tornou-se um diferencial competitivo para as organizações, sobretudo atende-los com eficiência e eficácia torna a empresa duradoura no mercado.

2.4 PESSOAS Este critério abrange aspectos relativos à configuração de equipes, objetivando o alto desempenho. Proporciona ainda o desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.

Para FNQ (2008) o sucesso das organizações depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas. Reforçar este critério proporciona á integração das mesmas criando um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento das suas potencialidades.

Dutra (2009) esclarece que cabe as empresas, criar condições para uma relação de desenvolvimento mútua, alcançando assim as expectativas e necessidades.

Para

que

isso

ocorra,

deverá

haver

uma

interação

e

comprometimento da empresa com as pessoas. Obtendo êxito em disseminar o que espera de cada um, conseguirá aprimorar sua competitividade.

As pessoas além de fazerem parte da vida, constituem o princípio essencial para posicionar as organizações de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada no ambiente de negócios em geral. Este critério é fundamental para a sobrevivência e o sucesso das organizações, enfrentando cenários cada vez mais competitivos.

(DAVEL E VERGARA, 2009) Para que as organizações possam lograr êxito neste critério, devem focar no aprendizado. A integração das pessoas desenvolve potencialidades além de tornar a empresa competitiva no mercado. Podemos considerar um fator diferencial no mundo corporativo.

2.5 SOCIEDADE Empresas que buscam desenvolver a sua gestão com base em uma cultura da excelência, devem conseguir alcançar a harmonia com o patrimônio cultural da sociedade, atuando de forma ética e transparente com todos os públicos que se se relaciona.

Para

FNQ

(2008),

o

critério

sociedade

tem

ligação

direta

com

responsabilidade social. A organização deve atuar de forma ética e transparente. É

importante que ela compreenda, quais são os fatores que afetam suas atividades, para assim, dedicar total atenção a eles, tornando a empresa duradoura.

Segundo o Instituto Ethos (2003), uma ação social é qualquer atividade que pode ser realizada pelas empresas para atender às comunidades em suas diversas formas, em distintas áreas como assistência social, alimentação, saúde, educação, cultura, meio ambiente e desenvolvimento comunitário. Tal projeto visa atingir desde pequenas doações a pessoas ou instituições e até ações mais estruturadas com uso planejado e monitorado de recursos. A empresa deve se esforçar para que as atividades sejam bem definidas, buscando maximizar seus impactos no longo prazo. É importante que os fornecedores, acionistas e outras partes interessadas também sejam estimulados a fazer este tipo de ação.

Sobre sociedade Limongi-França (2003) descreve a dimensão social, como sendo onde a organização está inserida, seus valores socioeconômicos, a cultura e as crenças. Essa dimensão viabiliza a definição de critérios e procedimentos metodológicos, além das metas de gerenciamento e de resultados.

A preocupação e o respeito com as necessidades da sociedade interferem diretamente nos planos e estratégias do gerenciamento do modelo de gestão das organizações. Podemos entender que aspectos do meio ambiente e do desenvolvimento social das comunidades, influenciam as empresas.

2.6 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO Este critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado

dos

ativos

intangíveis

geradores

de

diferenciais

competitivos,

especialmente os de conhecimento.

Para Terra (2012) no Brasil, verifica-se que o recurso "conhecimento" vem aumentando e tornando-se imprescindível para o desempenho empresarial. Os desafios impostos pela relativa abertura econômica tornam a questão ainda mais fundamental para as empresas brasileiras. A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessariamente, pela compreensão das características e demandas do ambiente competitivo associado aos processos de criação e aprendizado.

De acordo com FNQ (2008) a criação de uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, favorece a disseminação dos valores e crenças da organização.

Esta prática assegura um fluxo aberto e contínuo de informações, fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia.

Para assegurar a motivação e o comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização é necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas e externas de relacionamentos. (FNQ, 2008).

Para Probst, Raub e Romhardt (2002), o conhecimento é utilizado pelo indivíduo para resolver problemas e se baseia em dados e informações, sendo estes sempre coordenados e ligados a pessoas. A base do conhecimento pode ser individual ou coletiva, portanto quando a empresa necessita resolver um problema utiliza-se dos trabalhadores do conhecimento e das competências organizacionais coletivas.

O critério de informação e conhecimento é fundamental para o bom desempenho empresarial. Estimular o conhecimento na organização torna as pessoas motivadas, fazendo com que atuem com autonomia, tornando a resolução de problemas mais ágil. A eficiência desse critério está ligada a prática coletiva desta ação.

2.7 PROCESSOS O modelo de gestão que busca a excelência deve ter processos bem definidos e baseados em informações que levem a organização, a atender todos os anseios dos seus clientes ou das partes interessadas.

O caderno da FNQ (2008) define o critério de processos, como um sistema denominado de conjunto de processos. O ideal é que esse sistema possa se inter-relacionar fazendo com que a empresa alcance o resultado esperado. Estas atividades, quando organizadas e executadas em sequência, transformam, por exemplo, insumos em bens ou serviços. Esse resultado deve satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.

Segundo Amboni e Andrade (2010) entende-se por processos o modo de se atingir um objetivo, seja na produção de bens, serviços ou conhecimento. A falta de processos adequados é prejudicial para o alcance dos objetivos.

Todavia Lucinda (2010) afirma que os processos são as atividades básicas realizadas pelas organizações, onde transformam entradas em saídas, e a qualidade das saídas é proporcional à qualidade dos processos.

Com base nos autores, podemos identificar a real importância dos processos nas organizações. Processos são, em muitos dos casos, responsáveis por transformar bens ou serviços, que de alguma forma devem atender as expectativas dos clientes, ou seja, processos mal planejados resultam em clientes mal atendidos, insatisfação e perda de mercado.

2.8 RESULTADOS Este critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

Segundo o caderno FNQ (2008), resultados para a organização são os efeitos das atividades ligadas ao atendimento dos requisitos de seu modelo de gestão. Estes dados mostram a medição do desempenho decorridas das práticas de gestão que foram adotadas, o cumprimento das metas evidencia o alto desempenho da organização.

O caderno economia empresarial (2009), ressalta ainda que a medição do desempenho é fundamental, garante a sobrevivência além de proporcionar crescimento à longo prazo. Para isso é necessário, a utilização de um modelo adequado de avaliação de resultado. Este deve realizar um diagnóstico situacional, descobrindo assim, inter-relações com o mercado competitivo.

Para Berton e Fernandes (2007) a falta de medidores de desempenho que estejam adequados às estratégias da organização, contribui para o fracasso da implantação de melhorias do desempenho nas empresas.

Portanto,

resultados

são

os

efeitos

produzidos

pelas

metas

das

organizações e estes devem ser passiveis de medição, com isso será possível avaliar o desempenho, além de um diagnóstico situacional.

CONCLUSÃO Conclui-se através da elaboração deste artigo que a busca pelo conhecimento e aprendizado passa a ser, dentro do cenário apresentado, fator importante para indivíduos e organizações, principalmente aquelas que desejam efetuar mudanças em seus processos.

A

organização

com

visão

de

futuro

pensa,

planeja

e

aprende

estratégicamente, e obtém com isso resultados sustentáveis e de alto desempenho para as atividades. Aprender coletivamente é fundamental para essa etapa, o indivíduo que aprende propicia para as empresas bons resultados, pois aprende com algum objetivo em suma para própria realização pessoal ou ainda profissional sendo assim torna-se capital intelectual para a empresa.

Ao indivíduo, o aprendizado organizacional proporciona a capacidade de antecipar-se com agilidade e pró-atividade, além de adaptá-lo às novas tendências do ambiente externo, às novas necessidades e expectativas das partes interessadas,

prepara-o

para

mudanças

estratégicas

e

também

para

as

necessidades da sociedade.

Pode-se conhecer também através deste artigo, que o modelo de gestão MEG criado pela FNQ, é um modelo sistêmico, baseado em fundamentos e critérios, que vem sendo muito utilizado pelas empresas que desejam inovar seus processos e se tornarem competitivas. É imprescindível para estas organizações que utilizam deste modelo, o uso da aprendizagem organizacional. Quando bem empregada e utilizada perante seus colaboradores, impulsionam a organização frente as dificuldades internas necessárias à mudança, além das influencias do ambiente externo a que estão inseridas.

Pode-se concluir que, todos estes critérios são essenciais para as organizações que desejam ter como modelo de gestão o MEG, visto que é fundamental o principio de mudança e inovação. Para que essa mudança possa ocorrer é necessário que a empresas tenham como base o aprendizado

organizacional, ficando assim sempre atualizadas com as novidades do mercado em que estão inseridas, fazendo com que o resultado alcançado pela primeira vez frente à mudança, se torne uma constante, mantendo assim a competitividade e resultados essências para manter-se sempre nesta posição.

REFERÊNCIAS ANDRADE, Otavio R.; AMBONI, Nério. Estratégias de Gestão: Processos e funções do Administrador. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. Disponível em:<http://books.google.com.br/books?id=ggOfcFYVU5EC&printsec=front cover&dq=Conceito+de+Adequa%C3%A7%C3%A3o+de+processos+em+gest%C3 %A3o&source=bl&ots=JWyz7Bt733&sig=_BWqibyt8p5XHWyV1RZ7ToBi-Ag&hl=ptB R&sa=X&ei=SntPUJuyIqrX0QHvuIDICg&sqi=2&ved=0CFMQ6AEwBg#v=onepage&q =Conceito%20de%20Adequa%C3%A7%C3%A3o%20de%20processos%20em%20 gest%C3%A3o&f=false.> Acesso em: 30/08/2012.

BERTON, Luiz Hamilton; FERNANDES, Bruno H. Rocha. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. 1. ed.

São Paulo: Saraiva, 2007 CARVALHO, Antônio V. de. Aprendizado organizacional em tempos de mudança- São Paulo: Pioneira, 1999.

COELHO JR, Francisco. A.; ANDRADE BORGES Jairo E. Uso do conceito de aprendizagem em estudo relacionados ao trabalho e organizações: 2008.

Disponível em: <www.scielo.br/paideia>Acesso em: 10/10/2012.

DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant (Org.). Gestão com pessoas e subjetividade. Antônio Virgílio Bastos et al. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

ECONOMIA empresarial. 1. ed. Curitiba: FAE Business School, 2002.

FRANCO, Mario J. B.; FERREIRA, Tânia S. Da C. Comportamento organizacional e Gestão. Um estudo de caso sobre as organizações que aprendem. São Paulo, Vol. 13, Nº 2: 2008.Disponível em: <http://www.scielo.oces.mctes.pt/scielo.php?pid=S087296622007000200003&script =sci_arttext>Acesso em: 10/10/2012.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: 2009.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. São Paulo. Disponível <http://www.fnq.org.br/site/315/default.aspx>. Acesso em: 20/10/2012.

em:

FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE. Guia de Interpretação e Implementação dos Critérios de Avaliação “Rumo a Excelência” Critério 7 de Processos – 500 pontos. Belo Horizonte:Instituto Qualidade Minas, 2006.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - Cadernos Rumo à Excelência: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Rumo à Excelência) FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - Cadernos Rumo à Excelência: Clientes / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Rumo à Excelência) FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - Cadernos Rumo à Excelência: Processos / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Rumo à Excelência) FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - Cadernos Rumo à Excelência: Estratégias e Planos / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Rumo à Excelência) FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - Cadernos Rumo à Excelência: Liderança / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Rumo à Excelência) FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - Cadernos Rumo à Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Rumo à Excelência) FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - Cadernos Rumo à Excelência: Informações e Conhecimento / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Rumo à Excelência) FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - Cadernos Rumo à Excelência: Pessoas / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Rumo à Excelência) GUPTA, Sunil; LEHMANN, Donald R. Gerenciamento clientes como investimentos. O valor estratégico dos clientes a longo prazo. Artmed Bookman, Porto Alegre: 2005. Disponível em: <http://books.google.com.br/ books?id=uZVimLtLVrAC&printsec=frontcover&dq=clientes&hl=pt-BR&sa=X&ei=eJm RUPK7N8bq0QGs44H4Cg&ved=0CC0Q6AEwAA> Acesso em 10/10/2012 HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma história sobre a Essência da Liderança. 18. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS ERESPONSABILIDADE SOCIAL. Práticas empresariais de responsabilidade social: relações entre os princípios do Global Compact e os indicadores Ethos de responsabilidade social. São Paulo: Instituto Ethos, 2003.

LIMONGI-FRANÇA, Ana C. Qualidade de vida no trabalho: conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

LUCINDA, Marco A. Qualidade: Fundamentos e praticas para cursos de graduação. 1. Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. Disponível em: <http://books.google.com.br/books?id=e9Baz6Jxh3MC&printsec=frontcover&dq=Con ceito+de+Adequa%C3%A7%C3%A3o+de+processos+em+gest%C3%A3o&source= bl&ots=yfJp2uBB3m&sig=YKWFx0vW_khNPJANfAtBWN0lfeM&hl=ptBR&sa=X&ei= SntPUJuyIqrX0QHvuIDICg&sqi=2&ved=0CFkQ6AEwBw#v=onepage&q&f=false.> Acesso em: 20/08/2012.

MENEZES, Elizabeth A. C.; GUIMARAES, Tomas de A.; BIDO,Diógenes de S.Dimensões da aprendizagem em organizações: validação do dimensions of the learning organization questionnaire (DLOQ) no contexto brasileiro.

SãoPaulo,2011.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo. php?pid=S167869712011000200002&script=sci_arttext> Acesso em 10/10/2012.

MORESI, Eduardo A. D. Inteligência Organizacional: um referencial integrado.

Brasília, Vol. 30, Nº 2: 2001.Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010019652001000200006> Acesso em 10/10/2012.

NASCIMENTO, Anselmo; LIMA, Carlos R. C. Sistema de liderança nas Organizações Ganhadoras do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). São Paulo: 2010.

Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ enegep2010_TN_STO_114_748_17102.pdf.> Acesso em 30/10/2012.

OAKLAND, John. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Nobel, 1994.

Disponível em: <http://books.google.com.br/books?id=W_Yyrn9t_FMC &printsec=frontcover&dq=Conceito+dee+processos+em+gest%C3%A3o&source=bl &ots=o_V-mG4vE3&sig=c9qCWlr4S5LnHfiGS8cBS_vkgLY&hl=pt-BR&sa=X&ei=kYd PUPzzOtSP0QHY6oDgAw&ved=0CFMQ6AEwBTgK#v=onepage&q&f=false>.Acess oem: 12/08/2012.

PORTER, Michael E. What is Strategy. Harvard Business Review. Nov-Dec: 1996.

PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Tradução de Maria Adelaide Carpigiani. 1. ed.

Porto Alegre: Bookman, 2002.

SANTOS, Ivonilda C.; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, Martius V. EVOLUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO: 2008.

Disponível em:<http://www.excelencia emgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_0105_0418.pdf>. Acesso em: 10/10/2012.

SENGE, Peter. “The fifth discipline” A quinta disciplina. New York, Doubleday, 1990.

SOUZA, Yeda S. de. Organizações de aprendizagem ou aprendizagem organizacional. Era Eletrônica v. 3, n.1, Art. 5, jan/jun 2004. Fundação Getulio Vargas: 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br /pdf/raeel/v3n1/v3n1a08.pdf>.

Acesso em 19/10/2012.

TERRA, José Claudio C. Gestão do Conhecimento: O grande desafio empresarial.

Disponível em: <http://www.terraforum.com.br/ biblioteca/Documents/libdoc00000011v002Gestao%20do%20Conhecimento_%20O %20grande%20desafio%20e.pdf>. Acesso em 20/10/2012.

PROPRIEDADE INTELECTUAL E MARKETING DIGITAL NOS LINKS PATROCINADOS UTILIZADOS PELA EMPRESA UNDERDOGS INTELLECTUAL PROPERTY AND DIGITAL MARKETING IN SPONSORED ADS USED BY THE COMPANY UNDERDOGS

PROPRIEDADE INTELECTUAL E MARKETING DIGITAL UNDERDOGS

FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL – UNIBRASIL ANDRÉ BAZAM – andre.bazam@gmail.com FELIPE FIGUEIREDO DA COSTA felipecinzaz@hotmail.com HENRIQUE VILLA ROSA GRILLO hvgrillo@gmail.com RONALDO CESAR BUBLITZ ronaldocesarbublitz@gmail.com VINICIUS SODRÉ CERVEJEIRAS cervejeiras23@hotmail.com

INTRODUÇÃO: A Underdogs é uma Agência de Publicidade e Tecnologia que atua a mais de um ano no mercado. Tem por objetivo atender clientes com grandes nomes no mercado online e offline.

A empresa nasceu em 2011 e hoje possui 25 funcionários. Atende uma carteira de clientes muito delicadas, incluindo empresas como Centauro, Carrefour, Daslu, Le Postiche entre outras grandes marcas.

O trabalho de administração e controle de investimentos dos links patrocinados é focado no e-commerce destes clientes, utilizando da divulgação paga em resultados de busca para apresentar produtos dos clientes, e utiliza-se também as redes sociais para divulgar e melhorar o relacionamento da marca com o público-alvo.

Um dos setores em que a empresa atua é o de Links Patrocinados, a utilização das ferramentas de trabalho, são ferramentas fornecidas pelo Google para montar anúncios que estarão presentes nos resultados de busca do Google quando a palavra-chave utilizada tiver relevância com o conteúdo do site dos clientes da empresa Underdogs.

Este trabalho de administração de campanhas e investimentos dos links patrocinados está contextualmente inserido no marketing digital. Em uma explanação no que diz respeito ao macro do marketing digital, é possível ser identificado por meio dele, as entradas e saídas de todas as fazes de compra, onde facilmente serão atingidos os públicos-alvo das empresas contratantes da Underdogs.

Para tanto, a Underdogs ao estar inserida em um mercado digital, depende de um fator chave cuja a importância representa a competitividade no mercado, a inovação. A inovação é um diferencial para as empresas que trabalham com links patrocinados, por se tratar de um ambiente muito competitivo e novo no Brasil. Uma empresa que inova nesse segmento, atrai e surpreende os clientes, com novos conhecimentos, habilidades e talentos onde são trabalhados conjuntamente com a equipe.

Para a Underdogs criar as campanhas, é feita uma análise no site do cliente contratante da agência, são recolhidas todas as informações necessárias e relevantes para o desenvolvimento da lista de palavras-chave, que será utilizada para ativar os anúncios de publicidade paga, após a realização da lista de palavras-chave, são criados os anúncios que deverão estar de acordo com as palavras dos produtos que as empresas contratantes irão divulgar.

Assim que a montagem de toda a estrutura é publicada através da ferramenta do Google (Adwords), o anúncio de texto é postado pelo analista da Underdogs na ferramenta Adwords.

O Google com o seu padrão de qualidade para ranqueamento de sites, analisa e verifica os anúncios postados, para que o cliente final consiga rapidamente encontrar o que procura com qualidade de informação e praticidade de navegação.

Algumas

das

informações

contidas

no

presente

artigo

estão

relacionadas ao conhecimento dos analistas que trabalham na empresa citada, que colaboraram com a construção desse artigo.

MARKETING DIGITAL E INOVAÇÃO: Os links patrocinados são anúncios publicitários que estão veiculados na internet, esta ferramenta teve sua origem no ano de 1998, criado pelo empresário Bill Gross, quando em 2001 a Google interessada na utilização dos links patrocinados investiu o montante de U$ 300 milhões para poder utilizá-los, valor pago que esclarece o sucesso da empresa.

Para Okabe (2010), acredita-se que ao contrário do que muitos imaginam, não foi o Google que lançou o conceito de links patrocinados. Em 1998, Bill Gross criou o site GoTo.com com o conceito de leilão de anúncios.

No livro "A Busca" John Battelle mostra que o Google chegou a recusar o conceito de links patrocinados, mas depois decidiu criar o AdWords que se tornou rapidamente sua grande fonte de receitas. Para Muller (2008), desde que o Google tomou a frente dos links patrocinados, não se ouve a falar de outra forma de anunciar. Os anúncios de forma textual são bons por sua contextualização e principalmente pela relevância.

Atualmente, qualquer loja pode possuir um site, para que haja melhor interação com o usuário. O principal objetivo de um site é que o seu público-alvo seja alcançado, trazendo visitas e consequentemente interações da marca com o usuário. Os sites de varejo, por exemplo, possuem sites que são lojas virtuais denominado e-commerce, ou comércio eletrônico. Para que este site alcance o usuário ele precisa estar disponível nos sites de busca, como a Google, Bing e Yahoo.

Os links patrocinados são a forma de divulgação de um site, a fim de obter volumes de acessos, ou seja, que um número maior de pessoas acesse o site. O objetivo é que fique mais visível e bem apresentado quando a busca é feita na internet. Um link patrocinado possui uma estrutura em formato de texto, contendo o título, a descrição do produto em um anúncio em seu endereço eletrônico, que cria uma relevância na busca do usuário, fazendo

com que o mesmo consiga encontrar o produto que está buscando com mais facilidade.

A ferramenta é importante para as empresas que aderem esse modelo de divulgação no e-commerce, pois a quantidade de informações que se pode obter é muito grande, por exemplo: o melhor horário para divulgação, a trajetória do usuário dentro do site, o dispositivo que está sendo usado para o acesso, o retorno dos investimentos a ponto de organizar, dirigir e controlar os recursos empregados com mais precisão, a fim de potencializar os ganhos com um melhor direcionamento dos investimentos.

Para que uma empresa possa utilizar os links patrocinados é recomendado contratar uma empresa especializada na utilização dessa ferramenta. A empresa mencionada neste estudo será à Underdogs, que tem o conhecimento na utilização e administração dessa forma de divulgação online.

A função da Underdogs é criar e administrar as campanhas de marketing online dos produtos de seus clientes, visando gerar lucro à empresa contratante.

Desenvolver um relacionamento com o cliente é algo tão importante quanto vender algo a este mesmo cliente. A empresa precisa de uma visão tridimensional

do

cliente,

suas

necessidades,

situações,

atitudes

e

comportamentos para possíveis novas compras. Para Rapp e Martin (2002, p.13) o e-marketing são informações fluindo do cliente para todas as áreas da organização, assim desenvolve a visão tridimensional.

Com base nesse conceito, pode-se afirmar que a empresa que detém essa visão tridimensional tende a construir um forte relacionamento com seus clientes, enquanto outras organizações se preocupam somente com o marketing tradicional onde só veem o produto. Segundo Rapp e Martin (2002, p.14) o marketing tradicional é voltado para o produto quando o e-marketing é voltado para o relacionamento com o cliente. A falta de um bom relacionamento com o cliente aumenta a dificuldade em obter a sua confiança, por isso desenvolver um perfeito relacionamento é essencial para a conquista de novos consumidores.

O marketing digital por meio destes bancos de dados ampliados e altamente relacionados com o cliente compreende e utiliza os ciclos de

compras ao seu favor, Rapp e Martin (2002, p.32) diz que o marketing digital pode maximizar o valor para o cliente e criar verdadeiros defensores. É possível também identificar prospectos de entrada e saída das fases de compra, facilitando atingir exatamente o público-alvo desejado quando se está coletando uma enorme quantidade de informações e disponibilizando os interesses e os desejos das pessoas por meio da web, podendo assim transferir decisões de compras de uma fase do ciclo de compra para outra.

De acordo com o Rapp e Martin (2002, p.198) para utilizar o marketing digital com eficiência é preciso utilizar atributos de reconhecimento de novas alternativas para clientes conhecidos, disponibilizando de novas tecnologias de informação. Mensurar os dados de forma autêntica, separando e identificando o que dá resultado e o que não dá resultado. Otimizar os softwares para que o atendimento seja de forma automática e assim reduzir custos. Entender como os canais online e offline lidam com os clientes, mensurar a informação de forma precisa para que um canal não sobreponha o outro de forma equivocada.

O e-commerce é um tipo canal online, e de acordo com Albertin (2004, p.15), “comércio eletrônico ou (CE) é a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócios num ambiente eletrônico”. Albertin (2004, p.16) cita Cameron (1997) define que “CE inclui qualquer negócio transacionado eletronicamente, em que essas transações ocorrem entre dois parceiros de negócio ou entre um negócio e seus clientes.” Já para Kalakota e Whinston (1997) que é citado por Albertin (2004, p.16) para encontrar uma definição para comércio eletrônico é preciso olhar por diferentes perspectivas, sendo a perspectiva de comunicações, processo de negócio, serviço e online.

A perspectiva de comunicações é formada por meio destes meios eletrônicos como computadores em rede, utilizam-se linhas de telefone para pagamentos e a entrega de informações, produtos ou serviços são o conjunto que forma esta perspectiva de comércio eletrônico.

O comércio eletrônico é a soma de fluxos de dados com a aplicação de tecnologia para automação de transações, desta forma define-se a perspectiva de processo de negócio.

A perspectiva de serviço para o comércio eletrônico é a utilização de uma ferramenta que direciona a vontade das empresas, consumidores e gerência para reduzir custos de serviços, enquanto aumenta a qualidade das mercadorias e eleva a agilidade da entrega do serviço. Na perspectiva online, comprar e vender produtos, serviços ou informações na internet define o comércio eletrônico em sua forma mais básica ou segundo Albertin (2004, p.16) “Comércio Eletrônico pode ser definido como a compra e a venda de informações, produtos e serviços por meio de redes de computadores”.

A Underdogs utiliza todas as ferramentas de divulgação comentadas anteriormente, e é uma das poucas empresas no mercado que atuam nesse segmento, seu trabalho de gestão dos recursos dos clientes para administrar campanhas de marketing e divulgação online é inovador.

Um conceito que está ligado ao desenvolvimento de novas ideias é o conceito da inovação, que segundo Giget (2010) apud Araújo et al (2010) Inovação é o conjunto de conhecimentos, habilidades e talentos que exigem a união de equipes de trabalho para o desenvolvimento de projetos comuns, o autor ainda diz que através de inovação, há a adição de novidades, e aprimoramentos no âmbito social ou produtivo, para a empresa, também há vantagens muito importantes. Essa definição embasa o conceito dissertado por Kalakota e Robinson (2002, p.51), quando afirmam que os inovadores de negócios exigem aplicações novas e mais avançadas para ajuda-los a crescer rapidamente. Segundo Drucker (2002, p.25) apud Amorim e Frederico (2008): A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode ser apresentada como disciplina, ser apreendida e ser praticada.

Drucker (2002) apud Amorim e Frederico (2008)4 diz que na análise das oportunidades de inovação, independentemente de quais benefícios (ou malefícios) essas patentes possam trazer para a sociedade. A inovação se inicia com a análise das oportunidades, com a cogitação de fontes de oportunidades inovadoras, onde o inovador deve estudar o ambiente, sendo que, para uma inovação ser eficaz, ela necessita ser simples e concentrada,

para que essa inovação não se confunda. Complementando a concepção de inovação, segundo a entrevistada Unicamp efetuada com Carvalho (2004) diz que a inovação sustenta vantagens competitivas — como a escala de produção ou o monopólio também fazem. Mas a inovação, ao contrário do que se pensa, não acontece por acaso.

Considerando as definições de inovação discutidas pelos autores, pode-se afirmar que todos os conceitos se complementam ao amplo entendimento sobre inovação. Entende-se então por inovação, o conjunto de trabalho coma a adição de novidades e aprimoramentos no âmbito produtivo, vindos de uma análise de oportunidades, onde os inovadores devem-se exigir novas aplicações mais avançadas visando o crescimento e vantagens competitivas.

A Underdogs para permanecer no mercado com essas vantagens competitivas, precisa ter em seu know-how ferramentas administrativas de ponta. O Google disponibiliza essas ferramentas de administração de campanhas, mas para utilizar as ferramentas que o Google disponibiliza, é preciso conhecimento técnico para saber como manuseá-las corretamente, para assim obter uma melhor experiência, onde através desta ferramenta, existe a possibilidade de se conseguir resultados únicos que dependem da sabedoria do operador e a aplicação da estratégia correta, onde, utilizando-a da maneira correta, o público-alvo desejado é identificado e impactado, retornando resultados favoráveis sobre o esforço aplicado, pois Rapp e Martin (2002, p.61) afirma que o Marketing Individualizado é a capacidade da empresa conseguir identificar seus melhores consumidores e conseguir transmitir a mensagem certa a estes clientes.

Voltado para estratégias do segmento mobile, é possível levar ao cliente a utilização do serviço “Click to Call”, ao estar conectado, utilizando da ferramenta de busca o cliente poderá utilizar do conteúdo online ou também estará disponível um hiperlink com o telefone da loja, que ao ser clicado, automaticamente o aparelho móvel fará uma chamada para o número disponível, segundo Rap, Martin (2002, p.61) “Integração entre os canais é a capacidade de criar uma experiência compatível com o cliente em todos os pontos de contato, tanto on-line quanto off-line”.

Quando um usuário não conclui a compra ou serviço desejado no site de um cliente da Underdogs, cria-se uma estratégia para impactar este mesmo usuário, utilizando da rede de parceiros e ferramentas que o Google disponibiliza. Uma dessas ferramentas é o Remarketing, onde Zacho (2012) diz que através do Remarketing é possível rastrear as ações e acessos do usuário naquele site em que a ferramenta está sendo utilizada, permitindo assim que o usuário ao acessar outros sites que são parceiros dessa rede, possa ver mensagens personalizadas. Sendo assim o Remarketing registra de forma individual cada usuário que não completou uma compra ou ação e aplicar em forma de banners virtuais, informações com produtos e preços diferenciados para chamar a atenção deste usuário, oferecendo um melhor preço, uma melhor forma de pagamento ou mesmo oferecer frete grátis, mas somente se o usuário clicar naquele momento no banner e completar a compra ou ação que o site deseja oferecer ao usuário, pois para Rap, Martin (2002, p.61) “Capacitação baseada na informação e na tecnologia é a capacidade de utilizar o conhecimento sobre o cliente e a interação com o cliente para ofertas customizadas a um preço razoável.”.

A internet, segundo Albertin (2004, p.37) é estrutura principal de uma rede global, teve inicio como um sistema de comunicações militar e por se tornar popular, foi aberta ao público por intermédios dos meios eletrônicos de acesso. Não possuindo um ponto central de controle, criou-se um inaceitável risco de falha no sistema no caso de um ataque hostil, desastre natural ou erro humano. Considerado como o mais conhecido componente da infra-estrutura da rede de informações, atualmente está espalhado em vários países, com uma combinação única de serviço postal, sistema de telefonia, pesquisa bibliográfica, supermercado e centro de talk show, permitindo assim que pessoas compartilhem e comprem informações.

O marketing digital são ações de marketing que utilizam meios digitais como plataforma principal da estratégia de marketing. É mais abrangente do que o marketing online, pois este engloba as ações realizadas na internet. O marketing digital também engloba ações em mídias digitais como quiosques, TV digital, celulares, etc. Com o avanço da conexão web, em breve todo

aparelho digital já estará conectado na internet, portanto marketing digital e marketing online serão a mesma coisa.

“Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana, voltada para a busca e realização de trocas com seu meio ambiente, visando benefícios específicos”. (Raimar Richers citado por Okabe 2009).

“Marketing é o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo facilitar e consumar relações de troca”. (Phillip Kotler citado por Okabe 2009).

Okabe (2009) afirma que um dos pilares do atual marketing digital é o marketing de busca, que são estratégias para posicionar o site das empresas contratantes nas primeiras colocações da Google.

Segundo os funcionários da Underdogs, há duas maneiras de se colocar os anúncios das empresas no Google: através dos links patrocinados (Adwords), e da otimização de sites SEO (Search engine optimization) que em português significa Otimização dos Sites de Busca , que não será aprofundado neste artigo devido suas características adversas aos links patrocinados.

Os links patrocinados são utilizados para criar os anúncios pagos do Google, já o SEO é utilizado para melhorar o conteúdo e estrutura do site nos critérios de avaliação do buscador. Segundo os analistas da Underdogs, os links Patrocinados são pagos, e cada consumidor potencial que clica no link faz a empresa compradora gastar pelo clique realizado, isso se chama PPC (pago por clique). Para Duarte (2011), anúncio no formato PPC não é uma técnica de otimização de busca, isso porque os benefícios de um anúncio só funcionarão efetivamente enquanto estiver sendo pago. Os profissionais da Underdogs também complementam quando relatam que cada cliente possui um analista específico pra conta, e que cada empresa independente do porte trabalha com estratégias únicas e específicas para cada organização.

A partir do momento que a empresa parar de pagar ou investir dinheiro na Google, a ferramenta não funcionará e não trará mais visitantes para a página da empresa.

A função primordial de toda técnica de propaganda, não apenas online mas offline também é a divulgação. Ou seja, quando é feito um anúncio em uma página na internet, consequentemente estará ocorrendo a promoção de uma ação de divulgação. Essa ação trará novos visitantes, que poderão ser

fidelizados ou não. A consequência desses visitantes fidelizados será a disseminação da página, o que acarretará em trazer outros visitantes para a página da empresa, e assim o efeito de retorno pode se estender mesmo depois do encerramento da campanha.

Segundo Duarte (2011), as técnicas de SEO por sua vez, visam deixar sua página sempre otimizada para os buscadores, é necessário um conjunto das mesmas, mas se alguma das ações parar, as páginas poderão continuar sendo bem ranqueadas pela Google.

Para os funcionários da Underdogs, um anúncio PPC pode aumentar o número de visitantes de sua página, mas não necessariamente sua página será bem ranqueada por causa desta ação, ou seja, nem sempre um anúncio PPC será efetivo.

Para Duarte (2011), o Google domina este tipo de ferramenta no mundo. Para iniciar uma campanha de PPC pela Google, os usuários deverão entrar na página da Google Adwords.

A Underdogs utiliza essas ferramentas para campanhas de PPC pela Google. É importante ressaltar que se o usuário estiver usando pela primeira vez a página, ler todas as instruções da página se familiarizar com a ferramenta. A partir da definição de sua campanha, você precisa definir as palavras chaves que farão seu anúncio aparecer nas páginas da Google. É importante que os usuários façam algumas pesquisas em busca das palavras chaves que mais poderão ser encaixados em sua campanha, que devem possuir relação com seu produto ou assunto.

Para os Analistas da Underdogs, a ferramenta Google Adwords, indica as palavras mais buscadas de acordo com o assunto solicitado. Colocar uma página relacionada com as palavras do site é a maneira com maior probabilidade de aumentar o número de vezes que seu anúncio irá aparecer, além de segmentar melhor os visitantes que irão acessar a página definida.

Mas é importante salientar que embora utilizando todas as palavras mais buscadas na internet, não será garantido que seu anúncio apareça mais, pois o Google vai analisar a página e colocar apenas os anúncios que realmente estiverem

relacionados

aos

conteúdos

consequentemente os profissionais da Underdogs.

da

página,

orientando

Para Duarte (2011), a partir da definição das palavras chaves da campanha, alguns outros cuidados se fazem necessários. O primeiro deles é a definição da página destino para uma campanha em específico.

Os analistas da Underdogs atentam-se para um erro muito comum principalmente entre os usuários mais iniciantes, os usuários colocam sempre sua home page como endereço de destino. Na verdade, o ideal é que a página que o usuário vai cair ao clicar no seu anúncio seja a página relacionada ao descrito na campanha. Assim, os usuários não se sentirão frustrados ao entrar em uma página inicial que não possui as informações que se está buscando.

Segundo Duarte (2011), outro erro comum entre os usuários é a falta de análise dos resultados, o Google Adwords disponibiliza uma série de relatórios, e de acordo com os profissionais da Underdogs, é muito importante que quem utiliza da ferramenta, deve utilizar estes relatórios com o objetivo de mensurar o que está dando certo e fazer as adaptações necessárias para pegar o que está errado e mudar, afim de um melhor aproveitamento de seu dinheiro na Google Adwords.

CONCLUSÃO A utilização de ferramentas no marketing digital das empresas que possuem um e-commerce, como a utilização dos links patrocinados, proporciona a empresa possibilidades de alavancar seus negócios, que conforme a empresa mencionada explora bem, utilizando-se de um dos pilares do marketing digital, que é o marketing de busca, através da inovação aplicada na geração de campanhas, podendo agregar melhorias e aprimoramentos aos seus utilizadores, melhorando a qualidade de seus anúncios e agregando novas formas de comunicação com a parte interessada, que é quem está visualizando esses anúncios, a inovação em links patrocinados está relacionada à forma com que o analista responsável irá empregar os recursos que lhe são disponíveis de forma a obter um melhor resultado. As inovações ajudam os analistas a criarem algo novo para determinado conjunto de fatores

que lhe são oferecidos para essa criação, de forma que a cada nova campanha pode-se obter um resultado único, agregando valor a divulgação online da empresa interessada.

Compreende-se então, que o trabalho desenvolvido pelos profissionais da Underdogs é especificado para cada cliente, decorrente da necessidade de cada cliente demandar de um público-alvo e cada empresa é singular e precisa de cuidados e estratégias únicas desenvolvidas para a divulgação e administração dos produtos a serem divulgados pelo e-commerce.

A Underdogs posiciona a empresa contratante nos Links Patrocinados por meio da administração do investimento feito pelas empresas, com leilões de palavras-chave e também com vários estudos e análises dos sites dos clientes contratantes da agência, onde por fim serão conferidos novamente pelo sistema de qualidade de ranqueamento do Google. Isso proporcionará uma estratégia única e específica para cada empresa, onde independente do tamanho, porte ou faturamento serão competitivas por igual no mundo dos buscadores online.

REFERÊNCIAS: RAPP, S. MARTIN, C. Maxi-e-Marketing no Futuro da Internet – Estratégias para Vencer a Concorrência na Economia da Internet. Tradução: Ruth Gabriela Bahr. Revisão técnica: Tânia Maria Vidigal Limeira. São Paulo: MAKRON Books, 2002.

ALBERTIN, Alberto Luiz. Comércio Eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação. 3 Ed. São Paulo: Atlas, 2001.

DUARTE,

Rodrigo

Ribeiro.

Links

Patrocinados.<http://www.oficinadanet.com.br/artigo/links_patrocinados/comoescrever-anuncios-ppc> acessado em 04/06/2012.

OKABE, Marcio. O que é índice de qualidade no AdWords?. Disponível em: <http://www.konfide.com.br/links-patrocinados/o-que-sao-links-patrocinados> Acessado em 04/06/2012.

MÜLLER, Nícolas. Links patrocinados a nova forma de divulgar. Disponível e

m

:

<http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1354/links_patrocinados_a_nova_forma _de_divulgar> acessado em 04/06/2012.

ARAÚJO, Elza Fernandes. Et al. Propriedade intelectual: proteção e gestão estratégica do conhecimento.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1516-3598201000130 0001&lang=pt>. Acesso em 25/05/2012.

AMORIM, Maria Cristina Sanches. FREDERICO, Ronaldo. Criatividade, inovação

e

controle

nas

Organizações.

<http://www.cfh.ufsc.br/~revista/rch42/RCH42_artigo_3.pdf>.

26/05/2012.

Disponível Acesso

em: em

ZACHO,

Ricardo.

Google

Remarketing.

Disponível

em:

<http://www.mzclick.com.br/google-remarketing/>. Acesso em 20/05/2012.

KALAKOTA, Ravi. ROBINSON, Marcia. E-business: estratégias para alcançar o sucesso no mundo digital. Trad. Carlos Alberto Picanço de Carvalho. 2. Ed. – Porto Alegre: Bookman, 2002.

GESTÃO DA INOVAÇÃO APLICADA À FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES Juliana Monteiro Boese Rafael Ceschin

RESUMO O artigo a seguir trata do tema inovação aplicado à Gestão de fidelização de clientes. Numa era de globalização em que os mercados são disputados, inovar na conquista e manutenção dos clientes se tornou indispensável. Para isso existem ferramentas como o CRM (Costumer Relationship Management), que permite implantar na empresa um sistema que propiciará à longo prazo um monitoramento completo de seus clientes por meio de alimentação e manutenção de dados, com o objetivo de fortalecer o vínculo empresa x clientes. O artigo trata também da expectativa do cliente com relação ao atendimento, se este último for comparado a preço, qualidade e outros quesitos que o levam a optar pela compra em determinado estabelecimento comercial. Pode-se contemplar igualmente no artigo do que se trata o tema valor para o consumidor, pois este deve ser adequadamente mensurado ao se implantar um programa inovativo de fidelização, objetivando sua eficácia.

Palavras – chave: Inovação, atendimento, clientes, fidelização.

INTRODUÇÃO Poucas palavras estão em evidência no âmbito organizacional como o termo inovação, pois além de um termo versátil por sua utilização, sua aplicação representa muito mais do que um simples termo e sim uma busca constante para determinadas organizações.

E-mail: juboese@hotmail.com E-mail: rafael_rmbaterias@hotmail.com

2

A inovação passou a ser uma exigência constante em diversos setores, pois se uma organização não se rende ao termo corre o risco de entrar em decadência ou tornar-se obsoleta em meio ao segmento onde atua.

Qualquer tipo de inovação tem por objetivo trazer ganhos para a empresa, e o resultado final é a melhoria na produtividade do negócio.

Presente não somente na criação de novos produtos a inovação está sendo igualmente primordial no setor de serviços. Em meio a um mundo globalizado a busca pela inovação pode significar um forte diferencial de uma empresa quando comparada a seus concorrentes.

O artigo em questão aborda a importância da busca pela inovação quando se trata de diferenciar-se com relação ao fornecimento de atendimento adequado ao consumidor atual.

Se voltarmos um pouco no tempo, mais especificamente no setor de varejo, poderemos nos remeter às antigas lojas de determinados segmentos, como materiais de construção, por exemplo, onde imensos balcões marcavam a distância entre o atendente / vendedor e o cliente, em que pedidos eram anotados em blocos de papel e um recibo manual era preenchido para registrar o pagamento da negociação. Quando épocas como a de hoje eram apenas utopias de como poderia ser um ponto de venda segundo o constante crescimento das exigências dos consumidores.

O setor de varejo conta com diversos cases em que podemos contemplar a evolução do processo de atendimento ao consumidor, a busca pelo oferecimento de diferenciais utilizados como atrativos e as constantes alterações que acirram a disputa de mercado entre fornecedores de um determinado segmento.

O presente artigo aborda sobre a evolução da busca pelo fortalecimento do vínculo empresa e cliente através de artifícios que levam à fidelização de consumidores e as ferramentas que uma organização pode utilizar, como por exemplo o CRM (Customer relationship Management).

INOVAÇÃO Segundo Kotler (2005) a inovação não precisa ser absolutamente técnica, não precisa necessariamente ser alguma coisa tangível, pois poucas inovações técnicas podem competir tanto quanto as inovações sociais.

O autor cita o exemplo de inovação social e sua importância no Japão moderno, pois frequentemente se associa a inovação a tecnologia, porém Kotler afirma que na maioria das

3

vezes os japoneses são imitadores da tecnologia, mas inovadores quando se trata de postura social como ocorreu em 1867 com a abertura do país para o mundo com o objetivo de evitar a sina da Índia e da China, ambas colonizadas pelo ocidente, ou seja, utilizar as armas do ocidente para mantê-lo do lado de fora e permanecerem japoneses, causando a inovação social que se tornou mais crítica e revolucionária do que locomotivas a vapor ou telégrafos.

Kotler (2005) afirma ainda que a inovação social é muito mais difícil de ser alcançada do que a inovação tecnológica, pois trata de moldar diferentes culturas, comportamentos, atitudes e transformar a postura de pessoas direcionando para a transformação desejada no tempo em que a tecnologia pode ser importada a baixos custos e mínimo de risco cultural.

De acordo com a autora Suzana Maria Valle Lima (1998 apud KANTER; KAO E WIERSEMA, 2003), poucas palavras estão em evidência atualmente quanto o termo inovação, pois este consiste em trazer novas idéias para o uso produtivo nas corporações contanto que estas sejam viáveis comercialmente.

A autora ressalta também (1992 apud KING, 2003) que a inovação deve ser compreendida como um processo e não como um produto e define o termo como sendo uma sequência de atividades que traz um novo ou não elemento a uma unidade social, agregando benefícios a ela como um todo ou parcialmente.

Não são descartadas pela autora as possibilidades de risco e rejeição ao processo de inovação tanto por agentes internos quanto externos ou quaisquer imprevistos decorrentes de falhas na implantação do novo processo.

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES Rocha e Veloso (1999 apud DEMO; PONTE, 2008) sugerem algumas alternativas de programas de fidelização, com o objetivo de criar uma percepção diferenciada da empresa, são elas: 1. Oferta de mais e melhores serviços; 2. Benefícios financeiros; 3. Benefícios sociais; 4. Benefícios estruturais (visam estabelecer dependência do cliente com a organização).

4

Griffin (2001 apud DEMO; PONTE, 2008) afirma em seus estudos que as empresas perdem a cada ano entre 20% e 40% de seus clientes e foca em sua obra seis principais etapas de um bom programa de fidelização que tratam de atração, retenção e recuperação de clientes: 1. Converter clientes presumidos em clientes potenciais; 2. Converter os clientes prospectados em clientes que concretizam a primeira compra ou shoppers; 3. Converter os shoppers em clientes freqüentes; 4. Converter os customers em clientes habituais ou fiéis; 5. Converter clientes em pregadores ou advogados; 6. Recuperar clientes valiosos perdidos.

Vavra (1993 apud DEMO; PONTE, 2008), cita a importância do pós-marketing no relacionamento entre empresa e cliente como indispensável no relacionamento, pois segundo os autores a partir da perspectiva do cliente, uma compra é o inicio de um relacionamento e sendo assim a relação continuada através do pós-venda é indispensável quanto à venda, caso a organização deseje contar com oportunidades continuadas de negócio com o mesmo cliente no futuro.

A sugestão dos autores acima é de que a organização deve alterar a forma de expressão substituindo “completar uma venda” pelo termo “iniciar um relacionamento”; de “fechar um negócio” para “construir lealdade”. São pontos fundamentais na transição do marketing convencional para o marketing de relacionamento.

Na opinião de Kotler (1998), considerando a disputa acirrada de mercado pelas organizações, o foco das empresas deve impreterivelmente ser o cliente. A conquista e satisfação dos consumidores são o maior ativo que uma empresa pode ter acima de qualquer outro bem. As empresas que atuam de acordo com essa filosofia são habilitadas em engenharia de mercado e não somente em engenharia de produto.

Segundo o autor os consumidores se aglomeram na busca por determinado produto em consideração ao sistema de atendimento que lhe é oferecido e não pela qualidade do produto em questão e o mesmo afirma ainda que ao descrever e ilustrar a filosofia da empresa focada no consumidor e em marketing de valor aborda-se as seguintes questões:

- Que são valor e satisfação para o consumidor e como as empresas líderes o produzem e entregam?

- Como as empresas atraem e mantêm consumidores?

- Como as empresas melhoram a rentabilidade do consumidor?

5

- Como as empresas praticam qualidade total de marketing?

(KOTLER, 1998, p. 52)

Em resposta às questões acima, Kotler (1998) denomina valor entregue ao consumidor como sendo a diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor. No entanto, o valor total para o consumidor é estabelecido pelo conjunto de benefícios esperados por determinado produto ou serviço. E por último, o custo total do consumidor é formado pelo conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço.

Em resumo o autor deseja passar a mensagem de que um produto pode ser encontrado em dois ou mais fornecedores, sendo igual quanto às suas características técnicas e em ambos os casos atendendo às necessidades de um determinado consumidor. No entanto os serviços que permeiam o fornecimento deste produto como atendimento, suporte e confiabilidade na abordagem e explanação de informações agregam valor no produto e permitem ao cliente um determinado tipo de análise que o fará optar pelo item que melhor atenderá às suas necessidades e também expectativas.

Vavra (1993 apud DEMO; PONTE, 2008) sugere um novo composto de marketing em detrimento aos clássicos 4 p’s proposto por Jerome McCarthy na década de 60, compostos por: Produto, Preço, Praça e Promoção:

- Produto / serviço (qualidade, confiabilidade e características); - Preço (Preço cobrado, condições de preço e ofertas de preço); - Distribuição ou praça (acessibilidade aos bens ou às instalações do fornecedor); - Promoção (propaganda pré-venda, publicidade e promoções de vendas). Vavra apresenta estes elementos, mas a Promoção, ou modernamente Comunicação possui outros como merchandising, relações públicas, eventos e experiências e marketing direto; - Comunicações com o cliente (programas de comunicação pós-venda (revistas próprias, eventos) serviço 0800, serviço de atendimento a reclamações e de boas vindas aos clientes. Wellcome calls); - Satisfação do cliente (monitoramento das expectativas do cliente e a satisfação dele com os produtos ou serviços disponíveis e com o sistema de entrega); - Serviço (serviço pré-venda, serviço pós-venda e atividades de conveniência para o consumidor).

VAVRA (1993 apud DEMO; PONTE, 2008, p. 42) Para o autor o composto sugerido acima é completo e engloba plenamente o valor das atividades de retenção dos clientes. Sua definição de pós-marketing resume-se a um processo

6

ou estratégia de longo prazo, que busca proporcionar satisfação contínua às pessoas ou organizações que são clientes atualmente ou foram no passado. O objetivo é a construção de um relacionamento com qualidade pelo maior período de tempo, na busca da fidelização.

MARKETING DE RELACIONAMENTO De acordo com Kotler (1998), o marketing de relacionamento trata do desenvolvimento por parte das empresas de um vínculo com os consumidores, distribuidores e fornecedores. Esta ramificação do marketing é desenvolvida com o objetivo de atrair e fidelizar consumidores, distribuidores e fornecedores praticando relações satisfatórias à longo prazo e estabelecer um relacionamento de confiança “ganha-ganha”.

Segundo Vavra (1993 apud DEMO; PONTE, 2008), o atual CRM (Customer Relationship Management) implantado pelas empresas com o objetivo de estreitar o relacionamento com clientes deve ter como prioridade a retenção de clientes e não somente a conquista, o que torna mais difícil sua manutenção.

Na opinião de Bretzke (2000), o CRM (Customer Relationship Management) propicia às empresas um diferencial competitivo frente ao mercado com relação aos concorrentes, estabelecido à longo prazo. Enraizado no marketing, esta estratégia, segundo a autora está assentada sobre duas bases: - Um processo de trabalho orientado para o cliente que permeia e é compartilhado por toda a empresa; - O uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing e serviços.

(BRETZKE, 2000, p. 139)

Segundo Bretzke (2000), as empresas de tecnologia divulgam os sistemas de CRM (Customer Relationship Management), enfaticamente para sua utilização em centrais de atendimento telefônico – call center, porém este tipo de sistema propõe eficiência também em outras áreas e não se deve limitá-lo a um determinado tipo de atendimento.

De acordo com Bretzke (2000), os passos para implantação de um sistema CRM (Customer Relationship Management) deve ser previamente pensado de acordo com as necessidades de dados da organização e sugere que sigam-se quatro etapas: - Definição e planejamento do modelo de relacionamento; - Redesenho dos processos de atendimento do cliente; - Seleção da solução; - Implantação da tecnologia CRM.

7

(BRETZKE, 2000, p. 140)

Implantação Decisão pela TI

CRM Empresa apta para gerenciar o relacionam ento com o cliente

Gestão integrada Definição do modelo de relacionamento

Redesenho dos processos Seleção da solução Novos Decisão estrutural

Novas funções

Estratégia de

Figura 3: Etapas da implantação da estratégia de CRM Fonte: Adaptado Bretzke (2000, p. 140)

De acordo com Vavra (1993 apud DEMO; PONTE, 2008), considerando a quantidade de empresas concorrentes num determinado mercado, há demanda de um diferencial atrativo a seus clientes com o objetivo de ganhar participação diante da concorrência.

Na opinião de Kotler (1998), a dedicação das organizações em buscar constantemente meios para estabelecer vínculos de relacionamento é uma estratégia realizada com base na promessa e entrega de alta qualidade, trazendo benefícios técnicos, econômicos e sociais entre as partes. A redução de custos e tempo também é um resultado da estratégia do marketing de relacionamento.

O autor afirma também que na maioria dos casos a estratégia traz resultados positivos e passam a ser rotineiras, em vez de serem tratadas caso a caso.

Vavra (1993 apud DEMO; PONTE, 2008) afirma que o investimento em marketing para atrair clientes tem um alto custo, resta para a empresa prolongar o retorno dado por estes clientes durante o maior período de tempo possível, o que prova que mais importante é a retenção de clientes, mediante a atração.

8

O autor cita ainda que há cada vez mais paridade de produtos e segmentos entre as empresas, o que leva a uma maior segmentação e foco nos clientes aos quais são direcionados esses produtos.

Vavra (1993 apud DEMO; PONTE, 2008) defende que a lealdade de marca dos consumidores desapareceu à medida que eles perceberam que todas as marcas são praticamente iguais. Afirmam também que os custos de marketing de conquista se tornam cada vez mais insustentáveis.

Rocha e Veloso (1999 apud DEMO; PONTE, 2008) comentam que além de se afirmar que um cliente é fiel, também é possível identificar que a ele se dá também a qualidade de envolvido, pois segundo os autores os clientes envolvidos não se distanciam de uma determinada marca devido a pequenos detalhes, quando já está estabelecido um vínculo de relacionamento que o tem satisfeito.

Os autores afirmam ainda que uma organização deve orientar-se em dois sentidos, sendo o primeiro estabelecendo o fortalecimento da marca e em segundo desenvolvendo diferenciais e agregando valor a seus serviços e produtos.

De acordo com Rocha e Veloso (1999 apud DEMO; PONTE, 2008), um consumidor fiel a uma determinada marca pode e deve ser estimulado através de canais contínuos de comunicação, pois as ferramentas atuais que possibilitam essa estratégia são inúmeras e acessíveis em diferentes tipos e tamanhos de organização.

Na opinião de Vavra (1993 apud DEMO; PONTE, 2008), algumas estatísticas podem auxiliar no entendimento do valor dos clientes atuais, pois cerca de sessenta e cinco por cento (65%) dos negócios das empresas são resultantes de uma manutenção de clientes satisfeitos, dos clientes antigos, que estão há muito tempo na empresa. Custa cinco (hoje, 10) vezes mais conquistar um novo cliente que manter um cliente atual. Noventa e um por cento (91%) dos clientes insatisfeitos jamais comprarão dessa mesma empresa e comunicarão sua insatisfação a pelo menos nove outras pessoas, multiplicando por nove o grau de insatisfação.

Kotler (1998) explana que já implementado, o marketing de relacionamento de uma determinada empresa passa a integrar um ativo denominado rede de marketing. Esta por sua vez é formada pela empresa e seus stakeholders que a apóiam, compostos por: consumidores, fornecedores, varejistas, distribuidores, agências de propaganda, cientistas universitários e outros com quem constrói relacionamentos comerciais mutuamente rentáveis.

9

De acordo com o autor a concorrência não se trata de uma disputa entre empresas e sim entre as redes de marketing desenvolvidas por cada uma delas. Sendo assim, o reconhecimento será atribuído à empresa que contar com uma melhor e mais desenvolvida rede.

Kotler (1998) ainda afirma que o princípio operacional é simples: Construa uma boa rede de relacionamentos com stakeholders - chaves e os lucros o acompanharão.

Rocha e Veloso (1999 apud DEMO; PONTE, 2008) sugerem algumas alternativas de programas de fidelização, com o objetivo de criar uma percepção diferenciada da empresa, são elas: 5. Oferta de mais e melhores serviços; 6. Benefícios financeiros; 7. Benefícios sociais; 8. Benefícios estruturais (visam estabelecer dependência do cliente com a organização).

Griffin (2001 apud DEMO; PONTE, 2008) afirma em seus estudos que as empresas perdem a cada ano entre 20% e 40% de seus clientes e foca em sua obra seis principais etapas de um bom programa de fidelização que tratam de atração, retenção e recuperação de clientes: 1. Converter clientes presumidos em clientes potenciais; 2. Converter os clientes prospectados em clientes que concretizam a primeira compra ou shoppers; 3. Converter os shoppers em clientes freqüentes; 4. Converter os customers em clientes habituais ou fiéis; 5. Converter clientes em pregadores ou advogados; 6. Recuperar clientes valiosos perdidos.

Vavra (1993 apud DEMO; PONTE, 2008), cita a importância do pós-marketing no relacionamento entre empresa e cliente como indispensável no relacionamento, pois segundo os autores a partir da perspectiva do cliente, uma compra é o inicio de um relacionamento e sendo assim a relação continuada através do pós-venda é indispensável quanto à venda, caso a organização deseje contar com oportunidades continuadas de negócio com o mesmo cliente no futuro.

A sugestão dos autores acima é de que a organização deve alterar a forma de expressão substituindo “completar uma venda” pelo termo “iniciar um relacionamento”; de “fechar um

10

negócio” para “construir lealdade”. São pontos fundamentais na transição do marketing convencional para o marketing de relacionamento.

GESTÃO DA INOVAÇÃO APLICADA À FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES De acordo com Marins (2009), o mercado se encontra longe dos tempos em que atendentes de lojas que contavam apenas com um bloco de pedidos para atender aos seus clientes.

O autor afirma que a nos dias de hoje inovar é absolutamente inevitável. As revendas cada vez mais oferecem diferenciais aos clientes no quesito atendimento, pois segundo pesquisa apresentada pelo autor este item representa 43% da preferência dos consumidores ao optar pela compra em determinado estabelecimento comercial, se comparados a qualidade (29%), responsabilidade social (17%), preço (9%) e propaganda (2%).

Marins (2009) afirma ainda que para inovar não são necessários grandes recursos de investimentos por parte das empresas quando não se pode contar com eles, e sim atitudes que criem um fato novo junto aos clientes com o objetivo de firmar ou fortalecer o vínculo existente entre o consumidor e loja.

O autor cita como exemplo a automação de sistemas que agilizam o processo de emissão de pedidos, televendas que propiciam praticidade ao cliente na compra por telefone, diferenciais de entrega com hora agendada, realização de cursos sobre o ramo atuante do estabelecimento comercial, pesquisas de satisfação do cliente etc. São ferramentas que foram surgindo com o tempo, para aprimorar o atendimento a consumidores e atrair novos clientes, considerando a agressividade do mercado global e o constante surgimento de concorrentes.

Atender bem aos clientes define se eles voltarão à loja ou não, já que a mesma mercadoria pode existir em várias lojas, porém estes comprarão onde se sentirem mais confortáveis e bem atendidos. “O atendimento ao cliente é um conjunto de atividades e programas assumidos pelos varejistas para tornar a experiência de compra mais recompensadora para seus clientes. Essas atividades aumentam o valor que os clientes recebem a partir das mercadorias e serviços que compram (...)” (LEVY, 2000 p. 495).

De acordo com Maslow (2001), qualquer empresa que deseje permanecer de forma saudável no mercado deve inovar na manutenção do relacionamento com seus clientes, pois este deve ser conquistado e mantido com objetivo de uma relação duradoura e não apenas de uma única possibilidade de negociação ou contato.

11

Na visão de Coutinho (1999), o cliente deve estar em primeiro lugar e o grande diferenciador das empresas é a qualidade na prestação de serviços através do atendimento, fazendo a junção das palavras: empresa, comprometimento e cliente. Considera-se que as pessoas precisam estar integradas com o trabalho e com a cultura da empresa, pois sem um pessoal bem treinado, administrado e motivado, não há prestação de serviço com qualidade.

CONCLUSÃO O artigo em questão mostra que o tema inovação vem sendo discutido não recentemente e por muitos autores é afirmado como um tema indispensável para o destaque de empresas nos mercados atuantes.

A inovação pode ser tanto em produtos quanto em âmbitos culturais, tecnologias, comportamentos e quaisquer outros processos que a demandem, pois inovar pode-se tratar apenas de atitude e não somente de altos investimentos por parte das organizações.

Tratando-se de inovação frente ao processo de fidelização de clientes, contempla-se no artigo que na economia globalizada do mundo atual, os quesitos preço e produto são itens de certa forma nivelados na oferta do mercado, sendo assim o consumidor constantemente opta pelo diferencial atendimento, busca ser surpreendido pelas empresas em se tratando de ambiente, logística, pós venda, negociação etc.

12

O artigo explana também sobre os canais contínuos de comunidação, numa era de redes de relacionamento as empresas encontram mais uma oportunidade de estreitar seu relacionamento com o cliente, além do CRM (Customer Relationship Management), uma ferramenta muito utilizada para vantagens a longo prazo por parte das empresas que propiciam melhor administração dos consumidores gerindo dados com o objetivo de estimular o vínculo cliente x empresa.

Pode-se afirmar enfim que o relacionamento pessoal é uma estratégia utilizada na conquista e manutenção dos clientes pelas organizações que utilizam a inovação para agregar valor de novas maneiras a produtos e serviços.

A fidelização de clientes pode surgir a partir do desenvolvimento de um plano de satisfação e encantamento, sendo que, este gera um sentimento de ter encontrado o que queriam. É sempre necessário cumprir o que lhes foi prometido, transmitindo uma imagem de confiabilidade. Um dos grandes problemas encontrados nas relações clientes e empresa é o descumprimento dos prazos de entrega de determinado produto e também a dificuldade de realização da assistência técnica no serviço pós-compra. Conforme Levy (2000 p. 501), “As expectativas dos clientes se baseiam no conhecimento e nas experiências do cliente com o varejista e seus concorrentes”.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real com CRM (Custumer Relationship Management). 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

COUTINHO, Ellcio. Revolução no atendimento do cliente: Uma cartilha de A a Z para entender bem, quem sustenta você. Curitiba: Linarth, 1999.

DEMO, Gisela; PONTE, Valter. Marketing de Relacionamento (CRM): Estado da Arte e Estudo de Casos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008 DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e Espírito empreendedor – (entrepreuneurship): prática e princípios. Tradução de Marcos Malferrari. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2005.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. Tradução de Ailton Bomfim Brandão. São Paulo: Atlas, 1998.

LEVY, Michael. Administração de Varejo. São Paulo: Atlas, 2000.

LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV. 2003.

13

MARINS, Luiz. Projeto cliente: uma metodologia simples para aumentar vendas, surpreender e encantar clientes. S達o Paulo: Harbra. 2009.

MASLOW, Abraham H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2001.

FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL – UNIBRASIL GISELE CRISTIANE BORBA GLEICY ALVES PACHECO DOS SANTOS LUCAS MONTOVANI WITKOWSKY PRISCILLA FABIANY GODOY VAZ RODRIGO GABILAN TOMASCZESKI

REDES SOCIAIS COMO FERRAMENTA DE MARKETING: GESTÃO DA INOVAÇÃO

CURITIBA

2

2012 FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL – UNIBRASIL GISELE CRISTIANE BORBA GLEICY ALVES PACHECO DOS SANTOS LUCAS MONTOVANI WITKOWSKY PRISCILLA FABIANY GODOY VAZ RODRIGO GABILAN TOMASCZESKI

REDES SOCIAIS COMO FERRAMENTA DE MARKETING: GESTÃO DA INOVAÇÃO

Trabalho apresentado à matéria de Estudos Avançados em Gestão para obtenção de nota parcial do curso de Administração do 7º período – 7ADAN Professor Orientador: Leonardo Rocha

3

CURITIBA 2012 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 2. MARKETING, REDES SOCIAIS E GESTÃO DA INOVAÇÃO 3. CONCLUSÃO 4. REFERÊNCIAS

4 6 12 14

4

1. INTRODUÇÃO De acordo com Kotler (2002, p.79 ), “Marketing é um processo social e gerencial por meio do qual os indivíduos e os grupos obtêm aquilo do que precisam e também o que desejam em razão da criação e da taxa de produtos/serviços de valor em outras pessoas.” É evidente que, atualmente, assim como os demais temas da administração, o marketing também deve ser atualizado, de acordo com as novas necessidades tecnológicas da sociedade.

Pensando nessa nova realidade, o tema debatido neste artigo acadêmico expõe a forma de utilização das redes sociais como ferramenta de Marketing. Como estamos vivendo numa era onde as relações entre as pessoas está ficando cada vez mais extrema pela falta de tempo, o computador com toda a sua tecnologia começa a suprir essa falta de comunicação entre famílias, amigos, trabalho etc.

Juntamente com o avanço da tecnologia e das formas de comunicação, surgem as redes sociais, que são estruturas sociais compostas por pessoas e organizações que se relacionam e compartilham valores e objetivos em comum. Segundo Hunt (2010, p.35) “ Redes sociais são a estrutura de trabalho na qual comunidades operam, ou seja, a tecnologia ou a plataforma. As comunidades são o resultado de interações entre indivíduos que estão usando as redes sociais”.

Nos dias atuais um exemplo que está em utilização por muitas pessoas é o facebook, onde milhares de internautas conectados por uma rede conseguem compartilhar histórias, fotos, acontecimentos do cotidiano e conversar pelo chat com as pessoas que fazem parte da sua rede de relacionamento. As empresas estão enxergando um meio de integração com

5

seus clientes pelas redes sociais onde possam ouvir suas sugestões, criticas, o que esperam daquela marca ou produto, do atendimento, ou que possam ser privilegiados com promoções relâmpagos.

No artigo foram realizadas conexões sobre temas atualizados e de real importância para o Marketing, dentre elas o marketing de relacionamento e as redes sociais, gerindo a inovação das empresas.

A evolução da era da informação traz novas ferramentas e maneiras de relacionamento com o cliente. Sobre essas conexões que a gestão da inovação aborda, ocorrem mudanças que trazem benefícios ao crescimento da organização.

O artigo tem como objetivo buscar demonstrar que, as redes sociais podem ser uma ferramenta de marketing inovadora para as empresas atuais, visando

acompanhar

os

avanços

da

relacionamento com os seus Stakholders.

tecnologia

e

nas

formas

de

6

2. MARKETING, REDES SOCIAIS E GESTÃO DA INOVAÇÃO O Marketing abrange o seu leque na era da internet, conforme afirma Brondmo (2001), entre inúmeras opções, o contato com o cliente através de Redes Sociais inova os meios de pesquisa, propaganda, feedback, etc. Vários caminhos para encontrar o seu público alvo, fortificar o vínculo com o cliente e fidelizá-lo, acabam sendo um passo a frente para o Marketing.

Segundo Kotler (2008, p.25) o “boom” dos computadores tem grande influência na maneira que as empresas comercializam seus produtos, trazendo uma nova maneira de interagir com os clientes.

Com base em Richers (2000, p.47) a rapidez com que a informação troca de mãos faz com que as empresas tenham que ficar atentas às mudanças rápidas, aproveitando as oportunidades que surgem para a sua sobrevivência.

O autor Richers (2000) ainda em suas observações levanta uma questão pertinente: “Como a revolução da internet, a ênfase da sociedade produtiva se deslocara da empresa para o mercado e a principal pergunta que as organizações terão que responder será: quais dos nossos clientes serão os mais lucrativos? E como podemos mantê-los fazendo com que seu volume de compras aumente?”.

As empresas que prestam algum serviço ou venda de produto aos consumidores não devem pensar em só fabricar, colocar preço e vender seus produtos. Segundo Martin e Rapp (2002) o contato com o cliente é essencial para o desenvolvimento e crescimento da organização, o setor que realiza isso dentro da empresa é o Marketing, por meio dele se obtém as inúmeras formas de propaganda e fidelização de clientes, e com a utilização das ferramentas digitais, esta aproximação com o cliente se torna mais interativa e personalizada, criando um vínculo maior com cada um deles.

7

Inicia-se desta forma um novo conceito de marketing, que visa estreitar as relações diretas e indiretas com seus consumidores, e recebe a denominação de marketing de relacionamento. Segundo Ribeiro (2008, p.1) O Marketing de Relacionamento é uma ferramenta focada no cliente e sua valorização. Para isso é necessário criar estratégicas para chamar atenção dos consumidores e conquistar sua fidelidade. Sendo assim as empresas precisam criar estratégicas para que os clientes não comprem apenas o produto ou serviço que a empresa está oferecendo, mas sim sua marca.

Ribeiro (2008, p.1) atenta para a questão que o Marketing de relacionamento deve se envolver com os stakeholders da empresa: clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade e governo. Criar esse marketing significa ter uma empresa inovadora, competitiva e preparada para o futuro. Segundo Junior (2009, p. 2), estamos entrando em uma era em que as pessoas não compram mais produtos e serviços, compram excelência no atendimento, benefícios, status e exclusividade.

Seguindo o raciocínio e fundamentos dos autores citados acima, investir em seus funcionários com cursos e palestras para melhor atendimento aos seus clientes se tornou uma obrigação para as empresas. Além dos modos comuns de atendimento físico e por telefone, hoje existe o atendimento online pelas redes sociais, sendo que todos exigem qualificação, e é esta qualificação que faz o cliente se aproximar da empresa. Sendo assim, obtém-se a fidelização de seus clientes e a organização consegue identificar o que ele procura, quais as novidades que lhe atraem, e quais as suas expectativas e desejos. Este marketing de relacionamento com os Stakholders das empresas, torna o atendimento individualizado.

Segundo Junior (2009, p.2), o Marketing individualizado e personalizado permite um grande diferencial competitivo, principalmente por que desta forma a organização pode entender melhor seu mercado e antecipar as ações da concorrência. A empresa se torna competitiva, e, dependendo do mercado que atua consegue lançar e inovar seus produtos de acordo com a necessidade do cliente, deixando seus concorrentes para trás, gerando rentabilidade para empresa, tornando-a conhecida e diferenciada no mercado em que atua.

8

De acordo com McKenna (1999, p.23), o posicionamento da empresa acontece por meio dos seus consumidores. Como os clientes enxergam e se expressam sobre àquele produto ou serviço oferecido pela empresa, como enxergam sua marca, são questionamentos que ocorrem no ato da compra, pois muitas vezes os clientes ficam indecisos e buscam respostas para definir o que comprar e onde comprar.

Ainda de acordo com as ideias de McKenna (1999, p.23), as empresas devem pensar no Marketing e na possível parceria com alguns clientes, selecionados durante os estágios iniciais de desenvolvimento, pois podem proporcionar: 1) feedback contínuo ao pessoal de desenvolvimento; e 2) oportunidade de obter aceitação do produto antes de ele ser lançado no mercado.

Kotler (2004) afirma que o Marketing não pode voltar-se apenas para a divulgação da marca ou de um novo produto, como exemplo, para o lançamento de um novo produto a empresa já deve estar num estágio avançado de relacionamento com seu cliente, por isso as pesquisas de marketing são importantes para o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, é melhor buscar nos clientes quais são as necessidades e desejos e produzir um produto inovador que atenda à essas expectativas, ao invés de lançar um produto que não atenda em nada o que o cliente procura.

Seguindo o raciocínio de McKenna (1999 p.92), a propaganda de boca provavelmente é a forma mais poderosa de comunicação no mundo dos negócios, pode tanto ferir a reputação de uma empresa, quanto alavancá-la no mercado. O boca a boca é a forma mais fácil de divulgação de uma empresa, marca, produto ou serviço, quando uma pessoa compra um produto e gosta, ela irá indicar para todos os seus conhecidos. Por outro lado, quando não satisfaz suas expectativas ou realmente não gosta irá criticá-lo com o intuito de que seus conhecidos não comprem.

Apoiado nas ideias de todos os autores citados anteriormente, observa-se a necessidade de uma nova forma de propagação de marketing e de relacionamento com os clientes, e é desta forma que surgem as redes sociais.

9

Segundo HUNT (2010, p.2) “As pessoas estão em redes sociais para se conectar e construir relacionamentos. Relacionamentos e conexões, com o tempo, levam à confiança, que é a chave para a formação de capital”.

Cita Recuero (2012, p.24) que a internet acabou trazendo algumas mudanças para a sociedade, dentre elas a possibilidade de se expressar e de se sociabilizar por meio de ferramentas de comunicação viáveis pelos computadores. Desta forma,

os usuários destes meios de comunicação

deixam “rastros” de suas conexões e visualizações de suas redes sociais, e por meio desta inovação gerada pelas informações dos usuários, cria-se um impulso às possibilidades de estudos das redes sociais no ambiente atual.

Tomando por base as ideias da autora citada no parágrafo anterior, pode ser afirmado que o primeiro fenômeno ligado às Redes Sociais que gerou sua explosão na mídia, ocorreu em 2008 nos EUA. O mundo pôde acompanhar de perto as eleições de Barack Obama e John Mckcain em algumas redes como, por exemplo, o Twitter era possível acompanhar os comentários dos usuários sobre a campanha eleitoral.

Ainda conforme Recuero (2010, p. 16), o segundo fenômeno foi registrado no Brasil, em Novembro de 2008 durante um período de chuvas torrenciais no Estado de Santa Catarina, onde vários usuários de diversas Redes Sociais utilizaram os serviços de mensagem para disseminar as informações referentes aos acontecimentos, dessa forma as informações geradas mobilizaram pessoas de todo o país para que a criação de campanhas e linhas de frente de apoio a Santa Catarina.

Tais fenômenos tão diferentes podem demonstrar a mudança das formas de organização, identidade, conversação e mobilização Social (Recuero, 2010) Outra definição para redes sociais é dada por Wasserman e Faust (1994) e Degenne e Forse (1999) é de que elas são “Um conjunto de dois elementos: atores (pessoas, instituições ou grupos; os nós da Rede) e suas conexões (interações ou laços sociais)”.

Recuero (2010) complementa que as redes sociais deixam esse boca a boca mais poderoso, pois a informação corre numa velocidade incrível. Muitas

10

reclamações devem ser sanadas no momento de ocorrência da falha para que a marca da empresa não fique difamada perante outros consumidores. Por outro lado se a organização faz uma promoção relâmpago, as vendas superam quaisquer expectativas deixando o estoque zero. A propaganda boca a boca na era da internet tem muitas vantagens e desvantagens cabem a empresa saber usá-la e criar estratégias para deixá-la poderosa e competitiva.

Segundo Brondmo (2001) com este impulso gerado pelas redes sociais o Marketing seguiu uma nova direção. Há uma década a internet vem se expandindo trazendo a informação em cada canto do mundo. Com isso as empresas já se instalaram nas redes para criar vínculo com seus clientes, pesquisar seus mercados fidelizando o seu público alvo.

A ideia que os autores querem passar é que desta forma, os novos gestores do Marketing estão atentos a estas inovações que não são apenas mudanças, mais sim, mudanças que trazem resultados positivos para a empresa.

Segundo Gomes e Tavera (2003) a inovação e a melhoria para o processo de diferenciação de produtos e serviços que tem origem de novas ideias.

Conforme os autores citados acima, do artigo “O empreendedorismo e a Gestão de Inovação” (2003) há várias ferramentas para esta forma de gestão e uma delas é o “pipeline”, uma ferramenta de gestão que faz o mapeamento das ideias afunilando as melhores para aplicar na gestão da empresa.

Seguindo os pensamentos de Gomes e Tavera (2003) “Gestão da Inovação é na realidade a gestão do “Pipeline” que envolve ideias, modelos de negócio e mercado”. Sendo assim, as empresas que desejarem investir no Marketing online, devem ficar atentas para as redes sociais, pois por meio dela se criam diferenciais que geram benefícios para a empresa.

Para Sousa (2011) no Brasil a cultura da Inovação começa a ganhar destaque nos meios acadêmicos e empresariais com a criação dos NIT’s (Núcleos de Inovação Tecnológica), que são responsáveis pelo fomento e capacitação das empresas/organizações para produzir e patentear seus novos inventos. Com isso pesquisas voltadas para resolver problemas comuns

11

ganham sentido para o Governo Federal, resultando maior credibilidade à empresa.

Quando se trata de inovação, Sousa (2011) diz que, quando bem implantada nas empresas e instituições públicas, favorece o desenvolvimento das pessoas e o fortalecimento das organizações que se tornam mais capazes para enfrentar as grandes mudanças destes novos tempos. Portanto, é preciso estratégias voltadas para modernizar a gestão para manter-se ativo no mercado competitivo, favorecendo o uso de tecnologias.

Conforme citação contida no artigo de Tomaél, Alcará e Di Chiara (2005), é ressaltado que o “o processo de inovação é a integração de conhecimentos novos e de outros existentes para criar produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou melhorados” e a “inovação Tecnológica é a primeira utilização - incluindo a comercialização nos casos que se aplica - de produtos, processos sistemas ou serviços novos ou melhorados”.

Para o compartilhamento de informações e experiências precisa-se da interação de diversos atores, sendo esses internos ou externos à empresa, exatamente como funciona nas Redes Sociais.

12

3. CONCLUSÃO Com o crescimento do número de acessos às redes sociais, nas quais existem o livre acesso a feedbacks e informações sobre produtos e serviços, há uma grande oportunidade para as empresas que podem ter um bom reconhecimento e indicações das pessoas para seus conhecidos. Porém, por outro lado existe a possibilidade da sua imagem ser “manchada” e por isso a necessidade de atenção das empresas quanto a essas informações criando setores específicos para tratar desses assuntos.

Muitas vezes com a divulgação dos dados que são obtidos nas redes por meio de visitas à anúncios ou apenas um “curtir” que o internauta dê para um lugar ou país que admire, a empresa pode posicionar melhor seu produto ou serviço de maneira mais eficaz, divulgando para seu público alvo em específico serviços ou promoções que podem interessar a pessoa.

Com estas novidades, os gestores ganham oportunidades de inovar com sua gestão. O princípio da gestão da inovação é realizar mudanças por meio de inovações que tragam oportunidades para empresa. As redes sociais são uma nova forma de aproximação com o cliente, e muitos gestores já aproveitaram desta oportunidade e começaram a gerar resultados para a sua organização. Sendo assim, o vínculo que a empresa forma com o cliente por meio das redes sociais é uma inovação para o marketing, e esta inovação já produz benefícios.

Os temas abordados (redes sociais, gestão da inovação, marketing) são de grande importância em nossa formação, pois em um mercado de trabalho competitivo como o de hoje, portanto, é preciso inovar constantemente, e na área do marketing é indispensável a preocupação com o cliente e ter empatia.

Após o término do trabalho, foram levantados os benefícios de realizá-lo. Adquirimos conhecimento sobre temas que incrementam o nosso

13

trabalho de conclusão de curso, e aprimoramos nossas habilidades de escrita, análise de informações, tratamento dessas informações e formatação do trabalho. E principalmente ganhamos experiência de pesquisa em livros e artigos, mais uma grande contribuição para o TCC. Apesar das dificuldades impostas por este trabalho, como ter poucas obras literárias sobre redes sociais, a equipe conseguiu conduzir bem o trabalho, com as orientações do professor nos guiando conseguimos tirar um bom proveito de todas as informações coletadas.

14

4. REFERÊNCIAS KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Tradução de Ailton Bomfim Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 552p.

VASCONSELLOS,

Julio.

Artigo:

Design

Thinking:

Pensando

como

Designer. 2009. http://oglobo.globo.com/blogs/inovacao/posts/2009/04/30/design-thinking-pensa ndo-como-designer-181752.asp MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamentos. 1. Ed. Rio de Janeiro, Campus, 1999. 254 p.

RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. 9. ed. São Paulo: Elsevier, 2000. 430 p.

RECUERO, Raquel. Redes sociais na internet. Porto Alegre: Sulina, 2010.

191 p.

DEGENNE, Alain e FORSÉ, Michel. Introdução às redes sociais. London: Sage, 1999.

WASSERMAN, Stanley e FAUST, Katherine. Social Network Analysis.

Methods 1994.

and Applications. Cambridge, UK: Cambridge University Press,

15

GOMES, Jonas e TAVEIRA, Victor: Artigo : O empreendedorismo e a gestão da inovação. 2003.

F

o

n

t

e

:

http://www.visgraf.impa.br/Data/RefBib/PS_PDF/jonas2003gestao/valor-gestao. pdf TOMAÉL, Maria Inês, ALCARÁ, Adriana Rosicler e DI CHIARA, Ivone GUERREIRO: Artigo: Das redes sociais à inovação. 2005 SOUZA, Kleber Cavalcante: Artigo: Inovar para crescer. 2011 SHIMAZAKI, Vinícius Kenji e PINTO, Maria Márcia Matos : Artigo: A influência das Redes Sociais na rotina dos seres humanos. 2011 JUNIOR,

Olímpio

Araujo:

Artigo:

Estratégias

de

Marketing

de

Relacionamento. 2009 FARIA, Sônia Ribeiro e GODINHO, Luiz Antonio de Faria: Artigo: Estratégias de Marketing de Relacionamentos e Fidelização de Clientes em Empresas Prestadoras de Serviços e Produtos.2008 BOER, Gustavo de e BONINI, Luiz Alberto. Artigo: Uma nova Abordagem para Inovação. 2010. http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/designthinking.aspx VIANNA, Mauricio, VIANNA, Ysmar, ADLER, Isabel, LUCENA, Brenda e RUSSO, Beatriz: Design Thinking Inovação em Negócios. 1 ed. Rio de Janeiro, MJV Press, 2011. 161p. http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/designthinking.aspx.

16

ALBERTIN,

Alberto

Luiz.

Comércio

eletrônico:

modelo,

aspectos

e

contribuições de sua aplicação. Colaboração de Rosa Maria de Moura. 5. ed.

São Paulo: Atlas, 2004. 318 p.

1

ATENDIMENTO AO CLIENTE EM ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM FERNANDO FERNANDES RAMOS1 KARINA MARIA BORBA2 MARCIA CAROLINA DOS SANTOS COSTA3 POLLIANA TALITA MULLER ANDRADE DA ROCHA4

RESUMO Este artigo tem como objetivo demonstrar como a prestação de serviços e o atendimento ao cliente, em tempos de globalização, cresceram e fazem parte do cotidiano da maioria das organizações. As mesmas devem ter um diferencial para melhor atender ao cliente e para estar a frente na acirrada batalha com a concorrência. O diferencial pode ser a qualidade, o marketing de relacionamento, profissionais qualificados, ferramentas de qualidade ou um fator que está sendo muito utilizado recentemente, a aprendizagem organizacional. Destaca-se o fato da aprendizagem organizacional ser um diferencial por se tratar de uma mudança na cultura da organização, no comportamento das pessoas, dentro da empresa e ter o foco na melhoria interna e externa.

PALAVRAS CHAVES Serviço, Cliente, Atendimento ao Cliente, Qualidade em Atendimento, Marketing de Relacionamento, Aprendizagem Organizacional, Organizações de Aprendizagem.

2

INTRODUÇÃO O tema prestação de serviços atualmente é amplo, o qual conceituado por Lovelock e Wright (2001, p. 5) “serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra.

Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção”.

Essa “outra parte” citada por Lovelock e Wright (2001) são os clientes, que segundo Bretzke (2000) cliente refere-se aos diferentes papéis que uma pessoa assume diante do processo de compra, podendo ser influenciador, pagador, comprador, especificador, usuário e o que consome o produto ou serviço. Além dos papéis citados, o cliente é a razão de existir de muitas empresas. Não se pode esquecer que, para que o atendimento ao cliente seja completo, há o profissional que irá atender as solicitações e desejos dos mesmos. Os profissionais de serviços são fatores importantes no setor, pois interagem diretamente com os clientes e são referência de confiança para atender as necessidades dos mesmos. É neste cenário que será desenvolvido o artigo em questão, mostrando os principais pontos relacionados com a prestação de serviços, atendimento ao cliente e visando a Aprendizagem Organizacional como um diferencial para o sucesso da empresa.

3

DESENVOLVIMENTO Os serviços são diferentes dos produtos, pois não podem ser provados ou experimentados antes de serem adquiridos. Segundo Las Casas (2009, p. 17) “serviços são como aquelas atividades, vantagens ou mesmo satisfações que são oferecidas à venda ou que são proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias”.

Os serviços se diferenciam dos bens, principalmente devido a sua intangibilidade, indivisibilidade, variabilidade e perecibilidade. A intangibilidade é o fato que os serviços não podem ser tocados, provados ou cheirados antes de serem adquiridos. A indivisibilidade como o próprio nome diz, o serviço não pode ser separado de seu prestador, os dois são um só, momento da avaliação do cliente, sendo os serviços e o prestador um pacote só, o qual tem como objetivo a satisfação do cliente. Esse serviço pode variar de cliente para cliente, e a perecibilidade significa que esses serviços não podem ser armazenados para que possam ser consumidos posteriormente (Kotler, Hayes e Blomm 2002). Por tal motivo, é necessário que as empresas prestadoras de serviços se empenhem ao máximo para criarem valor e satisfazerem seus clientes.

Quando se fala em serviços, deve-se citar o Triângulo de Serviços de Karl Albrecht e Bradford (1992, p.24), que segundo os mesmos “se tornou o emblema das bandeiras de empresas voltadas para serviços, tanto no âmbito nacional como internacional”. São componentes do Triângulo dos Serviços, Cliente; Estratégia de Serviços; Pessoas e os Sistemas. Todos são peças fundamentais para a empresa voltada ao setor de serviços (Albrecht e Bradford 1992). Os clientes são o centro da organização e pessoas são os funcionários da empresa prestadora de serviços, desde a parte executiva até a parte operacional, todos voltados para melhor atender o cliente. Na estratégia de serviços, a empresa deve conhecer seu cliente e criar uma estratégia de dentro para fora. Para cumprir os compromissos com o cliente, segundo Albrecht (1988, p. 33) “este conceito norteador acaba aparecendo em tudo o que as pessoas fazem. Transforma-se num brado de união, numa espécie de evangelho, e no núcleo da mensagem a ser transmitida ao cliente”. Os sistemas são a tecnologia usada pela empresa, para facilitar a interação tanto com o cliente interno, quanto o externo, ou seja, o cliente deve sentir que a empresa implantou um sistema voltado a facilitar sua interação com o prestador de serviços (Albrecht e Bradford 1992).

4

A qualidade é uma das principais estratégias competitivas nos mais distintos modelos de organizações. Segundo Martins e Laugeni (2002), o conceito de que a qualidade é importante surgiu em 1970, quando a indústria japonesa ressurgiu seguindo os preceitos do consultor americano W. E. Deming, o qual tornou a qualidade uma arma muito importante para a competitividade.

Há várias ferramentas para medir a qualidade na prestação de serviços e atendimento ao cliente, como o SERVQUAL, que segundo Gronroos (2004, p. 99) “é um instrumento para medir como os clientes percebem a qualidade de um serviço”. O instrumento tem como base cinco determinantes que são, Tangíveis visíveis; Confiabilidade/Credibilidade; Capacidade de resposta/Prontidão; Segurança/Domínio e Empatia. O cliente compara suas expectativas com a experiência do serviço prestado (Gronroos 2004).

A qualidade na prestação de serviços para a empresa que busca excelência é um grande diferencial. Para o cliente, a qualidade está ligada à satisfação das suas necessidades ou ao valor agregado ao produto/serviço. Conforme Campos (2004, p. 23) “sempre que o trabalho humano satisfaz necessidade de pessoas, ele agrega valor. Agregar valor satisfaz o seu cliente.

O cliente só paga por aquilo que, na sua percepção, tem valor.” Já para Albrecht e Zemke (2002, p. 213) “embora muitos sejam os assuntos a tratar em gerenciamento do fornecimento de serviços, qualidade e produtividade estão na essência de muitos deles.”

Por ser o serviço um produto intangível, a avaliação da qualidade é um item discutível, que varia de cliente para cliente.

A qualidade depende se a expectativa do cliente é atendida ou não, quando se excede a expectativa, o serviço é percebido como de qualidade excepcional, e também como uma agradável surpresa. Quando, no entanto não se atende às expectativas,a qualidade do serviço passa a ser inaceitável”. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 249)

A qualidade é buscada pela maioria das empresas para atender seu principal ativo, o cliente. “O cliente tem sempre razão” ou “O cliente é o Rei” é uma máxima levada a sério pela maioria das empresas, para que os seus consumidores sintam que essas empresas estão dispostas a atender suas necessidades (Albrecht e Zemke 2002). Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 118) define-se o cliente ou consumidor como “indivíduo e famílias que compram bens e serviços para consumo pessoal”. Por se sentir ‘rei’, o cliente tende a querer atenção total por parte da empresa, em se preocupar com os problemas internos da empresa. Conforme Albretch e Zemke (2002, p. 92) “dificuldades de programação, problemas de computador,

5

faltas no estoque e questões trabalhistas simplesmente não entram no esquema mental dos clientes. A única preocupação do cliente é conseguir satisfazer suas necessidades de maneira muito específica”.

Há vários fatores que influenciam o cliente no momento da compra.

Culturais (cultura, subcultura e classe social), Sociais (grupos de referência, família e papéis e status), Pessoais ( idade e estágio no ciclo de vida, ocupação, situação financeira, estilo de vida e personalidade e autoimagem) e Psicológico (motivação, percepção, aprendizagem e crenças e culturas). (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p.

119)

Para auxiliar as empresas a satisfazerem seus clientes e obterem vantagem competitiva sobre seus concorrentes, surgiu o Marketing de Relacionamento, o qual se trata de uma estratégia das empresas para identificar, construir e manter da melhor forma o relacionamento com os clientes. De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 474) “além de elaborar estratégias para atrair novos clientes e criar transações com eles, as empresas empenham-se em reter os clientes existentes e construir com eles relacionamentos lucrativos e duradouros”.

Atualmente, a ferramenta utilizada com sucesso é a CRM (Gerência de Relacionamento com Clientes). Conforme Albrecht e Zemke (2002, p. 91) “a CRM exige um conhecimento íntimo dos diferentes níveis de necessidades, desejos e expectativas dos clientes”. CRM para Bretzke (2000, p. 15) é “definido como um conjunto de conceitos, construções e ferramentas – compostas por estratégias, processo, software e hardware”, que nada mais é que, uma ferramenta para conhecer e se relacionar com o cliente em tempo real, sendo assim mais produtivo. Desta forma, pode-se verificar que o Marketing de Relacionamento está voltado para a maneira como a empresa trabalhará para atender as reais necessidades de seus clientes. Prichett e Pound (2006, p. 36) afirmam que, “é muito mais fácil construir um bom relacionamento do que lutar contra um ruim”.

Segundo Zeithalm (2003), para prestar um atendimento de qualidade e estreitar o relacionamento com o cliente, é necessário ter profissionais qualificados. O crescimento das empresas de prestação de serviços tem sido significativo, dessa forma, também ocorre o crescimento da necessidade de profissionais para atender essa demanda. Para Las Casas (2009, p. 81) “a maior parte dos investimentos na área de serviços é na mão de obra”. Kotler (2005, p. 317) é enfático quando diz que, “em uma era em que os concorrentes podem derrubar produtos ou serviços em um instante, algumas empresas fazem o marketing do Know-how singular de seus funcionários”. As grandes empresas nesse ramo, segundo Davidow e Uttal (1991, p. 135) “ao perceber que a produção de serviço é um trabalho

6

emocional e difícil – um desempenho público e incessante – esforçam-se para contratar pessoas, cujas personalidades mostrem uma predisposição para servir bem aos clientes”.

Dessa forma, também ocorre o crescimento da necessidade de profissionais para atenderem essa demanda. (ZEITHALM, 2003) Profissionais de serviços/atendimento são fatores importantes no setor serviços, que envolvem alto contato, pois interagem diretamente com os clientes e são referência de confiança para atender as necessidades dos mesmos.

Os clientes esperam que os profissionais de serviço sigam scripts específicos durante o encontro de serviços e as violações desses scripts podem provocar diminuição na satisfação do cliente. Os funcionários devem ser cuidadosamente selecionados, treinados e remunerados para lidarem efetivamente com os encontros de serviços (LOVELOCK; WRIGHT 2006, p. 86).

A parte gerencial da empresa tem que ter consciência da importância de ter profissionais qualificados. Segundo Albecht e Zemke (2002, p. 172) “qualquer visão racional do gerenciamento dos momentos da verdade indica a importância crucial de mobilizar as melhores energias das pessoas que formam e reformam continuamente a interface com os clientes”.

Não é fácil controlar a qualidade do atendimento dos profissionais de serviços, porém é necessário que a organização esteja atenta à forma em que eles estão desempenhando suas funções, pois o nível de satisfação e confiança dos clientes depende deles. Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 292), “a contratação e o treinamento cuidadosos poderão ajudar a manter elevados níveis de qualidade, podendo-se dizer o mesmo em relação às iniciativas que visam conscientizar os compradores sobre os benefícios de seguir as orientações profissionais”.

Para Fleury e Fleury (2011), devido ao cenário atual de muita competitividade entre as organizações, as mesmas tiveram que rever suas formas de gestão e de inserção no ambiente organizacional.

Uma idéia, que encontra hoje cada vez mais defensores, é que o conceito de inovação tem que estar profundamente imbricado no conceito de aprendizagem.

Assim, a questão da aprendizagem organizacional, um tema clássico na Teoria das Organizações, assume novos contornos e ganha proeminência nos debates entre acadêmicos e profissionais de empresas. (FLEURY; FLEURY, 2011, p. 11)

7

Segundo Smith, Burgoyene e Araujo (2001) as organizações viram na aprendizagem organizacional uma forma de “saírem” na frente de seus concorrentes. O processo de aprendizagem organizacional analisa os resultados do desempenho a fim de compreender dentro da estrutura empresarial, quais fatores podem ser favoráveis ou prejudiciais no que diz respeito ao processo de aprendizagem dentro da organização. (SOUZA, 2004) A aprendizagem organizacional envolve também a cultura da organização, onde é formada pelo conjunto de significados que auxiliam a organização a definir valores, comportamentos, e atitudes que os funcionários possam ter. Esse processo de aprendizagem organizacional é construído pouco á pouco e o envolvimento do individuo trás a criação da realidade, no qual se torna agente ativo e construtor da realidade do que está participando, assim à realidade da organização é construída socialmente. (RUAS; ANTONELLO, 2003).

A cultura enraizada na organização e nos funcionários pode ser uma barreira no momento da implantação do processo da aprendizagem organizacional. Segundo Fleury e Fleury (2011, p. 27) “compreender as formas de interação, as relações de poder no interior das organizações e sua expressão ou mascaramento através de símbolos e práticas organizacionais é fundamental para a discussão de como acontece o processo de aprendizagem na organização”. Para a maioria das empresas, o modelo atual de gestão e de comportamento é o ideal, não sendo suscetíveis a mudanças. (FLEURY; FLEURY, 2011). Por esse motivo, muitas vezes o ideal é a empresa optar por uma mudança gradual. Conforme Souza (2004, p.

8) “...buscar os momentos e as situações que, já inscritos na cultura e nas formas privilegiadas de ação, sejam propícios a aprendizagem”. Há empresas que optam por fazer uma “maquilagem de mudança”, que é uma forma de fazer algumas alterações, porém sem perder a sua identidade. Esse tipo de mudança não é aconselhado para o caso da empresa optar pela aprendizagem organizacional. (GALIARDI, 1986 apud FLEURY; FLEURY 2001).

Já o processo de organizações que aprendem, segundo Garvin (1993) apud Fleury e Fleury (2011, p. 21) é conceituado como, “organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights”. Hill (1981) apud Fleury e Fleury (2011, p. 20) “o individuo que tem um insight vê uma situação de uma nova maneira, maneira esta que inclui compreensão das relações lógicas ou percepção das conexões entre meios e fins”. Esses conhecimentos são percebidos nas empresas como uma forma de obter uma proposta de conhecimento compartilhado.

8

Conforme Dogson (1993) apud Burgoyene e Araujo (2001, p. 86) “os indivíduos são as entidades de aprendizagem primárias nas empresas e são quem criam formas organizacionais que permitem a aprendizagem, de modo que facilite a transformação organizacional”. É necessário que o indivíduo aprenda, para que o mesmo possa contribuir no processo de aprendizagem organizacional.

Kim (1993) apud Fleury e Fleury (2011, p. 22) diferencia a aprendizagem organizacional em operacional e conceitual, I. Operacional: “desenvolvimento de habilidades físicas para produzir ações”; II. Conceitual: “desenvolvimento de capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência”.

Para Fleury e Fleury (2011), a aprendizagem operacional é o desenvolvimento do processo rotineiro, indispensável ao funcionamento de qualquer organização, e a aprendizagem conceitual desenvolve a curiosidade referente aos procedimentos e ao início dos processos dentro da organização.

Fatos que podem ser considerados como pouco proveitosos como reuniões e feiras setoriais, para Souza (2004) podem ser oportunidade de aprendizagem organizacional.

As reuniões favorecem as aprendizagens estrategicamente relevantes como assimilações do novo sistema de gestão; o desenvolvimento de habilidades sócio-culturais para relacionamento com novas regras institucionais, novos acionistas e gestores...Enquanto gerentes intermediários exercem um papel importante como facilitadores das aprendizagens de equipes em nível operacional.

(SOUZA, 2009, p. 11)

Para Souza (2004), as feiras setoriais favorecem as aprendizagens, pois os membros estão em constante troca de conhecimentos, trocando informações de forma informal, de fácil assimilação, com vários tipos de pessoas e culturas.

Em suma, a Aprendizagem Organizacional é fundamental para a competitividade e sobrevivência de muitas empresas, é individual e coletiva ao mesmo tempo, está ligada a cultura da organização e associa ordem e desordem. (SOUZA, 2004).

9

CONCLUSÃO Após o estudo do assunto abordado, conclui-se que atualmente os clientes exigem um atendimento diferenciado e de alta qualidade, que para eles não se trata apenas de um diferencial, mas de uma obrigação das empresas prestadoras de serviços e atendimento ao cliente.

Para melhor atender o cliente, as organizações precisam mostrar que estão preparadas e que conhecem a necessidade e o desejo dos mesmos. No artigo, fez-se necessário apresentar várias formas da empresa estreitar o laço com o cliente e fazer do seu desejo uma ordem.

No caso da Aprendizagem em Organizações, o texto apresentou uma forma da empresa incutir a mudança e o conhecimento internamente, fazendo com que seus membros sejam beneficiados com uma nova forma de ver o ambiente interno e externo, sendo benéfico mesmo no momento da mudança, o qual muitas vezes é traumatizante para a empresa, porém necessário.

Essa forma de aprendizagem é vantajosa para o setor de serviços. Por se tratar de um ramo dinâmico, que precisa melhorar sempre, é imprescindível que a organização dê aos seus profissionais a oportunidade de aprenderem e terem uma visão sistêmica do que é a prestação de serviços. Assim, a empresa terá funcionários qualificados e clientes satisfeitos.

Referências

10

ALBRECHT, Karl. ZEMKE, Ron. Serviço ao cliente: a reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campos, 2002.

BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM. São Paulo: Atlas, 2000.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG, 2004.

DAVIDOW, William H.; UTTAL Bro. Serviço total ao cliente: a arma decisiva. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

EASTERBY, Mark; SMITH, John; BURGOYNE, Luis Araujo. Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem: desenvolvimento na teoria e na prática.

São Paulo: Atlas, 2001.

FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviço. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N. Marketing de serviços profissionais: estratégias inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. Barueri: Manole, 2002.

KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços Marketing e gestão. 1ed. – São Paulo: Saraiva, 2006.

LAUGENI, Fernando P.; MARTINS, Petrônio G. Administração da produção. 6. Ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

PRITCHETT, Price; POUND, Ron. Excelência em Serviço. São Paulo: Landscape, 2006.

SOUZA, Y. S. Organizações de Aprendizagem ou Aprendizagem Organizacional. Rae Eletrônica. v. 3, n. 1, Art. 5, jan./jun. 2004.

11

ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviรงos: a empresa com foco no cliente.

2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

GESTÃO DA INOVAÇÃO E DE MARKETING APLICADA NO E-COMMERCE Cintia Santin Hiago Henrique Bertuol Rafael Villatore Wan-Dall

RESUMO A evolução tecnológica atrelada com as novas formas da administração de negócios fez com que o e-commerce ganhasse maior importância. Sendo assim, as empresas vêm buscando aprimorar-se com informações sobre o novo modo de comercialização online. Esta adaptação é devida a grande concorrência entre as organizações, ou seja, a obrigação de uma empresa estar inserida no meio virtual, atualmente é primordial para estreitar as barreiras entre serviço/produto com o mercado.

Usando como aliada, a gestão da inovação adere dados para melhorar as estratégias e obter melhores resultados perante o objetivo pretendido. Dentro da gestão da inovação, a pesquisa e desenvolvimento é uma ferramenta que oferece potencial para que a empresa possa entender o que o mercado tem de interesse, assim como fazer para que isto seja alcançado. Sendo assim, entende-se que o canal mais abrangente para que a empresa consiga atingir maiores números de possíveis clientes, são as mídias sociais como, por exemplo, Facebook, Twitter entre outros.

Palavras-chave: evolução tecnológica, e-commerce, adaptação, gestão da inovação, mídias sociais.

INTRODUÇÃO A

internet

vem

exercendo

influências

nos

modos

das

empresas

comercializarem seus produtos e serviços. Sendo assim, o e-commerce representa ser o canal de comercialização que se alastrou pelo mundo inteiro, apresentando indicadores de desempenho que demonstram esta explosão. Um exemplo é o faturamento de empresas que ultrapassaram sua margem pretendida no comércio eletrônico, ou seja, o faturamento excedeu o pretendido.

No Brasil este processo começou tardio, porém já exibe crescimento mais do que significativo e seguindo a tendência de crescer ainda mais, pois indicadores retirados do artigo de Filipini provam que a quantidade de consumidores mais do que dobrou no intervalo do ano de 2004 à 2006.

As empresas estão enxergando o aumento do volume de vendas do e-commerce e estão procurando inserir-se neste meio. Para isso buscam em uma gestão da inovação a base para que isto aconteça.

A gestão da inovação ajuda as empresas a lidar com questões de incerteza, timing, capacidade de análise de rotas alternativas, valorização da criatividade dentre outras. Segundo Canongia, Santos e Zackiewicz (2004), a gestão da

inovação agrega valor à informação, estimulando a participação e aprendizado contínuo das partes interessadas.

Essas abrangências acatam a ideia das empresas conseguirem trabalhar com as mídias sociais, que são o canal alvo das organizações para que elas alcancem o mercado atual, ou seja, os usuários online. Sendo assim, elas procuram adaptar-se a esses meios para obter uma maior abrangência de mercado.

Este artigo explorará essas questões, interligando-as para explicar a importância de um planejamento bem estruturado para que a adaptação das empresas no meio virtual seja eficiente. Neste sentido, pretende-se integrar os três assuntos abordados neste artigo a partir da pesquisa em metodologias de autores sobre os respectivos temas.

E-COMMERCE A Internet tem desafiado a mentalidade empresarial tradicional, gerando mudanças organizacionais e ampliando as fronteiras geográficas dos negócios (CRONIN, 1996; SANCHEZ, 1996), constituindo-se, hoje, no conjunto de TI de maior crescimento e impacto na sociedade (VASSOS, 1997). Sendo assim, a internet demonstra a forma de como conceber e realizar negócios, processos e atividades nas organizações, permitindo, além de interações entre pessoas, povos e culturas, o delineamento de um novo modelo de negócios.

Hoffman, Novak e Chatterjee (1996), dizem que a internet proporciona a interação entre empresas e seus clientes, em especial o www, que facilita o meio de comunicação, possibilitando uma coleta maior de informações e que permite participar dessa ferramenta mercadológica tão importante.

Note-se que a Internet já exercita papel como local de apresentação pública das organizações, proporcionando criar imagens, comunicar valores, possibilitar acesso a informações e apresentar produtos e serviços. De outro lado, sua aplicação dirigida, a Extranet, vem se transformando no canal específico para comunicações exclusivas com clientes e fornecedores. A Intranet, por sua vez, já assumiu o papel de canal veiculador de mensagens para o público interno, através de redes privadas seguras e econômicas.

Para Silva (2003, p. 2) “A internet proporciona, além de websites, outros dois serviços fundamentais para consolidar a presença organizacional na rede: Intranet e Extranet.”.

Atrelado à internet, o comércio eletrônico atualmente exerce um papel muito importante perante a sociedade, trazendo benefícios como praticidade em pagamentos de contas sem precisar se deslocar ao banco, compras de produtos e serviços via internet, ou seja, tem um papel fundamental quanto à agilidade, praticidade e conforto para as pessoas.

Mahadevan (2000) utiliza outras perspectivas de negócio como criadores de mercado, portais e provedores de produtos e serviços, portanto, em um mundo cada vez mais populoso, resolver as situações em tempo real, ou seja, via online, torna-se mais fácil, colaborando até mesmo com a sustentabilidade, evitando filas em bancos, evitando stress, poluições, sendo elas através de veículos ou de ações humanas.

Seundo Moura (2001) os pontos positivos do e-commerce vêm agregando cada vez mais valor para as empresas no aspecto competitivo. Um dos pontos positivos a ser citado é o tempo que, por exemplo, uma loja virtual fica disponível para atender seu cliente, que na maioria das ocasiões é de 24 horas por dia, além de que o cliente não tem de enfrentar filas. Pode-se analisar como outro ponto positivo as limitações geográficas que não serão uma barreira para a empresa, ou seja, os clientes não precisam sair do seu trabalho ou de seu lar para a realização de compras ou serviços que atendam suas necessidades e, alem disso, o usuário não precisa deslocar-se até o ponto de venda para receber o produto que comprou, pois a própria empresa faz a entrega a domicílio.

Em um artigo de Dailton Filipini (ABC do E-commerce), o mesmo cita que o e-commerce vem tendo um crescimento continuo, tendo como consequência uma influência sobre as empresas, onde estas tendem a utilizar dessa nova forma de comercialização para atingir um maior número de pessoas que possam ser futuros compradores de sua marca.

Dailton Filipini em seu artigo diz que a oportunidade de alcançar possíveis novos clientes mostra que as empresas que estão investindo no formato de comercialização on-line poderão estar à frente daquelas que ainda não acredita que o êxito será alcançado se investirem. O autor utiliza um artigo da revista The

Economist

demonstra países aonde a internet chegou antes, os indicadores

apontam que o faturamento das empresas que utilizam o e-commerce aumentou mais do que significativamente. No Brasil, ainda sendo um processo que começou mais tardiamente, o e-commerce também vem aumentando as vendas de empresas que utilizam esta ferramenta. O que implica no aumento do volume de vendas é o também crescimento de consumidores que vem utilizando o comércio eletrônico.

A evolução do comércio eletrônico vem obtendo adaptações como os ícones de compartilhamento do facebook, youtube e demais redes sociais. Isso colaborou para que crescesse o número de conhecimento da empresa, produto ou serviço compartilhado, como também as vendas dos mesmos. Segundo Vilicic (2012), o Facebook não foi à primeira rede social, mas provou-se a mais atraente, com um maior número de recursos e possibilidades de interação, que facilitam a troca de imagens e vídeos em tempo real, mesmo sendo acessada por um telefone celular.

Deixou assim para trás competidores que chegaram a ser líderes em alguns países, como o MySpace e o Orkut.

Conforme Weill e Vitale (2001, pág.83), o “e-commerce criou uma estrutura que permita desenvolver uma iniciativa de negócio na era digital que define como conduzir de forma diferenciada os negócios”

Deste modo, as empresas começam a enxergar as redes sociais como uma oportunidade de inserir-se ainda mais no mundo virtual para agregar maior valor ao sua gestão de marketing.

ADAPTATIBILIDADE NAS REDES SOCIAS Em um ambiente onde a competitividade é a seleção natural no âmbito empresarial, quem não busca inovar e evoluir é ultrapassado pelos seus concorrentes e perde porcentagem do mercado.

Porém, as organizações não tem obrigatoriedade de evoluir, mas sim de adaptar-se, ou seja, a empresa deve habituar-se ao mercado do ambiente onde ela está inserida. Portanto seus serviços e/ou produtos devem adaptar-se conforme as necessidades e expectativas demandadas.

Para Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 8) “(...)as organizações precisam estar atentas às transformações ambientais. Desde o advento da noção da organização como sistema aberto esta assertiva tornou-se

evidente. Quanto maior o nível de competição no segmento de mercado em que a organização atua, mais decisivamente esta afirmação deve ser levada em conta. Assim é que mudanças ambientais de diferentes ordens – políticas e sociais, ambientais e tecnológicas, novas configurações dos atores sociais e novos concorrentes no mercado, em padrões de consumo e nos indicadores econômicos – afetam os padrões de competitividade empresarial e precisam ser consideradas no processo de tomada de decisão estratégica em organizações.

Uma forma das organizações adaptar-se aos novos modos de promover sua marca é alem de ter sua página institucional na internet, também adaptar-se às redes sociais. Recuero (2009, p. 24) utiliza como base teórica as idéias de Wasserman e Faust (1994) e Degenne e Frose (1999), dizendo que rede social é determinada pelo conjunto de dois elementos, sendo o primeiro os atores que são as pessoas e instituições usuárias da rede social. Por seguinte, o segundo elemento são as conexões, sendo as interações e laços sociais.

A interação entre os atores e as conexões geram relações de troca de informações em diferentes sistemas, sendo mediadas pelo computador. Com base no que Garton, Haythornthwaite e Wellman (1997) disseram, Recuero (2009, p. 36) explica essa interação dizendo que os diferentes sistemas podem ser especificados em blogs, fotologs e o Orkut.

Já LMM de Sousa, LE Azevedo (2010, p. 6) quantificam em quatro o número de sites de redes sociais mais utilizados por empresas. São eles o Orkut, Fotolog, Facebook e Twitter. Apoiando-se nos conceitos de Recuero (2009), as autoras especificam o que essas redes sociais possibilitam para as empresas. No Orkut pode ser criados perfis e comunidades; Já o Fotolog permite publicar fotos seguidas de textos que podem receber comentários; O Facebook cria rede de contatos através das mesmas possibilidades que o Orkut oferece, porem a personalização é um fator a mais; e o Twitter viabiliza para a empresa a divulgação de seus serviços e/ou produtos para seus devidos seguidores.

Quando é escolhido trabalhar com o Twitter, LMM de Sousa, LE Azevedo (2010, p. 7) dizem que a organização dos procedimentos para a utilização desta rede social deve seguir conforme o que ela oferece, ou seja, as mensagens devem ser curtas e objetivas, pois é permitido usar somente 140 caracteres.

LMM de Sousa, LE Azevedo (2010, p. 7) especificam que o Fotolog possibilita detalhar mais as informações sobre a empresa, juntamente com recursos visuais e de áudio, podendo assim ser um modo mais exploratório.

As redes de relacionamento como Orkut e Facebook consente a criação de perfis e comunidades para que empresas possam noticiar eventos e promoções além de expandir a rede de possíveis clientes (SOUSA, AZEVEDO 2010, p. 7).

Baseado em informações postadas no blog do SmartIs, LMM de Sousa, LE Azevedo (2010, p. 7 - 8) elaboraram etapas para empresas que desejam atualizar-se sobre as mídias sociais. São elas: 

Delinear objetivos que a organização busca com a implantação das mídias sociais.



Pesquisar quais são as necessidades e hábitos dos stakeholders para que seja delineado qual é a pretensão dos mesmos.



Obter conhecimento a respeito de como comunidades online implica na empresa. Isto pode ser feito a partir da participação em comunidades já existentes.



Preparar um planejamento estratégico inicial para o uso das mídias sociais pontuando os canais a serem explorados, as características do público de interesse, levantamento de custos e recursos, se haver mudanças culturais, averiguar a disponibilidade da equipe interna nos diferentes níveis. Com ressalva de que este planejamento quase sempre não tem exatidão pois o espaço virtual sofre constantes mudanças.



Procurar ferramentas tecnológicas apropriadas para uma melhor interação.



Aceitar opiniões e idéias dos usuários oferecendo-lhes espaço, para que a seja estimulado a interação, confiança e respeito junto aos mesmos. A priorização desta participação é primordial pois o usuário é o ator principal no cenário virtual.



Os processos funcionais devem ajustar-se aos impactos das ferramentas tecnológicas. Para isso, as equipes internas – atendimento ao cliente, pesquisa e desenvolvimento, TI, comunicações internas, desenvolvimento de produtos - devem de estar preparadas.



Designar responsáveis para gerir o processo de preparo da organização para que a receptibilidade das informações derivadas da interação direta com o público seja vantajosa.



Garantir que as atividades feitas nos canais de interação sejam constantes para que possíveis novos públicos sejam atraídos, trazendo como

consequência o feedback para que a empresa aperfeiçoe continuamente a funcionalidade conforme as novas demandas. 

O planejamento estratégico inicial deve ser revisto para que a adaptação da organização esteja de acordo com as culturas dos canais utilizados assim como estes também estejam em conformidade com a cultura da organização.

A vistoria da estratégica inicial identifica se os ajustamentos da organização estão atendendo o crescimento – caótico ou orgânico –, sendo aderida aos novos rumos que a demanda exige.

“Desse modo, atualizar-se com as mídias sociais requer respeito às características específicas de cada tecnologia online e, sobretudo, adequá-las de maneira planejada, organizada e integrada à cultura, identidade e públicos da empresa” (LMM de Sousa, LE Azevedo 2010, p. 9).

De acordo com LMM de Sousa, LE Azevedo (2010, p. 9), é por meio dessa interação com os usuários que se podem estabelecer levantamentos a respeito da lucratividade, aceitação e índice de vendas, para que a empresa possa identificar como está a situação do mercado. Ainda sobre interação com os usuários, Martelo (2001) aprofunda a questão dizendo que o compartilhamento de valores e interesses é necessário para que as empresas atendam mudanças necessárias conforme o contexto onde está inserida.

Sobre a coleta de informações por intermédio da interação com as redes sociais, Martelo (2001) afirma que os usuários são um conjunto de participantes autônomos que compartilham idéias aderidas a recursos. Sendo assim, a empresa recolhe e analisa tais informações afunilando-as conforme seus interesses.

Fanchinelli, Marcon, Moinet (2004) seguem a mesma idéia dizendo que as redes sociais são um instrumento de captura de informações importantes para empresas que estão inseridas neste ambiente.

LMM de Sousa, LE Azevedo (2010, p. 10) explica que os responsáveis que lidam com o planejamento, aplicação, gerenciamento e análise do melhor plano a ser utilizado em conjunto com os envolvidos internos para a coleta de informações nas mídias sociais, são os profissionais de comunicação.

Sendo assim “trabalhar com mídias sociais no sentido de gerenciá-las, evidencia o papel do profissional de comunicação que é desafiado com as novidades trazidas pelas mídias sociais, tendo em vista sua existência recente, as regras para acompanhá-la também o são” (LMM de Sousa, LE Azevedo 2010, p. 10).

GESTÃO DA INOVAÇÃO Segundo Tidd et AL. (2001), estabelecer o modo de como implantar uma gestão da inovação está no entendimento do ambiente competitivo no qual a empresa opera. Um ponto de extrema importância é que não se deve analisar apenas o ambiente competitivo que envolve a empresa, mas também pesquisar e buscar conhecimentos de como será o gerenciamento de recursos e se a empresa terá uma capacidade para absorver a inovação que será proposta.

Para Tidd et al. (2001), “essas pesquisas focam para dois pontos-chave: o de que a inovação é um processo e não um evento isolado, devendo ser gerenciada de maneira dinâmica e integrada; e, que a inovação pode ser conduzida de modo relativamente estruturado, em que seria feito um check list de rotinas (ou fases) para provê-la.”

Ainda seguindo a analogia de Tidd et al. (2001), para um entendimento mais correto e simples, os “recursos” de uma empresa são todas as funções e ativos disponíveis, entre eles: pesquisa e desenvolvimento, instalações, ativos financeiros, recursos humanos entre outros. O gerenciamento destes recursos e da capacidade de inovação é de difícil imitação e transferência, ou seja, cada empresa tem sua rotina organizacional no qual se torna impossível ser efetuada o mesmo gerenciamento em outra empresa. Para ter um projeto de inovação no qual a empresa tenha sucesso, o foco principal será a pesquisa exaustiva do mercado, para que na hora que for agregar na empresa os dados disponíveis, não sofra com surpresas no sentido que, o que foi pesquisado e sugerido não esteja compatível com o que a empresa necessita e com seus recursos, assim, evitando despesas, prejuízos e gastos inoportunos.

Segundo (Dodgson, 2000), as atividades que caracterizam as capacidades de inovação são: previsão e avaliação (identificar o desenvolvimento tecnológico futuro é um exercício especulativo que gera cenários nas áreas de ciência e tecnologia), busca e seleção (capacidade de inovação envolve a busca e a seleção de

tecnologias que poderão garantir mais adiante, base para a competitividade), aquisição e proteção (atividade relacionada à fonte de aquisição de novos recursos tecnológicos para a empresa), implementação (o desenvolvimento de um plano tecnológico ajuda a viabilizar prioridades de negócios), coordenação e integração (habilidade de coordenar e integrar todas as funções da empresa em torno de suas atividades e prioridades tecnológicas) e alinhamento (conseguir alinhar tecnologia com a sua estratégia de negócios).

Segundo Vantrappen e Metz (1995), após analisar se é possível a implantação da Gestão da Inovação a empresa deve considerar indicadores mais característicos para a avaliação do desempenho, ou seja, indicadores que identifiquem

inovações nos processos da organização. Medidas como

o

desempenho financeiro, não respondem a questão de inovação, pois ao examiná-lo, verifica-se um processo rotineiro que segue sempre um padrão, assim motivando o não reconhecimento de um processo criativo que consequentemente possa gerar inovações para a empresa. Além disso, muitas vezes não há como medir a gestão de inovação quando se observa, por exemplo, uma função mais particular como o processo de engenharia da empresa, cujo afunila a percepção de análise, pois é uma função que deve ter peculiaridade em seu diagnóstico, provocando a perda de ressalva no processo de gestão da inovação.

Para Vantrappen e Metz (1995) “para avaliar o sucesso de sua inovação, uma empresa deve ir além de suas medidas tradicionais de desempenho financeiro e incorporar uma série de indicadores específicos.”

De acordo com Vantrappen e Metz (1995) há seis princípios a serem seguidos para que a gestão da inovação tenha eficácia, sendo o primeiro correlacionar o negócio da empresa conforme o que o processo de pesquisa e desenvolvimento apresenta de oportunidade e ponto forte; atrelar os indicadores de análise de inovação a estratégia da empresa; utilizar indicadores de desempenho mais amplos, porém não perdendo o foco; interpretar e ajustar continuamente os indicadores; aprender a partir das medidas de desempenho e agir de acordo com elas; e analisar as medições feitas para observar se está correspondendo com o objetivo pretendido. Kline & Rosenberg (1986) complementam o raciocínio dizendo

que a inovação é resultado da interação entre as oportunidades de mercado e a base de conhecimentos e capacitações da empresa.

A ligação entre o negócio da empresa e pesquisa e desenvolvimento é um procedimento que o administrador encarregado a este quesito pode ter dificuldades para conseguir efetua-la, porém com inovações dinâmicas para estabelecer a união entre os dois fatores, os administradores conseguem criar uma linguagem comum para que os objetivos sejam mútuos. “As inovações dinâmicas não selecionam aleatoriamente os indicadores de desempenho, mas sim os associam à sua estratégia” (VANTRAPPEN E METZ, 1995). Os autores ainda indagam que os indicadores de desempenho devem atingir um enfoque dinâmico saindo do enfoque tradicional, ou seja, os indicadores consistem em orientar-se para o futuro, sendo dirigidos pela Pesquisa & Desenvolvimento.

Um exemplo prático de uma boa gestão de inovação utilizado por Vantrappen e Metz (1995) em seu artigo é da empresa Hewlett-Packard (HP), cuja oferece apoio as melhores ideias a respeito de inovação, onde mesmo as ideias que foram descartadas são medidas através de um processo de qualidade para que o estímulo a inovar ainda continue.

Conforme Vantrappen e Metz (1995) “os administradores abandonam a relação de julgar somente um fator para estabelecer um espírito de parceria entre todos, utilizando medidas de desempenho para fazer escolhas. Em seguida acompanham o progresso e procuram aprender e inovar juntos.”

Sendo assim, conforme Canongia, Santos e Zackiewicz (2004) a função da Gestão da Inovação converge cinco abordagens. São elas: 

Obter informações e produzir conhecimento;



O resultado visa orientar a tomada de decisão;



O direcionamento é para fomentar organizações em rede;



Todas dão suporte à criação de condições para a inovação da empresa; e



Possui flexibilidade para diferentes formas de internalização.

CONCLUSÃO Com a evolução e desenvolvimento tecnológico, as organizações devem estar continuamente adaptando seus serviços e produtos conforme novos moldes

de negociação que surgem. Sendo assim, pode ser identificado que o e-commerce é a ferramenta atual que reformulou o modo de negociar produtos e serviços.

Porem, além de já terem suas páginas institucionais, as empresas estão procurando adaptar-se ás redes sociais, pois é neste canal onde o mercado atualmente está mais abrangente.

Estudos para entender como as empresas podem inserir-se nas mídias sociais mostram que para cada tipo de rede social a empresa deve portar-se de uma maneira. Um exemplo para ilustrar isso é a utilização do Twitter, onde a empresa promove sua marca apenas com 140 caracteres. Sendo assim a mensagem deve ser curta e objetiva.

Para que esta adaptação tenha maior eficácia, uma Gestão da Inovação é primordial, visto que a empresa deverá inovar em seus processos. Esta gestão analisa primeiramente se os recursos irão sustentar a implantação de uma inovação, e por seguinte se o objetivo da empresa será atendido por intermédio de tais inovações.

Portanto, a ligação dos assuntos que abrangeram este artigo demonstra que a interdependência entre eles facilita o entendimento e a aplicabilidade de inovações nas empresas, sendo no caso nas mídias sociais.

REFERÊNCIAS CANONGIA, Claudia; SANTOS, Dalci M. e Marcio M.; ZACKIEWICZ, Mauro.

Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão de Conhecimento: Instrumentos para a Gestão da Inovação. Brasília: 2004.

CRONIN, M. J. A internet, um recurso de negócios tão competitivo. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

DOGSTON,

M.

A

gestão

da

inovação

tecnológica:

uma

internacional e estratégica. Oxford: Oxford Univesity Press, 2000.

abordagem

FELIPINI, Dailton. ABC do E-commerce: os quatro segredos de um negócio bem-sucedido na Internet. São Paulo. Disponível em: www.lebooks.com.br .

Acesso: 03 de outubro de 2012.

HOFFMAN, Donna; NOVAK, Thomas; CHATTERJEE, Patrali. Cenário comercial na internet. São Paulo: Makron, 1996.

MARTELETO, Regina Maria. Análise de redes sociais – aplicação nos estudos de transferência da informação. Brasília, 2001.

MAHADEVAN, B. Modelos de Negócios para Internet baseada em E-Commerce: uma anatomia. Califórnia: Management Review, 2000.

RECUERO, Raquel. Redes sociais na internet. Porto Alegre: Sulina, 2009.

SANCHEZ, C. D. Internet na empresa. Barcelona: Ediciones Infor, 1996.

SOUSA, Larissa Mahall Marinho; AZEVEDO, Luiza Elayne. O Uso de Mídias Sociais nas Empresas: Adequação para Cultura, Identidade e Públicos. Rio Branco: 2010.

TIDD, J. Gestão da inovação: a integração tecnológica, do mercado e da mudança organizacional. Wiley: Chichester, 2001.

VANTRAPPEN, Herman; METZ, Philip. Medindo o desempenho do processo de inovação. São Paulo: Revista de Administração de Empresas, 1995. Artigo originalmente publicado na revista Prism sob o título Measuring the performance of the innovation process. Traduzido por Íntegra Traduções, revista por José Tolovi Jr., Diretor Associado da Arthur D. Little Ltda.

VILICIC, Filipe. A importância das redes sociais. São Paulo: Prentice Hall, 2012.

WEILL, P; VITALE, M. R. Migração para modelos de internet. USA: Harvard, 2001.

1

O PAPEL DA PROPRIEDADE INTELECTUAL GARANTINDO EXCLUSIVIDADE AO SEU CRIADOR

Aline Pereira Ana Paula Coelho Calegari Cristiano Eduardo de Camargo Daiane Maran Brotto Georgia Alexandra Stancke Orientado por: Professor Leonardo Vieira da Rocha RESUMO A atual situação do mercado global, em que as empresas estão inseridas eleva a competição a níveis elevados, em que uma característica ou benefício percebido pelo consumidor é diferencial na busca da sobrevivência do mercado. O estudo abordou conceitos a respeito segredo de produção, Inovação, Produtos Inovadores, Propriedade Intelectual, Propriedade Industrial, Marca e Patentes às fontes de pesquisa para construção desse artigo foram bibliográficas que Vergara (2003), considerada “materiais publicados em livros, redes eletrônicas e material acessível ao público em geral”. Definiu-se que é muito importante garantir a proteção de produtos considerados inovadores, para que seu criador não perca os investimentos que utilizou para concretizar uma idéia. E após o entendimento dos conceitos o trabalho apresenta a conclusão de que com a tecnologia, as informações ficam mais fáceis de serem acessadas e copiadas, fazendo com que muitas idéias fiquem desprotegidas, promovendo interesses de terceiros em usufruir os benefícios gerados por outro.

PALAVRA-CHAVE: Segredo de Produção, Inovação, Produtos Inovadores, Propriedade Intelectual, Propriedade Industrial, Marcas e Patentes.

2

1 INTRODUÇÃO Com o passar dos anos, vem se tornando cada vez mais rotineira a idéia de se abrir um negócio próprio, criar e buscar certa “independência”, tanto financeira quanto relacionada à convicção de ser seu próprio patrão. As idéias se não forem colocadas em prática podem cair no esquecimento. Uma idéia que poderia se transformar em algo útil para a humanidade.

Ter a capacidade e a coragem de buscar a “sorte”, de arriscar-se, buscar novos desafios, constituindo a sua própria empresa é algo desafiador. Para que o novo empresário tenha uma vantagem competitiva em relação aos demais a “invenção” e a “inovação” no produto fazem a diferença.

Atualmente ao mencionar inovação nas empresas, deve-se resguardar o cuidado quando referido em relação ao produto. A modificação nas características do produto consiste agregar novos benefícios ao produto já existente. Estes benefícios são considerados segundo McCarthy e Perreaut (1997) como a melhoria contínua do produto e a invenção sendo uma forma de inovação.

Para que este produto, com características que o diferenciam dos demais, seja reconhecido no mercado como inovador, o inventor deve procurar mecanismos que protejam a sua criação. Um dos principais mecanismos é o registro da propriedade intelectual.

A propriedade intelectual tem um papel fundamental, para que o criador possa usufruir de sua criação, tanto em relação a bens tangíveis que são os novos produtos, como os bens intangíveis que são representados no presente artigo como a marca. Além de apresentar a marca será exposta, a forma de proteção por meio do registro em órgão regulador “Instituto Nacional de Propriedade Industrial” (INPI).

A propriedade industrial é oriunda da propriedade intelectual, ou seja, ela serve para garantir a proteção para o criador de algo que seja inovador ou novo no mercado, para que seu inventor possa usufruir dos benefícios/lucros que sua idéia gerou, tentando impedir que outros copiem e desfrutem de suas benfeitorias. As normas que regulam o direito de propriedade são executadas pelo INPI. O segredo ou know-how existe quando uma empresa resolve guardar “a sete chaves” uma informação (como por exemplo, o processo de produção de um

3

produto) que a mantém competitiva no mercado, podendo obter vantagens sobre seus concorrentes.

Assim, neste artigo serão abordados os conceitos ligados aos assuntos temas, buscando identificar a relação entre eles. A metodologia utilizada para obter informações a respeito do significado dos conceitos de Segredo de Produção, Inovação, Produtos Inovadora, Propriedade Intelectual, Propriedade Industrial, Marca e Patente foi à pesquisa bibliográfica que Vergara (2003, p.48), considera um “estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral”.

4

2 DESENVOLVIMENTO TEXTUAL 2.1 SEGREDO DE PRODUÇÃO A importância de se manter sigilo no processo produtivo de determinado produto, pode garantir que uma empresa tenha uma vantagem competitiva em relação aos demais concorrentes. Para que este segredo mantenha-se e não seja copiado pelos concorrentes, o mercado cria mecanismos de proteção, já que hoje a competição está cada vez mais acirrada e por meio da tecnologia que facilita a entrada de novos concorrentes, faz com que o dono da idéia possa perder o investimento da pesquisa.

Para Jungmann (2010, p.27) o segredo pode ser o negócio da empresa envolvendo “informações sobre algum projeto novo que será lançado no mercado dando a empresa vantagens sobre seu concorrente.” Ainda conforme a autora, a detenção destas fórmulas secretas mantem a empresa competitiva no mercado pela capacidade de oferecer produtos originais.

O segredo também é conhecido como know-how, e segundo Barbosa (2010, p.559), Enquanto que a patente define-se como uma exclusividade de direito, o know how resume uma situação de fato: a posição de uma empresa que tem conhecimentos técnicos e de outra natureza, que lhe dão vantagem na concorrência, seja para entrar no mercado, seja para disputá-lo em condições favoráveis.

O produto não é simplesmente algo tangível, conforme afirmado por Kotler e Armstrong (1995), a própria idéia faz parte do produto, não simplesmente um bem físico e para dar sustentação ao conceito citado anteriormente Cobra (1992) e Griffing (2001) afirmam que produtos são combinações de partes físicas, tangíveis e partes intangíveis.

2.2 NOVO PRODUTO OU PRODUTO INOVADOR? Ao se falar de segredo de produção entende-se que o mesmo envolve o resguardo criativo de um produto, seja ele inovador ou não. Desta forma é importante diferenciar os conceitos que tratam sobre produto e inovação.

5

2.2.1 PRODUTO Para Dickson (2001) o termo produto está ligado a bens, a serviços, a lugares, a pessoas e a idéias, sendo que o mesmo procura oferecer uma utilidade ao cliente. Esta definição também é compartilhada por Kotler, Hayes e Bloom quando afirmam que um produto é fruto da combinação de bens e / ou serviços que são oferecidos ao público-alvo pela organização, tendo como objetivo a satisfação, o atendimento das suas necessidades (KOTLER; HAYES; BLOOM, 2002).

Para Blackwell, Miniard e Engel (2005, p.48) produto inclui o pacote de utilidades ou benefícios obtidos pelo consumidor no processo de troca. E ainda aquilo que satisfaça o desejo ou necessidade do cliente, por meio do seu uso, consumo ou obtenção, oferecido pelo mercado, é considerado um produto segundo Kotler e Armstrong (1995). Os mesmos autores afirmam que produto é algo que vai além de um bem tangível, incluindo tanto pessoas, locais, organizações, serviços, idéias ou até mesmo a combinação destes elementos.

Cobra (1992, p. 335) corrobora com os autores quando aponta que “os produtos são combinações de partes físicas, tangíveis, e partes intangíveis”. Assim, observa-se que há um consenso nas afirmações acima de que um produto é algo, físico ou não, que atenda as necessidades daqueles que o consomem.

A sustentação do conceito de produto, ainda pode ser amplamente discutida e ainda embasada, por mais opiniões de diversos autores, como Kotler (1998 apud Cobra, 1992, p.335) que afirma que “um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para criar atenção, ser adquirido, usado ou consumido, satisfazendo um desejo ou uma necessidade”.

Assim, pode-se perceber, a partir dos relatos dos autores citados que um produto busca satisfazer as necessidades de uma pessoa, ou seja, do consumidor, podendo ele ser tanto um bem físico como um serviço ou até mesmo uma idéia, ou a combinação dos mesmos.

Em busca de satisfazer as necessidades dos consumidores o produto pode ser criado ou modificado para que possa atrair atenção do cliente. A modificação o criação é obtida por meio de uma inovação. Leduc (1978) sugere que os conceitos que produto e inovação devem ser entendidos separadamente em relação ao ponto de vista de comercial. Para o autor “produto é tudo aquilo que um consumidor

6

recebe quando faz uma compra”, enquanto inovação é considerada pêlo termo novidade, “pode-se dizer que o verdadeiro critério de julgamento reside na diferenciação do produto em relação aos concorrentes”.

2.2.2 INOVAÇÃO Para que exista inovação em produtos, a diferenciação é fundamental para que o cliente perceba que o produto possuí uma características que o diferem dos demais produtos. A inovação é algo que além de atrair atenção faz com que o cliente perceba a diferença entre os produtos.

O termo inovação pode ser definido de várias formas, mas a definição mais comum é a de uma idéia ou produtos percebidos pelos potenciais adotantes como novo. Os autores ainda acrescentam que “as inovações são idéias, comportamentos ou coisas qualitativamente diferentes das que já existem”. (BLACKWELL, MINIARD E ENGEL, 2005, p.431) Este conceito dos autores pode ser complementado pela definição apresentada pelo site do Banco Nacional de Desenvolvimento Social - BNDS (2012): “Inovação é a introdução com êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente, ou que contenham alguma característica nova e diferente da até então em vigor”. O próprio site menciona

diversas

categorias

em

relação

à

inovação

como:

Processo,

Organizacional, Marketing e Produto, tratam de inovação em produto como “uma introdução no mercado de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente aprimorada”.

Já para Robert (1995, p.37- p.38) é necessário diferenciar inovação e invenção. Para o autor inovação “é o conceito mais amplo da melhoria contínua, enquanto que invenção é uma forma de inovação”, ou seja, invenções são, normalmente, associadas às descobertas, por exemplo, tecnologia, patentes, e fórmulas enquanto que inovação é um “desenvolvimento de novos produtos e/ou na melhoria dos que já existem...”.

De forma geral o conceito de inovação se diversifica mediante a visão dos autores dependendo, principalmente, da sua aplicação. De forma resumida, pode-se dizer que inovação é a exploração bem sucedida de novas idéias.

7

2.2.3 EM FIM O PRODUTO INOVADOR Um produto inovador conforme McCarthy e Perreault (1997, p.172 e p.173) é “um novo produto, de alguma maneira, realmente novo. Um produto pode tornar-se ‘novo’ de várias maneira. Uma nova idéia pode ser transformada em um novo produto.”

Um novo produto é uma expressão vaga como afirma Leduc (1978, p.31) que cita que “A expressão ‘novo produto’ é de tal forma vaga e engloba tantos elementos que é essencial defini-la melhor [...]” para que não haja equívocos em seu entendimento. Para Leduc (1978, p.32) a novidade em um produto pode [...] provir dos mais diversos componentes, como: uma nova forma, uma nova cor, um novo perfume, um novo preço, um novo acondicionamento, uma nova utilidade (uma rolha-medidor), uma nova desempenho, um novo modo de distribuição ou um método inabitual de aproveitamento.

Conforme Blackwell, Miniard e Engel (2005, p.431) “uma inovação de produto ou novo produto é qualquer produto recentemente introduzido no mercado ou percebido como novo quando comparado aos produtos existentes”.

Percebe-se que o conceito de inovação, aliado ao conceito de produto, traz um entendimento que um produto inovador deve atender às necessidades e desejos de seu público consumidor e que, este público perceba que há uma diferença de valor em relação aos demais produtos.

Estes produtos percebidos como novos pelos clientes são considerados produtos

inovadores.

Porém,

para

que

estes

produtos

inovadores,

com

características que os diferem dos demais, tenham seu resguardo é necessário que o inventor busque os mecanismos que o protejam de uma possível cópia, a propriedade intelectual é recurso utilizado, para que o inventor possa usufruir de sua criação com exclusividade.

2.3 PROPRIEDADE INTELECTUAL

8

Entendendo que um produto inovador, nasce da percepção do valor do cliente, em relação aos benefícios encontrados neste produto, que o diferenciam dos demais e que este novo produto tem sua origem por meio de uma idéia e às vezes esta idéia pode ser plagiada, o mercado possui mecanismo que protegem os produtos que são considerados inovadores, por meio da propriedade intelectual.

Desta forma, segundo Del Nero (1998) a propriedade intelectual refere-se às criações criadas intelectualmente do pensamento que originam um contexto lógico, ou que seja aplicável ao conhecimento técnico-científico, que resulta em uma inovação. Dessa forma o investimento e os benefícios do produto podem ser protegidos, assim a Propriedade Intelectual é formada pelos elementos de direitos do autor, direitos conexos e a Propriedade Industrial (PI).

De acordo com Correa (2005) os direitos de propriedade intelectual estimulam a criação e a inovação, para oferecer recompensa monetária dos titulares do direito em recuperar os investimentos da pesquisa e do desenvolvimento e ainda obter lucro. Os objetivos são atingidos quando o direito é cencedido exclusivamente ao titular, somente ele pode explorar o objeto protegido. Tais direitos dão ao titular poder de impossibilitar que terceiros usem o reconhecimento protegido, sem autorização e comercialmente, assim criam-se barreiras ao seu uso e difusão.

Um exemplo a ser apresentado por Correa (2005, p.36) demonstra que uma empresa pode “impedir os competidores de saberem como funciona um determinado processo de fabricação, controlando firmemente o acesso a suas instalações físicas ou impedindo que os funcionários divulguem qualquer dado relevante”. Assim, o proprietário impede que as pessoas entrem na fábrica com qualquer tipo de tecnologia, a fim de evitar que seu processo seja copiado por outros, além de manter funcionários de confiança no local de produção.

2.3.1 PROPRIEDADE INDUSTRIAL Ao considerar que a propriedade intelectual estimula a criação e a inovação e que é possível se evitar cópias dessas criações. O inventor por meio legal, deve proteger sua criação, o órgão que garante esta proteção Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).

9

Inicialmente o deve-se entender que a propriedade industrial é representada pêlo “Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) que é uma autarquia federal responsável por executar as normas que regulam a propriedade industrial, tendo em vista sua função social, econômica, jurídica e técnica”. MARINHO (2005, p.307) Ainda em relação à Propriedade Industrial Mujali (1997, p.22), afirma que ela garante ao criador reconhecimento, pois, “é o gênio inventivo e o esforço do ser humano e de seus criadores voltados aos efeitos industriais, (desenho, projetos, utilidades), destinados à produção, comércio, economia etc”. Assim Paes (1996), também afirma que a propriedade industrial pode ser tanto de bens materiais como de bens imateriais.

De acordo com o artigo 8º da Lei 9.279/96 do novo Código Brasileiro de Propriedade Industrial “a invenção para ser patenteável deve atingir os requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicação industrial” (PRONER, 2007, p.136) Para Sachs (2005, p.30), “[...], a promoção da economia de conhecimento ou baseada em inovação não é só um fenômeno de mercado, mas também um processo de política industrial e investimentos do governo em ciência, tecnologia e educação superior”.

Ainda Mujali (1997), Paes (1996) e Proner (2007) alegam que a propriedade industrial pode satisfazer as necessidades materiais, no que é inventável, sua técnica para o desenvolvimento da indústria e amparar a criação intelectual, como forma de proteção. O registro a propriedade industrial não é obrigatório, mas tem vantagens como, por exemplo, permitir a utilização de sinais iguais ou semelhantes se o proprietário conceder, conforme site oficial do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI).

Para que os produtos sejam reconhecidos como registrados, a inscrição por meio da utilização de símbolos como o ®, facilitam a impedição do uso sem o consentimento do inventor. A Propriedade Intelectual só é valida para território Nacional, não podendo impedir que seja utilizado sinais iguais ou semelhantes em outros países, conforme site oficial da INPI (2012).

Para as empresas, é importante proteger seus bens materiais e/ou imateriais seja por segredo de produção, por patente ou pela marca, preservando seu produto e viabilizando seu direito de Propriedade Intelectual.

10

Considerando o INPI (2012) o registro da Propriedade Intelectual não é necessariamente obrigatório, mas registrando a invenção neste órgão competente, garante ao inventor exclusividade e este registro oferece algumas vantagens como, por exemplo, assegurar o monopólio, impedindo que outros utilizem o seu design, sinais, que só poderão ser utilizados por meio de sua marca.

E ainda, conforme o site oficial da INPI (2012), a Propriedade Intelectual tem como objeto produtos que permitem o seu uso exclusivo de suas criações intelectuais, marcas e design.

2.3.2 MARCA A marca pode ser considerada como um bem intangível da empresa, e esta representa sua imagem e seu nome, tornando-a única.

Segundo Lupetti (2003), no século XXI as empresas passaram a dar ainda mais atenção à marca, situação esta decorrente do fenômeno da globalização e da rapidez com que surgem novas tecnologias que resultam em novos produtos e serviços, assim, como há uma grande tendência em haver semelhanças entre os produtos existentes no mercado, as organizações aumentaram a sua preocupação com a marca, buscando diferenciar o seu produto dos demais concorrentes.

De acordo com Fontenelle (2002) a marca surgiu decorrente de uma preocupação em se diferenciar o produto, com relação a aspectos como beleza, qualidade, preço e durabilidade, que trariam a possibilidade da organização obter uma vantagem competitiva no mercado. Ao longo da evolução pela qual o termo marca passou, conforme o afirmado por Fontenelle (2002) pode-se perceber que a marca tornou-se uma importante aliada das organizações com relação aos seus concorrentes, permitindo que a mesma crie novos padrões e perspectivas para o produto, assim a mesma autora afirma que é primordial que as organizações administrem com dedicação as suas marcas, pois elas são responsáveis por acrescentar valor ao negócio da empresa.

Conforme os autores citados, ao decorrer da história, a marca foi ganhando uma importância cada vez maior dentro das organizações, passando a diferenciar seu produto dos demais, aliando os valores da empresa ao seu nome.

11

Assim é importante definir claramente o significado de marca. A American Marketing Association (1960, p.8 apud Lupetti, 2003, p.29), afirma que a “marca é um nome, designação, sinal, símbolo ou combinação dos mesmos, que tem o propósito de identificar bens e serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e de diferenciá-los de concorrentes”. Essa afirmação vai de encontro ao conceito de Kotler quando o mesmo pontua que “[...] uma marca implica a utilização de um nome, uma expressão, um símbolo ou um desenho, ou ainda uma combinação desses elementos, para identificar um produto ou serviço” (KOTLER; HAYES; BLOOM, 2002, p.292).

Observa-se que o nome relacionado à marca tem relativa importância, pois segundo Ries e Trout (2003, p.55) “O nome é o gancho que sustenta a marca na escadinha do produto na mente do consumidor”.

Com a escolha da marca, há uma busca por se retratar o que a empresa é quais são as suas características. Assim, a marca acaba por identificar e dar significado a alguma coisa, e esses significados que poderão ser dados estão relacionados com os atributos, os benefícios, a personalidade, a cultura e os valores da organização, segundo Lupetti (2003).

Os autores concordam que a marca tem o objetivo de identificar um produto, por meio do desenho, símbolos, o nome ou até mesmo a união dos mesmos. Entre estes elementos percebe-se uma importância dada ao nome do produto.

Segundo Ries e Trout (2003) a escolha do nome do produto é a mais importante na decisão de marketing na era do posicionamento. O nome precisa marcar a mente do cliente, para isso deve-se procurar um nome que comece a dar continuidade no processo de posicionamento, dizendo ao consumidor qual é o melhor beneficio que virá com o produto. Um nome muito integrado com o produto pode se tornar genérico, sendo comum para todos os produtos de determinada categoria, ao contrário de um nome comercial para determinada marca. O nome deve ser quase, não totalmente genérico. Segundo o autor citado o sucesso a longo prazo da empresa pode ser assegurado pelo seu bom nome.

Para uma marca conquistar um bom posicionamento no mercado e ser considerada forte ela precisa, conforme Kotler, Hayes e Bloom (2002), oferecer ao cliente a promessa de solucionar ou reduzir os seus problemas, bem como,

12

prometer valor. Quando uma marca é considerada forte ela transmite personalidade, sensação de ser confiável e consistente, sendo reconhecida pela sua reputação. É possível dizer que posicionar a marca pode trazer benefícios à empresa, principalmente ao fazer com que o consumidor perceba que suas expectativas possam ser atendidas.

Para que uma empresa possa iniciar e manter uma relação de confiabilidade em relação a sua marca é necessário resguardar os direitos, sendo necessário o registro no INPI, bem como o registro das novas patentes.

2.3.3 PATENTE O INPI fornece o registro da propriedade industrial do produto novo e da marca, garantindo ao inventor exclusividade. Possuir esta garantia é uma forma de incentivar as criações resguardando ao inventor o direito a patente do produto ou marca.

Esta garantia em forma de direito é representada pela patente, que nada mais é do que, os direitos que o inventor possui sobre suas inovações, de produção e comercialização, ou seja, uma forma de contrato entre o Estado e o requerente.

Sua proteção não é obrigatória, mas trás algumas vantagens como: valorização financeira, valorização intelectual e a impedição de terceiros de plagiarem sem o consentimento do titular, segundo site oficial da INPI. A patente poderá ser solicitada, pelo autor, herdeiros, sucessores, quando apresentado documento adequado, segundo Soares Art. 5 § 2º (1974, p.9).

Entende-se que é fundamental fazer o registro da marca e patente dos bens da empresa para proteger o investimento do autor da invenção, que uma vez patenteável, a utilização da propriedade sem autorização do inventor é considerado ilegal.

13

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS Após a análise e interpretação das informações apresentadas, percebe-se a importância de manter protegidas as idéias ou produtos inovadores, pois geram interesse de outros em usufruir em algo que já foi pensado por alguém.

E posteriormente com o entendimento dos conceitos o artigo apresenta a conclusão de que com a tecnologia, as informações ficam mais fáceis de serem acessadas e copiadas, fazendo com que muitas idéias fiquem desprotegidas, promovendo interesses de terceiros em usufruir dos benefícios que outro gerou, e que quando protegidos não podem ser imitados, e caso isso ocorra, caracteriza-se como crime e caberá á pessoa que copiou responder pelos danos que causar ao detentor do direito, pois este deixará de ganhar benefícios do seu próprio produto, pois àquele os recebe no seu lugar.

As contribuições trazidas pela pesquisa foram compreender o quanto a imagem, marca, design e o processo de produção são importantes para uma empresa, e o quanto devem ser guardadas e protegidas para manter as condições favoráveis de continuar disputando no mercado.

14

REFERÊNCIAS BARBOSA, Denis Borges. Uma introdução à propriedade intelectual. 2010 Disponível em < http://www.denisbarbosa.addr.com/arquivos/livros/umaintro2.pdf> Acesso em 12/05/2012 BLACKWELL, Roger D.; MINIARD, Paul W.; ENGEL; James F. Comportamento do Consumidor.9.ed.São Paulo:Pioneira Thomson learning,2005.

BNDS: Definições de termos relacionados a inovação. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Areas_de_Atuacao/Inovacao/ Politica_apoio_inovacao/definicoes_inovacao.html >acesso: 13/05/2012 COBRA, Marcos. Administracao de Marketing. 2. ed. São Paulo:Atlas,1992.

CORREA, Carlos M. Aperfeiçoamento a eficiência econômica e a eqüidade pela criação de leis de propriedade intelectual. In: VARELLA, Marcelo Dias.

Propriedade intelectual e desenvolvimento. São Paulo: Lex Editora, 2005.

CZINKOTA, Michel R. Marketing Internacional. In: CZINKOTA, Michel R.et al.

Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001.

DEL NETO, Patrícia Aurélia. Propriedade intelectual: a tutela jurídica da biotecnologia. São Paulo: Editora Revista dos Tribunais, 1998.

FONTENELLE, Isleide Arruda. O nome da marca: McDonald’s, fetichismo e cultura descartável. São Paulo: Boitempo editorial, 2002.

GRIFFIN, Abbie. Decisões de produto e papel do marketing no desenvolvimento de novos produtos. In: CZINKOTA, Michel R. et al. Marketing: as melhores práticas.

Porto Alegre: Bookman, 2001.

INPI. Instituto Nacional de Propriedade Industrial. Marcas e patentes. Disponível em: <http://www.marcasepatentes.pt/index.php?section=69> Acesso em: 12/05/2012.

JUNGMANN, Diana de Mello. Propriedade intelectual: caça ao tesouro. Brasília: SENAI, 2010.

15

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e manter mercados. São Paulo: Futura, 1999.

KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N. Marketing de serviços profissionais: estratégias inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. Barueri, SP: Manole, 2002.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1995.

LEDUC, Robert. Marketing: como lançar um produto novo. Trad. por Reinaldo Leite Paes Barreto. 2. ed.Rio de Janeiro:Expressão e Cultura,1978.

LUPETTI, Marcélia. Administração em publicidade: a verdadeira alma do negócio.

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

MARINHO, Maria Edelvacy Pinto. Política de Patentes em biotecnologia: posicionamento brasileiro.

In: ______.

Propriedade intelectual e desenvolvimento. São Paulo: Lex Editora, 2005. cap. VIII. p. 317 McCarthy, E.Jerome; Perreault Jr.,William D. Marketing essencial :uma abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.

MUJALI, Walter Brasil. A propriedade industrial nova lei de patentes (Lei nº 9.279, de 14-05-96). São Paulo: Editora de Direito Ltda, 1997.

PAES, P. R. Tavares. Nova lei da propriedade industrial. São Paulo: Editora Revista dos Tribunais Ltda, 1996.

PRONER, Carol. Propriedade intelectual e direitos humanos: sistema internacional de patentes e direito ao desenvolvimento. Porto Alegre: Sergio Antônio Fabris Editor, 2007.

REMICHE, Bernardo. Revolução tecnológica, globalização e direito das patentes. In: ______. Propriedade intelectual e desenvolvimento. São Paulo: Lex Editora, 2005. Cap. III. p. 91.

RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha pela mente do consumidor.

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

16

ROBERT, Michel. A Estratégia pura e simples da Inovação do Produto: como o Processo de Inovação pode ajudar a sua Empresa a suplantar suas concorrentes.

Rio de Janeiro: Editorial Nórdica Ltda,1995.

SACHS, Jeffrey. O divisor global da inovação. In: ______. Propriedade intelectual e desenvolvimento. São Paulo: Lex Editora, 2005. cap. I. p. 30 SANT’ANNA, Armando. Propaganda: teoria, técnica e prática. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

SCHOLZE, Simone; CHAMAS, Claudia. Instituições públicas de pesquisa e o setor empresarial: o papel da inovação e da propriedade intelectual. In: Cardim, Carlos Henrique. Política e Organização da Invovação Tecnológica. Brasília: Ministério da Ciência e Tecnologia. Centro de Estudos Estratégicos, 2000.

SHIMP, Terence A. Propaganda e promoção: aspectos complementares da comunicação integrada de marketing; traduzido por Luciana de Oliveira da Rocha. 5. Ed.- Porto Alegre: Bookman, 2002.

SOARES, José Carlos Tinoco. Código da propriedade industrial. São Paulo: Editora Resenha Tributária, 1974.

VERGARA Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.

4. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

ARTIGO

GESTÃO DO CONHECIMENTO E CLIMA ORGANIZACIONAL: MEIOS PARA ALCANÇAR VANTAGEM COMPETITIVA

Fabíola de Cássia Saldanha Machado Jully Anna Oliveira de Carvalho Mariana Athayde dos Santos

RESUMO: Este artigo tem como objetivo apresentar os conceitos de gestão do conhecimento e clima organizacional, bem como demonstrar que esses dois elementos quando utilizados juntos podem gerar a vantagem competitiva para as organizações. Por meio da gestão do conhecimento são identificados muitas informações que auxiliam à organização, o clima organizacional se encaixa nesse contexto por trabalhar no ambiente de trabalho deixando em equilíbrio, pois as interações sociais dentro de uma empresa devem estar em harmonia para que a gestão do conhecimento aconteça de maneira integrada.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão do conhecimento, clima organizacional e vantagem competitiva.

1 INTRODUÇÃO

Em um ambiente competitivo as organizações precisam buscar novas maneiras para sobreviver e se destacar no mercado. Para conseguir esse destaque as empresas utilizam os recursos para obter as informações necessárias para criar suas estratégias de atuação.

Nesse sentido, apresenta-se a gestão do conhecimento apoiada pelo clima organizacional como uma forma de gerar um conhecimento amplo e específico dos aspectos que influenciam no desempenho da organização.

A gestão do conhecimento, com as informações que serão conhecidas a partir das contribuições que cada pessoa/equipe da organização, demonstra que

ocorrem melhorias em todas as áreas da empresa, de uma forma sistêmica e integrada. Desta forma, as pessoas, que são elementos indispensáveis para que haja sucesso na implementação da gestão do conhecimento, fazem com que se crie uma atmosfera dentro da organização que permita ao funcionário sentir-se bem no seu ambiente de trabalho. Sendo assim, o mesmo sente-se mais estimulado a fim de expressar sugestões, resultando na melhoria das atividades da organização.

Neste contexto, vê-se que a Gestão do Conhecimento é uma importante ferramenta para os processos organizacionais e que, quando aliada à cultura de uma empresa resulta de uma maneira positiva no clima da organização, impactando diretamente no seu ambiente interno e externo. Portanto, o clima organizacional adquire importante papel para a construção de um ambiente organizacional em equilíbrio, pois por meio da percepção do clima pode-se analisar como os funcionários estão se sentindo com relação à organização.

Sendo assim, será exposto o quão importante é manter os clientes internos da organização satisfeitos com o trabalho que exercem e com o ambiente onde estão inseridos, pois os mesmos, em um ambiente de conhecimento, entendem que a melhor maneira de inserção e reconhecimento na empresa é completar as atividades com maior desempenho e competência. Desta maneira, as duas partes são beneficiadas, pois os funcionários obtêm mais benefícios e os gestores conseguem uma melhor e saudável maneira de atingir os objetivos da organização.

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Atualmente a gestão do conhecimento vem sendo o mais novo instrumento estratégico usado pelas organizações para sobreviverem no mercado competitivo.

Este processo de gestão trabalha com os dados e informações geradas pela própria organização em seu ambiente interno, advindas de seus funcionários, o que permite uma melhor interação entre todas as áreas e membros da empresa.

Complementando a afirmação anterior, Pacheco et. al. (2012, p.1) diz, “a Gestão do Conhecimento é um meio de estímulo para as pessoas nas organizações e que essas possam produzir informações e também usufruírem delas.” A gestão do conhecimento busca incentivar as formas de conhecimento das pessoas que estão

envolvidas na organização, direta ou indiretamente, a fim de que os mesmos utilizem essas informações para gerar benefícios no ambiente organizacional.

Segundo Nonaka e Takeuchi apud Santos (2012, p.1) a gestão do conhecimento, "abrange um contexto que visa não apenas a tratativa do capital intelectual dentro da organização, mas abrange deixar o ambiente de trabalho mais proficientes em termos de convivência diária e gerar vantagem competitiva para a organização.” Promover a gestão do conhecimento no ambiente organizacional permite que dados e informações sejam trabalhados por todas as pessoas da empresa, o que contribui para a atuação da mesma em suas atividades diárias e se tornando um diferencial no mercado competitivo.

Santiago Jr. (2012, p.23) ressalta que, “a criação de um ambiente propício para identificar, criar e disseminar o conhecimento irá agregar valor à empresa e a colocará no rumo de atingir suas metas.” A gestão do conhecimento proporciona o desenvolvimento de instrumentos, os quais contribuirão para que a empresa conheça todos os recursos disponíveis para criar estratégias de atuação no mercado.

As empresas precisam saber a relevância de trabalhar com a gestão do conhecimento, pois por meio da mesma podem ser apontadas informações que são fundamentais para o desempenho da organização.

Segundo Davenport e Prusak (1998, p.130) apud Rossett e Morales (2007, p.127), “a gestão do conhecimento deve ser parte do trabalho de cada um dos membros da empresa”. Para a construção do conhecimento é necessário envolver todos os integrantes da organização por meio da interação social dos funcionários, sendo que muitas informações são geradas em conjunto, as quais podem ser aplicadas nas diferentes áreas de atuação, pois o conhecimento formado contempla toda a organização. Nonaka & Takeuchi (1995, p. 64) apud Santos (2012, p.2), complementam este pensamento quando afirmam que “tanto a informação quanto o conhecimento são específicos ao contexto e relacionais na medida em que dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas”.

Segundo Santiago Jr. (2012, p.25): As ações voltadas para gestão do conhecimento devem objetivar melhorias nas mais variadas atividades desenvolvidas pela empresa. Dentre elas é possível destacar a melhor administração do relacionamento com os clientes,

a adoção e compartilhamento das melhores práticas, a alocação das pessoas certas em seus devidos lugares, o desenvolvimento do treinamento corporativo, o monitoramento do ambiente de negócios e o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

As vantagens geradas pela gestão de conhecimento são aplicadas em varias atividades praticadas na empresa e também servem para criar competitividade, devido ao conhecimento que a empresa passara a ter de seus clientes e assim criar estratégias para alcançar a satisfação dos mesmos e mantê-los fidelizados.

Conforme Santos (2012, p.4), “a implementação da Gestão do Conhecimento deve iniciar-se por áreas ou processos para que dessa forma o impacto seja relevante e a todos abranja”. A gestão deve começar em atividades que apresentem resultados expressivos, para que todos os membros da organização se envolvam nessa proposta.

Afirmando essa ideia, Fleury e Oliveira Jr. (2002, p. 138) discorrem que ”o conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o desempenho da empresa.”, ou seja, o conhecimento poderá auxiliar na descoberta das necessidades que a empresa possui e assim criar ações integradas com os funcionários.

A gestão do conhecimento gera inúmeros conhecimentos organizacionais, os quais contemplam melhores praticas e tecnologias, sua utilização deve ser realizada inicialmente em áreas que tenham um significativo efeito para que todos possam apreciar o resultado do trabalho desempenhado, e continuar desenvolvendo essa ferramenta que se torna indispensável para a atuação da organização em um ambiente competitivo.

1..1

Conhecimento

O conhecimento é o principal recurso que auxilia na execução das tarefas organizacionais, fazendo com que a mesma se torne cada vez mais competitiva no mercado.

De acordo com Stair apud Silva (2002, p. 143), “conhecimento significa aplicar um conjunto de regras, procedimentos e relações a um conjunto de dados para que este atinja valor informacional”. O conhecimento gera informações

relevantes para se criar estratégias que irão influenciar diretamente no desempenho da organização.

Sendo assim ao falar de conhecimento, é indispensável não deixar de apontar a importância dos dados e informações, a qual completa a atuação do conhecimento dentro da organização.

Para Luchesi (2012, p.3) define informação como, “uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana”. Sendo assim, a informação transmite a mensagem que contribui para a formação do conhecimento. As pessoas estão sujeitas a diversas informações, as quais são depreendidas através de diferentes meios de informação, e a combinação delas gera dois tipos de conhecimento o formado a partir das praticas da vida e o aprendido por meio de técnicas. Esses conhecimentos são distinguidos em tácito e o explícito. (NONAKA e TAKEUCHI (1997) apud SILVA (2004)).

O conhecimento tácito é aquele composto por habilidades técnicas adquiridas nas

experiências

vividas,

possuindo

uma

dificuldade

em

ser

transmitido

formalmente. Já o conhecimento explícito é aquele conhecimento fácil de ser transmitido, pois é codificado e permite ser registrado.

O conhecimento tácito é essencial para a gestão do conhecimento dentro da organização, o que é afirmado nas palavras de Pereira et.al. (2002, p.182),

O conhecimento tácito o único recurso desenvolvimento no intelecto, competências e experiências dos recursos humanos de uma empresa é uma vantagem sobre o conhecimento codificado, porque segundo Droege and Hoobler (2003), como deriva do capital intelectual humano, fornece os atributos necessários a uma vantagem competitiva (Droege & Hoobler, 2003; Lubit, 2001; Teece,1998): é difícil de imitar, é raro, cria valor e é difícil de substituir.

Afirmando essa idéia Silva (2002, p. 149) diz “o conhecimento tácito tem um importante papel tanto em estimular a diversidade de requisitos de idéias como na convergência que permite focar os passos necessários ao processo de inovação”.

Esse conhecimento proporciona o estimulo a criatividade no ambiente de trabalho, pois as pessoas possuem a experiência das atividades desenvolvidas diariamente, o que as permite contribuir com informações relevantes para a inovação nos processos organizacionais.

De acordo com Spender (1996) apud Fleury e Oliveira Jr. (2002) o conhecimento tácito pode apresenta três componentes no ambiente organizacional. 

Consciente; nele o indivíduo conhece o que esta sendo feito e assim se torna fácil de ser codificado.



Automático; refere-se ao conhecimento em que o indivíduo não possui a consciência do que esta sendo realizado.



Coletivo; corresponde ao conhecimento construído pelo indivíduo e compartilhado com um grupo.

No ambiente organizacional encontram-se diversas maneiras de interações sociais, onde o conhecimento tácito é partilhado e articulado, o que propicia a origem do conhecimento que influenciará na forma de gerir a organização.

A partir deste conhecimento gerado a empresa passa a obter informações que ajudarão a definir seus objetivos estratégicos inovando seu modo de atuar com contribuição das pessoas envolvidas nas atividades executadas pela organização.

1..2

DESENVOLVENDO O CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO

O conhecimento na organização é gerado pelas pessoas que nela trabalham, sendo assim, o conhecimento individual tem importante contribuição nesse processo, pois cada um colabora com suas sugestões pessoais relatando atributos específicos de sua área.

Apoiando essa idéia Quel (2006, p.48) apud Pacheco et. al. (2012, p.3) diz:

A principal inovação competitiva entre as empresas, com tendência a se intensificar nesse século, passou a ser o trabalhador intelectual, aquele capaz de transformar uma realidade em algo que contribua para o alcance dos objetivos das organizações.

Com a valorização do trabalhador intelectual surge a necessidade de investir em outros recursos, para que a empresa crie diferencial com o objetivo de atender as exigências de seus clientes a fim de manter os negócios e continuar atuando no mercado por um longo período.

O conhecimento é o principal elemento da gestão do conhecimento, por meio dele são criadas novas práticas de atuação, pois surge da contribuição de informações geradas das próprias organizações.

Nesse sentido Fleury e Oliveira Jr (2002, p.36) ressaltam que:

Devemos perceber que o desafio de uma abordagem baseada no conhecimento é que ela convida-nos a ir além de tais visões ingênuas e penetrar nas sutilezas dos modos pelos quais o conhecimento humano e organizacional é produzido, e dos modos que moldam a atividade individual e coletiva.

As organizações que visam obter o conhecimento organizacional de maneira estratégica devem partir da premissa que o conhecimento será construído a partir das diferentes percepções dos membros da empresa, o que contribui para a composição de uma base de dados estruturada e dinâmica. Grant (1996) apud Fleury (2002, p. 142) ressalta, “para que o conhecimento agregue valor à organização,

algumas

condições

devem

ser

observadas”,

são

elas:

a

Transferibilidade, é a capacidade de se transmitir o conhecimento de maneira interna ou externamente da organização; a Capacidade de agregação, essa refere a transferência de conhecimento entre locutor e interceptor; a Apropriabilidade, é o retorno obtido referente a

um valor pré-estabelecido de um recurso; e a

Especialização na aquisição de conhecimento, trata-se da capacidade de adquirir conhecimento Ao trabalhar o conhecimento organizacional de forma integrada, é primordial desenvolver os recursos humanos da empresa, ou seja, as pessoas, porém para isso ser viável é necessário compreender a relação entre conhecimento individual e coletivo. Nonaka (1994:17) apud Fleury (2001, p. 144) diz que:

Em um nível mais fundamental o conhecimento é criado por indivíduos e uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos, e que o papel da organização será então o de amplificar “organizacionalmente” o conhecimento criado por indivíduos e cristalizá-lo como uma parte da rede de conhecimento da organização.

Desta forma, as organizações devem manter as pessoas sempre estimuladas para que as mesmas sempre contribuam com seus conhecimentos e a empresa

mostre a importância das pessoas nesse processo, o qual busca aperfeiçoar o conhecimento organizacional.

Para que os funcionários contribuam para a formação do conhecimento é necessário a criação de um ambiente que estimule o individuo a expressar suas idéias, opiniões e sugestões que ajudem no crescimento da organização.

Segundo Probst (2002, p.120),

Para evitar isolar o conhecimento dos indivíduos, e para torná-lo disponível para os processos de desenvolvimento do conhecimento de grupo, deve-se atender a certas condições. Somente onde existe interação e comunicação, transparência e integração pode-se fazer o conhecimento individual tornar-se conhecimento coletivo, que por sua vez tem efeito sobre o conhecimento individua (cf.Klimecki, Probst & Eberl, 1994 e Probst & buchel, 1997, p.21).

Isso mostra o quanto à organização deve privar pelo conhecimento em grupo, pois pode gerar benefícios para todos os envolvidos por meio da participação coletiva das atividades da empresa, o que auxilia principalmente no desempenho da mesma, que por sua vez se destacará no mercado em que atua.

Sendo assim, o conhecimento individual e coletivo são instrumentos que auxiliaram na gestão do conhecimento, o que é afirmado na visão de Picinin (2010, p.28),

Tornar o conhecimento individual em coletivo gera inúmeros benefícios para a empresa, controle dos processos, conhecimento das informações, menores implicações e limitações no momento de promover, demitir ou contratar colaboradores, especificação das competências e criatividades dos colaboradores, gerenciamento de dados e informações, entre outros.

Com a transformação do conhecimento individual em coletivo o principal beneficiado é a empresa, pois adquire conhecimentos que auxiliaram nos processos organizacionais.

Portanto, trabalhar com a gestão do conhecimento resulta em ganhos inestimáveis para a organização, pois o conhecimento é um recurso que sempre está presente e aumenta quando gerido de forma estratégica, fornecendo oportunidades para a empresa conseguir conquistar seus objetivos.

3 CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional é a percepção que os funcionários têm de seu ambiente de trabalho, o que acaba influenciando no comportamento dos mesmos, essa idéia é apoiada por Tagliocolo e Araújo (2012, p.1), que diz “o clima afeta o comportamento organizacional que por sua vez, afeta o próprio desempenho dos negócios”.

Conforme Luz (2012, p.12) “clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.” Esse reflexo, influência diretamente em todas as ações da empresa, pois quando há insatisfação dos funcionários pode comprometer o bom funcionamento da organização.

Segundo as contribuições de Champion (1979) apud Costa et. al (2012, p.1), “o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam no ambiente de trabalho.” Estes valores são implícitos ao relacionamento interpessoal dos indivíduos no ambiente organizacional e é influenciado pelo clima praticado dentro do ambiente de trabalho. Sendo assim, “o clima consiste em um arranjo de atributos específicos que caracteriza uma organização e que reflete como seus membros agem em seus respectivos ambientes.” (WATERS et. al. (1974) apud COSTA et.al. (2012)).

A organização deve sempre se preocupar com atitudes de seus funcionários, identificando qual o grau de entusiasmo dos mesmos, para manter um bom nível de desempenho nas atividades praticadas e assim procurar manter um clima organizacional harmonioso, visando atingir os resultados almejados. Isso é afirmado por Gomes (2002, p.96) “os motivos ou necessidades humanas são conceitos ligados à motivação que, geralmente, estão associados a outros, como satisfação/insatisfação, interesse, expectativa, aspiração.”

Complementando a idéia anterior Coda (1997) apud Costa et al. (2012, p.3), ressalta que “o clima organizacional é o agente que indica o nível de satisfação (ou de insatisfação) experimentado pelos colaboradores em seu ambiente de trabalho”.

Assim a análise do clima é um mecanismo que tem como objetivo indicar o grau de

satisfação das pessoas envolvidas nas atividades organizacionais e identificar o que pode influenciar no comportamento das mesmas.

Sendo assim, nas palavras de Tagliocolo e Araújo (2012, p.1), a análise do clima organizacional “permite auxiliar no desenvolvimento de atitudes, padrões de comportamento e relacionamento pessoal e profissional, estimulando o grau de satisfação da equipe na busca dos objetivos da empresa.”

O clima organizacional é um fator essencial dentro da organização, pois com pesquisas internas pode-se analisar o que influência no comportamento de cada funcionário, dessa maneira, podem ser elaborados meios que ajudem a melhorar as relações internas na organização.

Conforme Gomes (2002, p.96):

[...] as pessoas comportam-se diferentemente diante de uma situação ou fenômeno, pois em cada uma há sempre uma força interior ou um motivo predominante que guia suas ações e que acaba por determinar seu comportamento.

Cada indivíduo tem sua personalidade e assim interpreta as informações recebidas da maneira que lhe convém, o que pode eventualmente prejudicar suas relações com a organização e todos seus envolvidos devido ao comportamento demonstrado no ambiente de trabalho. Um fator primordial para verificar o comportamento humano dentro de uma empresa é a motivação que a mesma oferece aos seus funcionários, pois o mesmo se reflete na atuação diária dos membros da organização.

Analisar o clima da organização é de fundamental relevância para que a empresa possa conhecer o nível de satisfação de seus funcionários, pois por meio do desempenho deles que a empresa consegue conquistar maior êxito em seus objetivos e se manter no mercado competitivo.

De acordo com Crespo (2004, p.92), “o clima é importante para a produtividade da organização, na medida em que interfere diretamente na satisfação, na motivação e na criatividade dos empregados.” O clima organizacional traz muitos benefícios para a empresa melhorando a dinâmica organizacional, resultando no aumento da produtividade, pois as pessoas sentem-se satisfeitas e motivadas no seu ambiente de trabalho, realizado suas tarefas com mais dedicação.

3.1 FATORES QUE INFLUENCIAM NO CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Luz (2012, p.13) “nos conceitos dos diferentes autores, sobre clima organizacional, podemos encontrar pelo menos três palavras-chave, que estão quase sempre presentes:” satisfação, percepção dos funcionários e cultura organizacional. O autor aponta tais fatores como principais influenciadores do clima organizacional.

A satisfação dos funcionários aparece na maioria das definições de clima, pois é por meio dela que será identificado o grau de entusiasmo dos trabalhadores da organização. De acordo com Schemerhorn et. al. (2003, p.93):

[...] satisfação no trabalho é o grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho. É uma atitude ou resposta emocional, às tarefas de trabalho assim como às condições físicas e sociais do local de trabalho.

Através do nível de satisfação dos funcionários a empresa obtém um feedback de suas ações realizadas para os membros que compõem a organização e assim podem, criar medidas que visem engajar seus empregados a buscarem os resultados desejados.

Para Schemerhorn et. al. (2003, p.95): “Se a satisfação no trabalho causa alto nível de desempenho, a mensagem prática para os gerentes passa a ser bastante simples: para melhorar o desempenho das pessoas, torne-as felizes”. Agindo dessa maneira os funcionários tendem a ter uma visão positiva em relação ao trabalho, e conseqüentemente alcançaram o desempenho que se espera de cada individuo, tornando-o assim satisfeito com as tarefas que executa, complementando essa idéia Fleury et al (2002, p.250) discorre que “[...] o incremento da complexidade da tarefa, assim como o controle de sua execução pelo próprio trabalhador, é um fator que aumenta a satisfação do empregado.

Evidentemente se o funcionário não estiver satisfeito com o que faz o mesmo não terá motivação para executar suas atividades e dessa maneira não será produtivo para a empresa.

Conforme Gomes (2002, p.2) “Os motivos ou necessidades humanas são conceitos ligados à motivação que, geralmente, estão associados a outros, como satisfação/insatisfação, interesse, expectativa, aspiração”. Para se obter a satisfação do funcionário é indispensável criar ações que motivem os mesmos para que eles se sintam como parte fundamental da organização, permitindo assim um melhor clima no ambiente de trabalho.

De acordo com Chiavenato (2002, p.94):

Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros,seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc(...).

É importante que os colaboradores sintam-se motivados dentro da organização, pois o clima ficará muito mais favorável ao ambiente interno, pois não tendo um grau de satisfação elevado os mesmos não terão interesse ao trabalho e acabarão por desmotivar o restante do grupo. Seguindo essa idéia, Sovienski e Stigar (2008, p. 55):

A Instituição, atualmente, deve se preocupar, construir e manter permanentemente um ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os servidores, através de sistemáticas próprias objetivando o bem-estar e a satisfação dos colaboradores.

Os funcionários desejam que a organização os valorize que demonstrem interesse em seu trabalho realizado, para isso é importante que as empresas reconheçam seus esforços e assim ter planos de carreira para os indivíduos que trabalha na mesma.

Para conquistar os objetivos almejados pela organização, é importante conhecer a percepção de cada indivíduo, pois dessa maneira pode-se compreender a necessidade de cada pessoa dentro da empresa, e assim verificar o grau de satisfação de cada funcionário e dessa maneira poder motivá-lo. A satisfação do individuo é essencial dentro de uma organização.

O segundo fator citado por Luz (2012) que também aparece nos conceitos é a percepção dos funcionários, isto é, a maneira como os funcionários compreendem a organização, “se os funcionários percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom; ao contrário, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a ser ruim”. (LUZ, 2012 p.13).

Por meio da percepção é possível observar a maneira como as informações estão chegando às pessoas antes de causar efeito sobre as mesmas, sendo assim o autor afirma que, “a qualidade ou exatidão das percepções causam um impacto fundamental sobre as reações a uma determinada situação”.

De acordo com Schermerhorn et. al. (2003, p.74), “a percepção não é necessariamente igual à realidade, assim como as percepções e respostas de duas pessoas não serão necessariamente as mesmas quando descrevem o mesmo fato”.

Em virtude das diferentes formas de percepções, as empresas devem buscar medidas para manter seu ambiente interno equilibrado e dinâmico visando sintonizar as relações interpessoais dentro da empresa. A percepção da realidade nunca será a impressão real do fato, pois as pessoas processam e interpretam as informações de diferentes formas. (LUZ, 2012) O último fator identificado por Luz (2012) é encontrado nas várias definições de clima organizacional é, a cultura da empresa, pois é por meio dela que são definidas todas as diretrizes e padrões de comportamentos a serem seguidos e praticados na organização, a qual influencia diretamente em todas as ações realizadas por ela.

Segundo Nassar (2000) apud Lima e Albano (2002, p.34), cultura organizacional:

(...) cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.

As empresas estão inseridas em um ambiente sócio-cultural diferentes, por isso, cada uma possui sua cultura organizacional, composta por suas características

próprias, definindo sua forma de atuação. Hall (1978:80) apud Pires e Macêdo (2006, p.84) relata que: “a cultura possui três características: ela não é inata, e sim aprendida; suas distintas facetas estão inter-relacionadas; ela é compartilhada e de fato determina os limites dos distintos grupos”. Desta forma, a cultura possui grande influencia na organização, destacando a participação dos funcionários na sua construção, sendo ressaltado por Pires e Macêdo (2006, p.84), “É o resultado de ações cujos componentes e determinantes são compartilhados e transmitidos pelos membros de um dado grupo.”.

Através da cultura, é possível demonstrar a identidade, os padrões e as crenças da organização, nas palavras de Fleury e Fischer (1989:117) apud Pires e Macêdo (2006, p.84):

A cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as relações de dominação.

A cultura pode ser compreendida por suas características que abrangem as múltiplas dimensões da organização, assim regendo as relações entre os indivíduos no ambiente organizacional. Nesse sentido Marras (2002, p.289) afirma que, “é pela sua cultura que uma empresa fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam”.

As pessoas que integram a organização possuem importante participação na formação da cultura organizacional, deste modo, a empresa define seu modo de atuação perante o mercado.

A cultura organizacional possui algumas formas de manifestação nas organizações, Luz (2012, p.18) afirma que,

Embora cultura organizacional seja um tema intangível, ela se expressa, se tangibiliza e se materializa através de fatores relacionados a seguir: Código de Ética, Carta de Princípios, Filosofia, Declaração da Missão, Declaração da Visão e dos Valores da empresa, através de seus Slogans, através de suas Figuras Folclóricas e, finalmente, através do comportamento da organização e das pessoas que nela trabalham.

Dessa maneira, a cultura organizacional se manifesta de diversos estilos, que pode ser através da atuação da organização e pelos costumes de seus funcionários.

Esses fatores são influentes no clima organizacional, pois eles expressam as características que estão presentes no ambiente interno das organizações. O grau de satisfação dos funcionários auxilia para o bom desenvolvimento das atividades executadas na organização. A percepção é outro fator influente, pois cada indivíduo tem seu jeito de perceber os acontecimentos ao seu redor. A cultura também é um grande influente, pois visa às atitudes e valores praticados pela empresa. Assim os fatores que influenciam no clima são essenciais para á analise da atmosfera organizacional que está em constantes mudanças, necessitando sempre de aprimoramentos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em busca de se manter no mercado competitivo as organizações estão desenvolvendo estratégias para sobreviver em meio a concorrência, assim o conhecimento aliado ao clima organizacional são instrumentos internos que quando tratados de forma eficaz tornam-se em vantagem competitiva.

Sendo a gestão do conhecimento uma ferramenta que trabalha e desenvolve o conhecimento organizacional, e por meio dele se identificam varias oportunidades para a criação de diferenciais que permitem a empresa destacar-se dos concorrentes.

Com a gestão do conhecimento a empresa tem um maior entendimento de seus membros e seus clientes, pois as informações geradas são fornecidas pelas próprias pessoas que conhecem a realidade do mercado. As informações encontradas são bastante especificas e detalhadas do perfil dos clientes, pois elas são formadas a partir da percepção daqueles que interagem com eles diariamente, o que permite conhecer as exigências e preferências de cada cliente.

A integração das pessoas dentro da organização é fundamental para a eficácia da gestão do conhecimento, pois cada indivíduo contribui com suas informações e quando essas são reunidas e organizadas formam as melhores fonte de conhecimento que auxiliam no desempenho da organização.

A organização adotando o conhecimento como uma ferramenta essencial para sua atuação, deve entender que para acontecer à formação do conhecimento organizacional, deve proporcionar aos seus funcionários um ambiente de trabalho em que os mesmos sintam-se integrados a esse novo contexto.

Nesse sentido faz se necessário trabalhar com a gestão do clima, pois é por meio dele que a organização pode obter em qual nível se encontra a satisfação de seus funcionários.

O clima organizacional compreende a percepção do funcionário com relação à organização, ou seja, o modo como ele vê e sente a empresa, por meio disso é possível identificar o que gera a satisfação e insatisfação daqueles que desempenham as atividades diárias para o andamento e sucesso do negocio.

Existem alguns fatores que influenciam no clima organizacional que são cultura, percepção e satisfação, e eles podem fazer com que o clima fique ruim ou agradável. A cultura influência por serem as premissas e diretrizes que a empresa pratica as quais podem impactar com as convicções do funcionário e assim gerando a resistência, a percepção refere-se às diferentes maneiras que cada indivíduo interpreta e enxerga a organização, a fim de manter o equilíbrio das relações, e a satisfação é um fator que trabalha com a motivação das pessoas, a qual pode ser positiva ou negativamente.

Aliar gestão do conhecimento e clima organizacional é uma estratégia que gera muitos benefícios a empresa, pois ela passa a conhecer aspectos relevantes que são gerados com a participação de todos os membros da organização e assim possibilitando a formação da vantagem competitiva. O ambiente organizacional torna-se dinâmico, pois os funcionários estarão interagindo e expressando suas considerações, as quais serão implementadas para a melhoria do desempenho da organização, isso faz com que incentive as pessoas a sempre estarem melhorando constante suas praticas por meio do conhecimento.

REFERÊNCIA

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

COSTA, C. F. et al. Clima Organizacional: um estudo comparativo entre modelos de avaliação

de

clima

em

instituições

de

ensino

superior.

Disponível

em

http://www.aedb.br/seget/artigos06/745_Artigo%20Clima%20organizacional.pdf Acesso em 10 de outubro de 2012.

COSTA, Camila Furlan da. et al. Clima Organizacional: um estudo comparativo entre modelos de avaliação de clima em instituições de ensino superior. Disponível em: http://www.aedb.br/seget/artigos06/745_Artigo%20Clima%20organizacional.pdf.

Acesso em 17/10/2012, às 10:49.

CRESPO, Mari Lucia Figueiredo. Construção de uma medida de clima criativo em organizações. Estud. psicol. (Campinas) [online]. 2004, vol.21, n.2, pp. 91-99. ISSN 0103-166X.

Disponível

em:

http://www.scielo.br/pdf/estpsi/v21n2/a07v21n2.pdf.

Acesso em 10/10/2012 às 10:20 hrs.

FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.). As pessoas na organização. Ana Cristina Limongi-França et al. 3. ed. São Paulo: Gente, 2002. ______, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda (Org.). Gestão estratégica

do conhecimento:

integrando

aprendizagem,

conhecimento

e

competências. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

GOMES, Francisco Rodrigues. Clima organizacional: um estudo em uma empresa de telecomunicações. RAE - Revista de administração de Empresas, v.42, n.2, p.

2,

São

Paulo

Abr./Jun.

2002.

Disponível

em:

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S003475902002000200009&l ang=pt. Acesso em 19/10/2012 às 11:18 hrs.

HUNT, James G.; OSBORN, Richard N.; SCHERMERHORN, John R. Fundamentos de comportamento organizacional. Tradução de Sara Rivka Gedanke. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

LIMA, Súsi M. Barcelos e, e ALBANO, Adriana Gaffrée Burns. Um estudo sobre clima e cultura organizacional na concepção de diferentes autores – Revista CCEI URCAMP,

v.6,

n.10,

p.

33-40

-

ago.,

2002.

Disponível

em:

http://www.facape.br/ruth/adm-comport_organ/Conceito_de_cultura_e_clima_organiz acional.pdf. Acesso em 17/10/2012, às 10:53.

LUCHESI,

Eunice

Soares

Franco.

GESTÃO

ORGANIZAÇÕES.

DO

CONHECIMENTO

NAS

Disponível

em:

http://www.cetsp.com.br/media/117897/nota%20tecnica%20221.pdf LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio Janeiro. Qualitymark: 2012.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 6. ed. São Paulo: Futura, 2002.

PACHECO,

F.

I.

et

al.

Gestão

do

Conhecimento.

Disponível

em

http://www.ceap.br/artigos/ART05102011172353.pdf. Acesso em 03 de outubro de 2012.

PEREIRA, C. et. al. Conhecimento tácito como vantagem competitiva nos relacionamentos com o cliente: proposta de modelo conceptual para o Turismo Rural. Revista de Estudos Politécnicos. Polytechnical Studies Review 2010, Vol VIII,

nº14,181-20.

Disponível

em:

http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/tek/n14/n14a13.pdf. Acesso em: 11/10/2012.

PICININ, Claudia Tania; KOVALESKI, João Luiz; RAIMUNDI, Claudiani Vieira.

Gestão do conhecimento e inovação: um enfoque logístico.Revista Eletrônica Fafit/facic, Itararé – Sp – Brasil, v. 01, n. 01, p.17-29, 01 jan. 2010. Disponível em: <http://www.fafit.com.br/revista/index.php/fafit/article/viewFile/8/4>. Acesso em: 11 out. 2012.

PIRES, J. C. de S. e MACÊDO, K. B. Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil. RAP Rio de Janeiro 40(1):81-105, Jan./Fev. 2006. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05.pdf. Acesso em 19/10/2012, às 10:45.

PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Tradução de Maria Adelaide Carpigiani. 1. ed.

Porto Alegre: Bookman, 2002.

ROSSETTI, A. G e MORALES, A. B. T. O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento. Ci. Inf., Brasília, v. 36, n. 1, p. 124-135, jan./abr. 2007.

Disponível

em

http://www.scielo.br/pdf/ci/v36n1/a09v36n1.pdf.

Acesso

em

04/10/2012 às 21:00.

SANTIAGO Jr., J.R.S. Gestão do Conhecimento – A chave para o sucesso empresarial. Disponível em: http://www.olivreiro.com.br/pdf/livros/cultura/764390.pdf.

Acesso em 03 de outubro de 2012.

SANTOS,

A.

R.

et

al.

Gestão

do

Conhecimento.

Disponível

em: http://189.3.47.201/admwork/documento8.pdf. Acesso em 03 de outubro de 2012.

SILVA, Sergio Luis da. Informação e competitividade: a contextualização da gestão do conhecimento nos processos organizacionais. Ci. Inf. [online]. 2002, vol.31, n.2, pp.

142-151.

ISSN

0100-1965.

Disponível

em:

http://www.scielo.br/pdf/ci/v31n2/12917.pdf . Acesso em: 17/10/2012 às 21:40.

SOVIENSKI, Fernanda e STIGAR, Robson. Recursos Humanos X Clima Organizacional - Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008.

Disponível

em

http://proseg.co/media/7addfabb9962e99dffff8119ac1e1e75.pdf.

Acesso em: 24/10/2012 às 08:47.

TAGLIOCOLO, Claudinéia e ARAÚJO Geraldino Carneiro de. Clima organizacional: um estudo sobre as quatro dimensões de análise. SEGeT – Simpósio de Excelência em

Gestão

e

Tecnologia.

Disponível

em:

http://www.aedb.br/seget/artigos07/439_SEGeT%20-%20Clima%20Organizacional.p df. Acesso em 17/10/2012, às 23:00.