Coaching Magazine - Leonardo Wolk

Coaching Personal - Coaching Ejecutivo - Coaching Organizacional

N° 10 - 8,00 €

Magazine

Coaching DESARROLLO

PERSONAL

Y

ORGANIZACIONAL

Entrevista

Leonardo Wolk Palabra, cuerpo y emoción se amalgaman en la práctica a través del coaching psicodramático El lenguaje, por su carácter generativo y transformador, crea realidades y nos posibilita diseñar futuro

Coaching Ejecutivo Radiografía del Coaching Ejecutivo ¿qué tipo de empresas contratan coaching?, ¿cómo lo contratan?, ¿para qué se contrata coaching?,

Perspectivas Coaching al volante ¿Cómo nos podemos comportar al volante para prevenir accidentes de tráfico utilizando el coaching?

w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e . n e t

Dossier Preguntas provocadoras en el Coaching Ejecutivo Como vemos la posibilidad de conseguir que se encienda una chispa iluminadora en la mente del coachee

Coaching Empresarial El ABC del Coaching de Equipo Qué es y cómo hacer que funcione.

EDITORIAL

magazine

Co a c h i n g DIRECTOR José Da Cunha jdc@coachingmagazine.net

REDACTOR JEFE

Floreciendo

Pablo Álvarez Lillo redaccion@coachingmagazine.net COLABORADORES Jaime Bacás, Luis Picazo, Jorge Salinas, Emilio Arsuaga y Marta Capellán, Philip Potdevin, Tomás Álvarez, Teresa Benedetti, J.L.Menendez, Rubén Turienzo Ánel Briones, ASESCO (Javier Tejerina), AECOP (Carlos H. de las Cuevas)

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Q

Queridos amigos: La evolución de estos últimos meses y la situación actual nos hacen sin duda llegar todos a la misma conclusión: Podemos decir que nos encontramos actualmente en la “primavera” del Coaching en todo el

mundo latino.

La primavera del coaching, pues florecen coaches, escuelas, cursos, y coachees por todos los rincones. Esta apreciación ha de tratarse desde dos puntos de vista: el irónico y el positivo.

Jesús Artacho Durán E-mail: artacho@coachingmagazine.net + 34 91 445 71 04 MAQUETACION Studio TSP

Desde el punto de vista irónico hemos de estar alerta ya que no todo lo que reluce es oro; no todo coaching que surge en la primavera del coaching es realmente coaching.

Sea está una llamada de alerta a todos los posibles coachees y a todos aquellos que quieren aprender la técnica y la ciencia del coaching, y a todos los que pertenecemos a este mundo para poder transmitir realmente lo que es y lo que no. Para ello como siempre, confío en que contéis con estas, vuestras páginas.

PREPRESS Grupo TSP / AG IMPRESION Sprint COACHING MAGAZINE es editado por:

Por otro lado, hemos de fijarnos en el gran lado positivo de ésta primavera del coaching: El crecimiento del interés real por el mismo, el crecimiento del mercado, la mayor exigencia de los clientes, el mayor conocimiento sobre el tema, el crecimiento de la autoregulación y de la mayor exigencia de homologación de las nuevas escuelas y de los nuevos coaches desde las asociaciones, el surgimiento de nuevas y necesarias figuras como los coaches de supervisión, etc.

Tele Satélite Publicaciones España, S.L. C/ Vallehermoso, 32 28015 MADRID. Tel.: 91 445 19 50.

Desde nuestra publicación y en este número podéis tener noticias de nuevos proyectos de formación de Coaching que entran dentro de esta parte positiva, así como del estudio sobre los coaches profesionales en España y su mercado, que puede servir de indicador para el resto de mercados hisapano-americanos.

Fax: 91 445 06 21.

E-mail: info@grupotsp.com Deposito Legal M-42004-2005

Esperando que este número sea de gran interés para todos, Muchas gracias y mucho éxito.

La Dirección no se hace responsable de los textos, ilustraciones, dibujos y fotos publicadas cuya única responsabilidad será de sus autores. Derechos de reproducción (textos y fotos) reservados

Pablo Álvarez Lillo Redactor Jefe

para todos los países.

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Coaching [ 3 ]

SUMARIO

Conte SUMARIO - Nº10 Entrevista

34 06

Leonardo

Wolk

Actualidad Eventos de Coaching.

Seminarios y proyectos que tienen y han tenido lugar de forma destacada en nuestros días y en nuestras áreas.

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Coaching Empresarial Radiografía del Coaching Ejecutivo en España ¿Prefieren las empresas contratar a coaches hombres o a mujeres?, ¿sénior o junior?, ¿con cuánta experiencia?, ¿qué tipo de empresas contratan coaching?, ¿cómo lo contratan?, ¿para qué se contrata coaching?, ¿qué duración tienen los procesos?, ¿cuál es el volumen y el valor de este mercado?, ¿cuál su evolución?.....

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Coaching Ejecutivo El ABC del Coaching de Equipo Qué es y cómo hacer que funcione. Un artículo para coaches que deseen expandir su portafolio de intervenciones en las organizaciones. El tema de coaching de equipo se convierte en algo exótico reservado para unos cuantos “iniciados”. Una de las preguntas que recibo con mayor frecuencia de colegas y coaches en formación es: “¿Qué es exactamente el coaching de equipo y cómo se realiza?”

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[ 4 ] Coaching

En Coaching, el arte de soplar brasas hablo del poder generador y transformador del lenguaje y digo que el lenguaje no sólo nos permite hablar "acerca de las cosas" sino que, al ser generativo, "hace que las cosas sucedan". El lenguaje, por su carácter generativo y transformador, crea realidades y nos posibilita diseñar futuro.

SUMARIO

nidoS 24

dejar que nos impongan más reglas que el propio sentido común?

Alma de Coach Modelos Mentales La construcción del modelo mental de un sujeto comienza en los primeros meses de vida. El psiquismo humano se estructura fundamentalmente en base al lenguaje.

Aún antes de nacer, un bebé humano "es dicho" por el otro, se habla de él como si ya existiera en el mundo, cuando por el momento, su presencia sólo habita la fantasía de sus padres. Estos ya desean para él todas las virtudes que su imaginación y los propios valores e ideales puedan proveer.

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No news, Good news?

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Coaching al volante

Dossier

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El directivo feliz

Columna de Opinión ASESCO La cocina del Coaching Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de las ultimas novedades de la cocina vasca, que he tomado. Su sabor es sorprendente, novedoso. El sabor fuerte del queso de Idiazabal permanece en el paladar una vez degustado el plato.

Mezclar ingredientes para lograr algo novedoso es totalmente lícito. Se mezcla en la cocina, en la química, y en casi todas las actividades humanas. Pero sobre los resultados habría mucho que decir.

Perspectivas ¿Sólo es necesario endurecer el carnet por punto para reducir los accidentes de tráfico? ¿Cómo nos podemos comportar al volante para prevenir accidentes de tráfico utilizando el coaching? Es decir, ¿cuándo vamos a asumir lo que nosotros podemos hacer al respecto sin

Columna de Opinión AECOP Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularla como aparece, o utilizando los signos de interrogación: ¿Es feliz el directivo? Se plantee de una u otra forma, ¿a quién importa este asunto que es tan personal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la gestión de las empresas? ¿Estamos seguros de esa irrelevancia?

Perspectivas Estaba preocupado. Una compañera y amiga había ido hace dos días a reunirse con un cliente muy importante de una embajada europea y aun no tenía noticias del resultado de dicha cita. Suelo ser una persona bastante tranquila así que decidí conceder algún tiempo a la espera y seguir con mis tareas diarias. Comentando mi intranquilidad con un compañero de Sevilla, me recordó la famosa cita anglosajona "No news, good news".

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50

Agenda y Eventos Los eventos más relevantes del mundo del coaching y su entorno.

Preguntas provocadoras

Como vemos la posibilidad de conseguir que se encienda una chispa iluminadora en la mente del coachee depende de disponer de un proceso indagatorio que vaya presentando tales preguntas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se le ocurriría nunca adentrarse él solo, porque no lo ve, no lo quiere o no lo puede ver.

¿...? magazine

Coaching [ 5 ]

NOTICIAS

“PROFESIÓN Y PASIÓN” IV Jornadas Profesionales de Coaching organizadas por la ICF

Un año más el capítulo español de la Internacional Coach Federation convoca a especialistas, y en general profesionales e interesados en los recursos humanos, a debatir, compartir experiencias y ponerse al día en esa disciplina cada vez con mayor desarrollo en nuestro país que es el coaching.

Un desarrollo que, en opinión de ICF España, justifica la declaración de principios de su lema inspirador: pasión profesional por el coaching.

E

n cuanto al programa, puede afirmarse que sería difícil hacerlo más atractivo. La combinación de mesas redondas, talleres de diversos contenidos y herramientas para coaches y, especialmente, las intervenciones de figuras tan renombradas como SILVIA TASSAROTTI, ALEX ROVIRA, ALICIA PIZARRO y RAFAEL ECHEVARRÍA, garantizan un muy alto nivel de estas jornadas.

La Junta Directiva de ICF España: Viviane Launer (Presidente), Vicens Olivé (Vicepresidente), Silvia Guarnieri (Secretaria), y Luis Carchak (Tesorero), junto a los demás socios, les invita a participar en este atractivo programa tanto por las temáticas que van a tratarse, como por los ponentes que intervendrán a lo largo de sus dos días de duración.

Estas jornadas brindan una excelente posibilidad para intercambiar las me-

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[ 6 ] Coaching

jores prácticas profesionales de coaching y aumentar su networking. Esperamos estas jornadas reafirmen la Pasión por el Coaching.

Estamos convencidos de que estas jornadas apasionarán a quienes tengan el privilegio de asistir a ellas.

Información e inscripciones en: www.jornadascoaching.com

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"Me formé con los mejores"

Algo que no todo el mundo puede decir IEB, Líder en Formación Financiera, ofrece con la participación directa de las compañías más importantes del sector, el primer y más completo Máster de la especialidad.

XI PROMOCIÓN CURSO 2007-2008 El Consejo General del Notariado concede Becas para la realización del Máster.

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Consejo General del Notariado

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Colaboran:

NOTICIAS IEDE y UEM arganizan curso de postgrado “Coaching para el Liderazgo Empresarial” Ser líder es una de los objetivos de muchos de los ejecutivos de las empresas españolas. Por este motivo, la Universidad Europea de Madrid (UEM) y el IEDE organizan el curso de postgrado "Coaching para el Liderazgo Empresarial”, en colaboración con Lider-haz-go!, espacio de experimentación de coaching que aporta una propuesta de valor más eficaz: aprender haciendo.

El objetivo de este curso de postgrado es que los que participen vivan actividades, juegos, discusiones y debates, en compañía de otras personas interesadas en aprender a impactar en sus equipos para que éstos consigan un mayor desarrollo y sus mejores resultados. Está enfocado a directivos y em-

presarios para quienes aprender es una responsabilidad personal. En definitiva, buscar nuevas perspectivas, nuevas propuestas y nuevos resultados.

Una vez finalizado este programa, los participantes estarán capacitados para utilizar las herramientas del Coaching en la gestión de personas y equipos, a la vez que para ejercer como Coaches profesionales dentro y fuera de la empresa.

Este programa está reconocido por AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos) para la acreditación como Coach Profesional. El curso tiene una duración de 210 horas y

N uevo estudio de Javier Fernández Aguado Javier Fernández Aguado, pensador y speaker español, reconocido como uno de los mayores expertos en Gobierno de personas y organizaciones, ha publicado un nuevo Estudio, desarrollo de su conocido Modelo Antropomórfico.

El pensador español aborda el estudio de las organizaciones con el paradigma de la persona. De este modo, aplica a las organizaciones las mismas experiencias por las que las personas transitan. En esta ocasión, propone que, al igual que el hombre, las organizaciones, a lo largo de su existencia, sufren enfermedades.

Las personas y las empresas padecen diferentes dolencias dependiendo de la edad. Cada una se debe a diferentes motivos que es fundamental conocer para ofrecer terapias adecuadas.

Los niños, por ejemplo, suelen padecer carencia de calcio y vitaminas cuando la alimentación es incorrecta. Eso mismo acaece a las organizaciones jóvenes.

Fernández Aguado diagnostica estas dos situaciones, por ejemplo, cuando se produce falta de capitalización y/o insuficiente formación, factores clave para un adecuado desarrollo empresarial.

El autor distingue entre tres tipos de enfermedades, que se manifiestan en diferente magnitud dependiendo de la edad de las empresas. En primer lugar se encuentran las dolencias físicas; en segundo, las psicológicas; y, por último, las psiquiátricas. Tal y como ocurre en las personas, las psicológicas y las psiquiátricas se dan más frecuentemente en la madurez ya que la ilusión inicial de comenzar a vivir y de descubrir el funcionamiento del mundo disminuyen habitualmente los riesgos de padecer depresión.

Así, el autor va distinguiendo entre los morbos de la juventud, los de la adolescencia, los de la madures y los de la vejez en las empresas.

Fernández Aguado, en una profunda reflexión, nos habla del “Alma de las Organizaciones”, recordando la importancia de las aspiraciones ambiciosas y motivadoras para un buen desarrollo. De ese modo se evita un funcionamiento lineal y rutinario que acabaría en el camposanto. De igual modo a como “un cuerpo sin alma se pudre”.

Aunque todavía tendremos que esperar a la próxima publicación con las pautas a seguir para solucionar cada una de las patologías organizativas detectadas, el autor nos adelanta que ante estos problemas no sirve la pasividad: “el vacilante, aunque sea aplaudido por algunos directivos mediocres, acaba siendo rechazado con desprecio. Únicamente los audaces, nuevos dioses de la tierra, acaban siendo encumbrados por los brazos del destino al cielo de los héroes.”

El pensador español prepara en la actualidad, junto con Francisco Alcaide y Marcos Urarte, un diccionario con las enfermedades más comunes y los remedios que deben aplicarse para solucionarlas.

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[ 8 ] Coaching

comenzará en noviembre de 2007, con dedicación parcial, compatible con actividad profesional. El horario es de martes y jueves de 18:00 a 22:00 horas y se celebra en el Campus Madrid. El precio es de 9.000 euros y los materiales están incluidos en la matrícula.

Objetivos del programa: Metodología y Evaluación Reuniones presenciales del grupo. Ejercicios individuales y grupales, simulación y discusión de casos y planificación del uso de las herramientas trabajadas en el ámbito de trabajo diario. Ejercicios de reflexión y práctica a través de correo electrónico. Dinámicas al aire libre. Además de un proceso de evaluación continua, habrá un examen al finalizar el programa.

Elementos diferenciadores del programa: • Se garantizan prácticas una vez finalizado el pro-

grama.

• Es un curso superior universitario dedicado exclusivamente al Coaching empresarial.

• Toda la teoría se entrega en soporte digital y durante las horas de clase las prácticas suponen un alto porcentaje del tiempo.

• Único programa cuyo plan de estudios y metodología ha sido elaborado con la colaboración de Lider-haz-Go, patrocinado por AECOP y cuyos socios son miembros de la ICF. El aprendizaje está basado en la experiencia. Las lecturas del material (libros, carpetas, CD) se realizan en casa. Las reuniones en sala son para practicar y observar sesiones de coaching, discutir conceptos, realizar ejercicios y dinámicas, reflexionar en grupo, planificar, coordinación de acciones y valoración.

Actividades que se realizarán en las horas lectivas • Jornadas de integración de equipos.

• Audiencias públicas.

• Sesiones de coaching triangulado.

• Actividades prácticas de situaciones profesionales.

• Sesiones de práctica de Coaching.

Actividades fuera del aula • Grupo de estudio: 4 ó 5 personas coordinadas por un coach supervisor (mentor) que trabajan juntos.

• Grupo de desarrollo: es un grupo voluntario de varias personas del entorno de trabajo o amistad del participante, con un fuerte compromiso de permanencia con las que éste replicará sus conocimientos en sesiones mensuales de aproximadamente 2 horas.

• Sesiones individuales de coaching: Cada participante recibirá 4 sesiones de coaching individual de un coach profesional.

• Tareas: Cada participante realiza tareas de diversa índole en forma individual que enviará a su coach-supervisor por e-mail.

Visita de Leonardo Wolk a España Leonardo Wolk estará de visita en nuestro país donde dará una serie de eventos y nos hablará de su segundo libro. El arte de soplar brasas será una obra de consulta permanente para los coaches, los estudiantes de esta disciplina, gerentes y especialistas en desarrollo organizacional y quienes trabajan con grupos.

Consta de dos partes: la primera presenta importantes contribuciones teóricas y metodológicas a la práctica del coaching.

La segunda parte incluye múltiples y variados ejercicios, actividades y prácticas que Wolk seleccionó basándose en su reconocida trayectoria como coach, formador de coaches, psicoterapeuta y psicodramatista.

En su habitual estilo de comunicación fluida con el lector, Leonardo Wolk intercala en su libro relatos tradicionales y ejemplos de su experiencia, enriqueciendo así sus aportes conceptuales, metodológicos y prácticos.

COACHING EMPRESARIAL

EMCE’06 La 1ª radiografía del Coaching Ejecutivo en España ¿Prefieren las empresas contratar a coaches hombres o a mujeres?, ¿sénior o junior?, ¿con cuánta experiencia?, ¿qué tipo de empresas contratan coaching?, ¿cómo lo contratan?, ¿para qué se contrata coaching?, ¿qué duración tienen los procesos?, ¿cuál es el volumen y el valor de este mercado?, ¿cuál su evolución?.....

J

aime Bacás Gómez, socio director de Coaching de Ventas; Luis Picazo Martínez, consultor de RRHH; Jorge Salinas Morales, socio director de Atesora y Emilio Arsuaga Navasqüés, consultor de comunicación, todos ellos coaches ejecutivos y miembros de I.C.F., han colaborado en elaborar este estudio que presentaron en las III jornadas Profesionales de Coa-

ching de ICF celebradas el pasado mes de diciembre en el instituto de empresa y que cubrimos en nuestro número 8 (enero-febrero) de Coaching Magazine.

Hoy hemos de agradecer que compartan dicho estudio con nosotros y nuestros lectores, para conocer un poco más sobre el perfil del coach profesional en

Por varios autores Los interesados pueden acceder a la encuesta completa en www.icf-es.com.

Autores EMCE ´06: Jaime Bacás, Luis Picazo, Jorge Salinas, Emilio Arsuaga y Marta Capellán.

España y lo que las empresas buscan.

Esto puede dar una orientación, no sólo a los profesionales del Coaching en la piel de toro, si no a tdos los del mundo latino que comparten con nosotros esta publicación, ya que pueden darse tendencias de comportamiento similares en sus mercados.

Para ser justos hemos de decir que este informe, y por su importancia, sirve de base para aparecer en otras publicaciones como Human Kapital.

MÁS SOBRE COACHING: Hoy en día aparecen en muchas revistas cada vez más artículos de coaching.

Esto no ha hecho más que empezar y El perfil de los Coaches

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Coaching [ 9 ]

COACHING EMPRESARIAL

por desgracia no siempre están tratados por expertos. Todavía hoy existe alguna confusión acerca de lo que es, para qué sirve y cómo se practica.

En nuestro compromiso como coaches desde estas páginas tratamos de poner nuestro granito de arena en hacer llegar el coaching sin confusión cada vez a más gente.

Hoy que disponemos de los resultados de la 1ª Encuesta de Mercado del Coaching Ejecutivo en España (E.M.C.E.´06), que constituyen una radiografía nítida de la profesión en nuestro país cubriendo las siguientes áreas: - Demografía y formación.

- La profesión de coaching.

- Características del proceso de coaching.

- Contratación del servicio y - Valoración del mercado.

El proyecto nació en la primavera de

La edad de los Coaches

suficientemente representativo del colectivo (entre 37 y 102 respuestas según las preguntas).

Las respuestas se refieren al año 2005 (último año completo), pero incluyen estimaciones de resultados para 2006 en las preguntas referidas a volumen y valor de mercado. Por realizarse la encuesta en el pasado mes de octubre, opinamos que esas estimaciones tienen un elevado nivel de fiabilidad.

Para este artículo hemos escogido un gran número de las respuestas que com-

tés involucrado como coach, coachee o contratante/suministrador de servicios de coaching, son prácticamente nulas.

¿CÓMO SON LOS COACHES? De las respuestas recibidas la mayoría son hombres (63%), aunque observamos un porcentaje creciente de mujeres accediendo a la profesión, lo que hace prever cambios rápidos en los próximos años. En el caso de que la contratación del servicio la realice el máximo responsable (Presidente, Consejero Delegado, etc.) de la organización, el porcentaje de hombres aumenta al 86%.

El 62% tiene entre 31-49 años y el 30% más de 50 años. La edad no se encuentra afectada por ninguno de los filtros que se han aplicado. Es curioso que, en contra de opiniones que se oyen, la edad no parece ser significativa a la hora de contratar los servicios de coaching.

¿De donde provienen los Coaches?

2006 con el apoyo de la ICF (Internacional Coach Federation), que es la mayor federación mundial de coaching con más de 10.000 miembros y presencia en 80 países. Su misión principal es contribuir para que la profesión de coaching sea ejercida con transparencia, ética y altos estándares de calidad. La delegación española de la ICF se fundó en enero de 2004.

La encuesta se dirigió, exclusivamente, a los coaches establecidos en nuestro país y los resultados representan a los que han contestado. Consideramos que el número de respuestas válidas es

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[ 10 ] Coaching

ponen la encuesta completa*, aunque hemos reducido la amplitud de los datos que recoge cada pregunta y exponemos sólo los más relevantes.

¿PARA QUÉ ME INTERESA? Si miras lo que ya ha sucedido en los países que llevan más de quince años utilizando el coaching como una herramienta de desarrollo profesional, podrás hacerte una idea de lo que se avecina. Es preferible que aceptes, de una vez, que las probabilidades de que, durante los próximos diez años no es-

El 79% tiene nacionalidad española y un 15% europea.

El 51% reside en Madrid y un 25% en Barcelona. Ejercen su actividad profesional en esas comunidades en porcentajes similares, 45% y 27%.

Un 37% dispone de formación en psicología/sociología/pedagogía y un 23 % en ciencias/medicina/ingeniería.

El 86% considera “imprescindible” la formación específica en coaching y un 12% “conveniente”.

El 52% han cursado programas de formación homologados por I.C.F. Seña-

COACHING EMPRESARIAL

un 31% de ellos más de 16 horas. Nos llama la atención que la distribución no tenga forma de campana de Gauss.

También que un 10% de los procesos dure menos de 3 horas (¿“entregas” de informes de feedback 360º?). Sin embargo, si la contratación se realiza por el máximo responsable de la organización o las sesiones son de duración de 120 minutos, el proceso tiene una duración superior a las 16 h. señaladas.

Nacionalidad

lan la Supervisión y la P.N.L. como las dos áreas preferentes para su posterior desarrollo.

ciaciones de coaching es del 76% para ICF, 56% AECOP y 43% ASESCO. Los porcentajes de “pertenencia” son respectivamente: 45, 19 y 15.

¿CÓMO ES LA PROFESIÓN?

Al 54% se le presentan “a veces” dilemas éticos y al 5% “con frecuencia”. Este elevado porcentaje tal vez se deba al también elevado nivel de consciencia de los coaches, sensibilizados a través de los programas formativos, que tratan de establecer los límites de la profesión y los códigos éticos para preservarla. También podría avalar esta hipótesis el elevado interés en la Supervisión que vimos anteriormente.

Decíamos que es una profesión joven en España, ya que el 56% lleva ejerciendo entre 1-5 años y sólo el 21% más de 5. Un 17% menos de 1. Sin embargo, la experiencia sí es un requerimiento más relevante cuando la contratación de coaches ejecutivos es realizada por el departamento de RRHH o por el máximo responsable. Así, en el primer caso el 48% de los contratados tiene más de 5 años de experiencia, frente al 60% en el segundo supuesto.

El 85% ejerce en España y un 7% en otros países europeos.

El 100% pueden ejercer en castellano, un (sorprendente) 53% en inglés, un 25% en catalán, y un porcentaje similar en francés.

¿CÓMO SON LOS PROCESOS? Un 68% de los coaches realizan “siempre” un “contrato de coaching” (esto es un acuerdo verbal o escrito de las reglas del juego y de los resultados esperados) con su coachee (aparte del con-

La duración de los procesos medida en sesiones presenta dos picos; el 35% entre 10-12 sesiones y un 25% entre 4-6.

Entre ellos un 15% para 7-9 sesiones.

A reseñar un 12% con más de 16 sesiones.

La duración de los procesos en meses sí presenta forma de campana con el vértice del 54% para el tramo 4-6 meses, flanqueado por un 18% a ambos lados, 0-3 y 7-9 meses.

Los coachees (la muestra representada es de 2.602) son directivos y cuadros medios en un 47%, un 23% son altos directivos (directores generales y sus reportes directos) y un 15% otros niveles inferiores (no jefes). Llama la atención otro 15% de profesionales por cuenta propia.

Las herramientas que más utilizan los coaches son el feedback 360º (69%) y el MBTI (25%).

El tiempo que dedican los coaches a

El 93 % ofrece otros servicios, además de coaching. Los principales son Formación (66%), Desarrollo Profesional (57%), Liderazgo (51%), Consultoría de RRHH (44%), etc.

El 91% ejerce coaching individual, 51% coaching de equipo y el 40% coaching de vida.

Un 80% ejerce como coaches externos, sólo un 3% como internos (dentro de su empresa) y un (también sorprendente) 17% en ambos ámbitos simultáneamente.

El grado de “conocimiento” de las aso-

Idioma de trabajo

tractual con su empresa) y un 24% “a veces”.

El 36% de los procesos dura entre 1012 horas, el 13% entre 13-16 horas y

“preparación y revisión” de la sesión es de 21-40 minutos (35%), 1-20 minutos (29%) y 41-60 minutos (22%).

Existe un 5% de “abandonos” (inte-

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Coaching [ 11 ]

COACHING EMPRESARIAL

32% “frecuentemente”), “compromiso” (48 y 37, respectivamente), “autoconfianza” (43 y 52) y “proactividad” (41 y 52).

Formación

rrupciones del proceso) (128 coachees sobre la muestra de 2.602) en los procesos de coaching.

Los objetivos de coaching que los coachees trabajan principalmente son: gestionar a mi equipo (76% “bastante frecuente”), relaciones interpersonales (74% ídem), gestión del cambio (52% ídem), equilibrio vida profesional / familia y rediseño de carrera (ambos 41% ídem).

El coach, al finalizar el proceso, entrega “siempre” un informe en el 60% de los casos. De esos 60 puntos porcentuales, 19 puntos “sólo al coachee”, 5 “sólo a la empresa” y 36 “a ambos” (con el consentimiento del coachee). El restante 40% de coaches no entrega “nunca” informe.

Los clientes requieren que los coaches que contratan tengan “experiencia en coaching” (65%), “experiencia en el objetivo de coaching” (45%), “formación específica en coaching” (41%) y un 33% requiere “aporte de referencias de otros clientes”.

Los coachees indican que los beneficios “adicionales” (beneficios secundarios, no incluidos como objetivos de coaching) que les reportan sus procesos de coaching son el incremento de su: “autoconciencia” (60% “siempre” y

¿QUIÉNES CONTRATAN? Las “organizaciones” (empresas e instituciones) contratantes han sido 127

El promedio del número de empresas en las que ha prestado sus servicios cada coach es 5,4 empresas en 2005. El promedio estimado para 2006 es 8,8.

Un 63% de incremento.

El 59% de los coaches contestan que “nunca” han pasado por procesos de selección para su ejercicio profesional, un 36% “a veces” y sólo un 6% “frecuentemente”.

Los coaches facturan sus servicios de coaching por “sesiones” en un 49%,

Tipo de Coaching practicado

(muestra representada) y los “profesionales por cuenta propia” 316 (ídem).

por “procesos completos” un 37% y sólo el 14% por “horas”.

El 36% de las organizaciones tenía menos de 100 empleados, el 34% entre 101-1.000 y el 28% más de 1.001.

¿CUÁL ES LA VALORACIÓN

El 44% de las organizaciones pertenecían al sector “servicios”, el 37% al “industrial” y el 15% “organis- Modalidad de sesión mos e instituciones”.

DE ESTE MERCADO? El promedio de coachees por cada coach en 2005 ha sido 12. La estimación para 2006 es 17. Un incremento del 42%.

La media de sesiones por coach en 2005 es 146 y la estimación para 2006 es 197.

Un incremento del 35%.

En 2005 las sesiones se han realizado

Carreras

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[ 12 ] Coaching

COACHING EMPRESARIAL

¿Quiénes contratan?

en modalidad “presencial” en un 85%, “telefónicas” 11%, “email” 3% y “videoconferencia” 1%. Los porcentajes estimados en 2006 son, 81, 12, 4 y 2, respectivamente. Es decir, se mantiene la preferencia “presencial” pero crecen moderadamente las otras.

La distribución de las respuestas referidas a la duración de las sesiones de coaching tiene forma de campana con su vértice en 90 minutos (46%), flan-

Puntos fuertes

queado por 60 minutos (30%) y 120 minutos (16%).

La tarifa promedio para una sesión de coaching es de 241 ?, pero inmediatamente hay que decir que este dato no debe ser ni siquiera una referencia, ya que el precio viene fundamentalmente condicionado por el valor añadido que el servicio da al contratante. De hecho, la dispersión de respuestas ha si-

Tipos de organizaciones

do elevada. De nuevo se impone la prudencia en la consideración de estos datos; es decir, no cabe tomarlos como norma o criterio, sino como experiencia de otros profesionales. Interesante reseñar que si la contratación se produce por el máximo responsable, el promedio de precio por sesión es de 379 ?, y si las sesiones que se realizan duran 120 minutos, entonces el precio de sesión asciende a 520 ?.

La facturación promedio por coach en 2005 fue de 34.000 ? (el valor total del mercado reportado por la muestra es de 1.392.000 ?) y la estimada para 2006 asciende a 55.000 ? (2.095.000 ?, ídem). Un 62% de incremento.

¿DÓNDE ESTAMOS? ¿DÓNDE VAMOS? Hasta aquí hemos ofrecido los datos que resultan de las respuestas recibidas.

A continuación te ofrecemos nuestras opiniones y estimaciones, construidas en base a los resultados de esta encuesta, más nuestro conocimiento y experiencia personal del mercado.

Estimamos que en 2006 existe una población de unos 350 coaches de los

que sólo 150 están activos y que el crecimiento del mercado ´06/´05 es del orden 50-60%.

También, que el volumen del mercado real podría equivaler a entre 2 y 4 veces los resultados recogidos en esta encuesta, lo que significaría unas ventas de 4,2 – 8,4 millones de ?. Esto supone 6,3 millones de media.

Esta es la primera, y la única por el momento, fotografía del mercado de coaching ejecutivo en España. Por tanto, es arriesgado predecir el futuro. No obstante, tomando en consideración la evolución experimentada en otros mercados que se han desarrollado antes que el nuestro, como por ejemplo el de EEUU, podríamos aventurar que nos encontramos al comienzo de la fase de crecimiento en el ciclo de vida de este servicio. Es de esperar un período de, al menos, 5-7 años con crecimiento de dos dígitos y otros 5 más de un dígito.

Si la estimación es correcta, este mercado presenta un gran atractivo para la entrada de nuevos actores: coaches independientes y empresas de servicios de coaching.

Es nuestra intención continuar radiografiando periódicamente este mercado para, mediante la observación de su desarrollo y la detección de sus necesidades cambiantes, conseguir el objetivo de mejorar la calidad del servicio que prestamos a nuestros clientes.

Los autores de este estudio están preparando otro nuevo muy interesante desde el punto de vista contrario… ¿saben cuál?. Cuándo lo tengan preparado tendremos el gusto de presentárselo desde estas páginas.

Aréas de mejoras

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Coaching [ 13 ]

COACHING EJECUTIVO

El ABC

del Coaching de Equipo Qué es y cómo hacer que funcione. Un artículo para coaches que deseen expandir su portafolio de intervenciones en las organizaciones.

Por Philippe Potdevin Professional Certified Coach de la International Coach Federation

E

el coaching. Por coaching me inscribo dentro de la definición que da la ICF (International Coach Federation) en su sitio web:

Digamos antes que nada lo que entendemos por coaching, aclaración necesaria en estos tiempos de una nueva profesión en donde es natural que exista confusión y proliferación de ideas y ofertas acerca de qué es exactamente

“Coaching es la alianza con un cliente dentro de un ambiente de provocación de ideas y de altísima creatividad que le ayuda a este a alcanzar su potencial profesional y personal. Esta alianza en el tiempo permite a los clientes alcanzar resultados satisfactorios en sus vidas personales y profesionales. Los coaches ayudan a mejorar el desempeño de sus clientes y la calidad de sus vidas, están entrenados para escuchar, observar y adaptar su propio enfoque a las necesidades especificas de sus clientes. Los coaches buscan suscitar soluciones y estrategias en el cliente y creen que su cliente posee una creatividad innata y que son recursivos. El trabajo del coach es proveer el apoyo necesario para resaltar las habilidades, recursos y creatividad que el cliente ya tiene.”

Y si bien los principios de ambas modalidades de coaching suelen ser los

l tema de coaching de equipo es uno de los menos comentados y analizados en los procesos de formación en coaching. Las escuelas de coaching suelen dedicar si no toda sí la mayor parte de su programación académica al coaching individual. El tema de coaching de equipo se convierte en algo exótico reservado para unos cuantos “iniciados”. Una de las preguntas que recibo con mayor frecuencia de colegas y coaches en formación es: “¿Qué es exactamente el coaching de equipo y cómo se realiza?” En el presente artículo deseo compartir muchas de mis experiencias y aprendizajes relacionados con el coaching de equipo, actividad que realizo, junto al coaching a ejecutivos de empresas, en mi ejercicio profesional.

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mismos, el coaching de equipo tiene características propias que lo hacen único en el espectro de las múltiples aplicaciones de esta profesión. Veamos primero qué tienen en común para luego concentrarnos en las características específicas del coaching de equipo.

Los procesos de coaching de equipo parten y comparten los mismos principios básicos del coa-ching individual.

Podemos decir, de manera preliminar, que ambos buscan lo mismo. Basta sustituir el sujeto ‘individuo’ del coaching individual por el sujeto ‘equipo’ en el coaching de equipo para sintonizarnos en el tema. Dentro del concepto equipo incluimos al equipo como tal y a los miembros del mismo pues en una intervención de esta naturaleza habrá desplazamiento, crecimiento, desacomodo y cambio no sólo en el equipo mismo sino también, seguramente, en cada uno de sus miembros si bien estos últimos no son el objeto principal de este tipo de coaching. ¿De dónde surge una intervención de

COACHING EJECUTIVO

coaching de equipo? La necesidad puede nacer como la evolución de un proceso de coaching individual con el líder de equipo o bien como una necesidad puntual solicitada por el líder del equipo o incluso por el jefe del líder del equipo y excepcionalmente por el área de Gestión Humana de la organización. En cualquier caso, el coach debe estar listo para responder al reto planteado por una solicitud de este tipo.

En mi carrera como coach he combinado el coaching individual con el coaching de equipo en distintas empresas tanto del sector privado como del sector público. De esta experiencia he

Presuposiciones acerca del Coaching de Equipo En el coaching usamos presuposiciones acerca del ser humano. Esto nos ayuda a creer que cualquier cosa que el ser humano se fije como objetivo es alcanzable. Si ponemos en duda su capacidad es poco lo que podremos hacer para acompañarlo en su camino.

Por ello sembramos las presuposiciones en nuestro interior las cuales nos permiten sintonizarnos con lo que nuestro cliente desea. Y, ¿qué otra cosa es un equipo sino un grupo de seres humanos que actúan en interdependencia y están unidos por un propósito común? Por ello, he encontrado útil partir

- El equipo tiene la potestad para avanzar en lo que necesita.

- El equipo tiende a la unidad, integración e integridad; por lo tanto es capaz de reconocer qué es y qué no es útil; identifica todo cuanto le conviene o necesita.

- El equipo tiene capacidad de aprender sobre sí mismo.

- El equipo está abierto a mirar sus propios paradigmas y está a dispuesto a revisarlos, retarlos y cambiarlos.

- El equipo se mueve, al igual que el ser humano, en cuatro dimensiones: saber, sentir, actuar y trascender. En la medida que opera sobre ellas se reconoce como un organismo sano y exitoso.

- El equipo aprende en la medida que se atreve a experimentar y encuentra que puede modificar sus conductas y relaciones intra e interfuncionales.

- El equipo, al mirarse hacia adentro, logra la articulación con su entorno inmediato y mediato.

- El equipo requiere de retroalimentación de su líder, de otros equipos y de sus miembros para avanzar.

Todos los equipos, en su esencia, son similares y buscan elementos comunes: articulación, foco, trabajo en equipo, respeto, reconocimiento, celebración, sentido de avance y resultados.

Desde la perspectiva del coach este debe regirse por los mismos principios éticos y filosóficos del coach de individuos. He encontrado que el coach de equipo será efectivo en la medida que:

extractado qué funciona y qué no funciona, qué es útil y qué no lo es para así compartir con colegas, lectores y alumnos el fascinante mundo del coaching de equipo en donde es apasionante ver cómo los equipos avanzan de manera significativa cuando deciden optar por este camino para alcanzar sus metas y propósitos.

en cada intervención de coaching de equipo de las siguientes presuposiciones: - El equipo encuentra motivación, satisfacción y resultados en la medida que aclara su propósito.

- El equipo sabe qué es mejor para sí mismo.

- Acompaña al equipo al auto-descubrimiento.

- Asista al equipo a encontrar su propio propósito, misión, visión, propuesta de valor, estrategia, objetivos, metas e indicadores.

- Se abstenga de proveer capacitación en habilidades, competencias o destrezas, tales como, por ejemplo, negociación, administración del tiempo, trabajo en equipo o liderazgo.

- Actúa como tablero de resonancia para la conciencia del equipo, y se convierte en un interlocutor neutral y válido para que el equipo ponga a prueba

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Coaching [ 15 ]

COACHING EJECUTIVO

sus hipótesis y valide sus planes.

- Honra al líder del equipo y sus miembros por igual. Por lo tanto, la función, cargo, títulos o antecedentes de los miembros del equipo no son un sesgo o influencia para el coach.

- Administra la relación con el líder del equipo de manera estrecha y coordinada. Por regla genera, una sesión de coaching de equipo no se debe hacer sin que haya una planeación conjunta entre el coach y el líder.

- Usa la herramienta más eficaz y poderosa del coaching: la pregunta poderosa. Una sesión de coaching de equipo gira en torno a las preguntas poderosas formuladas por el coach.

- Acude a una caja de herramientas amplia y diversa, según la necesidad especifica del equipo.

Cómo preparar una sesión de coaching de equipo: El coach prepara de manera cuidadosa la sesión (y el proceso) con el líder del equipo. Este último no querrá ser sorprendido por una agenda que desconozca, con preguntas inesperadas o por el uso de herramientas confusas.

El líder del equipo deberá saber qué hará el coach durante la sesión. Dado que el líder tiene un propósito específico en cuanto al resultado buscado, es indispensable que se selle esta alianza de antemano entre coach y líder. Para ello debe haber un trabajo previo con el líder donde el coach aclare temas como: ¿Qué quieres lograr con este coaching de equipo? ¿Cómo vas a saber que te fue útil a ti y al equipo? ¿Qué quieres sacar de este proceso? Incluso, he encontrado especialmente provechoso preparar de antemano, junto con el líder, a cuatro manos, cuáles serán algunas de las preguntas que yo, como coach, formularé al equipo durante la sesión.

De otro lado, el coach es un recurso del equipo y no un sustituto del líder, por consiguiente el coach no interviene en aspectos de fondo o contenido en las discusiones del equipo, por ejemplo para dar su opinión sobre si es con-

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veniente o no cerrar una unidad de negocio de la compañía o si el equipo debe irse por determinado camino dentro de una estrategia para ampliar su cobertura de clientes o si el producto x, y ó z es el más ajustado para el mercado en cierto momento. El coach se centrará única y exclusivamente en el proceso, la forma y la metodología que el equipo usará para llegar a sus propias verdades. Uno de los acuerdos iniciales que hago con el líder del equipo es: “Tú te enfocas en el contenido y yo en la forma, en el proceso”. Esto implica, y lo he aprendido hasta incluso, con sangre en la boca, al morderme la lengua hasta el dolor, en algunas sesiones interesantísimas de coaching de equipo donde debo repetirme incansablemente, como un mantra: “soy el coach, no soy parte del equipo, soy apenas el coach”.

Los temas más comunes para hacer coaching de equipo ¿Qué temas se tratan durante una sesión o un proceso de coaching de equipo? ¿Cuándo es oportuno realizar una intervención de este tipo? ¿Cuándo podemos proponer a un cliente que está en su proceso de coaching individual que explore la posibilidad de hacer un coaching con su equipo? Afortunadamente son múltiples las oportunidades que tenemos para ello. En el pasado he realizado intervenciones de coaching de equipo en situaciones como los siguientes: - El equipo necesita definir un propósito, una visión, una misión o una propuesta de valor. El equipo requiere establecer un plan estratégico para el año.

El equipo está atascado en un tema específico que no le permite avanzar.

El equipo necesita abrazar un cambio y está teniendo dificultades para alcanzarlo.

un proceso nuevo o carece del compromiso para abrazar una nueva iniciativa (por ejemplo el uso del Balance Scorecard como herramienta gerencial) - El equipo está experimentando dificultades específicas con otros equipos de la organización (v. gr. Producción frente al área Comercial, Logística frente a Comercial, Ventas frente a Sistemas de Información, Mercadeo frente a Ventas) - El equipo necesita definir los parámetros de una nueva política o una nueva estrategia y no sabe cómo hacerlo.

Por ejemplo: una nueva política de servicio al cliente.

- El equipo requiere llegar a un consenso rápido sobre un tema en especial.

- El equipo acaba de recibir los resultados de satisfacción del cliente o clima laboral y necesita establecer unas acciones para mejorar los resultados.

- El equipo ha perdido foco, compromiso, entusiasmo o su nivel de resultados no es el esperado.

- El líder del equipo se siente aislado de su equipo y requiere de apoyo, compromiso y unidad dentro del equipo.

- El líder del equipo necesita pasar un mensaje al equipo y a la vez tener la oportunidad de recibir retroalimentación de sus colaboradores.

- El líder del equipo ha recibido retroalimentación en un assessment o una evaluación de 360 grados y desea trabajar los temas más relevantes con su equipo.

- Dentro del equipo están surgiendo dificultades en las relaciones entre los miembros.

- El líder está haciendo un proceso de coaching individual y ve la oportunidad de apalancar su proceso en su equipo para seguir avanzando y, a la vez, lograr que el equipo avance más.

- El equipo está desorientado acerca de

- El equipo se acaba de constituir y de-

COACHING EJECUTIVO

sea encontrar un rumbo rápidamente, integrar a sus miembros y alcanzar resultados de manera efectiva.

- El líder del equipo está recientemente nombrado y desea acoplarse con su nuevo equipo.

Las herramientas del coach de equipos Todo coach que se respete tiene una caja de herramientas en permanente expansión. Esta es el laboratorio del alquimista donde reposan sus fórmulas, pociones, alambiques, ingredientes y recursos que usará, de manera mágica, para transformar la materia ordinaria en oro. Por ello, dentro de las principales herramientas que nunca faltan en mi toolbox, cuando trabajo con equipos son las siguientes. Por limitaciones de espacio no puedo detallar cada una de ellas, apenas las enuncio brevemente: - La pregunta poderosa. Es la pregunta abierta, breve, intuitiva, al grano, dirigida específicamente al sujeto de coaching (no hace referencia a terceros) y que invita a que el sujeto asuma la potestad sobre lo que le corresponda.

- El meta-modelo de precisión. Es la pregunta que hace aflorar de manera específica lo que está en lo más profundo del otro. Aquella que lleva a que el otro precise y especifique a lo que alude o está pensando pero no están aflorando.

- La invitación a la potestad: Ante las quejas o declaraciones de impotencia frente a unos hechos, el coach anota, “si bien lo que dices es cierto, ¿qué está en manos tuyas, y/o del equipo, hacer? y “¿Qué quieren hacer ante esta situación?

- La tormenta de ideas. Sistema para asegurar la producción de múltiples ideas de manera ordenada y rápidamente. Cada persona escribe ideas suscitadas por una pregunta del coach y luego las aportan una a una hasta agotarlas. Las ideas no se discuten, todas son válidas.

El meta-plan: sistema de origen alemán donde las ideas producidas en la tor-

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menta de ideas se plasman en Post it® grandes, una idea por Post it y luego se fijan en un muro con el fin de organizarlas, por los miembros del equipo en categorías o grupos afines. Típicamente salen de este ejercicio entre cinco y ocho categorías.

- El diagrama de afinidad: Es el resultado de un ejercicio de meta-plan. Una vez las ideas están organizadas por grupos de afinidad, el equipo podrá decidir convertirlos en un enunciado, una estrategia o un objetivo.

- El ranking forzado (5,3,1). Sistema de votación para elegir entre múltiples ideas producidas durante la tormenta de ideas. Cada persona escoge las tres ideas con las que más se sintoniza, a la principal da 5 puntos, a la segunda 3 puntos y a la tercer 1 punto. Luego se suman los votos totales y se hace un histograma para ver la tendencia del grupo.

- Las cartas interpersonales: cada miembro del equipo recibe dos hojas por cada uno de los miembros restantes del equipo. Las primeras serán dirigidas a cada miembros restante, en donde el individuo escribe a cada uno de sus compañeros lo que resalta de su labor en el equipo y lo que le gustaría ver más y ver menos en él o ella. Las segundas hojas son distribuidas por el individuo a los demás compañeros de equipo para que ellos anoten la retroalimentación que desean darle a éste.

Al final se reúnen en parejas para compartir esta retroalimentación. En mi experiencia este es de los ejercicios más efectivos para dar retroalimentación de manera directa, confidencial y sincera.

- El consenso: 80% de acuerdo, 100% compromiso. Es un sistema para tomar decisiones, no por votación sino en el cual la persona no tiene que estar totalmente de acuerdo sino, al menos, en un ochenta por ciento. Una vez tomada la decisión se compromete a adoptarla, a abrazarla y defenderla al cien por ciento, tanto dentro del equipo como fuera de él.

- El SCI (situación, comportamiento, impacto) como herramienta de retroalimentación. La persona pasa un men-

saje a otro sin emitir ningún juicio, limitándose a describir de manera exacta a qué situación se refiere (sin generalizaciones tales como siempre, cada, vez o nunca), luego pasa a descubrir objetivamente el comportamiento del otro y finaliza por mencionar el impacto emocional que tuvo en él o ella el comportamiento del otro: “me sentí ____”.

- Las preguntas de calentamiento (pretrabajos). Es útil, antes de realizar la sesión, que el equipo se enfoque en los temas que se van conversar y a decidir durante la sesión. Por ello puede ser conveniente enviarles con anterioridad para que las lleven contestadas al inicio de la sesión.

- Herramientas y cuestionarios de medición (tales como DISC®, MBTI, ® FIRO-B®, CSI®, Impulsores de Carrera, 360°). En el mercado existen múltiples herramientas de auto-conocimiento y de retroalimentación cruzada. Todas aquellas con las que el coach esté familiarizado y pueda sugerir al equipo serán de gran utilidad como punto de partida de muchas conversaciones del coaching de equipo.

Quiénes deben asistir a una sesión de coaching de equipo.

Como regla general todos los miembros del equipo, comenzando por el líder mismo. Es inútil hacer una sesión de coaching de equipo donde el líder no esté presente. La regla general es que ojalá esté el equipo completo. Excluir a un miembro del equipo por razones tales como que será trasladado a otra área dentro de poco o que el jefe piensa retirarlo del equipo en algún tiempo o porque está demasiado ocupado en algún proyecto no suelen ser buenas ideas pues se lesiona la integridad y la confianza del equipo. Adicionalmente, el líder debe asignar a una persona externa, de entera confianza, para que sea el registrador o apuntador de losas decisiones y consensos del equipo. El líder debe poder enfocarse en el contenido de la sesión y dejar a otras personas los aspectos formales de la misma.

COACHING EJECUTIVO

La capacidad de improvisación y el uso de la intuición del coach en el Coaching de Equipo Si bien es cierto que la sesión debe ser cuidadosamente planeada, el coach debe estar dispuesto y listo a improvisar, cambiar el guión y usar herramientas que no había contemplado. En esto se trata, al igual que una sesión de coaching individual, de danzar con el cliente. La habilidad de improvisación del coach, de desacomodarse y salirse de su zona de confort se pone a prueba en una sesión de coaching de equipo.

Si el coach insiste en seguir adelante con el guión original que había preparado en conjunto con el líder del equipo, la sesión puede ir por la borda antes de lo que imagina.

Por ello, la intuición juega un papel primordial durante toda la sesión. El coach, si bien ha planeado la sesión y la ha preparado cuidadosamente, en ningún momento debe usar este plan como una camisa de fuerza. Lo que quiere decir es que el coach debe mantener un cuidadoso equilibrio entre su planeación, su racionalidad y su intuición y capacidad de ir, sobre la marcha, acomodando las herramientas según el cauce que vaya tomando la sesión.

No puedo hacer suficiente énfasis sobre este punto: la planeación debe estar compensada por la libertad que la improvisación y el uso de la intuición permiten dentro del coaching.

Principales trampas en las que debe evitar caer el coach de equipo: Todos aprendemos de nuestros errores, y debo confesar, a fuerza de tropezarme en mi carrera he aprendido las trampas en que ya no suelo caer.

Como coach de equipo siempre procuro reconocer que mi mandato es ser eso: un coach y nada más. No soy el líder del equipo. No soy el experto sobre el tema en que se trabaja. Tampoco soy entrenador ni facilitador de procesos. Ser coach es ser agente, recurso, vehículo del equipo para que este alcance una meta, un propósito o

fin. Esto puede ser especialmente difícil para los coaches que como yo, venimos de la consultoría, interna o externa, en el contexto organizacional.

Así, de esta manera, menciono algunas conductas típicas que el coach de equipos debe evitar: aventurar opiniones personales, como “yo creo”, “en mi opinión”, “me parece que”, “me encanta esa idea”, “no estoy de acuerdo”, “eso no se puede …”, “no creo…” o “eso sí puede funcionar”. permitir o propiciar que haya enfrentamientos entre el líder del equipo y sus miembros o entre miembros del equipo; el coach sirve de moderador para impedir juicios, generalizaciones

y ataques personales. El coach incentiva el escuchar, el aceptar la opinión del otro y el propiciar el uso de descripciones de comportamientos en lugar de juicios.

Propiciar votaciones por mayoría, la mitad más uno o las dos terceras partes. Esto genera desmotivación en las personas “derrotadas” en la votación y fomenta las tensiones dentro del equipo.

Desviarse hacia comportamientos de “experto”; enseñar técnicas, herramientas, “dictar cátedra” o hacer o permitir presentaciones tipo “powerpoint”.

El hecho de poner herramientas en uso durante la sesión por el coach sirve pa-

ra que sean apropiadas y utilizadas por el equipo pero la finalidad de la sesión no es enseñarlas.

Involucrarse en las discusiones sobre el contenido o fondo del tema, aun así el coach tenga experiencia o conocimientos previos en el tema que el equipo está analizando.

Sustituir al líder del equipo en los análisis, interpretaciones o conclusiones que este debe generar.

Tomar partido por algunas de las ideas que están en discusión, aliarse con un bando o pronunciarse partidario o en contra de una de las ideas que están sobre la mesa.

Hacer recomendaciones sobre acciones a seguir. No dejarse tentar por pre-

guntas del líder o de algún miembro del equipo como: “¿Tú qué nos recomiendas?”, o “¿Qué debemos hacer en esta situación? “Basado en tu experiencia, ¿qué crees que es lo mejor para hacer en esta situación?” o “Estamos atascados, ¡dinos qué hacer!”

Unirse, celebrar o caer en cualquier comentario u opinión sobre género, profesión, origen, acento, raza o creencias de los participantes del equipo.

Tampoco servir de eco o amplificador a comentarios de esta naturaleza que surgen en equipos que suelen ser “abiertos” y “de mucha confianza” entre sus miembros.

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A qué debe estar atento el coach

tán dispuestos a hacer?”, “¿A qué se comprometen?

Podríamos caer en la simplificación y decir que el coach hace todo lo contrario de lo que está señalado más arriba. Sin embargo, podemos ser específicos en anotar conductas que el coach debe ser riguroso en seguir.

Modelo a usar en una sesión de coaching de equipo. El modelo de la espiral.

Tratar a todos por igual. Darle el mismo valor a la intervención del líder como del miembro más joven del equipo. En eso ayuda mucho el no saber el “peso” de cada cargo, los títulos o la experiencia de los participantes, así el coach puede enfocarse en la forma y no el contenido. Si es necesario, el coach debe “silenciar” al líder si este se pone en actitud defensiva, argumentativa o trata de monopolizar las intervenciones.

Mantener el foco del equipo; volver a traer las conversaciones a la dirección apuntada.

Interrumpir todas las veces que sea necesario para evitar largas disquisiciones. En el coaching de equipo al igual que en el coaching individual, vamos “al grano”.

Ser director de tráfico de las conversaciones.

Estar atento al lenguaje corporal y no verbal de los participantes y responder activamente a este. Medir el clima del equipo a todo momento. Ser sensible a los mensajes verbales y no verbales del equipo.

Reflejar y servir de espejo al equipo de lo que está sucediendo en la sesión.

Usar frases como “Estoy viendo..”, “Estoy sintiendo …”, “Soy testigo de …”.

Llevar al equipo y sus miembros a que se vean a sí mismos, a que se tomen el pulso de manera permanente: “¿Qué están viendo?”, “¿Qué están sintiendo?”, “¿Qué reacción tienen a esto que acaba de decirse o de suceder?”, “Esto que acaba de suceder, ¿qué les dice sobre el equipo?”

Invitar al equipo a asumir la potestad por lo que le corresponde. En situaciones de atascamiento, hacer la pregunta mágica: “¿Qué quieren hacer?”

Propiciar acción mediante: “¿Qué es-

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Tanto en mis sesiones de coaching individual como de coaching de equipo uso el Modelo de la Espiral para trabajar con mis clientes. Lo he encontrado especialmente útil en ambos casos. El modelo usa la metáfora de la espiral pues invita a ver todo proceso de crecimiento como algo continuo y evolutivo y en donde se apunta a llegar cada vez más a un sitio más elevado o amplio o especifico, según se vea la espiral hacia adentro o hacia fuera. De manera sucinta paso a explicarlo: - Primero: Hacer que el cliente asuma la potestad por su propio proceso y fije un propósito.

El coach debe invitar al equipo a que asuma la potestad por su propio proceso. Esto quiere decir que los miembros sean conscientes que la solución está en sus manos, no en factores externos, que el proceso o la sesión versará sobre todo lo que esté al alcance de ellos y que no servirá el buscar culpables o responsables por fuera. Esto hace parte del acuerdo inicial con el equipo. Inmediatamente después, el coach deberá propiciar claridad en el equipo sobre qué quiere alcanzar. Preguntas típicas en esta parte del proceso son “¿Qué quieren alcanzar?”, “¿Cómo se ven a futuro?”, “Cuando el tema esté resuelto, ¿qué habrá sucedido?”, etc.

ga el equipo o los miembros del mismo como insumo. .

Aquí es necesario que el coach haga aflorar las creencias que existen sobre la realidad actual. En la medida que el equipo sea consciente de sus creencias limitantes podrá cuestionarlas, retarlas, cambiarlas.

- Tercero: Desplegar la creatividad. Analizar opciones.

El coach debe llevar al equipo a explotar al máximo su creatividad para generar múltiples opciones. A evaluarlas y analizarlas. Herramientas como la tormenta de ideas, el metaplan, el diagrama de afinidad suelen ser muy provechosas.

- Cuarto: Desacomodar y actuar.

El coach está en su mejor momento cuando logra retar al equipo a emprender la acción y que asuma su potestad. El equipo debe decidir qué va a hacer, para cuando lo va a hacer y cómo lo va a hacer. La acción acordada por el equipo debe ser de tal magnitud que requiera un esfuerzo para salirse de su zona de confort.

- Quinto: Trascender el objetivo inicial.

El equipo debe tener la capacidad aquí, con la ayuda del coach, de verse a sí mismo y evaluar su propio proceso. Qué aprendimos sobre nosotros, como individuos, como equipo. Qué logramos más allá de nuestro objetivo inicial. El coach debe da retroalimentación y reconocimiento sobre lo que ha visto en el proceso.

- Segundo: Examinar el aquí y el ahora En este punto, el coach invita al equipo a analizar su situación actual. Esto puede ser revisar la información existente en resultados financieros, operativos, comerciales, del negocio o el equipo, bien sea en informes, o sobre las competencias específicas del equipo en cuestionaros de 360°, o el MBTI® o algún otro instrumento que ten-

Coaching de equipo con equipos remotos Al igual que el coaching individual es muy efectivo cuando se hace a través de sesiones telefónicas (algo que cuesta trabajo creer a algunos coaches hispanoparlantes que prefieren la presencia física de su cliente), el coaching de equipo también es viable hacerlo vía

COACHING EJECUTIVO

remota echando mano de los recursos tecnológicos disponibles hoy día. Hace poco tuve la oportunidad de hacer una sesión de coaching con un equipo de veinte personas que esta disperso en cuatro ciudades distintas del país.

Nos conectamos, unos vía video-conferencia, otros por audio-conferencia y todos usamos una aplicación llamada Net meeting para registrar y monitorear los aportes de todos. El resultado fue espectacular. En una sesión de una hora logramos que el equipo analizara un tema sensible a ellos, se comprometiera a unas acciones y saliera con un plan específico.

En ese caso llevé una lista, acordada con el líder, de preguntas y fui formulando, pregunta a pregunta, a cada uno de los miembros que estaban colgados a la reunión vía audio-conferencia o video-conferencia. Las preguntas eran

abiertas y a la vez concretas, con el fin de que no hubiera lugar a grandes elucubraciones o disquisiciones filosóficas. El equipo salió muy satisfecho con su propia capacidad de llegar a conclusiones y consensos de manera rápida. El comentario final del líder fue: “¡Nunca habíamos llegado a un consenso de una manera tan rápida!” Este ejemplo no quiere decir que todas las sesiones de coaching de equipo son tan planeadas y estructuradas como lo menciono. Hay otras en las que llego mucho más abierto y sin una agenda tan determinada. Todo depende del cliente, de su momento y de lo que este quiere alcanzar.

toda sesión de coaching de equipo es útil tener a la mano:

Ayudas materiales para el coach de equipo

El coach profesional puede expandir su radio de acción de manera exitosa, si lo desea, en el mundo organizacional con intervenciones de coaching de equipo. Una forma natural de hacerlo es como parte complementaria de un proceso de coaching individual con un gerente o director. El coaching de equipo parte de las mismas premisas del coaching individual: el respeto por el otro, el creer al otro integro, completo, recursivo y capaz. El coach debe ser cuidadoso en extremo en no caer en el rol del consultor al intervenir en la parte del fondo del tema que ocupa al equipo. Tampoco es un facilitador o un observador. El coach lleva verdaderamente al equipo a mirarse a sí mismo y lo acompaña a que logre sus metas. La planeación en el coaching de equipo es importante e igualmente importante es su capacidad para ir acomodándose sobre la marcha en modificar, improvisar y usar su intuición para salirse del libreto.

Para aquellos coaches que están interesados en explorar este fabuloso mundo les deseo todo el éxito. Verán que podrán llevar su capacidad de servicio un peldaño más arriba e impactar de manera aún más amplia los clientes en sus organizaciones.

Por último quiero mencionar que en

- Un tablero borrable - Un papelógrafo con suficientes hojas tamaño pliego (70 por 100 cm) - Una computadora portátil - Libretas de apuntes - Lápices - Un proyector multimedia - Post its® de tamaño grande o adhesivo en aerosol.

- Abundantes marcadores de colores - Cinta de enmascarar - Un reloj con alarma

Conclusiones

Acerca del Autor: Philip Potdevin, PCC es coach profesional con más de veinticinco años de experiencia en el mundo organizacional donde trabajó en empresas como Dow Chemical, Citibank y Occidental. Es fundador y ex-presidente del Capítulo Región Andina y Centroamérica de la Federación Internacional de Coaches (ICF). En los últimos cinco se dedica a hacer coaching individual y de equipo en organizaciones de primer nivel y a la formación de coaches. Puede ser contactado en philippotdevin@cable.net.co y a través de las páginas www.sercoach.com y www.ppotdevin.com.

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ALMA DEL COACHING

Modelos Mentales

La construcción del modelo mental de un sujeto comienza en los primeros meses de vida. El psiquismo humano se estructura fundamentalmente en base al lenguaje. Aún antes de nacer, un bebé humano “es dicho” por el otro, se habla de él como si ya existiera en el mundo, cuando por el momento, su presencia sólo habita la fantasía de sus padres.

Estos ya desean para él todas las virtudes que su imaginación y los propios valores e ideales puedan proveer.

U

n niño entonces, se podría decir que nace en un espacio hecho por el otro y cargado de ilusiones y expectativas no propias. Mas adelante esto será factible de revertir de manera que pueda elegir mas allá del condicionamiento de sus padres, inclusive del medio social donde le ha tocado nacer.

De esta manera comenzamos nuestra prehistoria en “una existencia sin cuerpo”, comenzamos en la imaginación de otros.

Cuando por fin nacemos, nuestra tarea consiste en escribir día a día y estímulo a estímulo nuestras marcas de la memoria, nuestras huellas mnémicas: la psiquis. Ha comenzado lo singular.

También la cultura en la que aparecemos inmersos (oriental, occidental, país, estrato social.) aporta lo suyo, nuestra familia adopta las prácticas so-

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ciales, la lengua, la religión, las costumbres de la sociedad en la cual vamos a crecer y desarrollarnos e instaura nuestros Ideales. Por otro lado nuestra biología nos enmarca en la especie que somos, jamás por ejemplo tendremos desarrollado el olfato cómo el perro, ni seremos veloces cómo el caballo, presos de nuestra información genética, debemos permanecer admirando el vuelo de las aves sin poder imitarlo, pero cómo especie humana nos aguardan otros destinos.

Las experiencias vividas en los primeros años, donde tenemos una casi absoluta dependencia de otros humanos que con su asistencia nos convierten en semejantes, van dejando marca y cómo se dijo antes, forman el entramado psíquico de una forma peculiar.

Los estímulos bajo la forma de la percepción se incorporan a nuestro rudimentario aparato psíquico, van de-

Por Teresa Benedetti Master en Coaching Organizacional Universidad del Salvador, Argentina.

Directora de nautica Coaching, Buenos Aires

jando huellas y estas se articulan entre sí .de acuerdo a diferentes lógicas, lógica de simultaneidad, lógica de causalidad, etc.

Lo curioso es que el material mnémico se estratifica y es susceptible de cambios de manera tal que tiene un compromiso dinámico en su actuación, esta es una de las características más importantes. La memoria no es estática, es dinámica. Se estratifica y es susceptible de movimiento. En sus movimientos sufre varias traducciones. ¿Qué se quiere decir finalmente con esto? .Que las percepciones nunca son las originales, esas, quedan perdidas, por los procesos que sufren, entonces los recuerdos son interpretaciones, nunca realidades, las percepciones mismas llegan con el primer movimiento, con la primera articulación a transformarse en interpretaciones.

Lo que llamamos mundo objetivo entonces es una mera ilusión. Cualquier

ALMA DEL COACHING

observación que hagamos sufre infinitos tamices, nos confiere la limitación de lo humano., aunque posibilite artes tan maravillosos como la literatura, por ejemplo.

El primer material, las primeras huellas de la memoria van constituyendo nuestro inconsciente, dado que mas adelante ese material pasa a ser aparentemente “olvidado” no es susceptible de conciencia. Aunque tratemos de evocar con nuestra atención los recuerdos arcaicos, estos escapan a nuestra conciencia, pero… sin embargo no están perdidos, tienen la potencialidad de dar el sustrato para la formación de conflictos inconscientes capaces esta vez sí de aparecer en la conducta, bajo la forma de síntomas. ¿Por qué se formarían estos conflictos en el inconsciente? Supongamos que un niño pequeño interpreta la conducta de su madre como amorosa y frustrante a la vez, pasará entonces del amor al odio hacia su persona. Pero si en su conciencia no puede soportar esta ambigüedad, si no puede manejar estos dos polos (los niños pequeños no pueden) entonces el conflicto subyacerá en lo inconsciente y aparecerán en la conducta alteraciones de carácter, pero será incapaz de verbalizar el conflicto, que es lo que mediante una terapia puede lograrse: que el conflicto se haga explicito y se logre hablar de ese amor- odio hacia su madre y no aparezca en forma de actuación en lo cotidiano.

te, se desata el conflicto, surgen problemas iniciados por la paciente, que no son más que una réplica en la actualidad, del antagonismo que le producía una madre vivida como tiránica.

Los fantasmas armados por conflictos crónicos tienen la fuerza de reinterpretación de la propia historia y logran imponer un diseño sufriente de la propia vida sin que la persona se percate de ello, sólo ve su malestar sin comprenderlo ni soltarlo. En el mejor de los casos, acude a la consulta.

El psiquismo humano va construyéndose entonces en el día a día y en permanente relación con el de nuestros progenitores o sustitutos. Es necesario que todas las operaciones psíquicas necesarias puedan ser realizadas y marquen hitos, para poder hablar de psiquismos libres de patologías. Me refiero a instancias como el Súper Yo por ejemplo, que se instalaría como posterior a la resolución edípica y posibilita que un sujeto tenga prohibiciones internalizadas, queriendo decir con esto que es una persona capaz de aceptar los límites sin tener que ser controlada permanentemente por los límites externos, la ley, por ejemplo.

Si esto no sucediera, si estamos ante una persona incapaz de aceptar las reglas, nos encontraríamos con patologías capaces de conductas antisociales que operarían como generadores de dificultades en las organizaciones. Una de las características de las personas capaces de conformar un equipo de alto desempeño es su aceptación de los límites que deviene en consideración hacia sus compañeros. Se podría decir y esto es mi opinión personal, que la salud mental de un sujeto puede observarse por el conocimiento de los límites y su valoración hacia ellos. Del conocimiento de los mismos se extrae también la responsabilidad necesaria para posibilitar con eficiencia la coordinación de acciones. Quisiera a aclarar que cuando hablo de límites estoy hablando de poseer un conocimiento equilibrado entre los deberes y derechos capaces de procurar conductas solidarias, que potencian el clima emocional. Allí es cuando vemos que un grupo es capaz de entusiasmarse por la sola idea de trabajar juntos y avanzar sin dificultades tras la misión establecida.

Estos conflictos inconscientes pueden permanecer por años ejerciendo su influencia sobre el carácter de una persona y mermar su potencialidad intelectual, laboral, y afectiva.

Daré un ejemplo: Consulta una persona por su inestabilidad profesional, relata sus dificultades en la empresa, cuando se sigue indagando, específica que es con una jefa. En el transcurso de su tratamiento puede esclarecerse que cada vez que se encuentra bajo la jefatura de una mujer, invariablemen-

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Coaching [ 25 ]

DOSSIER

Pregunta provocadoras

en el Coaching Ejecutivo Por Tomás Álvarez Coaches Group

E

En cierta ocasión un ejecutivo al que hacía coaching me comentaba que estaba bastante satisfecho consigo mismo, hacía su trabajo con brillantez, sus colaboradores trabajaban intensa y satisfactoriamente y sus superiores estaban contentos de sus resultados.

Pero a pesar de todo él consideraba que se estaba acostumbrando al éxito y acudía a mí para que le “sacudiera”.

- ¿Estás queriendo decir que solo te valora bien quien no te hace cambiar? (Silencio) - No. Quien me ayuda a cambiar también me valora.

- ¿Qué quieres decir con que te valoras demasiado? ¿Dónde está el exceso?

- (Silencio) - ¡Tocado!. Quizás no quiero ver mis sombras…

- ¿Qué te hace pensar que tú no puedes “sacudirte” a ti mismo?

- Es que me valoro demasiado para hacerlo

Como vemos la posibilidad de conseguir que se encienda una chispa iluminadora en la mente del coachee depende de disponer de un proceso indagatorio que vaya presentando tales pre-

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“La capacidad de atención del hombre es limitada y debe ser constantemente espoleada por la provocación” Albert Camus

Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de manera creíble quien primero se ha cuestionado antes a sí mismo.

Una de las habilidades más valiosas, pero también más difícil de utilizar en todo proceso de Coaching es la capacidad del Coach para conseguir que el coachee salga de sus posiciones habituales, se “descoloque” y se sitúe en un espacio nuevo, sorprendente, que lleve a éste a un mejor “insight” de la realidad y de sí mismo y por tanto de las posibilidades de cambio que están en sus manos. magazine

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guntas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se le ocurriría nunca adentrarse él solo, porque no lo ve, no lo quiere o no lo puede ver.

un compromiso de acción primero consigo mismo pero también con el coach.

Las preguntas en la conducción del proceso: Se dice que el Coach debe dominar el arte de la mayéutica, saber preguntar. Pero no basta con hacer preguntas, las primeras que nos vengan a la mente. No es lo mismo preguntar para saber, que para hacer saber, no es lo mismo preguntar para informarse, que para presentar los datos de forma que desconcierten y resitúen.

Generalmente solemos hacer preguntas cuando necesitamos información y datos, y el coach durante las primeras sesiones abundará en este tipo de preguntas que le permitan recabar y ampliar los datos de contexto, tanto los referentes a la historia y situación actual laboral y personal del sujeto, como los que llevan a conocer y empatizar mejor con sus pensamientos, sentimientos y valoraciones.

-

¿Qué te preocupa? ¿Desde cuándo tienes ese deseo, dificultad…? ¿Cómo empezó todo? ¿Qué quieres resolver, mejorar…? ¿A dónde te gustaría llegar?

También utilizaremos preguntas que buscan aclaración sobre el tema o el contexto y tratan de pedir una explicación que nos ayude a entender un punto oscuro, una situación ambigua: -

¿Qué quieres decir cuando dices…? ¿Cuál es el punto central? ¿… qué tiene que ver con…? ¿Puedes decírmelo de otra manera?

Déjame ver si entiendo: ¿quieres decir… o…? ¿Cómo se relaciona esto con nuestro tema? ¿Puedes darme un ejemplo? ¿… podría ser un ejemplo?

Pero a medida que avanza el proceso las preguntas tienen que ir contribuyendo a un mejor análisis y conocimiento de las fuerzas convergentes y divergentes (que no obstáculos) que intervienen en la transformación deseada.

Preguntar no sólo mueve a buscar una respuesta adecuada entre las muchas posibles. La pregunta sobre las propias opiniones y posturas, al expresarlas formalmente, hace responsabilizarse abiertamente de ellas al interlocutor.

Y si la pregunta está bien formulada llevará a un compromiso con uno mismo al responderla: - ¿Qué salida escoges en este caso: callarte y aguantarte o defender tu derecho?

Está claro que cualquiera de las respuestas que dé supone

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El coach es consciente de que es el coachee el que posee la riqueza del contenido a descubrir, él es el que posee las respuestas, pero para que se produzca el avance deseado y el cambio, tiene que seguir un proceso progresivo que le toca conducir al coach. Utilizará las preguntas en esa exploración para conducir la marcha paso a paso hasta la acción que es la culminación verdadera del proceso.

En primer lugar habrá de hacer preguntas que ayuden al coachee a establecer qué es lo que quiere conseguir, cuál es su meta, a dónde se han de dirigir sus esfuerzos. No siempre está claro qué es lo que se quiere cambiar. A veces se parte de una sensación de incomodidad indefinida que hay que concretar. “No estoy contento con los resultados que estoy consiguiendo en la empresa…”. Otras veces entra en juego un autoengaño latente: cambiar algo accidental para no cambiar nada sustancial, cambiar algo fuera para no cambiarlo dentro: “Quiero reestructurar los grupos y cambiar de grupo a fulano en quien no acabo de confiar…”

En ocasiones el objetivo es amplio, difuso y por tanto confuso: “No me gusta nada que cada vez estoy más sobrecargado de trabajo, mi gente colabora y se compromete cada vez menos y las protestas de los clientes aumentan…”

Las preguntas en este caso son como focos de luz en cada encrucijada que iluminan el camino y permiten avanzar para definir la meta.

- No estoy contento con los resultados que estoy consiguiendo en la empresa…

- ¿Cuál es el aspecto concreto de tu rendimiento que más te inquieta?… …

- Quiero reestructurar los grupos y cambiar de grupo a fulano en quien no acabo de confiar…

- Parece que tu dificultad consiste en que no confías en fulano y propones como una posible solución externa a ti, reestructurar los grupos… ¿Qué otras soluciones más inmediatas y cercanas, dentro de ti, podrías explorar?… …

- No me gusta nada que cada vez estoy más sobrecargado de trabajo, mi gente colabora y se compromete cada vez menos y las protestas de los clientes aumentan…

- ¿Qué relación ves en cada uno de estos sucesos con tu actuación?… …

Determinada la meta, las preguntas nos han de llevar a examinar con detenimiento la realidad para entender qué está pasando, cuál es la situación actual, cuál es el punto de

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partida del cambio, dónde estamos. Es cierto que cada uno vemos la realidad de forma diferente y hemos de aceptar que, aunque con frecuencia nos parece que nuestra visión es objetiva, no es más que un punto de vista más, parcial y condicionado. La visión del coach aporta un nuevo enfoque en ocasiones distinto del enfoque del coachee y eventualmente desde más ángulos diferentes. Es esa perspectiva más amplia la que le ofrece como contrapunto sin entrar en valoraciones.

Las creencias y temores, las expectativas y valoraciones van ligadas frecuentemente a nuestra visión de los acontecimientos. Ser capaz de aislar la realidad que percibimos de creencias irracionales y de temores insanos puede hacernos contemplar las cosas de forma más acorde con nuestras potencialidades. …

- La situación en la que estoy actualmente y que me gustaría corregir es que como han suprimido puestos de trabajo en nuestro grupo, mi gente está cada vez más sobrecargada y no puede llegar a los resultados y calidad de servicio que nos exige por otra parte la organización.

- ¿Qué razón os dieron cuando se suprimieron los puestos de trabajo?

- Que había que reducir costes para poder competir y que otros grupos estaban funcionando bien con menos personal.

- ¿En qué crees que el grupo que mejor funciona se diferencia del vuestro?

- Bueno, es que hay mejor ambiente, la gente colabora y se esfuerza más y se llevan mejor con su jefe. En nuestro grupo la gente no quiere esforzarse, tienden a hacer lo menos posible y yo no quiero estar siempre encima.

- Parece que entonces no es la supresión de puestos la que causa el problema sino que la clave está en descubrir qué es lo que origina la diferente actitud que tienen los colaboradores ¿Qué crees tú que es? …

Como vemos las preguntas informativas se van mezclando con cuestiones que permiten avanzar en el descubrimiento de la verdadera situación que debe ser abordada para que se produzca la mejora. El camino no lo conoce previamente el coach sino que lo tiene que ir descubriendo juntamente con el coachee. Es una exploración conjunta en la que ambos pueden acertar y ambos pueden perderse. Ambos van aprendiendo en el proceso. Por eso el mejor coach no es el que tiene una visión previa nítida y certera del camino a recorrer, sino el que es capaz de explorar, acompañando desde la incertidumbre y la duda, las hipótesis que el coachee le va confirmando.

El siguiente paso es ser capaz de ofrecer alternativas y opciones válidas para moverse de donde uno está a donde uno quiere llegar. Tomar decisiones para la mejora es ele-

gir entre las posibles, otras soluciones distintas a las aplicadas anteriormente y que han desembocado en fracaso.

Para ello es bueno indagar qué es lo que fue mal. A veces descubrir por qué erramos con la estrategia utilizada, nos puede dar la clave de la nueva estrategia.

Desde una visión conservadora, es fácil encerrarse en lo que siempre se ha hecho y como siempre se ha hecho, porque otras opciones siempre están rodeadas de incertidumbre y de riesgo. Plantear nuevas salidas requiere creatividad, iniciativa, capacidad de asumir el riesgo de equivocarse y rectificar y flexibilidad para adaptarse a los nuevos planteamientos que condicionan cada día que pasa a la empresa y al trabajo.

Las preguntas tenderán más frecuentemente a solicitar y, en ocasiones, a ofrecer opciones, explorando con el coachee la validez de éstas y los resultados hipotéticos a los que pueden llevar. …

- Ahora le estoy haciendo ver a ese colaborador que mientras no me demuestre que se esfuerza más, no puedo hacer otra cosa que otorgarle una evaluación normal, discreta.

- ¿Quiere eso decir que no confías en él hasta tanto no te demuestre que es digno?

- Exacto - ¿Y qué pasaría si te arriesgases a creer en él y a apostar que se va a esforzar antes de que te lo demuestre?

- Que podría decepcionarme y así fracasaríamos ambos - Pero también podría responder a esa confianza y actuar convenientemente y así tendríais éxito ambos - Sí, pero es más probable la primera alternativa.

- ¿Y qué cosas podrías hacer con él para afianzar el que se produzca la segunda? …

Proponer al coachee hipótesis posibles y explorar las consecuencias facilita que vaya incorporando nuevas formas de tratar el asunto, se vaya poniendo en situación, vaya imaginando el nuevo contexto y se vaya familiarizando con él.

Por último las preguntas ayudarán a especificar la actuación directa del coachee.

Una vez determinada la opción elegida, es necesario ponerla por escrito. No basta decidirla. Es preciso hacer que la decisión se lleve a cabo. Y para ello es preciso que el coachee formule con claridad qué es lo que se va a poner en práctica, quién lo va a realizar y cuándo, haciendo una declaración y plasmándola.

El esfuerzo del coach ha de ser validar, también mediante sus preguntas, el estado de ánimo y la voluntad de lle-

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pectiva desde donde aprecie otros matices, otras valoraciones, otros datos no tenidos en cuenta.

- No consigo hacerme entender. Les he dicho repetidas veces que no le digan al cliente que eso no es asunto suyo. Están representando a la organización y deben responder en su nombre a cualquier cuestión o queja. Es su obligación, después, hacerla llegar al departamento correspondiente.

- ¿Qué estás haciendo tú y también la organización que esté favoreciendo que no recojan las quejas dirigidas a otros departamentos? … var a cabo aquello que el coachee se está proponiendo hacer. …

- He decidido entonces convocar a mi grupo a una reunión, facilitándoles que aporten sus ideas al nuevo proyecto.

- ¿A quiénes en concreto vas a convocar?

- A todos los que colaboran directamente en este proyecto.

- Tratándose de dar ideas, ¿crees que sería conveniente convocar también a quienes participan indirectamente: administración, control, informáticos?

- Sí, no vendría mal...

- ¿Cuándo piensas convocarles?

- La próxima semana - ¿Cuándo?

- El jueves por la tarde, por ejemplo.

- ¿A quién vas a comunicarlo para que se lleve a cabo sin falta?

- Se lo diré hoy mismo al Director del Departamento y tras su Vº. Bº. mandaré un e-mail a todos los asistentes.

- ¿Estás totalmente decidido a pedir colaboración o tienes aún dudas?

- No. Ya lo veo claro. Va a ser mejor contar con todos. …

Acompañar la conducción del proceso es, pues, hacer que el coachee precise las metas, conozca la realidad de partida, establezca las opciones posibles, decida y lleve a cabo la acción.

Las preguntas provocadoras: Las preguntas además de acompañar la conducción del proceso tienen otra misión: Conseguir que el coachee reestructure su visión de la realidad dirigiéndose a lo más profundo de la persona y haciendo que descubra, por la sorpresa, el contraste o la novedad del planteamiento, valores que antes habían pasado desapercibidos para él.

El Coach, al provocar con la pregunta, puede pretender en primer lugar cambiar el enfoque o el punto de vista al que está habituado el coachee dándole una nueva pers-

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El ejecutivo piensa que el problema es una actitud de desinterés de los colaboradores y puesto que él está exigiendo lo contrario no se plantea qué parte de la dificultad la puede estar provocando también su propia política, que de hecho está valorando los intereses de su departamento por encima y al margen de cualquier interés común. La pregunta del Coach le hace salir del problema concreto, planteándole un enfoque más global.

Otra de las funciones de las preguntas provocadoras es la de deshacer supuestos interpretativos que se admiten indiscutiblemente como ciertos. …

- Y si no me quedo más tiempo por la tarde, mi jefe me lo tendrá en cuenta y tendrá consecuencias desfavorables para mí.

- ¿Cómo lo sabes?

- Hombre, él no ha dicho nunca nada, pero de hecho nadie se ha atrevido nunca a irse a su hora por miedo a las represalias.

- Si él no ha dicho nunca nada y nadie lo ha hecho nunca ¿cómo estás tan seguro de que tendrá consecuencias negativas? …

Pero la provocación que puede tener una función más interpelante es la que se refiere a ayudar a descubrir al coachee sus incoherencias de pensamiento y de actuación. …

- Yo no delego en esos tres porque escurren el bulto y lo único que quieren es quitarse el muerto de encima, no se responsabilizan, no están motivados.

- Para ti la delegación ¿es sólo una respuesta a la situación o puede ser también una herramienta de liderazgo que genere implicación en quienes no están suficientemente motivados?

- Puede ayudar en determinados casos, con otros es inútil.

- ¿Estás seguro? ¿Cuántas veces lo has intentado este año con esos tres?

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- Ninguna.

- ¿Es que los has dado ya por perdidos?

- Sí. Me supone un esfuerzo que considero inútil.

- No tienes suficiente energía para abordarlo ¿no serás tú el que está desmotivado? …

Provocar puede significar también ayudar a la persona a descubrir rasgos de su personalidad que estaban ocultos o que no eran conscientes. En ocasiones valores y cualidades que ignoraba poseer o capacidades latentes que nunca se había atribuido. También puede servir para ayudar a descubrir ese lado oscuro de la personalidad que nos cuesta aceptar. …

- ¿Por qué dices que no sabes expresarte bien? Me acabas de hacer una descripción detallada de los obstáculos que tienes en el trabajo, exponiéndome las causas que tú crees que los están provocando que me ha admirado.

- Es que tú tienes una actitud favorable que me facilita el hablar. Otras personas no la tienen.

- Explora esta otra hipótesis: tú juzgas previamente esa actitud receptiva y, sabiendo expresarte sin embargo, reaccionas con miedo o con tranquilidad en función de ese juicio previo…

- No me lo había planteado nunca así... Déjame pensarlo. …

Otras veces puede ayudar la provocación a descubrir razones ocultas que uno no se atrevería abiertamente a confesar. …

- Me he enfrentado a él porque creo que la solución para poder competir es simplemente que bajen las tarifas y nos ahorraríamos encuestas de calidad, análisis del servicio y perder el tiempo dándole vueltas.

- ¿Lo que te sienta mal, en realidad, no será que él proponga una solución que supone más trabajo para tu gente y rechace que sean ellos solos los que asuman el peso de la solución? …

La provocación de las preguntas del Coach puede llevar también al sujeto del coaching a hacerle comprometerse más. …

- Podrías considerar también que las diferencias entre las ideas, conocimientos y habilidades de los miembros del equipo son una riqueza del equipo más que una amenaza.

- En principio no tengo dificultad en aceptarlo aunque algunos de los miembros no lo crean así.

- ¿Qué te impide dedicar una sesión a tratar de este asunto?

- Podría ser un enfoque.

- ¿Estás dispuesto a dedicar la reunión del viernes a tratar este tema y revisar con tu equipo por qué no se plantean abiertamente las posturas discrepantes que dices existen? …

Pero sobre todo la provocación tiene como función retar al coachee a conseguir objetivos difíciles, a superarse y a dar lo mejor de sí mismo. …

- No es fácil organizarse para que no te interrumpan a cada momento y te dejen trabajar - Es cuestión de planificar tu día como has hecho, dedicando un tiempo específico para cada actividad y ser riguroso en mantenerlo.

- Sí, si la teoría la tengo clara, pero luego el día a día me lía.

- ¿Qué te hace creer que no vas a ser capaz de lograrlo?

Otras metas las has conseguido.

- Sí, las dificultades me hacen reunir todos mis recursos para vencer los obstáculos.

- No sé, no sé... diría que te arrugas fácilmente... ¿A que no eres capaz solamente esta semana de cumplir esa distribución que te has propuesto y traerme la próxima semana la noticia de tu logro? …

El desafío despierta las expectativas de ambos y hace que el interlocutor se rete a sí mismo y ponga en juego todas sus capacidades para no defraudar esas expectativas. Uno se abandona y hace la vista gorda más fácilmente que cuando tiene que dar cuenta a otro porque ha dado su palabra.

Conclusión Dominar, pues, el arte de las preguntas nos aproxima a la verdadera labor del coach que según “El Tao del Coaching” de Max Lambert sería el último de los estadios del repertorio del camino desde el control, hasta el empowering, desde el conducir a los otros “mediante el habla”, hasta el coaching “mediante preguntas”: La provocación por la sorpresa o por la profundidad inesperada del enfoque son herramientas que no sólo han de ser empleadas por el coach para cuestionar al coachee, sino que debiera también aplicárselas con frecuencia a sí mismo, para cuestionar su propia labor y los resultados de su trabajo. Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de manera creíble quien primero se ha cuestionado antes a sí mismo.

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ENTREVISTA

Palabra, cuerpo y emoción se amalgaman en la práctica a través del

Coaching psicodramático En Coaching, el arte de soplar brasas hablo del poder generador y transformador del lenguaje y digo que el lenguaje no sólo nos permite hablar “acerca de las cosas” sino que, al ser generativo, “hace que las cosas sucedan”. El lenguaje, por su carácter generativo y transformador, crea realidades y nos posibilita diseñar futuro.

Por Magda Galvez Coach Personal y Profesional Conferenciante

Entrevista a Leonardo Wolk

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caba de publicar su segundo libro “Coaching el arte de soplar brasas en acción”, ¿Por qué ha escrito este libro?

En mi primer libro compartí una parte de mi travesía personal. Allí invitaba al lector a acompañarme y también a continuar el aprendizaje aportando su propia creatividad y a desarrollar nuevos senderos.

Al escribir compartiendo experiencias y aprendizajes di y puse mucho amor y al darlo a luz, como en un parto, llegó un momento en que sentí un vacío. Pero en la dialéctica de la existencia ese amor re-

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tornó en innumerables cartas y comentarios de lectores, a veces un poema, otras una reflexión.

Eso me llenó nuevamente de energía creadora y transformadora. Soplaron mis propias brasas invitándome, a proseguir el viaje.

También sentí que tenía algunos desarrollos conceptuales para compartir partiendo de mi propia experiencia. Nuevamente entonces, abrí el diálogo emprendiendo un camino para compartir la soledad de mis reflexiones. Lo hice como una invitación. No a contarles un viaje; sí a viajar juntos, viajar con el otro. Y me propuse hacerlo desde el rol de hermano; par entre pares.

Cada nuevo aporte abre posibilidades de modificar el observador que somos.

Este texto fue gestado con la intención de ser un aporte y con la expectativa y el deseo de que cada lector se transforme en un co-autor para comprender, interpretar y multiplicar desde el observador que es. ¿Qué novedades nos aporta esta nueva publicación?

Es tan cierto como dice K.Lewin que “No hay nada más práctico que una buena teoría” como que “En la práctica es otra la teoría” Lo importante creo yo es que ambas afirmaciones tienen sus razones. No se pue-

ENTREVISTA

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ENTREVISTA de hablar de una buena teoría si no se ha corroborado su validez en la práctica y de nada sirve una si no la bajamos a la realidad o si no sabemos como aplicarla. Y esto, imaginarán ustedes, es vital en la aplicación en el campo empresario y en cualquier organización.

-Los que caminamos las empresas en una búsqueda permanente de la efectividad de la gente, -me decía un manager-necesitamos conocer las teorías, pero tenemos urgencia por las soluciones prácticas, concretas, probadas, seguras. Y no podemos equivocarnos, estamos trabajando con personas.

En mi experiencia es mucha la gente que se acerca al coaching buscando una respuesta al “cómo se hace” del mismo modo que observé que hay mucha práctica sin sólidos fundamentos teóricos. Lamentablemente esto termina generando mucho daño a las personas y a la imagen, noción, esencia y práctica del coaching.

En este segundo libro apoyándome en marcos teóricos definidos hago nuevos desarrollos conceptuales enfocándome en la ACCIÓN y dando muchos ejemplos prácticos y modelos para trabajar.

“El Arte de Soplar Brasas En Acción” consta de dos partes: En la primera –que incluye tres capítulospresento nuevos aportes para la teoría y la práctica del coaching, que son el resultado de reflexiones ante inquietudes de alumnos y colegas enfrentados real o imaginariamente ante la situación de coachear a otros. Los desarrollos de estos tres capítulos iniciales fueron concebidos gracias a interrogantes o declaraciones como “¿Qué hago si…?”, “¿Cómo resolverías esta situación”? o “Tengo temor de no poder…”. En cada uno de ellos también hallarán ejemplos de aplicación práctica, ejercitaciones y relatos varios.

El Capítulo I fue pensado en torno al concepto de aprendizaje transformacional.

Retomo en él algunos temas acerca de los cuales conversamos ya en El arte de soplar brasas y me refiero al liderazgo y el coaching como procesos donde se articulan la acción con lo transformacional.

De allí el concepto de Transforma (C) ción En el Capítulo II comparto con ustedes mis investigaciones y experiencias en teoría, técnica y aplicaciones de lo que considero una modalidad aún poco explorada: el coaching grupal.

Vivimos y actuamos con y entre otros y

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el coaching grupal potencia esta interacción.

Mi intención es pensar y presentar el coaching grupal como un instrumento metodológico en el campo del coaching.

Describo a través de ejemplos, intervenciones en diferentes ámbitos así como algunas de las dinámicas implementadas.

En el Capítulo III expongo una síntesis de la articulación que practico entre la teoría y la técnica del coaching con la teoría y la técnica de lo psico y sociodramático.

Palabra, cuerpo y emoción se amalgaman en la práctica a través de esta metodología que llamo coaching psicodramático y que expongo en este capítulo a través de desarrollos teóricos, ejemplos de intervenciones muy puntuales a través de casos y de ejercitaciones para el coach.

La segunda parte, Prácticas transformacionales, consta de siete capítulos.

El Capítulo IV comienza con el concepto de juego y continúa con la explicitación de su significado en la expansión del sí mismo y del entorno. Es un capítulo de introducción a numerosas prácticas transformacionales que serán presentadas en los capítulos subsiguientes Los capítulos V a X presentan dinámicas y ejercicios para coaches, líderes y toda persona que trabaje con grupos; algunas dinámicas pueden ser llevadas a cabo tanto en coaching bipersonal como en coaching grupal; otras son tan importantes para una tarea corporal como para indagar en el dominio de lo emocional.

Háblenos del rol del coach La mente no debe llenarse cual recipiente, sino, encenderse como fuego.(Plutarco)

Educar a un niño no es llenar un vacío sino encender un fuego (Montaigne) Los textos precedentes que inspiraron el nombre de mis libros representan una versión poética de lo que, entiendo, ejercito desde mi doble inscripción profesional como coach y como psicoterapeuta.

El rol del coach es el de ser un facilitador del aprendizaje. El coach no enseña a otro qué hacer o cómo debe ser o actuar. ¿Cómo podríamos encarnar ese rol equivocado si también a nosotros nos pasa que a veces no sabemos qué hacer con nuestra propia vida? ¿Qué hace el coach? “Soplar brasas” para colaborar con las personas, grupos y equipos a aprender a estar de acuerdo consigo mismos y a rediseñar los acuerdos que tienen con el mundo; estar más de acuerdo con la existencia que llevan.

Generar nuevas respuestas; dejar de repetir.

En “Coaching, el arte de soplar brasas” defino al coach como un soplador de brasas, líder, detective, provocador y alquimista.

En este sentido, coaching es: un proceso de aprendizaje, transformacional, y de asunción de respons(h)abilidad El coaching – bipersonal y grupal o de equipo - como proceso, contribuye al despertar del nómade dormido que hay en cada uno y sopla brasas para encender el fuego de la migración para la travesía transformadora. Acompaña en el descubrimiento de nuevos recursos para la transformación.

Dijo el discípulo: -Quisiera aprender, ¿querrías enseñarme?

-No creo que sepas cómo hay que aprender -dijo el maestro.

-¿Puedes enseñarme a aprender?

-¿Puedes tú aprender a dejarme que te enseñe?

El enseñar solo es posible cuando también es posible aprender.

El maestro no es el que guía, sino el que ayuda a que te descubras tú mismo y descubras, desde ti, la realidad.

Anthony de Mello

ENTREVISTA ¿Por qué “transformacional”?

Con coacheados, alumnos y pacientes he acuñado algunos conceptos que surgieron de nuestros aprendizajes conjuntos.

De allí, por ejemplo, “esquizofriante”, mezcla de esquizofrenia y escalofriante, o “sincericidio”, conjunción de sinceridad con homicidio y también suicidio. “Jugando” con los conceptos arriba descriptos surgió el concepto de transformaCción.

Desde mis raíces como psicodramatista he aprendido la importancia de –como decía J. L. Moreno, creador del psicodrama– encontrar la verdad del alma a través de la acción. Probablemente la transformación más significativa que introdujo Moreno en su teoría para la comprensión del ser y de las relaciones interpersonales pueda resumirse diciendo: en principio fue la acción.

Aprendizaje es experiencia. Es información + acción.

La experiencia es breve, pasa; pero si aprendemos… sus efectos duran toda la vida.

Lenguaje es acción.Emoción es acción.

Es una concepción activa del aprender y, como dice Maturana del lenguajear. También del emocionar.

En Coaching, el arte de soplar brasas hablo del poder generador y transformador del lenguaje y digo que el lenguaje no sólo nos permite hablar “acerca de las cosas” sino que, al ser generativo, “hace que las cosas sucedan”. El lenguaje, por su carácter generativo y transformador, crea realidades y nos posibilita diseñar futuro.

También digo allí que el coaching apuntará no sólo a la expansión de la capacidad de acción de una persona, sino que dicha expansión será consecuencia de una modificación del tipo de observador que esa persona es. Transformando al observador, abriremos posibilidades para generar nuevas respuestas. A esto lo llamamos aprendizaje y/o coaching transformacional.

Coaching es también un proceso para aprender a pensar diferente Pensar diferente es hablar de Transforma(C)ción. Transformación más acción. Esto implica no solo el hacer, sino al SER. Es aquí donde el coaching surge como una oportunidad porque es un proceso transformacional, de aprendizaje y de asunción de respons(h)abilidad en tanto co-creadores y co-autores de la gestión de nuestras vidas. Implica cuestionar-

nos en una travesía hacia el interior de nosotros mismos para diseñar futuro y crear realidades diferentes allí donde creíamos que no había respuestas.

Qué diferencia el coaching y la terapia?

Ambas disciplinas –coaching y psicoterapia- se constituyen como procesos conversacionales. Ambas son procesos que pueden ser bipersonales o grupales, pero sus fundamentos, su teoría y práctica, sus campos de acción, los roles del coach y del terapeuta, la relación con el paciente y el coachee (persona que requiere asistencia de un coach) y obviamente sus objetivos son diferentes.

Coaching es una disciplina que resulta ser terapéutica, mas no psicoterapeutica.

Si bien el consultante para un coaching tiene un “dolor” o alguna situación que busca superar, la visión del conflicto es diferente. Se interviene en la dimensión de lo conciente y está orientada a resultados, a expandir capacidad de acción efectiva. En el psicoanálisis el pilar primordial es el inconsciente. Transferencia, síntomas neuróticos, resistencia, represión, sueños, son aspectos claramente diferenciales, abordados desde el campo psi.

El psicoanálisis posee una concepción singular del sujeto y del lenguaje, encontrando en la asociación libre su determinación. En este sentido, la forma en que se invita a hablar a la persona y el modo en que se lo escucha, establece también diferencias con el coaching. La hipótesis del inconsciente es el pilar primordial del psicoanálisis, siendo el método analítico de la psicoterapia, como asevera Freud, el que nos enseña algo acerca de la génesis y la trama de los fenómenos patológicos. Coaching no habla de enfermos, ni se ocupa de estructuras patológicas. Interviene en la dimensión de lo consciente, de la conducta observable. La visión del conflicto es diferente y está orientada hacia los resultados.

A pesar de que se intenta presentar al coaching como una instancia superadora o actualizadora de la psicoterapia, entiendo y afirmo que no cabe la comparación, ni se trata de definir si una es mejor que otra, sino de honrar la teoría y práctica de cada una en sus áreas específicas de competencia. Muchas veces, por impericia, ignorancia o falta de ética, se produce una invasión de campo en la práctica profesional, tanto desde el coaching como des-

de la psicoterapia que acarrea serias consecuencias para el consultante, se trate de un coachee o de un paciente.

Plantear cuál de los dos abordajes es “mejor” no sólo daría lugar a una comparación sin sentido, sino también inconducente.

La respuesta habrá que buscarla en la demanda del consultante.

Cómo prevé la evolución del coaching?

Fui invitado a participar del Primer Congreso Argentino de Coaching, que se realizó en Buenos Aires en junio de 2006.

En junio de este año se realizó el 2º con mucha participación. Muy satisfactoriamente compartí allí, con colegas y entusiastas aspirantes a serlo, diferentes perspectivas y el anhelo común de construir una identidad profesional basada en el respeto por las diferencias, con la idea de la integración y el intercambio que posibiliten seguir creciendo.

En ese espacio se dijo que el coaching ha dejado de ser ya una disciplina emergente, aunque en mi opinión queda mucho por hacer, definir, clarificar, construir, desarrollar, para constituirse como profesión reconocida.

Veo al coaching, hoy, como una disciplina con todas las características de la adolescencia: con ganas, con potencial, provocativa, temeraria, desafiante, cuestionadora y, a la vez, aún errante e inmadura, a veces incursionando en espacios que no le corresponden, pero buscándose, indagando con vocación de servicio.

Hay muchas organizaciones, que o por que está de moda, o procurando efectividad, recurren al coaching, como a través del tiempo recurrieron a soluciones como la Reingeniería, la Calidad Total, los Siete Hábitos, el Six Sigma y a tantas otras técnicas, en la búsqueda de un efecto rápido y milagroso.... como quien toma un Lexotanil.

Por supuesto nada hay de malo en esas soluciones, que son en general indiscutibles, pero que suelen ser muy manoseadas, poco aprendidas y desgraciadamente, muchas veces mal aplicadas.

Lo verdaderamente importante es que la mayoría de las teorías de poco valor tienden a desaparecer, van decantando los conceptos y va quedando la esencia de las cosas que son valiosas en si mismas y que resistieron todo ese manoseo.

Todo lo que conocemos de Aprendizaje Transformacional, de Inteligencia Emocional o de coaching, es una mínima es-

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Coaching [ 37 ]

ENTREVISTA trella en la inmensidad del universo. Y todavía lo estamos aprendiendo, entendiendo y descubriendo.

Según mi entender, el coaching es todavía una disciplina de incompletud, en pleno proceso de invención de sí misma. Tiene limitaciones y tiene enormes espacios de posibilidades. Cada vez más, ya no solo las áreas de Recursos Humanos, sino los gerentes operativos de empresas, como asimismo todo tipo de organizaciones, ven al coaching como una herramienta muy valiosa para ayudar a la gestión.

La correcta o adecuada evolución del coaching depende de nosotros mismos y de la impecabilidad con la que elijamos actuar. En mi opinión, no entenderlo así sería un acto de soberbia desde el cuál nos estaríamos impidiendo a nosotros mismos aprender y continuar colaborando en la expansión del coaching y del SER humano.

Los avances más sensacionales del siglo XXI ocurrirán no por el desarrollo tecnológico sino por la expansión del concepto de lo que significa ser humano.

John Naisbit Qué relación hay entre coaching y liderazgo?

Entiendo al Coaching como una actividad o ejercicio profesional y también como una competencia gerencial o de liderazgo.

Las empresas han comenzado a incorporar nuevas formas organizacionales y a crear estructuras menos rígidas y verticales, en las cuáles la figura del jefe/gerente es transformada en la de líder/coach/facilitador. La característica fundamental de ese líder es su capacidad para gerenciar equipos de trabajo e influir sobre el comportamiento de sus integrantes. Es una nueva concepción acerca de los roles y de los valores en ellos implícitos.

Gerenciar de una manera diferente en el siglo XXI requiere de líderes que tengan conciencia de que sólo los conocimientos técnicos o profesionales no son garantía de resultados. Resultados diferentes, requieren acciones diferentes que

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[ 38 ] Coaching

provendrán de personas que piensen diferente.

Mi área de intervención son los procesos.

Específicamente los procesos humanos, el comportamiento organizacional y también el personal. Estos comportamientos impactan y condicionan los resultados.

Los participantes en las actividades que coordino, generalmente son jefes, gerentes, líderes, excelentes profesionales muy dedicados a sus tareas, aunque tienen enormes oportunidades de aprender (expandir capacidad de acción efectiva) en lo que son procesos humanos.

Estar frente a los participantes de mis cursos siempre es un desafío. Superado el frecuente escepticismo inicial, ya en un contexto de confianza y aceptación, muchos me dicen: “Leo, es-

to que nos enseñas es maravilloso, pero creo que el que debería venir a tus cursos es mi jefe. A él le falta aprender.” Generalmente esto es dicho con humor y después de las acostumbradas bromas al respecto, suelo preguntar a mi ocasional interlocutor: “Querría pre-

guntarte algo: supongamos que no es a ti a quien enviaron a este curso sino a tus reportes… Con absoluta honestidad, ¿qué crees que estarían diciendo ellos?”.

A los muy pocos segundos, la respuesta suele ser: “¡Lo mismo que expresé yo de mi superior!”. Agradezco su intervención, y agrego a continuación: “Entonces, ¿sabes qué? No te preocupes ahora por tu jefe y considera que hay un conjunto de personas que están esperando liderazgo de ti. El aprendizaje al que con humildad te puedas abrir te servirá aquí o en cualquier otra empresa, organización o lugar al que la vida te lleve en un futuro. Que aprendas, hace al sentido de tu presencia en este lugar y en esta vida.

El líder-coach o líder-facilitador tiene el rol de comprender el negocio y asumir la nobleza de liderar personas y equipos.

Mas para poder realizar esto competentemente deberá estar atento a desarrollar sus propias habilidades, aptitudes y valores además de facilitar las de su equipo.

Qué mejoras produce el coaching en las organizaciones?

Frente a la transformación hay ambivalencia. Deseo y rechazo. En el decir de P.Senge “la gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada”.

Para aprender, es preciso realizar travesías, movernos hacia una búsqueda a veces dolorosa, muchas gratificante, y siempre reveladora que llamamos transformación.

Es transformación, pero no solo transformación personal. Requiere de acciones sistémicas que generen el contexto para esa transformación.

Escuché en una conferencia la siguiente opinión que me parece reveladora: “La rentabilidad es a un negocio lo que el oxígeno es a las personas; si tienes poco, estás en problemas… Ahora, si tú crees que la vida es solo cuestión de respirar, hay algo que no estás entendiendo acerca del sentido del vivir.”

Los procesos los construimos los humanos. Con rentabilidad, pero también con

ENTREVISTA respeto, con humildad, con valores y con dignidad. De no ser así, seguiremos promoviendo esquizofrenia organizacional, patología institucional de mensajes contradictorios.

Una cosa es saber lo que es correcto y algo muy diferente es hacer lo que creemos que es correcto.

Por lo general, el origen de esa patología es proyectada, es puesta en el afuera.

Cientos de explicaciones tranquilizadoras dan fe de esto: –Si fuera por mí…Si no fuera por…La culpa es de: la cultura de la empresa, la vorágine del tiempo, la competitividad del mercado, el malhumor de mi jefe, la presión de los accionistas, etc., etc.

Reconozco y afirmo –no obstante- que son muchas las personas honorables y competentes con vocación de liderar, servir y vivir que aspiran a la coherencia y la impecabilidad.

Para crecer y cambiar, para transformar, tenemos que estar dispuestos a revisar nuestros sistemas de creencias, nuestros modelos mentales; estar “en la mente del aprendiz”.

Lo inconsciente existe no solo en las personas sino también en las organizaciones y sus procesos.

Soy un apasionado de los equipos. Me entusiasma trabajar y aprender con ellos y considero que el coaching grupal abre oportunidades y contribuye al aprendizaje transformacional.

Me emociona colaborar en la transformación de un grupo en equipo. Al lograrlo suenan y resuenan como una orquesta afinada y alineada o con la precisión de un equipo en el quirófano. Cada cual conoce su rol y responsabilidad y se articula a sí mismo como parte imprescindible de ese sistema. El funcionamiento del sistema no dependerá de cada parte sino de la calidad de la interacción que se de entre ellas.

En ese sentido, entiendo el liderazgo como el arte de coordinar personas, acciones y recursos para obtener resultados en una organización, emprendimiento, proyecto, etc. Realizamos esta compleja coordinación a través del lenguaje y la comunicación en todas sus formas: verbal, corporal, emocional. De la calidad de nuestra comunicación y de nuestras interacciones dependerán en gran medida los resultados que obtengamos.

Somos humanos con recursos (no recursos humanos) y nuestros deseos, expec-

tativas y aspiraciones son más parecidos a los de otras personas de lo que creemos.

Vivimos y actuamos con y entre otros y el coaching grupal potencia esta interacción.

Transformar organizacionalmente implica un cambio o alteración tanto de marcos organizacionales como de aspectos internos de los equipos y grupos como de las personas que los componen. Transformar es una invitación a revisar y cuestionar aspectos personales e institucionales que obstaculizan o interfieren en los resultados que deseamos obtener y que generalmente se terminan aceptando como rutina “porque sencillamente así son las cosas” Coachear es también comprender un sistema para luego transformar ese sistema El supuesto a considerar es que los grupos y equipos operan en dos niveles: el nivel de la tarea donde se espera alcanzar objetivos y otro nivel menos visible, más desconocido. El análisis causal y objetivo de datos observables es hoy insuficiente para comprender el comportamiento humano y la dinámica de las organizaciones La cultura de una organización es el conjunto de los fenómenos visibles e invisibles que la atraviesan y la constituyen Hablar de proceso es referirnos a la naturaleza de la relación entre individuos que interactúan. El sujeto es un devenir en las interacciones.

El coaching grupal intenta comprender lo que revelan los procesos no solo acerca de la persona, sino en relación a las interacciones entre ellas, y entre el equipo y la tarea.

Nadie es mejor persona, gerente, líder, coach, por leer libros sobre el tema, ver videos o asistir a cursos. Todo sirve y suma, y hay cosas realmente interesantes para leer, escuchar y observar. El desarrollo de habilidades y la capacidad de transformación, sin embargo, requieren práctica y coherencia. Del coach se requiere excelencia en su formación.

Quizás transformación sea una respuesta posible.

Aspectos y herramientas hasta no hace mucho considerados soft o blandos, son actualmente revalorizados. Amor, emociones, valores, comunicación, constituyen hoy realidades que impactan y condicionan el sistema. Se me ocurre pensar que

si en lugar de hacer la escala de países desarrollados y subdesarrollados en base a variables económicas se hiciera sobre la capacidad de desarrollo amoroso, otro sería el ordenamiento del mundo.

Creo que aún en este mundo tendenciosamente globalizador y uniformizante, hay mucho por hacer y transformar La transformación es el camino, no es un destino final.

Para cuando una visita a España?

Adoro España y su gente. Además del privilegio de haber dictado un taller en Salamanca tuve oportunidad de caminar varias de sus ciudades sintiéndome como en casa.

Invitado por Lider-haz-GO! visitaré España nuevamente desarrollando actividades desde el 26/11 al 01/12 del corriente año.

Dictaré conferencias de entrada libre en asociaciones profesionales, coordinaré una jornada de supervisión para coaches profesionales y mantendré encuentros con profesores y alumnos universitarios. Asimismo facilitaré un workshop para directivos en el Hotel Palace y un taller vivencial residencial denominado Coaching: El arte de soplar brasas.

Biografía Leonardo Wolf Fundador y Director de Leading Group, empresa consultora especializada en la generación, desarrollo e implementación de cursos de entrenamiento en Coaching ejecutivo y organizacional, como así también en programas de Liderazgo Transformacional y Desarrollo de Competencias Gerenciales para la construcción de equipos de alto rendimiento.

Obtuvo su Licenciatura en Psicología en la Universidad de Buenos Aires y cursó estudios complementarios en Pensamiento Sistémico, Coaching Ontológico, Psicodrama, Aprendizaje Organizacional y Técnica y Dinámica de Grupos entre otros.

Sus Programas de Coaching, Liderazgo y Aprendizaje Organizacional han sido desarrollados en la Argentina, USA, Dinamarca, España, Brasil, México, Perú, Venezuela, Colombia, Panamá y Paraguay.

Nextel Argentina, Telecom Argentina, Telecom Personal, Páginas Amarillas, Arnet, Molinos Río de la Plata, Sociedad Comercial del Plata, BBVA Banco Francés, Bimbo Argentina, Grupo Carvajal, Ferrum-FV, Miniphone, Banco Columbia S.A., Pelikan, Robert Bosch Argentina, Garbarino, Glaxo Smith & Kline Laboratorios, Boehringer Ingelheim, TIM (Telecom Italia Mobile), TIM Perú, UOLSinectis, VF Latin America, Red Bull, DirecTV, Instituto FLENI, Supermercados Mayoristas MAKRO, HEWITT Associates, EDS Electronic Data System, La Voz del Interior, Pernod-Ricard Argentina, Star Technology y Emerson Process Management son algunas de las organizaciones que han requerido y contratado sus programas y servicios profesionales.

En carácter de consultor externo, colaboró activamente en la implementación y diseño de los cursos de desarrollo gerencial como Head Coach de Leading Learning Communities Inc.en la Argentina.

En su rol de Docente ha participado como invitado en los cursos del Organizational Learning Center de la Argentina (ITBA) y en UCEMA (Universidad del CEMA); ha dictado clases en el Posgrado en RR.HH, cátedra Comportamiento Organizacional (UCES), en la Cátedra Técnica y Dinámica de Grupos (UBA) y ha sido designado Profesor Titular en el MBA de Recursos Humanos de la Universidad del Salvador (USAL), Catedra de Negociación.

Participó como panelista y expositor en más de 120 encuentros nacionales e internacionales en temas vinculados a su especialidad, presentando trabajos de su autoría en la gran mayoría de ellos.

Asimismo, desde 1988 desarrolla investigaciones en nuestro país y en el exterior acerca de la teoría y práctica de los grupos, liderazgo, coaching y trabajo en equipo.

Autor de los libros: 1) “Coaching, el arte de soplar brasas” Gran Aldea Editores – Bs.As., Argentina – 2003 (Con su 6ª edición figura entre los 10 libros mas vendidos de management en la Argentina y 1º en publicaciones sobre el tema) 2) “Coaching, el arte de soplar brasas, EN ACCIÓN” 1ª edición - 2007

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PERSPECTIVAS

No news,

Good news Estaba preocupado. Una compañera y amiga había ido hace dos días a reunirse con un cliente muy importante de una embajada europea y aun no tenía noticias del resultado de dicha cita. Suelo ser una persona bastante tranquila así que decidí conceder algún tiempo a la espera y seguir con mis tareas diarias. Comentando mi intranquilidad con un compañero de Sevilla, me recordó la famosa cita anglosajona “No news, good news”.

L

a verdad es que tras escuchar estas palabras me relajé y pensé que esta sentencia guardaba una certeza absoluta. Llegué a la conclusión de que si hubiese ocurrido algo grave o si hubiese sucedido algún imprevisto, seguramente ya me habrían llegado esas noticias y lógicamente tendría que haberme puesto a trabajar en ello. Si no se me había requerido aun para nada, eso sólo debía hacerme suponer que era cierto y que realmente no había nada de lo que preocuparme. ¿Pero realmente es así? ¿Realmente debemos dejar de preocuparnos cuando no tenemos noticias de alguien? Imagina no llamar a tu familia o amigos escudado en que al no recibir noticias suyas, eso significa que todo va bien.

Imagina no preocuparte de los empleados o compañeros escudándote esa misma creencia.

Pero siguiendo esa misma línea argumental, imagina que tus compañeros, dando por sentado que todo está bien,

tampoco caen en la necesidad de preocuparse por ti. ¿Cómo te sentirías? Y lo que es aun más importante ¿Qué tipos de creencias y sentimientos se forjarían mientras gobierna esa falta de comunicación?

Ahora extrapola eso a tu coachee. Los coaches estamos en ocasiones demasiado ocupados en nuestro día a día.

No digo que no les concedamos prioridad a nuestros clientes o que estos no nos importen, si no que en ocasiones, nuestra apretada agenda de compromisos nos lleva a no atender el expediente de un cliente hasta un par de días antes de la siguiente sesión. Pero si las sesiones se realizan con carácter mensual y un cliente no está realizando su plan de acción o trabajando sus limitaciones. ¿No sería demasiado tarde?

Muchos clientes pueden encontrarse solos ante momentos cruciales y eso les fortalecerá y tendrán que desarrollar las habilidades y técnicas que durante

Por Rubén Turienzo Executive coach

las sesiones se hayan trabajado. Pero ¿y la apatía o la falta de compromiso?

Todo coach se ha encontrado alguna vez con un cliente que tras el periodo entre sesiones, se presenta sin el plan de acción ejecutado. En ese momento, te puedes poner serio y hacer ver al cliente que esa no es la actitud que necesita para conseguir su objetivo. Incluso algunos coaches dirían que ese es el momento de trabajar el por qué no ha conseguido llevar a buen término ese plan de acción y a partir de ahí crear una nueva línea de trabajo. En ocasiones es cierto que el coachee choca frente a una tarea porque es en ésta donde se encuentra su quiebre.

Sin embargo, ¿no deberíamos tener los caches un mayor compromiso con el plan de acción y de alguna manera llevar un seguimiento de las tareas de nuestros coachees? Ya sé que algunos coaches experimentados estarán pensando que esto supondría un mayor esfuerzo sin remuneración, con lo que

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Coaching [ 41 ]

PERSPECTIVAS

su planteamiento de honorarios se vería afectado. ¿Realmente un mail entre sesiones para interesarse por sus progresos conlleva tanto esfuerzo? Con ello se reduciría el tiempo de reacción a la mitad y el proceso sería mucho más efectivo y valido para el cliente.

El mail del que hablamos, tras una presentación cercana que demuestre que estamos al día de su proceso, podría constar de las siguientes preguntas genéricas: 1.- De lo acordado en la última sesión ¿Qué tareas has realizado ya?

2.- ¿Cómo te has sentido al realizarlas?

3.- ¿Estás planteándote no ejecutar alguna de las tareas acordadas?

4.- En caso de que realmente no creas que puedes alcanzar alguna de las ta-

reas ¿Podrías decirme los motivos?

Estas preguntas harían dudar y plantearse de nuevo a nuestro cliente su decisión de no seguir trabajando en caso de que estas existan. Si lo que en la cabeza del coachee existe es dejadez o apatía, entonces le recordaremos que debe ocuparse de su plan de acción.

Finalmente el mail podría despedirse con ánimos para nuestro coachee, según el estilo de cada uno obviamente.

Los clientes nos contratan para alcanzar un objetivo, no para convertirnos en cómplices de sus limitaciones. Debemos ayudarles a que alcancen sus metas y debemos perseverar en ello.

Si creemos en una consecución del éxito a través de la ejecución de las pequeñas metas en las que el coachee se implica, debemos ser garantes de su pleno cumplimiento.

No debe importar si esto nos roba cinco minutos más de los que habíamos pensado en el proceso, tan sólo debe importarnos que estamos haciendo lo correcto y que, obviamente, el cliente nos lo agradecerá cuando alcance su objetivo de una manera más rápida y eficaz.

Teniendo esto claro y como contrapartida deberemos evitar convertirnos en tutores estrictos o incluso en personas referencia de las cuales nuestros clientes se conviertan en dependientes. Simplemente deberemos realizar un trabajo práctico de seguimiento. Por el cual, el coachee note nuestra presencia y ésta a su vez le recuerde sus obligaciones para con el proceso en el que se ha comprometido. Le recordaremos que debe ponerse manos a la obra y trabajar, ya que nadie va a regalarle nada. Buena parte del éxito de un proceso de coaching está en la capacidad de esfuerzo, trabajo y compromiso del cliente. Si estamos de acuerdo en esta premisa, incentivemos estos valores.

Además ésta fórmula de seguimiento nos aportará bastante más información

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y tendremos mucho más presente el proceso. Lo que nos conducirá obviamente a una mayor eficacia. Pero nunca hay que olvidar que esta herramienta no debe sustituir en ningún caso a una sesión. Tampoco debe convertirse en la puerta por la que nuestro cliente acceda cuantas veces quiera, pues debemos evitar que caiga en esa dependencia de la que antes hablábamos.

Evitaremos por tanto evaluar en ese momento el resultado de nuestra prospección en caso de que al realizar las tareas, el efecto no haya sido el deseado. Eso lo trabajaremos en la siguiente sesión. Nos limitaremos a reforzar positivamente a nuestro coachee si está realizando el plan de acción según el calendario previsto y a darle ánimos, en ocasiones y según el cliente unas veces más serio que otras, para que los realice y poco a poco se acerque a su objetivo.

Como siempre esta es la humilde opinión de un profesional que quiere hacerse un hueco en el mundo del coaching y quiere que éste se convierta en una profesión digna y con futuro.

Desde aquí intentaré compartir mis inquietudes y mis herramientas. Algunas propias y otras aprendidas de esa increíble amalgama de profesionales que esta profesión acoge. Comparte y serás feliz.

Respecto a mi compañera de trabajo, la reunión no salió bien. Ella intentó por todos los medios forzar varias reuniones posteriores para encauzar la situación, aportar datos y valores para la contratación de nuestros servicios en la famosa embajada. Quiso demostrar que ella podía resolver la situación sin ayuda, quiso expresar su apuesta por el proyecto consiguiendo un buen cliente. Por suerte, finalmente nos comunicó lo que estaba sucediendo y entre todos pudimos encauzar la situación, pero esa es otra historia.

Ahora os dejo por que me llama un amigo para ver cómo estoy.

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Al volante ¿Sólo es necesario endurecer el carnet por punto para reducir los accidentes de tráfico? ¿Cómo nos podemos comportar al volante para prevenir accidentes de tráfico utilizando el coaching? Es decir, ¿cuándo vamos a asumir lo que nosotros podemos hacer al respecto sin dejar que nos impongan más reglas que el propio sentido común?

Por Ángel F. Briones-Barco Ph.D. y coach personal, ejecutivo y organizacional. Especializado en la comunicación, los enfados y la ira, y la capacidad de recuperación y resistencia.

E

l carnet por puntos parece haberse convertido en un cierto éxito en la sociedad española, puesto que gracias a él se han reducido los accidentes y muertes en las carreteras. Aún así, las pegas no han tardado en surgir. De todas maneras, y haciendo caso a las estadísticas, los accidentes, en todos los países en los que se ha instaurado este sistema, han descendido hasta el 10% cada año. Haciendo un mínimo de historia, recordamos que tal sistema se implantó en el Reino Unido en 1982 y triunfó al conseguir que tal país europeo sea el que tenga menos muertos por millón de kilómetros recorridos.

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A pesar de ello, a mediados del 2004, Sir John Whitmore, uno de los padres del concepto de coaching como lo entendemos hoy en día, revitalizó el debate de las muertes en carretera con dos artículos publicados en el Daily Telegraph. Whitmore escribe en ese diario una columna mensual dentro de su suplemento sobre automóviles, algo entendible de quien un día fue un consumado piloto de carreras. Desde aquí me gustaría agradecer a los compañeros de OlaCoach el hecho de haberme hecho llegar, por medio de Leo Ravier, la información sobre el se-

gundo artículo que reproducimos aquí, traducido por quien esto escribe.

En el primer artículo, disponible en el archivo del periódico (“Road safety is no accident”), Sir Whitmore nos informa que el tráfico en carretera es el segundo asesino más grande del mundo después del virus del SIDA, y se pregunta qué es lo que se puede hacer para reducir tal fatalidad. Whitmore expone unos datos devastadores: “Con más de un millón de muertes al año y unos 50 millones de personas heridas, la seguridad en la carretera se ha con-

vertido en un problema global de salud pública. Y a menos que se tome alguna acción, el número de muertes en carretera crecerá hasta diez millones en el año 2020, según la organización mundial de la salud y el Banco Mundial”. Además, el maestro de coaching nos recuerda que en la tragedia de las Torres Gemelas de Nueva York murieron tres mil personas en un mismo día, algo que nos marcó a todos profundamente, y sin embargo, ese mismo número de personas mueren a diario en todo el mundo en accidentes de carretera. Y, por si fuera poco, en algunas partes de Asia, los accidentes de tráfico son la causa principal de la mortalidad infantil. Aunque en los países del Primer Mundo se suponga que en el año 2020 los accidentes de coches descenderán un 30% pero en los países subdesarrollados los accidentes aumentarán un 80% debido al uso incrementado de automóviles.

Whitmore está en lo cierto cuando dice que tal número de muertes nos hace inmunes al dolor y la emoción implicados en cada una. Teniendo en cuenta que la mayoría de los accidentes automovilísticos están causados por un error humano, se debe estipular entonces que tales incidentes son perfectamente evitables. Aparte de resaltar el hecho de que los fabricantes de coches pocos seguros y deficientes tienen mucho que decir al respecto, el maestro refuerza la idea de la responsabilidad del conductor. De ahí que explicara con más detalle sus ideas en el segundo artículo que aquí reproducimos completamente.

Aún así, y permitiéndome el lujo de comentarlo, en mi opinión personal dicho texto podría ahondar más en las habilidades específicas que debería adquirir todo conductor para convertirse en un conductor responsable imposible de provocar un accidente y capaz de evitarlo. A continuación, expondremos nuestras ideas al respecto apoyados en recientes estudios sobre la conducción agresiva, una causa de accidentes automovilísticos que aumen-

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ta considerablemente. Este sería un comportamiento específico que incluye más de la mitad de las razones dadas por Whitmore para no ser conductores modelo (distracción, cansancio, aburrimiento, frustración, la presión del tiempo, competitividad, inatención, ego, tensión, estrés, miedo, satisfacción personal o autocomplacencia).

Sabiendo, como Whitmore expone, que todos estos son estados mentales o emocionales, ¿qué puede hacer el coaching para abrir los ojos a conductores agresivos o quienes se estresen al volante? ¿Y qué pueden aportar los profesores de autoescuelas a sus alumnos, desde el punto de vista del coaching? En el caso de que tengamos un cliente afectado por el estrés que le provoca conducir, ante todo, se debería especificar qué es lo que le preocupa durante el mero hecho de la conducción, y, posteriormente, que sea capaz de analizar su actitud profundizando en su comportamiento. Como coaches, también es necesario que podamos reconocer las posibles fases en las que se encuentran esos clientes, con el objeto de facilitarles preguntas más clarificantes.

El doctor Leon James de la Universidad de Hawai, analizó en 2004 cinco categorías o zonas distintas de conducción agresiva. La primera sería la Zona Antipática. Un ejemplo de ella sería cerrar filas y no dejar que alguien se incorpore al carril por el que circulamos, puesto que estamos molestos o frustrados con esa situación. La Zona Hostil incluye el hecho de conducir pegado al vehículo de delante para presionar a su conductor y que vaya más rápido o que se quite de nuestro camino. La Zona Violenta aparece cuando no podemos aguantarnos más y comenzamos a hacer gestos obscenos al resto de conductores al no comportarse como queremos. Una Zona Menor de Caos surge al perseguir a otros coches porque nos han provocado o insultado. Y, finalmente, la Mayor Zona de Caos se produciría cuando la furia nos domina y somos capaces de sa-

lir del coche y golpear y apalear a otro conductor que nos haya molestado de cualquier forma.

nos hacen enfurecernos más o calmarnos cambiando cómo experimentamos aquello que nos esté frustrando.

No hay que olvidar el supuesto de que es absolutamente normal sentirse enfadado cuando algunos acontecimientos nos frustren en la carretera. Pero ¿cómo se debe de lidiar entonces con esas situaciones de una forma más efectiva? La respuesta más directa sería comportarse de forma diametralmente opuesta, algo que no necesariamente daría buen resultado, porque todo depende de la persona, y, además, no todos nuestros clientes tienen porqué ser tan directos.

Si lo que martillea al conductor es un diálogo interior, ¿qué se puede decir mentalmente para aliviarse? En caso de que decida hablarse interiormente de otra forma, ¿cómo va a influir eso en su conducción? Cambiar la forma de ver las cosas es fundamental. De hecho, ya sabemos que eso precisamente es en lo que consiste el coaching más puro: recordar que una pelota, por ejemplo, tiene como mínimo tres formas distintas de verse, obteniendo distintos puntos de vista.

¿Qué puede hacer entonces el conductor para reducir su estrés? Lo fundamental sería relajarse, así que ¿de qué forma se podría relajar el conductor? Dicen que la música amansa a las fieras… y más la música clásica. “¿Y si voy con el tiempo justo?” Definir qué es el “tiempo justo” sería lo siguiente.

Normalmente, si todo consiste en ganar tiempo, todo puede ir en nuestro favor si recordamos que somos los dueños y señores de nuestro reloj despertador, por ejemplo.

Por ejemplo: ¿De qué nos vale enfadarnos y enojarnos si no podemos controlar lo que hacen otros conductores con respecto a nosotros? ¿Qué sentido tiene? ¿Qué otras opciones tengo yo como conductor para comportarme o asumir lo que está pasando en la carretera de otra manera? ¿Qué le puede estar pasando a ese conductor que ha interrumpido nuestra conducción calmada? ¿Cuáles serán sus razones?

La mayoría de la gente nos enfadamos en determinadas situaciones cuando algo o alguien nos hace peticiones vergonzosas, indignantes o incluso escandalosas. Nuestros cerebros están integrados para reaccionar con furia cuando nos frustramos o cuando cualquier obstáculo nos impide conseguir nuestros objetivos. La conducta que lleva a una conducción agresiva se debe, en parte, a un fallo del control interno de las emociones del individuo en lugares públicos.

Controlar nuestras emociones y, por lo tanto, nuestra conducta, es a menudo una manera de encontrar un camino para cambiar nuestra perspectiva o panorama de la situación. Frecuentemente, lo que nos decimos es algo tan automático que no nos damos cuenta de lo que estamos pensando, por lo que nuestros patrones mentales son los que

Al contestarnos a esas preguntas, y entrenándonos en el auto-coaching, conseguiremos unos beneficios inmediatos, como son aumentar nuestra tolerancia y entendimiento de las posibles razones del comportamiento del otro conductor que nos ha molestado, aparte de aclararnos el hecho de que Y aparte de comprometernos internamente a hacernos esas preguntas internas, ¿qué pueden hacer los profesores de autoescuelas para enseñar esta simple técnica de coaching y de inteligencia emocional a sus alumnos? ¿Qué conseguiría un movimiento educacional al respecto? ¿Y cómo podemos comprobar todos nosotros su efectividad?

Quizá habrá que esperar a que el coaching al volante se exija de forma oficial.

Gracias por tu lectura. Espero tus comentarios al respecto en abrionesbarco@gmail.com.

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¿Un Carnet de Conducir para Matar?

Por Sir John Whitmore (Daily Telegraph).

Traducido por Ángel F. Briones-Barco.

A

unque diez personas mueren en nuestras carreteras cada día, Gran Bretaña tiene uno de los índices más bajos de accidente, y se espera que baje aún más. Sin embargo las fatalidades aumentarán considera-

blemente en los países en vías de desarrollo en cuanto el uso del vehículo se amplíe.

En cuanto a lo que concierne a Gran Bretaña, la educación ha sido mencio-

nada tanto como el problema y la solución, y pocos lo han contradicho –si la definición de educación es lo suficientemente global. Desafortunadamente, la mayoría de la gente considera que la educación automovilística y vial es lo que se obtiene del profesor de la autoescuela al principio de tu carrera automovilística, y no se ve como un proceso de un aprendizaje continuo en el que todos nosotros somos el engranaje.

El problema es que los profesores nos enseñan cómo aprobar un examen más que cómo convertirnos en buenos conductores. Debido al fracaso de la Agencia de los Estándares de Conducción (DSA) a la hora de modernizarse (en términos de la técnica, los aspectos mentales y emocionales de la conducción, la metodología educativa y el examen), la habilidad e influencia de un instructor están muy limitadas por las demandas de la prueba y la economía del trabajo.

A pesar de este proceso ineficaz, y porque los coches modernos normales son relativamente seguros y fáciles de conducir, la mayoría de la gente sabe lo que deben hacer cuando se encuentran tras el volante. El problema es que la gente no hace lo que se supone que deben hacer.

Sospecho que el tema es algo diferente en otros países en vías de desarrollo, puesto que más y más gente empieza a conducir, y desde lo que pasa a continuación, se puede decir que el asunto es aleatorio como mínimo. Nuestro sistema de educación del conductor y en particular el DSA, deberían ajustarse mejor a un país donde el conocimiento sobre la conducción y cómo conducir y utilizar las carreteras caminos con seguridad está muy poco extendido.

Los coches modernos pueden ser seguros en términos de frenos, de la dirección, y estar protegidos ante cualquier choque, pero no son tan seguros como deberían ser si se fabricaran para el transporte y no tanto para la exhibición personal. Si fuera ilegal que los fabricantes vendieran los coches con

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unos niveles inadecuados dentro del funcionamiento, podrían ser más ligeros, más económicos y ecológicos, y su carrocería podría ser más suave. Aún así, el tiempo en que se haría un viaje, variaría muy poco del tiempo en que se realiza hoy.

Lo que vemos aquí es el aspecto primitivo de la naturaleza human dándole rienda libre por una alianza impura de la clase dirigente automovilística, del gobierno y de la industria del motor que nos permite seguir matándonos unos a otros. ¿De qué otra manera es posible que uno apoye una economía de capitalista que se sigue sosteniendo sólo mientras nosotros seguimos comprando y apostando por un juego donde la banca siempre gana? Pongamos primero a las personas y todo eso cambiará.

El juego continuará todavía durante un tiempo, así que, ¿qué podemos hacer nosotros para hacer nuestras carreteras más seguras, a pesar de los poderes y fuerzas superiores y de aquellos conductores poco desarrollados que tienen poco interés en hacerlo? Es un problema de la educación automovilística y vial, por supuesto, pero no del cómo conseguirlo, hecho por la DSA. ¿Qué hace que la gente deje de hacer lo que saben que deberían?

Aquí ofrezco hay una lista parcial de esas cosas, no necesariamente en orden de la importancia: distracción, cansancio, aburrimiento, frustración, la presión del tiempo, competitividad, inatención, ego, tensión, estrés, miedo, satisfacción personal o autocomplaciencia. Todos estos son estados mentales o emocionales. Es algo común en la capacidad humana el manejar por uno mismo todas estas cosas con facilidad, pero no nos enseñan esas instrucciones emocionales en la escuela, y la DSA no examina a los conductores sobre esas pruebas.

Hay una manera de enseñar esas habilidades y entender que eso es completamente diferente al acercamiento preceptivo que prevalece y que trata este problema directamente. Mientras

que se desarrollan naturalmente las habilidades físicas de los conductores, el proceso realza continuamente sus habilidades de observación, manejar sus emociones y su sentido de responsabilidad personal. El hecho trabaja en la persona entera: el cuerpo, la intelecto y las emociones.

Me ha gustado descubrir que la Escuela Británica del Motor (BSM) está adoptando este método, por lo menos en parte, para entrenar a sus profesores, pero la enseñanza no puede ir más allá hasta que el DSA cambie el examen de conducir. No se quede sin respirar...

Antes de que nos dejemos el “cómo” a un lado, a continuación digo algo en qué pensar. Hay algunos periodistas, algunos profesores de autoescuela, y también muchos conductores, particularmente aquellos que son miembros del Instituto de los llamados Motoristas Avanzados y similares, que adoptan la actitud arrogante de que la mayoría de los conductores son idiotas que no saben “cómo”.

Aparte del hecho de que esta actitud limita a esos “sabelotodos” a tener una vida rodeada de idiotas, también es seguro partir de una fuente de frustración e impaciencia, y ciertamente ese pensamiento no es un estado sano para un conductor. Si consideramos el punto de vista de que otros usuarios de la carretera hacen lo mejor que pueden con las circunstancias, el aprendizaje, la concentración y los miedos que tienen, les trataremos con bastante más compasión y consideración. Y, como resultado, nosotros mismos nos convertiremos en mejores conductores y más seguros.

Hay otra casta de motorista que clama contra los límites de velocidad, las cámaras fotográficas y los baches de las carreteras. A mí tampoco me gustan esas cosas tampoco, pero necesitamos recordar que están allí por una razón: para frenarnos, para aminorar la marcha. La velocidad no es el único factor influyente en accidentes, ni siquiera el más significativa, pero hace que cada accidente sea peor. No comulgo con la

idea de que el único propósito de las cámaras fotográficas y radar es hacer dinero: las autoridades tienen muchas maneras más fáciles de hacer eso.

Admitámoslo, si todos fuéramos más maduros y capaces de autorregularnos benévolamente además de con buen juicio, no habría ninguna necesidad de cámaras fotográficas o de mojones en la carretera -o incluso de límites de velocidad. Estas cosas existen porque somos demasiado inmaduros para conducir de forma responsable si no las tuviéramos, y demostramos esa inmadurez de una forma mayor si seguimos protestando contra esas normas.

La tarifa relativamente baja de accidentes automovilísticos en Gran Bretaña anima y alienta la satisfacción personal y autocomplacencia del sistema y organizaciones automovilísticas. Aparte, esa tarifa también autoriza a la delincuencia de los conductores, calmándolos con una sensación falsa de seguridad. Cada muerte en carretera es demasiado.

Podemos hacer algo mejor, pero requiere alistarse y enrolarse en un pensamiento y en un acercamiento diferente por completo. Sobretodo se requiere de voluntad política y la colaboración desinteresada entre organizaciones de conductores y usuarios de carretera. ¿Es mucho pedir la posibilidad de ahorrar diez vidas humanas cada día?

Referencias bibliográficas: - Jose Ignacio Rodríguez, “Los puntos ya salvan vidas – Revista Tráfico”. Tráfico y Seguridad Vial. SeptiembreOctubre 2006. 19-25.

URL: http://dgt.es/revista/num180/pdf/num1802006-p.porpuntos.pdf - Consultar “Tráfico penalizará la compraventa de puntos del carnet de conducir si detecta picaresca” (La Vanguardia. 4 Octubre 2006) y “Las sanciones del nuevo carnet por puntos se demoran hasta un año” (URLS: http://www.lavanguardia.es/gen/20061004/512859521 70/noticias/trafico-penalizara-la-compraventa-de-puntos-del-carnet-de-conducir-si-detecta-picaresca-internetalfredo-perez-rubalcaba-trafico-otrpress-europa.html y http://blogs.periodistadigital.com/ultimahora.php/20 06/10/05/las_sanciones_del_nuevo_carnet_por_punto) - 12 Junio 2006. URL: http://paulitapukis.blogspot.com/2006/06/exito-del-carnet-por-puntos-en-europa.html - John Whitmore. “Road safety is no accident.” The Daily Telegraph. 5 Mayo 2004. URL: http://www.telegraph.co.uk/motoring/main.jhtml?xml =/motoring/2004/05/05/emrwho05.xml

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Coaching [ 47 ]

OPINION

El directivo feliz Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularla como aparece, o utilizando los signos de interrogación: ¿Es feliz el directivo?

Carlos Herreros de las Cuevas.

Presidente de la Asociación Española de Coaching y de Consultoria de Procesos.

Socio de HFC Consultores.

S

e plantee de una u otra forma, ¿a quién importa este asunto que es tan personal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la gestión de las empresas? ¿Estamos seguros de esa irrelevancia?

En todo caso ya se le paga con largueza para encima tener que decidir si es o no feliz en su trabajo. Por cierto, la cuestión de la remuneración se viene criticando desde hace años.

El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg publicó en “The Financial Times” una carta, supuestamente la de un CEO a su Consejo de Administración. De ella extracto el siguiente párrafo: “Mi salario no debería ser un trofeo externo. Es una señal interna para indicar a nuestros empleados lo que de verdad pensamos de esta empresa. Dejemos de actuar como si los Primeros Ejecutivos fuéramos miembros de un club elitista. Estamos hablando de liderazgo, no de estatus. Francamente, trabajo tanto dirigiendo esta Compañía que difícilmente tengo tiempo para gastar lo que gano. Dejadme que me centre en dirigir esta Casa como se de-

be. Confío en que interpretaréis esta carta como una inversión en nuestro futuro; porque si nuestra Compañía no le tiene en estos términos, tampoco le tiene la sociedad en que vivimos. Atentamente,.....”

Nuestro Tribunal Supremo ha dicho recientemente en una sentencia muy famosa relativa a una indemnización a dos ex banqueros:(el pago) “transgredió ostensiblemente los topes máximos que rige la ética y puede repugnar socialmente”.

El candidato a la presidencia de Francia Nicolás Sarkozy en su libro “Temoignage” alerta sobre que los empresarios no pueden seguir hinchando sus “bonus” mientras exigen al mismo tiempo ajustes salariales a los trabajadores. ¿Serán esas retribuciones, con frecuencia desorbitadas (“gordos” de lotería que ganan todos los años), formas de resolver la supuesta identidad: liderazgo es igual a infelicidad?

También podríamos intentar justificar que el ejecutivo tiene que pagar el precio de su infelicidad, o su malestar, para lograr que la empresa sea eficaz, rentable, saludable; como se dice ahora, resiliente. EsESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA taríamos ante una situación- por otra parte infreEn general me considero una persona: cuente en la naturaleza; tan 1 2 3 4 5 6 7 sólo se da en organismos no muy feliz muy feliz parásitos- en la que la empresa sana necesitaría diComparado con la mayoría de mis semejantes, me considero: rectivos enfermos. Por1 2 3 4 5 6 7 que los actuales pensamenos feliz más feliz dores sobre la felicidad dicen que es algo que toEn general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la vida dos buscamos y algún ticon independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo de po de patología deben todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracterización? sufrir quienes renuncian al 1 2 3 4 5 6 7 bienestar.

En absoluto Mucho ¿Preguntamos si son felices a los directivos con los En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén de- que trabajamos? Sí que les primidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En qué preguntamos cómo crean medida se identifica usted con esta caracterización? valor para el accionista. No 1 2 3 4 5 6 7 nos atrevemos a inquirir En absoluto Mucho acerca de su bienestar Pa-

Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper - Traducción: Carlos Herreros

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ra la creación de valor, pero también para el amor y para la felicidad rige el principio de la oblicuidad que, según mi maestro John Kay, consiste en la idea de que con frecuencia algunas metas se logran mejor cuando se buscan indirectamente. Nadie se levanta de la cama por la mañana preguntándose cómo añadirá más valor o será más feliz el día que empieza; más bien repasará las tareas del día con la esperanza de que creen valor para el accionista y de que le permitan sentirse bien.

La cuestión de la felicidad no sería en absoluto irrelevante si los componentes oblicuos de la felicidad coincidieran con los recursos y capacidades que deben tener los directivos para que sus empresas triunfen y perduren.

Pues bien, en la investigación que estoy acabando creo que demuestro que los elementos del bienestar, de la felicidad según Seligman, de lo hedónico según el Nobel de Economía Kahneman , del estado de fluidez según Cskszentmihalyi, del líder que ha pasado por su “crisol” según Bennis, y del proceso de individuación de Jung, proporcionan metacapacidades competitivas de difícil imitación, raras y exclusivas, es decir cumplen todos los requisitos de las que proporcionan ventajas competitivas sostenibles.

Por lo tanto, la búsqueda de la felicidad nos traerá oblicuamente esas capacidades y la búsqueda de estas últimas nos conduce, también oblicuamente, al bienestar.

La consecuencia de esta investigación es que estoy diseñando una metodología de coaching basada en la felicidad del directivo. Creo que el tema es muy atractivo. En este trabajo he entrado varias veces en ese estado de fluidez que describe Ciskszentmihalyi: es decir he sido feliz...

Todo ello se plasmará en mi próximo libro “La felicidad del Directivo”, Mientras tanto, invito al lector a que rellene uno de los muchos cuestionarios y guías que incluye mi libro.

La cocina del Coaching

OPINION

Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de las ultimas novedades de la cocina vasca, que he tomado. Su sabor es sorprendente, novedoso. El sabor fuerte del queso de Idiazabal permanece en el paladar una vez degustado el plato.

Por Javier Tejerina Formador de empresas. Presidente de la Asociación Española de Coaching. ASESCO. Publicista y Escritor. Co fundador del Gabinete Psicobegia sl, dedicado a la Formación y Comunicación.

M

ezclar ingredientes para lograr algo novedoso es totalmente lícito. Se mezcla en la cocina, en la química, y en casi todas las actividades humanas. Pero sobre los resultados habría mucho que decir.

Este sorprendente comienzo puede parecer que no tiene que ver con el Coa-

ching, pero no es así. Desde hace una temporada nos llegan diferentes publicidades sobre: Zen y Coaching, Gestalt y coaching, Constelaciones Familiares y Coaching, Eneagrama y Coaching, Streaptease y Coaching, PNL y Coaching., Coaching Transpersonal, Experto en Coaching de Dietas de Adelagazamiento etc. etc.

No he inventado ningún título y hay muchos más.

En otros tiempos también han existido todo tipo de mezclas. Por ejemplo, recuerdo cursos o libros sobre Análisis Transaccional y Chakras y mil cosas más.

No puedo decir nada negativo del Zen, PNL, Constelaciones Familiares, Gestalt o el mundo Transpersonal. Yo al menos no puedo. Todas son disciplinas de reconocido prestigio y muchos años en el mundo. Nosotros mismos, somos co-fundadores de la ATRE, Asociación Transpersonal Española y grande seguidores de sus investigaciones y publicaciones. ¿Pero... la mezcla? Veamos el ejemplo culinario.

Txipirones en lecho de Idiazabal sería rechazado indiscutiblemente por todo gourmet del pescado. La mezcla hace que la finura sutil de un txipiron recién cogido, se evapore con la presencia de la fortaleza del queso ahumado. El admirador del txipiron, busca la pureza del mar, el

aroma de un txipiron joven que desaparece en la época adulta.

Este mismo gourmet, seguro que admirará la aspereza del queso de Idiazabal, su potencia de aroma, su textura. Pero con una diferencia. Deseará cada producto en su momento, por separado, uno al principio de la comida, otro al final. La mezcla es sorprendente, original, pero hace que no profundicemos en la potencia de cada alimento. ¿Sucede siempre lo mismo?. Indiscutiblemente no. Hay que buscar armonías, complementos, ritmos semejantes, y entonces el conjunto gana. Lo saben muy bien los artistas. En este sentido también hay ejemplos innumerables en la cocina, e igual que otros artes, pero también fracasos.

Las preguntas que quedan en el aire para que sirvan de meditación serían: ¿Estamos dando un mensaje claro a los clientes potenciales sobre lo que es el Coaching? O por el contrario estamos identificando el Coaching como una herramienta más del Desarrollo Personal en lugar de un método de trabajo? ¿No estaremos añadiendo una mayor confusión, a lo que ya de por si es difícil de definir? ¿Nos hemos preguntado que capta el cliente cuando ve esta serie de mensajes?

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Coaching [ 49 ]

AGENDA

Eventos Nacional Formacion en Coaching Superacional

Fecha: marzo-noviembre 2007 Lugar: Barcelona Contacto: 93 266 50 42/ 699 73 65 68 Más información: www.coaching40.com

Programa LIDER-HAZGO! de Certificación en Coaching Fechas: Octubre 2007: 19, 20, 26 y 27 Noviembre 2007: 16, 17, 23 y 24 Diciembre 2007: 14 y 15 Enero 2008: 11, 12, 25 y 26 Febrero 2008: 8 y 9 viernes de 15:30 a 21:00 sábado de 10:00 a 18:00 Lugar: Madrid

Contacto: 00 34 902 10 56 04 Más información: info@lider-haz-go.es

Nivel 2.- Programa de Certificación en Coaching

Fechas: 15 sesiones alternas desde el 29 de septiembre Lugar: Madrid Contacto: 91 700 10 89 Más información: http://www.escuelacoaching.com

Especialización de Coaching Ejecutivo:

"Curso Coaching Ejecutivo Fechas: consultar Lugar: Barcelona Contacto: (00 34) 93 426 7051 Más información: sandra.burela@tisoc.com Otras fechas y lugares: http://www.coachvillespain.com

Programa avanzado de Coaching Fechas: 8, 9, 10 de octubre 2007 Lugar: Madrid Contacto: 00 34 902 36 30 20 (Preguntar por Lupita Volio) Más información: iio@OlaCoach.com (2º y 3er pendiente confirmar fechas)

Contacto: 902 12 10 15 Más información: www.iir.es

Aprenda una nueva forma de dirigir equipos con Gustavo Piera Fechas: 28 y 29 de Noviembre de 2007.

Lugar: Madrid Contacto: 902 12 10 15 Más información: www.iir.es

Coaching para no expertos Marta Williams

Internacional

Fechas: 25 y 26 de Octubre de 2007 Lugar: Madrid Contacto: 902 12 10 15 Más información: www.iir.es

Coaching para Directivos: "Directivo Coach: La Expansión del Capital Humano©"

Coaching para no expertos Marta Williams Fechas: 21 y 22 de Noviembre de 2007 Lugar: Barcelona

Fechas: por confirmar Lugar: POR CONFIRMAR Más información: mexico@tisoc.com Otras fechas y lugares: http://www.coachvillespain.com

Para considerar eventos, enviar sugerencias a: redaccion@coachingmagazine.net escribiendo “Eventos” en el asunto y enviándonos el nombre del evento, la fecha, el lugar, datos de contacto y referencias a más información.

¿ Tienes dudas sobre el mundo del Coaching ?

Conéctate a coachingmagazine.net y deja tus preguntas en nuestra sección Consultas En este apartado se responderán las preguntas que sobre coaching nos hagan llegar nuestros lectores… dudas sobre el coaching, sus representantes, herramientas, procedimientos, mecanismos, utilidades, similitud o diferencia con otras disciplinas, procedimientos de certificación, etc.

¿Cómo influyen las creencias?

Las creencias son uno de los aspectos más importantes en nuestras actuaciones, resultados y comportamientos, por lo que es uno de los aspectos más importantes a investigar en un proceso de Coaching.

Las creencias pueden pertenecer al Coach o al Coaching.

Como Coach uno debe ser consciente de sus creencias y no dejar que estas le influyan, o le hacer interpretaciones sobre su coachee.

Las creencias del coachee, siempre y cuando sean limitantes, no deben ser pasadas por alto por el coach quien deberá conseguir que el coachee tome conciencia de la importancia de las mismas, como éstas pueden afectarle y como puede hacerlas desaparecer en la medida que le impidan alcanzar sus objetivos.

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