Supplément Legal La Libre Belgique

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Dossier réalisé par la Régie Générale de Publicité en collaboration avec Lexgo - mai 2009 - La Libre Belgique

Dossier Carrière

Career & Management dans le domaine juridique Une vie, une carrière… Pour débuter ce cahier spécial juristes, nous avons choisi de vous présenter brièvement la carrière d’un juriste d’entreprise et d’un avocat.

JEAN CATTARUZZA

plus de 20 ans dans le secteur bancaire mais ne croyez pas que la routine se soit installée pour autant. Il est remarquable de constater qu’en un tel laps de temps, la plupart des lois ont changé, mon entreprise a ellemême fait l’objet de mutations significatives et, fort heureusement, j’ai évolué dans ma carrière au sein du département juridique d’ING Belgique, tout d’abord en me spécialisant en droit des sociétés et ensuite en y ajoutant des responsabilités managériales, qui prennent Pour la carrière de juriste d’en- d’ailleurs une part de plus en treprise, nous avons choisi d’in- plus grande de mon temps. terviewer Jean Cattaruzza, Head Je suis également administrateur Legal Department chez ING et et liquidateur de sociétés apparPrésident de l’Institut des tenant au groupe ING et je garde juristes d’entreprise. certains liens avec le monde académique comme collaboraQuel a été votre parcours teur scientifique de l’université professionnel ? de Liège et chargé de cours à la Après avoir obtenu mon KU Brussel. diplôme de licencié en droit de l’Université de Liège, je suis devenu assistant et me suis spécialisé dans la matière des garanties du crédit. Dans ce cadre, j’ai été amené à faire un stage en entreprise, plus précisément à la BBL. Lorsqu’est venue l’heure du choix, c’est vers cette dernière que sont allées mes préférences, principalement parce que je souhaitais traiter des problèmes quotidiens et variés et avoir l’occasion de confronter mon point de vue avec celui de collègues responsables d’autres départements de l’entreprise en vue d’aboutir à une solution profitable à cette dernière. La banque m’offrait ces challenges et j’ai donc opté pour la vie en entreprise.

Enfin, j’ai été nommé, en janvier 2007, président de l’Institut des juristes d’entreprise, et ce pour une durée de trois ans. Inutile de vous dire qu’il s’agit là d’une fonction passionnante, qui permet d’appréhender la profession de juriste d’entreprise sous l’angle de l’intérêt général, ce qui n’est que trop rarement le cas dans la vie de tous les jours, où on a plutôt tendance à avoir en permanence le nez dans le guidon !

constante, ce qui fait que nous qui expliquent l’augmentation rapport à des conseillers avons évidemment du pain sur du recours à des juristes d’entre- externes ? prise : 1° l’augmentation des la planche. problèmes juridiques dont a à La réponse à cette question est Précisément, le nombre de connaître chaque entreprise, assez évidente. Les dirigeants juristes d'entreprise ne cesse compte tenu de la complexité d’entreprise sont unanimes à d'augmenter en Belgique. sans cesse croissante des légis- considérer que seuls des juristes Comment expliquez-vous cet lations et autres réglementa- internes à leur entreprise peuengouement pour cette protions applicables à tous les sec- vent prendre en compte, dans fession ? teurs de la vie économique; 2° leurs analyses juridiques et les C’est exact. Nous sommes à l’augmentation des relations avis qui s’ensuivent, les difféprésent à une courte encablure avec les pays étrangers et donc rentes valeurs de l’entreprise et des 1500 membres, ce qui est un avec d’autres systèmes juri- intégrer le vécu de cette dersuccès extraordinaire si on se diques, plus ou moins connus, nière, de la même manière que souvient que nous ne comptions et 3° l’augmentation des litiges seul un juriste interne à l’entreque 600 membres il y a à peine 8 avec les clients, les fournisseurs prise peut agir de manière préventive, en avertissant immédiaans et qu’à l’époque, nous ou les autorités. tement l’entreprise des dangers considérions le chiffre de 1000 membres comme un objectif Ces trois tendances touchent qui la guettent si elle prend telle majeur, qui ne serait guère aisé à l’ensemble de l’économie et, par mesure ou… si elle omet de la conséquent, l’ensemble des prendre. atteindre ! entreprises, quelle que soit leur Cette croissance rapide reflète à taille ou quel que soit le secteur J’ai récemment eu l’occasion la fois le succès de l’Institut, qui dans lequel elles sont actives. d’assister au dernier congrès a su convaincre l’immense majoToutes les entreprises ont organisé par l’Ordre des barrité des juristes d’entreprise de besoin d’une aide juridique de reaux francophones et germanonotre pays de s’y affilier, et l’évoqualité, pour leur permettre phone où le thème de la relation lution de la profession. d’avancer sans trop de dangers entre PME (qui ne disposent, la Il faut dire que l’affiliation à dans cette jungle réglementaire. plupart du temps, pas de juristes d’entreprise, eu égard à leur l’Institut offre au juriste de nomtaille réduite) et avocats a été Se pose alors la question de breux avantages : citons ainsi la longuement abordée. Les entresavoir dans quelle mesure confidentialité des avis rendus preneurs interrogés ont fait part ces nécessaires ressources par le juriste d’entreprise à son de leurs attentes en matière jurijuridiques doivent être employeur, ce qui permet au dique et de la difficulté des avointernes à l’entreprise ou, juriste de lui faire part, en toute cats à les rencontrer adéquatepour le dire autrement, transparence, des risques qu’il ment. Et je ne pouvais quelle est la plus-value que court s’il décidait d’agir d’une m’empêcher de penser, en les peut apporter un départemanière non conforme à son écoutant, que ce dont ils avaient ment juridique interne par avis. C’est là une avancée majeure de notre profession et il faut saluer le législateur belge qui a fait œuvre de pionnier sur Juriste Expérimenté (M/F) ce point. Par ailleurs, l’Institut - pour entrée immédiate - Bruxelles, offre également à ses membres matières IT/IP et corporate Rémunération attractive + avantages un panel impressionnant de formations, ce qui rencontre évi,ES JURISTES TROUVENT LEUR JOB SUR demment un des besoins essentiels des juristes d’entreprise.

Dans ce cadre, je suis donc amené, avec les autres membres du Conseil, à relever les nombreux défis à laquelle notre profession est confrontée et à réfléchir à son avenir. Il faut dire qu’elle n’est réglementée que depuis peu, l’Institut des juristes En ce qui concerne l’évolution d’entreprise ayant vu le jour en de la profession, il y a, à mon Je travaille maintenant depuis 2000, et qu’elle est en évolution sens, trois raisons principales

2 CODES AU CŒUR DE L’ACTUALITÉ ! Le seul Code à jour au 1er mai 2009 qui inclut la rÊforme du Code de la fonction publique wallonne !

Code o de la fonction publique wallonne 2009 wa Dans n l’optique de la modernisation du Service public wallon, ta entamĂŠe par le Gouvernement wallon en dĂŠcembre 2006, le Code d de la Fonction publique et l’ArrĂŞtĂŠ du Gouvernement wallon ll relatif Ă la situation administrative et pĂŠcuniaire du rs personnel contractuel ont largement ĂŠtĂŠ modifiĂŠs ces dernières annĂŠes. n â au prĂŠsent Code, disposez, sous un format pratique, de Grâce cess outils revus et corrigĂŠs.

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en rĂŠalitĂŠ besoin, c’Êtait d’un l’entreprise en ĂŠtant proactif, synthĂŠtique, rapide, dĂŠcisionnel juriste d’entreprise ! Selon vous, quels sont les et en ayant le souci constant de grands dĂŠfis des juristes qui s’imprĂŠgner de la culture de l’entravaillent au sein des entre- treprise dans laquelle il travaille. Si ces qualitĂŠs peuvent paraĂŽtre prises ? assez classiques, il convient Un de mes prĂŠdĂŠcesseurs quali- d’insister sur la nĂŠcessitĂŠ de les fiait le juriste d’entreprise respecter en toutes circonsd’Êveilleur de conscience juri- tances. Le cĂ´tĂŠ pragmatique du dique au sein de l’entreprise. La travail du juriste est essentiel. formule est judicieuse. Elle se Les analyses approfondies sans dĂŠcline essentiellement en trois conclusions claires sont banmodes. nies, comme le sont les avis Il incombe tout d’abord au concluant au rejet d’une opĂŠrajuriste d’entreprise d’Êtudier les tion sans se demander si des nouvelles rĂŠglementations afin alternatives rĂŠalistes ne permetde voir si elles sont susceptibles traient pas d’offrir une solution d’avoir un impact sur la vie de acceptable. l’entreprise, auquel cas il lui Enfin, le juriste est appelĂŠ Ă appartiendra ĂŠvidemment d’en gĂŠrer les litiges auxquels son informer ses collègues, non entreprise est confrontĂŠe. LĂ juristes pour la plupart, et ce aussi, la connaissance de l’endans un langage comprĂŠhensi- treprise est fondamentale pour ble. apprĂŠcier, au-delĂ de l’aspect

le litige s’envenime. Et ici aussi, le chef d’entreprise attend de son juriste qu’il lui indique la marche à suivre sans se contenter d’aligner les arguments  pour  et les arguments  contre , dÊmarche qui ne serait, pour lui, d’aucune utilitÊ.

Le cĂ´tĂŠ dĂŠcisionnel de la mission du juriste d’entreprise est donc extrĂŞmement important. Il fait la beautĂŠ de notre mĂŠtier mais ĂŠgalement sa difficultĂŠ. Il n’est en effet pas facile de le concilier avec l’existence de nombreuses questions controversĂŠes et de nombreuses lois dont la limpiditĂŠ n’est pas la qualitĂŠ première. Et pourtant, nonobstant ces incertitudes, il appartient au juriste d’entreprise de prendre ses responsabilitĂŠs et d’arrĂŞter, en ĂŠtroite concertation avec les responsables de la division concernĂŠe au premier Il lui revient ensuite de donner purement financier, le risque chef par la problĂŠmatique en son avis face Ă tout problème de d’image ou de rĂŠputation sus- cause, la marche Ă suivre par nature juridique que rencontre ceptible de nuire Ă l’entreprise si son entreprise.

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rejoint SIMONT & SIMONT, clientèle. Une dizaine de perentretemps devenu STIBBE, oĂš sonnes travaillent aujourd’hui avec moi, dans une ambiance j’ai terminĂŠ mon stage. familiale, Ă la fois sĂŠrieuse et Je travaillais pour un grand mon- dĂŠcontractĂŠe. Nous faisons sieur, ETIENNE HEILPORN, qui essentiellement du contentieux m’a appris le mĂŠtier d’avocat. complexe, notamment financier, ANDRE BRUYNEEL m’a initiĂŠ au et de temps Ă autre des opĂŠradroit financier. Dès mon inscrip- tions de M&A et de restructuration au tableau, j’ai dĂŠcidĂŠ de tion. crĂŠer mon propre cabinet Ă 27 ans avec deux associĂŠes et une secrĂŠtaire. J’y ai ĂŠtĂŠ encouragĂŠ par de grands noms tels BERNARD HANOTIAU que je remercie au passage. Je ne l’ai jamais regrettĂŠ une seule seconde. J’ai eu la chance d’avoir un client important (une petite banque d’affaires) qui m’a fait confiance et m’a confiĂŠ l’ensemble de ses affaires lorsque j’ai crĂŠĂŠ mon cabinet, ce qui m’a permis de dĂŠvelopper entretemps une

Comment expliquez-vous que peu de jeunes soient intĂŠressĂŠs Ă crĂŠer leur propre cabinet et qu'ils rejoignent des structures existantes ? Par facilitĂŠ. Le cabinet ĂŠtabli, son infrastructure, son rĂŠseau, le flot de dossiers apparaissent rassurants mĂŞme si le stagiaire et ensuite collaborateur doit y faire son propre chemin. Le risque apparaĂŽt ainsi limitĂŠ, la voie tracĂŠe mais beaucoup de

Quel a ĂŠtĂŠ votre parcours professionnel ? Après mes ĂŠtudes Ă l’ULB, j’ai rejoint un grand cabinet d’avocats amĂŠricain (AKIN GUMP STRAUSS HAUER & FELD) qui pratiquait le droit des affaires et le lobbying Ă Brussels. Je n’y suis restĂŠ qu’un an car le choc culturel ĂŠtait dĂŠvastateur avec nos amis texans. Après cela, j’ai

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jeunes avocats ne réalisent pas qu’il y a mille manières de s’épanouir, surtout si on est un tant soit peu entreprenant. D’autant que la technologie moderne est peu onéreuse et donne une puissance d’organisation sans équivalent. In fine, c’est le talent personnel et beaucoup de travail et d’énergie qui permettent de se développer. Ceci dit, cela dépend énormément de la personnalité et être livré à soi-même n’est pas pour tout le monde. Les grands cabinets sont de belles machines de guerre parfaitement huilées. Elles offrent à certains la possibilité de s’y épanouir en travaillant avec des patrons prestigieux et de pratiquer dans d’autres pays. Il y a néanmoins des contraintes et certains collaborateurs peuvent être comparés à des esclaves des temps modernes dans ces structures. Personnellement, je trouve pathétique la compétition autour des « billable hours ». Quels ont été les éléments qui vous ont amené à créer votre cabinet ? Essentiellement le désir de liberté et d’indépendance qui m’a toujours animé. Liberté dans l’organisation de ma vie, liberté dans la manière d’organiser mon cabinet avec les gens que j’apprécie, liberté de traiter les dossiers ou au contraire de ne pas prendre un client, voire de l’envoyer promener. Il faut ajouter que dès mon stage, j’avais la volonté de traiter des dossiers personnels et d’en assumer les responsabilités. Je faisais appel si nécessaire à la supervision de mes aînés mais je n’hésitais jamais à m’engager.

Nous remercions lement. On n’est bon et perforLaurent Marlière mant que pour les dossiers et les d’avoir coordonné matières ou l’on se sent à l’aise, ces interviews. en phase avec le client et la straAvocat - Law & Co Laurent Marlière tégie. Certes un dossier peut est un fin connaisorienter une carrière. Ce fut mon Avenue Louise, 1123 - 1050 Bruxelles seur du monde cas avec l’affaire CONFEDRA ,´ANNUAIRE DE LA PROFESSION JURIDIQUE EST SUR TION LIFE en 1995 qui m’a juridique: Président des Legal Awards, dirigé, comme avocat d’affaires, consultant en management et markevers les contentieux de défense ting juridique et auteur prolifique. d’actionnaires et d’obligataires. Cela étant, si ce dossier a un jour croisé ma route, j’aurais pu le traiter de manière classique, sans innover notamment dans l’organisation de class action « à la belge » ou dans une communication proactive au travers des médias. C’est clairement un nouveau type de défense où la bataille pour l’opinion publique est tout aussi importante que le contentieux judicaire lui-même. Beaucoup d’avocats ont du mal s # / 2 0 / 2 !4 % à le comprendre ou à l’accepter. s "! . + ) .' & ) .! .#% Ils oublient néanmoins que l’hiss ) . 6 % 3 4 - % . 4 - ! . !' % - % . 4 toire de la justice est jalonnée s , ) 4 ) ' !4 ) / . de nombreux procès où la s 4! 8 recherche de la justice se prolonge dans un débat public au s 2 % ' 5 , !4 / 29 sein de la cité. Il fut un temps 44, rue de la Vallée L-2661 Luxembourg pas si éloigné ou les débats poliBP 522 L-2015 Luxembourg tiques se prolongeaient régulièTel: (+352) 45 58 58 Fax: (+352) 45 58 59 rement devant les tribunaux et E-Mail: mail@bsslaw.net Visit us at www.bsslaw.net vice versa (ou en duel…). Les plaidoiries faisaient l’objet de publications sous forme de brochures. Certains avocats ont aujourd’hui une vision restrictive de la profession, presqu’émasculée, cantonnée au rôle d’« auxiliaire de la justice », loin de ce qu’a été de tout temps notre profession, qui est une INUÉE profession de combat et de ATION CONT AIRE DE FORM RE UNIVERSIT NT CE conviction.

J-C Dupont

En bref, c’est donc clairement ma vision des choses et mon tempérament qui ont transformé le dossier CONFEDERATION LIFE en opportunité et finalement ont débouché sur d’autres affaires de même nature. Cela s’est fait naturellement sans s’en rendre compte au départ, sans stratégie. Il faut donc savoir saisir les opportunités, attraper le lapin dès qu’il pointe les oreilles hors du chapeau. Les avocats ont souvent les dossiers et clients qu’ils méritent et vice versa. C’est une constante et l’exception ne dure jamais longtemps.

Enfin, aucun cabinet d’affaires de taille importante ne m’aurait permis de traiter des affaires telles que FORTIS, notamment en raison des conflits d’intérêts. Je conserve une structure légère pour justement garder cette liberté d’action. Je ne veux pas à avoir à « alimenter » une structure de trente personnes en étant contraint d’accepter des affaires et clients qui déboucheraient immanquablement sur Selon vous, quels sont les une perte d’indépendance. défis de gestion les plus Est-il vrai qu'un avocat se importants pour un avocat ? développe en fonction des affaires qu'il traite ? Est-ce A la fois la rigueur dans l’organisation, mais aussi la souplesse un bien ? et la simplicité. Garder la cohéJ’ai coutume à dire que l’on ne sion des équipes où chacun est devient que ce que l’on est réel- à sa place et épanoui.

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Table ronde

Gestion de carrière et talent management : quels dĂŠfis pour les cabinets d’avocats ? chez Linklaters, le principal enjeu reste de trouver les talents : ÂŤ A la fin de leurs ĂŠtudes, les ĂŠtudiants ont plutĂ´t tendance Ă aller vers ce qu’ils connaissent. Or, ils connaissent mal les cabinets tels que le nĂ´tre et certaines matières que nous pratiquons (par exemple le droit financier ou le droit immobilier) car elles sont peu enseignĂŠes, ou pas enseignĂŠes du tout, Ă l’universitĂŠ. Âť Susciter l’intĂŠrĂŞt pour le droit des affaires et se faire connaĂŽtre auprès des jeunes est un enjeu important. ÂŤ C'est une des raisons pour lesquelles Âť, prĂŠcise Linda Vandevelde, HR manager chez Cleary Gottlieb, ÂŤ notre cabinet a pour habitude de recruter tous les ans des ĂŠtudiants en troisième Bachelor pour des stages d’ÊtĂŠ afin de leur faire dĂŠcouvrir l'ĂŠventail des matières pratiquĂŠes et la rĂŠalitĂŠ des dossiers; mĂŞme Trouver s'ils n'ont pas terminĂŠ leur formation les bons candidats juridique, ils ont ainsi une bonne vue La crise actuelle ne semble pas d'ensemble de ce qu'est le quotidien affecter le recrutement Ă la d'un avocat d'affaire aujourd'hui, et baisse. La plupart des cabinets cela crĂŠe des vocations. Âť reprĂŠsentĂŠs engageront cette annĂŠe le mĂŞme nombre de candi- Gestion RH active dats qu’en 2008. Comme le signale Jacques Richelle, associĂŠ Peter Kessels, HR manager chez On parle beaucoup de gestion de carrière et de gestion des talents dans les dĂŠpartements RH des entreprises, mais qu’en est-il dans les cabinets d’avocats ? Quels sont, particulièrement en cette pĂŠriode de crise, les dĂŠfis des cabinets d’avocats en matière de gestion de ressources humaines ? Pour ĂŠvoquer cette question, les reprĂŠsentants de six cabinets (Altius, Cleary Gottlieb, Liedekerke, Linklaters, NautaDutilh et Stibbe) se sont retrouvĂŠs pour une table ronde animĂŠe par Antoine Henry de Frahan, membre du cabinet de conseil en management FrahanBlondĂŠ. En voici quelques extraits.

Stibbe, confirme :  Le nombre de bons candidats est limitÊ, et même en cette pÊriode de crise, la concurrence est forte pour les attirer. Pour convaincre les candidats, les cabinets doivent offrir plus que par le passÊ : on ne peut plus se permettre d’engager quelqu’un puis de le laisser se dÊbrouiller. On ne peut plus être simplement rÊactif. La gestion des talents devient plus active : il faut un engagement dÊterminÊ pour aider les jeunes à progresser. 

Tout en partageant l’avis des autres intervenants, Catherine Hubin, HR manager chez Liedekerke, souligne que le dĂŠveloppement des compĂŠtences ne se limite pas aux matières juridiques : ÂŤ Il s’inscrit dans un programme global de formation ou les soft skills, comme le client care et la communication, sont tout aussi essentiels. Âť

Anne Dewilde, HR manager chez NautaDutilh, partage cet avis : ÂŤ Parallèlement Ă la prise en charge par chaque avocat de son propre dĂŠveloppement professionnel, les cabinets doivent mener une rĂŠflexion stratĂŠgique sur les compĂŠtences dont ils vont avoir besoin dans le futur et sur le moyen de les dĂŠvelopper. Âť La gestion de la carrière et la gestion des talents sont donc l’objet d’une responsabilitĂŠ partagĂŠe entre l’individu et le cabinet. Selon Anne Dewilde, cela constitue une ĂŠvolution importante : ÂŤ Dans le passĂŠ, la gestion de carrière ĂŠtait surtout l’affaire des individus. Pour les cabinets d’avocats, c’est assez nouveau de dĂŠployer une vĂŠritable politique en la matière. Âť

Vie privĂŠe

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Les candidats ont changĂŠ par rapport Ă leurs aĂŽnĂŠs. Ils ont d’autres attentes (ou en tout cas ils expriment des attentes que leurs aĂŽnĂŠs prĂŠfĂŠraient taire), et les cabinets cherchent Ă y rĂŠpondre. ÂŤ L’Êquilibre entre la vie professionnelle et la vie privĂŠe est un facteur très important pour la plupart des candidats Âť, note Sylvie Dubois, associĂŠe chez Altius. ÂŤ On trouve de moins en moins de candidats prĂŞts Ă tout sacrifier pour leur vie professionnelle. Âť Linda Vandevelde, HR manager chez Cleary Gottlieb, constate une ĂŠvolution : ÂŤ Il y a actuellement des jeunes qui commencent sans savoir s'ils

PETER KESSELS STIBBE.

ANTOINE HENRY DE FRAHAN FRAHANBLONDE.

veulent avoir une longue carrière comme avocat. Ils recherchent principalement une solide expérience tout en ayant la possibilité de s'accorder du temps et faire autre chose. Ils souhaitent ouvrir leurs perspectives et se créer des opportunités de carrières nouvelles. » La présence croissante des femmes dans la profession accentue encore ce phénomène. Comme le note Catherine Hubin, « il existe aujourd’hui des réseaux sociaux comme Women in Law (WIL) réservés aux avocates. L’enjeu pour les femmes est d’arriver à remplir un rôle de leadership au sein du cabinet, tout en maintenant un équilibre avec leur vie familiale, et nos cabinets sont déterminés à les aider. »

Plans de carrière Les collaborateurs sont demandeurs d’un horizon clair pour leur carrière. Pour Sylvie Dubois, « quand un collaborateur n’est plus à sa place, beaucoup de cabinets ont la mauvaise habitude de laisser traîner les choses. Il faut au contraire avoir le courage de dire quand ça ne va pas et aider la personne à trouver sa voie en

BEATRICE SCHOEFS LA LIBRE BELGIQUE.

SYLVIE DUBOIS ALTIUS.

dehors du cabinet ». Selon Peter Kessels, l’outplacement pour les collaborateurs sur le départ n’est pas une idée saugrenue. Traditionnellement, l’aboutissement de la carrière d’un avocat est l’accession au statut d’associé. Pourtant, la grande majorité des collaborateurs s’en vont avant d’y arriver et la probabilité pour un nouveau collaborateur de devenir un jour associé est assez faible. Y a-t-il encore du sens, interroge Antoine Henry de Frahan, à faire de l’accès au statut d’associé la colonne vertébrale du système de gestion de carrière, alors qu’en réalité ce statut ne concernera jamais qu’une petite minorité des collaborateurs ? Dès lors, l’aménagement de plans de carrière alternatifs permettant de rester à long terme dans le cabinet sans devenir pour autant associé suscite beaucoup de discussions. Catherine Hubin signale les bons résultats que peut donner un tel système : « Il y a chez nous de nombreux collaborateurs expérimentés dont les objectifs de développement professionnel ne visent pas l'as-

ANNE DEWILDE NAUTADUTILH.

LINDA VANDEVELDE CLEARY GOTTLIEB STEEN & HAMILTON LLP.

sociation à terme. Les options de carrière que nous proposons tiennent compte de leurs attentes et cela se passe bien. » Peter Kessels estime qu’un statut alternatif doit être bien cadré : « Il est important pour l’éviter de bien définir la mission et le rôle du statut alternatif. » Pour Jacques Richelle, l’accession au statut d’associé est une question importante mais il serait contre-productif de la poser trop tôt : « Pour un nouveau collaborateur, la question de savoir s’il va devenir associé ou non est prématurée. Ce qui est important pour lui c’est de s’investir dans son apprentissage du métier, d’intégrer progressivement les valeurs de la profession et du cabinet, et de développer son excellence sur le plan professionnel. S’il franchit avec succès ces étapes, alors la question d’un accès à l’association commence à se poser. »

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avocats reste encore en retrait par rapport à ce qui se fait en RH dans le monde de l’entreprise en général. » L’enjeu, c’est un changement de culture pour donner à la gestion des ressources humaines une place centrale. Sylvie Dubois partage cette opinion : « L’époque où le people management était une préoccupation secondaire est dépassée. Il est devenu essentiel pour les responsables des cabinets d’avocats de prendre grand soin de toute la chaine RH. » Tous s’accordent pour souligner le rôle important des associés eux-mêmes dans la gestion des

HAROLD GRONDEL LEXGO.

CORINE LOOCKX LA LIBRE BELGIQUE.

talents et la gestion de carrière des collaborateurs. La difficulté, souligne Linda Vandevelde, est le manque de temps. « Les associés sont déjà extrêmement sollicités par leurs clients et pour le développement de la clientèle. Ils doivent en plus aujourd’hui s’investir et exceller dans un rôle de coach pour les collaborateurs. Tout cela demande du temps ! C’est pourquoi le département HR s'investit et multiplie les offres de cursus de formation adaptés à l'individu, les invitations dans les séminaires ou encore organise des réunions internes sur tout type de sujets. »

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Changer la culture Pour Anne Dewilde, les cabinets d’avocats sont appelés à pas mal de changements en matière de gestion des talents et de gestion de carrière. « Le monde des

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DIETER HONORÉ

Le Legal Interim management progresse rapidement et change le monde des services juridiques en Belgique. En effet, depuis 5 ans, la Belgique suit la tendance initiée aux Etats-Unis mais aussi plus près de chez nous, aux Pays-Bas où ce service est incontournable depuis plus de dix ans. Malgré cette évolution, le concept est encore inconnu de nombreux juristes. Nous avons interrogé Dieter Honoré, general manager de Legal Forces. Legal Forces est une référence dans le monde du legal staffing et propose tant des services de recrutement que du Legal interim management.

Harold Grondel : Pourriezvous définir le “legal interim management” ? Dieter Honoré : En très bref, il faut imaginer que chaque legal interim manager intervient pour un besoin temporaire dans une organisation. La notion de temporaire est cependant fort variable. Si certaines missions sont clôturées en 4 à 5 mois, d’autres sont étendues de façon répétée pour finir par dépasser une année. HG : Y a-t-il des cas spécifiques pour faire appel à un legal interim manager ? DH : Un cas typique : le legal interim manager vient combler une vacance temporaire due à un congé de maternité, une maladie. Mais ce cas ne repré-

sente qu’une fraction des problématiques résolues par le service. On voit de plus en plus régulièrement des organisations faire appel à un legal interim manager en attente de l’engagement d’un juriste. Il peut aussi s’agir d’un renfort ponctuel en fonction d’un projet précis. Nous avons ainsi récemment placé un legal interim manager chez un client, qui avait comme mission de gérer une quantité énorme de litiges internationaux. Un autre client a accueilli un interim manager chargé de préparer la partie juridique d’une restructuration importante. Nous intervenons aussi fréquemment pour répondre à des problèmes de surcharge de travail temporaire. Le Legal interim manager donne alors un peu d’air au département juridique. HG : Qui sont ces ‘legal interim managers’ ? DH : Le profil typique bénéficie d’une importante expérience, acquise soit dans un Cabinet d’avocats, soit en entreprise. Une combinaison des deux est un atout très valorisable. On attend de lui un rendement rapide au sein de l’organisation. Il doit dès lors avoir une connaissance imparable des matières juridiques usuelles en entreprise : contrats commerciaux, droit des sociétés,... Enfin, une bonne connaissance des langues est indispensable. Une excellente pratique de l’anglais est souvent une obligation pour les missions. Mais ce n’est qu’une généralité. Chez Legal Forces, nous avons aussi dans notre pool des juristes juniors ayant 3 années d’expérience et qui, au travers du legal interim management, font leur chemin vers une situation de juriste d’entreprise. HG : Quelles entreprises ont recours à ce service ? DH : Toute organisation qui a besoin d’un soutien juridique structurel. Il s’agit parfois d’entreprises ayant un département juridique mais aussi d’entreprises qui engagent un legal interim manager pour mesurer si elles sont prêtes pour l’engagement d’un juriste d’entreprise de manière permanente. Il y a donc

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bien un aspect structurel à la solution « interim manager ». Ils remplissent une fonction pour un temps déterminé plus que pour traiter un dossier spécifique. Cependant, l’avocat joue encore un rôle crucial, comme par exemple pour les litiges. La grande différence entre l’avocat et le legal interim manager est que ce dernier ne travaille pas à la demande et travaille presque dans chaque cas dans les bureaux du client. HG : Vous utilisez l’image d’avocats qui deviennent nomades. Que voulez-vous dire ? DH : Il s’agit souvent d’avocats issus de cabinets nationaux ou internationaux qui font le pas vers le legal interim management. Les raisons de cette transition sont personnelles. Il s’agit notamment d’avocats qui se rendent compte qu’ils n’auront pas de place comme associés, d’avocats à la recherche d’une meilleure work/life balance ou d’avocats à la recherche d’un nouveau challenge mais ne voulant pas se fixer dans une entreprise. Ils ont donc un rôle de consultant qui travaille par mission. HG : Ces juristes free lance choisissent donc de travailler pour une succession de projets ? DH : C’est exact. Les juristes suivent une tendance générale, qu’on retrouve par exemple dans le monde financier ou dans le monde des ressources humaines. Ces missions successives n’affectent pas l’implication dans les projets. Leur durée déterminée permet d’y consacrer beaucoup d’attention. En outre, le legal interim manager témoigne de loyauté et de fidélité envers son client, on peut presque parler de « serial monogamy ». HG : Comment les legal interim managers trouvent-ils leurs missions ? DH : Les legal interim managers exercent la plupart du temps en tant qu’indépendants. Certains disposent d’un réseau étendu et l’utilisent pour trouver leurs missions. De nombreux interim managers font appel à des cabinets comme Legal Forces qui reçoivent de nombreuses requêtes de missions de leurs clients. HG : Qu’en est-il de la stabilité / sécurité de l’emploi ? DH : Devenir legal interim manager c’est s’aventurer dans l’inconnu. Un interim manager travaille comme un véritable indépendant et, du coup, n’a au sens strict aucune garantie de travail. Ce désavantage est compensé par les conditions financières qui sont attractives comparativement à un emploi fixe.

En outre, il apparaît que la demande en Belgique devient très importante et ce, même en ces temps d’incertitude économique. HG : Vous dites qu’un legal interim manager est bien payé. Est-ce que vous pouvez nous donner une idée de la rémunération d’un legal interim manager ? DH : (rires) Je m’attendais à cette question. La plupart des interim managers sont payés sur base d’une rémunération journalière. Cela veut dire que l’interim manager se met d’accord avec le client (quand il travaille en direct) ou avec notre bureau (quand ils facturent via Legal Forces) d’un tarif à la journée. A la fin du mois, il est payé en fonction des journées prestées. Les missions full time sont donc fort différentes des part time ! Il est difficile de donner des montants. La rémunération dépend fort de l’expérience nécessaire, des aptitudes managériales attendues, de la spécialisation, de la durée de la mission, … Globalement, on peut dire que la rémunération se situe entre 400 et 700 euros par jour. HG : Est-ce que, en tant qu’indépendant, on fait facilement le chemin inverse vers une fonction de juriste d’entreprise ou d’avocat ? DH : Cela va de soi. La plupart des legal interim managers sont satisfaits de la liberté que leur offre leur fonction. Cependant, on voit effectivement de temps à autre des interim managers qui choisissent un poste fixe. C’est souvent la conséquence d’un changement de situation privée. La plupart vont alors travailler de façon fixe pour un ex-client. En effet, une collaboration fructueuse entre un intérim manager et son client peut déboucher sur un contrat d’emploi. On constate en fait que de nombreuses missions représentent une énorme valeur ajoutée pour le CV du juriste. Celui-ci peut présenter de nombreuses références et fait preuve de flexibilité et de capacité d’adaptation. Il n’est donc pas rare que le CV d’un interim manager finisse au sommet de la pile lors d’une procédure de sélection pour un poste fixe. HG : Dans les circonstances économiques actuelles, de moins en moins de personnes sont engagées de façon permanente. Quelle en est l’influence sur le legal interim management ? DH : Nous constatons effectivement que, à cause du climat économique, les cabinets d’avocats et les départements juridiques rechignent à engager. D’un autre côté, nous avons vu durant le premier quarter de

Career & Management dans le domaine juridique

2009 une croissance dans les demandes en interim management. Cela confirme le fait que de nombreuses multinationales ne peuvent engager de façon fixe et trouvent une solution dans le legal interim management. Nous ne pouvons pas prédire l’avenir mais nous avons de nombreuses indications qui confirment cette tendance et semblent témoigner du fait que les legal interim managers sont épargnés par les circonstances économiques. N’oublions pas qu’en cas de troubles économiques, une entreprise voit généralement croître ses besoins en matière juridique. Nous constatons que de nombreux interim managers travaillent sur de grosses restructurations à l’heure actuelle. HG : Comment voyez-vous évoluer le legal interim management ? DH : Regardons d’abord l’évolution sur ces cinq dernières années. En 2004, cette forme de consultance n’était que peu connue et le legal interim manager était une rareté dans le paysage juridique. En cinq ans, ce secteur a connu une énorme évolution. Selon nos estimations, il y a chaque jour plus de cent interim managers en mission en Belgique. Nous sommes donc convaincus que ce service n’en est qu’à ses débuts. HG : Où réside selon vous le potentiel de croissance ? DH : En premier lieu, dans les entreprises qui font déjà appel à ce service. On voit que leurs demandes augmentent. Ensuite, il y a de nombreux secteurs ou marchés où la valeur ajoutée du legal interim management serait énorme mais où le principe n’est pas encore suffisamment connu. Il s’agit par exemple de la fonction publique. Mais aussi de PME en croissance rapide pour qui un legal interim manager un jour par semaine est une solution idéale. Enfin, il y a les cabinets d’avocats. On constate que de plus en plus de cabinets anglo-saxons choisissent une structure « lean and mean ». Dans nos pays voisins, les cabinets d’avocats font appel à des legal interim managers pour des transactions spécifiques. HG : Quelles sont vos prévisions ? DH : Selon nos estimations, le nombre d’interim managers devrait avoir doublé en 2012 et nous espérons participer à cette évolution. Propos recueillis par Harold Grondel

La famille des juristes d’entreprise ne cesse de grandir ÂŤ Si l’Institut des juristes d’entreprise compte aujourd’hui dĂŠjĂ 1500 membres, ce montant grimpera sĂťrement Ă 1700 membres vers la fin de l’annĂŠe Âť, dit Anne De Wolf, son directeur. Les entreprises et leurs dirigeants sont de plus en plus conscients de la valeur d’un juriste d’entreprise qui agit comme conseiller juridique de première ligne au sein de l’entreprise et comme conseiller de confiance de ces organes. L’IJE ne se soucie pas seulement

de confÊrer aux juristes d’entreprise leur titre, d’ailleurs lÊgalement protÊgÊ, mais veille au respect des standards de qualitÊ imposÊs à ces membres.

En 2009, le cabinet Liedekerke est garant pour trois sĂŠminaires et un Atelier de haute qualitĂŠ.

Au sein de l’IJE, les Practice Groups rĂŠunissent les juristes d’entreprise ayant une mĂŞme Une dĂŠontologie stricte, ainsi spĂŠcialisation ou intĂŠrĂŞt. Ils sont qu’un programme de formation le forum idĂŠal pour un ĂŠchange ciblĂŠ en sont les instruments. de know-how entre collègues. L’IJE organise annuellement dix Ateliers en collaboration avec L’IJE est en sus la plateforme des cabinets d’avocats dans les- parfaite de Networking entre quels des thèmes juridiques collègues. La grande famille se sont traitĂŠs. Chaque annĂŠe, l’IJE porte bien. s’associe Ă un cabinet d’avocats Par Anne De Wolf en tant que partenaire privilĂŠgie.

Pourquoi devenir avocat aujourd’hui ? Parce que l'avocat est au cœur de la sociÊtÊ civile et qu'une sociÊtÊ dÊmocratique ne peut se passer notamment d'une justice à laquelle participent les avocats, qui sont des êtres indÊpendants, libres à l'Êgard du pouvoir, ne devant être guidÊs que par leur dÊontologie essentielle et leur Êthique professionnelle.

En fait, même si l'avocat est un entrepreneur du droit parce qu'il faut appliquer dÊsormais les règles de gestion Êconomique et de rigueur à cette profession, il n'en reste pas moins vrai qu'il

aura toujours ce supplĂŠment un peu plus courageux, un peu plus solidaires dĂŠpassant leur d'âme que d'autres n'ont pas. propre personne, pour prendre Un avocat, c'est Nelson Mandela la parole et la dĂŠfense de autres. criant sa rage de vaincre du fond de sa prison, c'est Robert VoilĂ pourquoi, si vous voulez Badinter sauvant in extremis ĂŞtre heureux, devenez avocat ‌ Patrick Henry de la peine de mort et c'est chacun de ces Luc MarĂŠchal confrères qui chaque matin ont peur parce qu'ils vont prendre Interview Ilke Aerts Vialegis sur eux un peu de la part du des- 29/04/09 tin des hommes. PrĂŠsident de l’Ordre des barDans tout groupe social, dans reaux francophones et germatoute sociĂŠtĂŠ humaine, il y a nophone (O.B.F.G.) toujours eu et il y aura toujours des ĂŞtres un peu plus gĂŠnĂŠreux, www.avocat.be

OĂš sont les femmes ? A l’heure de la paritĂŠ dans les tant, Liedekerke est loin dšêtre le cĂŠnacles politiques ou tout au cabinet le plus mal loti en la moins sur les listes, qu’en est-il matière. dans les cabinets d’avocats ? ÂŤ C’est pour cette raison que 11 cabiLes femmes sont hĂŠlas sous- nets se sont associĂŠs pour un proreprĂŠsentĂŠes au niveau managĂŠ- gramme unique : “Women in Lawâ€?. Il rial alors que leur reprĂŠsentati- s’agit d’un cycle de coaching pour des vitĂŠ dans les auditoires des avocates Ă l’avenir prometteur. facultĂŠs de droit du pays est très Chaque cabinet inscrit une Ă deux personnes dans un programme annuel importante. en 2 volets Âť poursuit Christel Van Petit exemple chez Liedekerke den Eynden. oĂš nous avons rencontrĂŠ Christel Van den Eynden, Le premier volet est composĂŠ de AssociĂŠe : ÂŤ Liedekerke compte 7 workshops donnĂŠs par des femmes sur 36 partners Âť. Et pour- consultants professionnels; ces

derniers sont secondĂŠs par l’associĂŠe du cabinet qui accueille l’atelier. Cette dualitĂŠ permet de complĂŠter les ĂŠlĂŠments thĂŠoriques dĂŠveloppĂŠs par le consultant par des exemples concrets vĂŠcus par l’associĂŠe. Les aspects abordĂŠs visent Ă dĂŠvelopper chez les participantes les “soft skillsâ€? nĂŠcessaires Ă une ĂŠvolution sans faille. Sont par exemple prĂŠvus un atelier “Business developmentâ€?, un autre sur les “Management skillsâ€?, ‌ Le second volet consiste en un mentoring par les associĂŠes des

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cabinets participants. Toute l’in- den Eynden y joue ĂŠgalement un novation rĂŠside dans le fait que rĂ´le très actif. le mentor et la bĂŠnĂŠficiaire ne sont pas issus du mĂŞme cabinet ! Depuis son lancement, “Women in Lawâ€? suscite l’enthousiasme Ce programme s’inscrit dans une et devrait devenir un incontourtendance aussi prĂŠsente Ă l’innable de la formation continue. ternational. Gageons qu’il permettra aux femmes d’Êvoluer Ă armes Lex Mundi, un rĂŠseau internatio- ĂŠgales avec les hommes. nal de 160 cabinets d'avocats indĂŠpendants, a lancĂŠ GOAL : Global Opportunities for Advancement and Leadership Plus d’infos sur for Women Lawyers. Christel Van http://womeninlaw.lexgo.be

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Dossier Carrière

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Vialegis, Ă la recherche de talents Afin de comprendre les attentes actuelles des jeunes juristes et la manière dont le marchĂŠ y rĂŠpond, nous avons poussĂŠ la porte de Vialegis et interviewĂŠ Ilke Aerts. Ilke est managing director de Vialegis, une sociĂŠtĂŠ qui depuis plus de 5 ans assiste les cabinets d’avocats et entreprises dans leur recherche de talents juridiques. Harold Grondel : Pouvez-vous rapidement brosser les grandes tendances en matière de recrutement juridique ces dernières annĂŠes ? Ilke Aerts : Vaste sujet ! Il y a tout d’abord lieu d’identifier les deux principales professions accessibles aux diplĂ´mĂŠs en droit : le mĂŠtier d’avocat d’une part et celui de juriste d’entreprise d’autre part. C’est d’ailleurs lĂ que l’on retrouve la majoritĂŠ des diplĂ´mĂŠs en droit. Pour ce qui est des avocats, je pense que la tendance la plus importante rĂŠside dans les attentes des jeunes candidats. Si on imagine les avocats stagiaires comme ĂŠtant de jeunes

ambitieux, il n’en est pas moins vrai qu’ils recherchent aujourd’hui et avant tout une bonne “Work-Life Balanceâ€?. L’Êpoque oĂš les avocats stagiaires ĂŠtaient prĂŞts Ă travailler 70 heures par semaine dans l’espoir de devenir Partner est rĂŠvolue. On ne peut plus leur demander de s’user Ă la tâche sans leur offrir une vision claire sur les possibilitĂŠs d’avenir au sein de l’association. Dès lors, si l’avocat junior n’a pas de vue sur son avenir et ne se sent pas impliquĂŠ au niveau du cabinet, il risque de quitter prĂŠmaturĂŠment l’association. Le plus grand changement rĂŠside donc dans l’Êvolution des attentes des candidats. Cette ĂŠvolution est en train de fondamentalement changer les mĂŠthodes de recrutement et impactera Ă terme les organisations elles-mĂŞmes. Concernant les juristes, la situation est diffĂŠrente. Nous avons remarquĂŠ que le salaire des juristes croĂŽt proportionnellement au niveau de leurs compĂŠ-

tences. Ensuite, les attentes au sein des entreprises ĂŠvoluent. Les juristes d’entreprise font un travail de plus en plus indispensable et reconnu. Les besoins en conseils juridiques augmentent, les dĂŠpartements grandissent‌ De nouvelles possibilitĂŠs de carrière apparaissent ĂŠgalement: on constate que des concepts inexistants en Europe continentale voient le jour. Il s’agit entre autre du CLO (Chief Legal Officer), une position qui consacre l’accession du juriste d’entreprise au sommet de la pyramide organisationnelle de l’entreprise.

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HG : Que gagne un juriste ?

IA : Il faut tout d’abord tenir compte du fait que tant les belles fonctions que les possibilitĂŠs de carrière sont très concentrĂŠes et se trouvent principalement dans la rĂŠgion de Bruxelles-capitale. Le fait de s’Êloigner de Bruxelles aura une influence nĂŠgative sur le salaire proposĂŠ. On observe par exemple une diffĂŠrence de 25 Ă 30 % pour des fonctions ĂŠquivalentes Le chemin pour y arriver n’a en Flandre ! cependant pas fort changĂŠ : les Je vais donner des chiffres pour juristes fraĂŽchement diplĂ´mĂŠs des juniors. commencent dans la plupart des cas par faire leur stage au A nouveau, il faut distinguer le Barreau. Il est rare de pouvoir cas des avocats de celui des commencer dans une entreprise juristes en entreprise. sans une expĂŠrience au Barreau. Pour un avocat stagiaire, les Seules quelques très grandes honoraires varient de 1.250 Ă entreprises disposant de dĂŠpar- 4.500 EUR par mois. Il est Ă tements juridiques importants noter que si les plus hauts engageront de tout jeunes diplĂ´- salaires ĂŠtaient historiquement mĂŠs. Ou des sociĂŠtĂŠs de consul- proposĂŠs par le Top 10 des cabitance comme les Big4. nets d’avocats, de plus petites

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Cette expÊrience est indispensable et très valorisable. Un jeune avocat ayant gÊrÊ de nombreux litiges fera un très bon rÊdacteur de contrats !

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structures les concurrencent aujourd‘hui en proposant des rĂŠmunĂŠrations allĂŠchantes et des conditions de travail attractives. Ces moyennes structures, souvent crĂŠĂŠes par des associĂŠs ayant quittĂŠ les grands cabinets, s’adaptent plus rapidement et ont fait des efforts particuliers pour attirer d’excellents candidats.

tions de carrière possibles pour les diplĂ´mĂŠs en droit ? IA : (rires) Pas facile ça ! Un avocat commence sa carrière comme stagiaire pour ensuite devenir collaborateur et, peutĂŞtre un jour, atteindre les sommets et accĂŠder au partenariat. Cela ĂŠtant, dans certains cabinets, une fois devenu partner, le dĂŠfit suivant est de devenir equity partner. Cela ĂŠtant, on constate que depuis quelques annĂŠes il y a de moins en moins d’appelĂŠs. Il est regrettable que peu de cabinets d’avocats soient Ă mĂŞme de proposer une ĂŠvolution de carrière alternative, comme de nommer des senior counsel. En rĂŠaction Ă cette situation, beaucoup d’avocats quittent le barreau pour devenir juriste d’entreprise, parfois chez un de leurs anciens clients. En tant que spĂŠcialistes en ressources humaines, nous avons un rĂ´le Ă jouer dans cette transition : faire comprendre aux entreprises que l’avocat peut devenir un excellent juriste, un business partner. L’avocat ne doit pas ĂŞtre vu comme un thĂŠoricien du droit et les compĂŠtences acquises au barreau sont un atout pour l’entreprise.

Quant aux juristes d’entreprise, leur carrière peut ĂŠvoluer soit vers une fonction d’expert spĂŠcialisĂŠ dans une matière dĂŠterminĂŠe, soit vers une fonction de “business partnerâ€? nĂŠcessitant une grande polyvalence et une importante prise de responsabiPour un juriste dĂŠbutant en litĂŠ. entreprise, la rĂŠmunĂŠration varie HG : Enfin, quelles sont les plutĂ´t entre 2.000 et 2.800 EUR ĂŠvolutions Ă prĂŠvoir ? par mois. La reconnaissance IA : Certaines ont dĂŠjĂ ĂŠtĂŠ croissante de la fonction juri- citĂŠes, comme notamment la dique dans le milieu de l’entre- reconnaissance grandissante prise amène ces dernières Ă faire pour la fonction de juriste dans des efforts particuliers pour atti- l’entreprise et l’augmentation rer les meilleurs talents. Pour des besoins en services juril’instant, ces efforts ont princi- diques au sein de celle-ci. Et palement portĂŠ sur les salaires. l’Êvolution salariale qui y est A suivre‌ liĂŠe. HG : Comment se trouver La crise actuelle n’est pas sans dans la partie haute des four- consĂŠquence pour la profession chettes citĂŠes ? d’avocat. Les clients sont plus IA : De bons rĂŠsultats acadĂŠ- regardants, acceptent plus diffides tarifications miques, une connaissance des cilement langues (l’anglais est de plus en horaires, choisissent des cabiplus indispensable – une troi- nets de plus petite taille et en sième langue est souvent un fonction de leur spĂŠcialitĂŠ. Ceci atout), un LLM (Ă l’Êtranger), une pourrait, Ă terme, fondamentalepersonnalitĂŠ client-oriented et ment impacter le mode de recrutement et les rĂŠmunĂŠrations. plutĂ´t extravertie,‌ En cette pĂŠriode de crise et parce que les fonctions sont stratĂŠgiques, on constate que les entreprises et les cabinets n’engagent plus aussi rapidement.

Le challenge de proposer un “career pathâ€? clair aux avocats collaborateurs sera d’autant plus important pour les cabinets. Et leur permettra de garder des collaborateurs motivĂŠs.

HG : Quelles sont les ĂŠvolu- Propos recueillis par Harold Grondel

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