Business Excellence (Igor Rodchenko) by IGRO

Журнал «Деловое совершенство»

www.be-mag.ru

№2

ТЕМА НОМЕРА

2012 (since 1996)

Сертификация

Факторов, мешающих менеджерам в ведении бизнеса

Юрий Беляков Корпорация «РосПолиТехСофт»

Стремимся всегда ставить перед собой сверхзадачи Да здравствует эффективный менеджмент ! стр. 26

Как навести порядок в бизнесе стр. 44

Социальная сеть вместо электронной почты стр. 70

РЕЗИДЕНЦИИ ОТ $1,3 МИЛЛИОНА ЛОС-АНДЖЕЛЕС, США Резиденция Ritz-Carlton в L.A. LIVE — это коллекция элегантных резиденций с одной, двумя и тремя спальнями стоимостью от 1,3 миллиона долларов США, расположенных в Лос-Анджелесском развлекательном центре премиум класса L.A. LIVE. 65% резиденций уже выкуплено.

РЕЗИДЕНЦИИ Ritz-Carlton в L.A. LIVE SALES GALLERY

710 West Olympic Blvd., Los Angeles CA 90015 | AllAccessLiving.com | + 1.213.622.4242 Компания Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C. не является собственником, застройщиком и продавцом резиденций Ritz-Carlton в L.A. LIVE. Компания Olympic and Georgia Partners, L.L.C. использует торговую марку Ritz-Carlton по лицензии Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C. Резиденции являются собственностью Olympic and Georgia Partners, L.L.C. Прежде чем что-либо подписывать, получите и прочитайте отчет о состоянии недвижимости или иной эквивалентный ему согласно действующему законодательству документ. Ценность этой собственности не была оценена каким-либо федеральным или государственным агентством. Некоторые из описанных удобств и услуг можно приобрести в отеле, другие предоставляются какой-либо из организаций-собственников и доступны жильцам бесплатно. Застройщик сохраниет за собой право без предупреждения вносить изменения в материалы, спецификации, планы, цены, стоимость услуг, сроки сдачи домов. Это не предложение о продаже, а информационное сообщение. Эксклюзив от компании Mark Company.

app

(495) 517 5379

Все подробности по тел.:

НЕТ ВОЙНЕ ФОРМАТОВ И ОПЕРАЦИОННЫХ СИСТЕМ! Теперь журнал Business Excellence (приложение BE App) выходит на обеих популярных мобильных операционных системах Ваших планшетов, букридеров, коммуникаторов и смартфонов — Google Android и Apple iOS. Мы не ограничивае Вас в выборе, — BE App доступен в App Store доступен в Android Market С февраля 2012 г. электронная версия журнала доступна для вас в специальном приложении ВЕ App, размещенном в Android Market и Apple Appstore. Просто установите бесплатное приложение BE App и читайте скаченные выпуски на своем любимом гаджете в любом удобном месте по всему миру и в любое время.

❯ Будьте первыми! Свежий номер журнала Вы всегда получаете в первый день месяца ❯ Удобное масштабирование страниц и простая навигация по текущему номеру и архиву ❯ Возможность немедленного перехода на сайт ❯ Дополнительные материалы, не попавшие в печатную версию ❯ Не нужно искать место для хранения старых номеров, — любой архив в идеальном состоянии всегда в «Вашем кармане» ❯ Выгода — стоимость электронной версии значительно ниже печатной ❯ Просмотр видео-контента и мн. другое

От издателя

Фото: Федор Симмуль

Жизнь в стиле McDonald’s Много лет назад я задумала посетить Нью-Йорк. Как мы знаем, мысли могут материализоваться, и вот зимние каникулы мы с мужем провели в городе нашей мечты. Хочу поделиться своими впечатлениями о крупнейшем городе самой богатой страны мира. Увы, удивление и разочарование начались еще за три дня до отлета — с нашей банковской карты сняли деньги за все время пребывания в отеле. Да, мы заранее забронировали отель, но ведь обстоятельства могли бы измениться, мы передумали бы отправляться в путешествие, мог задержаться рейс, да и мало ли что. Но тем не менее наш кошелек в мгновение ока похудел на две тысячи долларов. К счастью, поездка состоялась, мы вовремя прибыли в отель и были неприятно удивлены тем, что с нас потребовали еще такую же сумму, объяснив это тем, что мы еще в Москве забронировали дополнительный номер. При этом нам не было предоставлено никаких доказательств наших «действий». Мы почувствовали, что такое общаться с «акулами капитализма». Это, конечно, серьезно противоречило нашему пониманию прав потребителей, но, решив, что это недоразумение, мы попробовали по-настоящему окунуться в жизнь мегаполиса: быстро научились ориентироваться в четко расчерченных квадратах города, его стритах и авеню, освоили метро. Процесс общения с жителями и гостями города также оставлял желать лучшего. Служащий, у которого мы пытались приобрести недельный билет на поездку в метро, в ответ презрительно сообщил, что такие билеты у него не продаются, и кивнул в сторону автомата. Освоить премудрости последнего мы смогли только с помощью какого-то прохожего. Это был еще один минус в наших впечатлениях об Америке. Примерно такое же отношение мы ощутили и на вокзале Пенсильвания при попытке купить билеты в Вашингтон. Еще в Москве мы ознакомились с расписанием поездов и ценами на билеты. Были морально готовы расстаться с 284 долларами, но, когда равнодушный билетер спросил с нас 660 долларов, ничем не мотивировав столь высокую цену, наш пыл осмотреть достопримечательности столицы резко уменьшился. Правда, не покидая вокзала, мы еще раз сверились с интернетом и в соседнем окошке, предоставив в качестве вещественного доказательства информацию в iPad, купили по приемлемой цене билеты, но только на следующий день. Такого беспечного отношения к своему питанию я не встречала ни в одной стране. Все питаются впопыхах, на ходу, из бумажных пакетиков, картонных стаканчиков. Понятие культуры еды, как нам показалось, вообще отсутствует. Очень много толстых, масса людей, чего-то выкрикивающих и раздражающих других прохожих. В общем, город сильно напрягает, от него устаешь. Чтобы как-то расслабиться и отдохнуть, мы решили сходить на типично американское представление — мюзикл. Выбрали «Призрак оперы». Публика была самая разнообразная. Можно было увидеть и юношу во вьетнамках на босу ногу, и даму в шляпе с перьями. В самом представлении было что-то от студенческой самодеятельности, хотя сценография понравилась. Возвращаясь домой по ярко освещенному огнями Бродвею, мы подводили итоги поездки. Наш вердикт после десятидневного пребывания в Нью-Йорке — жизнь здесь как большой придорожный общепит, или точнее жизнь в стиле McDonald’s.

Наталия Томсон

№2 (164) 2012

содержание

ООО «РИА «Стандарты и качество» Генеральный директор Наталия Томсон Учредитель Наталия Томсон Главный редактор Александр Бородулин Ответственный секретарь Лидия Богословская Обозреватели: Юлия Мороченко, александр лаптев, Лидия Берн, Александр Филиппов Специальные корреспонденты: Ольга Тюшевская, Евгений Красносельский, Евгения Погодина Переводчики: Юлия Смиренская, Мария татищева Корректор Ольга Орлова Дизайн-макет Александр Ганженко Ведущий дизайнер Наталья Зуева Менеджер по развитию Ольга Андрусенко market@mirq.ru Главный художник Вячеслав Черников Редактор сайта Наталия Журавлева Директор Алексей Анискин a.aniskin@mirq.ru Менеджеры: Андрей Колесников, наталья четвергова, Галина Смирнова Директор Наталья Кунафеева Менеджеры: Наталья Панченко, Юлия Жмайло Тел.: +7 (495) 988 8434, 258 8437, +7 (495) 517 5379, 771 6652 Факс: +7 (495) 771 6653 E-mail: podpiska@mirq.ru Фото на обложке из архива Ю. Белякова 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, дом 19 Тел.: +7 (495) 771 6652 Факс: +7 (495) 771 6653 E-mail: info@be-mag.ru Телефон для предложений: +7 (495) 517 5379 Интернет-магазины: www.ria-stk.ru www.mirkachestva.ru

www.be-mag.ru

События, факты, комментарии

О чем говорят Какая экономия нам нужна?

Excellence in strategies

14 Тема номера

Тема номера

Персона Юрий Беляков Директор, выбравший дело по душе Коллизия Похвальное слово бюрократии МНЕНИЕ Да здравствует эффективный менеджмент! мнение В новых экономических условиях сертификат не нужен исследование Сертификат в доверии Стратегемы Почему «никому ничего не нужно», или Невостребованность изменений

Подписной индекс по каталогу «Роспечати»

20080

Подписано в печать 25.01.12. Формат 72х104/16. Бумага мелованная матовая. Печать офсетная. Печ. л. 5,0. Тираж 12550 экз. Заказ 103283. Цена договорная. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-35007 от 16.01.09. Отпечатано в типографии «Вива-Стар». 107023, Москва, ул. Электрозаводская, д. 20 Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов. Редакция не несет ответственностиза содержание рекламных материалов. Любое использование материалов номера возможно только с письменного разрешения редакции. © ООО «РИА «Стандарты и качество», 2012

Да здравствует эффективный менеджмент!

тема номера:

СЕРТИФИкация

Стратегемы Просвещенная монархия XXI века

Excellence in details

Excellence in tools

44 50 56 60 64 70

Психопрактикум Как разжать «коммуникативный зажим»?

Менеджмент Внедрение процессного подхода, или Как навести порядок в бизнесе Социальная ответственность На пути к совместно разделяемым ценностям За рубежом Почему для лидеров бизнеса нормально иметь большое эго

History Судьба и наследие «русского Нобеля»

Бренд Синий журавль в желтом небе

Коллекции Солдатики, которые никогда не пойдут в бой

BEGeographic Бегом по Гольфстриму

За рубежом Слишком много кандидатов — и ни одного подходящего

Дайджест

HR-менеджмент Как сложить «бизнес-икебану?»

100

Библиотека

Информационные технологии Социальная сеть вместо электронной почты

102

Календарь

Внедрение процессного подхода, Социальная сеть вместо электронной почты или Как навести порядок в бизнесе

Business Excellence №2' 2012 6

Размышления

Доверяйте своим сотрудникам

Коносуке Мацусита, основатель Matsushita Elecrtric

Люди часто восхищаются тем, как я справляюсь с вопросами управления персоналом. Часто они задают мне вопрос: «В чем ваш секрет?» На него сложно ответить, так как у меня нет никаких особых секретов. Все, что я могу, — это объяснить основы моего отношения к людям, работающим на меня. Есть несколько способов управления сотрудниками. Первый, самый очевидный, состоит в том, чтобы использовать мудрость и харизматическое лидерство для того, чтобы побуждать сотрудников делать работу так хорошо, как только они могут. Я никогда не относился к своей работе таким образом. Поскольку я не обладаю этими качествами в достаточной мере, я не принадлежу к этой группе менеджеров. Я отношусь к типу менеджера, который консультируется с сотрудниками и просит их поделиться своей мудростью. Я обнаружил, что люди более склонны к сотрудничеству, когда вы просите их совета, чем когда пытаетесь говорить им, что и как им надлежит делать в каждом случае. Если у меня и есть какой-нибудь «секрет», так это природная склонность доверять людям и стремиться сотрудничать с ними. Я не хочу утверждать, что мой подход всегда работает или годится для всех случаев. Исключительно компетентный менеджер, способный прийти к верному решению без консультаций со своими подчиненными, сможет достичь эффективного исполнения задач путем раздачи указаний. Подобный прямолинейный менеджмент часто дает компании и другим заинтересованным лицам определенные преимущества. Однако если менеджер не обладает подобной способностью, то для него более предпочтительным может оказаться именно мой стиль управления персоналом. Мне часто кажется, что любой из моих сотрудников обладает

большими компетенциями и знаниями, чем я. Возможно в силу того, что мое формальное образование было достаточно поверхностным, я высоко оцениваю навыки и достижения других людей. Я доверяю сотрудникам, потому что они много знают и умеют. Поэтому когда я хочу, чтобы что-то было сделано, я говорю одному из них: «Я не могу это сделать, но знаю, что можешь ты». Если человек знает, что ему доверяют, он попытается сделать все наилучшим образом и рано или поздно достигнет успеха. Конечно, не стоит думать, что я никогда не отдаю приказы и не ругаю людей. Будучи президентом или председателем правления компании, я часто использовал крепкое словцо, когда мне приходилось отчитывать сотрудников за неудачи или грубые ошибки. Но я никогда не ставил себя выше их по уровню знаний, опыта или сообразительности.

Отношение в стиле «я лучше тебя» со стороны высшего руководителя может стоить ему всего бизнеса. Многие годы наблюдений позволили мне прийти к заключению, что компании, руководство которых доверяет сотрудникам и превозносит их, гораздо чаще достигают успеха. И напротив, когда президент компании часто жалуется на некомпетентность персонала, компания чаще сталкивается с проблемами. У меня нет достаточного количества статистических данных, чтобы это доказать, но я верю в то, что здесь кроется зерно истины. Отношение в стиле «я лучше тебя» со стороны высшего руководителя может стоить ему всего бизнеса. И напротив, чувство истинного смирения принесет ему значительные дивиденды — как материальные, так и нематериальные.

Business Excellence №2' 2012 8

Рецессия в европе может продлиться 15 лет Еврокомиссия ведет неправильную экономическую политику, которая может привести Европу к 15-летней рецессии. Об этом заявил министр промышленности Бельгии Поль Маньет. При этом он подчеркнул, что это не только его личное мнение, о такой длинной рецессии говорят «все известные экономисты». По словам министра, планы сокращения бюджетов, в том числе и социальных программ, будут вести к сокращению экономики. Маньет считает, что вместо этого ЕС через Европейский Центробанк и Европейский инвестиционный банк должен помочь пострадавшим от долгового кризиса странам выплатить их «исторические долги». La Libre Belgique

вести

гусь останется хрустальным Администрация города гусьХрустальный намерена восстановить работу известного российского производителя хрустальных изделий ООО «гусевской хрустальный завод» (Владимирская область) и ведет активные поиски инвесторов. Уже поступили конкретные инвестпредложения. Один из проектов предполагает организацию выпуска традиционной продукции — изделий из стекла и хрусталя, в том числе сортовой посуды. группа специалистов во главе с известным стеклоделом и бизнесменом Юрием Клеггом проводит экспертизу этого проекта. Второй проект предполагает получение заводом статуса предприятия художественных промыслов с предоставлением ему субсидий и льгот. РИА «Новости»

попытка введения интернет-цензуры пока сорвалась Планы чиновников относительно создания системы мониторинга онлайн-СМИ, выявляющей материалы с признаками нарушения законодательства, не сбылись: ее рассчитывали запустить в эксплуатацию до конца 2011 года, однако этого не произошло. Как заявил представитель Роскомнадзора, это связано с тем, что компанияразработчик не справилась с техзаданием. Из него следовало, что система должна уметь анализировать на предмет нарушения законодательства текстовые материалы, а также аудио- и видеофайлы и графические изображения. Больше всего чиновников интересуют материалы с признаками экстремизма, а также порнография, наркотики и распространение материалов об организациях, которые суд постановил закрыть. CNews

Business Excellence №2' 2012

вести

Резервы китая сократились впервые за 14 лет Международные резервы Китая, крупнейшие в мире, в четвертом квартале 2011 года сократились на 20 млрд долларов, до 3,18 трлн. Снижение объема резервов произошло впервые со второго квартала 1998 года. Это может объясняться некоторым оттоком капитала в долларовые активы, а также переоценкой валютных запасов (исключая долларовые). Уменьшение объема резервов может быть использовано властями Китая как повод прекратить ревальвацию юаня, которой сейчас требуют СшА и Европа. В последние годы Китай отказывается от сверхконсервативной стратегии сохранения резервов за счет их вложения исключительно в гособлигации наиболее надежных стран. Bloomberg

«сухой» совершенствует производственную систему Компания «Сухой» проводит четвертый конкурс проектов по совершенствованию производственной системы. В нем примут участие входящие в холдинг: ОКБ Сухого, НАПО им. В.П. Чкалова, КнААПО им. Ю.А. гагарина и ЗАО «гСС». В этом году он впервые пройдет в рамках общего конкурса Объединенной авиастроительной корпорации, в котором предполагается участие других ее предприятий. Критериями оценки являются сокращение времени производственного цикла, снижение трудоемкости, увеличение выработки на одного работника, сокращение сроков окупаемости и ряд других, включая специфические критерии по каждому направлению. По итогам рассмотрения проектов конкурсная комиссия выбирает победителей в каждой секции и проект, которому присуждается переходящий кубок ПСС («Производственная система «Сухой»). Машпортал

михаил прохоров предложил свой вариант борьбы с пробками в москве По мнению бизнесмена, транспортную ситуацию в столице можно улучшить за счет вывода транзитного потока из города и переноса растаможивания грузов на границу страны. «45% машин, которые проходят через Москву, — это транзит. Первое, что нужно сделать, — увести транзит из Москвы. Для этого нужно построить две дороги, которые шли бы в обход Москвы», — сказал кандидат в президенты. «Надо также все таможни вынести на границу», — заявил М. Прохоров, добавив, что грузы поступают не только для Москвы, но и для всей страны. При этом олигарх отметил, что надо продолжать строить дороги и развязки. РБК

События, факты, комментарии Рейтинг месяца

образовательная линейка как фактор успеха

анДРей СаМОхин, президент ОаО «национальная Продовольственная группа «Сады Придонья», выпускник программы EMBA: — Главное, что хотелось бы отметить — очень высокий уровень: в части подбора учебных материалов, выбора методов преподавания, квалификации преподавателей, многие из которых имеют свой бизнес или являются партнерами в крупных компаниях. Программа обеспечила эффект, во много раз превышающий затраты, позволила под новым углом взглянуть на процессы, происходящие в компании, четче обозначить стратегию, увидеть проблемы, недоработки и определить пути их решения.

В опросе предлагалось оценить такие показатели, как наличие международных аккредитаций, квалификацию профессорско-преподавательского состава, практическую направленность обучения, возможность непрерывного обучения и повышения квалификации (Long Life Learning), наличие уникальных учебных и исследовательских программ, возможность зарубежных стажировок, размер платы за обучение и даже такие, в общем-то, субъективные вещи, как насыщенность внеучебной студенческой жизни и работу ассоциации выпускников. Одним из самых весомых аргументов, определивших успех МИРБИСа, стало наличие широкой линейки образовательных структур, охватывающих весь процесс обучения — от программ для школьников до программы DBA (Doctor of Business Administration). Участники опроса также отметили такие особенности МИРБИСа, как широкие возможности для корпоративного обучения (в частности, наличие лаборатории, занимающейся разработкой бизнес-кейсов) и практику постоянных конференций по совершенствованию бизнеса с привлечением авторитетных зарубежных специалистов. влаДиМиР гОДин, первый вице-президент Российской ассоциации бизнес-образования: Проведение столь многофакторных исследований рынка отечественного бизнес-образования констатирует то, как сложно сейчас становится «угодить» потенциальному слушателю МВА. Повышается число игроков на рынке, возрастают требования и ожидания от школ, растёт конкуренция. И в такой ситуации побеждает тот игрок, который быстрее и оперативнее успел запустить новые предложения и проекты. У МИРБИСа огромный опыт, они были в числе первопроходцев отрасли, они первые стали получать международную аккредитацию — их победа вполне ожидаема.

мнение ЭкСПерта

ОПРОС, ПРОвеДенный нашиМ жуРналОМ СРеДи СвОих чиТаТелей, наЗвал БиЗнеС-унивеРСиТеТ МиРБиС лучшиМ учРежДениеМ в ОБлаСТи БиЗнеС-ОБРаЗОваниЯ в 2011 гОДу.

Business Excellence №2' 2012

События, факты, комментарии

Отечественные менеджеры недовольны инновациями Топ-менеджеры российских компаний наряду с коллегами в Польше, Франции и японии меньше всех в мире довольны состоянием инновационной среды в стране. Об этом свидетельствуют данные исследования General Electric Global Innovation Barometer-2012, основанного на опросе представителей деловых кругов в 22 странах. Наибольшую удовлетворенность инновационной средой демонстрирует бизнес в Израиле, ОАЭ, швеции и Сингапуре. Проведенное GE исследование показало, что внутренние инвестиции компаний в инновации, от финансирования НИОКР и до разработки новых продуктов и бизнес-моделей, находятся под угрозой в тех странах, где бизнес ощущает ухудшение и пассивность государственных программ в сфере развития инноваций. В частности, 71% респондентов отметили сокращение в 2011 году бюджетов на НИОКР в своих компаниях. При этом наименьший уровень удовлетворенности (42%) у опрошенных компаний вызывает эффективность государственных программ поддержки инноваций.

мнение ЭкСПерта

Исследование месяца

БеТ КОМСТОК, первый вицепрезидент и руководитель департамента по маркетингу GE (General Electric):

— Инвестирование в инновации, начиная с традиционных НИОКР до создания новых продуктов, рыночных и бизнесмоделей, — решающий фактор в развитии глобальной конкурентоспособности. Сокращение инвестиций сегодня отразится на экономическом и социальном развитии на годы вперед и может серьезно снизить конкурентоспособность той или иной компании.

Цифра месяца

млрд долларов

Именно столько средств необходимо вложить в спасение крупнейшего производителя фототехники и медицинского оборудования — японскую компанию Olimpus. Она испытывает серьезные затруднения, связанные с падением акций на фоне сообщений о сокрытии менеджментом убытков на 1,7 млрд долларов (во многих сделках посредникам выплачивались резко завышенные комиссионные). Американский инвестиционный фонд TPG обратился к крупнейшим компаниям Японии с предложением о соинвестировании в Olimpus. Однако Canon уже отказался от предложения, а Sony, Fujifilm и Panasonic пока раздумывают.

Цитата месяца «Почему все наши новогодние обещания самим себе проваливаются уже к 1 февраля? Потому что мы обещаем себе что-то просто так, потому что это принято, и не верим в возможность реализации обещанного. Циничное отношение к собственным идеям защищает, но вот что плохо: циниЗМ не вДОхнОвлЯеТ, Он не ПОМОжеТ ваМ найТи РаБОТу МечТы или РеалиЗОваТь иДеЮ. Его стоит обменять на веру в

собственные силы».

Кристи Хеджес, бизнес-консультант в области лидерства (из записи в собственном блоге 10 января 2012 года) Уточнение: Автором фотографии на обложке январского номера Business Excellence следует считать Сергея Губина. Приносим свои извинения читателям и автору снимка.

Business Excellence №2' 2012 12

О чем говорят

Какая экономия нам нужна? Замедление роста производства вынуждает компании переходить в режим тотальной экономии. Вновь, как и в 2009 году, сокращаются рабочие места — считается, что на этом экономить проще всего. Но так ли это?

Асхат Ягофаров, менеджер по развитию производственных систем на сайте www.leanforum.ru

Дмитрий Юрцвайг, член правления ФГ «БКС» на портале www.slon.ru

Автор приводит из практики ужасающий пример «экономии», к сожалению, типичный для современного производства: «Крупное машиностроительное предприятие сократило всех инженеров-технологов в цехах, посчитав, что их функции в области технологического сопровождения будут нести старшие мастера участков. На предприятии работают три сверлильных станка с ЧПУ, которые делают финишную операцию — сверлят в деталях отверстия диаметром 4 мм, глубиной 140 мм. Станки работают круглосуточно. Как правило, 20 раз в месяц сверло ломается в теле детали, но средств для извлечения обломков нет. Готовая деталь стоит 20 тыс. р. После поломки сверла практически готовая деталь отправляется в переплав. Потери составляют 200 тыс. р. в месяц, или 2,4 млн р. в год. Если рассмотреть все подобные случаи на производстве, где имеется 200 рабочих мест, то к этой цифре можно пририсовать еще один, а то и два нолика. Какая связь с технологом? Это его прямая задача — решить данный вопрос до устранения корневой причины. Сэкономили на зарплате инженера-технолога 15—20 тыс. р. в месяц сегодня, завтра потеряли в десятки и сотни раз больше».

Автор полагает, что дурной менеджмент — главная проблема российского бизнеса. Вот где пространство для экономии! «Главное качество любого менеджера, за которое ему платят большие деньги, — умение принимать решения. Хороший менеджер принимает больше правильных решений, плохой — неправильных, но человек, который не решает ничего, вообще не является менеджером. К сожалению, в российском бизнесе сложилась печальная ситуация: множество людей, сидя на высоких позициях, стараются не делать ничего, максимально отстраняют себя от ответственности. Отсутствие ежедневных, ежечасных решений — это застой, «болото». К сожалению, многие фирмы пребывают в таком состоянии годами. Например, в одной крупной корпорации несколько лет назад топ-менеджеры умудрялись удалять подписи из электронного согласования; месяцами не подписывали договоры, мотивируя свое бездействие разве что не землетрясением; пачками добавляли дополнительных «согласователей» — лишь бы процесс тянулся и тянулся. Не намного лучше обстоят дела в иных больших компаниях, и это дает основания уверенно утверждать, что одна из главных бед российского бизнеса — отсутствие системы управления и принятия решений. И менеджеров, людей, на которых эта система держится».

Информационные потоки ловил Александр Филиппов, обозреватель журнала Business Excellence

excellence in strategies Кризис — это не только проклятие, но и благословение. Он заставляет многое переосмысливать, задуматься. Кризис может помочь людям выработать правильное отношение к труду. Мы должны хорошо научиться работать для того, чтобы строить свое благополучие. Патриарх Московский и всея Руси Кирилл

14 Российские предприятия способны выпускать качественную продукцию с достаточно низкой себестоимостью, а значит, с возможностью выходить на рынок с конкурентными ценами, однако уязвимым местом остается обеспечение именно постпроизводственных стадий жизненного цикла, — полагает глава Корпорации «РосПолиТехСофт» Юрий Беляков

При создании автоматизированной системы обеспечения качества необходимо исходить из того, что она должна включать планирование, контроль и управление качеством — и одновременно быть совместимой с вышестоящей системой обработки информации на уровне всего предприятия.

в кризис, к сожалению, самой популярной мерой выживания стало увольнение персонала без понимания того факта, что увольнение любого сотрудника без изменения способа работы никакого эффекта не дает. не очевидно, что данная мера поможет компании.

Персона

Business Excellence №2' 2012

Персона

Юрий Беляков

Директор, выбравший дело по душе Можно ли в нашей стране за десять лет создать компанию, занимающую устойчивое положение на рынке и выпускающую востребованную не только отечественными, но и зарубежными заказчиками высокотехнологичную продукцию? Опыт Юрия Белякова и возглавляемой им Корпорации «РосПолиТехСофт» показывает, что эта задача вполне решаема. — Один из самых злободневных вопросов для российской экономики — невысокая конкурентоспособность продукции отечественной промышленности. Способы решить эту проблему известны, но они или чрезмерно дороги, или протяженны по времени… — Давайте вспомним о ключевых факторах, определяющих конкурентоспособность той или иной продукции — качестве продукции, ее востребованности на рынке, стоимости жизненного цикла (ЖЦ). Последний параметр складывается из затрат на разработку и производство изделия, а также затрат на ввод изделия в эксплуатацию и поддержание его в работоспособном состоянии. И если на внутреннем рынке покупатель по старинке ориентируется в первую очередь на качество и продажную цену продукции, а производитель зачастую относится к продукции по принципу «Выстрелил — и забыл!», то внешний рынок уже давно не воспринимает пусть качественную продукцию,

с конкурентной продажной ценой, если не просчитаны затраты на эксплуатацию, не решены вопросы логистической поддержки. Здесь уделяют повышенное внимание именно постпроизводственной составляющей стоимости ЖЦ продукции — от начала эксплуатации до утилизации. И это понятно: для сложного изделия, имеющего длительный срок использования (10—20 лет), затраты, возникающие на постпроизводственных стадиях ЖЦ и связанные с поддержанием изделия в работоспособном состоянии, могут быть равны или превышать (до 2—3 раз) затраты на приобретение. Это вынуждены учитывать предприятия, поставляющие наукоемкую продукцию на внешний рынок, — в первую очередь на рынок вооружений, где конкуренция чрезвычайно высока. Российские предприятия способны выпускать качественную продукцию с достаточно низкой себестоимостью, а значит, с возможностью выходить на рынок с конкурентными ценами, однако уязвимым местом остается

Business Excellence №2' 2012 16

дОСье Юрий БеляКОВ,

генеральный директор Корпорации «РосПолиТехСофт» Родился в 1952 году, в 1974 году окончил Высшее военно-морское училище им. Фрунзе, с 1974 по 1983 год проходил службу на кораблях ВМФ СССР, с 1983 по 1987 год выполнял интернациональный долг в Анголе в должности советника командира дивизиона ракетных катеров. С 1987 по 2001 год — преподаватель, старший преподаватель, начальник кафедры, доцент факультета военного обучения БГТУ «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф. Устинова, с 2002 года — генеральный директор Корпорации «РосПолиТехСофт». Работы Корпорации неоднократно отмечались дипломами Правительства, Министерства образования РФ, медалями «Лауреат Всероссийского Выставочного Центра». По результатам экспертизы качества продукции и организации производства Корпорация удостоена премии «Европейский стандарт».

Персона обеспечение именно постпроизводственных стадий жЦ. Какие же пути быстрого выхода из этого неприятного положения? В мире определено стратегическое направление, следуя которому можно обеспечить рост конкурентоспособности выпускаемой продукции и эффективности производства. Это применение компьютерных технологий информационной поддержки наукоемкой продукции (ИПИ/CALSContinuous Acquisition and Life-cycle Support-технологии). И нашим предприятиям в новых условиях, связанных с вступлением России в ВТО, необходимо перестать относиться к ИПИ/CALS-технологиям как к экзотике. Мировой рынок отторгает продукцию, не снабженную качественной электронной документацией и не обладающую средствами интегрированной логистической поддержки постпроизводственных стадий жЦ. Разработкой и внедрением перечисленного программно-контентного продукта в интересах российских предприятий и занимается уже в течение десяти лет Корпорация «РосПолиТехСофт». Таким образом, основная задача, решаемая нашей Корпорацией, — повышение конкурентоспособности предприятий, выпускающих наукоемкую продукцию, за счет внедрения компьютерных технологий информационной поддержки изделий. Иными словами, мы строим надстройку над базисом, делающую общую конструкцию более привлекательной. — Как возникла и развивалась ваша компания? — Основа будущей Корпорации «РосПолиТехСофт» была заложена в одном из главных вузов по подготовке кадров для оборонной промышленности страны — Балтийском государственном техническом университете (БгТУ «ВОЕНМЕХ»). Несколько преподавателей и студентов факультета военного обучения, увлеченных программированием и компьютерным моделированием, объединилась

в неформальную рабочую группу для переработки учебного материала — лекций, семинаров, практических занятий — используя возможности компьютерной графики и анимации. я в то время занимал должность начальника военной кафедры. В период с 1995 по 2001 год нами были созданы и внедрены в учебный процесс комплекты учебных компьютерных программ. К 2001 году нашими работами заинтересовались промышленные предприятия Петербурга, выпускающие вооружение и военную технику и работающие на экспорт. Так возникло желание профессионально заняться вопросами информационного обеспечения наукоемкой и прежде всего военной продукции наших предприятий на внешнем рынке. И ровно десять лет назад — 14 марта 2002 года — была создана Корпорация «РосПолиТехСофт». Основу коллектива составили уволенные в запас офицеры факультета военного обучения и выпускники БгТУ «ВОЕНМЕХ». Надо сказать, что к моменту нашего выхода на рынок ИПИ/CALSтехнологий предложение значительно превышало спрос. Для того чтобы заявить о себе, требовалось создать качественный продукт с новыми привлекательными для потенциального покупателя свойствами. Для решения задачи мы изучили мировой опыт передовых разработок в этой области и сделали ставку на обеспечение интеллектуальной доступности контента — то есть содержимое компьютерных обучающих программ, интерактивных электронных технических руководств должно быть понятно без дополнительных объяснений персоналу любой, в том числе низкой квалификации. Эта сложная задача успешно решается нашими сценаристами, имеющими преподавательский опыт, выбором оптимальных форм и способов предъявления материала, разработкой адекватного тексту иллюстративного ряда. Причем основным способом разъяснения и показа технологий выполнения сложных эксплуатационных и ремонтных процедур мы выбрали компьютерную анимацию. То, что это было правильным реше-

Business Excellence №2' 2012

Персона

Продукция «РосПолиТехСофта» — тренажеры-симуляторы и компьютерные обучающие программы

нием, показали первые же переговоры с инозаказчиком, которым оказался такой сложный партнер, как Индия. Дело в том, что Индия занимает первое место в мире по производству программного обеспечения. И очень неохотно тратит деньги на приобретение софта у кого бы то ни было, полагая, что в состоянии решить все вопросы своими силами. Заключение контракта на поставку комплектов компьютерных обучающих программ, интерактивных электронных технических руководств для Вооруженных сил Индии стало свидетельством, что мы идем правильным путем и наша продукция конкурентоспособна. Следующей важной вехой в развитии Корпорации стало начало сотрудничества с крупнейшими отечественными производителями и эксплуатантами гражданской продукции. Это в первую очередь ОАО «РжД», компания «Аэрофлот», гТК «Россия», концерн «Росэнергоатом». Причем программный продукт, а это прежде всего компьютерные обучающие программы, интерактивные анимационные технологические карты, тренажеры-симуляторы,

российские предприятия заказывают не для экспортных нужд, а для своего производства. В наших ближайших планах — разработка и внедрение авторской системы дистанционного обучения по стандартам SCORM (регулируют процессы дистанционного обучения) — наиболее прогрессивный и быстро развивающийся стандарт обучения. Все время двигаться вперед, всегда ставить перед собой сверхзадачи — наш принцип. Мне близко высказывание одного из основоположников современного менеджмента: «В любой организации, за исключением погибающих, задач всегда больше, чем ресурсов для их выполнения!» — насколько конкурентоспособны российские разработчики ПО в сравнении с зарубежными компаниями? Как вы оцениваете риск от экспансии их на отечественный рынок? — Экспансия зарубежных разработок, отвечающих требованиям ИПИ/CALS, идет уже очень давно, и вступление России в ВТО мало повлияет на этот процесс. Причем

СПравка ИПИ/ CALS: Информационная поддержка изделия/ Continuous Acquisition and Life-cycle Supportтехнологии

Business Excellence №2' 2012

Персона

эту экспансию надо оценивать на сегодняшнем этапе скорее со знаком плюс. Отечественные разработчики, исследуя западные системы, набираются опыта и создают свои варианты. На сегодняшний день отставание связано в первую очередь с системами класса CAD/CAM/ CAE, PDM, ERP. Не в последнюю очередь это связано и с тем, что по сравнению с ведущими зарубежными фирмами-разработчиками ИПИ/CALS-технологии (Oracle, Microsoft, IBM и др.), которые ежегодно вкладывают в разработку новых программных продуктов и развитие существующих систем более одного миллиарда долларов, вложения отечественных компанийразработчиков, по ряду известных причин, значительно скромнее. Но уже существует ряд отечественных разработок, связанных с компьютерными технологиями информационной поддержки наукоемкой продукции, вполне конкурентоспособных, а иногда и превосходящих зарубежные аналоги. Это, в частности, упоминаемые уже прикладные программы разработки интерактивных электронных технических руководств, компьютерных обучающих программ. Создание квалифицированного контента для этих изделий российского производства вообще невозможно без российских разработчиков. Очень сильны позиции отечественных специалистов

Команда «РосПолиТехСофт» — те, кто строит высокотехнологичную «надстройку» российскому промышленному бизнесу

в создании тренажеров-симуляторов сложных технических систем и объектов. Сейчас активно продвигается решение вопроса, долгое время тормозившего отечественные разработки, — создание функционально полной узаконенной нормативной базы, не противоречащей зарубежным стандартам. — Разработка ПО — область, где знания стремительно устаревают. Как вы обучаете и переобучаете персонал? Как сами пополняете багаж знаний и навыков, в том числе и управленческих? — Коллектив нашего предприятия условно состоит из управленческого персонала, технических специалистов-сценаристов, программистов и 3D-дизайнеров. К каждой группе, естественно, свои квалификационные требования, которые необходимо поддерживать и развивать. Набор сотрудников осуществляется, конечно, на конкурсной основе. Проблема в том, что существующие курсы подготовки в основном дают ликбез, они не очень полезны для высокопрофессиональных специалистов и приводят к их отрыву от производства, то есть к потерям для предприятия. Поэтому мы активно используем возможности дистанционного обучения через интернет, изучение достижений коллег в этой

Business Excellence №2' 2012

Персона

области. С другой стороны, самообразование стимулируют усложняющиеся задачи, решение которых требует нестандартных подходов. А в такой быстроразвивающейся области, как IT, нестандартные решения скорее правило, чем исключение. Но мы направляем сотрудников на специализированные курсы подготовки, чтобы не пропустить что-то важное в той или иной области. Важным звеном в вопросе обучения нашего персонала стали проводимые «РосПолиТехСофт» семинары для IT-специалистов промышленных предприятий. Подготовка к таким семинарам требует серьезного обновления собственных знаний. Что касается моего участия в этом процессе, то в первую очередь это участие в российских и зарубежных конференциях, многие из которых проходят на регулярной основе. На таких форумах происходит активный обмен опытом между участниками IT-индустрии, что дает возможность всегда оставаться «в теме». Кроме этого, считаю для себя необходимым посещать специализированные семинары и курсы по организации управления.

— Остается ли у вас время на хобби и увлечения? — Кажется, Конфуций сказал: «Выбери себе дело по душе, и тебе ни дня не придется работать». Так что я, собственно, и не работаю! Мне чрезвычайно нравится дело, которым я занимаюсь. Это мое главное сейчас увлечение в жизни. А в качестве «диверсификационной» составляющей люблю путешествовать. Особый пункт при этом — «теоретическая» подготовка к встрече с незнакомой страной, а затем сравнение теории с действительностью. — Традиционный вопрос нашего журнала: что значит для вас термин «деловое совершенство»? — Деловое совершенство — это стремление быть впереди, это лидерство и успех. Беседовал Александр Бородулин, главный редактор журнала Business Excellence, фото из архива Ю. Белякова

Представление продукции предприятия заказчикам из ВМФ

Business Excellence №2' 2012 20

Коллизия

Похвальное слово бюрократии Сегодня никто не будет возражать против того, что сертификация системы менеджмента качества обеспечивает предприятию необходимый уровень доверия на рынке и повышает его деловую репутацию. Проведение тендеров, иных конкурсных форм размещения заказов на поставки продукции, как на внешнем, так и на внутреннем рынке, в качестве условия включает требования к наличию у поставщика сертифицированной системы качества. Помимо этих причин существует целый ряд других, побуждающих предприятия разрабатывать и сертифицировать систему, ну а сам сертификат на СМК становится гарантией того, что в организации есть все условия для выпуска качественной продукции и оказания услуг. И все же…

Business Excellence №2' 2012

Коллизия

Во время знакомства с функционированием систем менеджмента качества на предприятиях Германии я, пытаясь понять, почему же там все так четко и без сбоев работает (независимо от масштабности и профиля производства), не раз спрашивала себя об отличительных особенностях немецкой модели СМК от российской. И это не было праздным любопытством, ведь одной из основных проблем нашей страны в области сертификации СМК является низкое качество управления и отсутствие четкого распределения ответственности исполнителей. При видимой схожести принципов, которыми руководствуются предприятия, внедряющие и систему, и органы по сертификации, я нашла немало скрытых отличий. Например, в теории и практике организации внутрифирменного управления на предприятиях Германии большое значение отводится принципу делегирования ответственности. Этот принцип предполагает, что каждое звено управления — и руководитель, и отдельный работник — имеет свою персональную область ответственности, то есть круг основных задач, которые необходимо решать самостоятельно. Составным элементом концепции ответственности в немецком внутрифирменном управлении является ее разделение на «внутреннюю» и «внешнюю», то есть, по сути, разделение ответственности за руководство и исполнение. Все это чем-то напоминает наши должностные инструкции, но только не мертворожденные, а реально работающие, приносящие эффект организации и имеющие прямое отношение к результативности и эффективности СМК. В современной крупной фирме Германии система обеспечения ка-

чества состоит из множества более мелких программ, правильный выбор которых во многом определяет ее успех. Так, специалисты по качеству фирмы Volkswagen разработали рекомендации по выбору таких программ и включению их в общую систему. Прежде всего был составлен список из 28 наиболее часто применяемых программ: организация производства по принципу

Тема номера Сертификация

Одной из основных проблем нашей страны в области сертификации СМК является низкое качество управления и отсутствие четкого распределения ответственности исполнителей. «точно в срок», разработка стандартов и методов отбора образцов, внедрение статистических методов контроля, автоматизация испытаний, обучение персонала, организация кружков качества, независимая экспертиза качества и др. Любая из этих программ может внедряться «сверху вниз» (по инициативе руководства) либо «снизу вверх» (когда руководство дает общую идею, она обсуждается на всех уровнях, а конкретные предложения по осуществлению программы поступают от рядовых сотрудников). Возможен и третий вариант: управляющий по качеству под свою ответственность внедряет одну из этих программ, одновременно приспосабливая ее к общей системе обеспечения качества продукции фирмы. Специалисты автомобилестроительной промышленности Германии на основании накопленного опыта разработали свою методику оценки автоматизированной системы обеспечения качества, отвечающей

Досье

Делегирование ответственности и качество управления

Ольга тюшевская Инженер по качеству ФБУ «Тульский ЦСМ». Отвечает за связь с общественностью, организацию выставок и конкурсов

Business Excellence №2' 2012

Коллизия

Бюрократия с большой буквы

Макс Вебер заложил основы рационального ведения бизнеса

требованиям стандартов ИСО серии 9000. Оценка осуществляется на основе сопоставления запланированного качества продукции и фактически достигнутого в условиях действия системы, которое рассчитывается на основе данных, полученных на всех этапах производства. С использованием контрольных карт, сводных карт дефектов, корреляционных кривых, а также применения анализа и метода планирования эксперимента. При создании автоматизированной системы обеспечения качества необходимо исходить из того, что она должна включать планирование, контроль и управление качеством — и одновременно быть совместимой с вышестоящей системой обработки информации на уровне всего предприятия. Применима ли такая модель на большинстве российских предприятий — большой вопрос.

Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Не раз в разговорах с немецкими менеджерами, отвечающими за функционирование СМК, я слышала упоминание теории родоначальника концепции бюрократической рационализации Макса Вебера (1864— 1920). Он считал, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, названной им «бюрократической» (не путайте с современной трактовкой этого термина). Формальная рационализация, по М. Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор средств достижения цели полностью был детерминирован правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Именно эта теория лежит в основе немецкой системы сертификации. Концепция включает четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников; введение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Вебер предлагал следующие пути реализации своей концепции: • Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении выщестоящей. Объем власти и объем полномочий по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает. • Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением. • Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени. • Менеджеры не являются собственниками организации; они — наемные сотрудники; они работают только в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп.

Business Excellence №2' 2012

Коллизия • Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном итоге гарантируют стабильность организации. Важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации. Не отрицая ряда недостатков теории Макса Вебера, следует отметить, что она является вполне актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации имела и имеет немало последователей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие управленческие школы развитых стран мира. С учетом модели Вебера наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности современной немецкой модели менеджмента. 1. Стимулирование профессиональной подготовки. 2. Техническая подготовленность менеджеров. 3. Уважительное отношение к компетентности. 4. Расширенный объем ответственности и полномочий. 5. Лояльность менеджеров. 6. Качество и инновации. 7. Эффективные трудовые отношения. 8. Формализованный производственный менеджмент. Каждый из этих пунктов заслуживает отдельного и большого разговора.

К сожалению, для России немецкий стиль управления является довольно своеобразным и специфичным и по своим чертам отличается от других национальных стилей. Да и не только для России, но и многих других европейских стран. Исследователи называют только две страны со схожим культурным профилем, где возможно полное применение немецкой управленческой модели, — это Австрия и Швейцария. Хотя о частичном применении этой модели говорить можно и должно.

Тема номера Сертификация

Вернуть утраченное доверие В свое время специалист Российского отделения Британского института стандартов Е. Колобашкина писала, что качество управления является краеугольным камнем, основным звеном, потянув за которое, можно поднять Россию, достичь роста ВВП и занять достойное место в международном сообществе. «Качество управления, — утверждает она, — относится не только к компаниям, готовящимся к сертификации системы менеджмента качества, но и к сертифицирующим организациям, которые призваны помочь достигать и демонстрировать уровень менеджмента». Одним из общепризнанных способов демонстрации уровня менеджмента, по мнению Е. Колобашкиной, является сертификация СМК на соответствие стандарту ИСО 9001. Идеология и концепция стандарта дают возможность компаниям последовательно и постепенно перейти к новому уровню управления и создать новую культуру, что отвечает как целям организации, так и требованиям всех заинтересованных участников рынка. И здесь сама собой возникает еще одна большая проблема — уровень

Штаб-квартира ИСО в Женеве

Business Excellence №2' 2012

Коллизия

Творчество или рутина?

В любой работе нет мелочей — все имеет свой вес и значение

компетентности самого органа по сертификации, который может направить и помочь организации или, наоборот, свести все ее усилия на пути достижения качества управления организацией к нулю по причине низкой компетентности, нарушений этических принципов в угоду клиенту, неумения организовать свою работу и несоблюдения правил аккредитации на проведение сертификационных работ... Список причин провала легко можно продолжить. В результате мы имеем сертифицированные компании без системы менеджмента или с системой, которая не отвечает требованиям стандарта. Цель сертификации не выполнена, ресурсы затрачены, но качество по-прежнему оставляет желать лучшего. Именно по этой причине доверие к российскому сертификату — нулевое, а идея СМК вот-вот обесценится в глазах самих же производителей.

Во всем мире внедрение систем качества дает колоссальный эффект. Материальные затраты на подготовку специалистов, проведение сертификации систем качества и т.д. являются ничтожными по сравнению с той прибылью, которую начинает получать предприятие, вовлекаясь в творческий процесс совершенствования производства и изменения сознания. Но только в России, не считая отдельно взятых компаний, СМК почти ничего не дает. Чем объяснить этот парадокс? Всеобщей апатией или огромным количеством органов по сертификации СМК и снижением требований к ним и, как следствие, к самим системам? Недавно на сайте РИА «Стандарты и качество» (www.ria-stk.ru) проводилось голосование по вопросу: «Эффективны ли СМК в России?». Данные голосования показали, что 68% считают СМК неэффективными, 20% — эффективными, 12% затруднились с ответом. Видимо, такие же показатели дал бы опрос по эффективности сертификации СМК. Изменить данную ситуацию возможно. Но для этого органы по сертификации должны быть прежде всего заинтересованы в продвижении и реализации идей, заложенных в стандарты ИСО серии 9000, и направлять свою деятельность на процветание как каждого отдельно взятого предприятия, так и государства в целом.

Ольга Тюшевская, инженер по качеству ФБУ «Тульский ЦСМ», внештатный корреспондент журнала Business Excellence

Business Excellence №2' 2012 26

Тема номера Сертификация

Мнение

Да здравствует эффективный менеджмент!

Действительный член Российской Академии проблем качества, президент международной гильдии профессионалов качества Юрий Адлер уверен, что с ростом организованности бизнеса необходимость в сертификации систем менеджмента качества (СМК) будет ослабевать. — Юрий Павлович, многие эксперты в области качества все настойчивее говорят о том, что сертификацию бизнеса (сертификацию систем менеджмента качества) надо либо отменить, либо кардинально изменить. Какова причина этого веяния? Когда и по какой причине казалось бы отлаженная схема сертификации стала давать сбои? — Сама идея сертификации порождена недоверием между поставщиком и потребителем (продавцом и покупателем). При установлении долгосрочных отношений, основанных на принципах взаимной выгоды: «вместе сделаем, вместе выиграем», как говорил Э. Деминг, она становится никому не нужной и попадает в категорию действий, не создающих ценности ни одной из заинтересованных сторон. Понятно, что такие действия подлежат беспощадному искоренению. В хорошо организованном бизнессообществе сертификации систем менеджмента качества просто нет места. Казалось бы, все ясно: пора это дело прекращать. Когда этот механизм возник в 1987 году вместе со стандартом ИСО серии 9000, он был оправдан. Поскольку о доверии говорить не приходилось, и он реально защищал потребителя от произвола производителя. Он оказался востребованным и породил мощную систему сертификации третьей

стороной. Но эта система очень быстро начала разъедаться коррупцией, которая ее дискредитировала. Этому способствовало то обстоятельство, что руководители предприятий не понимали смысла системы менеджмента качества из-за того, что она описывалась на непривычном им языке, и они не видели связи между системой менеджмента качества и финансовыми успехами бизнеса. Они пришли к естественному выводу, что требование сертификации СМК — это происки конкурентов, врагов или просто дураков, поэтому проще всего купить сертификат и забыть об этой проблеме, дел и без того хватает.

Business Excellence №2' 2012

Мнение Ирония заключается в том, что СМК сама по себе вовсе не так плоха, как иногда кажется, и может принести определенную выгоду. Однако без включения в общий менеджмент оказывается хоть и полезной, но недостаточной деталью. Поэтому лозунг нынешнего дня прост: «Долой сертификацию, да здравствует эффективный менеджмент с человеческим лицом!»

— Что можно сказать об отличии (отставании) российских институтов сертификации СМК от зарубежных? Как бы вы оценили доверие в бизнес-сообществе к этим институтам? — Ответ на этот вопрос требует проведения серьезного исследования. На первый взгляд различия незначительные. Но без всякого исследования ясно, что доверие к западным органам по сертификации гораздо выше, чем к отечественным, хотя и они «не без греха».

— Можно ли говорить с уверенностью, что у сертифицированных компаний бизнес развивается более гармонично и эффективно, чем у их не охваченных сертификацией «коллег»? — На этот счет проводилось множество исследований. Их результаты довольно противоречивы. Все же можно сказать, что в краткосрочной перспективе сертифицированные компании несколько выигрывают у несертифицированных. Со временем, похоже, эти различия сглаживаются. Понятно, что добросовестно построенная система менеджмента качества вносит в систему порядок, облегчающий работу. Вопрос в цене. Когда Правительство Японии встало перед вопросом о внедрении международного стандарта ИСО 9000:1987, пришлось создать авторитетную комиссию для выработки решения. Вывод комиссии гласил: ИСО 9000 — плохая система, поскольку она надеется на достижение результата формальным путем, а не «от сердца к сердцу», как было принято в Японии. Однако страна не может изолироваться от мирового сообщества и от требований зарубежных рынков. Поэтому приходится внедрять эту систему, а чтобы ослабить негативные аспекты такого решения, важно считать сертификацию по ИСО только первым шагом в «клуб фанатов качества». Пока такой клуб нам создать не удалось.

Беседовал Александр Бородулин, главный редактор журнала Business Excellence

Особое мнение Елена Маркушина, эксперт-директор направления «Организационное развитие. Импрувмент» Международной гильдии Kinsmark: — На мой взгляд, мировое увлечение темой качества — это сублимация тоски человечества по некогда высокому уровню совершенства его творений. История нашей цивилизации — это история растраты человеком своих талантов и способностей в угоду техническому прогрессу. Египетские пирамиды, храм Аполлона и Кремль строились на тысячелетия. Архитектура новейшей истории воплощает себя так, как если бы поколения, которым оставлялось ее наследие, подходили к концу. Ряд ученых усматривают в суждении «вчера качество было лучше, чем сегодня» чисто психологические причины (и вода была мокрее, и солнце ярче). Но сегодня не нужно проводить многолетних наблюдений, чтобы заметить: качество продуктов питания падает, качество товаров занижается производителями в целях сокращения сроков их обновления покупателем. В ориентированной на прибыль экономике «люди гибнут за металл». Тогда что это за Total Quality Agitation за улучшение качества, игры с ИСO и СМК? Я неуютно чувствую себя на конференции по качеству, слушая доклады с призывами оторваться наконец от качества продукции и ОТК и заняться качеством управления. А разве еще не все «оторвались»? Разве об эту крайность еще не все лбы разбиты?.. Давайте поучимся качеству управления сбытом у табачников, качеству логистики у наркобаронов, а качеству исполнительской дисциплины у мафии. Мне неинтересно слушать ни о каком импрувменте, кайзене или TQM от самой компании, если ее продукт не годен к употреблению… Из записи в личном блоге на интернет-ресурсе www.kinsmark.com

Business Excellence №2' 2012

Мнение

Тема номера Сертификация

В новых экономических условиях сертификат не нужен

«Изъяны в менеджменте не ликвидируются никакими формальными системами, в том числе системами менеджмента качества», — полагает Владимир Шпер, действительный член Российской академии проблем качества, член Международной гильдии профессионалов качества. — Владимир Львович, на ваш взгляд, идея отмены (или видоизменения) сертификации систем менеджмента качества витает в воздухе? Есть ли поддержка этой идеи? — Безусловно, витает в воздухе понимание того, что так жить нельзя и надо что-то делать. Специалисты, с которыми я делился своей идеей, в основном согласны, хотя и высказывают ряд сомнений.

— Высказывались ли подобные взгляды среди зарубежных специалистов?

— Я знаю только одного зарубежного специалиста, который давно и безуспешно борется со стандартами ИСО серии 9000, — это Джон Седдон, автор хорошей книги «Свобода от приказов и контроля». Собственно, именно из этой книги я и взял идею «менеджерской фабрики». Но он просто говорит о ненужности стандартов ИСО и премий по качеству, но не обсуждает, как это сделать. Он ссылается на падение числа сертификатов в развитых странах (США, Германия, Великобритания) и надеется, что система ИСО умрет сама тихой смертью.

Business Excellence №2' 2012

Мнение — Сейчас идет очередная смена технологических укладов, появляются новые рынки, кризис показал на серьезные изъяны в системах менеджмента предприятий. В этих условиях удастся ли безболезненно отказаться от сертификации? — Думаю, что да, удастся (не считая потерь, которые понесет менеджерская фабрика). Дело в том, что понимание роли качества и нацеленность на потребителя, на мой взгляд, уже настолько распространены в мире, что никого не нужно в этом убеждать. Мир давно живет в условиях рынка потребителя, а в этой ситуации сертификат уже не нужен (если есть рынок и он работает). Изъяны в менеджменте не ликвидируются никакими формальными системами. Выйти на рынок с низкокачественной продукцией просто невозможно.

— Насколько отказ от сертификации может сказаться на прохождении Россией переходного периода при вступлении в ВТО? Ведь большинство российских товаропроизводителей неконкурентоспособны… — Невозможно отказаться от сертификации в отдельно взятой стране — это ударит по ее предприятиям. Это должно делаться в мировом масштабе. Технически для этого нужно просто сказать, что стандарт ИСО 9001 не может быть предметом аудита. Но сказать это должна сама ИСО…

Из выступления Владимира Шпера на телеканале «Мой город» (г. Новокузнецк) в ноябре 2011 года: — Менеджерская фабрика — это то место, где крутится информация и принимаются решения в отрыве от реальной работы по производству каких-то ценностей. Эта ситуация возникает в мире все чаще и чаще. Мне кажется, что это большая проблема. Получается, что управляющие, менеджеры — неважно, как их назвать — просят какую-то информацию, получают ее, принимают какие-то решения. Все это способствует тому, чтобы производить нужные для людей вещи. Но если эти решения принимаются в отрыве от работы, то постепенно эта команда отрывается от реального производства. Так просто жизнь устроена. Задачи усложняются. Кроме того, динамика процесса требует анализа новых показателей. Управляющие их придумывают, начинают спускать вниз. Людям, которые выполняют свою работу, эти показатели уже не нужны, но они вынуждены на них отвечать. И этот круговорот ненужной чиновничьей работы нарастает и принимает безобразные, уродливые формы.

— Не проще ли провести чистку рядов сертификаторов, избавиться от «паршивых овец»? То есть сертифицировать сертификаторов? Способны ли различные профессиональные сообщества (гильдии и т.п.) обеспечить чистку рядов сертификаторов?

— Вы используете термин «менеджерская фабрика», когда характеризуете неэффективность управленческой модели, зацикленной на самой себе, плодящей бумаги, а не идеи и решения. Как это связано с проблемами сертификации?

— Это не удастся, и никакие гильдии на подобные шаги не способны. Дело не в них, а в системе. Пока система требует наличия сертификата для доступа к деньгам, сертификаты будут покупаться или будут делаться декоративные внедрения. АвтоВАЗ давно имеет сертификат ИСО, но серьезно стал заниматься качеством только недавно, когда почувствовал угрозу потери рынка. Сертификат ему дал зарубежный орган по сертификации. Следует также учесть, что подготовка к сертификации всегда дает какой-то позитив — хотя бы наведение элементарного порядка. Поэтому орган по сертификации всегда будет оправдан, да и компания, заплатившая ему свои деньги, никогда не признается, что потратила их зря. Просто масштаб этих улучшений несоизмерим с произведенными затратами. К тому же такие элементарные улучшения можно делать и без всякой сертификации.

— Проблема менеджерской фабрики гораздо шире проблемы сертификатов ИСО. На самом деле это проблема оценки чьей-то деятельности чиновниками по каким-то показателям. От этого нужно отказываться везде, так как это ведет к появлению и разрастанию своеобразной раковой опухоли — бюрократии, которая не только ничего не производит, но и — что самое важное — никому не помогает производить, а работает сама на себя. Это касается и таких систем, как образование, здравоохранение, управление народным хозяйством, мировые финансовые институты и т.д.

Беседовал Александр Филиппов, обозреватель журнала Business Excellence

Business Excellence №2' 2012

исследования

СОвмеСтный ПрОект

сертификат в доверии Опрошенные в ходе исследования российские граждане выказали доверительное (и даже можно сказать — уважительное) отношение к сертификации. на фоне некоторого скептицизма по отношению к другим инструментам управления бизнесом такая реакция выглядит как аванс, которым необходимо воспользоваться, если бизнес хочет сохранить и поднять свою конкурентоспособность. Исследовательский холдинг «Ромир» провел в январе 2012 года всероссийский опрос общественного мнения, посвященный отношению россиян к сертификации товаров и услуг. В опросе приняли участие 1000 жителей российских городов с населением от 100 тыс. человек и выше, из восьми федеральных округов России, в возрасте от 18 до 60 лет. В ходе опроса подавляющее большинство потребителей (80%) заявили, что наличие информации о том, что товар/услуга сертифицированы, положительно влияет на их решение о покупке. лишь 12% опрошенных заявили, что им все равно. А 8% оказались скептиками и сообщили,

риСунОк 1. Влияет ли на ваше решение о покупке продукта/услуги информация о том, что они произведены и сертифицированы в соответствии с международными или российскими требованиями?

6% 12%

что наличие сертификата на покупку никак не повлияет (рис. 1). В несколько большей степени склонны доверять сертификатам соответствия женщины (82% против 76% у мужчин), а также люди старшего возраста. Как подтверждают результаты и многих других опросов, россияне склонны доверять государству и государственным структурам больше, чем частному бизнесу. Это проявилось и в ответе на вопрос, кто должен, по мнению россиян, выдавать производителям товаров и услуг сертификаты. Первые места в рейтинге доверия в качестве источников сертификатов ожидаемо заняли го-

2% 36%

Да Скорее да Мне все равно Скорее нет

44%

Нет

По данным холдинга «Ромир»

Business Excellence №2' 2012

исследования

РИСУНОК 2.

Тема номера

Чьей сертификации продуктов/услуг вы больше доверяете, кто должен выдавать сертификаты? (не более двух вариантов ответа)

Государственные органы власти

64% 50%

Специальные аккредитованные государством агентства

34%

Зарубежные центры сертификации

12%

Общественные организации бизнеса

Затрудняюсь ответить

сударственные органы власти (64%) и специальные агентства, аккредитованные государством (50%). Более трети россиян (34%) также готовы довериться зарубежным центрам сертификации. Наиболее высокая доля доверяющих зарубежным сертификатам оказалась среди респондентов в возрасте до 25 лет (45%). Кроме того, уровень доверия к зарубежным сертификатам растет с уровнем доходов респондентов (одновременно снижается уровень доверия к сертификации, производимой государственными органами власти). Общественные организации бизнеса как гарант качества продукции и

По данным холдинга «Ромир»

услуг вызывают доверие пока лишь у 12% россиян. Впрочем, доля доверяющих также увеличивается с ростом доходов опрошенных (рис. 2). Вместе с тем россияне достаточно оптимистично оценивают степень влияния систем менеджмента качества (СМК) на качество товаров и услуг. 81% опрошенных считают, что сертификация СМК способна повысить качество производимой продукции, сделать ее более безопасной. Всего 13% считают, что такая сертификация не поможет, 6% затруднились с ответом (рис. 3).

3% 6%

Рисунок 3. 24%

10%

Сертификация

Да Скорее да Скорее нет Нет Затрудняюсь ответить

57% По данным холдинга «Ромир»

Способна ли, на ваш взгляд, сертификация систем менеджмента качества повысить качество продуктов и услуг, сделать их более безопасными?

Business Excellence №2' 2012

Стратегемы

Почему «никому ничего не нужно», или

В кризис, к сожалению, самой популярной мерой выживания стало увольнение персонала без понимания того факта, что увольнение любого сотрудника без изменения способа работы никакого эффекта не дает. Не очевидно, что данная мера поможет компании. Несут потери все — уволенные сотрудники, вынужденные искать новую работу; оставшиеся сотрудники, вынужденные перерабатывать. Часто в такой ситуации клиенты сталкиваются с ухудшением качества товаров и услуг.

Александр Салецков, бизнес-консультант

Казалось бы, сотрудники и руководители сидят в одной лодке, все должны быть заинтересованы в выстраивании крепкого бизнеса, но очень редко приходится слышать о подобной деятельности. «Высота 238», стратегия Сбербанка, внедрение бережливого производства на БрАЗе и несколько других примеров, к сожалению, являются исключениями из общего правила.

Экономические возможности ограничены, время инерции и безразличия прошло, необходимо осмыслить накопленный опыт и полученные знания и попытаться ответить на вопрос — почему так происходит? Что является первопричиной сначала невостребованности организационного развития, а потом неудачных изменений, если подобные начинания были инициированы? В этой и следующей

Business Excellence №2' 2012

Стратегемы

статьях я предлагаю ознакомиться с факторами, влияющими на невостребованность организационного развития, с причинами отсутствия любых изменений, хотя они давно необходимы. Итак, почему часто не нужно самим менеджерам что-либо менять? Ведь менеджмент сам по себе подразумевает управления изменениями, что, опять повторюсь, далеко не всегда реализуется в жизни. Углубившись в этот вопрос, я пришел к выводу, что менеджерам мешают пять факторов. Эти факторы, часто изначально присутствующие во многих компаниях, следующие: • невежество; • статусная рента; • деловая коррупция; • неадекватные руководители; • временщики на руководящих постах. Рассмотрим все эти явления подробней.

Невежество Никто не делает того, чего не знает или не до конца понимает. Действовать мы можем только исходя из тех категорий мышления, которые у нас сформировались ранее. Если однажды человеком были заучены простые «истины» — «никогда не перечь начальству», «не высовывайся», «не давай спуску подчиненным», то в дальнейшем он и будет поступать в соответствии с этими установками, хотя, конечно, это не значит, что носитель сей «компетен-

ции» обладает нужными знаниями, ведь эти «знания» весьма сомнительны. И менеджмент не имеет ничего общего с таким поверхностным подходом. Менеджмент — это серьезная дисциплина, требующая актуальных знаний, личного опыта и размышления, причем знания помогают систематизировать и обобщать опыт, а он необходим, чтобы знания ложились на подготовленную почву, не воспринимались как абстрактная теория. Одно тесно связано с другим, нельзя отдавать предпочтение одному за счет другого. Единственная ставка на опыт неоправданна. Компетенция человека, по сути своей, всегда субъективна и часто человека ограничивает, а не помогает. Что значит десятилетняя практика? Это может быть действительно разнообразный и осмысленный десятилетний опыт, а может быть один год работы, в течение которого человек выполнял какие-то однообразные действия десятки раз. Внешние обстоятельства могут в один момент так измениться, что все имеющиеся навыки станут ненужными, а новые знания станут остро необходимы. Может показаться банальной мысль о важности знаний и их вклада в конкурентоспособность компании, но довольно часто причина и некачественного менеджмента, и невостребованности изменений находится именно в отсутствии необходимых знаний. Руководители просто не знают, что работать и руководить можно по-другому. Какого либо желания расширить свои знания тоже не особо наблюдается. Для этого есть свои

Досье

Невостребованность изменений

Александр салецков Бизнес-аналитик и консультант, специалист по организационному развитию

Business Excellence №2' 2012

Стратегемы

неправильные правильные

Вид знания

Менеджмент — это серьезная дисциплина, требующая актуальных знаний, личного опыта и размышления, причем знания помогают систематизировать и обобщать опыт, а он необходим, чтобы знания ложились на подготовленную почву, не воспринимались как абстрактная теория.

«Координаты знаний» Н е в е ж е с т в о

Нет

Частичное правильное знание Ложное знание

Есть

Наличие знаний

В США ежегодно на обучение служащих компании выделяют более 60 млрд долларов

основания. Перечислю некоторые из них: • Косность: зачем чему-то учиться, когда и так «все хорошо»? • Гордость (или даже гордыня): «мы давно ученые», «умного человека учить — только портить», «кто вы такие, чтобы нас учить!» и т.д. • Успокоенность на достигнутом. Если есть уже два диплома о высшем образовании, в дополнение к ним диплом МВА, то можно прекратить интересоваться новым, потерять мотивацию к дальнейшему обучению. • Боязнь выделиться: «я как все» и «делаю все, как всегда все делают». • Неготовность к новым видам знаний, которые могут привести к выходу из «зоны комфорта», может характеризоваться фразой «Это у нас работать не будет!» на все предложения. • Потеря способности обучаться. • Отсутствие в корпоративной культуре установок на повышение образовательного уровня сотрудников. • Отсутствие свободного времени для обучения, часто по причине плохо организованных работ, ведущих к переработкам. Важность преодоления невежества можно проиллюстрировать масштабом затрат на обучение в США. Там ежегодно на обучение служащих, в том числе управляющего персонала, американские компании выделяют более 60 млрд долларов. В далеком уже 1996 году в США было издано

более 1700 книг, посвященных вопросам бизнеса, и количество печатной продукции по данной тематике продолжает расти. В том же году на поиск и подбор консультантов по вопросам управления было потрачено 43 млрд долларов. Ежегодно 80 тыс. дипломированных специалистов заканчивают сотни американских бизнес-школ. Все эти цифры говорят об одном — в США развернута целая индустрия знаний. (Насколько она эффективна, обсудим отдельно.) Более того, в настоящее время ряд компаний осознает, как важны для них знания как отдельных менеджеров, так и целых групп. В ряде фирм появляется новая позиция Chief Knowledge Officer — директор подразделения, координирующий деятельность по управлению знаниями. Проводятся исследования, как сделать так, чтобы система доставки знаний пересекалась с системой принятия решений. Тенденции таковы, что сами знания становятся объектом управления и заботы менеджеров. Тема знаний в менеджменте поистине безгранична.

Статусная рента Определение ренты возникло еще на заре капитализма. О природе этого явления спорили Адам Смит и Давид Рикардо. Только тогда речь шла о земельной ренте, получаемой помещиками. Рента — разница в доходе, получаемая за счет эксклюзивного доступа к какому-либо ресурсу; т.е. доход был бы меньше без доступа к этому ресурсу или его бы не было вообще. Таким ресурсом может быть самый плодородный участок земли, права на владение чем-либо, привилегии. Даже талант может рассматриваться как рентный ресурс. В наше время термин «рента» получает новое осмысление. В середине 1990-х появилась «административная рента», которую позднее Владимир Путин назвал «статусной рентой». Имеются в виду взятки и подношения, получаемые чиновниками за исполнение своих обязанностей.

Business Excellence №2' 2012

Стратегемы

«У нас такой уровень общей культуры: как только человек получает какое-то удостоверение, палку какую-то в руки, то сразу начинает ей размахивать и пытаться заработать на этом деньги. Это характерно для любой сферы, где есть властные полномочия и возможность получить эту сумасшедшую административную ренту». Рентный ресурс в данном случае — государственная должность. Ее стремятся получить (или даже купить), чтобы брать взятки, не рассматривая взяточничество как нечто зазорное. Но и в бизнесе тоже существует статусная рента. Почему? Основная задача любой компании — создание добавленной стоимости, которая в самом упрощенном виде создается по формуле: «деньги — товар — деньги-штрих» (Д-Т-Д`). Чтобы получить этот Д` больший, чем Д на входе, компании необходимо создать потребительскую ценность, т.е. привлекательные условия для покупателя, при которых он своими деньгами проголосует за данный товар или услугу. При таком раскладе получается, что вся деятельность компании, все бизнес-процессы, вся управленческая деятельность должны быть сфокусированы на потребителе и наиболее эффективном создании потребительской ценности. Делать товар или предоставлять услугу быстрее, дешевле, качественнее, эффективнее. Что такое управление? Управление — это необходимые для создания ценности функции: • целеполагание; • организация работ; • принятие решений; • планирование; • контроль; • учет; • анализ; • стимулирование; • делегирование. Но список этими девятью функциями не исчерпывается. Конечно, могут быть еще представительские функции, общение с широким кругом

лиц, налаживание связей и т.д. Руководить — значит реализовывать этот перечень функций на своем уровне управления. Правильное руководство приводит к получению прибыли предприятием. Руководитель, реализуя свои управленческие функции, вознаграждается либо частью прибыли, либо заработной платой, либо по более сложной стимулирующей схеме. В малых и средних компаниях так в основном и бывает. Однако с ростом масштаба компании происходит и качественная трансформация организации. Разрастается бюрократический аппарат с увеличением иерархических уровней и появлением новых должностей. Вместе с этим происходит отрыв от клиента, потеря первоначальных целей организации, появляются политические группы. Значение качественного управления падает, созданию ценности уделяется все меньше внимания. Должность становится рентным ресурсом в управленческой иерархии компании, а статусная рента выражается в: • завышенных зарплатах; • неоправданных бонусах; • привилегиях; • «золотых парашютах».

Сстатусная рента выражается в: • завышенных зарплатах; • неоправданных бонусах; • привилегиях; • «золотых парашютах».

В настоящее время ряд компаний осознает, как важны для них знания отдельных менеджеров, так и целых групп. В ряде фирм появляется новая позиция Chief Knowledge Officer — директор подразделения, координирующий деятельность по управлению знаниями. Когда статус и, соответственно, статусную ренту получает не один руководитель, то смысл функционирования организации будет все менее оправданным. Организация начинает в большей степени существовать ради своего руководства вместо клиентов, остальных сотрудников, инвесторов.

Business Excellence №2' 2012 36

Стратегемы В связи с этим интересны результаты недавнего опроса компании Headhunter. Он был проведен 4—11 августа 2011 года среди 261 компании, пользующейся этим сервисом.

В 79% компаний руководители пользуются большими привилегиями, чем подчиненные. Только в 21% компаний руководители имеют одинаковые с подчиненными привилегии и льготы. При этом чем меньше численность компаний, тем им больше присуще равноправие между руководством и рядовыми сотрудниками. Больше всего различия проявляются в оплате мобильной связи, питания, бензина, оплате неограниченного интернет-трафика и наличии шофера, меньше — в возможности пользователя отдельной столовой для руководителей. Причем 69% опрошенных уверены, что у руководителей, в отличие от подчиненных, должны присутствовать особые привилегии. 17% уверены в обратном — не стоит делить сотрудников на группы и давать преимущества одним, лишая при этом других. Объяснения большинства выглядят так (в порядке убывания): у руководства больше ответственности, привилегии для руководства — это аксиома(?!), руководство больше всех работает.

Если руководитель еще сам и работает за своих подчиненных, то это уже не руководитель. Задача организационного развития отчасти и состоит в том, чтобы повысить качество жизни менеджера, освободить его от «текучки», высвободить время для учебы, размышлений и просто досуга.

По ряду льгот вопросов не возникает. Топ-менеджеры должны много общаться, это важная часть их работы, т.е. оплата сотовой связи и интернет-трафика полностью оправданы выполняемыми функциями. Однако остальные льготы, а также их обоснование вызывают большие сомнения. У руководства действительно больше ответственности за свой управленческий труд, который необходим, но который, увы, не добавляет потребительской ценности для клиента. Кстати, за рубежом возможна ситуация, когда молодой руководитель получает меньше опытного рядового сотрудника, т.е. компания понимает, что знания и опыт данного специалиста гораздо важнее для нее, чем работа по его управлению со стороны начинающего руководителя. И уж тем более никакой аксиомой привилегии для менеджеров являться не могут, такое утверждение — болезнь сознания, которую надо преодолевать. По поводу утверждения «руководство больше всех работает». Фактически часто так оно и выходит, однако если руководитель еще сам и работает за своих подчиненных, то это уже не руководитель. Задача организационного развития отчасти и состоит в том, чтобы повысить качество жизни менеджера, освободить его от «текучки», высвободить время для учебы, размышлений и просто досуга. Как гласит латинская пословица, «чем большую должность занимает человек, тем больше у него должно быть свободного времени». Вряд ли какая-либо льгота может заменить свободное время. Подытоживая, можно сказать, что привилегии различного рода есть, а какого-либо серьезного обоснования для их существования нет. Ведь отдельная столовая для руководителей и даже «индивидуальный корпоративный праздник» делаются для того, чтобы еще раз подчеркнуть статус, хотя с точки зрения налаживания коммуникаций было бы лучше, если статусные руководители чаще бы неформально общались с более широким кругом сотрудников.

Business Excellence №2' 2012

Стратегемы

17% менеджеров из числа опрошенных Headhunter считают льготы недопустимыми, 56% справедливо полагают, что наличие привилегий негативно влияет на обстановку в коллективе. Пожалуй, самый яркий пример статусной ренты — «золотой парашют»! Его не называют ни зарплатой, ни окладом, ни даже бонусом. Это привилегия избранных — его никогда не предложат ни среднему менеджменту, ни тем более рядовому инженеру или линейному служащему. Попробуйте объяснить, чем является «золотой парашют» с экономической точки зрения? Это не вознаграждение за труд, это не вознаграждение за предпринимательский риск, — это компенсация за то, что топ-менеджер оставляет должность и расстается со своим статусом. Причем менеджер может завалить всю свою работу, быть уволенным за это и все-равно получить «золотой парашют»! А теперь представьте себе, что в такой компании появляются идеи об организационном развитии, клиентоориентированности, повышении эффективности работы. А вся власть (или большая ее часть) в руках менеджеров-рантье. И зачем им такие идеи? У них власть и все полномочия. И до тех пор, пока они мотивированы на получение статусной ренты, в существующей системе ничего не изменится. Попав в систему, где в первую очередь оценивается должностной статус (или только он и оценивается), человек будет добиваться статуса всеми возможными способами, в том числе не самыми благовидными. Получив статус, обеспечивающий ему благосостояние, он будет стараться опять же всеми способами его сохранить. И держаться будет за кресло до последнего, через интриги, подсидки, подставы, «борьбу бульдогов под ковром». «Политика» подчиняет себе любую экономическую целесообразность. Как следствие возникают такие распространенные явления среди менеджеров, как неумение четко формулировать цели, нежелание слушать другие точки зрения и вникать

в проблемы. Зачем это рантье? Когда случалось, что помещик, сдававший в аренду землю крестьянину, интересовался его проблемами? Урожай — не урожай, а свои деньги помещик получит. То же самое и здесь. К тому же для того, чтобы вникнуть в проблему, компетенции может не хватить, а мотивации обучаться нет. Также не в личных интересах брать на себя ответственность, любая ответственность с себя начинает всячески сниматься. Начинает действовать первая теорема Деминга: «Всем наплевать на прибыль!» Под своим углом видит проблему британский исследователь Ричард Кох. Так он обращает внимание на подмену управленческой деятельности обслуживанием фондового рынка:

«Главную проблему крупных корпораций можно описать одной фразой — менеджмент… Топ-менеджеры сосредотачивают свое внимание на рынках капитала, управляя приобретениями, что говорит скорее об их стремлении к стабильному и предсказуемому карьерному росту, а не заботе о клиентах или самой компании… Обслуживание фондового рынка вместо действительного рынка может привести к искажению атмосферы в кабинетах начальства. Внимание высшего руководства занято участием в мегапоглощениях и других крупных событиях на рынке капиталов, а не обслуживанием клиентов бизнеса… В общем, сегодняшние менеджеры разрушают намного больше стоимости, чем создают… Нет ничего удивительного в том, что крупные корпорации начали терять долю рынка, даже если котировки их акций достигли наивысшего уровня на Уолл-стрит. Сколько веревочке ни виться…»

Продолжение в следующем номере

За рубежом возможна ситуация, когда молодой руководитель получает меньше опытного рядового сотрудника, т.е. компания понимает, что знания и опыт данного специалиста гораздо важнее для нее, чем работа по его управлению со стороны начинающего руководителя.

Business Excellence №2' 2012 38

Стратегемы

СОвмеСтный ПрОект

Максим шМАКОТИН, Сергей МАКСЮТА, бизнес-консультанты

просвещенная монархия XXI века в современном менеджменте следует помнить советы королевы из сказки льюиса кэрролла: чтобы оставаться на месте — нужно бежать; чтобы быть лидером — нужно бежать еще быстрее. корпорациям — большим и малым — обозначенный тренд не чужд. компании стремятся стать инновационными. По крайней мере, такое желание все чаще декларируется на уровне корпоративных миссий, стратегий, ценностей. но что же такое компания, ориентированная на инновации? кто такой менеджер инновационной компании?

Business Excellence №2' 2012

Стратегемы Движение по горизонтали

Пример из практики

Согласованного представления о том, что такое инновационная компания, достичь нелегко. С одной стороны, инновация — это капитализированная идея, то есть некоторое решение принципиально нового качества, превращенное в продукт и доведенное от идеи до коммерческого проекта, приносящего прибыль. С другой стороны, инновация — это идея создать что-то новое. Инновационная компания — это компания, производящая, подбирающая и находящая новые идеи (где — неважно) и превращающая их в конкретный продукт, то есть начинающая внедрять эту идею и использовать ее, чтобы удовлетворять чьи-то потребности и получать за это вознаграждение. Первая особенность: инновационная компания работает в зоне повышенного риска, связанного с финансированием новых проектов (исследовательских или внедренческих — неважно, риск присутствует в любом случае). Вторая: инновационная компания работает в зоне повышенного творчества. Это оказывает влияние на состав работников организации, требование заданий, выполняемых сотрудниками и, в конечном счете, влияет на характер отношений внутри компании. Изучение жизненного цикла организаций показывает, что любые отличия между компаниями (и менеджментом) должны проявляться на уровне управленческих практик, применяемых в компании (так называемая модель Берка—Литвина). Первое, что важно отметить для инновационных компаний, — это характер коммуникаций. Горизонтальные коммуникации в компании, ориентирующейся на инновации, становятся преобладающими. Каждая вертикальная коммуникация рискует превратиться в фильтр, в котором идеи могут застревать. А они, как известно, требуют свободы для обсуждения.

В одной крупной российской кредитной организации, которая активно переживает период изменений, создан Банк идей. Сотрудники активно приносят в этот Банк свои вклады, однако сильно разочарованы выходными «процентами». Дело в том, что идеи оцениваются комиссией, которая принимает решение и только после этого выкладывает решения в общий доступ и дает возможность комментировать внесенные предложения. В результате многие посетители отмечают ценность и правильность предложенного, однако идея не реализуется: печать «отклонено» отменить невозможно. По сути, инновационная компания, развивая горизонтальные коммуникации, способствует созданию среды для свободного обмена идеями. В открытой коммуникативной среде направления поисков известны, даже без координации они с течением времени синхронизируются, поэтому идея редко рождается в голове одного человека. Автор — это обычно первый, кому удается придать мысли осязаемую форму. Рожденная идея захватывает автора, увлекает его, превращает в инструмент собственного продвижения. Можно согласиться с создателем фильма «Начало» Кристофером Ноланом, утверждающим словами главного героя, что именно идея — самый мощный паразит.

По сути, инновационная компания, развивая горизонтальные коммуникации, способствует созданию среды для свободного обмена идеями.

Business Excellence №2' 2012

Стратегемы

Проводник толерантности

Академиков С.П. Королева, И.В. Курчатова, М.А. Лаврентьева можно назвать очень сильными менеджерами инновационных проектов

Создание продукта на основе любой идеи и ее последующее продвижение — дело рискованное. Доверять здесь одному человеку опасно. Неважно, кто это: автор идеи, «зараженный» автором инвестор или менеджер, который управляет инновационным проектом. Лучшее средство безопасности — коллегиальность. При всех минусах и рисках коллективного принятия решений именно организованное обсуждение и процедура согласований способны отточить «алмаз» идеи до «бриллианта» инновационного продукта. Забыть о результате при коллективном обсуждении значительно легче, чем при принятии решения в одиночку. Основной рецепт для менеджера инновационного проекта — грамотно распределять роли и уважать различные мнения и суждения, какими бы абсурдными они не казались. В конце концов, едва ли не каждый современник считал Архимеда и Циолковского сумасшедшими! На менеджера проекта ложится задача формирования команды из разных по темпераменту и отношению к жизни людей, распределение ролей, а также контроль над действиями. Королев, Курчатов, Лаврентьев — люди, которые создали

На менеджера проекта ложится задача формирования команды из разных по темпераменту и отношению к жизни людей, распределение ролей, а также контроль над действиями. советский инновационный кулак, — были сильны не только и не столько как созидатели идей; их важнейшая заслуга — умение объединить других вокруг идеи и вокруг себя лично.

Причем очень разных других — ученых-теоретиков, исследователейпрактиков, производственников, администраторов-чиновников в конце концов. И несмотря на различия в функциях, все, кто участвовали в создании идеи и запуске инноваций, чувствовали и мыслили в одной команде. Вообще менеджмент инновационной компании сродни проводнику толерантности. Своими действиями, своим поведением он должен демонстрировать, что ценно любое мнение. Для инновационных компаний можно рекомендовать новые практики обсуждения: вместо классических совещаний — публичные внутрикорпоративные дебаты с приглашением внутренних (и внешних) экспертов, голосованием, принудительной сменой позиций, когда критиков просят защищать проект, а сторонников — оппонировать. Такие практики учат видеть мир вокруг не в свете собственной позиции, а через призму многообразия мнений. В конечном счете это все также способствует формированию свободной и прозрачной среды для обращения идеи и прорастания ее в инновационный продукт.

Пример из практики В одной крупной компании встал вопрос о проведении масштабных изменений, но высший менеджмент столкнулся с тем, что «сытые годы» устойчивого роста усыпили внутреннее предпринимательство и развили ориентацию на «бесконфликтное поведение». В результате проекты изменений в большинстве своем отклонялись, внутренний скепсис препятствовал внедрению нового. Одним из решений стало внедрение практики обязательных дебатов при рассмотрении вопросов в высших коллегиальных органах. Для

Business Excellence №2' 2012

Стратегемы

любого проекта официально определялись группы сторонников и противников, приглашались внешние эксперты, на дебаты созывались сотрудники и представители линейного менеджмента. Привнесение четкой структурированной ролевой модели обсуждения, именно со строго установленными, вмененными по сути ролями, существенно раскрепостили участников обсуждения, способствовали более глубокому изучению вопроса и, как следствие, развитию внутренних установок на изменения, с одной стороны, и сплочению команды через умение отделять личность оппонента от его позиции, с другой.

Управляй сзади! Инновационная компания работает не только в зоне повышенных рисков, но и в зоне повышенного творчества. Точка, в которой идея встречается с капиталом, — не стационарная орбита с фиксированными параметрами, а горячая зона, фактически ядро прогресса. Именно здесь происходит термоядерная реакция, которая дает импульс и энергию для современных экономик. Чтобы быть устойчивым и успешным в этом реакторе современной экономики, важнейшим качеством инновационных компаний должно быть непрерывное обучение. Обучение — один из важнейших стимулов и критериев оценки деятельности. Причем в свете уже обозначенных нами особенностей инновационных компаний особое значение получают форматы внутреннего обучения: описанные истории успеха, сессии по обмену лучшими практиками, корпоративные базы знаний, ведение корпоративной библиотеки и единого глоссария. И все это с непрерывной функцией обновления. Эффективное обучение — не однонаправленный процесс, когда

Особенности инновационной компании влияют и на образ первого руководителя. Во главе инновационной компании требуется скорее эффективный координатор и интегратор, чем бюрократ и контролер. знания перетекают от обладающего ими к не обладающим, а компетенции — от мастера к новичку. Обучение подлинно эффективно только тогда, когда ученик превосходит учителя. И менеджмент здесь не исключение. Менеджер инновационной компании должен быть готов к тому, что идущие следом окажутся результативнее и эффективнее. В инновационной компании ценится дерзость, дерзкие идеи превращаются в дела и проекты, гармонично сочетаются с культурой межличностного уважения, толерантности и командности. Особенности инновационной компании влияют и на образ первого руководителя. Во главе инновационной компании требуется скорее эффективный координатор и интегратор, чем бюрократ и контролер. Инновационная компания — это своего рода просвещенная монархия.

Business Excellence №2' 2012 42

Стратегемы Менеджер такой компании «управляет сзади». Он не подгоняет, не форсирует, но поддерживает. Он создает максимально комфортную для творчества среду, предоставляет механизмы и инструментарий для генерации идей, а также задает максимально широкое понятийное поле (что максимально можно и максимально нельзя). В рамках данного коридора менеджер инновационного проекта выступает гарантом возможностей, позволяет ошибаться — реализует «позволительное управление» (обращается к своего рода детскородительской эмоции).

Нормализация деятельности через цель, формулирование и трансляция миссии, формирование ожиданий от работников — приоритетные инструменты управления в инновационной компании. Платформа авторитета менеджера — взаимный интерес. Взаимный интерес двух людей — достаточное основание работать вместе. Интерес менеджера к сотрудникам проявляется в готовности увидеть «непрофильный» результат деятельности сотрудника, необходимости признать право на возможность неожиданного продукта и выработать свои особые критерии оценки людей (например, оценки ценностей, которыми руководствуются сотрудники или настоящие основания их мотивации). Вера менеджера (как пришедшего извне, так и внутреннего) в собственное видение, ценности и команду, а также последовательность его действий больше располагают к нему сотрудников, чем прежняя репутация. Контроль и нормирование деятельности как бизнес-составляющая в инновационной компании осуществляются через целеполагание, создание смыслов. Целеполагание

возможно через привычные инструменты: бюджеты, сроки, эталоны, нормативные документы. Но в инновационной компании на первый план выходит умение конкретизировать желаемый результат, формулировать, выбирать, предлагать систему смыслов, вербализировать и транслировать ее. Деньги — это инструмент для достижения большего. Цель деятельности инновационной компании — нечто гораздо большее. Нормализация деятельности через цель, формулирование и трансляция миссии, формирование ожиданий от работников — приоритетные инструменты управления в инновационной компании. Такое управление распространяется на подбор кадров. Новому персоналу менеджер «предлагает присоединиться». В инновационных компаниях сейчас актуально говорить о конфликте масштаба, когда появляется большое количество сотрудников, не вовлеченных напрямую в процесс генерации идей. Необходимость сохранить инновационность и целость определяет появление двух лидерских функций: содержательной и административной. Содержательный лидер напрямую контактирует с командой разработчиков, которые в нем заинтересованы. Административный лидер поддерживает вовлеченность всех сотрудников компании в видение, миссию и ценности компании. Эти функции могут конфликтовать, но друг без друга они не имеют смысла. Совсем как в знаменитой поэме «Песнь о Гайавате» Г. Лонгфелло: Муж с женой, подобно луку, Луку с крепкой тетивою, Хоть она его и тянет, Но сама ему послушна. Хоть она его сгибает, Но сама с ним неразлучна. Порознь — оба бесполезны. Муж и жена — оба лидера, административный и содержательный.

excellence in tools Финансы и бизнес — опасные воды, в которых прожорливые акулы ходят кругами в поисках жертвы. В этой игре знание — ключ к силе и власти. Дональд Трамп

50 нет ничего предосудительного в том, что компания в собственных интересах стремится улучшить окружающую среду, в которой развивается ее бизнес, одновременно оказывая положительный эффект на более широкое сообщество, полагает крупнейший специалист в области социальной ответственности Дэвид грэйсон.

на первый взгляд, компании, ищущие таланты, должны без труда находить лучших. из-за раздробленности экономики на фоне второй волны кризиса кандидатов на рынке труда больше, чем когда-либо. Почему же компаниям так трудно подыскивать себе нужных людей?

«Ставьте правильно цель в публичном выступлении. вам ведь важно не произвести впечатление, а сказать так, чтобы аудитория поняла вас, приняла вашу точку зрения. важно работать на изменение ситуации», — утверждает игорь Родченко, известный специалист по риторике.

Business Excellence №2' 2012

Менеджмент

Андрей Коптелов, директор по консалтингу, компания «Логика бизнеса»

Внедрение процессного подхода, или Как навести порядок в бизнесе

Большинство менеджеров сейчас работают над повышением операционной эффективности своих компаний, ведь успешность существующей модели управления является одним из важнейших факторов сохранения конкурентных преимуществ, а значит, и существования компании на рынке. Практика проектов показывает, что, внедрив в компании процессный подход к управлению, можно достаточно быстро повысить их операционную эффективность. В то же время внедрение процессного управления — непростая задача по причине того, что усовершенствованные процессы необходимо «зафиксировать» в компании либо регламентами, либо информационными системами (о некоторых особенностях решения этой задачи наш журнал уже писал: см. ВЕ №1—4, 2011 год). Для этого руководителю необходим механизм, с помощью которого он будет управлять бизнеспроцессом.

От хаоса к порядку На практике причина недостаточной операционной эффективности компании часто заключается в неэффективности существующей модели управления. Очень часто не до конца определены полномочия сотрудников и распределение ответственности

между ними, непонятно, кто кому подчиняется, кто кому может поставить задачу и контролировать ее выполнение. Что должен делать сотрудник в том или ином случае и какая информация ему нужна для выполнения операции? Такая неопределенность при организации работ внутри компании приводит к серьезным временным задержкам, трате большего, чем необходимо, количества ресурсов и снижению качества продуктов и услуг. Для клиента все это выливается в увеличение сроков выполнения заказа, повышение его стоимости и снижение качества, что в результате приводит к тому, что в следующий раз выбор клиента будет сделан в пользу другой компании. Если детально проанализировать деятельность компании, то станет ясно, что для наведения порядка необходимо, чтобы все существующие бизнес-процессы были определены, а исполнитель каждой операции

Business Excellence №2' 2012

Менеджмент должен обладать всей необходимой информацией, ресурсом и инструментами для выполнения полученной в рамках процесса задачи. В случае изменений сотрудники должны действовать слаженно, понимая общую логику бизнес-процесса и цель выполняемых изменений. При этом под процессом понимается повторяющаяся совокупность упорядоченных и взаимосвязанных действий, создающая результат, значимый для потребителя. Например, если в рамках процесса подготовки коммерческого предложения на тендер внутри компании не распределена ответственность за подготовку документов и не контролируются временные нормативы по их подготовке, то, скорее всего, работать сотрудникам придется в авральном режиме, что приведет к большому числу ошибок в документах и увеличению времени на подготовку предложения. Все эти факторы с большой долей вероятности приведут к проигрышу и потере клиента, а значит, и к убыткам. Именно поэтому определение и «закрепление» бизнес-процессов является одним из ключевых факторов успеха в бизнесе. Если каждому из сотрудников будет понятно, что и когда делать, и если задачи будут правильно маршрутизированы в соответствии с опытом и специализацией каждого сотрудника, то и результат будет вовремя и с необходимым качеством. Степень порядка в компании можно сравнить со зрелостью системы управления в целом. Чем выше уровень зрелости процессного управления, тем слаженнее работает компания. Анализ существующей ситуации в российских компаниях показывает, что уровень процессной зрелости все еще не высокий, что сигнализирует о существующем огромном потенциале для повышения операционной эффективности. Например, по результатам Аналитического исследования 2011 года российского рынка управления бизнес-процессами (BPM), больше половины российских компаний находится на ранних стадиях зрелости

процессного управления. Высшую самооценку зрелости поставили себе лишь 4% компаний. Вот как распределились ответы опрошенных менеджеров: 1. вопрос внедрения процессного управления вообще не рассматривается — 7%; 2. процессное управление отсутствует, но есть понимание необходимости — 20%; 3. процессное управление применяется для отдельных процессов без регламентов и контроля — 28%; 4. ключевые процессы регламентированы и в целом обеспечивают достижение заданных целей — 31%; 5. для большинства процессов установлен детальный и контролируемый регламент, процессы выполняются в рамках регламента, рассчитываются показатели и анализируется результативность процесса — 10%; 6. ведется постоянный мониторинг и совершенствование большинства бизнеспроцессов — 4%.

Структуризация информационных потоков Таким образом, наиболее простым способом начать наведение порядка в компании является описание и регламентация существующих бизнес-

Business Excellence №2' 2012

Менеджмент

процессов. Результатом этих действий может быть графическая модель процесса или таблица с описанием выполняемых операций, работающих сотрудников и обрабатываемой информации (входов/выходов). При описании существующего в компании бизнес-процесса производится закрепление операций и исполнителей, используемых документов, а также правил маршрутизации заданий между участниками бизнес-процесса.

Пример из практики Cargolux (крупнейший в Европе грузовой авиаперевозчик): Совершенствование процессов «Обеспечены полная визуализация и моделирование бизнес-процессов, выявлены узкие места и потенциал для сокращения издержек. Было сделано более 180 улучшений в бизнес-процессах, при этом стоимость проекта составила только 20% от суммы, которую Cargolux сэкономит благодаря этой работе». Хенрик Амбак, вице-президент по наземному сервису и ИТ, Майк Стоун, ответственный за внутренний контроль

Во многих случаях одно только описание бизнес-процессов уже приводит к наведению порядка и впоследствии к уменьшению времени исполнения бизнес-процесса в целом. А если при описании процессов выполнять их анализ и первичную оптимизацию, направленную на уменьшение числа исполнителей в процессе и устранение лишних циклов согласования документов, то можно добиться серьезного сокращения не только времени выполнения, но и затрат по бизнеспроцессу. Однако для внедрения усовершенствованных процессов все усовершенствованные процессы необходимо закрепить в компании, что можно сделать или через создание и утверждение регламента бизнеспроцесса, или через внедрение информационных систем, в которых пользователи уже не смогут нарушать установленные правила. Например, если в процессе подготовки коммерческого предложения закрепить основные шаги (операции), определить логику согласования результатов и ролевые позиции участников процесса, а также нормировать время исполнения каждой операции, то подготовка согласованного коммерческого предложения для клиента в течение пары дней с отличным качеством перестанет быть подвигом, а станет рутиной. Однако недостаточно зафиксировать только правила маршрутизации работ между исполнителями. Для повышения операционной эффективности необходимо структурировать существующий в рамках бизнес-процесса информационный поток. На практике очень часто взаимодействие в бизнесе идет в виде служебных записок или электронных писем в свободной форме, причем внутри этих сообщений содержится значимая для бизнеса информация, которую необходимо заносить в информационные системы или использовать для написания следующего письма. Именно поэтому структуризация информационного потока приводит к устранению операций

Business Excellence №2' 2012

Менеджмент двойного ввода информации, когда в нескольких местах бизнес-процесса сотрудники вводят информацию в разные информационные системы. Также структуризация информации необходима для согласования потребностей в информации между разными подразделениями, что в свою очередь уменьшает время и стоимость процесса. Например, если при взаимодействии между подразделением обслуживания клиентов и техническими службами идет обмен информацией о клиенте в свободной форме, то число циклов согласований и уточнений может достигать трех-четырех, что не оптимально. Переход к структурированному представлению информации в виде табличной формы с названиями полей, согласованной руководителями обеих подразделений, однозначно приведет к сокращению времени исполнения соответствующих бизнеспроцессов и сокращению числа ошибочных и лишних действий. Очень часто такую структуризацию информационного потока называют шаблонированием. Документ, содержащий неструктурированную информацию, постепенно «разбирается» до уровня отдельных информационных полей, что позволяет согласовать все потребности в информации между участниками бизнес-процесса, а главное — дает возможность передавать эти данные не в виде бумажного документа или его графического образа, а в виде таблицы или экранной формы, что устраняет необходимость повторного ввода информации. Таким образом, внедрение процессного подхода и параллельная структуризация информационных потоков позволяют достаточно быстро навести порядок в бизнесе, при этом использование информационных технологий, а именно систем класса Business Process Management (BPM) и Enterprise Content Management (ECM), которые тесно интегрированы друг с другом, способствуют эффективной поддержке внедрения процессного подхода в организации.

Пример из практики Aleris (крупнейший в Северной Америке производитель алюминиевого проката): Совершенствование бизнес-процессов «Стоимость процессов сократилась на 30%, а например, новый процесс подтверждения заказа выполняется вдвое быстрее. Стоимость проекта составила всего 36% от суммы годовой экономии компании. Благодаря оптимизации процессов мы теперь можем быстрее удовлетворять требования клиентов, более точно и более аккуратно». Детлев Векмюллер, директор цепочки поставок, Aleris Europe

Инструментарий наведения порядка В части поддержания порядка с помощью информационных технологий все выглядит достаточно просто. Вместо свободной маршрутизации документов в рамках компании в информационной системе класса BPM закрепляются основные правила и маршруты обработки типовых задач — бизнес-процессы. При этом исполнители для задач определяются руководителем в BPM-системе в соответствии с ролевыми позициями, которые учитывают опыт и знания сотрудников. Назначение задачи исполнителю производится в соответствии с существующей нагрузкой на всех сотрудников подразделения, что обеспечивает равномерность их работы. В дальнейшем BPM-система контролирует временные нормативы выполнения работ, предупреждая руководителей о срыве плановых сроков при исполнении отдельных операций. При этом сотрудник вместе с задачей получает всю необходимую информацию для ее выполнения, а после завершения задачи система по заложенной в нее логике с учетом различных условий определяет, куда и к кому эта задача пойдет на исполнение дальше. Руководитель при этом видит в информационной

Business Excellence №2' 2012

Менеджмент

Рисунок. Эффект от внедрения процессного управления.

Сокращение затрат процесса

10—15%

Повышение качества процесса

20—30%

Сокращение оборотного времени

10—30%

Сокращение времени на обучение/требований к обучению

10—30%

Сокращение запросов к внутренней службе поддержки

15—30%

Сокращение количества жалоб со стороны клиента

20—30%

Повышение точности прогнозирования

15—30%

системе все задачи и управляет по отклонениям, когда система сообщает ему о нарушениях. Такой подход избавляет руководителя от множества рутинных операций и процедур ручного управления, что позволяет освободить время для решения стратегических вопросов. Таким образом, BPM-система не только заставляет компанию работать по согласованным и утвержденным правилам, но и осуществляет контроль над их исполнением и исполнительской дисциплиной в процессе. При этом анализ временных данных по выполнению процессов и качеству работы сотрудников позволяет руководителю не только вмешиваться в процесс в оперативном режиме, но и анализировать бизнес-процессы с целью их непрерывной оптимизации. Но нельзя забывать и о структуризации информационных потоков, поэтому вместо документов и служебных записок, содержащих неструктурированную информацию, необходимо разработать перечень шаблонов, которые заполняются участниками процесса в информационной системе при взаимодействии. При этом в большинстве случаев часть информации все еще остается в виде документов, поскольку в действительности пока еще невозможно полностью исключить неструктурированную информацию из деловой практики. Поэтому в ECM-системе осуществ-

ляются присоединение, хранение и поиск электронных копий документов при дальнейшей маршрутизации задачи в BPM-системе. Таким образом, помимо структуризации существующего информационного потока в компании появляется база данных, которая накапливает информацию, вводимую пользователями, что в дальнейшем позволяет выполнять быстрый поиск и анализ накопленной информации, а значит качественно меняет процесс управления в целом. К тому же устранение бумажного документооборота позволяет минимизировать затраты на инфраструктуру хранения, поиска и обработки документов. Если рассмотреть примеры расчета эффекта от процессного управления в мировой практике, то получаемые цифры, приведенные на рисунке, достаточно оптимистичны. Так или иначе внедрение информационных технологий часто используется менеджерами именно для наведения порядка в бизнесе, поскольку с их помощью наиболее просто оптимизировать существующие бизнес-процессы, что позволяет уменьшить управленческие затраты, а главное повысить эффективность работы менеджеров в компании.

Спецпроект номера

оследнее десятилетие ХХ века неслучайно называют временем рождения новой экономики. Интернет, цифровые технологии, новые бизнес-процессы, обеспечивающие лидерство и конкурентоспособность, преобладание нематериальных активов над материальными… Именно в этот период бренды, которые сейчас на слуху буквально у каждого, либо начали стремительно развиваться (как, например, Apple или Acer), либо только появились на свет. В 1997 году несколько молодых тайваньских энтузиастов решили выпускать входящие в моду карманные персональные компьютеры. С названием компании особо не мудрствовали: High Tech Computers Company, или просто HTC.

Business Excellence №2' 2012 50

Социальная ответственность

На пути к совместно разделяемым ценностям В конце прошлого года по приглашению Ассоциации Менеджеров Москву посетил видный британский специалист в области корпоративной социальной ответственности Дэвид Грэйсон. Он провел мастеркласс для участников Международного форума People Investor` 2011 «Искусство управления нематериальными рисками».

Business Excellence №2' 2012

Социальная ответственность — В России и мире ведется довольно много споров, что относится к социально ответственному поведению компаний, а что нет. А как вы определяете корпоративную ответственность в целом? — В первую очередь хотел бы подчеркнуть, что корпоративная ответственность не равна корпоративной филантропии, благотворительной деятельности компаний. Корпоративная филантропия — сравнительно небольшая часть того широкого круга обязанностей, которые выполняет бизнес. Ни одна компания не имеет права говорить, что она является социально ответственной, потому что тратит на благотворительность 0,5—1% своей прибыли до уплаты налогов. Ведь главный вопрос состоит в том, КАК компания в принципе получает свою прибыль. Компания также не имеет права считаться социально ответственной, потому что поддерживает некоммерческие организации, занимающиеся защитой окружающей среды, если одновременно та же компания загрязняет реки и атмосферу. Иными словами, главное в определении корпоративной ответственности — последовательность компании в словах и действиях по отношению к своим сотрудникам, клиентам, поставщикам, другим организациям. Поскольку деятельность компании всегда связана с оказанием влияния на социальные и экологические аспекты жизни, то, продолжая мысль, можно сказать, что социально ответственное поведение — такое поведение компании, которое направлено на минимизацию негативных эффектов и максимизацию — положительных, создаваемых компанией в ходе своей деятельности. И прежде чем делать публичные заявления о своей ответственности перед обществом, компания должна быть уверена, что ее внутренние процессы и системы настроены нужным образом и позволяют достичь поставленных целей.

— С чего, на ваш взгляд, компаниям следует начать настройку этих внутренних систем? — Я считаю, что необходимо начать с определения направлений воздействия компании на общество в ходе своей деятельности и способов измерения этого воздействия. При этом, разумеется, нельзя забывать, что основной задачей бизнеса является получение прибыли для собственников, развитие продуктовой линейки, создание инноваций. И нет ничего предосудительного в том, что компания в собственных интересах стремится улучшить окружающую среду, в которой развивается ее бизнес, одновременно оказывая положительный эффект на более широкое сообщество. Майкл Портер в своей последней статье предложил концепцию «совместно разделяемых ценностей» (shared value), согласно которой компании должны выстраивать свою стратегию таким образом, чтобы находить прибыльные виды деятельности и одновременно повышать качество окружающей среды, решать социальные вопросы. В качестве примера реализации такого подхода можно привести компанию China Mobile, крупнейшую телекоммуникационную компанию в мире. Эта компания в настоящее время работает над проектом, посвященным использованию мобильной связи для повышения качества жизни в сельской местности в Китае. Как известно, в Китае существует большой разрыв между уровнем жизни городского и сельского населения, более того, в сельской местности имеет место проблема доступа к качественным медицинским услугам. Итак, компания China Mobile разрабатывает специальные приложения для мобильного телефона, которые, например, позволят родителям назначать время приема у врача для вакцинации своих детей или будут напоминать пациенту о необходимости приема лекарств в нужное время. Разумеется, компания делает это не только и не столько от доброты душевной, но для развития новых прибыльных направлений бизнеса.

Business Excellence №2' 2012

Социальная ответственность

— Как компании определить те самые сферы жизни, на которые ее деятельность оказывает прямое или хотя бы косвенное воздействие?

Досье Дэвид ГРЕЙСОН Директор центра корпоративной социальной ответственности в школе менеджмента университета Крэнфилд (Великобритания). За свою деятельность на ниве КСО удостоен звания «Командор Британской империи»

— В самих компаниях можно найти много информации, которая, на первый взгляд, не относится к корпоративной ответственности. Например, возьмем данные маркетинговых исследований относительно ожиданий и запросов клиентов или данные об уровне удовлетворенности сотрудников компаний. Вы также можете использовать материалы «выходных интервью» (exit interview) с сотрудниками компании. Поинтересуйтесь у них, уходят ли они из компании потому, что им предложили более высокооплачиваемое место работы, или же потому, что им не нравилась корпоративная культура, не было возможностей персонального роста и развития, совмещения работы и семейной жизни и т.д. Другими источниками информации могут стать данные международных отраслевых ассоциаций, которые отслеживают тенденции развития отрасли. В качестве примера можно привести ситуацию в химической отрасли. После взрыва на химическом заводе компании Union Carbide в Индии в 1984 году появилась инициатива «Ответственная забота», в рамках которой был разработан специальный стандарт поведения для компаний химической отрасли. Постепенно стали ужесточаться отраслевые нормативные акты в странах всего мира. В частности, Американская ассоциация предприятий химической отрасли не принимает в члены своей организации компании, которые не отвечают требованиям Responsible Care. Стоит также внимательно изучать публичные отчеты компаний — мировых лидеров и конкурентов. Оцените происходящие внутри них процессы и посмотрите на следствия, которые имеют место в результате действия этих процессов. Очень важно проводить обследования ключевых клиентов компании, партнеров, представителей местных сообществ.

Мировой тенденцией является повышение запросов к качеству жизни, поэтому все возрастающую роль начинают играть вопросы экологии. Соответственно, большее количество компаний уделяет внимание экологическим аспектам, например материалам, используемым при строительстве. Пониманию роли экологии будет также способствовать анализ жизненного цикла организации. Наконец, весьма полезной может оказаться разработка сценариев развития компания в различных условиях. В разработке сценариев могут принимать участие менеджеры высшего звена, которым будут предложены различные варианты развития событий. Например, компании, выпускающей напитки, будет полезно представить перспективы своей деятельности в условиях недостатка питьевой воды на Земле.

— Означает ли это, что именно риск или угроза реализации неблагоприятного для компании сценария развития являются основным драйвером социально ответственной деятельности? — Действительно, страх — мощный стимул для принятия действий. Но одновременно с этим надо говорить об изучении возможностей, основанных на позитивной внутренней мотивации. Ведь минимизация рисков и максимизация возможностей для компании в этом случае идут рука об руку. Одним из примеров этого сочетания является скорость распространения информации по всему миру в настоящее время. Так, например, любой потребитель с помощью приложения в мобильном телефоне может получить информацию о фирме-производителе товара, находясь в супермаркете, в котором этот товар лежит на полках. И компаниям розничной торговли приходится с этим считаться. Более того, что касается России, то впереди вашу страну ждет официальное вступление в ВТО, проведение крупных международных спортивных мероприятий, которые будут освещаться по всему миру. Вряд ли российские компании в 2018 году

Business Excellence №2' 2012

Социальная ответственность

— Для подобного рода преобразований требуется воля сверху. Не секрет, что далеко не все собственники компаний готовы к таким решениям… — Конечно, в идеальной ситуации и топ-менеджеры компаний, и руководители департаментов думают синхронно. Однако высших руководителей можно и нужно убеждать в необходимости преобразований в направлении интеграции социальной ответственности в бизнес-стратегию компаний. Например, руководителя можно ознакомить с мнениями известных

лидеров других компаний, со статьями продвинутых международных авторов. Для преобразований обязательно нужен лидер на уровне совета директоров или правления, который обеспечит осуществление необходимых изменений снизу доверху, не просто создав департамент социальных программ, но изменив работу департаментов маркетинга и закупок, логистики и транспорта. Нельзя забывать о том, что на репутации компании отражается и ее маркетинговая политика, продвигающая, например, продукты, которые вдруг оказываются небезопасными для потребления.

— Это означает, что в развитии корпоративной ответственности большую роль играет инициатива снизу? — В 2011 году консалтинговая компания McKinsey опубликовала результаты исследования, посвященного социальной ответственности компаний. Они говорят о том, что даже среди нескольких десятков многонациональных компаний лишь несколько игроков используют возможности

Александр Дынин:

Исполнительный директор Ассоциации Менеджеров

— Мы неслучайно пригласили Дэвида Грейсона, известного во всем мире специалиста в области корпоративной ответственности (КСО), выступить на ежегодном форуме People Investor` 2011. Ведь миссией проекта People Investor, который в 2011 году проходил четвертый раз подряд, является выявление и распространение лучших практик социально ответственного поведения бизнеса. Причем с самого начала акцент мы делаем именно на стратегическом подходе к осуществлению социальных инвестиций. Термин корпоративной ответственности уже весьма широко известен в деловом сообществе, но вопросы интеграции принципов КСО в основную бизнес-стратегию компании и разработки социальных инноваций в российских условиях еще требуют серьезного обсуждения. И здесь важно и полезно знать точку зрения западных экспертов, знакомиться с международным опытом решения аналогичных задач и брать лучшее. Высокая квалификация г-на Грейсона в области КСО не вызывает сомнения, поскольку он работал с крупнейшими корпорациями Европы, США и Азии. Он лично реализовывал для них масштабные проекты. Проведенный им мастер-класс для участников форума позволил не просто систематизировать подходы к социальным инвестициям, но сформировать новое видение этих процессов. Надеюсь, что значимые изменения в социальных и экологических политиках российских компаний удастся увидеть на материалах корпоративных проектов в рамках нового этапа конкурса People Investor уже в этом году.

Особое мнение

будут заинтересованы в публикации материалов, посвященных коррупции и многочисленным организационным проблемам в ходе проведения чемпионата мира по футболу. Эти будущие события должны стать тем дополнительным стимулом, провоцирующим компании повышать стандарты ведения бизнеса именно сейчас. Причем изменения должны касаться не просто разработки новых программ, но затрагивать саму суть бизнеса, стать частью корпоративной стратегии.

Business Excellence №2' 2012

Социальная ответственность развития, предлагаемые сотрудниками на местах. В качестве исключения из этого правила можно привести практику компании Wal-Mart. Недавно ритейловая компания заявила, что каждый из 2,5 млн ее сотрудников по всему миру будет участвовать в разработке индивидуального проекта по устойчивому развитию, что будет способствовать лучшему понимаю даже линейными сотрудниками того, какую роль в создании будущего компании Wal-Mart играет социальная ответственность.

— А как бы вы охарактеризовали продвижение российских компаний в социально ответственной деятельности?

— К сожалению, в отчетах международных компаний, посвященных вопросам корпоративной ответственности, редко можно встретить примеры социальной и экологической

политики российских компаний. Выступая на форуме People Investor` 2011, я поинтересовался у коллег, есть ли такие примеры в России в принципе? С радостью узнал, что Ассоциация Менеджеров недавно выпустила сборник бизнес-кейсов «Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса», в котором представлено несколько примеров реализации стратегического подхода к корпоративной ответственности, выходящей за пределы корпоративной филантропии. С нетерпением жду перевода этого издания на английский язык.

Беседовал Евгений Красносельский корресподент журнала Business Excellence Редакция благодарит Ассоциацию Менеджеров России за помощь в подготовке материала.

Спецпроект номера

самого начала продажи КПК (карманных персональных компьютеров) стали расти. Еще большим спросом пользовались устройства, открывавшие невиданные тогда возможности, — коммуникаторы. Но прорыв HTC прежде всего был связан с решением продавать устройства не под своей маркой, а поставлять уже готовые операторам связи, которые ставили на них собственный логотип и продавали под своим брендом. Первое такое соглашение HTC заключила в 2001 году, с тех пор их количество возросло. Среди компаний-партнеров HTC — T-Mobile, Orange, O2, Vodafone. Позднее было решено образовать собственный бренд, получивший название Qtek, а в 2004 году для продвижения продукции на азиатских рынках была создана компания Dopod.

Business Excellence №2' 2012

за рубежом

Почему для лидеров бизнеса нормально иметь большое эго

великими лидерами и бизнесменами часто движет личный интерес. Среди их многочисленных выдающихся характеристик преобладает нарциссизм — хотя обычно он упоминается исключительно в негативном смысле. О плюсах и минусах этого явления размышляет авторитетный австралийский деловой журнал My Business.

Business Excellence №2' 2012

За рубежом «Нарциссизм — это хорошо, при условии что он находится под должным контролем. Он может быть созидательным и иметь положительные стороны», — считает Малколм Данн, директор службы по развитию Программы для топ-менеджеров Австралийской школы бизнеса. «Положительный элемент успеха и драйва нарциссических лидеров — создание чего-то необычного, — говорит Данн. — Они достигают невероятных целей, у них огромная энергия и драйв, они блестяще владеют навыками коммуникации и умеют убеждать других». И Данн — не единственный, кто так считает. «Именно здоровое, сильное эго позволяет лидерам многого достигать, — присоединяется к нему Дэвид Дрэйк, консультант и исполнительный директор Центра нарративного коучинга (нарратив — субъективный подход к изложению фактов — ред.). — Для лидерства необходимы находчивость и вера в свою правоту, что и дает способность вести за собой других. Самовлюбленность часто генерирует энергию и страсть, за которыми люди готовы следовать. Сам по себе нарциссизм не так уж и плох, когда лидеры могут использовать его здоровые аспекты и контролировать нездоровые». Впрочем, ярких примеров отрицательной стороны нарциссизма в бизнесе предостаточно. В последнее время наибольшую известность получили харизматичные и целеустремленные лидеры рухнувшей компании Enron, не отличавшиеся щепетильностью и сочувствием к окружающим и потерпевшие сокрушительный крах. Бывший финансовый директор обанкротившейся компании, Эндрю Фастов, и главный исполнительный директор Джефф Скиллинг сейчас находятся в тюрьме; председатель совета директоров Кеннет Лэй умер во время судопроизводства. Это «хороший пример нарциссического поведения — отказ воспринимать последствия, манипуляция окружающими ради личной выгоды, неспособность

учесть потребности других, — говорит Дрэйк. — Нарциссизм дает людям ощущение, что они не могут ошибиться — это приводит к очень ограниченному взгляду на мир, а потом оправдывает действия человека, даже в ущерб другим». «Прежде чем нарциссизм выйдет из-под контроля, им нужно научиться управлять, чтобы поведение таких лидеров не стало разрушительным для них самих и для других — а это происходит очень часто, — отмечает Дрэйк. — Но прежде всего полезно выяснить, откуда берется такая черта».

Родительская ловушка Согласно Дрэйку, дипломированному психологу и специалисту по коучингу, нарциссизм зарождается в детстве. «В детстве у нас развиваются компенсаторные модели поведения, когда наших изначальных усилий по удовлетворению потребностей — ощущать себя в безопасности, чувствовать связь с кем-то, быть «увиденными» такими, какие мы есть — недостаточно, — говорит он. — Из-за низкой самооценки или плохой переносимости факторов, причиняющих беспокойство, начинает развиваться компенсаторное поведение — например, потребность контролировать окружающую обстановку, иметь высокий уровень энергии, большую власть и высокое положение. Особенно если дети ощущают страх или беспокойство. Со временем у них вырабатываются так называемые «модели связи» относительно того, что делать в моменты, когда нужно сохранить ощущение силы и уверенности. Например, нарциссические лидеры часто стремятся на работе двигаться вперед, именно чтобы выжить. Их очень высокая амбициозность позволяет притупить ощущение, что они недостаточно хороши. Это очень сильно их стимулирует и, как ни странно, по этой причине они добиваются успеха».

«Нарциссизм — это хорошо, при условии что он находится под должным контролем. Он может быть созидательным и иметь положительные стороны».

Business Excellence №2' 2012 58

За рубежом «Посмотрите на творческие способности и стойкость великих путешественников, художников и музыкантов — все это были люди с большим эго, у многих из которых были проблемы в семье, — отмечает Данн. — Давление семейного разлада часто создает бриллианты больших способностей». Однако нарциссическими лидерами становятся не только менеджеры с тяжелым детством. Роберт Хоган, президент центра Хогана — авторитетной международной организации, занимающейся влиянием личностных факторов на организационную эффективность, приводит в пример

бывшего президента США Билла Клинтона и героя Второй мировой войны Дугласа Макартура — нарциссических лидеров с любящими родителями. «Фрейд, которого, как известно, мать очень баловала в ущерб его талантливым сестрам, любил говорить, что мужчина, наслаждавшийся исключительным вниманием матери, обречен впоследствии думать о себе как о герое-конкистадоре», — писал Хоган в соавторстве с психологомконсультантом Джеймсом Фико в книге «Руководство по нарциссизму и нарциссическим расстройствам личности». «Компенсаторные модели поведения могут возникнуть в ситуациях, когда человек достигает очень многого, чтобы доказать неправоту своих родителей, — сообщает Данн. — Также распространена «замещающая личность», когда ребенок вырастает, чтобы реализовать амбиции родителей, тем, кем они стать не смогли. Могут сыграть роль и гендерные вопросы. Например, есть мужчины, ведущие себя как мачо, потому что они не хотят принять свою внутреннюю женственность, и женщины, ощущающие, что должны вести себя точь-в-точь, как отец, чтобы добиться такого же успеха, как он, — отмечает Данн. — Существует множество типов компенсаторного поведения на работе, и большая их часть нестабильна, поскольку основана на отрицании».

Как вырастить здорового «нарцисса» Если нарциссизм дает лидерам конкурентные характеристики — делая их сильными и непобедимыми, — возможно ли смягчить отрицательные свойства, не лишившись положительных? Здесь, по мнению Данна, ключевую роль играют коучинг и психотерапия. «Несмотря на очевидные отрицательные стороны, бизнес-коуч, работающий с лидерами, ни в коем случае не должен называть нарцисси-

Business Excellence №2' 2012

За рубежом ческое поведение или его последствия «плохими», — предостерегает Дрэйк. Это усиливает защиту и лежащую в основе такого поведения неуверенность в себе или страхи. Полезнее с сочувствием дать человеку «зеркало», чтобы он увидел себя в действии. При этом лидеры яснее осознают, что ими движет; смогут поразмыслить, до сих пор ли это для них важно; и начать принимать обратную связь и новые перспективы. Они часто отбрасывают необходимость сражаться и вместо этого используют свою энергию, чтобы убеждать и вовлекать людей. «Как ни странно, нарциссистическое поведение многих лидеров на самом деле обусловлено недостаточной уверенностью в себе, хотя их часто считают чрезмерно уверенными в себе», — говорит Дрэйк. Важно поощрять их, уделять внимание «пустым местам из прошлого», то есть времени, когда в детстве не были удовлетворены их потребности. «Здесь полезно практиковать психическую вовлеченность, находить способы сделать другим услугу или углублять взаимоотношения с важными людьми, — советует он. — Им нужно лучше слышать свой истинный голос и понимать, что нужно другим людям».

Риск преобразования «Но «отключение» нарциссизма через познание себя может так сильно изменить лидера, что он откажется от бремени лидерства», — говорит Дрэйк. Бывший трудоголик внезапно не захочет больше поступаться семьей и друзьями, чтобы доказать себе что-то. Также человек может воспользоваться возможностью добиться более глубокого уважения в качестве лидера, больше проявляя себя в роли наставника, больше внимания уделяя росту других сотрудников, рассматривая свою компанию в более широкой и стратегической перспективе. «Они становятся лидерами другого типа, — говорит Дрэйк. — Лидерами, которые в большей степени способны видеть успехи своих сотрудников и искренне

поддерживать их, не руководствуясь принципом «главное, чтобы я хорошо выглядел». Некоторые даже становятся лучшими лидерами, потому что обретают внутреннюю целостность». Хоган и Фико приводят основополагающие правила для нарциссических лидеров и указывают, что их нужно поощрять чаще общаться на равных с подчиненными — не проезжать «круги почета», а привлекать к своему успеху других и проявлять к ним уважение; слушать клиента; избегать особого отношения к высокоэффективным топ-менеджерам, которое может деморализовать персонал; проводить анализ всех крупных проектов по их завершении — все это заставляет лидеров смотреть на реальность глазами других людей, а также выделять коллег, способных поддерживать связи между членами команды, и делать их своими союзниками. Правильный коучинг помогает не только лидеру. По словам Хогана, нарциссические лидеры «часто унижают сотрудников, отвергают тесные рабочие взаимоотношения и предъявляют грандиозные и непредсказуемые требования к своим подчиненным; исследования показывают, что это может отрицательно сказаться на здоровье персонала». В хорошо управляемой организации должны быть системы, гарантирующие, что генеральный директор и другие топ-менеджеры действуют эффективно и не причиняют вреда — и это ответственность совета директоров. Но, как замечает Данн, совет директоров часто игнорирует поведение «нарцисса», если этот лидер выполняет свою работу. Директоры могут даже попасть под влияние тиранического поведения такого лидера. Тогда совет директоров становится жертвой «нарцисса». «Если во главе компании стоит сильная личность, у него/нее должен быть противовес в виде сильного совета директоров. Нельзя, чтобы лидер всегда поступал по-своему, запугиванием добиваясь от совета директоров согласия».

Полезнее с сочувствием дать человеку «зеркало», чтобы он увидел себя в действии. При этом лидеры яснее осознают, что ими движет; смогут поразмыслить, до сих пор ли это для них важно; и начать принимать обратную связь и новые перспективы.

Business Excellence №2' 2012

За рубежом

Слишком много кандидатов — и ни одного подходящего Ронни Риз

«Правда ли, что талантов не хватает? Или компании просто не там ищут? Сегодня работодатели в соответствии с формулировкой, выведенной Лорейн Грабс-Уест в деловом бестселлере «Сотрудники на всю жизнь», «нанимают людей за отношение, а не за навыки», и заполняют вакансии не только работниками на полный день», — резюмирует обозреватель известного международного англоязычного журнала Talent Managemant.

Business Excellence №2' 2012

За рубежом На первый взгляд, компании, ищущие таланты, должны без труда находить лучших. Из-за раздробленности экономики на фоне второй волны кризиса кандидатов на рынке труда больше, чем когда-либо. Почему же компаниям так трудно подыскивать себе нужных людей?

Возможно, недостатка в талантах нет Избыток кандидатов на рынке не обязательно означает, что эти персоны подходят на открытые вакансии. Более того, из-за большого количества доступных кандидатов необходимы специальные навыки и ресурсы, чтобы найти нужного. Исследование, проведенное подразделением Talent Management magazine — консалтинговой группой по изучению человеческого капитала, показало: хотя кажется, что квалифицированные кандидаты доступнее, чем когда бы то ни было, около 58% опрошенных организаций сталкиваются с трудностями при поиске лучших талантов на многие как инженерно-технические, так и управленческие вакансии. Но не все согласны, что лучших не хватает. В статье «Недостаток навыков» Питер Капелли, профессор школы Уортона при Университете Пенсильвании (США), доказывает, что недостатка в талантах нет. Проблема в том, что компании не хотят платить зарплату, которую могут требовать лучшие таланты, а также вкладывать время и средства в поиск и развитие кандидатов с высоким потенциалом. Исследование подтверждает, что это важный и не до конца понятый работодателями момент. Всего 33% опрошенных компаний сообщили, что их программы привлечения талантов полностью интегрированы с другими процессами управления

талантами, например с управлением производительностью, обучением и развитием. Без такой интеграции может быть непросто создать у новичка потребность в развитии конкретных навыков до требуемого уровня, прежде чем он не охладеет к работе. Нанимать за отношение, а потом обучать навыкам — неплохая стратегия. Соответствующие варианты развития не всегда стоят дорого, а в отделах компании, занимающихся обучением и развитием, можно найти почти все ресурсы, необходимые для введения новичка в курс дела. Если нет подходящих сотрудников на полный рабочий день, если этот вариант непрактичен или не подходит по времени, многие организации все чаще обращаются к большому и гибкому рынку вспомогательной рабочей силы. Согласно данным американского Бюро трудовой статистики, с июня 2009 года рекрутинговые агентства и агентства по временному трудоустройству способствовали добавлению 557 тыс. рабочих мест, или 54% всех созданных рабочих мест. Чтобы добиться эффективности, лидеры, занимающиеся привлечением талантов, должны найти правильное соотношение внутренних и внешних ресурсов и удовлетворить текущие и будущие потребности, используя выгодный подход к подбору рабочей силы, обеспечивающий наличие нужных сотрудников, когда это необходимо.

Нанимать за отношение, обучать навыкам Около года назад бывшему генеральному директору авиалиний Southwest Airlines Говарду Путнэму позвонила бывшая коллега и попросила совета, как справиться с «трудным» сотруд-

Избыток кандидатов на рынке не обязательно означает, что эти персоны подходят на открытые вакансии. Более того, из-за большого количества доступных кандидатов необходимы специальные навыки и ресурсы, чтобы найти нужного. ником. «Говард, — сказала она, — у меня в штате есть человек, ведущий себя аморально». «Сколько ему лет?» — спросил Путнэм. «Тридцать пять, — ответила она. — Как мне его изменить?» «Уволь его, — сказал Путнэм. — Если в этом возрасте человек все еще ведет себя аморально, ты его уже не изменишь — так не трать на него свое время». Некоторые менеджеры могут посчитать, что это жестокая оценка, но если кто-то знает, как привлекать и удерживать таланты, то это Путнэм. После прихода в Southwest Airlines в 1978 году он утвердился в роли генерального директора, четко определив видение организации, а потом разработав лучший способ ведения бизнеса в сфере авиаперевозок и общественного транспорта. Он также возглавил деятельность Southwest Airlines по разработке культуры для поддержания этого видения в отрасли. В напряженной, конкурентной среде успех определяли и определяют отношения между людьми внутри организации (этика и единство), а также способность

Business Excellence №2' 2012 62

самой организации эволюционировать. «Применяя упомянутый в начале статьи метод найма на уровне топ-менеджеров, затем руководителей среднего звена и наконец распространив его на рядовых сотрудников, вы устраните 90% проблем», — считает Путнэм. Принцип «нанимать за отношение, обучать навыкам» стал кредо Southwest Airlines, и, по словам Путнэма, это один из факторов, позволивших его авиалиниям стать лидером отрасли и несколько десятков лет добиваться стабильного роста прибыли. Марк Мерфи, автор принципа «нанимать за отношение», считает, что Southwest Airlines и такие великие компании, как Apple, Google и Ritz-Carlton иллюстрируют эту идею, хотя у них очень разное мировоззрение и сферы деятельности. Нет единственно «верного» отношения, обеспечивающего успех, но «в 89% случаев, если новый сотрудник не подходит, это вызвано его отношением, а не навыками», — говорит он. По словам Мерфи, навыки стали общедоступным товаром. Если недостаточно резервов рабочей силы из таких стран, как Индия и Китай, нынешний уровень безработицы в США — приблизительно 9% — обеспечивает избыток навыков. «Навыки мы можем найти везде, где нужно», — рассказывает он. «Настоящая проблема сейчас — найти людей, которые действительно подойдут нашей организации и нашей культуре». «Чтобы найти нужных людей, компаниям нужно задавать больше правильных вопросов», — считает Мерфи. Правильные вопросы — например, «Какие уникальные мировоззренческие характеристики выделяют нашу компанию среди прочих?» и «Кто в нашей культуре будет успешен, а кто

За рубежом

Принцип «нанимать за отношение, обучать навыкам» стал кредо Southwest Airlines, и, по словам Путнэма, это один из факторов, позволивших его авиалиниям стать лидером отрасли и несколько десятков лет добиваться стабильного роста прибыли. нет?» — задают на макроуровне, и ответы на них часто можно найти в личных делах сотрудников, которые уже добились успеха или не подошли вашей организации. Менеджеры по найму персонала просто должны нацелиться на кандидатов, соответствующих «успешному» профилю. С другой стороны, лидеры, по словам Мерфи, часто задают неправильные вопросы на

микроуровне. «Если нанимать за отношение, многие старомодные методологии найма ужасающе неэффективны. Они не работают в этом новом мире». Таких вопросов, как «Расскажите о себе» или «Каковы ваши сильные и слабые стороны?», на собеседовании больше недостаточно. Традиционно основное внимание в собеседовании при приеме на работу уделялось резюме, рекомендациям и тому, как кандидат мог презентовать себя в данный момент. Для некоторых важнее не эти факторы, а то, играло ли отношение, нужное для конкретной вакансии, центральную или хотя бы заметную роль в карьере и достижениях кандидата. «Думаю, это основная ошибка, которую профессиональные кадровики совершают в привлечении талантов, — говорит Джозеф Болинг, старший вице-президент и директор по персоналу компании Aflac Inc. — Они видят резюме восходящей звезды и подсознательно говорят «да», не проведя комплексную проверку, чтобы выяснить, соответствует ли отношение кандидата готовности погрузиться в культуру компании». Первыми метод такого погружения применили именно Southwest Airlines, создав подход «коричневых шорт»: потенциальным сотрудникам предлагали надеть фирменные коричневые шорты авиалиний, чтобы оценить, соответствует ли их внутренний мир культуре организации. Оценив ответы кандидатов, можно гораздо яснее понять, подходит ли компании мировоззрение кандидата, чем задав, например, вопрос: «Кем из семи гномов вы бы предпочли стать?» «Мне все время нужно видеть подтверждение этого отношения — этих коричневых шорт, чем бы они ни были», — говорит Мерфи.

Спецпроект номера

2006 году руководство корпорации приняло стратегическое решение продвигать свою продукцию под единым брендом HTC. Но этот год вошел в историю IT-рынка прежде всего тем, что появилось революционное устройство, выпущенное HTC, — первый в мире 3G-смартфон на базе Windows Mobile, который получил название HTC MTeoR. Именно после этого компания вошла в круг крупнейших разработчиков и производителей электронных гаджетов. Она стала партнером Microsoft и Google по разработке мобильных устройств и основным производителем смартфонов и коммуникаторов, основанных на базе ОС Android и Windows Phone.

Business Excellence №2' 2012 64

HR-менеджмент

Как сложить «бизнесикебану»? Успех в деловом мире определяют не только высокие технологии, но и не в меньшей мере человеческий фактор. Поэтому современному руководителю совершенно необходимо владеть специальными приемами и навыками, позволяющими определять, что движет людьми, и эффективно влиять на ситуацию, добиваясь успеха.

Business Excellence №2' 2012

HR-менеджмент

— Андрей Анатольевич, насколько широко сегодня применимы НЛП-технологии в бизнесе? — Обычного человека всегда интересует прикладной аспект: а чего, собственно, мы при помощи этого самого НЛП можем достичь? Поскольку НЛП — это описание успешного опыта, то с его помощью можно достичь успеха. В любом деле. В НЛП принято делить опыт на микроопыт, макроопыт и метаопыт. Микроопыт — это все, что связано с мышлением. Любая мыслительная деятельность может быть расписана как набор микроопераций, представляющих собой алгоритм (микростратегию) мышления. Также это может быть и макростратегия, если мы говорим о какой-то деятельности, более протяженной во времени, содержащей внешние действия. И в этом смысле (если теперь аккуратно переходить к бизнесу) мы должны сказать о том, что НЛП меняет человеческое мышление, человеческую психику. А ведь именно они руководят деятельностью любого рода. Например, была у человека одна торговая палатка, а теперь — бизнес иного масштаба. Был один маленький магазинчик, а теперь целая сеть. Я люблю людей спрашивать, за счет чего произошли эти изменения? Конечно, за счет человеческих ресурсов. Именно психика, мышление регулируют нашу профессиональную деятельность и делают нас более или менее успешными. Поэтому, если мы хотим стать лучше, то должны изменить мыш-

ление. И вот тут НЛП очень хорошо помогает. Многие думают, что бизнес — это прежде всего деньги. Но на самом деле бизнес — это прежде всего люди, их творчество, умственные и поведенческие стратегии. В то, что человек делает, он вкладывает частицу себя, и чем больше, тем лучшие достигаются результаты. Правда, иногда бывает и наоборот. Человек очень хочет сделать свою работу, старается, а получается совсем не то, что нужно. Как таким людям помочь? Сегодня без интеграции бизнеса и психологии продвигать дело невозможно. Все новые технологии бизнеса построены на этом стыке. Мы сегодня оцениваем не материальные активы бизнеса, а то, как бренд или товарная марка, которую мы выпускаем, воспринимаются людьми. Это гуманитарная сфера, сфера человеческих отношений. Раньше, чтобы организовать бизнес, в первую очередь нужны были деньги. Сейчас гораздо важнее отношения с потребителем, продвижение товаров. Нужны деньги? Можно взять кредит! А вот как ими распорядиться? И здесь опять помогает НЛП.

— А можно еще более конкретно? Что вы начинаете делать, придя в компанию для консультирования? — Если мы начинаем консультировать крупный бизнес, то в первую очередь анализируем, какой путь проделала компания, что собой представляют топ-менеджмент, собственник и руководство компании, как они видят стратегию развития бизнеса — финансовую, маркетинговую и другие. Из этого, как я люблю говорить, должна сложиться «бизнес-икебана», где каждая технология поддерживает другую. Вот почему за рубежом так много пишут о сохранении знаний в компании. Нам нужно выделить 20% специалистов, которые приносят 80% прибыли. Тех самых ключевых специалистов, которые работают в любых отделах лучше всех. Нам нужно понять, чем уникальным обладают эти люди и чем не обла-

Досье

Нейролингвистическое программирование (НЛП) — это область знаний, изучающая опыт других людей, добившихся выдающихся результатов в различных областях, а также способы их обучения, позволяющие достигать таких же результатов. О том, как работает НЛП в бизнесе, наш корреспондент побеседовал с доктором психологических наук, бизнес-тренером международного класса Андреем Плигиным.

Андрей Плигин Тренер международного класса, доктор психологических наук. Является автором многочисленных статей в сфере бизнеса, психологии и образования, а также нескольких научно-методических сборников и четырех книг. В 1990-е годы он был самым молодым директором московской общеобразовательной школы: в 24 года руководил коллективом из 120 сотрудников и 1400 учеников. В числе первых в системе образования он перевел свою школу на хозрасчет и ведение самостоятельного баланса, занявшись экономическими и научными экспериментами. За достижения в этой области имеет многочисленные награды, является победителем научных конкурсов и обладателем грантов.

Business Excellence №2' 2012 66

HR-менеджмент

Что такое НЛП и как оно появилось

дают другие. Нам также нужно понять, чем обладают другие компании, более успешные, чем наш клиент, какие есть инновационные технологии, которые только-только зарождаются. Еще неплохо бы заглянуть в завтрашний день. Например, вчера были просто магазины. Туда производители поставляли весь свой товар. И работу магазинов во многом определяли производители. Потом произошло обратное: появились торговые сети, и они очень быстро «отжали» производителей. А за сетями будет что-то еще. Что именно? Без ответов на подобные вопросы управлять будущим продаж сложно. НЛП-консультант обычно много внимания уделяет построению видения и миссии компании, то есть ее долгосрочным перспективам и амбициозным сверхзадачам. Можно привести множество примеров того, как использует-

ся НЛП в бизнесе. В частности, придумано очень удачное название продукта. Из 20 маркетологов, входящих в группу продаж, действительно творчески работают пять-шесть сотрудников. Именно они придумали это название, под которым продукт «живет» на рынке и продвигается все дальше и дальше в новые регионы. Каждый из наших пятерых продвинутых маркетологов неосознанно использовал в чистом виде одну-две стратегии. Во всяком случае, мы насчитали на весь отдел пять принципиально отличающихся стратегий. Затем мы сделали портфолио (банк успешных стратегий), где описали подробно все пять алгоритмов. Это портфолио доступно для всех маркетологов компании. Если на работу придет новый человек, он также сможет воспользоваться опытом, накопленным до него. Более опытный маркетолог

В 1970-е годы в США два специалиста (лингвист и психолог) Джон Гриндер и Ричард Бандлер неожиданно для себя, занимаясь моделированием человеческого опыта, создали интегрированную область знаний, которая, с одной стороны, ближе всего к практической психологии, но с другой стороны, вбирает в себя знания из нескольких научных областей. Прежде всего из теории систем, когнитивной психологии, менеджмента, теории и практики психотерапии. Интересуясь возможностью моделирования мышления и поведения людей, они создали язык описания человеческого опыта, то есть нейролингвистическое программирование (НЛП). Если давать самое общее определение, НЛП — это и есть язык описания человеческого опыта.

Business Excellence №2' 2012

HR-менеджмент работать с рекламистами или сбытовиками. Когда такие портфолио на ключевые позиции созданы и макроанализ деятельности компании сделан, то мы помогаем заглянуть в будущее, чтобы понять миссию компании, ту социально полезную цель, которая затем распадется на стратегические цели и отдельные стратегии. Таким образом НЛП позволяет сделать прозрачной любую деятельность. Организация становится самообучающейся, а менеджеры начинают подругому, творчески управлять бизнесом и говорить на общем языке. Личная себестоимость людей на рынке становится совершенно другой. Но пока во многих организациях складывается ситуация, как в басне «Лебедь, рак и щука»: одни делают то, что мешает деятельности других.

после того, как «опрозрачили» его деятельность, может помочь своему коллеге. В итоге работа профессионалов стала значительно эффективнее.

— То есть всякий раз, чтобы сделать деятельность прозрачной, вам нужно очень глубоко «залезть» в нее? — Совершенно верно. Без этого никак. Мы приходим, «залезаем» в ту или иную деятельность, смотрим, как она устроена, и начинаем понимать, какие компетенции — микро- и/или макростратегии делают 80% успеха. Потом мы их описываем, и получается модель человеческого опыта, которая может быть доступна всем внутри компании. Такие модели должны, конечно, храниться под грифом «Секретно», особо охраняться. Я привел в пример маркетологов. Точно так же можно

— Как бы вы оценили спрос на ваши услуги среди российского бизнессообщества? — Мы ангажированы несколькими крупными компаниями. У нас работают 18 тренеров. Ктото занят постоянно, кто-то работает на договорной основе, но большая часть — это все же постоянные сотрудники. Значительную часть семинаров, коучингов, тренингов и оргконсультирования мы ведем в корпоративном режиме. Поэтому если говорить про спрос, то он гораздо выше наших возможностей. Может возникнуть вопрос: если вы так хорошо раскручиваете чужой бизнес, то почему не стали мегакомпанией, наподобие McKinsey? Здесь есть одна сложность. Помимо того, что мы всегда смотрим, чего достигла компания-клиент, мы еще анализируем узкие места. Чтобы подготовить хорошего специалиста в области НЛП,

уходит пять-семь лет. Это штучная работа. Поэтому бизнестренинг, бизнес-консалтинг — это особая сфера деятельности. Если только не брать какой-то универсальный консалтинг, например финансовый аудит. Вот тут реально подготовить специалиста за полтора-два года. В нашей сфере так не получится. Потому что человек должен хорошо знать азы менеджмента и хотя бы немного сам поуправлять каким-то бизнесом. Просто диплома психолога или менеджера в нашем деле недостаточно. Наш бизнес-тренер должен многое знать: менеджмент, основы маркетинга, системное мышление, общую психологию, педагогическую психологию, психологию развития, конфликтологию, риторику, НЛП. Только на освоение последнего уходит не менее трех лет. Это серьезнейшее образование, которого ни в одном вузе получить нельзя.

— В каких отраслях НЛП наиболее (или наименее) востребовано? — Меньше всего пока специалистов НЛП работает с финансовыми стратегиями. Но эта деятельность и так слишком операционализирована. В компьютерных технологиях та же ситуация с НЛП, потому что они и так алгоритмизированы хорошо. Везде, где есть хорошая алгоритмизация, НЛП представлено меньше, а вот там, где возникают проблемы с оптимизацией деятельности, проблемы с творчеством, с созданием креативных схем, с человеческим фактором, НЛП работает отлично. В 80% сфер бизнеса мы можем помочь стать совершеннее: найти проблемные точки, проработать их, предложить конкретным специалистам успешные, проверенные стратегии, видоизменить, встроить успешные стратегии конкретным специалистам.

Business Excellence №2' 2012 68

HR-менеджмент

— Можно ли оценить эффективность тренингов для организаций в экономических категориях, имея в виду соотношение затрат на тренинг к будущим прибылям?

не год и не два, то выгода очевидна. Это же интеллектуальная капитализация! Качественное обучение персонала всегда себя оправдывает. Именно поэтому весь западный бизнес постоянно учится, учится и учится.

— Отвечу вопросом на вопрос. В чем нужно мерить яблоки?

— НЛП как наука постоянно развивается. Вы как ученый можете сделать прогноз о появлении новых методик, курсов НЛП, сфер его применения?

— В килограммах. Или в штуках. — Правильно. Но что на самом деле первично? Сами яблоки. Их качество. Если мы вообще хотим оценить яблоки, то будем измерять не только их вес. Нам важны их вкус, сорт. Если мы хотим измерить профессионализм человека в качественных показателях, то будем смотреть, что же изменилось в его опыте. Он не умел вести переговоры вообще, а пройдя обучение, теперь ими управляет. Мы видим, что он — лидер. Или человек не умел говорить, боялся аудитории, а стал прекрасным оратором. Значит, изменились его знания, умения, навыки. Профессионализм измеряется именно в качественных показателях. Правда, тут не все так просто. Например, произошли изменения в мировоззрении человека. А как это измерить? Хотя и для этого способы есть. Просто это отдельный разговор. В ряде случаев экономический эффект от обучения подсчитать относительно легко. Например, вы занимаетесь прямыми продажами. Вы — страховой агент. Ходите и всем страховку предлагаете. До того, как прошли обучение, у вас было 30% отказов, 70% клиентов с вами беседовали, но только 10% из них заключали договор. Так было на протяжении года. Затем вы прошли тренинг и всему научились. Отказов стало 25%.

Качественное обучение персонала всегда себя оправдывает. Именно поэтому весь западный бизнес постоянно учится, учится и учится. Договора стали заключать 20% клиентов. А каждый договор — это деньги, крупные суммы. Вот и считайте… А есть еще и отсроченные клиенты, и те, кто приходит по «сарафанному радио», по советам друзей и знакомых. Даже разница в 2—3% окупит тренинг с лихвой! А если человек проработает

— Я уверен, что у нас многое изменится и в науке, и в образовании, и, в частности, в НЛП. В ближайшие 10—15 лет появятся новые ВАКовские специальности. Психология организационного развития станет другой. В различных областях знаний произойдут сильные изменения. И я уверен, что, поскольку НЛП действительно хорошо себя зарекомендовало и в других странах, его официально признают и у нас в России. Будут появляться многочисленные прикладные курсы на основе НЛП, например НЛП-тайм-менеджмент. Ведь коучинг как отдельный вид консультирования моментально вобрал в себя инструменты НЛП, и наоборот. Все, что сейчас существует как относительно самостоятельная область: маркетинг, логистика, мерчендайзинг — может быть перемоделировано на основе НЛП и оптимизировано. Будет появляться много смежных прикладных технологий НЛП. Само НЛП за счет моделирования и проектирования обогатится новыми теоретическими обобщениями и специальными инструментами.

Беседовала Юлия Мороченко, обозреватель журнала Business Excellence

Спецпроект номера

рошло немногим более десяти лет с момента рождения, а компания одержала уже вторую глобальную победу: 22 марта 2011 года HTC представила на выставке CTIA Wireless первый коммуникатор с поддержкой трехмерного изображения — HTC Evo 3D. В результате год назад HTC по рыночной капитализации обошла Nokia (HTC «весит» 33,8 млрд долларов). А в 2011 году бренд «HTC» c рыночной стоимостью 3,6 млрд долларов дебютировал на 98-м месте в сотне самых дорогих брендов, по оценке The Interbrand. Соседи по рейтингу — John Deere, производитель сельскохозяйственной техники, и известные всем и каждому Ferrari и Harley-Davidson.

Business Excellence №2' 2012 70

Информационные технологии

Социальная сеть вместо электронной почты

Зависимость сотрудников (как офисных, так и удаленных) от электронной почты растет буквально с каждым днем. Известны случаи, когда сбои с почтой заканчивались тяжелыми стрессами прямо на рабочем месте. Опросы социологов показывают, что без просмотра корпоративной корреспонденции менеджеры чувствуют себя беспомощными и неконкурентоспособными. Стресс, вызываемый электронной почтой, иллюстрируют следующие цифры: • 49 минут в день работник в среднем тратит на работу с почтой; • 80% писем — спам; • 62% офисных работников постоянно проверяют рабочую почту из дома или будучи в отпуске; • до 10 пунктов IQ теряют работники, испытывающие e-mail-стресс.

По данным опроса, проведенного британской компанией Securenvoy в канун новогодних праздников 2012 года, почти половина офисных менеджеров компаний из Великобритании, участвовавших в исследовании, собиралась проверять свою почту регулярно во время рождественских и новогодних каникул. Почти треть (31%) респондентов сообщили, что будут проверять почту в праздничные дни время от времени, 15% собираются делать это так часто, как только

возможно. Каждый пятый заявил, что если бы у него не было возможности проверять почтовый ящик во время праздников, он бы чувствовал себя неконкурентоспособным и беспомощным. И только 34% сотрудников, принявших участие в исследовании, твердо заявили, что не намерены проверять почту во время праздников. Результаты других исследований также демонстрируют непростые отношения сотрудников с электронной почтой. Более того, они

Business Excellence №2' 2012

Информационные технологии указывают на то, что ее использование может стать причиной стресса. Одна из крупнейших европейских IT-компаний в прошедшем году взялась за решение этой проблемы. В качестве эксперимента в компании намерены отказаться от внутрикорпоративной электронной почты — по крайней мере до 2013 года. Для общения сотрудников ее решено заменить на внутреннюю социальную сеть. Также будет поощряться использование системы мгновенных сообщений с общей базой хранения информации наподобие Microsoft Office Communicator. Руководители корпорации убеждены, что именно в быстром диалоге рождаются самые лучшие идеи у сотрудников, и их нельзя потерять. Еще в начале прошлого года компания заключила контракт с известным разработчиком программного обеспечения американской компанией Oracle на создание корпоративной системы обмена мгновенными сообщениями и запуск внутренних сетей. После апробации новой программы внутри собственной компании новинку планируется вывести на рынок компьютерных программ. По мнению руководителей компании, отклик сотрудников на нововведение в целом был позитивным и продемонстрировал большой интерес к использованию новых инструментов. С момента запуска проекта объем внутрикорпоративной электронной почты уже сократился на 20%. О том, что новое веяние может быть воспринято позитивно, свидетельствует реакция посетителей ряда профильных сайтов и форумов: «Отличная идея! Мне она очень нравится. Слышала, что в Америке целый штат отказался от использования электронной почты». «Определенно замечательная идея. Однако важно убедиться, что отказ от электронной почты не повлияет на документооборот в HR-департаменте».

«Интересная концепция... Хотя надо помнить, что электронная почта укрепляет внутрикорпоративную коммуникацию, помогает прояснить различные вопросы и быть в курсе происходящего». Если же руководство вашей компании не планирует радикальных изменений в отношении внутрикорпоративной электронной почты, то, возможно, ему будут полезны советы автора книги «Нечеловеческие ресурсы» Майкла Стэнфорда: 1. Побуждайте сотрудников ходить к коллегам по офису вместо отправки им электронных сообщений. 2. Убедите сотрудников не сообщать по электронной почте о своей негативной реакции на что-то, а обсуждать ее в непосредственном общении лицом к лицу. 3. Настоятельно посоветуйте сотрудникам использовать слова «спасибо» и «пожалуйста» в своих письмах. Наспех написанные, безличные е-мейлы в итоге могут привести к дополнительным временным затратам. 4. Устройте в офисе «День свободы от электронной почты/День без электронной почты». 5. Установите четкое ограничение по количеству адресов, которые могут быть указаны в строке «Копия». Старайтесь отправлять копию сообщения только тем, кому оно по-настоящему важно.

Александр Лаптев, обозреватель журнала Business Excellence При подготовке статьи использованы материалы сайта http://www.hcamag.com

Исследователи шотландских университетов Глазго и Пейсли выяснили, что многие офисные работники проверяют электронную почту от 30 до 40 раз в час. Огромное количество почты оказывает на людей давящее воздействие, но проверять почту реже или сократить количество корреспонденции они не могут. Причины такого поведения кроются в ответственности за ведение корреспонденции: она настолько велика, что человек просто не может отвлечься — боится, что пропустит нужное письмо, и это вызовет проблемы в работе.

По мнению бывшего министра финансов Франции Тьерри Бретона, использование е-мейлов отнимает слишком много рабочего времени у сотрудников и снижает производительность труда. Тьерри Бретон абсолютно убежден, что электронная почта — устаревшее средство связи. По его мнению, лишь 10% получаемых писем содержат в себе полезную информацию, при этом каждый человек на чтение и сортировку почты тратит от 5 до 20 часов в неделю. «Надо брать пример с молодого поколения, — поясняет Бретон. — Только 11% молодых людей в возрасте до 19 лет посылают электронные письма. Вместо того чтобы отправить коллеге документ в виде нескольких страниц текста, можно просто разместить его на своей страничке в Facebook, где сотрудники все вместе его обсудят».

Психопрактикум

как РазЖать «коммуникативный заЖим»? Одной из проблем, стоящих на нашем пути к успеху, является страх перед публичными выступлениями — презентациями, докладами, просто сообщениями перед коллективом. Помочь разобраться, в чем заключаются причины этого страха и какие существуют пути решения этой проблемы, мы попросили специалиста по риторике и речевой коммуникации игоря родченко.

Business Excellence №2' 2012

Психопрактикум

— Недавно я работал с группой, в состав которой входили руководители одной очень известной и успешной компании. Все эти люди прекрасно выглядят, заразительно смеются, громко разговаривают друг с другом. В их офисе даже мебель излучает уверенность! Садишься в любое кожаное кресло и чувствуешь себя президентом, выбранным на третий срок. Однако когда мы коснулись темы страха при публичном выступлении, топ-менеджеры затихли и как-то помрачнели… Эта проблема знакома каждому. Она доставляет много неприятных мгновений тем, кто выступает публично. Да и не только им. Ведь страх перед публикой проявляется и в таких ситуациях, как переговоры, встречи со статусными персонами, конфликты. я бы даже название ему дал другое: коммуникативный зажим. Результатом страха всегда является интеллектуальная и физическая скованность, которую в театральной практике и называют зажимом. Почему же он возникает? Потому что мы существуем в социуме и зависим от мнения о нас наших соплеменников. любая зависимость приводит к искажению человеческой личности. Вот наш зажим и является такой кривизной. Это ведь странно, что мы не можем позволить себе всегда оставаться самими собой? Мы все время хотим казаться лучше. И вот представьте себе, выходит на сцену человек, который про себя очень даже понимает, что никакой он не выдающийся оратор, а весьма средненький, но разве ему хочется быть таким в глазах публики? Нет. Так вот этот зазор между тем, кем я хочу казаться, и тем, кем осознаю себя на самом деле, и есть пространство нашего страха. И уйти от него можно, только уничтожив этот зазор. С одной стороны, повышая уровень

своего мастерства, как бы приближаясь к идеалу, а с другой — работая с психологической зависимостью от оценки аудитории. Для этого надо научиться управлять своим вниманием. Дело в том, что когда мы находимся в страхе, то внимание наше погружено в собственные переживания, а надо бросить его в аудиторию. Надо преодолеть себя и сделать условный шаг вперед. Когда вы увидите глаза своих слушателей, когда вы сможете их рассмотреть, когда вы начнете работать на результат, а не на аплодисменты, страх уйдет. Ставьте правильно цель в публичном выступлении. Вам ведь важно не произвести впечатление, а сказать так, чтобы аудитория поняла вас, приняла вашу точку зрения. Важно работать на изменение ситуации. Зажим работы, особенно черной, не любит. Так что хватит рефлексировать, «берите лопаты в руки» и вперед, на передовую сцены.

дОСье

— игорь, не всегда успех в делах дает уверенность в себе при выступлении перед большой аудиторией. Каковы самые распространенные причины боязни публичного выступления?

Игорь РОДЧеНКО

бизнес-тренер, специалист по риторике и речевой коммуникации, доцент

— а как бы вы сформулировали основные правила публичного выступления? — Выступление перед аудиторией обязательно требует подготовки. легко говорить можно на тему, в которой вы чувствуете себя как рыба в воде. Однако часто нам приходится говорить и о том, в чем мы не чувствуем себя уверенно. Для начала сформулируйте в виде простых предложений, что вы хотите своей речью сказать и зачем. Например, вы хотите доказать, что ваша компания готова выполнить этот заказ. Это ответ на вопрос «Что?» Цель,

Ставьте правильно цель в публичном выступлении. вам ведь важно не произвести впечатление, а сказать так, чтобы аудитория поняла вас, приняла вашу точку зрения.

Business Excellence №2' 2012 74

Психопрактикум а значит, и ответ на другой вопрос: «Зачем?» — ясна. Вы хотите, чтобы потенциальные клиенты в аудитории решили, что с вашей компанией стоит иметь дело. Теперь подберите

аудиторию надо любить. доброта помогает преодолеть скованность. и организуйте на бумаге в виде схемы аргументы, подтверждающие эту мысль. Не нужно писать и заучивать текст. лучше несколько раз проговорите весь материал про себя, чтобы затвердить логику текста, оставаясь при этом свободным в выражении мыслей. За день до выступления оставьте подготовку, вам необходимо отдохнуть, хорошенько выспаться. Сходите в спортзал, на прогулку. Перед выступлением не надо есть тяжелую пищу и пить алкоголь. голодным тоже выступать не следует. Перед выходом проверьте свой внешний вид, еще раз прогово-

рите главную мысль, цель и ключевые моменты. Вздохните-выдохните, опустите руки вдоль туловища и легко, уверенной походкой идите к людям. Кстати, аудиторию надо любить. Доброта помогает преодолеть скованность. Если во время вашего выступления случится что-то непредвиденное, не паникуйте и не извиняйтесь перед аудиторией. Вообще помните, что неудачи — это наш лучший учитель. А от постоянных успехов бывает лишь головокружение. Если вы считаете, что выступили плохо, значит, вам явно выпал шанс повысить свою компетентность в ораторском искусстве.

— есть люди, которые крайне не любят фотографироваться, есть те, кто боится видеокамеры. О чем такие страхи свидетельствуют с точки зрения психологии? — У меня есть знакомые девушки, которые, наоборот, очень любят фотографироваться. Каждый день они публикуют свои новые снимки в сети

Business Excellence №2' 2012

Психопрактикум «В контакте». Но им явно есть что показать. А мне, например, нечего. я тоже не люблю фотографироваться. Так что страх этот с точки зрения психологии свидетельствует только о том, что человек трезво оценивает свои внешние данные.

— есть ли какие-то типы речевого поведения, которые ни в коем случае не допустимы в деловом общении? — Тут скорее нужно говорить не о типах, а о стратегиях речевого поведения. Таких стратегий различается три: стратегия конфронтации, стратегия пассивного поведения и стратегия сотрудничества. я думаю, что недопустимых среди них нет. Каждая стратегия обладает своими возможностями, если это, конечно, осознанная стратегия, а не постоянное состояние — в силу особенностей личности. Например, пассивное поведение может стать выгодным в переговорном процессе на определенных его этапах. В результате мы даем возможность нашим партнерам проявить активность, поделиться максимумом информации. Разумеется, что необходимо уметь комбинировать методы и быть готовым к смене речевого пути.

— Какие коммуникативные навыки больше всего нужны в деловом общении? — Среди базовых навыков, крайне важных в деловом общении, я бы выделил навык управления собственным вниманием, умение снимать излишнее мускульное напряжение и навык активизации речевого поведения. Все эти вещи являются базовыми для модели диалоговой коммуникации, противоположной эгоцентричной, условно «монологичной», в которой мы часто существуем. Как и любые навыки, их можно тренировать в обучении. Самостоятельном обучении — при условии точного понимания сути проблемы и способности оценить результаты действий, а также под руководством специалистов.

— в чем различие тренингов по речевым коммуникациям и тренингов по ораторскому искусству? — Ораторское искусство — это часть глобальной речевой коммуникации, которую мы осуществляем в бизнесе и не только в нем. Конечно, так уж повелось с древнейших времен, что навык публичного выступления, в силу его сложности, является как бы вершиной речевого поведения вообще. Но есть целый ряд особенностей, которые в рамках тренинга по ораторскому искусству не рассматриваются. В первую очередь это техники восприятия и обработки информации, это стратегии переговоров и бесед, это особенности поведения в конфликтных ситуациях и тому подобное. Так что тренинг по речевой коммуникации просто шире в изучении процессов общения и вполне может включать в себя модуль по публичным выступлениям.

Беседовала евгения Погодина, обозреватель журнала Business Excellence

Данная реклама является социальной

excellence in details Кто повторяет старое и узнает новое, тот может быть предводителем». Конфуций

78 в этом году исполняется 170 лет со дня рождения х.С. леденцова, известного предпринимателя и мецената, основавшего «Общество содействия успехам опытных наук и их практических применений». все в мире знают об альфреде нобеле, который обессмертил свое имя учреждением премии для ученых и общественных деятелей. в рамках нашей страны подобная премия вполне могла бы носить имя леденцовской.

Ровно 40 лет назад первый самолет немецкой авиакомпании Lufthansa совершил посадку в Москве, положив начало регулярным рейсам между франкфуртом и столицей Советского Союза. история превращения Lufthansa из небольшой авиакомпании в международный концерн показательна и, в то же время, поучительна.

Коллекционированием занимаются многие, и почти каждый человек хоть раз в жизни пытался что-нибудь собирать — марки, монеты, картины. Как и в любом деле, в собирании коллекций можно достичь совершенства. главный праздник февраля — День защитника Отечества. Поэтому начать новую рубрику мы решили с коллекций раритетных солдатиков.

Судьба и наследие «русского Нобеля» В этом году исполняется 170 лет со дня рождения Х.С. Леденцова, известного предпринимателя и мецената, основавшего «Общество содействия успехам опытных наук и их практических применений». Все в мире знают об Альфреде Нобеле, который обессмертил свое имя учреждением премии для ученых и общественных деятелей. В рамках нашей страны подобная премия вполне могла бы носить имя вологжанина Христофора Леденцова.

Благотворитель из Вологды Родился Христофор Семенович Леденцов 24 июля 1842 года в семье вологодского купца первой гильдии. Образование получил в вологодской гимназии в 1860 году и в Московской практической академии коммерческих наук, которую закончил с похвальным листом в 1862 году. Его отец, Семен Алексеевич, человек образованный, предприимчивый, владел под Вологдой землей, винокуренными завода-

ми, имениями в московских Сыромятниках, на Сходне и под Звенигородом, имел доходные дома в Петербурге и Вологде. Энергичный, талантливый, хорошо образованный (знал восемь языков, посещал занятия в Кембридже), Христофор Леденцов в молодости много путешествовал по Европе, изучая организацию различных производств. Его личная библиотека насчитывала несколько тысяч томов научной и технической литературы — яркое свидетельство его любви к знаниям. К ним он впоследствии приобщил и своих сыновей — Христофора и Максимилиана. Же-

нитьба породнила молодого предпринимателя с семьей известных вологодских купцов Белозеровых. Христофор Семенович унаследовал довольно значительный капитал и умело его приумножил. Он занимался торговлей льном и пушниной. Но основное богатство ему принесли акции железных дорог — тогда самые доходные. Х.С. Леденцов становится одним из богатейших представителей российского купеческого сословия. Как и все предприниматели того времени, Леденцов часть заработанных денег возвращает обществу. Благотворительная деятельность была для него естественной. Так, в 1869 году Леденцов стал участником Скулябинского дома призрения, через пятнадцать лет открыл богадельню на средства, оставшиеся от отца. С образованием Вологодской городской думы в 1871 году Христофор Семенович избирается ее гласным, а с 1883 по 1887 год занимает должность городского головы. 14 марта 1885 года он выступил на собрании гласных Вологодской городской думы с предложением создать в городе ломбард: «Я считаю предметом существенной важности и обязательной необходимости, — сказал он, — учредить при городском общественном банке кассы ссуд или городской ломбард. Учреждение такого ломбарда имело бы своей задачей если не уничтожение, то, по крайней мере, значительно уменьшить ростовщичество, достигшее у нас громадных разме-

ров...» У думы, однако, не оказалось денег для создания такого учреждения, и Леденцов пожертвовал в основной капитал причитающееся жалованье городского головы — 6162 р. 72 коп. Городской ломбард открылся 25 октября 1888 года — это было первое учреждение подобного рода в России. По образу и подобию были открыты ломбарды в двух столицах, Казани и Нижнем Новгороде.

Общество «друзей человечества» В 1887 году после смерти жены Xристофор Семенович переехал на жительство в Москву. Как общественного деятеля его интересовали уже другие проблемы. В 1897 году он писал: «Я бы желал, чтобы не позднее трех лет после моей смерти было организовано общество, если позволено так выразиться, «друзей человечества». Цель и задачи общества — помогать по мере возможности осуществлению если не рая на земле, то возможно большего и полного приближения к нему. Средства, как я их понимаю, заключаются только в науке и возможно полном усвоении всеми научных знаний». Идеализация науки не была чем-то новым для того времени, и Леденцов не был здесь первооткрывателем. Рациональный взгляд на мир завоевывал тогда все большую популярность. Казалось, что найден метод, с помощью которого можно быстро продвинуться к установлению гармонии в общественных отношениях. Правда, одни считали, что менять нужно основы общественного устройства, а другие первоочередной задачей считали революцию не социальную, а инженерную. Наука виделась той силой, которая позволила бы осуществить быстрый технический переворот, одеть и накормить всех страждущих, а значит, и дать им счастье. Иными словами, Леденцова захватил сам дух эпохи. «Я не хочу дела благотворения, исцеляющего язвы людей, случайно опрокинутых жизнью, я ищу дела, которое должно

коснуться самого корня человеческого благополучия». В 1900 году Леденцов передал Русскому техническому обществу 50 тыс. р. для создания Технического музея содействия труду и был избран председателем его правления. Музей занимался просветительской деятельностью (организовывал лекции, издавал литературу, выпускал периодические издания) и способствовал созданию первых профсоюзных организаций в России. Но это было не то, к чему стремился Xристофор Семенович, и он начал продумывать новые организационные формы стимулирования научных исследований.

«Наука. Труд. Любовь. Довольство» — формула прогресса Став почетным членом и председателем правления общества, Леденцов сближается с крупными учеными — С.А. Федоровым, Н.А. Умовым, К.А. Тимирязевым, Н.В. Бугаевым, М.М. Ковалевским и другими. И выделяет часть средств от своих доходов на поддержку открытий и изобретений русских исследователей. Но как определить ценность исследования, его

самостоятельность, новизну, актуальность? В какой форме должен работать разумный механизм помощи? Задается этими вопросами Христофор Леденцов. Так у него возникает идея создать общество, которое он называет несколько старомодно — «Общество содействия успехам опытных наук и их практических применений». Философию общества, цели и задачи, перед ним стоящие, вполне отражает девиз его создателя — «Наука. Труд. Любовь. Довольство». Этой формулой прогресса и руководствовались выдающиеся умы, вставшие во главе общества. Общество решено было организовать при Императорском московском университете и Императорском московском техническом училище. Его устав вместе с Леденцовым продумывали крупнейшие ученые того времени: профессора А.А. Тихомиров (ректор Московского университета), Н.А. Федоров (директор Московского технического училища) и Н.А. Умов (президент Московского общества испытателей природы). Кстати, именно Умов горячо поддержал намерения Леденцова, а когда Христофора Семеновича не стало, он продолжил дело создания общества, развивая замыслы его основателя. Лишь 24 февраля 1909 года министр народного просвещения утвердил устав общества. Но Леденцов не дожил до этого дня. 31 марта 1907 года он умер в Женеве. По духовному завещанию, составленному за четыре года до смерти, все его движимое и недвижимое имущество переходило в собственность Московского университета и Московского технического училища, а после реализации и обращения в государственные или правительственные гарантированные бумаги организовывался специальный фонд его имени. Х.С. Леденцов пожертвовал значительный капитал — более миллиона рублей, ежегодный доход от которого и поступал на цели общества. В завещании указывалось, что пособия из фонда следует предоставлять прежде всего «тем открытиям и изобретениям, которые при наименьшей затрате капитала могли бы принести возможно большую пользу для большинства населения, причем эти пособия должны со-

действовать проведению в жизнь упомянутых открытий и изобретений, а не следовать за ними в виде премий, субсидий, медалей и тому подобного...» Средства следовало расходовать на постановку опытов, их проверку, приобретение материалов, командировки... В Москве, в помещении Политехнического общества 24 февраля 1909 года состоялось торжественное открытие «Общества содействия успехам опытных наук и их практических применений». А 17 мая того же года на первом собрании избрали совет. В него вошли: заслуженные профессора С.А. Федоров и Н.А. Умов, ректор Московского университета А.А. Мануйлов, а также профессора университета П.П. Лебедев, И.А. Каблуков, А.П. Павлов, профессора Московского технического училища А.П. Гавриленко, П.П. Петров, Я.Я. Никитинский и В.И. Гриневецкий. Совет избирался общим собранием на три года. В число 110 действительных членов общества были избраны такие выдающиеся ученые, как В.И. Вернадский, Н.Е. Жуковский, И.И. Мечников, К.А. Тимирязев, А.И. Россолимо и представители деловых кругов — директора правления Богородско-Глуховской мануфактуры Н.Д. и П.А. Морозовы, директор Товарищества Новокостромской мануфактуры С.Н. Третьяков, директор правления

Товарищества Московского металлического завода Ю.П. Гужон, а также представители гуманитарных наук П.И. Новгородцев, М.К. Любавский, инженеры, преподаватели высших школ. С самого начала приступили к работе экспертные комиссии, организованные по направлениям науки. Их возглавили П.Н. Лебедев (электротехника, кинематика), Н.Е. Жуковский (воздухоплавание), И.А. Каблуков (химия), П.П. Петров и Я.Я. Никитинский (химическая технология, горное дело и металлургия), А.П. Гавриленко (строительное дело), В.И. Гриневецкий (двигатели), Н.Ф. Чарновский (машиностроение, орудия, аппараты). Эксперты комиссий должны были докладывать на заседаниях совета свои заключения по рассмотренным заявкам. 18 мая 1909 года совет собрался на первое заседание. Его председатель профессор Федоров в своей приветственной речи отметил: «Мы не встречаем подобного широкого поля деятельности, пожалуй, ни у одного из существующих учреждений, не только русских, но и иностранных». Совет присвоил обществу имя Леденцова, а на дипломах, адресах и медалях изображался его портрет и был написан девиз: «Наука. Труд. Любовь. Довольство». Главным в работе созданной организации стала непосредственная индивидуальная помощь ученому и изобретателю.

Для экспертных оценок той или иной работы, требующей поддержки, общество привлекло лаборатории, опытные станции и предприятия, и среди них такие известные, как аэродинамическая лаборатория при Московском университете и Московском техническом училище, физическая лаборатория при Университете им. Шанявского. Заявления о субсидиях рассматривались быстро и демократично. В течение месяца экспертная комиссия представляла свое заключение, а совет принимал окончательное решение. Лицо, получившее субсидию, через установленный срок должно было отчитаться о том, как израсходованы полученные средства. Критерии экспертиз были очень высокими. На организацию научных работ и экспериментов общество выделяло значительные средства не только начинающим ученым, изобретателям-самоучкам, предлагавшим оригинальные исследовательские проекты, но и уже известным исследователям. Так, будущий нобелевский лауреат физиолог И.П. Павлов в 1910 году получил 50 тыс. р. на устройство лаборатории по изучению высшей нервной деятельности. Н.Е. Жуковскому выделили 2,5 тыс. р. на работы в аэродинамической лаборатории Московского университета, где в это время устанавливали компрессор. Физику П.Н. Лебедеву предоставили 15 тыс. р. на устройство и оборудование лаборатории, открытой им при Народном университете им. Шанявского.

Леденцовское общество не раз выделяло ассигнования на проекты В.И. Вернадского об исследовании радиоактивных минералов Российской империи. Это позволило закупить необходимое оборудование для минералогической лаборатории при Геологическом и минералогическом музее Академии наук в СанктПетербурге. В дальнейшем, по мере накопления материалов радиевых экспедиций, лаборатория превратилась в радиогеохимическую, или радиологическую. На ее основе сформировалась крупная научная школа геохимиков и минералогов, заложившая базу для создания радиевой промышленности и развития радиогеологии. В распоряжении ученых находилась и лучшая техническая библиотека Москвы, принадлежавшая обществу. К концу 1918 года она насчитывала 2,5 тыс. книг и 3,5 тыс. русских и иностранных журналов. С началом Первой мировой войны совет общества все внимание отдавал изобретениям, связанным с проблемами военного времени. Значительная часть средств шла на проведение исследований и изготовление остродефицитных медикаментов, например морфия и кодеина (их производство наладил А.Е. Чичибабин в Московском техническом училище). Субсидировались и проводимые в 1916—1917 годах под руководством Н.Я. Демьянова опыты по получению новокаина в Московском сельскохозяйственном институте.

На леденцовских принципах 8 сентября 1918 года Леденцовское общество было закрыто Постановлением ВСНХ, его средства и имущество, основанные на частном капитале, были экспроприированы под предлогом осложнения обстановки в стране. Но столь замечательное начинание не могло исчезнуть просто так, без возврата. И десять лет назад Леденцовское общество было возрождено. Под именем Фонда содействия развитию опытных наук и их практических применений им. Х.С. Леденцова оно зарегистрировано 9 апреля 2002 года правнучкой Христофора Семеновича Н.Д. Луковцевой и ее единомышленниками Ю.С. Полиновым и О.В. Лупаиной. Что роднит современный фонд с дореволюционным обществом, кроме славного имени Леденцова? Устои и принципы. Они сформулированы в деловом завещании основателя. Он настаивал на следующем: 1. Содействие должно распространяться на всех лиц, независимо от их пола, звания, ученой степени и национальности. 2. Содействие оказывается преимущественно тем открытиям и изобретениям, «которые при наименьшей затрате капитала могли бы принести возможно большую пользу для большинства населения». 3. Необходимо, чтобы содействие оказывалось как раз тогда, когда изобретатель воплощал свои идеи в жизнь, а не приходило потом — в виде премий или медалей. (В этом — принципиальное отличие подхода Христофора Леденцова от подхода Альфреда Нобеля, шведского инженера-химика, учредившего в то время международные премии за выдающиеся научные исследования, революционные изобретения или крупный вклад в культуру или развитие общества. Леденцов пошел другим путем. По масштабам и по чистоте намерений Леденцов не уступает Нобелю. Хотя судьба его наследия, в отличие от наследия Нобеля, оказалась трагичной. – Ред.)

4. Содействие должно быть не столько денежным, сколько практическим, и выражаться в «организации возможно выгодного использования открытий и изобретений, на заранее письменно договоренных условиях, во всяком случае, часть прибылей должна поступать в особый фонд общества, предназначенный исключительно на осуществление и проведение в жизнь открытий и изобретений». Принципы Леденцова, сочетающие демократизм, научное свободомыслие, заботу о государственной пользе и нормальный прагматизм предпринимателя, отражены в уставе общества и в уставе наследующего ему фонда. «Содействие», в современных терминах, — это экспертиза проектов, разработка и испытание экспериментальных моделей, их доведение до промышленных образцов. Это обустройство лабораторий и опытных производств. Это посредничество между предпринимателем и изобретателем, то есть организация внедрения. Это просветительство — издание научных трудов, составление библиотек, устройство публичных чтений, бесед, музеев, выставок. Это, наконец, бизнес, обеспечивающий самоокупаемость, самофинансирование, саморазвитие фонда и доставляющий средства для помощи неимущим талантам. В 2011 году клуб деловых людей Вологодской области уже в пятый раз провел конкурс имени Леденцова «Лучший инновационный и инвестиционный проект». Как уже было сказано ранее, скончался Х.С. Леденцов в 1907 году в Женеве. Его тело было перевезено в Вологду и предано земле на Введенском кладбище. На надгробии мы можем прочитать слова из его завещания: «Наука — средство, ведущее к возможному благу человечества» и «При наименьшей затрате капитала принести возможно большую пользу большинству населения». Слова очень верные и очень современные… Лидия Берн,

обозреватель журнала Business Excellence

Бренд

40 лет

в россии

Business Excellence №2' 2012

бренд

синий журавль в желтом небе ровно 40 лет назад — 5 февраля 1972 года — первый самолет немецкой авиакомпании Lufthansa совершил посадку в москве, положив начало регулярным рейсам между франкфуртом и столицей тогда еще Советского Союза.

МЕЖДУ МИРОВЫМИ ВОЙНАМИ: ОТ АЛЬЯНСА ДО РАСПАДА История трансформации Lufthansa из небольшой авиакомпании в международный концерн на протяжении 76 лет была богата на памятные события. После Первой мировой войны в германии появилось много мелких авиакомпаний. Однако из-за выплаты репараций странампобедителям германия не могла себе позволить содержание даже нескольких авиакомпаний, и многие из них обанкротились. Среди выживших особо выделялись Deutscher Aero Llyod (DAL) и Junkers Luftverkehr, которые 6 января 1926 года объединились в Deutsche Lufthansa AG. С тех пор эта дата считается днем рождения крупнейшего немецкого авиаперевозчика. Воздушный флот концерна изначально насчитывал 162 самолета 18 различных типов. Осуществлять перелеты по Европе и выполнять трансконтинентальные полеты в Азию Lufthansa начала еще с 1920-х годов, в 1934 году был выполнен первый трансатлантический рейс, а перед началом Второй мировой войны Lufthansa существенно расширила свою маршрутную сеть. В 1930-е опытных пилотов компании с тысячами налетанных километров снова отправили на обучение. Их закрывали в кабинах самолетов с закрашен-

ными окнами, чтобы они не видели ничего, что происходит снаружи. Таким образом, летчики учились летать в сложных метеоусловиях и при нулевой видимости исключительно по приборам. Это новшество в обучении позволило совершить прорыв в авиатранспортном сообщении. Lufthansa, а затем и другие авиакомпании, перенявшие инновацию, стали менее зависимыми от погоды, следовательно — более пунктуальными, а сервис — более качественным, даже в осеннее-зимние сезоны. В военное время авиакомпания была вынуждена приостановить очень многие международные полеты. германское правительство обязало ее предоставлять услуги по перевозке пассажиров и грузов, а также по ремонту и техническому обслуживанию самолетов. Расписание рейсов менялось очень часто и в кратчайшие сроки. В начале войны даже Темпельхоф, домашний аэропорт авиакомпании, пришлось эвакуировать из-за бомбежек. Все документы компании, включая годовые отчеты, были помечены грифом «Совершенно секретно». любопытно, что при этом Lufthansa продолжала сотрудничать со странами, не принимавшими участия в военных действиях, перевозя на своих самолетах бизнесменов, государственных деятелей и простых пассажиров.

Business Excellence №2' 2012 86

Но вскоре все закончилось: 1945 год ознаменовал крах фашистской германии, а вместе с ней и Lufthansa. В РЕАКТИВНУЮ ЭРУ Возрождение было тяжелым, так как проходило в годы холодной войны. Одновременно в воздух взмыли самолеты двух разных компаний под одинаковым названием Deutsche Lufthansa. Находились они по разные стороны «железного занавеса». Мир был поделен на Восток и Запад, что сильно ограничивало масштабы авиаперелетов. Пилотам из Западной германии помогали их американские и британские коллеги, в то время как советские специалисты помогали пилотам гДР. Конечно, сложности были неизбежны: новые власти гДР не позволяли «западной» Lufthansa использовать берлинские аэропорты Темпельхоф и Тегель и летать по воздушному коридору в Западный Берлин. Поэтому «западная» Lufthansa начала развиваться в новых центрах — сначала в гамбурге и Кельне, а затем во Франкфурте-на-Майне. В Кельне же сформировалась новая штабквартира компании, остающаяся в «метрополии на Рейне» и поныне. Официально возрожденная

бренд

авиакомпания зарегистрирована 6 января 1953 года. Через год главный германский авиаконцерн возвратился к имени Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft. Хотя в первые послевоенные годы пассажирские самолеты принципиально мало отличались от предвоенных моделей, авиация развивалась куда стремительнее других видов транспорта. люди нуждались в быстром перемещении на дальние расстояния, своевременной доставке почты и товаров. Как следствие, Lufthansa начала предоставлять услуги перелета в Южную Америку и на Дальний Восток. С развитием технологий на смену поршневому мотору и пропеллеру пришел реактивный двигатель, и в 1960 году «западная» Lufthansa впервые подняла в небо реактивный Boeing 707. Вскоре последовал «симметричный ответ» с Востока, где аэропорты заполнили реактивные «Ту» и «як». Новые инженерные решения позволили увеличить количество пассажиров на борту. Бизнес развивался, прибыли росли, однако нефтяной кризис в 1973 и 1979 годах сильно ударил по доходу компании из ФРг (восточногерманская «сестра», в силу политэкономических факторов, не так зависела от топливной конъюнктуры). К счастью, инженеры компании совместно с авиапроизводителями нашли способы сделать

самолеты более экономичными в потреблении топлива. В начале 1970-х в компанию прибыли новые самолеты Boeing 747. Они стали более просторными и комфортными. В салонах появилось по два прохода. Это позволило улучшить качество обслуживания пассажиров. Разработка новых, ресурсосберегающих технологий и более сознательное отношение к собственным резервам стали очень важной вехой развития не только авиации, но и общества в целом. Конкуренция в небе в 1980-е годы сильно возросла. Перелет на самолете перестал считаться роскошью. Принципом своей работы Lufthansa выбрала ориентацию на клиента и рынок, потому что только постоянно «держа руку на пульсе», можно добиться успеха. Компания усовершенствовала свою организационную структуру, обратив пристальное внимание на проекты по уменьшению вреда для окружающей среды, понимая, что это имеет принципиальное значение в долгосрочной перспективе. Кроме того, важно было создать настоящую команду, выстроить позитивные, доверительные отношения с сотрудниками. Все эти меры впоследствии возвели авиакомпанию на вершину делового Олимпа. Кстати, в 1980 году состоялся первый рейс в ленинград, в аэропорт

Business Excellence №2' 2012 87

СПравка Deutsche Lufthansa AG Пулково. Для сравнения — сегодня из Санкт-Петербурга Lufthansa осуществляет уже 42 рейса в неделю. Объединение гДР и ФРг вернуло авиагиганту Берлин. Новые надежды и патриотическая эйфория в начале 1990-х годов сулили необъятные возможности, однако разразившийся экономический кризис, охвативший все сферы экономики, а значит, и рынок авиаперевозок, стал серьезной угрозой для Lufthansa. государство, владевшее на тот момент большинством акций Lufthansa, шаг за шагом приватизировало компанию, в результате реорганизации которой некоторые ее отделения стали независимыми. Именно в этот момент свою особую роль сыграла командная работа — стала очевидна необходимость объединения усилий, и руководство приняло решение о создании глобального альянса авиакомпаний. Такая бизнес-федерация могла эффективно противостоять глобальным угрозам, так как каждая компания — член гиперкоманды — страховала другую. В 1997 году был создан Star Alliance, быстро ставший лидером отрасли. Сегодня

эта корпорация является старейшим и самым представительным авиационным объединением в мире, включающим 28 международных авиакомпаний.

В ТРЕТЬЕМ ТЫСЯЧЕЛЕТИИ В течение первых пяти лет нового века на борту авиалайнеров Lufthansa появляются новые услуги, повышающие комфортабельность перелетов, например доступ в высокоскоростной интернет. А завершается эта пятилетка мощным аккордом — присоединением к концерну Deutsche Lufthansa AG швейцарской национальной авиакомпании SWISS. В эти же годы под логотипом с синим журавлем поднимаются в воздух двухпалубные широкофюзеляжные Airbus A380 и Boeing 747-8 (крупнейшие пассажирские авиалайнеры в мире), способные перемещать несколько сотен пассажиров

(«Люфтганза») — международная авиакомпания, признанная самым успешным европейским перевозчиком. Штаб-квартира в Кельне. Председатель совета директоров и генеральный директор Группы Вольфганг Майрхубер возглавляет Deutsche Lufthansa AG с 2003 года. Управляемая на строго коммерческой основе, с учетом выбранной стратегии Lufthansa успешно конкурирует с другими компаниями отрасли и занимает одно из первых мест по прочности финансового положения среди авиаперевозчиков с годовым оборотом около 23 млрд евро и прибылью порядка 1 млрд евро. По показателю перевезенных тоннокилометров грузоперевозки увеличились в 2011 году на 5%, а общее количество грузов и почты достигло в 2011 году 1,9 млн тонн. Помимо прочего, Lufthansa предоставляет услуги по логистике, техническому обслуживанию, ремонту и эксплуатации авиалайнеров, ресторанный и IT-сервис самых высоких стандартов. Качество и инновации, безопасность и надежность стали фирменным знаком Lufthansa. Концерн включает более 400 дочерних компаний и филиалов по всему миру, являясь одной из крупнейших авиакомпаний в мире. Предприятия, входящие в состав Lufthansa Group, перевезли в 2011 году рекордное количество пассажиров — 106 млн человек. Сегодня расписание полетов авиакомпании — целая книга в 360 страниц, повествующая о перелетах более чем по 150 направлениям по всему миру.

Business Excellence №2' 2012

бренд

Интересна история формирования логотипа компании. Первый — крыло журавля в полете — был создан в 1918 году. Тогда компании Lufthansa еще не существовало. Этот логотип был частью оформления первых немецких авиакомпаний Deutsche Luftreederei GmbH (DLR), которые начали работать 5 февраля 1919 года. Стилизованное крыло как элемент оформления было создано профессором Отто Ферлом. В 1955 году послевоенная Lufthansa отметит свое возвращение в бизнес авиаперевозок изменением фирменного стиля. Название пустят заглавными буквами по центру фюзеляжей самолетов, журавль станет синим и разместится на желтой параболе. В 1967-м фирменного журавля поместят уже в желтый круг, по сей день являющимся современным вариантом логотипа. Само название Lufthansa (буквально — «воздушный союз») было придумано Фишером фон Путурцином, который в 1925 году опубликовал одноименный труд об открывающихся в тот момент перспективах и возможностях в сфере авиарегулирования.

и десятки тонн грузов. В рамках инициативы «Будущее Европы» Lufthansa проводит реорганизацию своих региональных сервисных подразделений и вместе с партнерами активно участвует в развитии единой межконтинентальной транспортной сети. Корпорация продолжает курс на расширение своих транспортных линий, повышение уровня и качества обслуживания пассажиров, совершенствование технологического обеспечения своей деятельности, — начиная от применения новых методов и средств безопасности до внедрения перспективных инструментов электронного бизнеса. Сегодня авиакомпания ежедневно выполняет рейсы в десятки городов мира. При этом наиболее удобные стыковки обеспечиваются через огромные узловые аэропорты во Франкфурте–на–Майне, Мюнхене и Дюссельдорфе. В российском небе самолеты с синим журавлем — частые гости. Ведь полеты грузовых воздушных судов из Европы в Юго-Восточную Азию компания выполняет, осуществляя техническую посадку в красноярском аэропорту Емельяново. Сегодня Lufthansa — лидер среди иностранных компаний, работающих на рынках России и в странах СНг,

по количеству совершаемых рейсов и объему пассажирских перевозок, а также числу обслуживаемых направлений. Даже в условиях сокращения продаж на авиарынке в целом в условиях нестабильности экономики Lufthansa тем не менее планирует в 2012 году достичь увеличения количества местокилометров на 3%. Современный парк воздушных судов является только одной из составляющих, обеспечивающих превосходный сервис для клиентов авиакомпании. Большую роль играют удобство и быстрота регистрации на рейс, комфорт и высочайшие стандарты обслуживания на борту, а также большой опыт полетов, в том числе в маршрутной сети Star Alliance. Немалое значение также имеет привлекательная программа Miles & More для постоянных клиентов, которая дает возможность 15 млн пассажиров Lufthansa по всему миру «зарабатывать» мили и получать премиальные перелеты на рейсах авиакомпании. евгения Погодина, обозреватель Алексей Анискин, редактор специальных проектов журнала Business Excellence

В январе 2012 года на сайте открывается

новый глобальный раздел — «Библиотека — электронный архив» В библиотеке Вы сможете приобрести статьи на самые актуальные темы: построение эффективного бизнеса, управление бизнес-проектами, деловые стратегии, психология бизнеса, стандартизация, техническое регулирование, метрология и общие измерения, оценка соответствия, экологический менеджмент, «бережливое производство», маркетинг, менеджмент, лидерство, юриспруденция и многое другое.

• Быстрый поиск интересующих Вас материалов; • Удобный способ оплаты (SMS, популярные платежные системы, кредитные карты, безналичная оплата);

• Только полезные и необходимые статьи, выбранные читателями нашего журнала и посетителями сайта www.ria-stk.ru; • Постоянное пополнение тем и статей с учетом Ваших заказов.

Заходите в библиотеку по адресу: www.ria-stk.ru/libraries/

Следите за информацией на сайте www.ria-stk.ru Подробности по тел.: (495) 771 6652, доб. 140

коллекции Мы представляем нашу новую рубрику — «Коллекции». Коллекционированием занимаются многие, и почти каждый человек хоть раз в жизни пытался чтонибудь собирать — марки, монеты, картины. Как и в любом деле, в собирании коллекций можно достичь совершенства.

солДатики,

котоРые никогДа не пойДут в бой как разновидность хобби коллекционирование имеет несколько достоинств. Оно не требует регулярно уделять ему определенное количество времени, как, например, спорт, а значит, подходит для занятых людей; позволяет общаться с теми, кто разделяет ваши увлечения; способствует развитию интереса к истории и искусству. коллекция — это в какой-то степени отражение внутреннего мира человека. но это и отличный способ вложения средств, ведь некоторые коллекции воистину бесценны. главный праздник февраля — день защитника Отечества. Поэтому начать разговор о коллекционировании мы решили с коллекций оловянных (а также деревянных, пластиковых и пр.) солдатиков.

Business Excellence №2' 2012 91

мнение ЭкСПерта

коллекции

Дмитрий СОлОПОВ, главный редактор радиостанции «Коммерсант FM», коллекционер:

Самых первых из них мастерили из дерева или глины. Такие игрушки находили в древних гробницах Египта. В Средние века солдатиков изготавливали для обучения рыцарских детей и юношей искусству баталий: с их помощью начали моделировать действия отдельных боевых частей. Военная игра стала обязательным предметом при обучении наследников европейских престолов. Так, в 1516 году мастер ганс Бургмайер изготовил для императора Максимилиана I коллекцию фигурок пеших рыцарей. Возможно, это была одна из первых коллекций в современном смысле этого слова. Известна коллекция, подаренная французской королевой Марией Медичи своему сыну, будущему людовику XIII. Крупное игрушечное войско было у людовика XIV, чья армия, изготовленная из картона, состояла из 20 эскадронов и 10 батальонов. Замечательное собрание солдатиков, состоявшее

из серебряных фигурок, было у голландского принца Оранского. Для сына императора Наполеона I сделали солдатиков из золота. Этот набор из 117 фигурок сохранился до сих пор; он считается самими дорогим набором игрушек в мире. Российский император Петр Великий тоже был неравнодушен к этому увлечению: в его распоряжении находилась большая коллекция миниатюрной артиллерии с оловянными артиллеристами. Хорошо известна коллекция солдатиков другого российского императора — Петра III. В ней были не только простые фигурки из дерева, воска, свинца, но даже из ваты, закрепленной сахарной пудрой; кроме этого, в его коллекцию входили механические фигурки саксонской работы. Большими поклонниками

— Как-то в детстве я с мамой гулял в Измайловском парке и был поражен красотой нюрнбергской миниатюры (так называются плоские оловянные солдатики). Кстати, оловянный солдатик из сказки Андерсена был именно нюрнбергским. Объемная фигурка не смогла бы стоять без одной ноги. Кажется, будто эти солдатики вырезаны из бумаги. Я уговорил маму купить мне пару таких солдатиков, и с этого началась моя коллекция. Сейчас в ней около шестисот солдатиков. Они пробудили во мне интерес к военной истории. Оловянные фигурки бывают очень дорогие, бывают просто шедевры, которые раскрашивают чуть ли не под микроскопом. Некоторых своих солдатиков я делал сам, освоив мастерство литья плоской миниатюры и ее раскраски. Продаются они в самых разных местах. Те, кто занимается собирательством, знают, где и что можно купить; знают мастеров, изготовляющих солдатиков; фирмы, которые их делают. Многих солдатиков мне подарили друзья, знающие о моем увлечении. Так, в моей коллекции появились не только плоские, но и объемные экземпляры. Может ли быть такое коллекционирование способом вложения средств? Очевидно. Недавно в Нью-Йорке на аукционе «Сотбис» продавалась большая коллекция солдатиков — порядка двух тысяч экспонатов. Но очень четко очерченного коллекционного рынка именно оловянной миниатюры, насколько мне известно, нет. С другой стороны, любые оригинальные вещи, выполненные в единственном экземпляре, со временем обязательно растут в цене.

Business Excellence №2' 2012

Коллекции

Справка Американский миллионер Мальколм Форбс собирал свою коллекцию в течение 25 лет. Ко времени его смерти в 1990 году в ней насчитывалось 60 тыс. фигурок. 15 тыс. солдатиков из этой коллекции недавно были проданы на аукционе в Нью-Йорке за огромную сумму — 592 тыс. долларов. Оловянный игрушечный пулемет ручной работы был продан на аукционе «Кристис» в Нью-Йорке 14 декабря 1991 года за 182 тыс. долларов.

солдатиков были великие князья Николай Павлович (будущий император Николай I) и его брат Михаил. В 1854 году император Николай I заказал Вильгельму Хайнрихссену — сыну основателя известной нюрнбергской фирмы — изготовление фигур солдат российской императорской гвардии. Весь заказ оценивался в 15 тыс. гульденов. Сегодня раритетную коллекцию оловянных воинов прошлых времен можно купить только на аукционах и в магази-

нах для коллекционеров. Стоит заметить, что на особо редкие экземпляры оловянных солдатиков цена может достигать нескольких тысяч долларов. Именно поэтому такие «милитаристские» коллекции считаются одним из самых лучших способов инвестирования. В СССР было три крупных коллекционера солдатиков — Александр Любимов, Михаил Люшковский и Лев Раков. В 1968 году их коллекции были приобретены Государственным музеем имени А.В. Суворова. Собрание этого музея считается одним из крупнейших в Восточной Европе и насчитывает более 10 тыс. солдатиков.

Евгения Погодина, обозреватель журнала Business Excellence

Grand Cherokee

BEGeographic

бегом по гольФстРиму Предложения по отдыху в норвегии в разгар зимы лишь на первый взгляд выглядят однозначными — катание на горных лыжах во всемирно известных центрах в холменколлене и лиллехаммере и только. зимняя норвегия — это оперный круизный фестиваль, китовое сафари и… дайвинг в приполярных водах.

Business Excellence №2' 2012

BEGeographic

аРиЯ СОльвейг наД нОРвежСКиМ МОРеМ

Традиционно в начале января известная круизная компания «Хюртигрутен» организует программу «Опера под северным сиянием». В ней участвуют солисты и музыканты Норвежского Королевского Оперного Театра. В 2012 году музыкальный круиз продлился пять дней и стал уникальным событием в культурной жизни Северной Европы. Пассажирам круизных лайнеров были предложены музыкальные произведения Моцарта, Пуччини, Дворжака, Р. штрауса и, конечно же, грига. Но не только. Программа фестиваля составлена как ретроспектива музыкального искусства — от эпохи Просвещения до мюзиклов XX века. Достаточно взглянуть на названия музыкальных вечеров — «От Вены до Бродвея», «Кармен в трактире», «Венский вальс» и др., чтобы понять, что организаторы старались угодить разнообразным вкусам. Завершается круиз гала-концертом на берегу, в Осло. любопытная деталь: в этом году фестиваль впервые заглянул в российские воды. Один из теплоходов бросил якорь в Мурманске. Предполагается, что в дальнейшем заходы в российское Заполярье будут регулярными.

фОТООхОТа на МОБи-ДиКа

Фауна Северной Европы — это не только скандинавские куропатки и тюлени шпицбергена. Самое крупное животное континента — кит — давно и прочно удерживает свой ареал в водах Северного, Норвежского и Баренцева морей. Наблюдать за жизнью китов

можно непосредственно с борта круизного лайнера. Китовое сафари проводится вблизи архипелага Вестеролен, который расположен на 300 км севернее Полярного круга. Большие пассажирские корабли отправляются из города Анденес, в который можно добраться на самолете из Тромсё, Нарвика, Бодо и Стокмаркнеса. Морское путешествие длится 4—6 часов. Перед этим туристы совершают экскурсию в Музей китов Анденеса. Сафари на китов проводится в летний и зимний периоды. Разумеется, никто не предлагает атаковать китов с гарпуном. Но фотографировать можно сколько угодно. Морское путешествие не привязывается к определенному времени суток и зависит только от погоды. Китовое сафари заказывается заблаговременно, но может быть отменено, например, из-за шторма. Отправляясь в путешествие, следует взять с собой или заблаговременно принять лекарства от укачивания и тепло одеться. Если во время сафари не удастся встретить китов, организаторы предлагают совершить второе плавание бесплатно или вернуть деньги.

Business Excellence №2' 2012 96

BEGeographic

ухОДиМ в глуБину

обозначены специальными знаками и отмечены на карте. Помимо моря большой популярностью среди Благодаря течению гольфстрим Норвегия хорошо дайверов со всего мира пользуется озеро люгнсогревается зимой, в отличие от расположенной стёйлсватне, которое образовалось, когда в 1908 году к юго-востоку Финляндии. гольфстрим буквально вследствие оползня была затоплена целая долина создает теплую воздушную подушку над морем, с маленькой деревушкой. поэтому зимние температуры у берегов СкандинавДля того чтобы почувствовать все прелести ского полуострова на 15—20 градусов выше среднепогружения в арктических водах широтных, а море никогда не замерзает, в Норвегии, построено несколько деи дайвинг в нем возможен круглый год. ОбЩая сятков дайв-центров. В какой-то степеВода здесь прозрачная, а на дне многих характериСтика ни это настоящие пансионы — жилье водоемов нередко можно обнаружить со всеми благами цивилизации, пункты немало любопытного. проката, кислородное оборудование В Норвегии множество интересных и катера различного типа и мощности. и красивых мест для подводного Относительная В стоимость проживания в гостиниплавания, но главное, что здесь можно близость и трансцах дайв-центров не входит питание. почувствовать себя настоящим исслепортная доступОб этом надо договариваться заранее, дователем, а не просто туристом. В приность Норвегии. и тогда вам организуют либо централибрежных водах за долгие годы затонуло Большое разнообразие зованную доставку боксов с едой, либо большое количество кораблей, многие программ, рассчитаннаймут повара. Но самый экономичиз которых почти не повреждены и доных на различные ный вариант — закупить в супермарступны для дайверов любого уровня: от интересы. кете продукты и готовить самим, благо начинающих до продвинутых. Стоит обкухни в коттеджах при дайв-центрах ратить внимание и на нетронутые ландДостаточно высокие большие и оснащены всеми агрегатами, шафты подводного мира, на количество цены на большую включая посудомойку. и огромные размеры морских обитатечасть услуг и товаОбязательным атрибутом лиценлей. Здесь можно наблюдать и сфотограров. зированного дайв-центра являются фировать интересных представителей бассейн для опреснения оборудования, подводного мира, например зубатку. СтОимОСть «холодные» и «теплые» сушилки и др. Норвегия предлагает весьма разВ Норвегии существуют национальные нообразные программы погружения: Пребывание на круизном лайнере особенности организации дайвинга, дрифт-дайвинг (плавание по подводнов ходе оперного о которых необходимо помнить. Здесь му течению), рэк-дайвинг (погружение фестиваля обойдется любому дайверу необходимо показать к затонувшим кораблям), волл-дайвинг в 2—2,5 тыс. норвежсвои сертификаты и подписать соответ(погружение вдоль отвесных стен), ских крон. ствующие бумаги. ночной дайвинг или дайвинг среди Недельный тур китоводорослей. А зимой на лафотенских вого сафари стоит островах можно погрузиться в окружеоколо 1700 крон ние касаток. Нырять в Норвегии раз(все без стоимости Александр лаптев, решено в любом месте. Исключением перелета). обозреватель журнала являются только зоны рыбных ферм Business Excellence и военные объекты, которые всегда

+ –

Business Excellence №2' 2012 98

Дайджест Предлагаем вашему вниманию обзор наиболее актуальных материалов по тематике делового совершенства, опубликованных в зарубежных деловых изданиях BUSINESSWEEK издатель: Bloomberg Businessweek Периодичность: еженедельный Профиль: менеджмент, бизнес Сайт: www.businessweek.com Любите ставить себе цели на следующий год? Александра Сэмюэл, генеральный директор агентства социальных сетей Social Signal, в заметке «7 шагов к достижению своих целей» описывает простой метод, позволяющий структурировано отразить свои основные цели в таблице Excel. Нужно составить перечень конкретных задач для их достижения, отбросить невыполнимое или то, что никак не приближает вас к ключевым целям, сортировать задачи по категориям, разделить задачи на полезные и важные; неприятные, но необходимые; и те, которые вы можете делегировать коллегам или подчиненным. Несколько раз повторив некоторые шаги и вычеркнув все невозможное, вы наконец-то сможете испытать твердую уверенность в реализуемости своих целей вместо смутного желания их исполнить. С такой таблицей можно сверяться в течение всего года; процесс сортировки целей и задач при необходимости можно повторять ежеквартально и ежемесячно — и тогда каждый новый год станет годом воплощения в жизнь самых амбициозных стремлений.

PROCESS EXCELLENCE издатель: Process Excellence Network Периодичность: еженедельный Профиль: совершенство процесса, организация бизнеса Сайт: www.procesexcellencenetwork.com В конце 2011 года Международная сеть процессного совершенства (Process Excellence Network) провела онлайн-опрос среди руководителей, отвечающих за оптимизацию и совершенствование в своих организациях. Результат опубликован в виде отчета «Совершенство бизнес-процесса: тенденции и факторы успеха в 2012 году». Подробное статистическое исследование показывает, как экономический спад и неуверенность в завтрашнем дне сказались на программах совершенствования процессов, каковы общие тенденции — наиболее популярные подходы к совершенствованию, акценты и цели, инструменты и сферы их применения (с классификацией по отраслям и по уровню применения этих методик в компаниях), какие факторы отличают успешные программы от провалов. Отчет дополнен многочисленными графиками и диаграммами, а также цитатами наиболее выдающихся практиков. В конце перечислены основные направления совершенствования процесса на начало 2012 года.

Эксклюзивное предложение только от журнала business Excellence

МОСКОВСКАЯ ЗАРПЛАТА В ВАШЕМ РЕГИОНЕ!

Уважаемые читатели!

Теперь вы можете не только активно использовать инструментарий из нашего журнала для развития своего предприятия и достижения делового совершенства, но и и/или , не бросая работу в своей компании.

стать нашим внештатным менеджером корреспондентом по рекламе

Мы ищем

сотрудников в регионах на должности корре-

спондентов и рекламных менеджеров для журналов РИА «Стандарты и качество».

Не упустите шанс получить интересную и хорошо оплачиваемую работу в одном из самых уважаемых издательских домов нашей страны!

Вместе к новым победам, присоединяйтесь к лидерам! Подробнее

по

тел.

(495)

771

6652

С журналом Business Excellence я познакомилась более 10 лет назад. Созданный как журнал креативных идей для бизнеса, он менялся в соответствии с требованиями времени. Что выгодно отличает Business Excellence от других изданий? Здесь вы не встретите скучных теоретических статей, которые в несчетном количестве наводнили интернет и многие бизнес-журналы, и которые абсолютно невозможно применить на практике. Удачное сочетание теории и практики, бизнес-кейсы, нестандартные идеи и то, что со страниц журнала своим опытом и рекомендациями делятся успешные менеджеры и консультанты не только отечественных, но и мировых компаний, делает Business Excellence особенно интересным. Взяв своим девизом слова Ричарда Брэнсона, главы Virgin Group: «Если решил — делай!», эксклюзивное интервью с которым было опубликовано в одном из номеров Business Excellence, я поняла, что в жизни для оптимистов нет ничего невозможного.

Ольга Тюшевская, внештатный корреспондент журнала Business Excellence в Центральном федеральном округе с сентября 2011 г.

Business Excellence №2' 2012 100

библиотека хотите знать, что стоит почитать на английском языке? мы отобрали для вас новинки зарубежного рынка деловой литературы! вести людей за собой — единственный способ сделать что-то серьезное» Дэвид новак Сша: издательство Portfolio Hardcover, 2012 David Novak. Taking People With You: The Only Way to Make Big Things Happen USA: Portfolio Hardcover, 2012

Красивые бизнес-теории — это прекрасно, но они не помогут, если лидер не может повести людей за собой. В книге Дэвида Новака приводится пошаговое руководство с перечнем конкретных инструментов в конце каждой главы. Читатели могут узнать, как ставить высокие цели, объединять людей для совместной работы, получать поразительные результаты и праздновать победу на зависть скептикам. А потом делать это снова и снова, пока неизменное совершенство не станет ключевым элементом культуры вашей компании. Приготовьтесь изменить свое представление о лидерстве — а главное то, как вы воплощаете его на практике каждый день.

Стратегический менеджмент: концепции и кейсы фрэнк Ротэйрмел Сша: издательство Mcgraw-Hill College, 2012 Frank Rothaermel. Strategic Management: Concepts and Cases USA: Mcgraw-Hill College, 2012

Качество и легкость понимания, серьезность и актуальность этого нового учебника по менеджменту позволяют ему подготовить читателя ко всем трудностям, ожидающим менеджеров в бурной глобализированной экономике XXI века. Автор, профессор Технологического института Джорджии (США), объединяет классическую теорию и последние открытия, практические исследования и опыт, приводит кейсы и тезисы о стратегии, объясняя на страницах своей книги, как компании могут приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Разница в поведении: простые способы перестать делать глупости с деньгами Карл Ричардс Сша: издательство Portfolio Hardcover, 2012 Carl Richards. The Behavior Gap: Simple Ways to Stop Doing Dumb Things with Money USA: Portfolio Hardcover, 2012

Наверное, каждому случалось раскаиваться в принятых денежных решениях. Автор, специалист по финансовому планированию, объясняет, почему мы позволяем эмоциям взять верх над разумом и делаем не то, что нужно. Этот феномен он и назвал «разницей в поведении». Свою концепцию автор иллюстрирует наглядными схематичными рисунками. Эта книга поможет вам избежать искушения покупать по высокой цене и продавать по низкой, не поддаться на финансовые советы общего характера, более мудро инвестировать свое время, энергию и сбережения, перестать тратить их на то, что не имеет значения, определить свои истинные финансовые цели и наконец перестать терять деньги.

Business Excellence №2' 2012 102

календарь хотите быть в курсе мировых тенденций делового совершенства? хотите знать о достижениях российских и зарубежных коллег? мы отобрали для вас самые перспективные конференции, семинары и выставки!

17—18 февраля

20 февраля

20—21 февраля

Семинар

Тренинг

Курс

«Властелин времени». О чем не говорят в Time-Management»

«Дистанционный менеджмент: как управлять сотрудниками на расстоянии»

«Эффективное управление отделом продаж»

«Повышение эффективности производственной компании»

Москва, Национальная гильдия профессиональных консультантов

Москва, Business Plant

Москва, бизнес-школа SRC

www.ngpc.ru

www.src-master.ru

www.businessplant.ru

www.e-mba.ru

24—26 февраля

27 февраля

27—28 февраля

1—4 марта

Семинар

Практикум

Семинар

«Управление проектами для руководителя компании»

«Оргпроектрирование. Анализ и оптимизация организационной структуры»

Определение экономических рисков и угроз. Построение корпоративной защиты»

«Инструменты эффективного управления»

Москва, Русская школа управления

Москва, Betec

Москва, Moscow Business School

Санкт-Петербург, Русская школа управления

www.uprav.ru

www.betec.ru

www.mbschool.ru

www.uprav.ru

Москва, «Бизнес-тренинг и консалтинг»

«Посмотрите, сколько новых компаний возникло в России за последние пять лет. И молодые директора прекрасно понимают, что старая система работы уже не принесет хороших результатов». Майкл Вэйдер, президент компании Lean Plus

«Больные вопросы прошлого могут быть вылечены временем и свежим взглядом. Безусловно, у России огромный потенциал, и молодое поколение — как раз то, на которое мы все возлагаем большие надежды». Алексей Родзянко, главный исполнительный директор ИФК «Метрополь»

% А 15 ДК И К С

сообщество профессионалов российского и зарубежного бизнеса, основные деловые мероприятия, форумы и конференции, интернет-проект be-mag.ru, содержащий полезные и актуальные материалы, готовые к внедрению и применению передовые бизнес-решения для руководителей высшего и среднего звена, маркетологов, HR-директоров и коучей Да! Я хочу оформить/продлить подписку на год.

Цена 3 000 р. В стоимость подписки входят почтовые услуги. Цена на подписку включает НДС (10%) *Полное наименование организации-покупателя (по уставным документам) Сокращенное наименование (по уставным документам) ИНН* / КПП* * Юридический адрес (по уставным документам) Руководитель организации (ФИО) Должность *Код города Телефон * Организация-грузополучатель и его почтовый адрес *Телефон *Факс

Прошу направить счет

Я хочу получать журнал

по эл. почте по почте

(отметить адрес e-mail) в редакции

Факс E-mail по факсу по эл. почте

(эл. версия)

Дата «_____» _______________ 201 г. * Отмеченные позиции являются обязательными для оформления и передачи бухгалтерских документов. Заполните эту заявку и отправьте ее по факсу (495) 258 8437, (495) 771 6653 или по e-mail: podpiska@mirq.ru Если Вы оформляете подписку как физическое лицо, то указывайте только ФИО и почтовый адрес получателя. По вопросам подписки обращайтесь по тел. (495) 258 8436

Business Excellence №2' 2012 104

анонс

матеРиалы слеДующего номеРа:

• что показала Школа лидерства ржд? • три магических буквы — LLL, или О пользе

непрерывного образования в бизнесе • Почему талантливым сотрудникам необходим соответствующий руководитель? • Путешествие в страну columbia

Реклама Реклама