GESTÃO MODERNA DE PROJETOS
MELHORES TÉCNICAS E PRÁTICAS
9.ª Edição Atualizada
António Miguel
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ISBN edição impressa: 978-972-722-935-2
1.ª edição impressa: janeiro de 2006
9.ª edição atualizada impressa: outubro de 2024
Paginação: Carlos Mendes
Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. – Lousã
Depósito Legal n.º 537982/24
Capa: José M. Ferrão – Look-Ahead
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PARTE II – INICIAÇÃO DO PROJETO
7.
PARTE III – PLANEAMENTO DO PROJETO
8.
PARTE IV – EXECUÇÃO E CONTROLO DO PROJETO
O livro está organizado em seis partes, conforme se descreve de seguida:
PARTE I – Contexto da Gestão de Projetos e Normas do Mercado
Nesta parte, analisam-se as características dos projetos e da gestão de projetos nos dias de hoje, bem como as respetivas condições de sucesso, enquadra-se a profissão de gestor de projetos nas suas vertentes ética e de qualificações, e apresenta-se a visão da ISO 21500:2012 (ISO, 2012), da ISO 21500:2021 (ISO, 2021) e do PMBOK® Guide Seventh Edition (PMI, 2021), no respeitante aos processos, aos domínios de desempenho dos projetos e aos grupos temáticos da gestão de projetos.
Detalham-se igualmente as aptidões e competências de liderança dos gestores de projetos com um enfoque na liderança servidora, na inteligência emocional e no pensamento crítico.
Descrevem-se nesta secção os cinco grupos de processos da gestão de projetos: Iniciação, Planeamento, Execução, Monitorização e Controlo e Encerramento. As partes II a V do livro centram-se na descrição detalhada dos inputs, metodologias, ferramentas, métodos e resultados/entregáveis desses grupos de processos.
A IAGen e a sua aplicabilidade à gestão de projetos é tratada num capítulo específico.
As aptidões de liderança servidora, inteligência emocional e pensamento crítico, indispensáveis para uma adaptação ao ambiente BANI, merecem igualmente destaque.
PARTE II – Iniciação do Projeto
Nesta parte, descrevem-se detalhadamente as características, os inputs, as ferramentas e os entregáveis/resultados dos processos que integram a iniciação do projeto, isto é, os processos que conduzem à autorização formal de um novo projeto, ou da passagem de um projeto existente para a fase seguinte.
PARTE III – Planeamento do Projeto
Nesta parte do livro, são descritas as características, os inputs, as ferramentas e os entregáveis/resultados dos processos que constituem a etapa de planeamento detalhado de um projeto. Analisam-se e descrevem-se detalhadamente aqui as partes relevantes das áreas de conhecimento da gestão de projetos:
Gestão do âmbito;
Gestão do prazo;
Gestão do custo;
Gestão do risco;
Gestão da qualidade;
Gestão dos recursos humanos;
Gestão das comunicações;
Gestão das aquisições;
Gestão da integração.
PARTE IV – Execução e Controlo do Projeto
Esta parte do livro descreve os processos e respetivos inputs, ferramentas e resultados, que constituem as fases de execução e controlo de um projeto. São pormenorizadamente analisadas as partes relevantes das áreas de conhecimento da gestão de projetos.
PARTE V – Encerramento do Projeto
O encerramento de um projeto constitui uma componente fundamental de qualquer projeto. Nesta parte, são descritos e analisados os processos e respetivos inputs, ferramentas e resultados que constituem a etapa de encerramento de um projeto. É dada uma relevância especial ao conceito de “lições aprendidas” e à gestão do conhecimento (knowledge management).
PARTE VI – Metodologias Ágeis de Gestão de Projetos
Esta parte desenvolve, de uma forma não exaustiva, os princípios e as características da filosofia de gestão de projetos denominada “ágil”, descreve duas das metodologias mais utilizadas – Scrum e Kanban – e estabelece as diferenças entre a filosofia ágil e a filosofia preditiva “tradicional”, que foi objeto das partes I a V.
Glossário, Glossário de Termos Português Europeu/Português do Brasil/Inglês, Bibliografia e Índice Remissivo
No final, apresenta-se um glossário com os principais termos técnicos empregados ao longo do livro, bem como um conjunto de obras que serviram como referência para o tratamento dos temas e um índice remissivo.
Os temas tratados são acompanhados por uma profusão de figuras, tabelas e quadros exemplificativos. Além disso, a quase totalidade dos capítulos inclui uma descrição de uma situação real, denominada Cenário Real, destinada a ilustrar os diversos pontos referidos nesses capítulos.
No entanto, este livro não se esgota aqui. O autor apresenta um conjunto de documentos fundamentais para a gestão de projetos, como Complementos na Web, que incluem os seguintes tópicos, que não se encontram detalhados neste livro:
Métodos de avaliação financeira de projetos;
Gestão do Valor Realizado;
Técnicas de gestão e desenvolvimento da equipa de projeto;
Maturidade organizacional e gestão da mudança.
Estes complementos estão disponíveis através do código QR abaixo.
Como fazer a leitura de um código QR no meu iPhone, iPad ou dispositivo Android?
A maioria dos smartphones já tem leitores de QR integrados nas suas câmaras, mas alguns dispositivos mais antigos podem exigir uma aplicação especial para fazer a leitura dos códigos QR, que pode ser facilmente encontrada na Apple App Store e no Google Play. Para fazer a leitura do código QR:
1. Abra a câmara de seu smartphone ou a aplicação do leitor de código QR.
2. Aponte-o para o código QR. Independentemente do ângulo da câmara, deve conseguir receber as informações necessárias e os dados serão instantaneamente mostrados no visor.
CONSTRUÇÃO DE UM ESTUDO DE CASO
Um estudo de caso de um projeto – Implementação de Uma Nova Loja para a Cadeia Casa de Sonho – vai sendo construído ao longo dos diversos capítulos do livro, acompanhando o processo de construção do projeto. Cada tema é encerrado com uma atualização do estudo de caso.
Este caso foi desenhado com o objetivo de mostrar o modo como um gestor de projetos pode aplicar o material abrangido em cada tema tratado num projeto real. Como acontece na vida real, nem todos os detalhes de todos os processos são seguidos durante todos os projetos.
É importante recordar que o PMBOK® Guide contém linhas de orientação para a gestão de projetos. Durante os projetos reais, muitas vezes, combinam-se processos, o que possibilita a execução de diversos passos em simultâneo. O estudo de caso apresenta situações ou processos que é normal encontrar nos projetos reais e descreve o modo como o gestor de projetos os resolve.
PARTE I
CONTEXTO DA GESTÃO DE PROJETOS
E NORMAS DO MERCADO
1
ENQUADRAMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS
1.1 Definição de Projeto
Segundo o PMBOK® Guide, um projeto é “um empreendimento temporário levado a efeito com o objetivo de produzir um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2021, p. 4).
Já a NP ISO 21500:2012 define projeto como “um conjunto único de processos consistindo em atividades coordenadas e controladas com datas de início e de fim, desenvolvidas para alcançar um objetivo” (NP ISO 21500:2012, p. 9).
Apesar de muitos projetos poderem ser semelhantes, cada projeto é único. As diferenças podem ocorrer nos seguintes aspetos:
Entregáveis1 fornecidos pelo projeto;
Influência das partes interessadas;
Recursos utilizados;
Restrições/constrangimentos;
Forma como os processos são adaptados para criar os resultados intermédios.
A prossecução dos objetivos do projeto requer a produção de entregáveis em conformidade com requisitos especificados.
Se alargarmos um pouco mais essa definição, podemos definir o “empreendimento” como uma sequência de atividades únicas, complexas e interligadas, que têm um objetivo ou propósito e que devem ser concluídas num determinado período de tempo, dentro de um dado orçamento e de acordo com uma certa especificação.
Vamos olhar para cada uma das partes desta definição:
SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES
Um projeto compreende um conjunto de atividades que devem ser realizadas numa determinada sequência. A sequência de atividades é baseada em requisitos técnicos, não em prerrogativas de gestão. Para determinar a sequência, é útil pensar em termos de inputs e resultados/entregáveis, levantando-se questões como: “O que é preciso como input para começar a trabalhar nesta atividade?; Que atividades produzem aquelas outras como resultado?”.
O resultado/entregável de uma atividade, ou conjunto de atividades, torna-se o input de outra atividade ou conjunto de atividades.
1 Termo adotado pela norma ISO 21500:2012, como tradução do termo inglês “deliverables”. Por esse motivo, empregaremos sempre, nesta obra, o termo em português.
ATIVIDADES ÚNICAS
ATIVIDADES INTERLIGADAS
As circunstâncias de um determinado projeto nunca aconteceram antes e não sucederão mais. Cada vez que as atividades de um projeto se repetem, há sempre algo de diferente que as torna únicas. Regra geral, estas variações são aleatórias por natureza – por exemplo, quando há um atraso na entrega de um determinado produto, alguém demora mais tempo a realizar a sua tarefa ou ocorre uma falha de eletricidade.
A interligação implica a existência de relações lógicas ou técnicas entre atividades. Existe uma ordem para a sequência de realização das atividades que constituem o projeto. Elas são consideradas interligadas porque o output de uma atividade é o input de outra – por exemplo, temos de edificar os alicerces de uma casa antes de começar a levantar as paredes.
UM OBJETIVO
PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO
Os projetos podem ter um único objetivo – por exemplo, desenvolver um site na Internet, para efetuar negócios. Os projetos maiores e mais complexos podem ser divididos em subprojetos, em que cada um é um projeto por direito próprio.
O produto ou serviço-alvo do projeto pode ser único, embora a categoria a que pertence seja ampla. Por exemplo, milhares e milhares de sistemas de software, de edifícios ou de máquinas têm sido desenvolvidos, mas cada um deles é individual e único – diferente mercado-alvo, diferente desenho, diferentes materiais, diferente localização, etc. Como o produto de cada projeto é único, as características que o distinguem devem ser elaboradas progressivamente, isto é, por passos. Isto implica que a elaboração das características do produto deve ser cuidadosamente coordenada com o adequado âmbito do projeto, em especial se este for realizado sob um contrato.
NUM DADO PERÍODO DE TEMPO
COM UM DADO ORÇAMENTO
Os projetos têm uma data de conclusão, que pode ser imposta internamente pela gestão ou externamente por um cliente. A data limite está, regra geral, fora do controlo de quem trabalha no projeto.
Um projeto atinge o seu término quando os seus objetivos são alcançados ou quando se torna claro que os objetivos não podem ser alcançados e o projeto é cancelado. A natureza temporária dos projetos pode aplicar-se igualmente a outros aspetos do ambiente:
A oportunidade/janela de mercado é normalmente temporária – a maioria dos projetos tem um intervalo de tempo limitado para produzir o respetivo produto ou serviço;
A equipa de projeto raramente sobrevive ao projeto, enquanto equipa – a maioria dos projetos é implementada por uma equipa criada com o objetivo único de realizar o projeto. Logo que este termina, a equipa é desmembrada e os elementos são atribuídos a outros projetos.
Os projetos têm sempre recursos limitados – pessoas, dinheiro, equipamentos, etc. Embora esses recursos possam ser ajustados por excesso ou por defeito pela gestão, para o gestor de projetos eles são considerados recursos fixos.
PERFIL DO MODERNO GESTOR DE PROJETOS
2.1 O Gestor de Projetos como Integrador
O papel do gestor de projetos evoluiu consideravelmente ao longo dos anos, integrando atualmente funções e responsabilidades que não eram do domínio da gestão de projetos há apenas 20 anos.
Historicamente, somente os indivíduos com uma carreira técnica tinham oportunidade de se tornarem gestores de projetos. Havia a crença de que o gestor de projetos tinha de possuir um profundo conhecimento da tecnologia, para poder tomar todas as decisões técnicas.
À medida que os projetos se tornaram maiores e mais complexos, foi-se tornando óbvio que para ser gestor de projetos poderia bastar uma compreensão, não um conhecimento profundo. À exceção de situações especiais, como a gestão de projetos de Investigação & Desenvolvimento (I&D), o verdadeiro conhecimento técnico residiria nos gestores de equipa.
O gestor de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma equipa a fim de atingir os objetivos do projeto. Muitos gestores de projetos são envolvidos desde a fase de iniciação do projeto até ao seu encerramento.
No entanto, em algumas organizações, um gestor de projetos pode ser envolvido mesmo nas atividades de análise e avaliação anteriores à fase de iniciação do projeto – apoio consultivo aos executivos e gestores de unidades de negócio para desenvolver ideias sobre a prossecução de objetivos estratégicos, melhorar o desempenho organizacional ou satisfazer as necessidades dos clientes da organização.
Em algumas organizações com elevada maturidade, os gestores de projetos podem inclusive ser chamados para apoiar a análise do negócio e o desenvolvimento do business case do projeto, ou mesmo para apoiar aspetos da gestão do portefólio organizacional. O papel de um gestor de projetos pode variar de organização para organização. Em última análise, esse papel é desenhado de modo a ajustar-se à organização, da mesma forma que os processos da gestão de projetos são adaptados para se ajustarem ao projeto. Os modernos gestores de projetos desempenham muitos e variados papéis dentro da sua esfera de influência. Esses papéis são o reflexo do valor e das contribuições da profissão de gestão de projetos, bem como das capacidades e aptidões de cada gestor de projetos.
A Figura 2.1 (adaptada do PMBOK® Guide) ilustra os diversos níveis possíveis da esfera de influência de um moderno e capaz gestor de projetos.
2.1.1 Integração ao Nível do Projeto
A integração é uma competência crítica dos gestores de projetos. O papel do gestor de projetos como integrador tem duas vertentes:
A primeira diz respeito à relação estreita com o sponsor, para permitir a compreensão dos objetivos estratégicos e assegurar o alinhamento dos objetivos e resultados do projeto com os objetivos do negócio, do portefólio e do programa. Deste modo, o gestor de projetos contribui para a execução e integração da estratégia;
A segunda respeita à responsabilidade do gestor de projetos na condução da equipa num trabalho conjunto, de forma a assegurar o enfoque no que é essencial ao nível do projeto. Isto é conseguido através da integração dos processos, do conhecimento e das pessoas.
2.1.2
Integração ao Nível dos Processos
De acordo com PMBOK® Guide, a gestão de projetos pode ser vista como um conjunto de processos e atividades levado a efeito para atingir os objetivos do projeto. Alguns desses processos podem ser executados uma única vez (por exemplo, a criação do termo de abertura do projeto na fase de iniciação), ao passo que muitos outros se sobrepõem e ocorrem diversas vezes ao longo do ciclo de vida do projeto.
EXEMPLO
Um exemplo desta sobreposição e múltiplas ocorrências de processos é uma alteração num requisito que tem impacto no âmbito, no cronograma ou no orçamento, e requer um pedido de alteração formal.
Este pedido de alteração pode envolver diversos processos de gestão do projeto, como o processo de “controlar o âmbito” e o processo de “realizar o controlo integrado de alterações”. Este último ocorre ao longo de todo o projeto para integrar os pedidos de alteração.
Figura 2.1 – Esfera de influência do moderno gestor de projetos