Finanzielles Management
Operatives Management
Strategisches Management
Zweck
Liquiditätssicherung
Angemessene Renditen
Sicherung des langfristigen Erfolgs
Kernkriterium
Liquidität
Erfolg
Erfolgsfaktoren
Hauptinformation
Erlöse/Kosten
Aufwand/Ertrag
Marktposition
Informationsquelle
Accounting
Bilanz/Cashflow-Statement
Externes und internes Audit Portfolio-Analyse
kurzfristig
mittelfristig langfristig
Beab sich Strat tigte egie Bew uss Strat te egie Real isie Strat rte egie
Nicht realisierbare Strategie
Emergente Strategie
Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Gesch채ftseinheiten
Strategieentwicklung auf der Ebene des Gesamtunternehmens
Bestimmung der Marktaufgabe
Strategisches Zielportfolio
Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die strategische Gesch채ftseinheit
Kernkompetenzen und Synergieeffekte des Unternehmens
Zeitliche Abfolge der Hauptschritte
Zeitliche Abfolge der Hauptschritte
Ziele und Ergebnisse
Ziele und Ergebnisse
Umweltanalyse und -prognose (Möglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren)
Unternehmensanalyse und -prognose, Kernkompetenzen der Unternehmung
Kulturelle Maßstäbe und Ideale der Unternehmensleitung (Was sind die erstrebenswerten Ziele?)
Günstige Marktnischen (Übereinstimmung zwischen kritischen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen) (Was ist machbar?)
Gesellschaftliche Verpflichtungen der Unternehmung (Was sollte getan werden?)
Strategischer Handlungsspielraum der Unternehmen (Was sind sinnvolle Ziele?)
Externe Analyse
Interne Analyse Vision St채rken und Schw채chen
Chancen und Risiken Strategieformulierung Kritische Erfolgsfaktoren im Markt
Kernkompetenzen Strategiebewertung und -auswahl
Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle
Kapitel 4 Strategische Analyse
Kapitel 3 Strategische Prinzipien
Kapitel 2 Vision & Geschäftsmodell
Produktlebenszyklus 3.1 Erfahrungskurve 3.2 Economies of Scale 3.3 Economies of Scope 3.4 ROI & Marktanteil 3.5 Preis-Qualität (Value Map) 3.6 Externe Analyse
Interne Analyse
Marktdefinition 4.1 PEST-Analyse 4.2 Branchenanalyse 4.3 Konkurrenzanalyse 4.4
Stärken-Schwächen-Analyse und Kernkompetenzen 4.5 Werteketten-Analyse 4.6
SWOT-Analyse 4.7
6 eung
Kapitel 5 Strategische Ziele
Szenario-Analyse 4.8
Prognose, 5.1 Zielsetzung 5.1 Budgetierung 5.1 Staircase-Analyse 5.2
Gesamtunternehmen 6.1
Geschäftseinheit 6.2 Customer Value-Analyse 6.2a
Vision
„Das Erbe der Vergangenheit: Bewährtes bewahren“
Kernideologie
„Die Herausforderungen der Zukunft: Fortschritt anregen“
Visionäres Zukunftsbild
Großes Ziel Kern/Sinn des Unternehmens
3-5 Kernwerte Erklärungen
Lebendige Beschreibungen, wie es sein wird, wenn das Ziel erreicht wurde
1. Leistungsangebotsmodell: • Einzeln verpackte Kapseln in unterschiedlichen Geschmacksrichtungen, die Kaffeegenuss mit Convenience verbinden
4. Ertragslogik: • „Lock-In-Effekt“ durch niedrigen Preis für Kaffeemaschine (kein Gewinn für Nestlè), aber hoher Preis für Kaffee
Geschäftsmodell von Nespresso
2. Leistungserstellungsmodell: • Nespresso hält zwei wichtige Patente für die Kaffeemaschine (Druck und Wassertemperatur) • Die Produktion erfolgt auf Lizenzbasis durch bekannte Markenhersteller • Nestlè konzentriert sich ausschließlich auf die Produktion und Vermarktung der KaffeeKapseln
3. Vermarktungsmodell • Nespresso wird über Internet und über exklusive Stores vertrieben • Dadurch erzielt man höhere Margen und direkte Kundenkontakte erlauben effektives Direktmarketing
Entwicklung
Einführung
Wachstum
Reife
Niedergang
Branchenkapazität Überkapazität Branchenumsatz
Branchenprofitabilität
Investition
Gewichtung der Kriterien bei Kaufentscheidung
LEISTUNG (Kerneigenschaften, „Core Benefits“)
ZUSÄTZLICHE EIGENSCHAFTEN („Peripherals“, z.B. Service, Image, Design)
PREIS Produktlebenszyklus oder Marktentwicklung
St端ckpreise: Durchschnittlicher Listenpreis in Dollar (1958)
85% Steigung: Jedesmal wenn sich die kumulierte Produktionsmenge verdoppelte, verringerte sich der St端ckpreis um 15%!
4.000 1909
1910 1911
2.000
1913 1914 1912
1915 1916
1.000
1920 10.000
100.000
1.000.000
Kumulierte Produktionsmenge
1923 10.000.000
51
Modulpreise (1994$Wp)
50
Erfahrungskurve = 79,8%
41
40
(Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die St端ckkosten um 20,2%)
32
30
26 21
20
17
13
11
10
8
0 0
10
20
30
40
50
Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)
60
70
Modulpreise (1994$Wp)
Erfahrungskurve = 79,8% (Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die St端ckkosten um 20,2%)
Cumulative Photovoltaic Kumulierte Module Photovoltaik-Modul-Menge Shipments (MW) (MW)
10
4,73
C. D
derzeitiger Branchenpreis
3,77 B
3,01
A 2,43
10
50
100
200
400
1.000
Werbungskosten ($ pro Einheit)
0,20
Schweppes
0,15
Diet 7-Up
Diet Pepsi
Diet Rite 0,10
Fresca Seven-Up
0,05
Sprite
Dr. Pepper Pepsi
0,02 10
20
50
100
200
J채hrliches Umsatzvolumen (Millionen von Einheiten)
500
Coke
1.000
Economies of scale: • Verteilung von Fixkosten • Einkaufsrabatte • Arbeitsspezialisierung • Spezialisierte Maschinen und Technologien
Stückkosten
Diseconomies of scale: • Physische Grenzen der effizienten Größe • Unwirtschaftliches Management • Demotivation der Belegschaft • Distanz zum Markt
Gering
X Optimales Produktionsvolumen
Hoch
Marktanteil
Skaleneffekte • Economies of Scale • Lernkurven-Effekte
Profitabilität
Attraktive Erträge grundsätzlich nur in Führungspositionen möglich. Marktposition Nr. 4 und schlechter lohnen sich nicht. Durchschnittliche Rendite der Geschäftsfelder
Rendite stark abhängig von der Marktposition (Analyse der 210 Geschäftsfelder von Siemens)
0
Nr.1
Nr.2
Nr.3
Nr.4 und schlechter Marktposition der Geschäftsfelder
G
le i
ch ge w
ic h
tsg er ad
Relativer Preis
e
hoch
hoch
Relative Qualit채t
Primärnutzen, der erfüllt werden soll: Erfrischung Nahrung & Unterhaltung 5. Budgetwettbewerb: Nahrung & Unterhaltung 4. Generischer Wettbewerb: Erfrischung 3. Produktkategorie: Soft Drinks 2. Produkttyp: Energy Drinks 1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks
Erfrischung
Alkoholische Getränke
Colas
Red Bull
Red Bull Sugar-Free
Kino
Candlelight-Dinner
Soft drinks
Energy Drinks
Rock Star
Diet Rock Star
Milchshakes …
Säfte
…
Monster
…
…
…
Primärnutzen, der erfüllt werden soll: Energie Gesundheit und Wellness 5. Budgetwettbewerb: Gesundheit und Wellness 4. Generischer Wettbewerb: Functional Nutrition 3. Produktkategorie: Soft Drinks 2. Produkttyp: Energy Drinks 1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks
Functional Nutrition
Functional Food
Functional Drinks
Probiotische Joghurts Energy drinks
Red Bull
Red Bull Sugar-Free
Sauna und Spa Meditation
Rock Star
Diet Rock Star
…
Nahrungsergänzungsmittel
Sportgetränke
Monster
…
…
…
…
Hohe Rivalität zwischen den bestehenden Mitbewerbern: • Viele gleich große Mitbewerber • Geringes Branchenwachstum • Hohe Austrittsbarrieren
Bedrohung durch neue Markteintritte
Hoher Preiskampf: • Undifferenzierte Produkte • Geringe Wechselkosten • Hohe Fixkosten und geringe marginale Kosten • Vergängliche Produkte Verhandlungsmacht der Lieferanten Hohe Verhandlungsmacht: • Hohe Konzentration • Lieferantenumsätze hängen nicht von den Kunden ab • Hohe Wechselkosten der Kunden • Hoch differenzierte Produkte der Lieferanten • Wenig Substitute • Leichte Vorwärtsintegration
Abbildung 22
Markteintrittsbarrieren: • Economies of Scale • Netzwerkeffekte • Kundenloyalität und Wechselkosten • Kapitalvoraussetzungen • Vorteile der bestehenden Unternehmen unabhängig von der Größe (z.B. Patente, Rohmaterial) • Zugang zu Distributionskanälen • Restriktive Regierungspolitik
Rivalität zwischen den Mitbewerbern
Verhandlungsmacht der Kunden Hohe Verhandlungsmacht: • Hohe Konzentration • Standardisierte und undifferenzierte Produkte der Lieferanten • Geringe Wechselkosten der Kunden • Leichte Rückwärtsintegration
Bedrohung durch Substitute Hohe Bedrohung: • Substitute bieten angemessenes Preis-/Leistungsverhältnis • Geringe Wechselkosten der Käufer
Hohe Preissensibilität: • Produkt repräsentiert einen Großteil der Kostenstrukturen oder des Beschaffungsbudgets • Käufer haben geringe Gewinne oder müssen Einkaufskosten senken • Produktqualität beeinflusst die Angebotsqualität nicht
Kritische Erfolgsfaktoren
Gewichtete Bewertung
Leistung (Performance)
Gewichtung 1
2
3
4
5
Wir
A
Markenimage
5
10
15
Produktinnovation
10
20
30
Service
20
60
100
Umfassender Vertrieb
15
30
60
Economic of Scale
30
60
90
Logistik
20
60
100
240
395
Summe
Wir Mitbewerber A
Abbildung 23
Strategische Optionen
Analyseebene InvestitionsEntscheidung in SGE WachstumsStrategie der SGE WettbewerbsStrategie der SGE Internationalisierungsansatz Internationale Markteintrittsstrategie
Investieren in Wachstum
Investieren um Position zu halten
Marktdurchdringung
O Produktentwicklung
Höherer Kundennutzen (Differenzierung) International
Liquidieren
Marktentwicklung
O Diversifikation
O Premium (Differenzierung)
Wirtschaftlichkeit (Kostenführerschaft)
O Geringer Kundennutzen
O Multinational
Global
O Transnational
O Lizensierung
Export
Zeitpunkt
Abschöpfung
O Franchising
O Joint Venture
First-mover
Marketingansatz
O Undifferenziert
Offensivstrategie
Frontalangriff
Defensivstrategie
O Position
Direktinvestition
Follower
O Ausgewählte Spezialisierung
O SegmentSpezialisierung
ProduktSpezialisierung
Gesamter Markt
O Umgebung
O Einkreisung
Bypass
O Guerilla
O Mobil
Präventiv
O Umgebung
Gegenoffensive Konkurrenz
O Strategischer Rückzug Wir
Leistung im Vergleich zum st채rksten Mitbewerber Kaufkriterien
(-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)
Gewichtung -2
-1
0
+1
+2
Gewichtete Bewertung
Modisches Design
30
60
Produktqualit채t
20
20
Markenimage
15
30
Preis
25
-25
Sortiment
10
-10
Primäraktivitäten
Sekundäraktivitäten
Kritische Erfolgsfaktoren (Aktivitäten der Wertekette)
Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)
Gewichtung -2
-1
0
+1
+2
Gewichtete Bewertung
Firmeninfrastruktur
5
-5
Personalentwicklung
10
0
Technologie-Entwicklung
20
40
Beschaffung
2,5
-2,5
Eingehende Logistik
2,5
0
Arbeitsabläufe
15
+15
Ausgehende Logistik
5
0
Markting & Vertrieb
30
+60
Service
5
5
Ressource oder Fähigkeit
Ist die Ressource/ Fähigkeit wertvoll?
Ist die Ressource/ Fähigkeit selten?
Ist die Ressource/ Ist die Ressource/ Fähigkeit schwer zu Fähigkeit imitieren/substituieren? transferierbar?
Evaluation
Hoch qualifiziertes und erfahrenes Marketingpersonal
Ja x
Nein
Ja
Nein x
Ja
Nein x
Ja x
Nein
Kein Wettbewerbsvorteil
Fähigkeit Trends vorauszusehen
Ja x
Nein
Ja x
Nein
Ja x
Nein
Ja x
Nein
Technisch ausgereifte Fertigungsstätten und Qualitätsmanagementsysteme
Ja x
Nein
Ja x
Nein
Ja
Nein x
Ja x
Nein
Einzigartige Schleiftechnologie
Ja x
Nein
Ja x
Nein
Ja x
Nein
Ja x
Nein
Höchste Qualität, hervorragender Markenname, Managementfähigkeiten
Ja x
Nein
Ja x
Nein
Ja
Nein x
Ja x
Nein
Kurzfristiger Vorteil
Kundenbeziehungsmanagementsysteme
Ja x
Nein
Ja
Nein x
Ja
Nein x
Ja x
Nein
Kein Wettbewerbsvorteil
Hoch qualifizierte Ingenieure
Ja x
Nein
Ja x
Nein
Ja
Nein x
Ja x
Nein
Kurzfristiger Vorteil
Gut organisierte Vertriebs- und Kundenservice-Abteilungen
Ja x
Nein
Ja x
Nein
Ja
Nein x
Ja x
Nein
Kurzfristiger Vorteil
Kernkompetenz! Kurzfristiger Vorteil Kernkompetenz!
Personalmanagement (z.B. Rekrutierung, Management, Training, Entwicklung und Belohnungssystem) Technologieentwicklung (z.B. F&E, Produktdesign, Prozessentwicklung)
ge ar M
Beschaffung (z.B. Identifikation von Lieferanten, Qualitäts-, Preis- und Lieferverhandlungen) eingehende Logistik (z.B. erhalten, lagern und verteilen der Rohstoffe)
Arbeitsabläufe (z.B. Produktion, Verpackung, Test, Qualitätssicherung, Instandhaltung)
ausgehende Logistik
Vertrieb und Marketing
(z.B. Lagerung, Materialwirtschaft, Distribution)
(z.B. Marktsegmentierung, Preisbestimmung, Produkt- & Markenmanagement)
Primäraktivitäten
Service (z.B. Reparatur und Instandhaltung, Beschwerdemanagement)
M ar ge
unterstützende Aktivitäten
Infrastruktur (z.B. Accounting, Planung, Finanzplanung)
25% 18%
23%
18% 10%
3
22%
20%
5 = besser 15%
10%
6% 5%
2
7%
1
15% 2
6%
0
0
-3
-2
-3
Relative Leistung (im Vergleich mit Mitbewerber)
Wichtigkeit/ Budgetanteil
25
-5 = schlechter Beschaffun g
F&E • Kooperation mit Forschungsins titutionen • 2 Forschungslabore • 7 neue Produkte/ Jahr
• Globale Beschaffung • Zentralisierte Beschaffung • Just-in-time Lieferung • 60 Lieferanten
Opera-tions
Logistik
Mar-keting
Vertrieb
Service
• 25 Produktionsstätten • Dezentralisier te Produktion • Geringe Economies of Sscale • Effektives Qualitätsmanagement
• Eigenes Distributionsnetzwerk • Hohe Flexibiltät und Reliabilität • Gute Koordination mit Logistikpartnern
• Starke Marke • Fokus auf direktem Markting
• Effektive und ausgebildete Verkaufsmannschaft
• IT-basiertes Feedbacksystem • Effektive Call- center
Budgetanteil Strategische Wichtigkeit Relative Leistung (im Vergleich zum stärksten Mitbewerber)
besser Relative Leistung (verglichen mit dem stärksten Mitbewerber)
Quadrant IV: Irrelevanter Vorteil?
Quadrant I: Aufrechterhalten des Vorteils! (Hauptstärken)
2
3
6 5
7
1
schlechter
4 Quadrant III: Geringe Priorität! gering
Quadrant II: Hohe Priorität! (Hauptschwächen)
Strategische Wichtigkeit
hoch
1 = Forschung & Entwicklung 2 = Beschaffung 3 = Logistik (eingehend und ausgehende) 4 = Arbeitsabläufe 5 = Marketing 6 = Vertrieb 7 = Service
Chancen
Stärken NUTZEN (EXPLOIT):
ENTWICKELN (DEVELOP):
Verwendung von Stärken, um Chancen zu nutzen.
Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren.
Dies ist das Feld, um Strategien basierend auf angestrebte Chancen und den Unternehmensstärken zu entwickeln.
KÄMPFEN (CONTEND): Risiken
Schwächen
Nutzung von Stärken, um Risiken zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln.
ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID): Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Risiken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben werden. Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden.
Stärken
ke r ä t e S ke t öß tär S Gr
Chance
Beste Chance Nächste Chance Nächste Chance Nächste Chance Chance
Risiken
Größtes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Risiko
Schwächen e ch ä w ch che che che che S ke rke ke ößte hwä hwä hwä hwä är är ä t t t Sc Sc Sc Sc S S S Gr
Stärken
ke r ä t e S ke t öß tär S Gr
Chance
Beste Chance Nächste Chance Nächste Chance Nächste Chance Chance
Schwächen e ch ä w ch che che che che S ke rke ke ößte hwä hwä hwä hwä är är ä t t t Sc Sc Sc Sc S S S Gr
NUTZEN (EXPLOIT): Verwendung von Stärken um Chancen zu nutzen. Dies ist das Feld, um Strategien basierend auf angestrebte Chancen und den Unternehmensstärken zu entwickeln.
ENTWICKELN (DEVELOP): Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren.
KÄMPFEN (CONTEND): Nutzung von Stärken, um Risiken zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln.
ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID): Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Risiken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben werden. Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden.
Risiken
Größtes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Risiko
Treiber 1: Ebene C
Treiber 1: beeinflusst A, B, C
Treiber 2: Ebene A
Szenario #4
Treiber 2: beeinflusst A, B,
Treiber 3: Ebene C
Treiber 3: beeinflusst A, B, C
Treiber 1: Ebene C
Treiber 4: beeinflusst A, B Treiber 1: Ebene A
Treiber 1: Ebene A
Treiber 2: Ebene A
Szenario #1
Szenario #2 Treiber 3: Ebene B
Treiber 2: Ebene B
Treiber 3: Ebene B
Treiber 1: Ebene C
Treiber 1: Ebene B
Treiber 2: Ebene B
Szenario #3 Treiber 3: Ebene A
Treiber 4: Ebene A
Treiber 4: Ebene B
Treiber 1: Ebene A
Treiber 2: Ebene B
Szenario #1 Treiber 3: Ebene B
Treiber 4: Ebene B
Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 •Strategie •Taktik
Treiber 1: Ebene A
Treiber 2: Ebene B
Szenario #1 Treiber 3: Ebene B
Treiber 4: Ebene B
Treiber 1: Ebene A
Treiber 2: Ebene A
Szenario #2 Treiber 3: Ebene B
Treiber 4: Ebene A
Treiber 1: Ebene B
Treiber 2: Ebene A
Szenario #3 Treiber 3: Ebene A
Treiber 1: Ebene C
Treiber 4: Ebene A
Treiber 2: Ebene A
Szenario #4 Treiber 3: Ebene C
Treiber 4: Ebene B
Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 •Strategie •Taktik
Plan 2: Reaktion auf Szenario 2 •Strategie •Taktik
Plan 3: Reaktion auf Szenario 3 •Strategie •Taktik
Plan 4: Reaktion auf Szenario 4 •Strategie •Taktik
1. Unternehmensziele
2. Ziele der Geschäftseinheit
Vision & Leitbild
• Gewinn • Return on Assets • Economic Value Added • Wachstum •…
3. Funktionale Ziele
Profitabilitätsziele
Umsatzziele
Kundenziele
• Gewinn • Return on Assets • Return on Sales • Gewinnmargen •…
• Umsatzvolumen • Marktanteil •…
• Markenbekanntheit • Positionierung, Markenimage • Kundenzufriedenheit • Loyalität • Share-of-wallet
Nettogewinn (vor Steuern)
_
Net Markting Contribution
_
Umsatzerlöse
X
Marktnachfrage
Neukunden
Von Konkurrenten
1
+
COGS – Cost of goods sold
Ausgaben
Marktanteil
Verkaufte Einheiten Durchschnittliches Kaufvolumen
_
COGS1
Betriebsausgaben
X
Stückpreis
X
Zahl der Kunden
+
Loyale Kunden
Nicht-Kunden
_
An Konkurrenten
Verlorene Kunden
+
Nicht-Kunden
100% = 4.260 Mio Euro
33% verlorene Käufer = 1.404 Mio Euro (23,4 Millionen Käufer X 60 Euro)
71 Millionen potentielle Käufer Durchschnittliche jährliche Ausgaben= 60 Euro
10% verlorene Käufer = 288 Mio Euro 5% verlorene Käufer = 126 Mio Euro 15% verlorene Käufer = 366 Mio Euro 67% = 47,6 Millionen Käufer
Potentieller Markt = 4.260 Mio Euro
90% = 42,8 Millionen Käufer
95% = 40,7 Millionen Käufer
85% = 34,6 Millionen Käufer
85% verlorene Käufer = 1,764 Mio Euro 40% share-of-wallet = 187,2 Mio verlorene Erlöse 15% = 5,2 Millionen
Der potentielle Markt
Aktueller Markt (Kunden mit Internetzugang)
Markenbekanntheitgestütztes Abfragen
Markenbebekanntheitungestütztes Abfragen
Positives Markenimage
Kaufrate (Käufer im letzten Jahr)
40% Share-ofWallet Erlöse = 5.2 x 24 Euro = 124.8 Mio Euro)
90% Zufriedene Kunden
1.46 Mio verlorene Kunden (= 35 Mio Euro)
80% Wiederkäufer
15% Cross-buying -Rate
Relativer Marktanteil Hoch
Question Marks „Investieren, um zu wachsen“
Stars „Investieren, um Position zu halten“
Poor Dogs „Liquidieren oder abstoßen“
Cash Cows „Abschöpfen“
Verkaufsvolumen
Gering
10%
Zeit
1 Stückkosten
Markt Wachstumsrate
Hoch
Gering
Investition Cash Flow Volumen
100
Hoch
Selektive Strategie • Auf Stärken spezialisieren • Fokus auf Nischen • Wachstum mit Hilfe von Akquisitionen
Investieren um aufzubauen • Schwächen eliminieren, auf Stärken aufbauen • Marktführerschaft durch Segmentierung
Position verteidigen • Investition in hohes Wachstum • Konzentration auf Erhaltung des Wettbewerbsvorteils
Begrenzte Expansion oder Abschöpfen • Fokus auf Nischen • Expansion ohne Risiko • Rentabilitätsverbesserungen • Ausstieg überlegen
Selektive Strategie • Wachstumssegmente identifizieren • Spezialisierung • Konzentration auf profitable Segmente
Selektives Wachstum • Wachstumssegmente identifizieren • Hohe Investitionen in Wachstumssegmente • Position behalten
Abstoßen • Geeigneten Zeitpunkt wählen, um zu gutem Preis zu verkaufen • In der Zwischenzeit Fixkosten mini-mieren und Investi-tionen vermeiden
Managen, um Ertrag zu steigern • Position in profitablen Segmenten schützen • Investitionen minimieren • Abschöpfen • Abstoßung vorbereiten
Beschützen und Neuorientieren • Position behalten • Managen, um momentanen Ertrag zu erhalten • Begrenzte Investitionen
Marktattraktivität
66
Medium
33
Gering
0
Schwach
33
Medium
66
Relative Wettbewerbsposition Investition/Wachstum Investition/Wachstum Abschöpfen/Abstoßen
Stark
100
Neue Produkte
Marktdurchdringung: •Verwendungshäufigkeit erhöhen •Anzahl der Verwendungen erhöhen •Nicht-Käufer bekehren •Neue Anwendungsmöglichkeiten •Verlorene Kunden wiedergewinnen •Konkurrenz-Kunden gewinnen
Produktentwicklung: •Produktverbesserungen •Produktinnovation •Produktlinienerweiterung •Cross Selling
Erfolgswahrscheinlichkeit: 50%
Erfolgswahrscheinlichkeit: 33%
Aufwand: 100%
Aufwand: 800%
Marktentwicklung: •Geographische Erweiterung •Neue Segmente ansprechen
Diversifikation: •verwandte Diversifikation •nicht-verwandte Diversifikation •vorwärts Integration •rückwärts Integration
Erfolgswahrscheinlichkeit: 20%
Erfolgswahrscheinlichkeit: 5%
Neue Märkte
Bestehende Märkte
Bestehende Produkte
Aufwand: 400%
Aufwand: 1200%-1400%
WER? Kunden und Produkte: •Junge Menschen mit „viel Geschmack und wenig Geld“ •Günstige, moderne Einrichtung •Wohnaccessoires •Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service-Konzept zulässt
WARUM? Ökonomische Logik und Geschäftsmodell: Economies of Scale (Größenersparnisse) durch •Standardisierte Produkte •Modulares Design •Weltweit identisches Store- und Marketingkonzept Niedrige Logistik- und Lagerkosten durch •Platzsparende Verpackung •Selbstabholung und Montage durch Kunden Shopping Experience durch •Familienorientierung (Restaurant, „Spielplatz“) •Shop Architektur und Sofortmitnahme
WO? Länder und Regionen: •Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-ServiceKonzept zulassen
IKEA Vision und Geschäftsidee: Es ist unsere Vision den Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt diese Vision, indem wir ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu günstigen Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.
WANN? Zeitplan und Hauptschritte: •Schnelle internationale Expansion •Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert •Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen, schrittweise Marktabdeckung
WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung: •Niedriger Preis •Modernes und funktionales Design •Attraktives Image •Angenehmes Kauferlebnis •Sofortiges Erfolgserlebnis durch Sofortmitnahme Kernkompetenz: Entwicklung und Design von modernen Möbeln in modularem Design, die als Massenware zu niedrigsten Kosten produziert, transportiert, gelagert und einfach von Kunden zusammengebaut werden können
WAS? Unternehmensentwicklung und Organisation: •Zentralisiertes Design und Marketing •Produktion durch Lieferanten •Organisches Wachstum •100% eigene Verkaufsniederlassungen
Einzelnes Segment
Reichweite
Branchen -weit
Quelle des Wettbewerbsvorteils Geringe Kosten
Differenzierung
Kostenführerschaft
Differenzierung
Identisches oder ähnliches Produkt zu einem geringeren Preis
Premium-Preis für ein einzigartiges Angebot
Fokus Spezielle Bedürfnisse in einem engen, klar definierten Marktsegment erfüllen
Gleichgewichtsgerade
1.0 (Branchendurchschnitt)
Relativer Preis
hoch Strategie: Geringer Kunden Nutzen Rentabilität: ROI = 14% Marktanteil: Starker Rückgang
Strategie: Premium (Differenzierung) Rentabilität: ROI = 30% Marktanteil: Leichtes Wachstum
Strategie: Economy (Kostenführerschaft) Rentabilität: ROI = 18% Marktanteil: Konstant
Strategie: Höherer Kundennutzen Rentabilität: ROI = 29% Marktanteil: Starkes Wachstum
gering gering
1.0 (Branchendurchschnitt)
Relative Qualität
hoch
Customer Value Map Produkt: Laptops Segment: Mittelklasse, allround-Verwendung Dell Inspiron 8600
HP Pavillon zt3020
Toshiba Satellite p10-554
Samsung P30
IBM R40 TR4BDGGE
Fujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830
Leistung
gewichtete
Leistung
gewichtete
Leistung
gewichtete
Leistung
gewichtete
Leistung
gewichtete
Leistung
gewichtete
Gewichtung
(1-5)
Punkte
(1-5)
Punkte
(1-5)
Punkte
(1-5)
Punkte
(1-5)
Punkte
(1-5)
Punkte
Leistung
25
3
75
3
75
4
100
3
75
3
75
4
100
Handhabung
20
4
80
4
80
4
80
4
80
4
80
3
60
Bildschirm
15
4
60
4
60
4
60
4
60
4
60
3
45
Vielseitigkeit der Nutzung
10
4
40
4
40
3
30
3
30
2
20
3
30
Verarbeitung
5
4
20
4
20
4
20
4
20
4
20
4
20
Akku
10
4
40
4
40
3
30
4
40
4
40
2
20
Markenimage
15
2
30
4
60
1
15
1
15
5
75
4
60
Kaufkriterien (nicht Preis)
100 gewichtete Punkte Relative Qualit채t Preis Relativer Preis Gewichtung auf Qualit채t (Kaufkriterien)
40
Preis
60
Summe
100
Relativer
Relative
Preis
Qualit채t
Dell
0,92
1,00
HP
1,10
1,08
Toshiba
0,98
0,97
Samsung
0,98
0,92
IBM
0,92
1,07
Fujitsu Siemens
1,10
0,97
345,00
375,00
335,00
320,00
370,00
335,00
1,00
1,08
0,97
0,92
1,07
0,97
1500,00
1800,00
1600,00
1600,00
1500,00
1800,00
0,92
1,10
0,98
0,98
0,92
1,10
346,67 1633,33
1,15 Fujitsu Siemens
HP
1,10
Relativer Preis
1,05
1,00
Toshiba Samsung
0,95 Dell
IBM
0,90
0,90
0,95
1,00 Relative Qualit채t
1,05
1,10
1,15
3 Weiter so!
Zu viel des Guten? 2 Vielseitigkeit
Leistung
1 Relative Leistung
Ausführung
0 (Performance des eigenen Produkts – Performance des Produkts des stärksten -1 Mitbewerbers)
Handhabung
Bildschirm
Akku
-2
-3 Geringe Priorität
Konzentration hier! Markenimage
5
10
15 Wichtigkeit
20
25
30
Begeisterung Hohe Zufriedenheit Begeisterungsfaktoren (delighters) Leistungsfaktoren (the more the better)
Geringer Erf체llungsgrad der Forderungen
Hoher Erf체llungsgrad der Forderungen Zeit
Basisfaktoren (must-haves)
Unzufriedenheit Entt채uschung
Risikodiversifikation
Finanzielle Perspektive
Verbesserung der Ertragssituation
Umsatzwachstum
KundenPerspektive
Kundenloyalität steigern
Verlorene Kunden zurückgewinnen
Marktpräsenz erhöhen
Mit neuen Services Marktanteile gewinnen
ProzessPerspektive
Loyalitätsprogramme entwickeln
CRMSystem einführen
Verstärkte PromotionAktivitäten
Cross-SellingAktionen intensivieren
Lernen und Wachstum
Qualifikation der Mitarbeiter mit Kundenkontakt
Wissensmanagement zwischen Partnern
Systematisches Innovationsmanagement
Motivation der Mitarbeiter sichern
Langfristige Strategie
J채hrlicher Plan
Anpassung
Implementierung
Beurteilung
Wettbewerbskennzahlen • Relativer Marktanteil • Relative Qualität • Relative Preis • Markenvorlieben
Marktkennzahlen • Marktpotenzial • Aktueller Markt • Marktentwicklungsindex • Marktwachstumsrate • Marktanteil
Finanzielle Kennzahlen
Marketing-Kennzahlen
• Liquiditätskennzahlen • Verschuldungsgrad • Rentabilitätskennzahlen • Marktbezogene Kennzahlen und Dividenden
• Umsatz pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt • Deckungsbeitrag pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt • Break-even-Volumen
Kundenkennzahlen • Markenbekanntheit/-image • Kundenakquisitionsrate • Kundenzufriedenheit • Share of wallet • Cross-selling-Rate
Kostenführerschaft
Differenzierung
Strategische Absicht
geringe Kosten, Marktanteil
Differenzierung, Innovation, Premium-Preis
Angebot
Standardisiert, kein Schnickschnack
Weit entwickelt, hohe Qualität, Markenprodukt
Kritische Aufgaben
Arbeitsablauf, Effizienz, Prozessverbesserung
Kundenorientierung, Produktinnovation, Markenmanagement
Organisationsstruktur
Formal, standardisiert, mechanisch
Flexible organisch, funktionsübergreifende Produktentwicklungsteams
Organisationskultur
Effizienz, geringes Risiko, Preisbewusstsein
Risikobereitschaft,Geschwindigkeit, Flexibilität, Experimente
Führungsrolle
Authoritär, top down
Visionär, andere miteinbeziehen
Kostenführerschaft
Differenzierung
Produktion
Schlank, Automatisierung, geringe Kosten, verlässliche Qualität
Flexible Automatisierung
Markting
Hervorheben von Wert, Verlässlichkeit und Preis
Fokus auf einzigartigen Produktmerkmalen und Marke
F&E
Inkrementelle Produktverbesserung, Prozessinnovation
Neu-Produktentwicklung
Finanzplanung
Fokus auf geringe Kosten und stabile Finanzstrukturen
Genug Budget für F&E
Accounting
Strikte Kostenkontrolle, Anwendung von traditionellen Accounting-Prinzipien
Accountingsystem, das eine Berechnung für individuelle, komplexe Produkte erlaubt
Vertrieb
Fokus auf Wert, Verlässlichkeit, geringer Preis, universelle Erhältlichkeit
Fokus auf Einzigartigkeit, Marke und starke Kundenunterstützung
Quellen of Kostenvorteilen •Economies of Scale
•Fixkosten auf größere Menge verteilen •Einkaufsrabatte •Arbeitsspezialisierung •Spezialisierte Maschinen und Technologie
•Economies of Scope
•Gemeinsam genutzte Ressourcen •Gemeinsame Verhandlungsmacht •Koordinierte Strategien zwischen den SGEs •Vertikale Integration •Gemeinsame Geschäftsfeldgenerierung
•Erfahrungskurveneffekte
•verbessert Fähigkeiten und Routinen •verbessert Qualität
•Produktionstechniken
•Prozessinnovation •Automatisierung
•Produktdesign
•Standardisierung von Designs und Komponenten
•Inputkosten
•Vorteile durch geographische Lage •Zugang zu kostengünstigen Inputs
Quellen von Differenzierungsvorteilen • Produkt und Services
• • • • • •
Hohe, nicht imitierbare Qualität Innovative, einzigartige Produkteigenschaften Exzellenter Kundenservice Marke Geschwindigkeit, Flexibilität und Reaktionsfreudigkeit Bequemlichkeit
• Beschaffung und Logistik
• •
Qualität der Rohmaterialien und Komponenten Schnelle und verlässliche Lieferung, effiziente Auftragsbearbeitung
• Arbeitsablauf
• • •
Fehlerfreie Produkte Qualitätsmanagementsystem Flexible Reaktion auf individuelle Kundenwünsche
• Technologie, F&E
• •
Produktinnovation einzigartige Produkteigenschaften, Design
• Marekting und Vertrieb
• •
Markt- und Kundenorientierung Markenreputation aufbauen
• Service
•
Kundenservice und technischer Support
• Unterstützende Aktivitäten
•
Managementinformationssystem, die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöhen F&E-Fähigkeiten, schnelle Produktentwicklung, flexible Anpassung an Kundenwünsche
•