Logistikkutfordringer Henry Lindbak

LOGISTIKKUTFORDR

Hensikten med dette innlegget er å forsøke å se helhetlig på logistikkprosessen i forhold til mulighetene for suksess og fiasko opp mot den fremtidige logistiske understøttelsen av Luftforsvaret.Da logistikk som tema både har en stor bredde og dybde vil jeg i denne sammenheng kun behandle området relativt overflatisk.

TEKST: Oberst Henry Lindbak FLODrift

MMen først, hva er nå logistikk? Logistikk er et relativt vidt begrep. Det finnes en rekke definisjoner av logistikk, særlig innen diverse høyskole – og universitetsmiljøer, men innholdet i definisjonene er stort sett like. Forsvarsjefens Direktiv for Logistikk definerer det omtrent til å være alt som må til for at den operative enheten skulle fungere i.h.t. intensjon. I begrepet ligger blant annet forsyning, vedlikehold, transport, sanitet med mer. Jeg vil her i hovedsak fokusere på forsyning som må sies å være mitt hovedområde.

ET KORT TILBAKEBLIKK

I tiden fra jeg begynte på Luftforsvarets befalsskole har Luftforsvaret, som Forsvaret, endret karakter og fokus i forhold til operativ retning og behov for logistisk understøttelse. Etter den andre verdenskrig ble det bygget opp en omfattende lagerstruktur i Forsvaret, hvor hovedhensikten var å sikre utholdenhet for de militære styrker i påvente av allierte forsterkninger. I tillegg var det spesielt viktig for Luftforsvaret, med hensyn til beredskap og krav til kort reaksjonstid, å sikre kontinuerlig forsyningstilgjengelighet. Et særtrekk med Luftforsvarets materiell

Allierte forsterkninger: Etter den andre verdenskrig ble det bygget opp en omfattende lagerstruktur i Forsvaret,hvor hovedhensikten var å sikre utholdenhet for de militære styrker i påvente av allierte forsterkninger.Bilde viser et amerikansk hangarskip på øvelse i Norge på 1980-tallet. FOTO:FMS

RINGER

var graden av høyteknologiske hovedsystemer / våpenplattformer, hvor hovedprodusentene befant seg på andre siden av Atlanterhavet. Dette innebar at man måtte ta høyde for relativt lange og usikre ledetider på materielleveranser som sammen med krav om kort reaksjonstid skapte behov for et omfattende lagerhold. Det ble derfor bygget opp et omfattende militærbyråkrati på logistikksiden med fokus på å forvalte det til enhver tid gjeldene regelverk. I mine unge dager (d.v.s. rett etter befalsskolen) fikk vi materiellfolk banket inn behovet for særlig å følge DLFKer og HLFKer (Direktiv fra Luftforsvarets Forsyningskommando & Håndbok fra Luftforsvarets Forsyningskommando) og medfølgende blankettog skjemavelde. Resultatet var at forsyningstjenesten i mange sammenhenger ble oppfattet som firkantet og lite effektiv av de operative enhetene.

STATUS OG VEIEN VIDERE

Jeg vil påstå at det siden 1999 har skjedd en mentalitetsendring i logistikkforvaltningene. Etableringen av Forsvarets logistikkorganisasjon / Luft (FLO/Luft) og «ende til ende konseptet» har medført en dreining fra «forvaltning av regelverk» til «kundefokusert leveranseorganisasjon». Denne dreiningen har vært en vesentlig årsak til den økningen vi har sett den siste tiden når det gjelder materielltilgjengelighet i Luftforsvaret til tross for reduserte ressurser.

Det heter seg at «ingen nevnt, ingen glemt». Men jeg vil likevel fremheve tidligere sjef Driftsdivisjonen ved FLO / Luft, oberst Haugholt. Han ble i noen sammenhenger oppfattet som en «bulldoser», men jeg har samtidig aldri opplevd en mann som samtidig var så visjonær, strategisk og forut for sin

tid i forhold til å etablere de riktige mekanismene relatert til leverandør og kunderollen i Forsvaret. Dette nettopp for å bidra til mer produksjon for mindre ressurser.

Her er vi inne på neste fokusområde videre. Hvordan produsere mer med mindre bruk av ressurser, jamfør målsettingen 40% logistikk og 60% operativ drift? Og finnes det en eksakt grense mellom det operative og logistikkmessige?

De første hovedgrep som er gjort for å nå denne målsettingen er å etablere en ny divisjonsstruktur i FLO som går på tvers av uniformsfarger. FLO-strukturen består av: Driftsdivisjonen, Materielldivisjonen, Tungt vedlikehold og IKT. Det er vel heller ingen stor hemmelighet at det på sikt vil kunne bli to divisjoner i FMO, Drift- og Materielldivisjon. Driftsdivisjonen består i hovedsak av produksjonsprosessene forsyning, vedlikehold og IKT-tjenester, samt koordineringsprosessen logistikkoperasjoner (LOGOPS). I Materielldivisjonen har en prosessene fagmyndighet, ingeniørtjenester og materiellinvestering. De store reduksjonene innen årsverk, areal og driftskostnader skissert i inneværende målbilde FLO (2001–2005), vil for en stor del tas ut i Driftsdivisjonen. De største effektiviseringspotensialene synes å ligge

FOTO:Stian Solum/FMS

innen forsyning og særlig da innen lagerstrukturen. Hvordan skal Driftdivisjonen klare å legge om forsyningstjenesten i FMO slik at den forbruker mindre ressurser samtidig som kunden får mer? I hovedsak satser vi her på to hovedgrep: 1. Synergier i forbindelse med geografi, fag, prosess og kompetanse (stordriftsorganisering), herunder etablering av Produksjonsenhet

Landsdekkende (PRE L) 2. Konseptuel endring av forsyningstjenesten med mer vekt på direkte kildelogistikk, og vesentlig endring og reduksjon av lagerstrukturen.

I forhold til direkte kildelogistikk er det logisk å inndele produkt- og tjenestespekteret i forhold til hva markedet er i stand til å levere, og i forhold til de relevante konfliktscenarier Forsvaret skal operere i. FLO må selv ha kontroll over beholdninger av den type produkter som markedet ikke er i stand til å levere i henhold til de krav Forsvaret setter. Det andre virkemidlet er å redusere aktiviteten i egen forsyningsorganisasjon gjennom å overlate deler av produksjonsprosessen til andre aktører, når de kan produsere til en lavere kostnad. Det finnes mange forhold, faktorer og drivkrefter som gjør at det blir en stor utfordring å få realisert målene om en mer effektiv forsyningstjeneste. Er dette unnskyldning nok til ikke å prøve? Nei, jeg synes ikke det. Har man tro på noe, selv om en ser at utfordringene ved første øyekast virker uoverkommelig, så må man fortsette! Imidlertid blir det da viktig hvordan man fortsetter. La oss se litt på noen av de forhold og drivkrefter som gjør det utfordrende å omstille logistikken.

Utfordring nr.1 – Forsvarets innretning

Et innsatsforsvar krever ikke uten videre mindre logistikk enn det gamle invasjonsforsvaret. Behovet for logistikk blir derimot mer uforutsigbart når det gjelder hvor, når og til dels hvordan logistikkapparatet skal anvendes. Hvor oppstår det internasjonale kriser og hvor beslutter våre myndigheter å anvende militære styrker? Når vil krisen oppstå i et verdensbilde der relative stabile situasjoner hurtig endres? Hvorledes blir egen innsatsstyrke satt opp relatert til konfliktområdet? Invasjonsforsvaret hadde den fordel sett fra en logistisk synsvinkel at det var relativt forutsigbart når det gjaldt planlegging i forhold til struktur og øvingsvirksomhet.

Utfordring nr.2 – Forsvarets geografiske spredning

Distriktspolitikk og Forsvaret har ufrivillig eller frivillig ofte gått hånd i hånd. Selv om lokalisering, spredning av baser og installasjoner i en etableringsfase var begrunnet ut fra fagmilitære synspunkter, så synes det åpenbart at de i flere tilfeller lever utover sin tid basert på distriktspolitiske hensyn. Dette innebærer at også logistikken til dels blir spredt og mer

Store lager: Under den kalde krigen ble det bygget opp en omfattende lagerkapasitet for å blant annet ivareta mobiliseringsstyrkene. FOTO:FMS

utfordrende å effektivisere enn om det var en større konsentrasjon av virksomheten.

Utfordring nr.3 – Forsvarets oppbygning

Desto flere hovedsystemer (F-16, fregatt, stridsvogn og så videre) Forsvaret benytter, jo mer kompleks blir logistikken. Antallet delsystemer innenfor hvert enkelt hovedsystem har selvsagt betydning, men ofte vil det være slik at å øke eller redusere antall ulike hovedsystemer gir langt større effekt enn å redusere eller øke antallet innenfor hvert enkelt system.

Ovennevnte faktorer vil derfor både enkeltvis og i sum gjøre det til en utfordring å oppnå målsettingen 60% operativ drift og 40% logistikk. I tillegg vil selvfølgelig den menneskelige natur, igjennom nepotisme og vern om subkulturer, gjøre at det å omstille og effektivisere seg selv er vanskelig. Men her har høyskolelektor Naastad på LKSK beskrevet dette mer treffende i en tidligere artikkel i Luftled om høyere grader (og goder) i Luftforsvaret. Betraktningen kan med letthet overføres til enhver logistikkorganisasjon, herunder FLO.

La oss så se på et eksempel på hva FLO Driftsdivisjonen skal omstille innenfor lagerstrukturen. Lageret på Hovedarsenalet har følgende omfang pr. 1. mars 04: • Ca. 43.000 artikler, ca. 27.000 m2 lagerareal og ca 4,4 mrd. i anskaffelsesverdi Lageret på Forsyningslager Sør-Norge har følgende omfang pr. 1. mars 04: • Ca. 3.900 artikler, ca. 20.000 m2 lagerareal, ca 1,8 mrd. i anskaffelsesverdi • Ca. 1.400 artikler på MOB, ca. 47.000 m2 lagerareal, ca. 2,7 mrd. i anskaffelsesverdi Lageret på Starum/sanitet har følgende omfang pr. 1. mars 04: • Ca. 2.900 artikler, ca. 3.900 m2 lagerareal, ca 0,3 mrd. i anskaffelsesverdi Lagrene på Kjeller, LUFT/DM og IKT har følgende omfang pr. 1. mars 04: • Ca. 98.000 artikler, ca. 12.000 m2 lagerareal, ca. 1,4 mrd. i anskaffelsesverdi (DM) • Ca. 16.139 artikler, ca. 6332 m2 lagerareal, ca. 186 mill i anskaffelsesverdi (IKT)

Eksemplet viser noe av omfanget som virker inn i den praktiske omleggingen av den omfattende lagerstrukturen. For å gjennomføre et slikt prosjekt må følgende generiske hovedgrep gjennomføres: 1. Ny lagerlokasjon må velges og tilpasses 2. Ny lagerbeholdning må beregnes

Figur 1 eksempel på prosjekt – ny lagerstruktur på Produksjons og Resultat enhet Øst • Hva skal ligge på lager i fremtiden • Hvor mye skal ligge på lager i fremtiden • Hvilken IT løsning skal støtte det nye lagret (EDBRM?, IMAS?) • Hvorledes er de andre delprosessene, anskaffelse, materiellstyring, distribusjon og avhending konkret organisert i.f.t. det nye lageret.

Forannevnte vil kreve svært gode analyser hvor beslutninger må gjennomføres med aksept for høy grad av risiko. Kundens krav i nåtid og fremtid vil i denne sammenheng være avgjørende. Ser en derfor utfordring vedrørende Forsvarets innretning, geografi og oppbygning, samt det ene praktiske eksemplet i sammenheng, så begynner man forhåpentligvis å se noe av kompleksiteten og omfanget av Driftsdivisjonens omstilling.

AVSLUTTENDE KOMMENTARER

I denne artikkelen har jeg bare vært inne på et delområde av logistikken, samt berørt noen av de fremtidige utfordringene. Vedlikehold, ingeniørtjenester og fagmyndighet har jeg ikke berørt. Områder som hver for seg er omfattende, og som dermed fortjener en egen redegjørelse. Imidlertid vil disse områdene sammen med forsyning danne en tilnærmet helhetlig understøttelse av Luftforsvaret også i framtiden.

Avsluttende vil jeg understreke at fagområdet logistikk i Forsvaret er komplisert og Luftforsvarets høyteknologiske systemer bidrar i stor grad til denne kompleksiteten. Omstillingen er derfor en stor utfordring som Driftsdivisjonen tar på alvor, og hvor utfallet ikke er gitt selv om vi i divisjonen har tro på det vi gjør og skal gjennomføre.

Uten operative vil ikke logistikere ha jobb, men uten logistikere vil ikke operative få gjort jobben sin. Driftsdivisjonens motto vil derfor være; «Operative og logistikere har hver for oss verdi, men sammen skaper vi merverdi».