Omstilling for å bli gode nok,bedre eller bare billige? Marius Lisø

OMSTILLING FOR Å BLI GODE NOK,BEDRE ELLER BARE BILLIGE?

I forbindelse med en “teambuilding”jeg var med på ble det holdt diverse foredrag.En av foredragsholderne kunne meddele følgende budskap til publikum; ...jeg hadde en meget kreativ ung kaptein som medarbeider i prosjektet.Han gikk imidlertid av på avgangstimulerende tiltak... Foredragsholderen la vekt på at kapteinen var uvanlig dyktig.Jeg kunne ikke unngå å oppfatte en viss ironi i budskapet.Foredraget handlet imidlertid ikke om organisasjonsutvikling (OU).

TEKST: Kaptein Marius Lisø LUKS/TRI/LOFS/AMD

JJeg er verken bedriftsøkonom eller involvert i OU-arbeid til daglig. God oversikt over alle prosesser i omstillingen av Luftforsvaret og Forsvaret forøvrig, har jeg nok heller ikke. Derfor er det vanskelig å vurdere hvordan omstillingen vil påvirke organisasjonene på lang sikt.

Dette innlegget er ganske enkelt mine synspunkter på omstilling, som en av representantene fra den yngre garde i

Luftforsvaret.

“Vi kommer til å måtte leve med OU i uoverskuelig fremtid”, er det blitt meg fortalt. Petronius Arbiter, 210 f.kr. skal ha sagt følgende om omstilling: “We trained hard....but every time we formed up teams we would be reorganized. I was to learn that we meet any new situation by reorganizing. And a wonderful method it can be for creating the illusion of progress while producing confusion, inefficiency and demoralization.”

Det er nok mulig å kjenne seg litt igjen i denne beskrivelsen av omstilling, selv om den er satt på spissen.

OPTIMALISERT OU-PROSESS

Omstilling, eller det å drive OU, er nok nødvendige tiltak for at en organisasjon skal opprettholde eller øke effektiviteten og kvaliteten på sine prosesser og produkter. Alle kan enes om prinsippet, like mye som at det finnes gode og mindre gode måter å drive OU på. Jeg akter ikke å utlede gode eller dårlige OU-teknikker, men vil heller formidle mine synspunkter på hvordan en OU-prosess kan optimaliseres.

Først og fremst kan OU-prosessen rett og slett søke å videreføre, i ny organisasjon, det som var bra i den gamle. En mulighet er å se organisasjonen på denne måten: “At enkelte forhold i en avdeling er som de er, har som regel en rasjonell og gjennomtenkt forklaring – hvis ikke bør forholdene endres”. I dette ligger det implisitt at før en avdeling endres bør det utredes hva slags aktivitet, hvilke samarbeidsformer, samarbeidspartnere og suksessfaktorer

Velsmurt organisasjon:

Før en avdeling endres bør det utredes hva slags aktivitet, hvilke samarbeidsformer, smarbeidspartnere og suksessfaktorer avdelingen har. Bildet er fra felles opptak og seleksjon 2004. FOTO:maj Christian Øverli

avdelingen har. Slik informasjon kan være avgjørende for å måle hvor omfattende endringer avdelingen tåler før antall arbeidsoppgaver må reduseres. I dette ligger det også å videreføre suksessfaktorer i ny organisasjon. Eksempel: Ved reduksjon eller fjerning av forvaltningsstillinger på avdelingsnivå, reduseres ikke behovet for at slike oppgaver må løses. Resultatet kan bli at “alle og ingen” tar ansvaret for å løse oppgavene. Når ingen sitter med den overordnede ansvarsfølelsen for enkelte oppgaver, øker faren for redusert effektivitet i avdelingen. Vi får en “alle må tenke på alt situasjon” der den enkelte, i tillegg til å være ekspert på sitt fag, også må tilegne seg ferdigheter utover det som til da hadde vært nødvendig. Det krever en del arbeid å bli “ekspert” på forvaltningsmessige felt med dagens infløkte dataløsninger, rutiner og regelverk. Følgelig

nyttes det mere tid på forvaltningsgjøremål enn før, etter en slik OU-prosess, fordi den nye situasjonen krever at ansatte til stadighet setter seg inn i rutiner og prosedyrer, fordi de ikke er “drillet” i faget. Eventuell frustrasjon skapt av slike situasjoner bidrar til ytterligere friksjon. En forvaltningsspesialist kan løse slike oppgaver mere effektivt, fordi han er best på det han gjør.

Videre kan det være interessant å stille seg følgende spørsmål når OU-prosessen er igang: “De som drev forrige OU-

prosess var også dyktige og hadde også tenkt igjennom hvordan organisasjonen burde se ut – hva

tenkte de egentlig?” Essensen her er å skjønne hvordan avdelingen var ment å fungere etter forrige omstilling. Eksempel: Det ble foretatt kutt et sted i en organisasjon med forbehold om at det ikke ble ytterligere nedtrekk i andre underavdelinger i samme organisasjon. Tanken var at synergieffekter fra ny “stridsteknikk” (les: rutiner, prosedyrer og samarbeidsformer), skulle dekke opp for tapt arbeidskraft. Dersom denne forutsetningen ikke er kjent og følges opp når nye omstillinger gjennomføres, faller bunnen ut av OU-prosessen. Grunnlaget for forrige OUs strukturendringer er borte og organisasjonen svekkes, istedet for å styrkes.

SAMME AKTIVITETSNIVÅ –FÆRRE RESSURSER

Til slutt, som en naturlig oppfølger til forrige punkt, vurdér gjerne følgende problemstilling: “Hva skjer med

systemet, både internt i avdelingen og for hele organisasjonen både på kort og lang sikt, når noen elementer

endres eller fjernes?” I dette ligger det å sørge for at de viktigste forutsetningene fra forrige OU-prosess videreføres eller løses på andre måter. Deretter bør endringene som er tenkt gjennomført evalueres for å avdekke kritiske følger med påfølgende løsninger. Prinsippet er å tilstrebe at en reduksjon i antall arbeidstakere følges opp med et forslag til ny “stridsteknikk”, slik at de samme oppgavene også kan løses av ny organisasjon. Det kan virke demoraliserende å “miste” medarbeidere uten at OUprosessen skisserer nye løsninger til den nye hverdagen. Hvordan er det tenkt at avdelingen skal makte samme aktivitetsnivå med færre ressurser? Her bør også de ansattes meninger og oppfatninger komme med i betraktningen. Det handler mye om å føle OU-prosessens “omsorg” for at oppgaver, ressurser og prosedyrer står i forhold til hverandre, at de ansatte opplever å delta i omstillingsprosessen – en prosess preget av åpenhet, entydige mål og klare rammebetingelser. En OU-prosess som minimum sørger for at ressurser står i forhold til oppdrag, skaper avdelinger som er gode nok. Hvis OU-prosessen i tillegg bidrar til å omstille “stridsteknikken” så vel som selve strukturen, vil avdelingene bli bedre. Etter en omstilling med ensidig fokus på kun å redusere antall ansatte er det en fare for å sitte igjen med avdelinger som bare er billig.

Skal antall offiserer reduseres, så tror jeg at Forsvaret er best tjent med å stimulere de kreative til å bli.

GERD VOLD HURUM TIL MINNE

Gerd Vold Hurum døde 3 juni i år,87 år gammel.Hun var en sentral skikkelse for Forsvaret under krigen,og er en av de mange “glemte”helter som gav motstandskampen et ansikt gjennom pågangsmot og offervilje. Som ansatt i Forsvarets Overkommando,i Flyvåpenets uniform,er det en av våre sentrale krigsveteraner som nå er gått bort.

Gerd Vold kom tidlig med i illegalt arbeid.Sammen med Max Manus og andre sentrale skikkelser i norsk motstandsbevegelse formidlet hun et utall meldinger mellom Norge og utlandet. Som kurer og etterretningsagent var hun sentral i oppbygningen av flere illegale nett i Norge.Mot slutten av 1941 ble imidlertid postruten på Stockholmstoget avslørt,og flere av hennes nærmeste motstandsvenner ble tatt.Gerd ble derfor nødt til å flykte til England via Sverige.Der ble hun ansatt i Forsvarets Overkommando IV og tok kvinnelig militærkurs i Skottland.FO-IV var kontoret som organiserte all illegal virksomhet i Norge sammen med britiske SOE. Både Lingekompaniet,Milorg og Shetlandsbasene ble drevet herfra.Tillitsforholdet mellom henne og allierte samarbeidspartnere gav henne oversikt over alle dokumenter,og få kjente så mange detaljer rundt de hemmelige operasjonene som Gerd Vold Hurum. At en av de planlagte operasjonene rundt sprengningen av tungtvannsfabrikken på Vemork hadde navnet “Operation Gerd”var ingen tilfeldighet.

Etter krigen fikk hun jobb ved Chiefferkontoret på den norske ambassaden i Washington.Der fikk hun kontakt med Thor Heyerdahl,og hun ble sekretær til Kon-Tiki ekspedisjonen.Hun var blant annet med til Lima hvor flåten ble bygget og hun er flåtens gudmor. Senere bodde hun flere år sammen med sin mann i Manilla og tilbrakte 24 år i Canada.

Gerd sa i et tidligere intervju at Pillarguri var hennes store helt som barn. “Jeg drømte om at jeg også kunne gjøre noe for landet mitt.Jeg er takknemlig for å ha fått anledning til å arbeide for Norges sak under verdenskrig.”I dag er det vi som er takknemlige over den innsats Gerd gjorde for Luftforsvaret og Norge gjennom mange år.

De som ble kjent med Gerd Vold Hurum fikk oppleve en person med stor motstandsvilje.Hun evnet å gjøre motstand mot okkupanter og hun bevarte pågangsmot og livslyst også når sykdom kom. Vi lyser fred over Gerd Vold Hurums minne.