OMSTILLING
02_88.qxd
17-09-04
11:14
Side 60
OMSTILLING FOR Å BLI GODE NOK, BEDRE ELLER
BARE BILLIGE? I forbindelse med en “teambuilding” jeg var med på ble det holdt diverse foredrag. En av foredragsholderne kunne meddele følgende budskap til publikum; ...jeg hadde en meget kreativ ung kaptein som medarbeider i prosjektet. Han gikk imidlertid av på avgangstimulerende
TEKST: Kaptein
Marius Lisø LUKS/TRI/LOFS/AMD
J
Jeg er verken bedriftsøkonom eller involvert i OU-arbeid til daglig. God oversikt over alle prosesser i omstillingen av Luftforsvaret og Forsvaret forøvrig, har jeg nok heller ikke. Derfor er det vanskelig å vurdere hvordan omstillingen vil påvirke organisasjonene på lang sikt. Dette innlegget er ganske enkelt mine synspunkter på omstilling, som en av representantene fra den yngre garde i Luftforsvaret.
“Vi kommer til å måtte leve med OU i uoverskuelig fremtid”, er det blitt meg fortalt. Petronius Arbiter, 210 f.kr. skal ha sagt følgende om omstilling: “We trained hard....but every time we formed up teams we would be reorganized. I was to learn that we meet any new situation by reorganizing. And a wonderful method it can be for creating the illusion of progress while producing confusion, inefficiency and demoralization.” Det er nok mulig å kjenne seg litt igjen i denne beskrivelsen av omstilling, selv om den er satt på spissen.
OPTIMALISERT OU-PROSESS Omstilling, eller det å drive OU, er nok nødvendige tiltak for at en organisasjon
60 LUFTLED
nr. 3 september 2004
tiltak... Foredragsholderen la vekt på at kapteinen var uvanlig dyktig. Jeg kunne ikke unngå å oppfatte en viss ironi i budskapet. Foredraget handlet imidlertid ikke om organisasjonsutvikling (OU).
skal opprettholde eller øke effektiviteten og kvaliteten på sine prosesser og produkter. Alle kan enes om prinsippet, like mye som at det finnes gode og mindre gode måter å drive OU på. Jeg akter ikke å utlede gode eller dårlige OU-teknikker, men vil heller formidle mine synspunkter på hvordan en OU-prosess kan optimaliseres. Først og fremst kan OU-prosessen rett og slett søke å videreføre, i ny organisasjon, det som var bra i den gamle. En mulighet er å se organisasjonen på denne måten: “At enkelte forhold i en avdeling er som de er, har som regel en rasjonell og gjennomtenkt forklaring – hvis ikke bør forholdene endres”. I dette ligger det implisitt at før en avdeling endres bør det utredes hva slags aktivitet, hvilke samarbeidsformer, samarbeidspartnere og suksessfaktorer Velsmurt organisasjon: Før en avdeling endres bør det utredes hva slags aktivitet, hvilke samarbeidsformer, smarbeidspartnere og suksessfaktorer avdelingen har. Bildet er fra felles opptak og seleksjon 2004. FOTO: maj Christian Øverli
avdelingen har. Slik informasjon kan være avgjørende for å måle hvor omfattende endringer avdelingen tåler før antall arbeidsoppgaver må reduseres. I dette ligger det også å videreføre suksessfaktorer i ny organisasjon. Eksempel: Ved reduksjon eller fjerning av forvaltningsstillinger på avdelingsnivå, reduseres ikke behovet for at slike oppgaver må løses. Resultatet kan bli at “alle og ingen” tar ansvaret for å løse oppgavene. Når ingen sitter med den overordnede ansvarsfølelsen for enkelte oppgaver, øker faren for redusert effektivitet i avdelingen. Vi får en “alle må tenke på alt situasjon” der den enkelte, i tillegg til å være ekspert på sitt fag, også må tilegne seg ferdigheter utover det som til da hadde vært nødvendig. Det krever en del arbeid å bli “ekspert” på forvaltningsmessige felt med dagens infløkte dataløsninger, rutiner og regelverk. Følgelig
