Gesti贸n de Riesgos en Microfinanzas Ligia M. Castro-Monge 29 de agosto de 2014 Ciudad de Guatemala
Agenda • Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial – Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – – – – –
Concepto Proceso Operacionalización Valor agregado Lecciones aprendidas
Supervisión Prudencial La supervisión bancaria se enmarca actualmente en un enfoque basado en riesgos, en seguimiento de los lineamientos establecidos por Basilea II • Cómo se puede tomar ventaja de este enfoque para crear una conciencia real hacia la gestión de riesgos en microfinanzas? • Cómo pueden las IMFs hacer frente a los nuevos retos derivados de este enfoque?
El enfoque de supervisión basada en riesgos es sin duda un buen disparador para pensar e inducir a la puesta en práctica una Gestión Integrada de Riesgos
Supervisión Prudencial Ha mostrado un proceso evolutivo consonante con la evolución y el desarrollo del sistema financiero
En años recientes, principalmente en la última década, ha migrado desde un enfoque basado en “cumplimiento” hacia un enfoque basado en “riesgos” • Migración a lo largo de un continuum; desde un extremo de dependencia total de sistema basado en reglas y a la supervisión en función de riesgos • Metodologías pueden y deben combinarse clave = encontrar mezcla más apropiada conforme a la naturaleza y nivel de desarrollo del sistema bajo supervisión, y las capacidades de la autoridad supervisora
Enfoque de Cumplimiento • Objetivo Asegurar cumplimiento de normas de solidez financiera y de conducción de negocios
•
Salvedades del enfoque •
Exceso de énfasis en incumplimientos observados y en seguimiento de quejas/denuncias
•
Insuficiente comprensión de los factores clave del negocio y de las fallas en las prácticas de gestión de riesgos de las entidades
•
Análisis retrospectivo; en algunos casos muestra debilidad para identificar riesgos principales que enfrentará la entidad en el futuro
Enfoque de Cumplimiento Pero…, el monitoreo de cumplimiento regulatorio es necesario bajo cualquier enfoque de supervisión asegurar que normas mínimas se cumplen y credibilidad del sistema global de regulación y supervisión… Sin embargo, no es siempre suficiente para proporcionar evidencia que los riesgos se mantienen a un nivel igual o inferior al definido/establecido como nivel satisfactorio
Enfoque basado en riesgos • Objetivo Asegurar la solidez financiera mediante la identificación temprana y la gestión permanente de los riesgos sistémicos y organizacionales
• Resultado esperado Adopción de prácticas de gestión de riesgos más rigurosas, por ejemplo, mejoras en: – Estructura de gobierno de las entidades – Procesos de gestión operativa y de riesgos – Sistema de control interno – Nivel de solvencia y liquidez para sobrellevar/hacer frente a la ocurrencia de eventos inesperados
Enfoque basado en riesgos • Características • Estructurado/centrado en riesgos potenciales y evaluación de mecanismos financieros y operacionales para administrar y mitigar exposiciones a riesgos
• Hace explícito y formal un proceso aplicado de manera implícita y ad hoc • Adaptable, dinámico y evolutivo según nivel de desarrollo de mercados y filosofías de supervisión: cualitativa/cuantitativa; calificación de instituciones/de riesgos sistémicos; evaluación debilidades internas de una entidad/ evaluación entidades que representan mayor amenaza • Evalúa si cumplimiento de normas significa que riesgos están siendo adecuadamente mitigados y lo continuarán estando en el futuro, incluso bajo condiciones adversas no implica ausencia de reglas o procedimientos de cumplimiento!
Agenda • Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial – Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – – – – –
Concepto Proceso Operacionalización Valor agregado Lecciones aprendidas
Definiciones Riesgo • Posibilidad que eventos, planeados o no anticipados, tengan un impacto adverso sobre el capital y los ingresos • Incertidumbre sobre impacto en resultados de la posibilidad de ocurrencia de un evento adverso
Apetito al riesgo1 Nivel agregado y tipos de riesgo que una organización está dispuesta a tomar/aceptar en sus exposiciones y actividades de negocios con el propósito de alcanzar sus objetivos de negocios
Tolerancia/capacidad de riesgo1 Nivel máximo de riesgo que una organización puedo tomar previo a incumplir las restricciones regulatorias (i.e., capital, liquidez) o las limitacionens impuestas por las partes interesadas de la institución (i.e., pago de dividendos) 1
Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance. Peer Review Report. Febrero 2013
Definiciones Límites de riesgo1 Asignación (distribución) del apetito al riesgo a: • Categorías específicas de riesgo (i.e., crédito, mercado, liquidez, operacional) • Unidades de negocio (i.e., microcrédito, PME, remesas) • Líneas de productos (i.e., valor en riesgo, concentración máxima) • Otros…
Perfil de riesgo1 Evaluación de las exposiciones a riesgos de la institución a una fecha dada (momento en el tiempo = fotografía)
1
Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance. Peer Review Report. Febrero 2013
Definiciones Tolerancia/capacidad al riesgo, apetito al riesgo y perfil de riesgo
El apetito al riesgo debería ser menor que la tolerancia/capacidad al riesgo. El perfil de riesgo debe ser evaluado/medido, monitoreado y gestionado para asegurar que el riesgo global se mantiene dentro de los límites establecidos. Los límites de riesgo restringirán la exposición a riesgos dentro del apetito al riesgo aprobado por la Junta Directiva/Directorio 1
Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance. Peer Review Report. Febrero 2013
Definiciones Gestión del riesgo Proceso de gestión de la probabilidad y/o de la severidad del impacto de un evento adverso dentro de rangos aceptables o límites establecidos Sistema de gestión de riesgos Método de identificación, evaluación y gestión sistemática de los riesgos que se enfrentan
Marco para la gestión de riesgos Guía para el diseño de un sistema integrado y completo que se enfoque en riesgos más importantes de forma efectiva y eficiente = componente esencial del marco de gestión estratégica de la entidad
Diseño de sistema de gestión de riesgos que conscientemente proteja la entidad de impactos negativos no previstos, pero a la vez le permita tomar ventaja de oportunidades derivadas de la existencia del riesgo = adoptar prácticas para crear valor económico
Soportado en políticas aprobadas por el Directorio que establezcan nivel de tolerancia y apetito al riesgo, y provean recursos necesarios para su adopción (RRHH, financieros, tecnológicos)
Agenda • Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial – Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – – – – –
Concepto Proceso Operacionalización Valor agregado Lecciones aprendidas
Gestión Integrada de Riesgos - Concepto Enfoque para la gestión de los riesgos priorizados mediante: • Identificación de factores determinantes de riesgo (factores relevantes) • Responsabilidades del personal • Tácticas de la gerencia para hacer frente a los riesgos • Análisis de tendencia de los riesgos a corto, mediano y largo plazos • Evaluación del impacto potencial de las pérdidas • Medición de las exposiciones a riesgos basada en un sistema confiable de evaluación – de uso regular y consistente transversalmente
Gestión Integrada de Riesgos - Concepto Objetivo del enfoque: •
Asignar la propiedad del riesgo a un actor definido en la institución
•
Asignar responsabilidad para el monitoreo de alto nivel
•
Identificar qué se va a monitorear
•
Definir la frecuencia del monitoreo
•
Evaluar si el riesgo está siendo gestionado a satisfacción de la institución (conforme a tolerancia y apetito por riesgo definidos)
Gestión Integrada de Riesgos - Concepto Si una exposición al riesgo no está siendo adecuadamente gestionada, la adopción de un enfoque de gestión integrada de riesgos promoverá que la gerencia: • Desarrolle estrategias para medir los riesgos • Diseñe políticas y procedimientos para mitigar los riesgos • Implemente y asigne responsabilidades a actores definidos • Evalúe periódicamente la efectividad del proceso de gestión de riesgos y los resultados
Agenda • Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial – Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – – – – –
Concepto Proceso Operacionalización Valor agregado Lecciones aprendidas
Gestión Integrada de Riesgos – Proceso 1. Compromiso sólido y visible del Directorio y Alta Gerencia incorporada a todas la prácticas gerenciales y de toma de decisiones –
TONE AT THE TOP Buen Gobierno Corporativo Dimensión Estratégica Define estrategias de gestión Define tolerancia y apetito al riesgo
Junta Directiva Comité de Riesgos Comité de Auditoría
Garantiza el capital requerido Aprueba políticas, reglas, límites, presupuestos Provee recursos para la gestión de riesgos Supervisa evaluación de eficacia gestión de riesgos
Buen Gobierno Corporativo • Estilo en que la Junta Directiva y la Alta Gerencia dirigen las actividades. Influye en la forma de: – Establecer objetivos corporativos – Realizar las operaciones diarias – Asumir sus responsabilidades frente a las partes con intereses reconocidos (accionistas, financiadores, etc.) – Asegurar que la operación está guiada por criterios de seguridad y solidez – Asegurar cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables – Proteger los intereses de los depositantes (de existir la autorización)
• Conjunto de principios y prácticas tendentes a lograr y mantener la confianza del público en la capacidad de la IMF para administrar adecuadamente sus activos y pasivos, incluidos los depósitos proporcionales al tamaño, complejidad, estructura y perfil de riesgo
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. La mejora del gobierno corporativo en organizaciones bancarias. Febrero 2006
Buen Gobierno Corporativo – Principios BCBS 1.
En cuanto a la gestión de riesgos respecta, el Directorio deberá: – Desempeñar su función de vigilancia en función del perfil de riesgo – Aprobar la estrategia general de negocios del banco, incluyendo su política de riesgos y los procedimientos para su gestión – Vigilar a la alta dirección del banco y obtener información suficiente y oportuna que le permita valorar sus resultados
1. Aprobar objetivos estratégicos y estándares de conducta profesional (valores corporativos) que guiarán la entidad, vigilar su cumplimiento y asegurarse que son comunicados a toda la organización 3.
Establecer y hacer cumplir líneas claras de responsabilidad en toda la organización – Potestades propias y responsabilidades clave – Vigilar el actuar de la alta gerencia y su consistencia con las políticas del consejo sistema de control y equilibrio de poderes
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. La mejora del gobierno corporativo en organizaciones bancarias. Febrero 2006
Buen Gobierno Corporativo – Principios BCBS 4.
Asegurar que Alta Gerencia cuenta con sistema eficaz de controles internos acorde a la política de aquél
4.
Hacer uso del trabajo de las funciones de las auditorías interna y externa, y de control interno comprobar información de la Gerencia sobre funcionamiento y rentabilidad – Control interno sólido – Función de cumplimiento - adherencia a normas, reglamentos, códigos y políticas de gobierno corporativo; notificar desviaciones a Gerencia y/o JD
6.
Garantizar que políticas y prácticas retributivas son congruentes con sus objetivos y estrategia a largo plazo, y su entorno de control – Remuneración basada en resultados deberá estar sujeta a condiciones objetivas y pertinentes para mejorar el valor corporativo a largo plazo – Salarios no dependientes en exceso de resultados a corto plazo
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. La mejora del gobierno corporativo en organizaciones bancarias. Febrero 2006
Gestión Integrada de Riesgos – Proceso 2. Responsabilidad de todos Cultura de Riesgo y Control Describe valores, creencias, conocimiento y comprensión del riesgo compartidos por un grupo de personas (dirección y empleados) con un propósito común dado
Refinamiento del concepto de cultura organizacional que se enfoca en la habilidad colectiva para gestionar el riesgo “…development of a ‘risk culture’ throughout the firm is perhaps the most fundamental tool for effective risk management.” (Institute of International Finance 2008)
“Risk management is much more than formal policies and procedures. It is about building a corporate culture where the right people do the right thing at the right time.” (PwC 2011)
Cultura de Riesgo y Control Ampliamente reconocido que problemas/debilidades en la cultura organizacional jugaron un papel importante en la última crisis financiera
Procesos, normas y marcos de gestión del riesgo son esenciales pero no suficientes para asegurar gestión fiable de riesgos y cumplimiento de objetivos estratégicos pueden ser mal interpretados y mal aplicados, inadvertida o deliberadamente
Cuál es el elemento que falta?
FACTOR CONDUCTUAL Por qué los individuos, grupos y organizaciones se comportan como se comportan? Cuál es el impacto de esos comportamientos sobre la gestión de riesgos?
Fuentes: (i) Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012. (ii) The Institute of Risk Management. Risk culture under the Microscope. Guidance for Boards. 2012
Cultura de Riesgo y Control • No es estática
• Es un proceso (procesos) continuo, que se repite y se renueva • Puede estar sujeta a shocks • Mezcla de: Procesos formales fáciles de observar Procesos informales más difíciles de observar, involucran multiplicidad de pequeños comportamientos y hábitos que, en el agregado, constituyen el estado de la cultura de riesgo en un momento dado
Fuente: Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012
Cultura de Riesgo y Control • Una organización tiene una única cultura de riesgos? No necesariamente! • Conceptualmente, se podría hablar de “culturas de riesgo” distribuidas de manera desigual a lo interno de: La organización - microcrédito vis à vis SME De la industria - IMF no reguladas vis à vis IMF reguladas Del sistema financiero - IMFs vis à vis bancos
• Pregunta relevante: la cultura (o culturas), está(n) apoyando eficazmente o socavando el éxito a largo plazo de la organización?
Fuente: Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012
Cultura de Riesgo y Control Gestión efectiva de riesgos significa mitigación, cumplimiento y control. Sin embargo, es función incremental de la cultura corporativa motivación, promoción y soporte de políticas y procedimientos de gestión de riesgos (más alto nivel de Dirección, unidades de negocios, recursos humanos) Determinantes de la cultura de riesgo
Cultura de riesgo exitosa
Fuente: PwC. Cure for the Common Culture: Building Effective Risk Cultures at Financial Institutions. Abril 2011
Gestión Integrada de Riesgos – Proceso 3. Supervisión centralizada pero independiente de la gestión de riesgos garantizar un sistema de controles internos sólido 4. Separación efectiva de tareas y funciones, estipulada en MOF 5. Niveles de responsabilidad y propiedad de riesgos claramente definidos 6. Todos los riesgos son abordados desde sus diversas dimensiones/ópticas/ejes 7. Distinción entre riesgos medibles y riesgos no medibles 7. Selección de estrategias de tratamiento de riesgos – evitar, transferir, controlar, aceptar
Gestión Integrada de Riesgos – Proceso 9. Si la decisión es controlar y/o aceptar: establecer políticas y procedimientos para reducir/eliminar la probabilidad de ocurrencia y/o la severidad del impacto
10. Cada unidad de negocios es propietaria y gestora de los riesgos que genera = Unidad de Riesgos NO gestiona riesgos; unidades de negocios SI gestionan riesgos
9. Unidades de negocios perciben las áreas de seguimiento y control de riesgos como socios estratégicos (Unidad de Riesgos, Auditoría Interna, Cumplimiento)
9. Costo-efectividad en la gestión de riesgos
Las 3 Líneas de Defensa • Deberían estar incorporadas en la cultura, estructura organizativa y procesos de gestión de la institución • Delinea la estructura interna gestión de riesgos • Cada línea de defensa tiene responsabilidades específicas con respecto a la identificación, evaluación, gestión, supervisión, cumplimiento y control de riesgos • • •
El negocio – gestión operativa del riesgo (propietarios) La función de gestión de riesgos independiente – control de gestión operativa y cumplimiento La función de auditoría interna – garantiza eficacia del gobierno, mecanismos de gestión de riesgos y sistema de control interno
Las 3 Líneas de Defensa
Fuente: IIA. Las tres líneas de defensa para una efectiva gestión de riesgos y control. Enero 2013
Agenda • Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial – Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – – – – –
Concepto Proceso Operacionalización Valor agregado Lecciones aprendidas
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización • IMFs deben contar con un nivel de capital adecuado para hacer frente a todos los riesgos del negocio, y también desarrollar y aplicar técnicas de gestión de riesgos para el monitoreo y administración de sus exposiciones • Relación entre (i) nivel de capital de la IMF para hacer frente a los riesgos, y (ii) solidez y efectividad de procesos de gestión de riesgos y control interno
PERO….
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización Aumento de capital no es la única opción para hacer frente a riesgos incrementales. Otros medios son: • Fortalecimiento de la gestión de riesgos • Aplicación de límites internos • Fortalecimiento de las provisiones y reservas • Mejora de controles internos
Capital NO es sustituto de procesos de gestión de riesgos o de control inadecuados
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización
Fuente: Federation of European Risk Management Associations. Estándares de Gerencia de Riesgos. 2003
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización Circuito de retroalimentación de la gestión de riesgos 1. (Re) Identificar, (Re) Evaluar y (Re) Priorizar Riesgos 2. Desarrollar estrategias de gestión de riesgos
5. Examinar efectividad y evaluar resultados
4. Asignar responsabilidades e implementar
3. Desarrollar tácticas de gestión de riesgos
Fuente: Microsave
Circuito de Retroalimentación de la Gestión de Riesgos • Identificación de riesgos a ser controlados, desarrollo e implementación de estrategias y políticas para controlar los riesgos, y evaluación de su eficacia y efectividad • Si evaluación indica que los riesgos no están siendo adecuadamente controlados, las políticas y estrategias se rediseñan, re-implementan, reexaminan y re-evalúan • Frecuencia de aplicación del proceso depende de prioridad de los riesgos • Proceso interactivo y continuo para asegurar que (i) la alta dirección esté informada de lo que ocurre en el terreno y (ii) la institución responda
rápidamente a cambios en su entorno de negocios interno o externo
Circuito de retroalimentación 1. Identificar, evaluar y priorizar riesgos • Metodología de Cartografía de riesgos • Identifica todos los riesgos que enfrenta la IMF, mapea los procesos relevantes y los clasifica por actividad • Analiza y evalúa todos los riesgos • Contrasta/valora los riesgos residuales con las políticas de riesgo de la IMF • Identifica acciones apropiadas para cubrir las brechas en la gestión y seguimiento de las exposiciones identificadas
• Cartografía de riesgos NO ES: • • • • • •
Política de riesgos Lineamientos de gestión de riesgos Reporte de riesgo Apetito o tolerancia al riesgo Ejercicio de cumplimiento o regulatorio Cálculo del requerimiento de capital económico
Circuito de retroalimentaci贸n 1. Identificar, evaluar y priorizar riesgos
Probabilidad/ Frecuencia
NO AMENAZANTE Alta Frecuencia/ Bajo impacto
POCO IMPORTANTE Baja Frecuencia/ Bajo impacto
CATASTROFICO Alta Frecuencia/ Alto impacto
AMENAZANTE Baja Frecuencia/ Alto impacto
Severidad/ Impacto
Circuito de retroalimentación 2. Desarrollar estrategias de gestión de riesgos
Existen 4 estrategias diferentes de gestión de riesgos: • Evitar – el riesgo de pérdida se elimina mediante una decisión estratégica de no operar en determinada área, segmento, producto • Transferir – en caso que una pérdida se materialice, ésta se transfiere/traslada fuera de la organización (i.e., compañía de seguros). El riesgo de pérdida permanece en la IMF • Aceptar – el riesgo de pérdida es aceptado dentro de los límites establecidos • Control – demanda actuar sobre el riesgo de pérdida identificado!!!
Circuito de retroalimentación 2. Desarrollar estrategias de gestión de riesgos Probabilidad/ Frecuencia
No amenazante
Catastrófico
CONTROL
EVITAR
Poco importante
Amenazante
ACEPTAR
TRANSFERIR Severidad/ Impacto
3. Desarrollar tácticas para mitigar riesgos • Introducir un sistema de control y herramientas que permitan monitorear que los riesgos no exceden los niveles aceptables (límites establecidos) y que, en caso de sobrepasarlos, los impactos probables son minimizados
Circuito de retroalimentación 4. Asignar responsabilidades e implementar • Asignar responsabilidad a un individuo (Propietario del Riesgo) de supervisión de la implementación de los controles para gestionar los riesgos
“If something is everyone’s responsibility, it is no one’s.” • Definir líneas de autoridad para implementar modificaciones al sistema de control y de gestión de riesgos • Dar respuesta a preguntas tales como: – Cómo se va a monitorear el riesgo? – Quién lo va a monitorear? – Quién implementará las modificaciones? – Qué indicadores se van a utilizar?
– Con qué frecuencia se va a realizar el monitoreo?
Circuito de retroalimentación 5. Efectividad y resultados = implantando nuevas políticas • En caso que se requiera implantar nuevas tácticas de gestión de riesgos, éstas deberían probarse antes de ser aplicadas plan de acción para el
pilotaje (período, personal a cargo, ubicaciones, etc.) • Evaluación debe responder preguntas tales como: – Los sistemas de gestión de riesgos operan correcta y adecuadamente? – Los sistemas de gestión de riesgos están generando los resultados esperados? – Los resultados muestran que las estrategias y táctics están minimizando los riesgos al nivel previsto? – Se requieren ajustes a las políticas de riesgos? – La gestión de riesgos se está realizando de la manera más eficiente, efectiva y rentable?
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización •
Ambiente interno adecuado gestión de riesgos es elemento de la visión, valores corporativos y forma de hacer negocios
CULTURA DE RIESGO Y CONTROL •
Definir “apetito por riesgo” = políticas, estrategias y límites –
Estructura efectiva de límites debe reflejar adecuadamente el apetito al riesgo y la estructura del negocio - X nivel de rendimiento tiene asociado Y nivel de riesgo
•
Proceso coordinado y global con mecanismos para evaluar y medir su efectividad
•
Planeación permanente basada en análisis y comprensión de riesgos, y escenarios de simulación de impactos sobre el desempeño financiero
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización • Políticas de riesgos rigurosas, bien documentadas y entendidas fundamentadas en procesos y sistemas completamente mapeados, no en personas líneas directrices cuyo objetivo es prevenir pérdidas críticas y mantener el perfil de riesgo dentro de rangos aceptables para el Directorio • Adopción de modelos para administrar riesgos = identificar, medir, monitorear y controlar riesgos • • • •
Procesos sólidos de validación de modelos Aplicación de enfoques de medición consistentes Procesos de reportería efectivos para la toma de decisiones Monitoreo y seguimiento efectivos que enfaticen excepciones de política y toma de nuevos riesgos
• Alineación de sistemas de incentivos (promoción, salarios, bonos, etc.) al logro de niveles esperados de rendimiento ajustado por riesgo
Agenda • Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial – Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – – – – –
Concepto Proceso Operacionalización Valor agregado Lecciones aprendidas
Gestión Integrada de Riesgos – Valor Agregado • Fortalece proceso de planeación y definición de estrategias para el logro de balance entre crecimiento, rendimiento y riesgos = visión integrada del negocio, su volatilidad, oportunidades y amenazas • Más enfoque en prioridades del negocio y objetivos fijados por el Directorio = gerentes pueden tomar acciones preventivas y reducir pérdidas esperadas • Mejor gestión financiera y operacional = riesgos se consideran ex ante en toma de decisiones, lo que reduce costos y pérdidas optimización eficiencia operacional • Aumento de capacidades organizacionales = desarrollo del recurso humano y del conocimiento interno • Incremento del valor de la entidad en el largo plazo = contribuye a una asignación más eficiente del capital y recursos (permite hacer frente y responder más efectivamente a eventos potenciales inciertos) • Cumplimiento efectivo de leyes y regulaciones
Gestión Integrada de Riesgos – Lecciones Aprendidas • Enfoque de “talla única” no necesariamente apropiado. Pero, no implica que no deban acogerse los principios fundamentales de mejores prácticas de gestión de riesgos • Cada institución debe desarrollar sistemas y procedimientos de gestión de riesgos “a la medida” que reflejen: • • • •
Perfil de riesgo y apetito por riesgo propios Tipo de organización: ONG, cooperativa, sociedad financiera, banco Requisitos legales y de supervisión aplicables Alcance, escala y complejidad de los productos/servicios ofrecidos (sólo crédito; crédito y ahorros; servicios financieros y no financieros; etc.) • Modalidades de prestación de servicios (i.e., canales de comercialización) • Estructura de activos y pasivos
Gestión Integrada de Riesgos – Lecciones Aprendidas • Esencial: enfoque debe • Cubrir todos los tipos de riesgos – presentes y futuros • Considerar interrelación entre diversas categorías de riesgos
• Sistema de gestión debe tener, como mínimo, “visión de futuro” adaptarse al crecimiento institucional y cumplimiento de la misión social en corto, mediano y largo plazos • Visión de la gestión de riesgos: proceso crítico para asegurar sostenibilidad financiera, eficiencia operativa, crecimiento y estabilidad LOGRAR LA MISION INSTITUCIONAL Proceso continuo, debe ser parte integral de las operaciones diarias • Conexión directa entre Gobernabilidad y Gestión de Riesgos responsabilidad primaria de Junta Directiva y Gerente General
Muchas gracias por su atenci贸n!!!