Incentivos en Microfinanzas Beneficios, Retos y Factores de Éxito
Ing. Uriel Zuluaga Trujillo Experto Senior en Microfinanzas ACCION International Agosto de 2014
Introducción
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Los incentivos han sido ampliamente considerados como una de las mejores prácticas en la industria global de las microfinanzas. Se cree que ofrecer incentivos sólidos fomenta el desempeño, la motivación del personal y elevan su productividad
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Un sistema de incentivos comunica los objetivos estratégicos tanto a los empleados como a los clientes
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El modelo de incentivos es una herramienta poderosa para catalizar el comportamiento de los empleados
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Recientemente, los incentivos han sido objeto de crítica ya que no solo no fomentarían los comportamientos deseados, sino que podrían desencadenar conductas indeseadas e inesperadas.
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Algunas instituciones han optado por usar un esquema variable de compensación o han implementado modelos de incentivos grupales o de resultados de equipo que parecen funcionar mejor.
Su experiencia con los incentivos Escoja la opci贸n que mejor se aplica a su instituci贸n : A.Las instituciones en que trabajo tienen sistemas de incentivos que funcionan muy bien. B.Las instituciones en que trabajo tienen sistemas de incentivos que requieren algunos ajustes menores. C.Las instituciones en que trabajo tienen sistemas de incentivos que requieren algunos ajustes significativos. D.Las instituciones en que trabajo no tienen sistemas de incentivos.
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¿Es el momento adecuado? Antes de decidir cuál es el esquema adecuado, formúlese las siguientes preguntas: -
-
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¿Los miembros de la Junta Directiva y la alta gerencia de la institución están convencidos y seriamente comprometidos con la implementación de un sistema de incentivos? ¿Las funciones están claramente diseñadas y descritas? ¿Los salarios fijos y la estructura de salarios han sido adecuadamente definidos? ¿Tiene la institución una estructura organizada de clasificación laboral? ¿Hay un sistema para el monitoreo exacto y objetivo del desempeño?
¿Qué es el desempeño? Es el trabajo realizado por el empleado y su contribución a los objetivos de la IMF. “Lo que la gente hace y lo que ocurre como resultado de lo que hace”. Es necesario establecer una “relación” entre los resultados económicos de la IMF y sus planes de recompensa por la contribución al logro de esos objetivos. La dificultad que generalmente se presenta es que los resultados vienen influenciados por el mercado financiero, la recesión de las economías, las políticas regulatorias, el tope a las tasas, etc., independientemente de que pueda existir un gran compromiso del personal. Las IMF´s ven la necesidad de implantar planes de recompensa como estrategias de negocio, para ser líderes en su segmento y para dar soporte al cambio cultural. 5
¿Qué es un incentivo?
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Se define Incentivo como una parte variable del salario o un reconocimiento que premia un resultado pactado considerado superior o extraordinario. La responsabilidad de la IMF se resume en conseguir este pacto y poner los medios para su cumplimiento. Este resultado tiene que ser medido y evaluado
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Reconocimiento es demostrar de forma ostensible que el resultado obtenido ha sido muy satisfactorio y el empleado es merecedor de un premio que tiene las siguientes características:
Se da por períodos de actuación largos Fomenta la competitividad Posee una relación costo / beneficio bajo Su éxito está condicionado por la cultura de la IMF o del equipo
¿Qué es un incentivo? Unidades Monetarias
Incentivo
Ambas áreas actúan de forma coordinada
El Incentivo debe ser coherente con el sistema de retribución de la IMF y depende del área de RR.HH
Variación Positiva
El Sistema de medición y evaluación depende del área de negocios
S. Fijo
Resultado
R. Exigible
R. Óptimo 7
Variación Negativa
Clasificación de los Incentivos
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1. Según su Naturaleza: 1.1 Económicos: Premio valorado en dinero (salariales, extrasalariales o en especie) 1.2 No Económicos: Reconocimientos públicos por la consecución de la meta o de un objetivo. 2. Según su variación: 2.1 Variación positiva: El incentivo crece desde cero, para el resultado exigible, hasta el valor máximo establecido por el resultado óptimo 2.2 Variación negativa: Al inicio del período se asigna el valor máximo del incentivo y éste disminuye a medida que no se alcanza el resultado óptimo 3. Según Resultados: 3.1 Directos: Por resultados obtenidos por personal directo (oficiales de negocio) 3.2 Indirectos: Pagados a personal con dependencia del resultados del personal directo (supervisores o jefes de agencia)
Clasificación de los Incentivos 4. Según su retribución emocional: En la industria microfinanciera hay una creciente actividad social a medida que el valor relacional domina en la relación comercial (enfoque a la relación con el cliente interno y externo). El nivel de autoestima de un comercial es uno de los aspectos que más se han de cuidar desde el punto de vista de la motivación. Retribuciones emocionales, que no tienen efecto en la economía del comercial, pero sí insuflan ánimos en él, e incrementan su sentido de pertenencia a la IMF: El salto cualitativo que supone pasar del área o de su puesto de trabajo, a la mesa del restaurante tiene un efecto positivo, celebrar la fiesta de navidad que incluye a la familia de los colaboradores, regalos o presentes para sus hijos, regalos o presentes en los cumpleaños de los colaboradores, etcétera tienen efecto poderoso en su motivación, sobre todo si se asume que nuestro desempeño profesional es proveer de un servicio al cliente, tanto interno como externo. 9
Clasificación de los Incentivos 4. Según su retribución emocional: Alto Nivel de Relación
Tiempos lúdicos de relación con el cliente interno y externo
Tiempos NO lúdicos de relación con el cliente interno y externo
Bajo Nivel de Relación
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Evaluación de la Rentabilidad de un Incentivo 1. Enumerar los objetivos que se pretenden conseguir con el establecimiento del sistema de incentivos, en general son de dos tipos: 1.1 Económicos: Se centran en hacer rentable el gasto que supone su concepción, elaboración, implantación del sistema y los costos que se derivan de su aplicación. 1.2 Sociales: Giran alrededor de la mejora salarial que produce el incentivo al personal, la cual nunca debe darse sin obtener a cambio las contraprestaciones que se desean conseguir 2. Evaluar la rentabilidad del incentivo que depende de que éste sea eficaz o no lo sea, del costo que resulte y del beneficio que produzca. A su vez, la eficacia es función de: • El resultado que se mida y evalúe • La cantidad que se pague (remuneración)
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Los incentivos más eficaces y rentables son aquellos que permiten al personal lograr una elevada remuneración, lo que sin duda permitirá a la IMF alcanzar un alto resultado
Evaluación de la Rentabilidad de un Incentivo Alta
R e m u n e r a c i ó n Baja 12
Eficacia Alta Eficacia Media
Eficacia Baja
Resultado
Alta
Control del resultado que da lugar al Incentivo ¡Un sistema de incentivos no puede mantenerse sin el control de los resultados en que se sustenta, de lo contrario, se convertirá en una partida más del salario fijo!. Para que el resultado esté bajo control, se han de cumplir las siguientes condiciones:
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1. Saber cuál es el resultado objetivo que se persigue (incrementar la cartera activa en un 30% en un año) 2. Saber quiénes han de producir dicho resultado (personal de negocios) 3. Saber cuál es el resultado real (20% de incremento de la cartera activa) 4. Analizar el porqué de la desviación entre el resultado real y el objetivo (alta deserción de clientes internos y externos) 5. Reaccionar para corregir la desviación (mejorar condiciones para ambos clientes)
Control del resultado que da lugar al incentivo Saber cuál es el resultado perseguido p g
1. Objetivos
Saber cuál ha sido el resultado real
Por qué se ha producido el resultado real
5. Acciones correctoras
4. Comparación
3. Medida de resultados
Definir quién ha de producir el resultado real p
ENTRADA; RECURSOS
2. Unidad de producción
SALIDA; RESULTADO
Situación actual de la evaluación En la situación actual, el proceso de evaluación se basa en el modelo de eficacia del sistema de recompensa. Este sistema se podría decir que consiste en un producto que se compone de hacer las cosas correctas multiplicado por hacer las cosas correctamente. Sin la alineación con los objetivos, los planes de recompensa no refuerzan necesariamente aquello que está haciendo que la IMF tenga éxito. La revisión debe cubrir los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 15
Culturas empresariales Evaluación de los planes de recompensa comparándolos con los objetivos del negocio y la cultura deseada Evaluación del desempeño La importancia de la retroalimentación hacia los empleados
Modelo de eficacia del sistema de recompensa
Hacer las cosas correctas
X
Hacer las cosas correctamente
=
Eficacia del sistema de recompensas
La Dirección define los objetivos y la cultura que desea
Dinamizando los planes de recompensa a la hora de alcanzar los objetivos 16
1. Culturas en las IMF´s Conseguir que la dirección general de la IMF se ponga de acuerdo sobre la cultura que desea y determinar la cultura existente es un reto difícil. La cultura se define en función de la orientación a: “la mejora del desempeño de la IMF y a las personas”. Se tienen 4 tipos: Culturas apáticas. Están basadas en la normativa y en los procedimientos de siempre. No hacen hincapié ni en las personas ni en la mejora del desempeño. Las promociones son lentas y automáticas. Ejemplo: IMF´s públicas encajan en este modelo. Culturas paternalistas. Son muy jerárquicas y se caracterizan porque cuidan del personal. Ejemplo IMF´s no reguladas, ONG´s Culturas exigentes. Se caracterizan por una preocupación por la mejora del desempeño financiero, se orientan a la eficacia, la competitividad y el desempeño individual. Ejemplo IMF´s recién reguladas Culturas de alto compromiso. Promueven la cooperación, asumen riesgos y potencian la mejora del desempeño del grupo. El compromiso del personal es un factor crítico. Ejemplo IMF´s maduras ¿Dónde nos encontramos y dónde queremos estar dentro de este tipo de culturas? 17
2. Evaluación de un plan de recompensa Para evaluar un plan de recompensa hay que ver la importancia que tiene en la mente del personal, así como la valoración entre ellos y su grado de sensibilidad al desempeño (valor en términos económicos) Para evaluar el plan actual pueden ayudar las siguientes preguntas: • • •
¿Dan soporte a la dirección en términos de cultura y objetivos? ¿Son sensibles al desempeño y valorados? ¿Cuánto cuestan?
Para tener una visión rápida de los planes de recompensa actuales se debe dar respuesta a: Nombre del Plan, objetivos, diseño, áreas de la IMF implicadas, número de personas afectadas, porcentaje de las personas que obtienen el incentivo, valor medio del incentivo, costo total del incentivo, tipo de incentivo. 18
2. Evaluación del plan en función del modelo de eficacia Éste modelo se caracteriza por que la dirección está comprometida con hacer las cosas correctas: • • •
Cultura deseada: alto compromiso Objetivos del negocio: productividad, calidad de la cartera, colocaciones Se hacen correctamente las cosas: el plan de recompensa es importante para los empleados (el salario base muestra una importancia pasiva y no tendrá un gran efecto sobre el desempeño de las personas, es necesario para atraer y retener empleados)
Este proceso de evaluación nos permite descubrir los obstáculos que se interponen en el camino del éxito; algunos de ellos son: falta de confianza, mala comunicación, expectativas nada razonables, etc. En todo este proceso es fundamental (retroalimentación), de los empleados. 19
recoger
información
2. Evaluación del plan en función del modelo de eficacia Variables
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Evaluación de la situación actual
Confianza
• • • •
¿Creen los empleados lo que dice la IMF? Cambia la credibilidad en función de las fuentes de información? ¿Mantiene la IMF su palabra hasta el final? ¿Mantiene la IMF su misión?
Información
• • • •
¿Conocen los empleados la misión y visión de la IMF? ¿Y los objetivos? ¿Tienen los empleados información suficiente para realizar su trabajo? ¿Los empleados conocen a las IMF´s competidoras? ¿Entienden los empleados las medidas de los objetivos?
Planes de recompensa
• • • •
¿Funcionan los planes?, ¿Son Justos? ¿Influyen sobre la forma de hacer el trabajo? ¿Fomentan el sentido corporativo? ¿Fomentan el sentido cooperativo?
Clientes
• • • • •
¿Quiénes son los clientes internos y externos? ¿Cómo miden los clientes la calidad del servicio? ¿Están satisfechos? ¿Cuán importante es su satisfacción para la IMF? ¿Cuál es el comportamiento de la IMF a la luz de las necesidades de los clientes ?
Escucha
• ¿Las ideas son bien recibidas? • ¿Quién escucha a los empleados? • ¿Ocurre algo como consecuencia?
Qué es lo más importante
• ¿Reducir costes?, ¿Mejorar los procesos?, ¿Ser leales? • ¿Llevarse el trabajo a casa?, ¿Llevarse bien con otros? • ¿Mejorar la satisfacción del cliente?, ¿Mejorar se a sí mismo desarrollando habilidades y competencias? • ¿Utilizar los aplicativos y herramientas tecnológicas?
La nueva concepción del cargo: síntesis PROCESOS
POLÍTICAS PROVEEDOR
USTED EN SU CARGO
¿QUÉ DEBO ENTREGAR?
R C A
C. H.
RESULTADOS
CLIENTE
¿CÓMO LO DEBO HACER?
¿QUÉ TENGO QUE APRENDER? R C A
NORMAS
VALORES
C. H.
Factores que intervienen en la medida del trabajo Al valorar un trabajo observado se tiene en cuenta los siguientes factores que intervienen en su realización: Tiempo, Actividad y Fatiga Actividad Óptima: Se define como el ritmo efectivo que una persona normalmente constituido, capacitado y entrenado puede alcanzar como promedio, trabajando con interés suficiente durante toda la jornada, tomándose el descanso correspondiente. (método Bedaux) Actividad Normal: Se define a aquel ritmo de trabajo que corresponde al 75% del considerado óptimo. (método Bedaux).
“El método Bedaux es un procedimiento que tiene por objeto la medida del trabajo humano por medio de la determinación del tiempo de ejecución de una tarea”. Este tiempo incluye el descanso necesario para que el trabajo se pueda repetir, cuantas veces de desee sin detrimento de la saludo facultades del empleado). Charles Bedaux. 22
Factores que intervienen en la medida del trabajo Valoración del trabajo
Tiempo en que se realiza
Actividad a la que se aplica
Fatiga que produce su ejecución
Utilizando la técnica del cronometraje por el carácter subjetivo de la apreciación requiere un número suficiente de medidas
El tiempo Se mide
La actividad Se evalúa por comparación con patrones de actividad óptima
La fatiga se tiene en cuenta con la inclusión de unos coeficientes de descanso valorado
El plan de Compensación Individual La compensación al individuo es la esencia del contrato entre el empleado y el empresario. Éste dice: “Trabaja para mí y yo te pago” Captar y retener a las personas que se desean Mediante planes de compensación IMF Objetivos Mejorar el desempeño de las personas Mediante planes de capacidad
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El Plan de Compensación Individual El plan de compensación individual tiene los siguientes objetivos: • • • •
Hacer que la gente trabaje Evitar que se marche Mejorar su desempeño individual Desarrollar las habilidades y competencias
El papel de la compensación individual es vital y crítico, pero normalmente no se entiende bien. Durante años las empresas han creído que la forma de mejorar el desempeño consiste en que cada individuo haga mejor su trabajo, esto supone establecer objetivos, observar el comportamiento, determinar los resultados, actuar como tutor y evaluar los resultados. Conseguir que los empleados hagan lo que queremos y se comporten de una determinada manera: “Modelo de Conducta” 25
El Plan de Compensación Individual “Modelo de Conducta” Desempeño Lo que se necesita Antecedentes ejemplos
¿Valió la pena? Para el empleado para la empresa
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Conducta Lo que las personas hacen
Resultados Influidos por la conducta
Consecuencias ¿Qué me ocurrirá a mí?
Retroalimentación ¿Cómo me está yendo?
El Plan de Compensación Individual Este modelo busca los resultados y no tratar de controlar el comportamiento. Conseguir que hagan mejor su trabajo es una función de la descripción del cargo, el entorno, las relaciones entre las áreas, su satisfacción en el trabajo y las recompensas por las mejoras. Lo que las personas necesitan para cubrir su puesto es: • • • • • 27
Capacidad física y mental Formación Recursos y herramientas Condiciones apropiadas de trabajo Soporte técnico
El Plan de Compensación Individual
CAPACIDAD Física, intelectual, habilidades, competencia
CONDUCTA Lo que las personas hacen
MODELADO Lo que hacen otras personas 28
RECURSOS Presupuestos, herramientas, sistemas, materiales, soporte
El Plan de Compensación Individual Explicar a las personas qué es lo que queremos que hagan y mostrarles cómo encajan sus esfuerzos en la empresa les ayuda a ser buenos colaboradores y productivos. Las empresas emplean demasiado tiempo destacando en lo que los empleados pueden y no pueden hacer, hora de entrada y salida, descansos, etc. De esta manera, no se puede esperar que los empleados participen responsablemente en la mejora del negocio. Cuando el lazo conducta – medición – recompensa es sólido, la evaluación del empleado se convierte en motivación para contribuir con sus ideas a conseguir sus objetivos y los de la empresa. La medida del éxito de un plan no puede obtenerse a partir del tamaño del premio, debe ser el valor obtenido por el tiempo, el dinero y el esfuerzo invertidos. Sin una percepción del valor añadido por el plan, es difícil si valió la pena. 29
Planes de incentivos de grupo Pretenden alinear los objetivos de la IMF y la actuación de los empleados en su trabajo. Estos planes se caracterizan porque:
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•
Se centran en una área funcional (operaciones, legal, negocios)
•
Definen sus medidas de éxito y recompensa por la mejora del desempeño de los empleados sobre la base de todas o algunas de sus medidas.
•
Su diseño es un proceso que requiere una revisión para ver cómo se ajusta a las necesidades de los empleados y de la empresa
Desarrollo de un plan de incentivos de grupo Para desarrollar un plan de incentivos de grupo los pasos a seguir son: 1. Determinar el tipo de cultura empresarial a seguir 2. Objetivos concretos sobre los que la mayoría de los empleados pueden influir y alineados con las metas de la IMF 3. Ponderar cada uno de los objetivos elegidos. 4. Designar un equipo para el diseño del plan (Determina: las medidas para cada objetivo, las áreas involucradas, los empleados a ser incluidos, la recompensa y la duración del plan, el valor de las ganancias y el retorno, la forma de realizar los pagos, reevaluar el plan y obtener la aprobación de la alta gerencia. 5. Comprobar que los directivos comprenden bien el plan 6. Generar los propios fondos Los empleados han de entender que las mejoras en el desempeño de la IMF ayudan a crear fondos para su recompensa 31
Desarrollo de un plan de incentivos de grupo OBJETIVOS
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MEDIDAS
1. Mejorar los resultados financieros
Cálculo de retorno sobre la inversión (Peso 20%)
2. Aumentar la productividad
Clientes / Total de empleados (Peso 20%)
3. Reducir el tiempo de respuesta al cliente
Dos días para clientes nuevos – Un día para clientes renovados (Peso 20%)
4. Incrementar la retención de clientes
Retención del 85% (Peso 20%)
5. Mejorar la calidad de la cartera
PAR > 30 días = 3% (Peso 20%)
Consideraciones para el diseño de un Sistema de Incentivos Antes de tomar la decisión de desarrollar o cambiar un sistema de incentivos, la IMF debe llevar a cabo un análisis institucional concienzudo para garantizar que el sistema propuesto se adapta a las metas estratégicas de la IMF y al modelo de negocio general. Entre las consideraciones antes del diseño se incluyen las siguientes: •
Tiempo oportuno:
Un sistema de incentivos debe introducirse cuando la IMF esté institucionalmente lista para apoyarlo. El diseño, las pruebas y la implementación requieren no solamente recursos humanos y financieros, sino también una serie de condiciones claves de infraestructura (tales como un MIS para medir y rastrear el desempeño). 33
Consideraciones para el diseño de un Sistema de Incentivos
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Aprobación de los líderes: La Junta y la Dirección de la IMF deben apoyar plenamente la introducción o cambio de un sistema de incentivos. Una vez que este sistema haya sido diseñado, sus componentes claves deben presentarse a la Junta para su aprobación.
•
Análisis del mercado laboral: Es importante evaluar el uso de la remuneración variable y los incentivos de la industria microfinanciera local para garantizar que la estructura de remuneraciones de la IMF sea competitiva, y que el sistema atraiga y que no desmotive a los empleados potenciales; de esta forma, el sistema de incentivos se establece como una fuente de ingreso adicional para el personal, diferenciando la institución y creando una ventaja competitiva que le permite atraer empleados de alto nivel y talentosos.
Pasos claves en el diseño de un Sistema de Incentivos 1. Realice el análisis Complete: •La evaluación financiera •Análisis de mercado laboral (sondeo de salarios) •Análisis del plan de negocios
2. Seleccione la métrica
• Defina la métrica para medir el éxito del negocio
• Identifique prioridades relacionadas con metas estratégicas
3. Analice la estructura organizacional
• Identifique los niveles y los cargos a llenar
• Determine el tipo de variable más efectiva para cada grupo
4. Defina fijos vs. variables • Determine la proporción correcta para cada nivel o grupo
• Defina la curva de pago
5. Fije parámetros, pesos y condiciones Establezca: •Para cada grupo •De acuerdo con la métrica y metas estratégicas •De acuerdo con la curva de pago •Defina el método de cálculo
Paso 1: Realice el análisis financiero •
Apalancamiento operativo:
Analizar el apalancamiento operativo para determinar la proporción adecuada de costos variables y fijos del presupuesto. Los componentes de mayor costo variable suponen con frecuencia un mayor riesgo ya que los salarios variables crean fluctuaciones en los gastos de personal. El porcentaje recomendado de costos fijos respecto a costos variables está entre 50-50 y 70-30. •
Presupuesto:
Las IMF deben evaluar el presupuesto para determinar los recursos financieros disponibles para ofrecer remuneración adicional al personal. Llevar a cabo un análisis costo-beneficio, para comparar los costos de las remuneraciones adicionales respecto a los beneficios de un aumento de productividad anticipado como resultado de implementar el sistema de incentivos.
Pasos claves en el diseño de un Sistema de Incentivos SI 1. Realice el análisis Complete: •La evaluación financiera •Análisis de mercado laboral (sondeo de salarios) •Análisis del plan de negocios
2. Seleccione la métrica • Defina la métrica para medir el éxito del negocio • Identifique prioridades relacionadas con metas estratégicas
3. Analice la estructura organizacional • Identifique los niveles y los cargos a llenar
• Determine el tipo de variable más efectiva para cada grupo
4. Defina fijos vs. variables • Determine la proporción correcta para cada nivel o grupo
• Defina la curva de pago
5. Fije parámetros, pesos y condiciones Establezca: •Para cada grupo •De acuerdo con la métrica y metas estratégicas •De acuerdo con la curva de pago •Defina el método de cálculo
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Paso 2: Seleccione la métrica Objetivos estratégicos: Determinar las prioridades comerciales claves relacionadas con las metas estratégicas de la IMF. Indicadores de desempeño: Identificar referencias cuantificables de éxito y logro que puedan medirse y rastrearse de forma confiable. Métrica: Seleccionar una unidad para evaluar en forma concreta y objetiva los indicadores de desempeño.
Paso 2: Seleccione la métrica (cont.) OBJETIVO ESTRATEGICO Utilidad Aumentar el alcance
INDICADOR
Utilidad Neta Incremento neto de clientes activos Implantación y uso Implantación de efectivo de plataformas y innovaciones de TI (sistema sistemas de TI bancario CORE) Aumento de valor Incremento valor de depósitos Incremento valor de portafolio
MÉTRICA Quetzal (unidad monetaria) Número % terminación del proyecto
Quetzal (unidad monetaria) Quetzal (unidad monetaria)
¿Cuáles son los indicadores de éxito de la organización? ¿Cuál es el mensaje que la organización desea enviar a la gente? ¿Cuáles son los indicadores en los que la organización desea que las personas se enfoquen más? ¿Es eso realista?
Pasos claves en el diseño de un Sistema de Incentivos SI
1. Realice el análisis
Complete: •La evaluación financiera •Análisis de mercado laboral (sondeo de salarios) •Análisis del plan de negocios
2. Seleccione la métrica
3. Analice la estructura organizacional
• Defina la métrica para medir el éxito del negocio
• Identifique los niveles y los cargos a incentivar
• Identifique prioridades relacionadas con metas estratégicas
• Determine el tipo de variable más efectiva para cada grupo
4. Defina fijos vs. variables • Determine la proporción correcta para cada nivel o grupo • Defina la curva de pago
5. Fije parámetros, pesos y condiciones Establezca: •Para cada grupo •De acuerdo con la métrica y metas estratégicas •De acuerdo con la curva de pago •Defina el método de cálculo
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Paso 3: Analice la estructura organizacional Analizar la estructura organizacional de una IMF permite a la gerencia determinar el tipo de sistema de incentivos más eficaz y apropiado para cada uno de los grupos de empleados. Identificar grupos: Los incentivos pueden aplicarse ya sea a toda la compañía o únicamente a ciertos puestos, dependiendo del nivel de complejidad o las áreas en capacidad de apoyar la IMF. Si es adecuado, se recomienda implementar un sistema integral de incentivos que abarque la mayoría de los cargos de la institución para la mayor igualdad y motivación. Los empleados pueden agruparse con base en distintos criterios, tales como la función, el nivel o la antigüedad, y los incentivos deben basarse en los roles y responsabilidades únicos de cada grupo de empleados. Estructurar los sistemas de incentivos por grupo de trabajo: Los incentivos deben basarse en el desempeño individual o del grupo. Los basados en resultados individuales son más apropiados para los puestos en los cuales los empleados tengan un cierto grado de autonomía, el desempeño individual sea fácil de medir y haya poca necesidad para la colaboración en equipo. Al inverso, los incentivos basados en el desempeño del grupo son más apropiados para los puestos en los cuales sea difícil medir los resultados individuales y la estructura organizacional se presta para la medida de los resultados del grupo (sucursales). Los sistemas basados en el desempeño del grupo pueden apoyar a fomentar y animar la colaboración de los equipos.
Paso 3: Analice la estructura organizacional (cont) ¿Cuáles cargos deben incluirse en un sistema de remuneración variable?
Ejecutivos
Gerentes
Operacional
Paso 3: Analice la estructura organizacional (cont.) La gerencia ejecutiva (I): Basados en el éxito del área/departamento específico y en el éxito de la IMF en su totalidad. Las remuneraciones deben basarse en un sistema corporativo que se centre en proyectos y metas a largo plazo. En algunos casos, los ejecutivos pueden participar en un esquema de distribución de utilidades, según el cual reciben un porcentaje de las ganancias netas por encima de un umbral mínimo. (Incentivos convertibles en acciones) Gerentes (IV): Basados en resultados de equipo y en el desempeño de sus subalternos. Los incentivos deben centrarse en resultados a más largo plazo, así como en indicadores claves de desempeño que se establecen con influencia de los gerentes. Personal operativo (II, III): Basados en el éxito del equipo. En el caso de los cargos administrativos y detrás del público (oficina principal y todas las sucursales), donde es más difícil rastrear y cuantificar el desempeño individual, los incentivos deben basarse en el éxito de los equipos y no en logros individuales. Personal de cara al público (incluidos asesores comerciales y funcionarios de recuperaciones) (V, VI): Basados en resultados individuales. El personal de cara al público normalmente tiene la responsabilidad de crecer y mantener sus propios clientes y cartera. Para los cargos con curvas de aprendizaje definidas, la remuneración debe variar según el nivel de experiencia. Los asesores comerciales en capacitación y periodo de prueba, pueden ser excluidos inicialmente del sistema para fomentar el aprendizaje. Si se incluye en el sistema, la remuneración variable debe ser pequeña o sujeta a ciertas condiciones.
Paso 3: Analice la estructura organizacional (cont.) GRUPO DE TRABAJO Niveles:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Individual
Grupo
Institucional
I. Gerencia ejecutiva
X
II. Personal operativo / Of Matriz
X
III. Personal operativo / Sucursales
X
IV. Gerentes de sucursales
X
V. Asesores comerciales
X
VI. Funcionarios de recuperaciones
X
Paso 3: Analice la estructura organizacional (cont.)
Curva de Productividad: Número de Clientes y Valor de cartera
Para algunos cargos, identifique categorías según la progresión de la carrera y la curva de aprendizaje: ‐Aún aprendiendo metodología y clientes ‐ comete errores ‐ Necesita soporte
Tiempo 0 – 6 meses En cargo AC Capacitación NO incentivos NO CONDICIONES
‐Gana autonomía gradualmente ‐ Enfasis en cartera creciente
‐ Toma más riesgos ‐ La mayoría del tiempo es para recuperación y seguimiento ‐ La mayoría de cartera es renovación ‐ Es más difícil crecer,
‐Autonomía ‐ Más tiempo para recuperación y seguimiento 6 – 12 meses AC Nvo
12 – 24 meses AC Jr
>24 meses AC Sr
Paso 3: Estudio de Caso (cont.) Categorización de Asesores Comerciales: PRODUCTO
INDIVIDUAL
GRUPOS
CLIENTE ahorros
CATEGORIA
EXPERIENCIA
NUMERO DE CLIENTES
AC en cap y nvo
2 - 8 meses
0 - 59
AC Jr AC Sr
8 - 24 meses >24 meses
60 - 200 201 y más
AC en cap y nvo
2 - 8 meses
0 – 140
AC Jr AC Sr
8 - 24 meses > 24 meses
AC en cap y nvo
0 - 6 meses
0 - 179
AC Jr AC AC Sr
6 - 12 meses 12 - 24 meses > 24 meses
180 - 359 360 - 719 Más 720
141 - 360 361 – 450 y más
Paso 3: Estudio de Caso (cont.): Enfoque de 2 niveles: Esquema corporativo - Basado en resultados de equipo – Cargos de Back – office y roles administrativos y de apoyo en la oficina corporativa y en las sucursales Incluye al Gerente de Sucursal
Esquema de Incentivos - Basado en resultados individuales –
Asesores comerciales y supervisores AC Asesores de Recuperación
Pasos claves en el diseño de un Sistema de Incentivos
1. Realice el análisis
2. Seleccione la métrica
3. Analice la estructura organizacional
Complete:
• Defina la métrica para medir el éxito del negocio
• Identifique los niveles y los cargos a llenar
• Identifique prioridades relacionadas con metas estratégicas
• Determine el tipo de variable más efectiva para cada grupo
•La evaluación financiera •Análisis de mercado laboral (sondeo de salarios) •Análisis del plan de negocios
4. Defina fijos vs. variables • Determine la proporción correcta para cada nivel o grupo • Defina la curva de pago
5. Fije parámetros, pesos y condiciones Establezca: •Para cada grupo •De acuerdo con la métrica y metas estratégicas •De acuerdo con la curva de pago •Defina el método de cálculo
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Paso 4: Defina la proporción de costos fijos vs. variables ¿Cómo es la distribución de Fijos vs. Variables en su Institución ?
25% Fijos 75% Variables
100% Variables
75% Fijos 25% Variables
50% Fijos 50% Variables
Use el puntero para indicar su opción.
100% Fijos
Paso 4: Defina la proporción de fijos vs. Variables (cont.) • Basado en el Análisis de mercado laboral y en el contexto local. • Basado en el análisis de apalancamiento operativo. • Los gastos básicos de mantenimiento deben ser cubiertos suficientemente por el salario fijo. Regla de oro: - Incentivos menores al 20% de la remuneración total no son motivadores. - Incentivos superiores al 70% estimulan acciones de alto riesgo. - Los mejores incentivos están entre 30% y 50% de la remuneración total. A mayor potencial de mercado, mayor el porcentaje variable. A mayor estabilidad financiera, mayor el porcentaje variable.
Paso 4: Defina la curva de pago (cont.)
Curva de pago: Posicionando estratégicamente los incentivos La curva de pago de dividendos establece el porcentaje de remuneraciones otorgado a cada nivel de desempeño dentro de un rango predeterminado. Los empleados son elegibles para recibir un incentivo cuando alcancen un nivel mínimo de desempeño (por ejemplo, el logro de un 80% de un objetivo). Las Proyecciones de la cartera aprobadas por la Junta directiva siempre deben ser inferiores a las fijadas en el modelo de incentivos con miras a estimular el logro de objetivos y dejar espacio para recompensar a los empleados con desempeño sobresaliente. Debe haber una brecha entre las Proyecciones aprobadas por la Junta y las cifras mínimas esperadas y los Fijos dentro del modelo de incentivos.
Margen de seguridad para asegurar las proyecciones de cartera establecidas por la Junta
Proyecciones de cartera para un desempeño de la fuerza de ventas que está por encima de las expectativas (120%)
Proyecciones de la cartera para un desempeño óptimo de la fuerza de ventas (100%)
Proyecciones de cartera que exceden las expectativas establecidas por la Junta. (120%)
Proyecciones de cartera que cumplan las expectativas óptimas establecidas por la Junta (100%)
Proyecciones de cartera mínimos establecidos por la Junta. (90%)
Proyecciones de cartera para el desempeño mínimo de la fuerza de ventas (83%)
Paso 4: Defina la curva de pago (cont.) CAP
Proporción de Fijos vs. variables: 70%‐30% Porcentaje de contraprestación por lograr entre 85% a 100% de las metas: 20% de salario básico. Desempeño destacado contraprestación variable (hasta 130% de las metas): 10% extra.
>130% Extra 10%
100%
Incentivos 20%
85%
Desempeño en los negocios
Salarios Fijos 70%
CONTRAPRESTACIÓN TOTAL
Tope: Establecer un tope o umbral de remuneración puede ayudar a la IMF a controlar los costos del sistema de incentivos. Sin embargo, algunas IMF prefieren no establecer un tope para incentivar (y no limitar) al personal del desempeño superior, ya que su desempeño contribuye en proporción a la ganancia de la IMF. Si se establece un tope, se debe asegurar que sea suficientemente elevado para mantener al personal motivado, manteniendo al mismo tiempo el control financiero del sistema de incentivos.
Paso 4: Defina la curva de pago (cont.) Lo que se comunica a la gente
Junta ICD Utilidad Neta
$ 153 M
Aumento Neto de Clientes de préstamo
1,597
Aumento Neto de cuentas de depósito
6,806
Aumento Neto de Valor de los Depósitos
$ 2,395 M
% PAR > 15 días
RANGO DE EFECTO
Meta fijada por la Junta
6%
ICD Utilidad Neta Ingreso neto de Clientes Préstamos Ingreso neto de Ctas depos Aumento valor Depósitos Par > 15 días TOTAL:
Mínimo
Meta
Extendido
P %
META
80%
100%
120%
20%
$191M
$ 153M
$191M
$229M
15%
1,997
1,597 1,997
25%
8,508
6,806
25%
$2,993M
$ 2,395M
$2,993
$3,592
15%
5%
6%
5%
4%
100%
2,396
8,508 10.209
Pasos claves en el diseño de un Sistema de Incentivos
1. Realice el análisis
Complete: •La evaluación financiera
•Análisis de mercado laboral (sondeo de salarios) •Análisis del plan de negocios
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2. Seleccione la métrica
3. Analice la estructura organizacional.
• Defina la métrica para medir el éxito del negocio
• Identifique los niveles y los cargos a llenar
• Identifique prioridades relacionadas con metas estratégicas
• Determine el tipo de variable más efectiva para cada grupo
4. Defina fijos vs. variables • Determine la proporción correcta para cada nivel o grupo
• Defina la curva de pago
5. Fije parámetros, pesos y condiciones Establezca: •Para cada grupo •De acuerdo con la métrica y metas estratégicas •De acuerdo con la curva de pago •Defina el método de cálculo
Paso 5: Fije parámetros pesos y condiciones
Las IMF deben establecer parámetros para un sistema de incentivos relativamente simple, fijando unos cuantos indicadores claros. Los cálculos de incentivos deben ser simples y transparentes para cada grupo de empleados, de forma que los empleados entiendan cómo se calcula su remuneración y que puedan calcular sus propios incentivos. Los parámetros también deben basarse en los factores tal como la experiencia del personal, la madurez o tamaño de la sucursal y el ambiente del mercado local, y por eso se pueden diferir entre regiones.
Variables: Los indicadores clave que se combinan para evaluar el desempeño de un empleado respecto a objetivos predefinidos. Entre los ejemplos, pueden mencionarse el volumen de distribución, el valor del portafolio, el número de nuevos clientes, y el PAR, entre otros. Las IMF deben elegir entre 3 y 5 para cada grupo de empleados.
Paso 5: Fije parámetros pesos y condiciones (cont.) Pesos: La proporción de pesos de cada variable debe ajustarse en función del grupo de empleados y de las metas actuales de la IMF. Los ajustes pueden basarse en el nivel de cargo y experiencia. La gerencia puede así mismo hacer énfasis en la importancia de ciertas variables dentro de los grupos de empleados y manejar resultados específicos poniendo mayor peso en éstos. Por ejemplo, si el manejo de la calidad de la cartera es un objetivo importante para la IMF, debe ponerse mayor peso en la variable PAR. Condiciones: Las condiciones son ciertos niveles mínimos de desempeño que debe cumplir el personal para ser candidato a incentivos. Por ejemplo, los incentivos de un asesor comercial pueden estar condicionados al aumento de su base de clientes netos en un número mínimo cada período. Inicialmente, las condiciones no deben ser demasiado estrictas pues podrían desalentar a los empleados. Con el tiempo, las condiciones deben ser más estrictas para motivar el mejoramiento constante. En todas las etapas, las IMF deben propender por establecer condiciones tales que el 70% de los empleados sean candidatos a recibir incentivos.
Paso 5: Fije parĂĄmetros pesos y condiciones (cont.)
Pague por productividad relacionada con la eficiencia y los resultados – no solo por el proceso. Para back-office y roles administrativos, no favorezca los enfoques individualistas.
Paso 5: Fije parámetros pesos y condiciones (cont.) VARIABLES TIPO DE SUCURSAL Aumento neto de clientes
Valor de cartera
PAR > 15 días
Nueva
50%
25%
25%
Madura
40%
10%
50%
Paso 5: Fije parámetros pesos y condiciones (cont.) VARIABLES Categoría Aumento Oficial Neto de Préstamo AC Número de Clientes AC en 50% capacitación PRESTAMOS 40% INDIVIDUALES AC Jr. AC Sr. 40%
Valor de Cartera
PAR > 15 días
25%
25%
10%
50%
10%
50%
¿Está el asesor de crédito especializado o multi-producto? El incentivo debe dividirse y pesarse según la importancia, siempre dándole más peso a las variables de los productos de crédito.
Paso 5: Fije parámetros pesos y condiciones (cont.) Indicadores y pesos para personal de la sucursal Indicadores claves de desempeño
SUCURSALES PERSONAL
Gerente de Sucursal
Control de costos (% costo de ingreso)
20%
30%
Número de clientes con préstamos activos
15%
15%
Número de Cuentas de depósito
25%
20%
Total Valor de los Depósitos
15%
15%
PAR > 15 días
25%
20%
Condición – Personal de sucursales: – Gerente de Sucursal:
Utilidad Neta mínima Utilidad Neta mínima y PAR% > 15 días
Paso 5: Fije parámetros pesos y condiciones (cont.) NIVELES
CONDICIONES (80% o menos de la meta) Utilidad Neta mínima $
Max. PAR % Nº mínimo de >15 días clientes activos
Back – office /Oficina Central Back – office / Sucursales Gerente de Sucursal AC y Supervisores de AC
Las condiciones son el porcentaje de las metas principales que debe cumplir un empleado para ser elegible para incentivos
Pasos claves en el diseño de un Sistema de Incentivos SI 6. Probar e implementar Complete:
• Implementar ajustes
• Ejecutar situaciones financieras
• Capacitación y comunicación
• Establecer políticas y procedimientos • Ejecutar un piloto
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7. Monitorear y evaluar
• Monitorear y evaluar
Paso 6: Probar e implementar Ejecutar situaciones financieras:
Prever situaciones optimistas, realistas y pesimistas para los resultados del sistema de incentivos para garantizar la viabilidad en diversos niveles de desempeĂąo institucional.
Ejecutar un piloto:
DiseĂąar el piloto que cubra los mĂşltiples ciclos del pago de dividendos de forma que los datos puedan analizarse a lo largo del tiempo. El objeto del piloto debe ser claramente comunicado al personal antes de su introducciĂłn.
Paso 6: Probar e implementar Establecer políticas y procedimientos: Definir roles y responsabilidades para la operación del sistema de incentivos. Si bien el sistema puede ser manejado por el departamento de Recursos Humanos, con frecuencia los miembros de los equipos de múltiples departamentos participan en la implementación del sistema. Entre las responsabilidades, las más importantes son entrenar y hacer un adecuado empalme de nuevos empleados, obtener información sobre desempeño, calcular y verificar los incentivos para cada grupo de empleados, e ingresar y aprobar los pagos en el sistema de nómina. El sistema de incentivos debe normalizarse con el fin de mantener la objetividad y aun así ser lo suficientemente flexible para que la IMF pueda revisar anualmente el sistema y afinar las condiciones una vez que se hayan cumplido ciertos objetivos. Todas las políticas deben ser: Justas e iguales, transparentes, estándar, operativas, flexibles y no-discrecionales
Pasos claves en el diseño de un Sistema de Incentivos SI 6. Probar e implementar Complete:
• Implementar ajustes
• Ejecutar situaciones financieras
• Capacitación y comunicación
• Establecer políticas y procedimientos
• Monitorear y evaluar
• Ejecutar un piloto
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7. Monitorear y evaluar
Paso 7: Monitorear y evaluar Implementar ajustes: Hacer ajustes con base en los resultados del piloto. Si menos del 70% de empleados elegibles están recibiendo incentivos, es posible que las condiciones de calificación sean demasiado estrictas y por consiguiente deben alivianarse en la medida necesaria.
Capacitación y comunicación: Preparar una sesión de capacitación a nivel de la organización antes de implementar el nuevo sistema de incentivos. Complementar la capacitación con guías breves para el personal con explicaciones sobre las políticas del nuevo esquema y cálculos de muestra.
Monitorear y evaluar: Una vez implementado, el sistema de incentivos debe revisarse anualmente para garantizar que se estén obteniendo los efectos esperados y ajustar las condiciones y los objetivos conforme sea necesario. Incluir incentivos en el sondeo de satisfacción de los empleados para recopilar regularmente retroalimentación por parte del personal.
Factores claves del éxito en un Sistema de Incentivos Idealmente, un sistema de incentivos debe:
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•
Definirse como la contraprestación esperada por todo el personal de la Institución – no solo por los Asesores de Crédito (AC)
•
Representa un ingreso o recompensa tangible, directamente relacionado con los resultados y logros de un grupo o una persona.
•
Estar en términos simples para que el personal conozca su pago variable en cualquier momento durante el período de desempeño.
•
Impactar directamente los indicadores operativos para cumplir con los objetivos de la Institución; como tal, es fundamental definir bien estos indicadores.
Factores claves del éxito en un sistema de incentivos Idealmente, un sistema de incentivos debe:
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•
Tener pagos frecuentes y predecibles para que los colaboradores puedan hacer su presupuesto y cuenten con este ingreso como parte de su flujo de caja..
•
Tener una proporción bien establecida de contraprestación fija versus variable.
•
Ser equitativo, es decir, que todo o casi todo el personal elegible para recibir un pago variable esté en condiciones de recibirlo.
•
Establecer mínimos justos y máximos motivadores para el rendimiento.
El rol de los incentivos
Recuerde, los incentivos son solo un elemento de su caja de herramientas. Considere múltiples formas de recompensar y motivar al personal
¡GRACIAS! 69