A utilizacao do planejamento estrategico na gestao de pequenas e medias empresas

André Fortuna Costa Bian Ribeiro Gustavo Henrique Monteiro de Almeida Jacqueline de Oliveira Catta Preta Vinicius Bernardes Silva

A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gestão de Negócios da FEAD Minas – Centro de Gestão Empreendedora, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão de Negócios.

Orientador: Dra. Patrícia Gazzoli

Belo Horizonte FEAD – MINAS 2005

1 André Fortuna Costa Bian Ribeiro Gustavo Henrique Monteiro de Almeida Jacqueline de Oliveira Catta Preta Vinicius Bernardes Silva

A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gestão de Negócios da FEAD Minas – Centro de Gestão Empreendedora, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão de Negócios.

Orientador: Dra. Patrícia Gazzoli APROVADA em ____ de _______________________ de 2005

Prof. Dr. ______________________________

Belo Horizonte FEAD – MINAS 2005

2 DEDICATÓRIA

Aos nossos pais, exemplo de determinação, coragem e confiança.

Aos nossos companheiros, pelo amor, apoio e motivação para cumprirmos mais uma etapa em nossas vidas. Obrigado pela compreensão

nos

estivemos ausentes.

momentos

em

que

3 AGRADECIMENTOS

Agradecemos a todos que colaboraram para a realização deste trabalho.

À Professora Patrícia Gazzoli, pela orientação, apoio e profissionalismo, que nos prestigiou com sua ajuda, incentivando desde o início com seus elogios ao tema e à condução do trabalho.

À FEAD pelo material disponibilizado e à organização da disciplina.

Aos amigos e familiares que nos incentivaram e nos apoiaram neste trabalho, quando perdíamos horas de sono e longos feriados e fins de semana.

Aos empresários entrevistados na pesquisa, que tiveram a presteza e o interesse em ajudar e tornar nosso trabalho possível, dedicando horas na gravação da entrevista e atendendo às nossas dúvidas posteriores.

Nosso muito obrigado...

4 EPÍGRAFE

“Ser pequeno tem suas vantagens. Procure usar o seu tamanho a seu favor. Aposte na sua agilidade e na sua flexibilidade para alterar planos e produtos ou serviços.

Concentre a sua atenção numa área específica. Torne-se um especialista no que faz. Tente entender as necessidades do seu

consumidor,

adapte-se

ao

seu

estilo

de

vida.

Comprometa-se com a qualidade do atendimento e com a oferta

de

serviços

diferenciados.

Tudo

isso

é

fundamental....São ações que as grandes empresas não conseguem fazer porque estão mais distantes do mercado e pensam apenas em grandes volumes.”

(Juracy Parente – FGV)

5 SUMÁRIO

Página LISTA DE ILUSTRAÇÕES ............................................................................................

8

RESUMO............................................................................................................................

9

1

INTRODUÇÃO ...................................................................................................

10

1.1

Contextualização e formulação do problema .......................................................

11

1.2

Descrição do objetivo............................................................................................

13

1.3

Justificativa da pesquisa ........................................................................................

13

2

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..........................................................

15

2.1

Planejamento e Estratégia: conceito e evolução....................................................

15

3

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE

COMPETITIVIDADE .....................................................................................................

16

3.1

Metodologias que abordam o Planejamento Estratégico ......................................

17

3.1.1

A Escola Empreendedora: leve-nos ao seu líder ...................................................

18

3.1.2

A Escola do Aprendizado: se na primeira vez não conseguir, tente de novo........

19

3.1.3

A Escola Ambiental: tudo depende .......................................................................

19

4

GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS ..........................................................

20

4.1

Definição de uma pequena empresa......................................................................

21

4.2

A sobrevivência das pequenas empresas...............................................................

22

4.3

Vantagens e desvantagens competitivas................................................................

23

5

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA ...........

24

5.1

Os tipos de particularidades da pequena empresa e o planejamento estratégico ..

25

5.1.1

Particularidades comportamentais ........................................................................

25

5.1.2

Particularidades estruturais ...................................................................................

25

6 5.1.3

Particularidades contextuais .................................................................................

6

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE

26

GESTÃO E COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA.................................

27

7

LAN HOUSE........................................................................................................

28

8

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .....................................................

31

8.1

Entrevista semi-estruturada ...................................................................................

31

8.2

Estudo de caso .......................................................................................................

32

9

APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS............................................

33

9.1

Lan House X..........................................................................................................

34

9.1.1

Criação da empresa ...............................................................................................

35

9.1.2

Estrutura e planejamento inicial da empresa.........................................................

36

9.1.2.1 Definição do local de abertura e público alvo.......................................................

36

9.1.2.2 Definição da estrutura da empresa .......................................................................

37

9.1.2.3 Definição dos produtos a serem oferecidos...........................................................

38

9.1.2.4 Definição do preço ................................................................................................

39

9.1.3

Estratégias para funcionamento da empresa e análise do ambiente......................

39

9.1.3.1 Estrutura organizacional e horário de funcionamento...........................................

39

9.1.3.2 Estratégias promocionais e de divulgação.............................................................

40

9.1.3.3 Consumidores em potencial ..................................................................................

41

9.1.3.4 Concorrentes em potencial ....................................................................................

42

9.1.3.5 Poder de barganha dos fornecedores .....................................................................

42

9.1.4

Investimentos efetuados pela empresa ..................................................................

44

9.1.5

Planos futuros ........................................................................................................

45

9.1.6

Análise interna ......................................................................................................

46

9.1.7

Análise externa ......................................................................................................

47

9.2

Lan House Y..........................................................................................................

48

9.2.1

A criação da empresa ............................................................................................

49

9.2.2

A estrutura e planejamento inicial da empresa......................................................

51

7 9.2.2.1 Análise inicial e definição do local de abertura ....................................................

51

9.2.2.2 Definição do público alvo .....................................................................................

52

9.2.2.3 Definição de estrutura ...........................................................................................

52

9.2.2.4 Definição dos produtos a serem oferecidos...........................................................

53

9.2.2.5 Definição do preço ...............................................................................................

54

9.2.3

Estratégias de funcionamento da empresa.............................................................

54

9.2.3.1 Horário de funcionamento.....................................................................................

54

9.2.3.2 Estratégias promocionais e diferenciais ...............................................................

55

9.2.3.3 Estratégias de divulgação ......................................................................................

56

9.2.3.4 Concorrentes em potencial ....................................................................................

56

9.2.3.5 Poder de barganha dos fornecedores .....................................................................

57

9.2.4

O fechamento da empresa .....................................................................................

57

10

ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS...........................................................

62

11

CONCLUSÃO FINAL .......................................................................................

66

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................

69

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração

Página

Tabela 1

Classificação das empresas segundo o número de funcionários..................

21

Tabela 2

Classificação das empresas segundo o faturamento bruto anual .................

21

Figura 1

Organograma da Lan House X ....................................................................

35

Figura 2

Organograma da Lan House Y ....................................................................

49

Quadro 1

Quadro comparativo entre as Lan Houses X e Y.........................................

59

9

RESUMO

O planejamento estratégico é considerado uma ferramenta que permite um processo contínuo de interação da empresa com seu ambiente, permitindo estabelecer seus objetivos e identificar suas potencialidades, além de orientá-la no aproveitamento de todos os seus recursos disponíveis. Mas, as pequenas empresas pouco utilizam esta ferramenta, seja pela sua complexidade ou por suas características de gestão, apresentando, muitas vezes, ineficiência no processo estratégico. O principal objetivo desta pesquisa foi analisar a utilização do planejamento estratégico em pequenas e médias empresas, tomando como base duas empresas de Lan House, levando-se em conta suas particularidades e possíveis falhas no desenvolvimento de um planejamento estratégico efetivo. Faz-se necessário abordar o planejamento estratégico de forma menos complexo e formal, considerando as principais particularidades de gestão na pequena empresa. Nas empresas analisadas, os dirigentes criam uma visão estratégica, por meio de síntese e intuição, ao invés de formular estratégias deliberadas por meio de processos sistematizados e racionais. As ferramentas de planejamento estratégico não forma ignoradas, mas utilizadas de maneira bastante informal. As particularidades de uma pequena empresa e o entendimento dos elementos essenciais ao planejamento estratégico mostraram a dificuldade de se elaborar um planejamento que seja simples e apresente resultados satisfatórios.

Palavras-chave: pequenas empresas, planejamento estratégico, particularidades de gestão, segmento em ascensão.

10 1- INTRODUÇÃO

Para que uma empresa se torne competitiva no mercado globalizado, ela deve se aperfeiçoar continuamente, procurando adaptar seus processos e sua estrutura organizacional à nova realidade de constantes mudanças, que podem representar ameaças ou oportunidades para a empresa. O planejamento estratégico é uma importante ferramenta que auxilia uma empresa na tomada de decisão, a se antecipar às mudanças ou mesmo a se preparar para tal.

Sua principal característica deve ser a flexibilidade para se ajustar face às necessidades do mercado.

Apesar da importância crescente e dos avanços na sua aplicação para a tomada de decisões nas organizações, há um segmento no qual o uso do planejamento estratégico ainda é raro: o das pequenas empresas.

Nota-se que as pequenas empresas apresentam grandes dificuldades no processo de elaboração de um planejamento estratégico e este contexto remete-nos à questão das particularidades deste segmento como o pequeno porte das empresas, falta de recursos para a contratação de profissionais para suprir a falta de conhecimento administrativo, excesso de tarefas operacionais no dia a dia do empresário, centralização de poder, entre outros.

No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 3,5 milhões de unidades, mobilizando um contingente estimado de 60 milhões de pessoas, entre empreendedores, suas famílias e funcionários, respondendo por 98% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de serviços e praticamente 60% dos empregos urbanos (SEBRAE, 2004)1. No entanto, através de estatísticas do SEBRAE, pode-se verificar que 49,4% destas empresas morrem com até dois anos de existência. Em que o planejamento estratégico poderia contribuir para diminuir este percentual? Seria a falta de planejamento estratégico, um fator causador deste percentual tão alto? É o que pretendemos abordar através desta pesquisa.

Diante do exposto, pergunta-se: O planejamento estratégico pode ser considerado uma ferramenta de competitividade e sucesso, considerando as particularidades das pequenas empresas?

1

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

11 A partir da análise de utilização do planejamento estratégico por duas pequenas empresas de Lan House2, procuraremos identificar e analisar as particularidades da pequena empresa no processo estratégico e a eficiência na utilização desta ferramenta como diferencial competitivo e fator de sucesso. Além disso, tentaremos identificar indícios de planejamento utilizados na criação das Lan House, segundo as peculiaridades que este segmento possui.

Esperamos com isso contribuir para o aumento da competitividade das pequenas empresas. O texto será dividido em cinco partes principais que são: •

o primeiro tópico aborda a contextualização e formulação do problema a ser pesquisado.

•

o segundo tópico descreve os objetivos desta pesquisa.

•

o terceiro tópico apresenta a importância do planejamento estratégico na pequena empresa.

•

o quarto tópico refere-se ao referencial teórico, onde são explanadas teorias e estudos dos principais autores sobre planejamento estratégico, planejamento estratégico nas pequenas empresas e as pequenas empresas em si.

•

o quinto tópico aborda os procedimentos mercadológicos que serão utilizados junto a duas pequenas empresas de Lan House. Espera-se estudar a aplicação do planejamento estratégico como fator de sucesso na pequena empresa, além das dificuldades de sua aplicação na gestão e as peculiaridades de sua implementação neste tipo de empresa.

1.1 - CONTEXTUALIZAÇÃO E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA O processo do planejamento estratégico tem o intuito de definir um plano de ação de médio e longo prazo que leve em consideração acontecimentos passados e presentes como uma forma de “prever” o futuro dos ambientes internos e externos da empresa e planejar com eficácia as ações a serem tomadas para adaptar a empresa a seu ambiente ou para que este ambiente seja ajustado. Este planejamento serve como base para ações que devem ser realizadas no presente para que se atinjam os objetivos futuros.

2

Loja de jogos de computadores conectados em rede e na internet de banda larga, onde vários jogadores se divertem com as últimas novidades do ramo de jogos, todos conectados em um único ambiente virtual.

12 O processo do planejamento estratégico é uma maneira de conhecer melhor a empresa e avaliar o mercado, traçando estratégias que tornem a empresa mais competitiva e possibilitem a expansão do seu mercado.

As pequenas empresas são extremamente sensíveis às mudanças na economia. A instabilidade da economia brasileira faz com que cada vez seja mais difícil se planejar para o futuro. As pequenas empresas, devido ao clima de incertezas em que vivem, têm uma grande dificuldade em realizar um planejamento estratégico. E, justamente, devido à fragilidade da pequena empresa o planejamento estratégico fosse tão útil.

Mas, normalmente faltam a estas empresas pessoas com capacitação para fazer tal planejamento, fazendo com que as ações tomadas sejam, em grande parte, reações a mudanças no ambiente, ao invés de serem decisões pró-ativas. Segundo Corrêa e Prochno (1998) tais abordagens reativas consomem doses de esforço gerencial e recursos que deveriam ser utilizados para a gestão estratégica. Além disso, o planejamento estratégico praticamente não é utilizado pelas pequenas empresas, porque as metodologias existentes foram desenvolvidas para grandes empresas, e não levam em consideração as particularidades das pequenas empresas.

No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 4,63 milhões de unidades, mobilizando um contingente estimado de 60 milhões de pessoas, entre empreendedores, famílias e funcionários, respondendo por 99,2% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de serviços e praticamente 56,1% dos empregos urbanos (SEBRAE, 2004)3. No entanto, através de estatísticas do SEBRAE (2004)4, pode-se verificar que 49,4% destas empresas morrem com até dois anos de existência. Em que o planejamento estratégico poderia contribuir para diminuir este percentual? Seria a falta de planejamento estratégico um fator causador deste percentual tão alto? É o que pretendemos abordar nesta pesquisa.

Diante desta questão, pergunta-se: O planejamento estratégico pode ser considerado uma ferramenta de competitividade e sucesso, considerando as particularidades das pequenas empresas?

3 4

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

13 1.2 - DESCRIÇÃO DO OBJETIVO Tomaremos como objeto de estudo duas empresas de Lan House, uma com mais de três anos de funcionamento e outra que fechou antes de completar dois anos de existência.

Estes dois exemplos serão utilizados como estudos de caso para nossa análise.

O objetivo principal deste trabalho é analisar a utilização do planejamento estratégico em pequenas e médias empresas, tomando como base estas duas empresas de Lan House, levando-se em conta suas particularidades e possíveis falhas no desenvolvimento de um planejamento estratégico efetivo.

As duas empresas serão avaliadas e comparadas, com o objetivo de associar as características de seu desenvolvimento com a utilização de um planejamento estratégico, mesmo que incipiente ou informal. Pretendemos assim identificar se a utilização de um planejamento estratégico efetivo poderia ter evitado o fechamento de uma das empresas estudadas ou mesmo permitir maior rentabilidade e lucratividade para as empresas consideradas.

Como objetivos secundários podem-se apontar: •

identificar as particularidades das pequenas empresas durante o processo de elaboração e execução do planejamento estratégico;

•

contribuir para o desenvolvimento de novas pesquisas sobre a importância do planejamento estratégico nas pequenas empresas.

1.3 - JUSTIFICATIVA DA PESQUISA Segundo Almeida (1994), as pequenas empresas são eficientes no seu dia a dia, mas ineficazes nas decisões estratégicas. O autor acredita que com o aumento da competitividade através da utilização de um planejamento estratégico eficiente, as pequenas empresas poderão até concorrer com as grandes organizações..

Diante disso, estudaremos este tema com o intuito de proporcionar uma orientação aos pequenos e médios empresários ou empreendedores que desejam utilizar os recursos da administração estratégica na gestão de suas empresas, além de avaliar a real eficácia de sua utilização. Pretendemos conciliar os estudos administrativos de estratégia às peculiaridades das pequenas empresas, o que constitui em uma área ainda pouco explorada.

14 Escolhemos este tema, também, para aprofundar o estudo científico da administração nas pequenas e médias empresas de entretenimento em jogos eletrônicos, que

revela,

presentemente, ser um mercado em ascensão, segundo a empresa de consultoria Lanhousing5.

5

http://www.lanhousing.com.br

15 2 – O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão muito utilizada e estudada nas organizações pelos principais autores de administração. Porém é raro que as pequenas empresas, tanto as que obtêm sucesso como as que fecham utilizarem tal ferramenta como instrumento de planejamento e de estratégia em sua gestão.

Neste referencial teórico, iremos explicitar macro conceitos de planejamento estratégico, efetuando posteriormente um levantamento teórico das características da pequena empresa. Em seguida, exporemos a teoria existente sobre a aplicação do planejamento estratégico na pequena empresa e suas particularidades. Finalmente, disponibilizaremos informações sobre as empresas de Lan House, que serão utilizadas como estudos de caso para análise da efetiva utilização do planejamento estratégico nas pequenas empresas.

Esperamos com este referencial embasar a pesquisa a ser realizada junto às duas pequenas empresas escolhidas para nosso estudo.

2.1 - PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA: CONCEITO E EVOLUÇÃO Para um melhor entendimento sobre o conceito de planejamento estratégico, é importante conhecer bem o que vem a ser planejamento e estratégia.

Por definição, o planejamento significa o desenvolvimento de um projeto para a realização de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um caminho de ação, a decisão antecipada do que deve ser feito, a determinação de quando e como a ação deve ser realizada.

A estratégia possui várias definições e, da mesma forma que para o planejamento, a maioria delas está relacionada às grandes organizações. Porém, alguns conceitos podem ser ajustados também dentro do contexto de pequenos empreendimentos.

De acordo com Mintzberg et al. (2000), pode ser que não haja uma definição simples de estratégia, mas existem algumas áreas gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia. Assim, a estratégia: •

diz respeito tanto à organização como ao ambiente;

•

é complexa, pois mesmo considerando que as mudanças remetem a novas circunstâncias para a organização, a essência da organização deve permanecer

16 inalterada; •

afeta uma organização em seu todo;

•

implica em questões de conteúdo e processo;

•

não são determinadas, elas podem diferir entre si;

•

existe em níveis diferentes na organização;

•

envolve vários aspectos conceituais e analíticos.

Assim, pode-se considerar que a estratégia está relacionada à ligação da empresa ao

seu ambiente interno e externo. Neste contexto, a empresa procura definir e operacionalizar ações que maximizem os resultados da interação estabelecida.

3–

O

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

COMO

FERRAMENTA

DE

COMPETITIVIDADE

Um dos maiores obstáculos das empresas é prever as mudanças do mercado e se antecipar a elas. Diante deste constante nível de incerteza, cada vez mais as empresas se remetem à necessidade de terem um planejamento estratégico.

De acordo com Tiffany & Peterson (1999), o planejamento estratégico é uma ferramenta que fornece à organização uma visão do futuro, aumentando a probabilidade de uma empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades. O planejamento estratégico implica numa visão do futuro, através da qual a empresa analisa o segmento de sua atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos e serviços oferecidos, o valor a ser estipulado ao cliente, as vantagens a longo prazo e a lucratividade, entre outros aspectos.

Para que uma organização olhe para o futuro, aproveite as oportunidades, se previna das ameaças e se mantenha ativa e próspera em um mercado é necessário que ela tenha um planejamento estratégico ativo, contínuo e criativo. Caso contrário, a administração desta empresa estará apenas reagindo ao seu ambiente. È importante ressaltar, porém, que o planejamento empresarial não se resume ao processo de planejamento estratégico, podendo ser definido como um conjunto de atividades de planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa. Existem diversos tipos de planejamento, posicionados em diferentes níveis hierárquicos na organização, que podem ser classificados como o planejamento operacional que ocorre na administração de nível mais

17 baixo, o planejamento tático que é utilizado na administração de nível intermediário e o planejamento estratégico que é feito pela alta administração.

3.1 – METODOLOGIAS QUE ABORDAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO De forma geral, o planejamento estratégico é realizado nas organizações através de uma metodologia. Existem diversas metodologias que abordam o processo do planejamento estratégico.

Apesar da gama de informações sobre planejamento estratégico, nota–se que as abordagens e metodologias possuem muitos pontos em comuns e pequenas diferenças. De uma forma em geral, todos os autores possuem teorias que seguem uma trajetória de pensamento semelhante e pretendem alcançar os mesmos objetivos.

Segundo Oliveira (1998), os pontos chaves que todas as metodologias apresentam são os seguintes: •

direcionamento de esforços da organização;

•

consolidação do entendimento da missão, dos propósitos, da postura estratégica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas, das políticas e projetos da empresa por todos os funcionários da organização;

•

elaboração do programa de atividades das várias unidades da organização que integram a sua estrutura;

•

estabelecimento de uma agenda de trabalho para um período de tempo que permita a empresa se dedicar às prioridades estabelecidas e justificar alterações em sua estratégia.

Mas, o maior desafio está em construir um modelo que indique um futuro e seja

flexível, para ser alterado de acordo com as condições do ambiente.

Mintzberg et al. (2000) afirmam que a idéia de que o planejamento estratégico pode ser desenvolvido em um processo estruturado e formalizada é uma ilusão, pois o planejamento estratégico não é por si só um gerador de estratégias, não garante o seu sucesso, a sua implementação e o alcance dos objetivos pré-determinados.

Desta forma, as empresas devem pensar em estratégia com algo que se desenvolve com o tempo, por meio de um objetivo claro que estimula e alavanca recursos. Somente assim é possível construir bases de competência que permitam sobreviver em mercados em constantes

18 transformações.

Além disso, à medida que o processo de formação de estratégias engloba a participação de diversos agentes dentro e fora da organização, fica mais evidente como a responsabilidade de cada membro de uma organização pode exercer impacto na formação e implementação do planejamento estratégico.

Mintzberg et al. (2000) devido aos diferentes significados e usos dados ao conceito de gestão estratégica, propôs a existência de dez escolas mais influentes, onde cada uma tem sua perspectiva única, focalizando um aspecto importante do processo estratégico: a escola do design, a escola do planejamento, a escola do posicionamento, a escola empreendedora que estuda como as estratégias são formuladas pelo empreendedor, a escola cognitiva, a escola do aprendizado, a escola do poder, a escola cultural, a escola ambiental e a escola configurativa.

Aprofundaremos a análise de três escolas:

3.1.1 – A ESCOLA EMPREENDEDORA: LEVE-NOS AO SEU LÍDER Essa escola de pensamento estuda como as estratégias são formuladas pelo empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que a criou ou a transformou. O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negócio, das necessidades a serem satisfeitas, do público que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atenderá esse público e de qual será o caminho para o futuro.

As estratégias concebidas pelos empreendedores são, muitas vezes, baseadas em sua intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores. Por isso, a estratégia empreendedora pode tanto levar em consideração princípios éticos e responsabilidade da empresa perante a sociedade quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si. Isso depende muito do que se passa na mente do empreendedor, que é o estrategista, e da razão de ser que este vê para o empreendimento, se é apenas um investimento com vistas a retorno financeiro ou se tem uma missão maior.

Suas premissas podem ser assim resumidas: •

na mente do líder a estratégia existe como uma orientação de longo prazo, uma visão do futuro da organização;

• o processo de concepção da estratégia é baseado na experiência e na intuição do líder; • o líder promove a visão de forma decidida, controlando a sua implementação;

19 • a organização é flexível e a sua estrutura simples responde às diretivas do líder; • tende a assumir a forma de nicho e tem várias posições no mercado.

3.1.2- A ESCOLA DO APRENDIZADO: SE NA PRIMEIRA VEZ NÃO CONSEGUIR, TENTE DE NOVO A explicação para o fenômeno de as estratégias emergirem, segundo essa escola, reside na capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma nova situação tanto quanto a capacidade da organização de lidar com ela.

A formação de estratégia é vista como um processo incremental lógico e emergente, com a participação de diversos agentes envolvidos. À medida que as pessoas e as organizações vão vivenciando uma situação ou oportunidade, elas aprendem e novas estratégias vão emergindo. Esse processo pode estar tanto centrado na cúpula quanto disperso na hierarquia abaixo da organização.

As premissas desta escola são baseadas: • na natureza complexa do mercado que exige que a criação estratégica assuma um caráter de aprendizagem constante; • todos aprendem, embora o líder seja, em sua maioria, o principal aprendiz; • iniciativas bem sucedidas podem se tornar estratégias emergentes; • o papel do líder é gerenciar o processo de aprendizagem; • as estratégias surgem como padrões inspirados no passado, só mais tarde como planos para o futuro.

3.1.3 – A ESCOLA AMBIENTAL: TUDO DEPENDE O ambiente é o agente central da formação estratégica, ou seja, as atitudes estratégicas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, através de um processo reativo. Sendo assim, a consideração da responsabilidade social na formação de estratégias pode ser fruto de uma resposta a uma maior pressão do ambiente no sentido de cobrar da empresa o papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual está inserida.

As premissas desta escola podem ser assim resumidas: • O ambiente é o ator principal no processo de geração de estratégica;

20 • a organização deverá responder eficazmente a estas forças externas; • a liderança é a garantia de uma adaptação apropriada da estratégia ao ambiente externo; • as organizações que tomam posições isoladas e permanecem até que os recursos se esgotem tendem a se extinguirem.

Assim, pode-se concluir que as escolas olham para o mesmo processo estratégico, cada uma à sua maneira. No entanto, é muito difícil encontrar qualquer uma das escolas em sua forma pura dentro de uma organização. Na realidade, as diferenças situam-se em termos de qual abordagem é preponderante em cada situação em que a empresa se encontra. Em conjunto, elas podem contribuir para que as organizações tenham uma visão mais globalizada da estratégica.

Desse modo, as empresas devem formular e encarar suas estratégias com foco num processo incremental, onde um objetivo é resultado da habilidade de inúmeras decisões menores ao longo de um planejamento estratégico. “... A verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ação entre os membros-chaves da equipe gerencial. Nas organizações bem dirigidas, os gerentes guiam pró – ativamente estas correntes de ações e eventos de forma incremental, na direção de estratégias conscientes...” (QUINN, 1980 apud MINTZBERG et. Al., 2000, p. 137) Porém, quando se trata de pequenas empresas algumas considerações devem ser feitas para melhor contextualizar o ambiente.

4 - GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS

Para a análise da utilização do planejamento estratégico empregado nas pequenas empresas, consideram-se os critérios de definição da pequena empresa, de forma a buscar maior assertividade direcionando o estudo proposto para as empresas desse porte. Esse fator é importante, pois as pequenas empresas possuem particularidades decorrentes de sua estrutura, formação e outros fatores que influenciam diretamente sua gestão e atuação no mercado.

21 4.1 – DEFINIÇÃO DE UMA PEQUENA EMPRESA A classificação das pequenas empresas é uma questão problemática, dada a diversidade de critérios, o tamanho das empresas e as suas condições econômicas e produtivas.

No Brasil, vários critérios são utilizados por diferentes instituições públicas e privadas.

O SEBRAE (2004)6 adota o critério estabelecido pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que classifica as empresas segundo o número de funcionários combinado com o setor de atuação da empresa.

Os critérios para definição do porte da empresa conforme número de funcionários e faturamento bruto anual, utilizados atualmente no Brasil, estão representados abaixo:

Tabela 1: Classificação das empresas segundo o número de funcionários SETOR

COMÉRCIO E

INDÚSTRIA

SERVIÇOS

PORTE

(número de funcionários) até 09

(número de funcionários)

Empresa de Pequeno Porte

de 10 a 49

de 20 a 99

Empresa de Médio Porte

de 50 a 99

de 100 a 499

Empresa de Grande Porte

mais de 99

mais de 499

Microempresa

até 19

Fonte: SEBRAE (2004)

Tabela 2: Classificação das empresas segundo o faturamento bruto anual

PORTE

FATURAMENTO BRUTO ANUAL

Microempresa

até R$ 244.000,00

Empresa de Pequeno Porte

de R$ 244.000,00 a R$ 1.200.000,00

Fonte: SEBRAE (2004)

Considerando estas dificuldades, Ducker (1981) alega que a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta administração é o único critério de confiança para avaliar o 6

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

22 tamanho de uma empresa, afirmando que uma empresa é do tamanho da estrutura administrativa que ela necessita. Acrescenta, ainda, que o maior problema das pequenas empresas é que, geralmente, são pequenas demais para manter a administração de que precisam. Os cargos de cúpula destas empresas exigem uma versatilidade maior que as posições correspondentes nas grandes organizações.

Por fim, pode-se dizer que as empresas distinguem-se pelo tamanho, nicho de produto mercado e estágio de desenvolvimento.

4.2 – A SOBREVIVÊNCIA DAS PEQUENAS EMPRESAS Apesar do grau de importância econômica e social das pequenas empresas, a sua sobrevivência é uma questão constante em seu dia-a-dia. O panorama da sobrevivência das pequenas empresas pode ser definido pelas altas taxas de natalidade (abertura de novas empresas) versus as altas taxas de mortalidade (inatividade, fechamento ou falência).

No primeiro trimestre de 2004, o SEBRAE (2004)7 promoveu a realização de uma pesquisa nacional, para a avaliação das taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras e identificação dos fatores causais da mortalidade. As taxas de mortalidade verificadas são: 49,4% para as empresas com até 2 anos de existência (2002); 56,4% para as empresas com até 3 anos de existência (2001) e 59,9% para as empresas com até 4 anos de existência (2000).

Um dado relevante é a experiência anterior dos pequenos empresários que tiveram suas empresas extintas: 26% do total de entrevistados declararam ter começado os negócios sem nenhum conhecimento prévio do ramo em que se iniciou ou qualquer experiência em negócios, e 19% apontaram como referência para a própria experiência “alguém na família tinha um negócio similar”. Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresários de empresas extintas não dispunham de experiência anterior direta no ramo. Essa condição não representa uma falha, pois sempre há muitos novos empresários começando pela primeira vez um negócio, mas ela indica a importância e a necessidade de apoio gerencial prévio à abertura de um novo empreendimento.

Relativamente ao levantamento realizado sobre os fatores determinantes da mortalidade, foram avaliados os principais motivos que, na opinião dos empresários das 7

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

23 empresas extintas, levaram as empresas ao encerramento das atividades. São eles: falta de capital de giro e o conseqüente descontrole de fluxo de caixa ou mesmo sua falta (42%), problemas financeiros com a situação de alto endividamento (21%), localização inadequada (8%) e falta de conhecimentos gerenciais (7%). Além disso, predominaram as causas econômicas conjunturais, como a falta de clientes (25%), maus pagadores (16%) e recessão econômica no País (14%), sendo que o fator “falta de clientes” pressupõe, também, falhas no planejamento inicial da empresa, como o não direcionamento de seus esforços de marketing ou, até mesmo, uma escolha errada de seu público-alvo. Outra causa indicada, em 14% de citações, refere-se à falta de crédito bancário (SEBRAE, 2004)8.

Uma conclusão importante da pesquisa é que a mortalidade das pequenas empresas não pode ser atribuída a um único fator. Uma empresa encerra suas atividades devido a um conjunto de fatores que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de seu fechamento.

Segundo o SEBRAE (2004)9, para aumentar as chances de sobrevivência e sucesso de uma pequena empresa é necessário: •

ter alguma experiência prévia no ramo de atividade da empresa;

•

analisar o mercado de atuação;

•

planejar suas atividades, principalmente em relação aos fornecedores, aspectos legais do negócio e qualificação de mão de obra disponível no mercado;

•

utilizar ferramentas básicas de administração, procurando aperfeiçoar seus produtos e serviços frente às necessidades dos clientes;

•

ter disponibilidade de capital.

Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelas pesquisas do SEBRAE, pode-se

afirmar que a mortalidade das empresas deve-se basicamente a certos fatores externos ou conjunturais e aos fatores internos de gestão.

4.3 – VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS Competitividade pode ser definida como a capacidade que uma empresa tem de formular e implementar estratégias que lhe permitirão manter-se, de forma duradoura, em uma posição sustentável no mercado. O sucesso e o desenvolvimento de uma empresa dependem 8 9

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

24 de vários fatores internos e externos.

Os fatores internos que influenciam a competitividade da empresa estão sob sua esfera da decisão e podem ser subdivididos em pontos fortes e pontos fracos.

Em uma pequena empresa, os pontos fortes e fracos podem ser avaliados em relação à sua estrutura organizacional, cultura organizacional, postura estratégica, nível de tecnologia empregada, capacidade de inovação e criatividade, talento do empresário, capacidade de adaptação às flutuações de mercado, baixos custos indiretos, entre outros. Por outro lado, as empresas são geralmente afetadas na sua produtividade pela má aplicação (ou falta de aplicação) de recursos materiais e financeiros disponíveis, má utilização de técnicas gerenciais fundamentais, baixa dinâmica na utilização da mão de obra, ausência de qualidade e aspectos inovadores dos produtos.

Já os fatores externos que exercem influência sobre a viabilidade ou crescimento da pequena empresa são as condições econômicas, estrutura de negócios, condições do mercado, problemas fiscais, comportamento dos clientes, fornecedores e força dos concorrentes.

5 – O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA

O planejamento estratégico pode auxiliar o pequeno empreendedor a se concentrar nos fatores-chave de sucesso da empresa e em suas prioridades proeminentes. Segundo Tiffany & Peterson (1998), a receita e o crescimento das pequenas empresas que possuem planos estratégicos são, em média, 50% superiores às empresas que não realizam algum tipo de planejamento. Além disso, é verificado que 80% dos problemas apresentados nas pequenas empresas são de natureza estratégica e apenas 20% resultam da insuficiência de recursos.

Através de uma análise crítica, podemos notar que a grande questão para o aumento da competitividade e sobrevivência das pequenas empresas se relaciona à estratégia.

Para avaliarmos o sucesso do planejamento nas pequenas empresas, será necessário observar algumas características que geralmente envolvem os seus processos, como a realidade das pequenas empresas, suas características e limitações ao planejamento.

25

5.1 - OS TIPOS DE PARTICULARIDADES DA PEQUENA EMPRESA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO As pequenas empresas possuem algumas particularidades que influenciam na sua atuação e demandam um processo diferenciado de gestão e estratégia. É importante verificar a existência de diferentes particularidades entre diferentes empresas de porte pequeno. O processo de gestão deve considerar essas especificidades em cada contexto, já que elas podem ser os diferenciais competitivos da pequena empresa no seu mercado de atuação.

5.1.1 - PARTICULARIDADES COMPORTAMENTAIS As particularidades comportamentais estão relacionadas aos aspectos pessoais do pequeno empresário, refletindo seus valores, suas ambições, suas ideologias e sua visão. De forma geral, referem-se ao conservadorismo e individualismo, à centralização de poder, à tendência ao obsoletismo, à falta de habilidade na gestão do tempo, à utilização da improvisação em relação à ação planejada, ao imediatismo de resultado e ao desconhecimento da ferramenta (OLIVEIRA, 1994).

Segundo Oliveira (1994) a grande maioria dos pequenos empresários desconhece as técnicas administrativas e, conseqüentemente, o processo de planejamento estratégico. Seu tempo é, normalmente, direcionado às tarefas do dia-a-dia, não se dedicando ao planejamento de longo e médio prazo. Devido à falta de estrutura (característica estrutural) que permita delegar responsabilidades e especializar atividades, o pequeno empresário centraliza poder e acaba por acumular várias funções. Assim, a gestão centralizadora do pequeno empresário é apresentada como um fator determinante no processo estratégico.

5.1.2 - PARTICULARIDADES ESTRUTURAIS As particularidades estruturais referem-se aos aspectos internos decorrentes da organização da pequena empresa. Entre as particularidades estruturais estão a informalidade das relações, a estrutura organizacional reduzida, a administração não-profissional, a falta de recursos e pessoal qualificado, a inadequação ou não utilização das técnicas gerenciais, a falta de comprometimento dos funcionários e, conseqüentemente, de planejamento. (ALMEIDA, 1994)

26 Nakamura & Escrivão Filho (1998) alegam que a informalidade decorrente de detalhes imprecisos pode causar transtornos na comunicação interna de metas e estratégias empresariais. Na maioria dos casos, o pequeno empresário não explicita as estratégias adotadas pela empresa aos demais funcionários, demonstrando um comportamento que enfatiza a subjetividade e intuição em detrimento da formalidade e racionalidade na gestão e tomada de decisões.

Na pequena empresa, o planejamento deve ter a participação de todos os funcionários, pois o proprietário dificilmente consegue especificar em detalhes cada atividade executada na empresa. Além disso, cada funcionário poderia contribuir com mais idéias para a solução de problemas da empresa.

5.1.3 - PARTICULARIDADES CONTEXTUAIS As particularidades contextuais referem-se ao ambiente externo da pequena empresa e refletem no processo estratégico. São particularidades contextuais a carência de informação sobre a evolução do mercado e de seus produtos, a dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial e a dificuldade de acesso a fontes de financiamento para novos projetos (ALMEIDA, 1994).

Ao pequeno empresário, mais do que recurso falta atitude em buscar informações do ambiente, demonstrando uma ausência de consciência da importância destas informações para a formulação de uma estratégia competitiva que permita o crescimento ou a sobrevivência de uma pequena empresa.

Diante das particularidades mencionadas é importante avaliar técnicas e ferramentas de gestão estratégica que possam auxiliar as pequenas empresas a produzir melhores resultados gerenciais. Não são necessários, às pequenas empresas, procedimentos complicados nem técnicas sofisticadas, mas um bom planejamento estratégico que permita atuar sobre o ambiente externo. Suas particularidades podem influenciar sua forma de gestão e a maneira como as mudanças e inovações ocorrem.

Faz-se necessário, elaborar um planejamento estratégico abrangente, mas, por sua vez, simples e que auxilie a pequena empresa a tornar-se mais competitiva. Assim sendo, mais relevante que a metodologia a ser utilizada em pequena empresa está o tratamento das

27 características e obstáculos presentes na pequena empresa.

6- O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO E COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA

O planejamento estratégico nas pequenas empresas deve ser um processo contínuo de aprendizado, pois, com o tempo, os membros da organização compreenderão mais sobre suas capacidades e limitações, sobre ameaças e oportunidades de seu ambiente e sobre o próprio processo. À medida que for aumentando sua capacidade de elaboração do planejamento estratégico, o processo e os planos resultantes poderão ser mais sofisticados.

A formulação de estratégias nas pequenas empresas é uma ferramenta simples e poderosa para melhorar a competitividade deste segmento, pois proporciona um aumento na produtividade, ao mesmo tempo em que as análises desenvolvidas possibilitam novos negócios. Por todas estas razões, é importante que os administradores das pequenas empresas percebam que o planejamento estratégico não precisa e nem deve ser caro, complexo, quantitativo ou mesmo muito formal, podendo ser realizado em escala modesta, com a participação de funcionários e concentrando-se apenas nos passos que interessam às necessidades de suas respectivas organizações. É sabido que todas as organizações desenvolvem, independentemente de seu porte, algum tipo de planejamento. No entanto, em vários casos, os planos estão presentes apenas na mente dos dirigentes enquanto, em outros, estão escritos e formalizados.

Puderam-se constatar, através do estudo das referências utilizadas, algumas características da utilização do planejamento estratégico nas pequenas e médias empresas: •

As metodologias existentes foram desenvolvidas para a grande empresa e a sua aplicação, na pequena empresa, não devem ser feitas apenas de forma simplificada, pois a pequena empresa comporta-se de forma diferente em relação à identificação de suas necessidades e o estabelecimento de estratégias.

•

Na pequena empresa, o processo de planejamento estratégico deve considerar suas especificidades, principalmente as características referentes ao pequeno empresário, caso contrário o processo não será contínuo, impossibilitando a obtenção dos resultados esperados.

28 Os autores Nakamura & Escrivão Filho (1998) e Almeida (1994) apresentam alguns elementos essenciais ao planejamento estratégico nas pequenas empresas, que são: •

Participação de todos (proprietários, gerentes e supervisores) na definição de metas e objetivos;

•

Obtenção de todas as informações possíveis sobre os clientes;

•

Identificação e análise dos concorrentes;

•

Levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relação às oportunidades e riscos;

•

Determinação das capacidades necessárias ao sucesso;

•

Relação de ações que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o cliente;

•

Realização de um bom planejamento financeiro;

•

Elaboração de versões diferentes para o futuro da empresa.

Diante das questões apresentadas sobre o planejamento estratégico nas pequenas

empresas e dos elementos essenciais a um planejamento bem realizado, tem-se a dificuldade de aliar as limitações e particularidades da pequena empresa à realização de um planejamento estratégico que seja simples, apresente resultados práticos e a auxilie a tornar-se mais competitiva. Portanto, é totalmente relevante o estudo das características e dos obstáculos presentes no planejamento estratégico das pequenas empresas.

Para aprofundarmos sobre a importância do planejamento estratégico em uma pequena empresa, utilizaremos como estudos de caso duas empresas de Lan House – uma em atividade há aproximadamente três anos e outra que encerrou suas operações com menos de dois anos de existência.

Mas, primeiramente, é importante saber um pouco sobre o que é e como funciona uma Lan House.

7 - LAN HOUSE O conceito de Lan House foi difundido na Coréia em 1996 e chegou ao Brasil em 1998. Utilizando a moderna tecnologia como meio, uma Lan House (LAN significa rede local de computadores) está iniciando uma revolução na aérea de entretenimento, permitindo uma interação entre vários jogadores através de uma rede local de computador.

29 Fisicamente em uma loja encontram-se diversos computadores de última geração conectados em rede e na internet de banda larga. Sua estrutura caracteriza-se por um ambiente hi-tech, com ar condicionado e cadeiras ergonômicas, onde os clientes se divertem com as últimas novidades em jogos, conectados em um único ambiente virtual e acessando rapidamente a internet. Cada jogador pode jogar até contra todos os outros computadores da loja ao mesmo tempo.

Em todas as Lan houses é necessária a utilização de um software que controla o acesso a todos os computadores da loja. Através deste aplicativo é possível também obter estatísticas de utilização, receita gerada por máquina e até mesmo é possível obter horários de maior e menor utilização dos equipamentos. Isto possibilita a extração de dados importantes para o gerenciamento do negócio e até mesmo para o planejamento estratégico da empresa no mercado, possibilitando, por exemplo, criar promoções nos horários de baixa utilização e redimensionamento da estrutura do negócio para atender aos picos de utilização.

O público de uma Lan House é variado. À noite e de madrugada são os adultos que dominam o local para jogar, acessar a internet, consultar e-mails e entrar em salas de batepapo. Durante o dia o público predominante é composto por jovens que têm preferência por serviços de jogos em rede.

Diferente do passado, o negócio de jogos em rede é hoje bem mais profissional. Os clientes são todos cadastrados como associados da loja e, dependendo do seu desempenho podem até ser premiados com horas de diversão ou jogos originais. "O objetivo é criar uma comunidade. Aproximar os jogadores e atraí-los para nossa loja", comenta Fernando Leal, gerente da ClansBR10.

Segundo o SEBRAE/MG (2004)11, uma Lan House pode ter um retorno bem significativo, visto o movimento diário dos usuários. Mas ela exige um investimento pesado para sua abertura e manutenção. Metade do investimento vai para a aquisição de computadores e outros 30% para aquisição de software, não só de jogos como de sistemas operacionais. O retorno deste investimento é considerado como de médio prazo.

O grande desafio do negócio está na atualização tecnológica. As empresas estão, constantemente, lançando novos títulos de jogos mais sofisticados, com a finalidade de atrair a

10 11

http://www.an.com.br/2003/ abr/01/0inf.htm http://www.sebraemg.com.br/arquivos/pontopartida/Lan%20house.pdf

30 preferência dos apreciadores, exigindo assim computadores cada vez mais potentes.

Segundo o SEBRAE/MG (2004)12, a receita de uma Lan house é proveniente essencialmente da locação de computadores para jogos em rede ou para navegação na WEB. Como fonte adicional, muitas lojas de Lan House oferecem também vendas de alimentos e bebidas não alcoólicas.

Apesar de não haver uma lei que regulamenta as atividades de empresas de locação de máquinas e jogos de computadores em Belo Horizonte, verifica-se uma tendência para a profissionalização das Lan Houses seguindo algumas regras estabelecidas na Lei Municipal de São Paulo, em 2004. Todas as empresas que exploram esta atividade deverão ser registradas como contribuintes do ISS e possuir cadastro de todos os menores de 18 anos que freqüentam o local. Além disso, as Lan Houses deverão ter acesso para os portadores de deficiência física e fixar em local visível a classificação etária dos jogos.

Com isso, a empresa a ser aberta para permitir o funcionamento de uma Lan House deve ser a de prestação de serviço de locação de produtos de informática no próprio local. É, também, necessária uma licença para venda de bebidas não-alcoólicas, lanches e produtos de software e hardware. A empresa poderá criar ambientes específicos para fumantes, mas não será permitido o acesso de menores de idade.

Para a Lanhousing13, que presta consultoria para empresas de Lan House, neste momento estamos passando por um "boom" neste mais novo setor da economia. Há mais de 25 (vinte e cinco) mil casas na Coréia do Sul e 15 (quinze) mil nos EUA, no Brasil há pouco mais de 4(quatro) mil cyber cafés14 e Lan Houses. Ainda existe um público enorme para se explorar em todo país.

12

http://www.sebraemg.com.br/arquivos/pontopartida/Lan%20house.pdf http://www.lanhousing.com.br 14 Estabelecimentos especializados simplesmente no fornecimento de serviços de acesso à Internet através de terminais de computadores, que estão disponíveis ao público, mediante o pagamento de um preço.

13

31 8 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia de pesquisa utilizada nas duas empresas de Lan House foi dividida em duas etapas: entrevista semi-estruturada e estudo de caso.

8.1- ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA A entrevista foi realizada junto a um dos proprietários de cada empresa em questão, através de um questionário previamente escrito, e passado face a face com o entrevistado.

Neste questionário foram levantados detalhes do planejamento estratégico utilizado pelas empresas e informações de planejamento que, eventualmente não foram documentadas.

O questionário, baseado em ações de planejamento estratégico, foi semi-estruturado com o intuito de direcionar e focar no assunto tema da monografia, porém permitiu aos entrevistados abordarem outros temas pertinentes, obtendo-se informações além do que foi levantado pelo questionário.

Foram abordados os seguintes tópicos na entrevista semi-estruturada: •

surgimento da empresa e experiência dos proprietários;

•

abordagem sobre o plano de negócio: localização, estrutura da empresa, público alvo, tipos de produtos a serem oferecidos e fontes adicionais, preços e promoções, diferenciação em relação aos concorrentes e pesquisa do mercado;

•

dificuldades na implementação e gestão;

•

análise dos pontos fortes e fracos da empresa e ameaças e oportunidades em seu ambiente;

•

análise do mercado de Lan House em Belo Horizonte;

•

descrição sobre toda a trajetória da empresa.

Como foram analisadas duas empresas que estão em situações diferentes, uma em atividade há aproximadamente três anos e outra que encerrou suas operações com menos de dois anos de existência, foi realizada uma pergunta específica para cada uma das empresas: •

Empresa em atividade – Quais as estratégias que estão sendo utilizadas para que a empresa esteja sobrevivendo em um mercado altamente competitivo? Quais são seus planos para o futuro?

32 •

Empresa extinta – Por que a empresa não sobreviveu? Mencione quais fatores que, em sua opinião foram relevantes, para o fechamento da empresa.

8.2- ESTUDO DE CASO A técnica de estudo de caso foi utilizada para que se pudesse analisar a situação das duas empresas. A primeira empresa funciona há três anos, e a segunda foi fechada com menos de dois anos de vida. Estas duas empresas foram avaliadas e comparadas, segundo os dados levantados, na tentativa de localizar pontos divergentes que foram fundamentais para o sucesso ou fracasso da empresa.

O objetivo foi associar estes pontos divergentes com o planejamento estratégico e identificar se a sua utilização efetiva poderia ter evitado os prejuízos e fechamento da empresa extinta ou até mesmo permitir maior rentabilidade e lucratividade da empresa que ainda está em atividade.

33 9 - APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

A importância do setor de serviços, atualmente, é demonstrada pela posição que ela ocupa na economia, seja na geração de empregos, na participação do Produto Interno Bruto ou nas alterações provocadas na economia brasileira e mundial.

Considerando sua relevância sócio-econômica, é importante ressaltar que gerenciar serviços é muito diferente de gerenciar produtos. “Serviço é toda atividade ou benefício, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de algum bem. Os serviços são, via de regra, intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis.”

(KOTLER & ARMSTRONG, 1998, p.455) Segundo o SEBRAE (2004)15, 52% das pequenas empresas instaladas no Brasil concentram-se nas atividades de serviços, sendo que 61% destas empresas morrem com menos de dois anos de existência. Daí a importância de se utilizar um planejamento estratégico efetivo para que estas empresas mantenham-se ou, mesmo, aumentem a sua competitividade e rentabilidade.

O setor de serviços a ser estudado é o segmento de entretenimento, aqui representado por duas Lan Houses, uma em funcionamento há mais de três anos e outra que encerrou as suas atividades com menos de dois anos de existência.

Primeiramente, apresentaremos uma caracterização geral das empresas segundo informações coletadas durante a entrevista semi-estruturada com um dos proprietários de cada empresa. Em seguida, serão expostos todos aspectos levantados a partir do depoimento dos entrevistados nas duas empresas.

Após a exposição dos dados, será feita uma análise comparativa das empresas, bem como apresentação de algumas recomendações para implantação ou melhoria no planejamento estratégico empregado na empresa em funcionamento, respeitando suas particularidades.

Em relação à empresa extinta, faremos uma análise dos motivos que levaram ao fechamento da mesma antes de completar seus dois anos de vida e avaliaremos se um efetivo planejamento estratégico teria feita a empresa sobreviver.

As empresas participantes deste estudo serão identificadas como Lan House X e Y, a fim de manter a confidencialidade do estudo.

15

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE0089AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

34

9.1 – LAN HOUSE X

A Lan House X foi fundada em abril de 2001 por dois irmãos, com uma estrutura de 16 computadores conectados em rede. Sua capacidade, atualmente, é de 40 computadores todos ligados em rede 24 horas e com acesso em banda larga. Alguns equipamentos são altamente modernos com boas placas de vídeo e processadores. Além disso, tem-se um rateador de banda larga e acesso de rede sem fio que compartilha a banda larga para toda a Lan House.

Sua receita é proveniente da locação de computadores para jogos em rede e navegação na WEB, venda de salgados e bebidas não alcoólicas e serviços de impressão e gravação de CD. Os jogos mais utilizados pela Lan House X são Counter Strike, Batterfield Vietan e Warcraft III. O faturamento anual da empresa foi de R$ 300 mil em 2004 e de R$ 200 mil em 2003 e 2002. Este aumento deu-se devido à ampliação da loja e crescimento na participação no mercado.

Hoje, a Lan House X está instalada em uma loja com área de 300 m2 e possui 9 funcionários, sendo que 7 atuam em cargos operacionais. Um dos proprietários concentra a organização da empresa em suas mãos. Apresentando-se como polivalente, ele cuida da área administrativa, financeira, compras, recursos humanos, atendimento ao cliente, marketing e manutenção de hardware e software (programas instalados em cada computador). O outro proprietário fica responsável pela atualização e manutenção do software de gestão da Lan House, criado por ele mesmo.

35

Diretor 2

Diretor 1

Financeiro

Compras

Recursos Humanos

Manutenção Software

Administrativo

Marketing

Atendimento ao cliente

Manutenção Hardware

Manutenção do software de gestão

Operacional Figura 1: Organograma da Lan House X

Seu público alvo é, em sua maioria, composto por jovens adolescentes e adultos. A empresa é altamente competitiva e está entre as principais empresas no ramo de entretenimento. Seus principais concorrentes são as redes de franquias de Lan House, como a Monkey.

De modo geral, os principais fornecedores da empresa são as distribuidoras de jogos e equipamentos. A competição entre elas é ainda modesta, já que se verifica a predominância de alguns jogos no mercado e uma baixa oferta de equipamentos a preços acessíveis. Por outro lado, a concorrência entre os fornecedores de bebidas e lanches é considerada bastante acirrada.

9.1.1 – CRIAÇÃO DA EMPRESA

Segundo o proprietário entrevistado, a idéia de se criar uma empresa de jogos de entretenimento surgiu no final de 2000, quando o seu sócio fez uma viagem até São Paulo e

36 descobriu que naquele mercado já havia algumas empresas naquele segmento, considerado um “novo point” para os adolescentes entre 12 e 17 anos.

Os dois proprietários já faziam o que aqueles jovens estavam fazendo desde 1997, informalmente, em casa. Segundo o proprietário, “por que não unir o útil ao agradável?”. Os dois proprietários já tinham uma grande experiência em jogos de computadores, sendo que um deles já era formado em Ciências da Computação. Além disso, verificou-se que as atividades necessárias para o funcionamento da empresa poderiam ser desempenhadas por eles mesmos, o que diminuiria bastante o custo operacional inicial.

Após fazer um levantamento dos custos para a implantação de uma Lan House, o investimento veio através de “stakeholders” que acreditaram que aquele poderia ser um bom investimento, já que em São Paulo já se estava colhendo bons frutos. Ao ser questionado sobre quem e como foram localizados estes investidores, o proprietário apenas informou que são pessoas que tem relacionamentos pessoais com os dois proprietários.

Para a abertura da empresa foram providenciados todos os procedimentos corretos e legais. Os sócios providenciaram toda a documentação necessária, inclusive o Alvará do Juizado Especial, específico para a exploração comercial de jogos em rede.

Surgiu então em 2001, uma das primeiras Lan House de Belo Horizonte. Com uma estrutura de 16 computadores ligados em rede e com os jogos mais procurados pelos adolescentes, a Lan House X foi inaugurada em abril de 2001, em uma loja de aproximadamente 100m2, localizada na região central da Savassi.

9.1.2 – ESTRUTURA E PLANEJAMENTO INICIAL DA EMPRESA

9.1.2.1 – Definição do local de abertura e público alvo Segundo o proprietário, para a abertura da empresa foi feita uma análise de mercado muito informal, com visitas a algumas escolas, conversas informais com comerciantes locais e com alguns clientes em potencial. A escolha do local a ser instalada a Lan House foi baseada no público que se queria atingir.

O seu sócio teve a oportunidade de visitar algumas Lan Houses em São Paulo e descobriu que suas instalações se localizavam, em sua maioria, próximas a grandes escolas.

Foi exatamente o que foi feito. Verificou-se que na região da Savassi era possível atingir um

37 grande contingente de adolescente com faixa etária entre 12 e 17 anos, principal público-alvo das Lan Houses, pois ali se localizavam mais de dez escolas, entre públicas e particulares, gerando uma grande circulação diária de adolescentes nesta região. Constatou-se, também, que não havia nenhuma Lan House como qualquer outro tipo de estabelecimento de entretenimento para adolescentes.

Além disso, segundo o proprietário, esta era uma região de pessoas com um poder aquisitivo maior, ou seja, os adolescentes estariam dispostos a pagar um preço diferenciado pelo serviço que seria oferecido.

9.1.2.2 – Definição da estrutura da empresa O dimensionamento da estrutura da empresa foi baseado através da análise de algumas estruturas de empresas que tinham pouco tempo de funcionamento em São Paulo e que foram visitadas por um dos proprietários. Foi detectado que uma estrutura de aproximadamente 16 computadores atenderia à demanda inicial, inclusive nos horários de maior circulação. Para efetuar a ligação dos computadores em rede era necessária também uma máquina servidora, onde estaria também instalado o software de gerenciamento da utilização dos computadores.

Segundo o proprietário, cada computador com as configurações mínimas exigidas para o funcionamento dos jogos que se pretendia instalar custaria em torno de R$ 2.500,00, juntamente com o servidor. Além disso, foi preciso adquirir as licenças de software do sistema operacional, que custaram cerca de R$ 1.000,00 por máquina.

Os jogos disponibilizados eram de gêneros variados e os mais populares, como o Counter Strike. Cada computador dispunha de uma média de 5 jogos diferentes instalados. O acesso à internet era feito por banda larga, utilizando o provedor Velox, e compartilhado entre os vários computadores.

Para o funcionamento da loja foi necessária a compra de mesas, cadeiras do tipo presidente para maior conforto dos usuários, além da estrutura de bomboniere e lanchonete oferecida no local. Foi necessária, também, uma reforma na loja alugada (pintura, troca de piso, instalação de ar condicionado e iluminação).

Segundo o entrevistado, foram gastos em torno de R$ 90.000,00 como investimento inicial na aquisição e montagem da estrutura da empresa.

38 9.1.2.3 – Definição dos produtos a serem oferecidos Segundo o proprietário, não se pode descartar que as Lan Houses cresceram basicamente com os jogos de computadores, mas hoje uma Lan House deve ser mais do que isso. Ela tem que seguir o conceito de uma loja de conveniência, oferecendo cada vez mais serviços com valor agregado como internet banda larga, lanchonete, serviço de escritório, terminal bancário, serviço de festas e aluguel do espaço para reuniões e treinamentos, entre outros.

Atualmente, a Lan House X oferece os seguintes serviços: •

jogos em rede;

•

acesso a internet;

•

office (Word, Excel, PowerPoint, Access);

•

lanchonete e bomboniere;

•

gravação de CD’s;

•

impressão.

Um dos serviços que mais tem crescido é a procura por Office (Word, Excel,

PowerPoint), tornando a Lan House uma boa ferramenta para que qualquer pessoa tenha contato com a tecnologia atual, principalmente porque a maioria dos usuários não tem interesse ou não podem desembolsar um valor muito alto para adquirir um computador.

Outros serviços procurados são a gravação de CD e a impressão, oferecidos por um preço mais acessível do que nas copiadoras. Este tipo de serviço, em sua maior parte, não é feito na hora, já que o mesmo não é executado pelo usuário, mas por um funcionário da loja.

Um diferencial que está sendo oferecido pela Lan House X e que tem dado certo é o aluguel da loja para festas de adolescentes, inclusive para menores de 12 anos que não podem entrar neste tipo de estabelecimento desacompanhados de um responsável. Segundo o proprietário, este serviço tem dado um grande retorno para a empresa. Eles alugam parte da loja ou a loja toda pelo tempo que o cliente quiser. O valor da hora cobrada, normalmente, é o dobro do preço da hora em horário normal. Além disso, os pais, se quiserem, podem contratar o buffet da loja.

39 9.1.2.4 – Definição do preço O preço dos serviços oferecidos pela Lan House X foi definido comparando-se os preços que estavam sendo praticados em São Paulo e aqueles cobrados pela primeira Lan House de Belo Horizonte instalada na região central. Foi detectado que o preço praticado em São Paulo era bem superior ao praticado na Lan House de Belo Horizonte, pelo fato do poder aquisitivo daquele público ser maior.

Diante disso, optou-se por praticar um preço um pouco superior à primeira Lan House de Belo Horizonte, já que a Lan House X atenderia a um público diferenciado. O preço definido foi de R$ 2,50 a hora para a utilização da internet ou jogos em rede. Atualmente, o preço praticado pela empresa é de R$ 3,50 a hora para utilização de uma máquina.

Segundo o proprietário, não foi feito nenhum estudo de período de payback e de lucratividade para a definição do preço. O único critério adotado para esta definição foi a concorrência com as demais Lan Houses, apesar de não haver ainda nenhuma loja instalada na região da Savassi. Segundo ele, se o preço fosse muito superior ao do concorrente, seus clientes potenciais poderiam preferir deslocar-se até ele.

9.1.3 – ESTRATÉGIAS PARA FUNCIONAMENTO DA EMPRESA E ANÁLISE DO AMBIENTE

Após definidos todos os pontos para iniciar o funcionamento da loja, foram criadas algumas estratégias com o intuito de manter uma diferenciação de seus serviços em relação aos dos concorrentes que surgissem no segmento de entretenimento. Estas estratégias serão detalhadas abaixo, segundo informações do proprietário entrevistado da Lan House X.

9.1.3.1 – Estrutura organizacional e horário de funcionamento Quando a Lan House X iniciou suas atividades, o atendimento na loja era feito somente pelos dois proprietários, já que o funcionamento na loja era de 10:00 às 22:00 horas, o que se manteve por oito meses.

Diante do aumento de usuários, os proprietários decidiram contratar duas funcionárias que ficariam responsáveis pelo atendimento dos usuários.

Com a decisão de funcionar 24 horas nos finais de semana ( sexta-feira e sábado), a

40 empresa precisou contratar mais duas atendentes e um segurança noturno. Como as duas primeiras funcionárias já estavam treinadas, ficou decidido que as mesmas fariam o período noturno, não precisando da presença contínua de um dos proprietários.

Com a ampliação da loja em 2004 e funcionamento 24 horas todos os dias, contrataram-se mais três funcionárias para atender a demanda criada.

Durante todo o tempo de operação da empresa, o serviço de manutenção dos equipamentos (hardware e software) é feito por um dos proprietários. Além disso, ele acumula a função de gerenciar toda a empresa, tomando todas as decisões pertinentes a compras, investimentos, contratações, propaganda e atendimento ao cliente.

A criação e manutenção do software de gerenciamento da empresa são de responsabilidade do outro proprietário, que tem uma empresa de consultoria na área de sistemas. Com este sistema as atendentes fazem o controle de acesso de todos os usuários.

9.1.3.2 - Estratégias promocionais e de divulgação Segundo o proprietário entrevistado, nunca foi feito qualquer tipo de promoção quanto à diferenciação de preço para os horários noturnos e de menor ocupação das máquinas. A empresa trabalha com um preço único, apesar de não considerar a situação ideal. Segundo ele, a Lan House utiliza somente uma promoção onde o cliente adquire 10 horas e ganha 1 hora adicional.

Além disso, a empresa procura promover campeonatos individuais e entre clãs16, com freqüência, incentivando os adolescentes a virem jogar cada vez mais na loja, para “treinar”.

Segundo o entrevistado, a empresa também faz a venda de pacotes pré-pagos, onde o cliente compra quantas horas quer jogar. Após o término do tempo, a máquina automaticamente bloqueia o acesso do usuário. Segundo ele, a venda do pacote pré-pago não é interessante para a empresa, já que o usuário limita o seu tempo de utilização. Entretanto é preciso ter este tipo de venda, já que a maioria de seus concorrentes a oferece.

Um diferencial da empresa é em relação ao tempo de utilização do pacote pré-pago.

Caso o cliente compre 2 horas e utilize somente 1:15 horas, ele fica com um crédito de 45

16

Equipe composta de dois ou mais jogadores que disputam com outras equipes através da rede, em campeonatos ou por diversão.

41 minutos a ser utilizado em outra oportunidade, o que não acontece na maioria de seus concorrentes.

Em relação à divulgação da empresa quanto às novidades e promoções, nunca foi utilizado nenhum meio de comunicação voltado para o público não usuário deste tipo de serviço. A única forma de divulgação da empresa é o envio de informações e promoções para o mailing cadastrado, que atualmente está em torno de 16.000 e-mails.

9.1.3.3 – Consumidores em potencial Segundo o entrevistado, as pessoas tinham uma idéia que as Lan Houses eram apenas lojas de fliperamas modernos. Hoje elas encaram essas empresas como centros de inclusão digital que estão disponíveis a um custo muito baixo.

O público predominante nas Lan Houses continua sendo o de adolescentes, em sua maioria do sexo masculino, com predominância entre os doze e dezessete anos. Mas ocorreu um aumento nítido na freqüência do público feminino neste ambiente.

Verificou-se também um aumento significativo pela procura de serviços de internet e Office pelo público adulto, principalmente no período noturno, segundo informação do proprietário.

Com relação ao atendimento oferecido aos clientes, o proprietário entrevistado fica presente, constantemente na loja, não deixando somente nas mãos das atendentes o contato com os clientes. Um feedback dos freqüentadores é muito importante para o negócio, pois segundo o entrevistado é através das críticas que se pode melhorar os serviços prestados.

Para manter o interesse constante dos usuários, a Lan House X procura sempre disponibilizar as novidades em jogos.

Segundo o proprietário entrevistado: “Fidelizar o

cliente, este é o grande desafio de uma Lan House e o que geralmente possibilita à loja tornar um grande centro de conveniência”.

Mas um dos maiores obstáculos enfrentados pelas Lan Houses é a vida útil de um equipamento, exigindo uma reposição cada vez maior. O ideal seria a atualização de dois em dois anos, mas é difícil seguir esta regra, porque os softwares estão cada vez mais exigentes. A necessidade da troca, normalmente, vem do acompanhamento da manutenção. Para isso, a empresa costuma usar a manutenção preventiva. Um cliente jamais utiliza uma máquina que pode travar ou apresentar algum problema a qualquer hora.

42 Ao perguntar ao entrevistado que controle é utilizado para verificar se as estratégias estão trazendo o retorno esperado, a resposta obtida foi que o controle ocorre pela observação do tempo necessário para se ter o retorno financeiro do investimento aplicado e se a taxa de ocupação das máquinas levantada pelo sistema de gerenciamento da empresa está atendendo as metas traçadas pelos proprietários.

9.1.3.4 – Concorrentes em potencial Quanto à concorrência, segundo o entrevistado, uma das maiores dificuldades enfrentadas pela Lan House X é quando uma outra loja próxima à sua cobra um valor muito abaixo do mercado. Mas, segundo o proprietário, isso é por pouco tempo. Ele acredita que nenhuma Lan House consegue sobreviver assim, já que o nível de investimento é muito alto.

Basta dizer que em 2003 eram 180 Lan Houses instaladas em Belo Horizonte e, atualmente, tem-se apenas 95 lojas, afirma ele.

Quando se perguntou sobre uma das lojas da franquia Monkey que está instalada bem próxima à sua loja, o proprietário apenas disse que este concorrente não lhe trazia muitos transtornos. Segundo ele, a Monkey é uma rede muito grande e não consegue oferecer aos usuários um atendimento diferenciado, o que a Lan House X faz. Além disso, o público usuário da Monkey se encontra numa faixa etária mais alta, informou ele.

Para ele, o usuário adolescente é muito mais exigente. “Ele não aceita que um equipamento ou rede pode dar problema, que a internet pode cair... Ele está pagando e quer ter um atendimento diferenciado. Nisto é que ganhamos da concorrente”...

Segundo o proprietário, a franquia Monkey mantém uma estrutura de atendimento ao usuário muito enxuta: normalmente tem-se um atendente para cada 40 máquinas. Na Lan House X, nos horários de grande circulação de usuários, tem-se três atendentes para 40 máquinas, além da sua presença constante.

9.1.3.5 – Poder de barganha dos fornecedores Quando o proprietário foi questionado sobre as influências que o ambiente pode exercer sobre a Lan House como o poder dos fornecedores a resposta foi imediata. No princípio, as distribuidoras de jogos não viam “com bons olhos” as Lan Houses, devido à informalidade das empresas que ofereciam esse tipo de serviço. Este relacionamento tem

43 mudado e poderá gerar frutos no futuro, como o apoio das distribuidoras, principalmente o marketing que elas oferecem.

Segundo o proprietário, nos dois últimos anos, as Lan Houses atingiram níveis maiores de profissionalismo. Diante deste novo contexto, fabricantes e desenvolvedores de tecnologia estão vendo neste segmento grandes oportunidades de negócios. Programas para aquisição de jogos e equipamentos, descontos, materiais promocionais e parcerias poderão ser algumas dos principais táticas utilizadas por estas empresas para entrar nas Lan Houses.

Algumas empresas desenvolvedoras de jogos mundiais começam a demonstrar grande interesse em desenvolver as Lan Houses como ponto de venda de seus produtos para o consumidor final, comenta o proprietário. Na Lan House X, algumas distribuidoras e parceiras deixam algumas cópias de um determinado lançamento, por um mês, apenas para testar sua aceitabilidade pelos usuários. Esta parceria elimina o risco de uma Lan House comprar uma licença de um jogo que pode não dar certo e terminar com prejuízo.

Outra medida que está dando retorno, segundo o proprietário, é o licenciamento de jogos por um determinado período, com um valor especial para cada jogo. Ao invés de exigir um pagamento único e alto para a compra dos softwares, as distribuidoras cobram valores mensais mais baixos e apenas enquanto a Lan House estiver utilizando o jogo.

Mas ele salienta que, ainda, é difícil de se ter um poder de barganha junto aos fornecedores de jogos, já que são poucos os jogos que dominam este mercado de entretenimento.

Quando o assunto é hardware, segundo o proprietário, um dos maiores obstáculos enfrentados é a vida útil de um equipamento, já que se exigem reposições cada vez mais constantes. Além disso, existem poucos fornecedores no mercado que oferecem os tipos de equipamentos de que uma Lan House necessita para se manter atualizada. Conseqüentemente, os preços são muito altos, já que é preciso comprar tudo dentro da lei.

O proprietário entrevistado acredita que isso poderá ser mudado com a entrada de algumas multinacionais, como a “Nvidia”, um das maiores distribuidoras de tecnologias, que estará abrindo representantes locais no Brasil em 2005 para a comercialização de seus equipamentos. “Com fabricação local e diminuição dos preços de produtos legítimos, além do oferecimento de serviços técnicos, será possível diminuir nossos custos com aquisição destes produtos e, até mesmo, fazer atualizações das máquinas em períodos menores”.

44 Para o fornecimento de bebidas não alcoólicas e alimentos, o proprietário acredita que o poder de barganha é maior, já que existem vários fornecedores no mercado que tem grande interesse em fazer uma parceria com as Lan Houses e Cyber Cafés. Segundo ele, é possível aumentar bastante a sua margem de lucro diante desta quantidade de ofertas.

9.1.4 – INVESTIMENTOS EFETUADOS PELA EMPRESA

A Lan House X foi inaugurada em abril de 2001. A estrutura da empresa era uma loja de aproximadamente 100m2, localizada na região da Savassi. A empresa possuía 16 computadores para acesso à internet e jogos e 1 computador (servidor) para software de gerenciamento e administração. Esta estrutura manteve-se por quase um ano e meio.

Ao perguntar sobre o retorno do capital investido inicialmente na empresa, o proprietário entrevistado demonstrou-se satisfeito ao dizer que o retorno do capital investido pelo “stakeholders” superou todas as expectativas. Segundo ele, é sabido que o retorno de um investimento em uma Lan House se dá em média de 12 a 18 meses.

Após dois anos, os proprietários sentiram a necessidade de ampliar a loja. Verificou-se que 16 máquinas dispostas em uma sala oferecendo jogos já não eram suficientes. Os clientes exigiam mais...

“Como satisfazer nossos clientes?” “O que eles querem?” Segundo o proprietário, essas foram algumas das perguntas que foram feitas para que a Lan House X encontrasse uma nova direção para sua loja.

Após uma análise do nível de satisfação dos clientes, realizada através de conversas informais com alguns clientes mais freqüentes, foi decidido que seria feita uma ampliação na estrutura física da loja e seriam adquiridos mais 14 computadores, para atender a demanda que estava em ascensão.

Além disso, ficou decidido que a empresa passaria a funcionar 24 horas nos final de semana (sexta-feira e sábado), com o intuito de “testar” a demanda dos clientes pelo horário noturno. Segundo o proprietário entrevistado, neste período o público era, em sua maioria, adultos que procuravam este serviço para navegar na WEB, passar e-mails, fazer trabalhos pessoais em Office e, até mesmo, jogar.

Diante da demanda criada pelo período noturno, a Lan House X optou por investir em

45 mais 10 máquinas e passar a funcionar 24 horas todos os dias. Segundo o proprietário, no princípio, a loja ficava quase o tempo integral com sua capacidade utilizada em 70%, sendo que nos horários de 12:00 e 18:00 hs essa utilização era próxima dos 100%. Mas, segundo o entrevistado, tem-se verificado, através de seu sistema de gerenciamento, uma queda na procura, principalmente, no período da manhã e noturno.

Conseqüentemente, a expectativa de retorno do capital investido está aquém do que foi projetado. Segundo o proprietário, é preciso tomar medidas estratégicas rápidas para retormar o crescimento da empresa, como a criação de preços diferenciados e parcerias para utilização dos espaços ociosos, como a sala de fumantes que não está sendo usada.

Quando questionado se a empresa investirá mais em sua ampliação, o entrevistado respondeu que em médio prazo não se tem pretensão de aumentar a estrutura da empresa. O momento é de atualizar, de forma gradativa, todas as máquinas.

9.1.5 – PLANOS FUTUROS

Ao perguntar ao proprietário entrevistado sobre planos futuros o mesmo acredita que deve-se manter a estrutura que a empresa apresenta atualmente. Segundo ele, o momento é de fazer uma boa atualização das máquinas, para se adequar às novidades do mercado de jogos que exige cada vez mais máquinas super equipadas.

Um dos planos para um futuro bem próximo, segundo o entrevistado, é um trabalho junto a pequenas empresas e instituições que oferecem cursos que necessitam de computadores ligados em rede e internet banda larga, no intuito de oferecer o espaço da Lan House para atendê-los em pequenos cursos e treinamentos. Acredita-se que é possível conseguir uma boa receita com o aluguel dos equipamentos para este fim, além de ocupar as máquinas nos períodos ociosos, como manhã e noite.

Segundo ele, será utilizado um espaço que se pode colocar em média 10 computadores.

Anteriormente, este espaço era utilizado pelos usuários fumantes, mas com a proibição do fumo dentro da loja ele está ocioso. Atualmente, o mesmo está sendo utilizado somente para as festas de aniversários.

Com relação às inovações tecnológicas e novos jogos, o proprietário comenta que acompanha de perto todas as novidades disponíveis no mercado. Uma das novidades que a

46 Lan House X pretende experimentar ainda este ano, segundo ele, é o novo conceito de Wan House. “A Wan House é a nova forma segura de conectar Lan Houses separadas geograficamente que por ventura tenham interesse em compartilhar informações e servidores de jogos, como se estivessem em rede local”.

Segundo ele, a WAN, como está sendo chamada, permitirá que um cliente que esteja em uma loja em determinado horário “vazio” se conecte com servidores locais de outras Lan Houses que estejam configuradas para trocar acesso entre as duas. Isto incentivará os usuários a freqüentarem cada vez mais uma Lan House, mesmo em horários de baixa rotatividade.

9.1.6 – ANÁLISE INTERNA

Ao fazer uma análise do ambiente interno da Lan House X, o proprietário fez uma análise intuitiva de alguns aspectos que considerava como positivos e negativos.

Os pontos fortes levantados são: •

devido ao alto grau de informalidade neste segmento, a Lan House X mostra-se junto aos consumidores como uma empresa sólida.

•

diferenciação no atendimento aos clientes, normalmente tem-se uma atendente para cada 20 usuários, e nos horários de maior circulação de usuários na Lan House X encontram-se três atendentes para 40 máquinas, além de contar com a presença constante de um dos proprietários.

•

instalações agradáveis e seguras.

•

manutenção preventiva das máquinas

•

busca por algumas parcerias com distribuidores de jogos e equipamentos.

Já os pontos fracos apresentados são: •

os proprietários não terem tempo para poder administrar melhor a empresa, normalmente perde-se muito tempo com as obrigações do dia-a-dia da empresa.

•

não investir em publicidade, o proprietário entrevistado acredita que a propaganda boca a boca é muito boa mas não é suficiente.

•

não utilizar de maneira eficiente as informações que podem ser fornecidas pelo software de gerenciamento da empresa, como horário de menor circulação de usuários,

47 perfil dos usuários por horário, perfil de cada jogador, qual jogo está sendo mais acessado, entre outros.

•

não utilização do espaço para fumantes, que foi extinto, de maneira efetiva.

9.1.7- ANÁLISE EXTERNA

Segundo o proprietário entrevistado, o ambiente impõe uma série de limitações e imposições que precisam ser levadas em consideração na tomada de uma decisão estratégica.

Muitas vezes, não se tem poder para influenciar estas imposições, mas elas podem impor mudanças necessárias para a sobrevivência da Lan House X. Segundo ele, as ameaças que o ambiente impõe à Lan House X são: •

altas taxas de impostos cobradas pelo governo e falta de incentivos fiscais às pequenas empresas

•

difícil acesso a financiamento bancários

•

imposição da idade mínima de 12 anos para poder ter acesso a uma Lan House e maiores de 18 anos para se ter acesso no período noturno.

•

apesar de ser um negócio que necessite de um investimento alto, existe um acentuado aumento de novos entrantes. Os investidores acreditam que seja um negócio com retorno garantido por ser um segmento em ascensão;

•

preço praticado no mercado pelos concorrentes abaixo do custo;

•

barganha dos consumidores forçando a queda dos preços,

•

baixo poder de barganha junto aos fornecedores de equipamentos e distribuidoras de jogos.

Por outro lado, existem oportunidades que devem ser aproveitadas e que poderão beneficiar as empresas que conseguirem se manter no mercado competitivo: •

o segmento de Lan House tem aumentado seu nível de profissionalismo.

Conseqüentemente, seu poder de barganha junto aos fornecedores de equipamentos e jogos poderá aumentar;

48 •

alto poder de barganha junto aos fornecedores de produtos alimentícios e bebidas que são consumidos dentro da loja;

•

parcerias com distribuidoras de jogos;

•

novo público, que vem aumentando sua freqüência nas Lan Houses, como os adultos, público feminino e pessoas de classes inferiores. A classe média e baixa tem encontrado nas Lan Houses uma forma de inclusão digital a preços acessíveis.

•

novos segmentos de mercados a serem explorados, como empresas e escolas que poderão utilizar o espaço para eventos ou cursos.

9.2– LAN HOUSE Y

A Lan House Y foi fundada em 2002 por três amigos, especialistas em informática, com uma estrutura de 18 computadores conectados em rede e na internet em uma loja de aproximadamente 50 m2. Um dos três fundadores, juntamente com sua esposa foram os principais funcionários da empresa, se revezando no atendimento ao público e na manutenção das máquinas.

A distribuição das tarefas na empresa foi feita de forma que os sócios e familiares fizessem quase todo o trabalho, diminuindo os custos fixos mensais. O sistema de gerenciamento também foi desenvolvido pelos próprios sócios, para a economia de custos.

Diante disso o seguinte organograma era apresentado:

49

Diretor 2

Diretor 1

Administrativo

Manutenção Hardware

Diretor 3

Planejamento

Manutenção Software

Atendimento ao cliente

Financeiro

Figura 2: Organograma da Lan House Y

A receita da lan house Y era proveniente da locação de computadores para jogos em rede e navegação na WEB, vendas de salgados e bebidas não alcoólicas e serviços de impressão e gravação de CDs que, segundo o proprietário, raramente era feito.

O horário de funcionamento da loja era de 08:00 às 22:00. Algumas vezes no mês ela abria também de madrugada, em campeonatos e eventos específicos.

Hoje, a Lan House Y não mais se encontra em funcionamento, pois finalizou seus serviços no ano de 2003 devido ao retorno e lucratividade abaixo do necessário para a sobrevivência da empresa.

9.2.1 – A CRIAÇÃO DA EMPRESA

A Lan House Y surgiu através da idéia de três amigos. Os três jovens fundadores e também sócios são formados em Administração de Sistemas de Informação. Todos eles possuem grande conhecimento em informática, sendo dois deles técnicos em informática gerencial e instrutores de informática e o outro programador.

50 A idéia tornou–se concreta depois que os sócios verificaram que a maioria das atividades necessárias para o funcionamento da empresa poderia ser desempenhada por eles mesmos, resultando em baixo custo fixo.

Segundo o proprietário entrevistado, no período em que a empresa foi criada, todos os sócios eram estudantes e pensavam na possibilidade de abrir um negócio próprio. O capital inicial para o investimento veio através de economias feitas há alguns anos anteriores por todos eles. O surgimento da empresa se deu quando um dos sócios comentou com seus amigos que tinha um sonho de ter um negócio próprio e estava interessando em arriscar e tentar concretizar esse sonho. Esse rapaz já tinha definido que a sua vontade era a de abrir uma Lan house devido ao seu conhecimento prévio a respeito da utilização destes serviços em outras lojas e ao seu profundo conhecimento de informática. Além do mais, ele possuía informações de revistas e jornais de que o crescimento desse mercado de jogos de computadores era grande nos últimos tempos.

Depois de várias conversas nos corredores da faculdade, a idéia de abrir a empresa foi amadurecendo. Porém, um dos interessados foi para os EUA por motivos pessoais e processo de abertura do negócio ficou estagnada. Depois de certo tempo que o amigo estava no exterior, este incentivou os demais a realmente abrir a empresa, pois havia presenciado algumas empresas bem sucedidas no local em que estava, nos Estados Unidos. Assim ele injetou uma dose de ânimo em todos os envolvidos passando então as conversas para um planejamento de um negócio.

Antes mesmo do retorno do amigo para o Brasil os futuros sócios já definiram que a empresa seria criada e a idéia seria colocada em prática. Logo após a chegada do sócio do exterior, todos se reuniram para definir a estrutura, localização, capacidade e assim, em 2002, surgiu a Lan House Y. No momento da abertura da empresa, dois dos três sócios continuaram trabalhando como funcionários de outras empresas, sendo que somente o terceiro se dedicou integralmente ao trabalho diário na Lan House X. Nos finais de semana era feito um revezamento, onde cada sócio era escalado para trabalhar num determinado período.

Para a abertura da empresa foram providenciados todos os procedimentos burocráticos e legais. Os sócios providenciaram toda a documentação necessária, inclusive o Alvará do Juizado Especial, específico para a exploração comercial de jogos em rede.

51

9.2.2 - A ESTRUTURA E PLANEJAMENTO INICIAL DA EMPRESA

9.2.2.1 – Análise inicial e definição do local de abertura Após providenciar toda a documentação, os sócios começaram a analisar dados necessários para o sucesso do negócio. Apesar de não haver nenhum plano de negócios escrito e documentado utilizado na iniciação e no planejamento da empresa, segundo o proprietário entrevistado, os fundadores visitaram alguns pontos comerciais, tiveram contato com algumas pessoas que já possuiam um negócio parecido, e analisaram as regiões que ainda, não possuiam uma Lan House e que eram locais potenciais para a abertura deste tipo de negócio.

Para o planejamento inicial da empresa, segundo o entrevistado, não houve nenhuma análise detalhada de mercado, apenas visitas a algumas empresas do mesmo tipo, conversas informais com comerciantes locais com alguns clientes em potencial. Os sócios tinham uma visão muito promissora do negócio, fator que fez com que se sentissem seguros, pois acreditavam que o sucesso era garantido, na região e no tipo de empresa em que estavam investindo.

Os sócios analisaram, para a localização do negócio, pontos essenciais como: •

Presença escolas de grande porte nas mediações;

•

Número de clientes potenciais;

•

Condição financeira dos moradores e do público local;

•

Segurança;

•

Facilidade de acesso;

•

Movimentação no local.

A escolha pelo Bairro Belvedere veio após verificar que naquela região não existia

nenhuma Lan House e que o bairro apresentava um público de classe alta, grande parte formada por adolescentes, que estariam dispostos a pagar um preço diferenciado pelo produto.

Para estas conclusões, os sócios fizeram visitas periódicas a esta região.

Devido à necessidade de segurança diferenciada para os clientes de sua loja, segundo o entrevistado, os sócios decidiram montar a empresa no Shopping BH2MALL, um ponto central do Belvedere.

52 9.2.2.2 – Definição do público alvo A definição do público alvo veio através de pesquisas não estruturadas feitas em várias regiões de Belo Horizonte e em várias outras empresas de Lan House. O publico alvo foi definido a partir destas pesquisas em outras empresas e pelo conhecimento prévio dos demais sócios, sendo formado por adolescentes com faixa etária entre 12 e 17 anos e residentes ou estudantes de escolas localizadas no bairro Belvedere.

9.2.2.3 – Definição de estrutura Os funcionários da loja eram um dos sócios e a esposa de outro sócio. Esta decisão já havia sido definida antes mesmo da abertura. Isto faria com que os custos de funcionamento da empresa fossem bastante diminuídos, pelo menos inicialmente. A idéia, segundo o proprietário entrevistado, era acompanhar a lucratividade da empresa, e dependendo deste indicador, posteriormente aumentar o quadro de pessoal, substituindo sua mão-de-obra por mão-de-obra contratada. A princípio, os horários de trabalho seriam revezados entre eles.

Os jogos disponibilizados eram de gêneros variados e os mais populares. A lista foi retirada das principais Lan Houses do Brasil. Cada computador possuía em média 7 jogos diferentes instalados como opções aos seus clientes. O acesso à internet era feito por banda larga, utilizando o provedor WAY internet, compartilhado entre os vários computadores. O custo mensal do provedor era em torno de R$ 200,00, segundo o sócio.

O dimensionamento da estrutura foi feito através da análise de outras Lan Houses que os sócios freqüentavam. Foi feito um cálculo inicial, baseado no horário de pico de funcionamento da loja, que seria às 12:00 às 18:00 h.

A decisão foi de, inicialmente, comprar 18 computadores que deveriam ser utilizados, em seu plano, integralmente nos horários de pico. Para efetuar a ligação dos computadores em rede, seria necessária também uma máquina servidora onde estaria instalado o software de gerenciamento da utilização dos computadores. Segundo o depoimento do entrevistado, cada computador, com as configurações mínimas exigidas para o bom funcionamento dos jogos, custava em torno de R$ 3.000,00, juntamente com o servidor. As licenças de software do sistema operacional lhes custaram cerca de R$ 1.000,00 para cada uma das máquinas.

Para o funcionamento da Lan House X foi necessária a compra de mesas, cadeiras do tipo presidente para maior conforto dos usuários, além da estrutura de bomboniere e

53 lanchonete oferecida no local. Além disso, foram efetuadas algumas obras no local como pintura e ambientalização luminosa do local.

Segundo o sócio, foram gastos em torno de R$ 100.000,00 como investimentos iniciais na aquisição e montagem da estrutura da empresa.

O horário de funcionamento da empresa seguiu as limitações do Shopping, e foi definido de 08:00 às 22:00 hs. Um dos motivos da definição deste horário foi a limitação dos funcionários e a crença de não haver grande demanda para atendimento 24 horas, já que o público alvo, em maior parte era composto por adolescentes que tinham horários rígidos e não poderiam ficar dentro de uma Lan House após as 22:00 hs..

Posteriormente e esporadicamente, a loja era aberta na madrugada, em regime especial, para promover campeonatos e encontros diferenciados.

9.2.2.4 – Definição dos produtos a serem oferecidos A definição dos produtos, segundo o sócio, ocorreu basicamente através da consulta de outras empresas do ramo, como Lan Houses e Cyber Cafés. Devido ao longo período que os clientes deveriam ficar na loja, pelo menos como planejado, era necessário haver a venda de produtos alimentícios como bebidas, doces e salgados.

Os jogos a serem disponibilizados foi outro ponto importante a ser definido, e optou-se por disponibilizar apenas os mais populares como Counter Strike, Warcraft, Batlefield. A definição dos

jogos foi resultado dos conhecimentos prévios e pesquisa em outras Lan

Houses.

Depois de análises e pesquisas feitas com usuários e outras Lan Houses, foi definido que seriam disponibilizados os seguintes produtos: •

jogos em rede, como principal deles;

•

acesso à internet por tempo;

•

impressão de arquivos;

•

digitação de documentos;

•

gravação de CD’s;

•

lanchonete e bomboniere.

Os produtos como impressão, digitação de documentos e gravação de CD’s foram

oferecidos pois os funcionários, no caso um dos sócio e a esposa de outro sócio, poderiam

54 prestar tais serviços, esporadicamente, enquanto atendiam os demais clientes, sem prejudicar suas funções de atendimento. Eram produtos tidos como secundários, e seriam apenas para agregar algum valor. Além do mais, segundo o sócio, a maioria das empresas de Lan House ofereciam todos estes produtos, e perderiam para a concorrência se deixassem de oferecê-los.

9.2.2.5 – Definição do preço O preço foi definido comparando-se com as demais Lan Houses, principalmente da região da Savassi, onde é maior o movimento e o número de clientes. O preço definido foi de R$ 2,50 a hora para a utilização da internet ou jogos em rede.

Segundo o entrevistado, não foram feitos estudos de período de payback e lucratividade para a definição do preço na Lan House Y. O único critério adotado para esta definição foi a concorrência com as demais Lan Houses. Segundo ele, se o preço fosse superior a este valor, seus clientes potenciais poderiam preferir se deslocar até a Savassi para utilizar outras lojas.

9.2.3 – ESTRATÉGIAS DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA

Após definidos todos os pontos para iniciar o funcionamento da Lan House Y, a abertura foi realizada em junho de 2002. A partir daí houve a criação de algumas estratégias diferenciais e promoções, que até então não haviam sido definidas. Iremos detalhá-las agora segundo relato do sócio da empresa.

9.2.3.1 – Horário de funcionamento A loja funcionava no horário normal de 08:00 às 22:00 hs. Porém, segundo o sócio, havia a demanda de alguns usuários de se promover campeonatos e eventos na madrugada, como é costume das demais Lan Houses. Diante disso os sócios resolveram esporadicamente, em média uma vez por mês, abrir a loja também na madrugada até as 03:00 hs. Segundo o sócio entrevistado, o movimento não era intenso, porém era um diferencial para a loja.

55 9.2.3.2 – Estratégias promocionais e diferenciais Segundo o sócio, as promoções e incentivos da loja deveriam ser feitos de forma a aumentar o período em que o cliente permanece na loja jogando, já que o objetivo era manter o maior período possível com todas as máquinas em atividades. Como havia períodos com menor movimento, e o custo da utilização de uma máquina é praticamente nulo, ou seja, se a máquina for utilizada ou não, o custo para os sócios será praticamente o mesmo, foram criadas algumas promoções, tais como: •

“Jogue 3 horas e pague duas horas” (de segunda a quinta feira). Diante do movimento menor nestes dias, e da ociosidade de vários computadores neste s dias, resolveu-se criar esta promoção.

•

“Apresente um amigo e ganhe uma hora grátis”. Foi lançada na tentativa de atrair mais clientes para a loja. Nesta promoção não havia compromisso do cliente apresentado ser fiel à utilização da loja. Poderia simplesmente jogar uma hora, por exemplo, e não voltar.

•

Jogando mais de 50 horas em um mês, no mês seguinte o cliente recebia um desconto de 25% no preço da hora básica. - Esta promoção foi criada na tentativa de se aumentar o número de horas jogadas, já que havia computadores livres.

•

Campeonatos promovidos entre grupos de jogadores, com preço diferenciado. Os campeonatos eram realizados para divulgação da loja e para atrair clientes. Vários grupos de jogadores se juntavam e vinham até de outras regiões para participar dos campeonatos.

•

Memória de tempo. Caso o cliente compre 01:00 e jogue apenas 45 minutos, este tempo restante fica armazenado e possibilita ao cliente jogá-lo posteriormente através da utilização de seu login e senha.

56 Além das promoções criadas, houve uma promoção quanto diferencial na forma de pagamento. O cliente não era obrigado a pagar à vista, ele poderia escolher a data do pagamento dentro de limites pré-estabelecidos. Isto foi feito na tentativa de fazer com que os pais pudessem pagar mensalmente a conta dos seus filhos, aumentando o movimento da loja.

Porém, segundo o entrevistado, esta estratégia gerou prejuízo posteriormente, pois a inadimplência se tornou constante, causando a quebra da empresa.

9.2.3.3 – Estratégias de divulgação A divulgação da loja era feita sem qualquer utilização da mídia, e ocorria por meio de adesivos criados e disponibilizados para os clientes, além da famosa propaganda boca a boca.

Segundo o sócio entrevistado, não foi feito nenhum outdoor ou placa para divulgar o lançamento ou as promoções da loja. O Shopping em que a Lan House Y estava instalada, não permitia a colocação de cartazes externos, o que diminuía a divulgação da empresa no local.

Apesar disso, esta era bastante conhecida no bairro, pois havia uma preocupação dos sócios em tratar bem o cliente para que ele divulgasse sua empresa no mercado alvo.

9.2.3.4 – Concorrentes em potencial Segundo o sócio entrevistado, a análise de concorrência se deu em todos os momentos do planejamento empírico da empresa. Na escolha do local da Lan House, houve análise de outras Lan Houses da zona sul, e até mesmo de cyber cafés instalados no bairro. Um dos critérios para a escolha do local foi justamente o de não haver nenhuma concorrência direta com a prestação do mesmo serviço, ou seja, nenhuma outra Lan House ou cyber café no bairro.

Segundo o entrevistado, a principal concorrência para a prestação de seus serviços eram as Lan Houses localizadas na região da Savassi, já que eram as mais freqüentadas por adolescentes moradores do bairro. Isso é visto claramente no momento de definição do preço, que não poderia ultrapassar os R$ 2,50, devido a possibilidade dos clientes migrarem para as lojas da Savassi.

Complementando, o sócio disse que o principal diferencial em relação aos concorrentes na região da Savassi seria a localização, já que o público alvo seria restrito aos moradores da

57 região e estudantes do local. Diante disso, não havia uma grande preocupação com a concorrência, pois eles eram os únicos na região.

9.2.3.5- Poder de barganha dos fornecedores Segundo o entrevistado, os fornecedores principais de sua loja eram os de microcomputadores, licenças de software e de alimentos vendidos na loja. Os alimentos eram fornecidos pela empresa Torre Eiffel, que fornecia em parceria, salgados e doces para a loja.

As bebidas eram fornecidas por um representante da Coca Cola, fazendo com que os preços fossem reduzidos na compra e possibilitando um ganho na venda. O preço era definido por quantidade, e variava conforme a sua demanda, assim como o preço de compra dos produtos.

O fornecimento de computadores não era feito por uma empresa específica, e variava de acordo com o preço no mercado. A maioria dos computadores foi adquirida na empresa TMA informática, já com as licenças do sistema operacional inclusas, o que tornava um diferencial no preço de compra. O acordo com este fornecedor foi de obter preços menores devido ao fato de se comprar um maior número de máquinas.

Os softwares eram comprados diretamente dos fornecedores e fabricantes. O preço também era mais competitivo por ser em maior número, porém não havia nenhum acordo especial por se tratar de uma Lan House, cujo ramo é de jogos especificamente. Segundo o entrevistado, ele aproveitava feiras e eventos de jogos, além de divulgações na internet para obter preços mais competitivos, porém não havia grande diferença em relação a uma compra feita em uma loja comum de software.

9.2.4 – O FECHAMENTO DA EMPRESA

Segundo o sócio entrevistado, o fechamento da empresa ocorreu devido a alguns fatores principais que foram: •

Mercado de Lan House extremamente competitivo e saturado. Segundo o sócio, apesar de não haver concorrência no local, na época do fechamento existiam mais de 150 Lan Houses em Belo Horizonte. Isto poderia ter contribuído para diminuir o movimento de sua loja.

58

•

Falta de capital para investimento em marketing e propaganda. Como foi dito a divulgação era feita exclusivamente pelo boca a boca, pois o retorno que a loja estava tendo não pagava os altos investimentos em divulgação na mídia.

•

O ponto escolhido não correspondeu às expectativas. O movimento das pessoas dentro do shopping não era satisfatório, este não era um ponto de grande circulação de pessoas. Segundo ele, a loja deveria ter sido aberta em um local que fosse caminho dos alunos de colégios para suas casa, ou com maior circulação diária de pessoas.

•

Falta de comprometimento dos sócios da empresa. Segundo o sócio entrevistado, ele era a principal pessoa a cuidar dos negócios. Não havia boa vontade dos sócios em realizar reuniões, acompanhar as estatísticas e ganhos da empresa ou investir em novas promoções e serviços.

•

Inadimplência de alguns clientes, devido ao débito acumulado ao final de um período.

Todos estes fatores, segundo o sócio entrevistado, levaram ao insucesso e fechamento da empresa no ano de 2003. Os produtos foram vendidos a preços bem menores, na tentativa de diminuir os prejuízos, que foram altos.

Mas, segundo o entrevistado, houve pontos positivos na empresa, que ele considera haver contribuído como aprendizado em sua vida profissional. Dentre eles se destacam: •

boa qualidade dos serviços e produtos oferecidos aos clientes;

•

fidelidade de alguns clientes à loja;

•

grande possibilidade de levantamentos estatísticos neste tipo de negócio, possibilitando o acompanhamento da utilização de cada máquina e o perfil detalhado dos seus clientes;

•

aprendizado a respeito do mercado de Lan Houses;

•

inserção no ramo empreendedor;

•

compromisso necessário com seus clientes;

•

honestidade necessária e cumprida.

59

Abaixo, apresentamos um quadro comparativo com as principais informações coletadas junto aos proprietários das empresas de Lan House X e Y. Serão levantados todos os aspectos que foram analisados junto aos proprietários entrevistados das empresas, suas semelhanças e diferenças.

Diante destas informações será possível avaliar se as duas empresas utilizaram algum planejamento estratégico de forma efetiva.

Quadro 1: Quadro comparativo entre as Lan Houses X e Y ITEM ANALISADOS

LAN HOUSE X

LAN HOUSE Y

criação da empresa

2001

2002

estrutura da empresa

- Início: 16 computadores - 2 anos: 30 computadores - Atual: 40 computadores

- Início: 18 computadores - Fechou: 18 computadores

jogos mais procurados pelos usuários

- Counter Strike - Warcraft - Batlerfield

- Counter Strike - Warcraft - Batlerfield

número de funcionários

- Início: nenhum funcionário - Dois anos: 5 funcionários - Atual: 9 funcionários

- Início e fim: 2 funcionários um dos sócios e esposa de outro sócio

- Início: 100 m2 - Atual: 300 m2

- Início: 50 m2

- Jogos em rede - Internet banda larga - Office - Lanchonete e Bomboniere - Impressão - Gravação CD - Festas de Aniversários

- Jogos em rede - Internet banda larga - Lanchonete e Bomboniere - Impressão - Gravação CD

Adolescentes entre 12 e 17 anos

Adolescentes entre 12 e 17 anos

área da loja

produtos oferecidos

público alvo

60 ITEM ANALISADOS Preços praticados

horário de funcionamento

Promoções

diferenciais

Divulgação

LAN HOUSE X

LAN HOUSE Y

- Início: R$2,50 - Atual: R$3,50

R$2,50

- Início: 10:00 às 22:00 hs - Após dois anos: 24 horas no final de semana ( sexta e sábado) - Atual: 24 horas todos os dias

- Início: 08:00 às 22:00 hs - Esporadicamente funcionava de madrugada

- 10 horas pagas ganha 1 hora - memória de tempo nos pacotes pré-pago

Preço para festa de aniversário – dobro do preço em horário normal

- não se usou nenhum meio de comunicação - envio de promoções para o mailing cadastrado – 16 mil

- jogue 3 horas e pague duas horas (de segunda a quinta feira) - apresente um amigo e ganhe uma hora grátis - jogando mais de 50 horas em um mês, no mês seguinte o cliente recebia desconto de 25% no preço da hora básica.

- campeonatos promovidos entre grupos de jogadores, com preço diferenciado.

- memória de tempo nos pacotes pré-pagos.

Forma de pagamento – o cliente poderia escolher uma data posterior para pagamento dentro de limites préestabelecidos.

- não se usou nenhum meio de comunicação - adesivos disponibilizados aos clientes - boca a boca

61 ITEM ANALISADOS

consumidores

concorrentes

fornecedores

Planos futuros

LAN HOUSE X - adolescentes (predominante) - adultos - público feminino - classe média e baixa – inclusão digital

- lojas de franquia – Monkey - concorrência desleal – preço abaixo do custo

- bebidas não alcoólicas e alimentos – poder barganha alto – grande interesse em se fazer parcerias - distribuidores de jogos – parceria, descontos, materiais promocionais, mas o poder barganha ainda é baixo - equipamentos – poder barganha baixo – mercado informal e pirataria

- parcerias com empresas e instituições de ensino - atualização gradativa de todas as máquinas - Wan House – conexão de Lan Houses separadas geograficamente

LAN HOUSE Y

-adolescentes (predominante) - adultos

- lojas localizadas na região da Savassi

- bebidas não alcoólicas e alimentos – coca-cola: dependência da demanda (barganha baixo), Torre Eiffel: parceria (barganha alto) - equipamentos – compra de computadores já com a licença inclusa e em grande volume – diminui custo de aquisição - distribuidores de jogos – poder de barganha baixo – compra em feiras, eventos de jogos e internet – não havia grande diferença em compra diretamente em lojas especializadas

62 10 – ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

Diante das entrevistas, observou-se a postura das duas empresas de Lan House em relação à utilização, formal ou não, de um planejamento estratégico de forma efetiva que poderia permitir uma maior rentabilidade e lucratividade para as empresas consideradas.

A ausência de um planejamento estratégico formal foi constatada desde o primeiro contato com as duas empresas de Lan House onde se verificou a inexistência de qualquer documentação, marca efetiva de um planejamento estratégico quando realizado de forma estruturada.

Entretanto, de acordo com o referencial teórico apresentado, pôde-se constatar, pelas empresas pesquisadas, a adoção de alguns procedimentos de um planejamento, mesmo estando este presente apenas na cabeça dos dirigentes. Os planos estratégicos apresentaram-se de forma rudimentar, pouco estruturada e não formal e não existem documentos, anterior ou posterior, às ações estratégicas tomadas.

Os tipos de particularidades presentes em uma pequena empresa puderam ser identificados de forma bem nítida durante as entrevistas com as Lan Houses X e Y, conforme apontado pelo referencial teórico.

Em relação às particularidades comportamentais, uma das características mais marcantes foi a centralização de poder, ocasionando o acúmulo de várias funções nas mãos dos proprietários. Inclusive centralizaram deliberadamente funções operacionais das empresas com o objetivo de economizar e evitar a contratação de um número maior de empregados. Isso ocorreu, também, porque nas duas empresas alguns dos proprietários tinham o domínio técnico suficiente para tal acúmulo. Verifica-se, porém, que a parte gerencial ficou bastante comprometida.

Outra característica, decorrente da primeira, é a falta de habilidade na gestão do tempo, que associada com o acúmulo de funções, faz com que os sócios, tanto da Lan House X quanto da Y, direcionem normalmente sua atenção às tarefas operacionais do dia a dia.

Por fim, destaca-se a improvisação em relação à ação planejada e o imediatismo de resultado almejado pela Lan House Y que, diante de uma situação de dificuldade no negócio e no intuito de levantar capital de giro e obter retorno do investimento aplicado, o mais rápido

63 possível, resolveu adotar um diferencial que proporcionava ao cliente a possibilidade de abrir crédito e realizar seu acerto ao final de um determinado período.

Como particularidade estrutural identifica-se a informalidade das relações em ambas as Lan Houses, o que leva a ausência de documentos, anterior e posterior, às ações tomadas e à presença de uma estrutura organizacional reduzida, com administração não profissional, onde os proprietários se posicionam como multifuncionais, não havendo uma atuação exclusivamente na posição gerencial.

As particularidades contextuais não ficaram muito evidenciadas nas entrevistas, sendo apenas citado as dificuldades em relação à aquisição de financiamentos e grande volume de tributos a serem arrecadados.

Em relação ao planejamento estratégico como ferramenta de gestão e competitividade na pequena empresa destaca-se alguns elementos essenciais apresentados pelos autores Nakamura & Escrivão Filho (1998) e Almeida (1994), que permitem a realização de uma análise em paralelo entre as Lan Houses X e Y. Um dos elementos é a participação de todos (proprietários, gerentes e supervisores) na definição de metas e objetivos. Constata-se que na Lan House X tem-se a presença efetiva dos dois sócios e a Lan House Y aponta como uma das razões de seu fechamento a falta de comprometimento dos sócios, pois apenas um deles tinha uma forte atuação direta nos negócios.

A obtenção de todas as informações possíveis sobre os clientes mostrou-se como um dos fatores primordiais, para as estratégias adotadas pelas Lan Houses X e Y, pois este fator está diretamente ligado à escolha do local para iniciar o empreendimento. Verificou-se que a Lan House X, mesmo de maneira informal, realizou levantamento mais adequado do público de Lan Houses e teve um raciocínio mais coerente do que a Lan House Y ao escolher o local de instalação da empresa.

Na hora de definir a localização a Lan House X teve mais percepção e apostou em uma região onde a rotatividade de pessoas é muito grande, embora já existissem concorrentes na região. Já a Lan House Y preocupou-se somente em instalar um bairro que ainda não possuía nenhuma Lan House, não analisando acesso, rotatividade de clientes, número de clientes, etc.

Na identificação e análise dos concorrentes a Lan House X mostrou um certo grau de evolução e verificou-se até uma análise mais detalhada de seu concorrente mais próximo (a

64 franquia da Lan House Monkey), destacando as diferenças entre seu público. Já a Lan House Y não demonstrou maiores conhecimentos de seus concorrentes, suas informações eram mais pobres e consideravam apenas fatores como preço, número de computadores e programas e jogos instalados.

Para o levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relação às oportunidades e riscos destaca-se uma maior sensibilidade da Lan House X, que busca, presentemente, a redução da ociosidade de seus equipamentos em determinados horários do dia, através de parcerias com empresas e instituições de ensino, para a utilização de sua estrutura em cursos computacionais ou treinamentos oferecidos aos seus funcionários e estudantes. Outra ação tomada foi disponibilizar sua estrutura para a realização de festas onde, além de receber um valor que corresponde a duas vezes a ocupação de um computador, a Lan House X abre também o espaço para as crianças com menos de doze anos que não podem freqüentar esse tipo de estabelecimento sem a presença de um responsável.

Já no caso da empresa Y, pode-se verificar que em todos os momentos analisados, a empresa trabalhou muito de forma predominantemente reativa e não percebeu os riscos que rodeavam o seu negócio desde a sua abertura.

Na determinação das capacidades necessárias ao sucesso, observa-se que as Lan Houses X e Y possuíam uma capacitação técnica adequada ao negócio, porém nenhuma das duas estruturou sua parte gerencial da forma que seria conveniente à administração das Lan Houses.

Em relação às ações que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o cliente a Lan House X se destaca. Ela tem um maior número de atendentes por usuários do que seus concorrentes e desenvolve um programa de manutenção preventiva que tem o objetivo de zerar o risco de ocorrência de problemas durante a utilização do computador por um cliente.

Por outro lado, a Lan House Y adotou uma ação fora dos padrões apresentados por seus concorrentes em relação à forma de pagamento, através de fornecimento de crédito a todos os clientes, liberando a utilização das máquinas normalmente e o pagamento poderia ser feito somente no final do mês. Esse crédito ao cliente, que era visto como um diferencial, foi a “gota d’água” para levar de vez a Lan House Y à falência.

A realização de um bom planejamento financeiro não pode ser bem avaliado diante das informações disponibilizadas pela Lan House X, porém verificou-se a ausência de capital de

65 giro favorável para a Lan House Y realizar investimentos em marketing e propaganda em momentos que seriam essenciais para sua sobrevivência no mercado de entretenimento.

Um elemento importante a analisar é a elaboração de versões diferentes para o futuro da empresa. A Lan House Y, no seu curto período de existência, não avaliou suas expectativas para o futuro. Já a Lan House X, mesmo não trabalhando com cenários, mostrou-se bastante flexível e “antenada” nas novidades e possibilidades que o mercado de entretenimento apresenta como a “Wan House”, que pode ser mais uma alternativa de serviço que permitirá uma maior movimentação em seu estabelecimento. Além disso, a Lan House X possui outras possibilidades de renda como o aluguel do espaço para festas, na qual a hora jogada é o dobro do preço.

Por fim, um destaque deve ser dado ao momento de concepção da Lan House Y, onde os proprietários fizeram acertadamente a identificação de um negócio emergente e de várias de suas particularidades, o que os induziu a agilizar o processo de abertura do negócio. Porém, uma falha fundamental ocorreu quando não foram dispostas as prioridades de forma adequada, dando mais importância à velocidade na abertura do negócio do que a uma escolha adequada do local de instalação do empreendimento.

66 11 - CONCLUSÃO FINAL

A competição entre as empresas vem se tornando cada vez mais acirrada e as pequenas empresas para sobreviverem no mercado, precisar utilizar, da melhor maneira possível, seus recursos e habilidades, superar as ameaças e explorar as oportunidades que este mercado pode oferecer.

O planejamento estratégico é uma das ferramentas administrativas que vem recebendo muitas críticas quanto à rigidez no processo, dificuldade na sua implementação, imprevisibilidade, entre outros. Porém, através do planejamento estratégico é possível ter um processo de gestão eficiente, com o aperfeiçoamento dos produtos e serviços que serão oferecidos aos clientes satisfazendo suas necessidades, fazer uma análise do mercado de atuação, seus concorrentes, fornecedores e avaliar o nível de competitividade e lucratividade de uma empresa.

Mas, é preciso lembrar que o planejamento estratégico não pode ser visto como uma ferramenta, que por si só, garante a melhor estratégia de uma empresa. Ele deve ser uma ferramenta que auxilie na identificação e implementação de estratégias em todos os níveis da organização, de forma eficiente e flexível, desenvolvendo suas potencialidades diante do mercado.

Normalmente, em uma pequena empresa utiliza-se a intuição como principal ferramenta para a tomada de decisão, mas como seus dirigentes, em sua maioria, acumulam muitas funções, acabam se voltando para os problemas do dia a dia e deixam de refletir sobre o planejamento da empresa.

Espera-se que, com a utilização de um planejamento estratégico eficiente, a pequena empresa adote uma postura pró-ativa de gestão, tornando-se mais competitiva e flexível diante das mudanças presentes em seu ambiente.

Diante deste cenário, foi proposta a análise de utilização do planejamento estratégico por duas pequenas empresas de Lan House, sendo que uma das empresas encerrou suas operações com menos de dois anos de atividade e outra que se mantém no mercado de entretenimento há mais de três anos, procurando identificar e analisar as particularidades da pequena empresa no processo estratégico e a eficiência na utilização desta ferramenta como diferencial competitivo e fator de sucesso.

67 Após análise dos dados coletados podem-se fazer algumas observações encontradas em ambas as empresas. Em relação à metodologia do planejamento estratégico, após as entrevistas, verificou-se que o planejamento estratégico formal parece contrariar a forma natural espontânea com que os proprietários das pequenas empresas desenvolvem seus processos de formulação de estratégias. Nas pequenas empresas, as estratégias surgem como resultado pela busca de soluções que possam suprir as necessidades e resolver problemas que a empresa enfrenta. Ou seja, é possível dizer que as necessidades e os problemas é que dão início ao processo de formulação de estratégias.

Nas empresas analisadas, os dirigentes criam uma visão estratégica, por meio de síntese e intuição, ao invés de formular estratégias deliberadas por meio de processos sistematizados e racionais. No entanto, é obvio que as ferramentas de planejamento estratégico não forma ignoradas, elas foram utilizadas de maneira bastante informal.

As particularidades de uma pequena empresa e o entendimento dos elementos essenciais ao planejamento estratégico mostraram a dificuldade de se elaborar um planejamento que seja simples e apresente resultados satisfatórios. Isto fica evidenciado devido ao número de elementos essenciais apresentados pela Lan House X que se encontra, atualmente, com uma certa estabilidade e conhecimento de seu negócio. Já a Lan House Y que apresentou um menor desenvolvimento dos elementos essenciais ao planejamento estratégico, não conseguiu inteirar dois anos de existência.

Mas, vale ressaltar que a Lan House X, mesmo apresentando um maior desenvolvimento em relação aos elementos essenciais, poderia incrementar ainda mais o seu desenvolvimento com a utilização mais adequada das ferramentas de planejamento, mesmo que estas sejam utilizadas de maneira mais simplificadas se comparadas às grandes corporações. É preciso que se crie uma visão de longo prazo e se tenha uma visão real da concorrência e do mercado de atuação. Aspectos comportamentais devem ser considerados e explorados, devido a sua influência na gestão da pequena empresa.

Algumas limitações deste trabalho devem ser levadas em consideração. A principal é que os resultados apresentados não podem ser generalizados, em virtude de estarem baseados em apenas duas empresas. No entanto, uma pesquisa qualitativa deve ser considerada importante para se aprofundar em alguns aspectos da gestão de uma pequena empresa. As

68 pequenas empresas são muito heterogêneas e devem ser consideradas dentro do setor em que atuam, a partir de suas características específicas na gestão, objetivos dos proprietários e dos fatores contextuais que atuam sobre cada uma. É preciso, também, compreender que existe uma certa precariedade nas propostas teóricas voltadas para uma pequena empresa. Outras pesquisas serão necessárias para reconhecer a realidade, adequar a teoria e contribuir eficazmente para a evolução de uma pequena empresa.

Os resultados da pesquisa proporcionaram conhecimentos importantes sobre a postura de uma pequena empresa, seu comportamento estratégico diante do mercado e possibilitou o levantamento de questões que poderão ser abordadas futuramente. Poderão ser realizadas pesquisas que ajudem a mensurar se os altos índices de mortalidade de uma pequena empresa, antes de completar dois anos de existência, poderiam ser evitados através de um planejamento estratégico simples, mas bem estruturado, considerando todas as informações sobre o mercado que se pretende atuar, antes de se abrir uma empresa.

Outro estudo que pode ser feito é uma análise do contexto em que as pequenas empresas estão inseridas, das imposições que elas encontram e das alternativas de sobrevivência nesse ambiente.

Outra abordagem sugerida é a importância da gestão das informações obtidas no ambiente interno e externo para o delineamento e posicionamento estratégico de uma pequena empresa em seu segmento de atuação.

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