Manual de fusões e aquisicoes de empresas no sector das tic by Aga Solutions Ltda.

Manual de Fusões e Aquisições de Empresas no Sector das TIC

INTRODUÇÃO Com o presente Manual de Procedimentos, pretende-se que o pequeno/médio empresário do sector das Tecnologias de Informação e Comunicação (adiante designadas por TIC), tire o melhor proveito possível, das dicas por nós indicadas, quando pretender fundir-se ou concentrar-se, através da aquisição de outra ou outras empresas, para assim melhor usufruir das vantagens dessa estratégia negocial, aproveitando os seus pontos fortes associados a oportunidades, ou transformar potenciais ameaças detectadas da mesma estratégia em oportunidades a aproveitar. A razão para uma Fusão ou Aquisição está na busca de sinergias entre as empresas envolvidas, que podem ser divididas em sinergias de custos, sinergias de receitas e sinergias financeiras. As sinergias de custos podem ocorrer quando há uma eficiência operacional, adquirida através de uma melhor utilização dos processos operacionais, ou ainda através de um aumento no poder de negociação com os seus fornecedores, devido a grande aumento do volume de compras. Já quanto aos custos administrativos, pode ocorrer um ‘overhead’, ou seja, dois gestores com o mesmo cargo, executando as mesmas funções. Esta sinergia de custos administrativos pode ocorrer também pela eliminação da duplicidade de funções, compreendendo a administração, o planeamento de gestão, o marketing, a pesquisa e desenvolvimento, os recursos humanos, o departamento jurídico, a tecnologia de informação e o departamento de controlo de qualidade. Quanto às sinergias de receitas, ocorrerá a soma das receitas das empresas envolvidas, cujo resultado será uma optimização da forma de distribuição e comercialização, possibilitando que os produtos e/ou serviços e soluções resultantes da fusão ou aquisição consigam gerar receitas maiores do que as duas empresas geravam isoladamente. No que se refere às sinergias financeiras, podem ocorrer quando as empresas envolvidas beneficiam com a redução de impostos pagos ou quando conseguem uma estrutura melhor de capital, através do acesso a recursos financeiros com custos mais baixos, pelo menor risco da utilização da capacidade de endividamento da empresa final. Além disso, as empresas podem utilizar os prejuízos fiscais e ter um melhor planeamento fiscal. Neste sentido, a mais tradicional definição de incorporação é aquela na qual a empresa incorporada transfere todo o seu património para a incorporadora, ocasionando com isso um aumento do capital, o qual será subscrito pelos sócios ou accionistas da empresa incorporada, uma vez que esta foi extinta em resultado da operação. Já a fusão é definida como a operação pela qual se unem duas ou mais empresas para formar uma nova sociedade, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações. Realizada a fusão, as sociedades envolvidas são extintas e darão lugar a uma nova. Os sócios ou accionistas das 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Fontes: Manual de Fusões e Aquisições de Empresas (investetch.com.br) IAPMEI Fusões e Aquisições Blog “A infelicidade ao alcance de todos” Fusões e Aquisições veja.abril.com.br PMELink.pt Dissertação Mestrado ISCTEC

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sociedades dissolvidas receberão quotas ou acções da nova sociedade, pois o capital desta corresponderá à soma dos patrimónios das sociedades fusionadas. Num processo de fusão ou aquisição, a empresa é totalmente auditada, o que significa tornar acessíveis e fidedignas todas as informações relevantes para a sua avaliação, controlo e planeamento. Assim sugere-se que o primeiro acto, antes de se iniciar qualquer fusão ou aquisição, seja a assinatura de um Acordo de Confidencialidade, visando preservar as informações que serão apresentadas por parte da empresa vencedora à empresa adquirente. Em épocas de crise, uma das estratégias mais populares, e oportunas, consiste no aproveitar dos saldos. Empresas em dificuldades, à beira da extinção, são adquiridas por outras, cujo desafogo financeiro lhes permite equacionar várias alternativas estratégicas. Ora, em contextos de crise, frequentemente encontram-se razoáveis e até óptimos negócios… Uma delas consiste em adquirir concorrentes numa lógica de aumento de quota de mercado. Assim, se o negócio for financeiramente vantajoso, o empresário pode aproveitar para adquirir um concorrente e encaixar a sua base de clientes, e ainda as marcas que o concorrente possua. Mas também se podem adquirir empresas, cujo negócio não é meramente aditivo sobre o mercado, mas que apresenta alguma espécie de sinergia comercial, alargando as gamas de produtos e serviço à sua base de clientes, permitindo alcançar novos segmentos de mercado, em sentido social, ou geográfico, permitindo a presença em novas formas de canais de distribuição, ou melhorando a eficiência geral da cadeia de distribuição, ou ainda no sentido tecnológico, possibilitando a melhoria de algum aspecto da cadeia de valor e de conhecimento do negócio original, alargando a possibilidade de lançamento de novos produtos ou serviços, ou a adopção e assimilação de tecnologias mais promissoras. Porém, mesmo adquirindo empresas que não apresentando qualquer espécie de relação sinergética com o nosso ‘core business’ se situam em sectores de actividade, cujas taxas de crescimento a prazo, ou cujas margens de rentabilidade, sejam excepcionalmente atractivas, e nesse caso encetamos uma clara diversificação, perseguindo uma visão de portfólio de negócios e de dispersão de riscos. Podem, naturalmente adquirir-se empresas, cujos balanços contêm reservas ocultas de valor, sob a forma de imobilizados ainda em condições de serem liquidados com mais-valias interessantes, ou que podem ser deslocalizados sem grande alarido, ou sob a forma de patrimónios imobiliários registados por valores muito abaixo dos de mercado, ou de valores mobiliários pouco expostos a riscos excessivos, e cuja liquidação permita encaixar valores consideráveis, sem que a consequente resolução dos passivos seja demasiadamente penalizadora. Isto é, os credores possam ser persuadidos que receberem uma fracção dos seus créditos já é uma grande dádiva.

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Mais modernamente, podemos, ainda, adquirir empresas em dificuldades e cujos problemas adquirem tal grau de exposição mediática, embaraçando tanta gente, que a sua aquisição, embora sem seguir nenhuma lógica empresarial anteriormente mencionada, e mesmo desafiando alguns aspectos fundamentais da gestão financeira, como o princípio de que as operações devem ser racionais, apresentem, ainda assim algum aspecto interessante. Podemos, então falar de uma feliz associação entre a esfera dos negócios e outras esferas, e as aquisições de empresas, aparentemente sem mercado ou sem produto ou sem ambos, conduzem à constituição e acumulação de “direitos especiais de saque” que podem ser posteriormente convertidos. Talvez não nalguma bolsa de valores mobiliários, nem sob a forma de produtos tóxicos, tão populares ultimamente, mas sob a forma de “ponderação de ordem subjectiva em futuras apreciações de propostas para concursos” que permitam vislumbrar a possibilidade de elevadas probabilidades de vencer esses concursos ou ocasionarem a abertura de “vias mais promissoras nomeadamente sob a forma de negócios, que ocorram em contextos, em que se possa evitar uma excessiva exposição aos factores de concorrência em mercado aberto”. Há várias vantagens nestas parcerias público-privadas. Nomeadamente evitar formas aborrecidas de dumping, bem como ser nomeado como um adepto do proteccionismo, que resulta sempre num considerável e evitável peso. Esta notável, e feliz evolução no campo das fusões e aquisições, reforça uma outra apreciável tendência que sedimenta a nossa confiança no futuro plena de alianças estratégicas entre plutocratas e oligarcas, o que nos poupa o trabalho de escolhas complexas e nos proporciona melhores níveis de estabilidade e conforto.

RESUMINDO AQUISIÇÃO DE EMPRESA O conceito de aquisição de empresa respeita apenas à aquisição total ou parcial do capital de uma empresa. A aquisição pode ser minoritária ou de controlo. Quando utilizamos o termo fusões e aquisições (F & A) estamos normalmente a considerar as aquisições que conduzem à tomada de controlo de capital da empresa alvo. Presume-se que através de uma participação maioritária existe domínio da gestão, na medida em que, quem detém esta participação pode, para além de outros direitos, nomear os órgãos de gestão e de fiscalização da sociedade.

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FUSÃO DE EMPRESAS De acordo com o Código das Sociedades Comerciais uma fusão consiste na reunião numa só de duas ou mais sociedades. A fusão pode realizar-se por duas formas distintas Modalidades de fusão: Fusão – Incorporação: A + B = A Fusão – Concentração: A + B = C

- Fusão – Incorporação: através da transferência global do património de uma ou mais sociedades para outra que se designa sociedade incorporante. A sociedade incorporante integra por contrapartida aos sócios ou accionistas das empresas incorporadas, quotas ou acções representativas do seu capital social, na base do valor atribuído durante as negociações ao património das empresas alvo em relação ao valor da incorporante;

- Fusão – Concentração: mediante a constituição de uma nova sociedade para a qual se transferem os patrimónios das empresas fundidas e se atribuem aos sócios e accionistas da nova empresa as respectivas partes de capital em função do valor atribuído durante as negociações a cada uma das empresas a serem fundidas na nova sociedade. Para além das partes de capital podem ser atribuídas aos sócios das empresas incorporadas ou fundidas as quantias em dinheiro que não podem exceder 10%.

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PERGUNTAS E RESPOSTAS SOBRE FUSÕES E AQUISIÇÕES 1.

QUAL A DIFERENÇA ENTRE FUSÃO E AQUISIÇÃO?

A fusão é uma operação societária que envolve duas ou mais empresas que juntam seus patrimónios para formar uma nova sociedade comercial, o que faz com que elas deixem de existir individualmente. Na maioria das vezes as fusões envolvem empresas da mesma dimensão. Nas aquisições, o património total de uma empresa de menor dimensão passa a ser controlado total ou parcialmente por uma empresa de maior dimensão. 2.

O QUE LEVA AS EMPRESAS A REALIZAREM FUSÕES E AQUISIÇÕES?

Um dos principais factores que motivam as empresas é a racionalização e eficiência da produção, ou seja, produzir mais e melhor a um custo menor, eliminando a duplicação de actividades e redundâncias operacionais. Além disso, as empresas procuram o acesso a novos mercados consumidores e/ou o reforço da posição competitiva no seu sector de actuação. Em alguns casos, o objectivo é também assumir uma posição dominante, ou até monopolista, o que pode por vezes trazer mais prejuízos do que benefícios aos consumidores. 3.

DE QUE FORMA SE DÃO ESTES DOIS PROCESSOS?

As operações de fusão normalmente dão-se por meio de troca de acções. Em linhas gerais, as acções das empresas A e B são substituídas pelas novas da empresa C. A proporção dessa troca é calculada a partir do valor das empresas A e B em relação a C. Na aquisição, a empresa compradora paga o valor negociado com os gestores da empresa alvo e assume os seus activos. 4.

QUAL A CONSEQUÊNCIA PARA O CONSUMIDOR?

As operações de fusão e aquisição podem proporcionar benefícios ao consumidor, pois o seu resultado pode ser uma empresa mais bem estruturada e eficiente, apta a fornecer produtos e/ou serviços mais amplos e completos. Por outro lado, há o risco de, com o poder económico concentrado em poucos grupos, a concorrência, diminuir, o que pode motivar um aumento de preços e até mesmo uma quebra na qualidade dos produtos e/ou serviços. 5.

DEPOIS DAS NEGOCIAÇÕES ENTRE AS EMPRESAS, O QUE PODE ACONTECER?

Anunciada a operação de fusão ou aquisição, as autoridades competentes analisam a validade legal da operação. No caso de Portugal essa autoridade é a AdC – Autoridade da Concorrência. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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AS OPERAÇÕES PODEM SER REJEITADAS?

A rejeição completa acontece quando a fusão ou a aquisição implicam uma participação muito elevada da empresa resultante no mercado, inviabilizando a concorrência. Uma vez reprovada, a decisão é irreversível e não suporta contestação. No entanto, entre as operações realizadas em Portugal, são raros os casos de rejeição. O mais comum é que, em vez de se mandar rejeitar por completo a operação, a AdC imponha restrições ao negócio, impondo a venda de alguns activos, marcas, etc. Neste caso, entende-se que a transacção possa trazer alguns benefícios à economia desde que feitos alguns ajustes.

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PRINCIPAIS PASSOS PARA A CONCRETIZAÇÃO DE UMA FUSÃO OU AQUISIÇÃO 1.

AVALIAÇÃO FINANCEIRA (VALUATION)

Não é novidade que o processo de ‘valuation’ de uma empresa é algo de bastante complexo. Ele exige fortes conhecimentos de análise de balanços, economia e matemática financeira, seja por parte de um analista ou investidor. De entre as técnicas de avaliação, destacamos as seguintes: -Análise de Transacções Comparáveis – São utilizados índices derivados de transacções efectuadas dentro do mesmo sector da aquisição em potencial. O objectivo desta metodologia é identificar relações entre preços, sendo o ideal as relações entre preço e lucro e/ou os preços pagos, acima do valor de mercado ou do valor contabilístico, nas transacções realizadas. -Análise de Empresas Comparáveis – Da mesma forma que o método anterior, utiliza a avaliação dos preços de mercado de empresas de capital aberto, sujeitos a tendências económicas com riscos semelhantes. -Fluxo de Caixa – Trata-se da metodologia mais utilizada em fusões e aquisições e tem em conta as seguintes variáveis:

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

Vendas Líquidas Previsionais



Custos Previsionais



Lucros Operacionais Previsionais



Lucros Operacionais Após Impostos Previsionais



Investimento Líquido Previsional



Taxa de Descontos



Fluxo de Caixa Previsional



Valor Residual



Valor do Fluxo de Caixa Descontado



Ajustes



Valor Líquido do Património

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ACORDO DE CONFIDENCIALIDADE (NON-DISCLOSURE AGREEMENT – NDA)

Os termos do Acordo de Confidencialidade devem prever toda e qualquer informação de carácter técnico, financeiro ou comercial, que se relacione com a pesquisa, desenvolvimento, invenções, serviços, produtos, produção, aplicação, consumo finanças, comercialização ou planos de negócios de qualquer uma das partes, inclusive de entre outros, segredos comerciais, know-how, dados, fórmulas, processos, outras propriedades intelectuais privadas e comunicações sigilosas, reveladas por uma parte à outra, constituem Informações Confidenciais e que, durante a vigência do acordo, bem como por um prazo residual após a rescisão contratual, cada uma das partes deverá: -proteger e manter em sigilo as Informações Confidenciais; -não utilizar as Informações Confidenciais para outra finalidade que não a prevista no acordo, sendo vedado o seu emprego tanto em benefício próprio das partes, quanto de terceiros não autorizados; -tomar, como importante, as precauções e providências necessárias para assegurar o sigilo das Informações Confidenciais e para restringir ao máximo o uso não autorizado das mesmas, inclusive requerendo eventuais medidas administrativas ou judiciais, se for o caso; -especialmente não revelar, nem usar, ou fazer com que as Informações Confidenciais sejam discutidas ou usadas por qualquer terceiro, sem que para isso tenha o consentimento prévio e escrito da parte proprietária da Informação Confidencial; -manusear, preservar e proteger as Informações Confidenciais no mínimo com o mesmo cuidado com que cuidaria de suas próprias Informações Confidenciais; -divulgar as Informações Confidenciais apenas para os seus funcionários, directores, agentes, representantes, prestadores de serviços, contratados com extrema necessidade de conhecer essas informações e -envidar esforços diligentes para assegurar que cada um dos seus funcionários, directores, representantes, prestadores de serviços, contratados, preserve e proteja o sigilo das Informações Confidenciais. 3.

CARTA DE INTENÇÃO ou MEMORANDO DE ENTENDIMENTO (MEMORANDUM OF UNDERSTANDING – MOU)

Uma vez estabelecidas as regras do sigilo, as partes devem-se preocupar em formalizar as manifestações preliminares de vontade, caso desejem concretizar a Incorporação ou Fusão da empresa, muitas vezes antes da realização da auditoria. Embora o instrumento em apreço mostre um pouco mais que um esboço dos principais pontos de concordância, tem também a relevância de alinhavar entre as partes 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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um compromisso moral, estabelecendo os termos básicos da transacção, bem como os prazos, garantias, honorários, estimativa dos valores que serão celebrados caso a negociação seja concluída com sucesso e penalidades caso haja algum descumprimento. Assim sendo, a Carta de Intenção ou Memorando de Entendimento deverá apresentar essencialmente os seguintes tópicos: -Partes: dever estar devidamente qualificados a empresa compradora, a empresa a ser adquirida, além de todos os seus sócios ou accionistas. Caso haja algum investidor envolvido na operação é importante que também seja devidamente qualificado; -Objecto da Transacção: sumariamente, deverá ser especificado o que está sendo adquirido (quotas, acções, activos, etc); -Valor da Empresa: deve-se estimar o valor operacional da empresa a ser adquirida, caso sejam confirmadas as expectativas financeiras apresentadas através da auditoria. Através deste valor é possível conhecer o valor a desembolsar pelo investidor ou pela empresa compradora; -Investimento: será especificado o valor a desembolsar, as condições de desembolso do investimento, a participação societária que a empresa compradora está adquirindo com o valor desembolsado e, se for o caso, o uso de recursos financeiros investidos; -Garantias: a empresa compradora deve requerer algumas garantias societárias e financeiras à empresa a ser adquirida, na medida em que, durante o processo de avaliação e negociação, não haja qualquer tipo de impacto extraordinário de dívidas, cauções ou ónus sobre a sociedade que possam comprometer a transacção. Assim, sugere-se a elaboração de declarações, a fim de garantir que a empresa: 

Não mude os métodos e práticas contabilísticas;



Não entre em transacções que não façam parte do curso normal dos negócios;



Não altere o pacto social ou os estatutos da empresa;



Não mude a capitalização, nem emita ou concorde com a emissão de novas acções;



Não faça distribuição de lucros ou dividendos;



Não assuma compromissos ou contractos acima de um certo valor, ou que se estendam além de um período relativamente curto;

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

Não cancele ou modifique arrendamentos ou contractos;



Não transfira propriedades;



Não faça empréstimos;



Não desista de reivindicações de direitos;



Não antecipe o pagamento de dívidas;

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

Não faça ou deixe de fazer, qualquer coisa que possa implicar que as declarações do vendedor passem a ser falsas.

-Gestão: a empresa compradora poderá indicar um observador para acompanhar a gestão da empresa a ser adquirida, enquanto o processo de avaliação e negociação não se encerra; -Direitos mínimos dos sócios/accionistas: uma vez efectuada a avaliação e formalizada a opção de compra, é necessário antever no Memorando de Entendimento o que é relevante para os sócios/accionistas quando for realizado o desembolse do capital. Neste sentido, é importante estabelecer previamente como será realizada a administração da empresa, a aprovação de estratégias, planos de actividade anuais, inclusive planos de negócios, orçamentos operacionais e de investimentos da sociedade, além da eventual constituição de conselhos de sócios/accionistas. Também deverão ser determinados os direitos de preferência e opção de venda, além do direito de veto a assuntos específicos, que necessitarão de aprovação unânime ou quórum qualificado; -Auditoria: qual o auditor que prestará o serviço e quem acarretará com o seu custo; -Confidencialidade: deverão ser ratificados os termos estabelecidos no Acordo de Confidencialidade; -Não Competição: entendemos ser essencial que haja uma cláusula de “Não Competição” no Memorando de Entendimento, tendo em vista a abertura de informações confidenciais e informações privilegiadas da empresa a ser adquirida, que podem ser determinantes ou essenciais para o seu sucesso. Assim sendo, a empresa compradora e/ou o investidor deverá ficar um certo período de quarentena, antes de actuar, adquirir ou investir na mesma actividade ou sector da empresa a ser adquirida; -Exclusividade: durante a fase de avaliação e negociação, é natural e coerente que a empresa compradora tenha exclusividade sobre a empresa a ser adquirida. Finda a avaliação sem qualquer tipo de sucesso ou transcorrido o prazo de exclusividade, dando-se por encerrada a negociação, a empresa a ser adquirida ficará livre para negociar com outras empresas e investidores, sem qualquer tipo de prejuízo; -Não Vinculação: uma das cláusulas mais importantes do Memorando de Entendimento. No caso, as partes podem desistir da negociação sem qualquer tipo de penalidade, hipótese em que a aquisição não será concretizada, caso não sejam obedecidas certas condições e exigências. Assim sendo, a atenção na elaboração da cláusula em apreço dever ser redobrada. Caso contrário, o Memorando de Entendimento será irrevogável;

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-Prazo: o Memorando de Entendimento não deve vigorar por prazo indeterminado. Assim sendo, as partes devem determinar para o prazo uma meta, a fim de que o processo de avaliação e negociação respeite o cronograma; -Foro: entendemos que a arbitragem é o melhor meio para resolver qualquer tipo de litígio entre as partes. Uma vez que se trata de um “direito disponível”, as partes podem eleger, uma Câmara de Arbitragem que melhor atenda as necessidades dos contratantes. As principais vantagens da arbitragem são: celeridade na condução do processo, especialidade do juiz (arbitro) e confidencialidade. Geralmente, após a celebração do Memorando de Entendimento, é realizada uma auditoria para avaliar a estrutura legal, contabilística e operacional das operações objecto da transacção, que fica sujeita ao parecer positivo da avaliação em apreço. Como o documento em questão possui a cláusula da “Não Vinculação”, caso não haja interesse de alguma das partes na negociação, é possível a sua desistência, sem que haja qualquer tipo de penalidade recíproca, caso assim esteja estabelecido entre as partes signatárias do Memorando de Entendimento. 4.

AUDITORIA (DUE DILLIGENCE)

É relevante, tanto para o eventual investidor quanto para os sócios da empresa a ser adquirida, terem em mãos respostas para o Guia descrito a seguir, que poderá ser aprofundado ou não, de acordo com as exigências da auditoria: a)

Societário 

Cópia das alterações contratuais dos últimos 20 (vinte) anos;



Cópia das actas de assembleias, reunião de sócios ou acordo de accionistas dos últimos 20 (vinte) anos;



Cópias das procurações e



Composição do quadro de accionistas (em sociedades anónimas) ou dos sócios

b) Propriedade Imobiliária 

Cópia de todas as escrituras dos imóveis e respectivos registos, acompanhas de certidões de propriedade, sem ónus ou alienação e



Cópia das plantas dos imóveis, regularizadas na respectiva autarquia e relatório técnico da associação de bombeiros.

Propriedade Mobiliária 

Prova na contabilidade da aquisição de todos os bens móveis.

d) Propriedade Intelectual

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

Registo no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) das marcas e patentes;



Cópia dos contractos de assistência técnica, transferência de tecnologia e licenças de marcas e patentes, bem como documentos referentes a processos e sistemas utilizados área industrial;



Registo do domínio da internet, no competente órgão gestor;



Lista de todas as patentes requeridas;



Lista de todos os programas de computador (software), bem como de todas as obras ou produtos que são objecto de Direitos de Autor.

Capital Estrangeiro 

Via original do Certificado do Banco Central.



Cópia das guias de pagamento dos últimos 5 (cinco) anos de todos os

Impostos

impostos directos e indirectos liquidados. g)

Contencioso Fiscal 

Lista dos processos fiscais relativa às acções de que a empresa é autora ou arguida.

h) Contencioso Laboral 

Lista dos processos laborais; cópia dos contractos de trabalho de todos os colaboradores e executivos, especificando as regalias concedidas; relação de todos os empregados.

Cível e Comercial 

Lista de todos os processos judiciais, seja no país ou no estrangeiro, como autora ou arguida;



Pontos de conflito que possas originar litígios no futuro;



Cópia das notificações judiciais ou extrajudiciais;



Cópia dos contractos assinados com terceiros (comerciais, financeiros, prestação de serviços, licenciamento, aluguer, mútuo, etc);



Cópia das apólices de seguros;



Análise dos serviços e produtos da empresa de acordo com o Código de Defesa do Consumidor.

Meio Ambiente 

Registo no Instituto Português do Ambiente, ou em outras entidades reguladoras do meio ambiente ou em comunidades locais;

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

Análise do Relatório de Impacto Ambiental;



Política de eliminação de detritos poluentes.

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Governo Corporativo 

Cópias dos relatórios de auditoria, relacionados com o património económico e social da empresa;



Análise de adesão a normas nacionais e internacionais de segurança.

CONTRACTO DE INVESTIMENTO (INVESTMENT AGREEMENT) A negociação de um Contracto de Investimento, geralmente é uma tarefa longa e complicada. O Contracto de Investimento é a versão formal jurídica final do somatório de todas as discussões que os empresários, investidores, sócios ou accionistas tiveram sobre a negociação, ocasião esta, em que o Memorando de Entendimento e as informações da Auditoria são consolidadas. Neste sentido, o documento em apreço pretende responder antecipadamente a todas as perguntas que, de outra forma, poderiam estar sujeitas a confusões, interpretações contraditórias, disputas e litígios. O Contracto de Investimento deve conter as seguintes informações: a)

Partes: mais uma vez, deverão estar devidamente qualificadas a empresa compradora, a empresa a ser adquirida e sua direcção, entre outras partes que eventualmente sejam essenciais para a concretização do negócio.

b) Investimento: aumento de capital, emissão de quotas ou subscrição de acções: será especificado quantas quotas serão emitidas, ou acções subscritas, e valor a ser pago por elas, determinando-se definitivamente a participação de cada um na sociedade. c)

Indemnização: em relação ao investimento desembolsado, a empresa compradora, poderá requerer uma protecção legal ou patrimonial contra potenciais perdas que a empresa possa sofrer decorrentes de contingências do passado, não contabilizadas, ou meramente impossíveis de serem estimadas. Assim sendo, as cláusulas de indemnização serão plenamente viáveis, a fim de possibilitar que a empresa compradora não seja prejudicada em relação às acções ou omissões provenientes da gestão anterior à sua entrada na sociedade.

d) Acordo de Sócios em Sociedades Limitadas ou Acordo de Accionistas em Sociedades Anonimas: paralelamente ao Contracto de Investimento, deverá ser assinado um outro documento que estabelecerá a relação e procedimentos de gestão e tomada de decisões entre os novos sócios, que transcende o próprio Pacto Social ou Estatutos da empresa. Este documento denominado Acordo de Sócios em Sociedades Limitadas ou Acordo de Accionistas em Sociedades Anonimas, já deve ser mencionado no Contracto de Investimento, e regerá o que se segue: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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

Exercício do direito de voto dos sócios ou accionistas;



Eventuais restrições aos direitos de transferência, alienação ou oneração, sob qualquer forma ou a qualquer título, das quotas ou acções;



Previsão de direito de preferência à aquisição e oferta de venda das quotas ou acções, direito de venda conjunta (Tag Along);



Normas gerais de gestão e administração da empresa, com o respectivo procedimento de indicação de membros para os órgãos de administração.

Condições Precedentes: para a fiel execução do Contracto de Investimento, é necessário que sejam cumpridas pelas partes determinados requisitos que estabeleçam ausência de impedimentos legais para o funcionamento regular da empresa, bem como declarações e garantias dos sócios ou accionistas. De entre elas, destacamos as seguintes: 

Situação Jurídica: estar devidamente constituída e validamente existente sob as leis de Portugal, tendo plena capacidade e poder para deter, possuir e dispor dos seus activos e bens para exercer o seu objecto social;



Inexistência de Conflito: a celebração e o cumprimento do Contracto de Investimento e documentos afins não conflituar nem resultar em qualquer violação, inadimplemento, ónus ou agravamento sobre quaisquer activos ou bens da empresa;



Capital Social: as acções/quotas da empresa devem estar livres e desembaraçadas de todo e qualquer ónus, não havendo qualquer valor mobiliário, titulo, contracto, acordo, promessa ou qualquer outro instrumento que assegure a quaisquer terceiros qualquer opção, direito de preferência, direito de subscrição, direito de conversão ou troca de qualquer outro direito em relação às acções ou outros valores mobiliários emitidos ou a serem emitidos pela empresa;



Livros Legais: possuir todos os livros exigidos pela legislação portuguesa, incluindo os livros societários, contabilísticos, fiscais e comerciais, na forma da lei;



Contractos: não ter violado e não estar inadimplente em relação a qualquer contracto ou compromisso de que faça parte;



Activos, Bens e Investimentos: ser a legitima proprietária e possuidora de todos os activos e bens reflectidos nas suas demonstrações financeiras, sendo que os referidos activos e bens estariam livres e desembaraçados de todos e quaisquer ónus;



Legislação Laboral: estar adimplente em relação a todas as suas obrigações laborais e previdenciárias;

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

Impostos: apresentar, de forma regular, completa e tempestiva todas as declarações fiscais aplicáveis, inclusive todas as declarações de impostos municipais e estatais, nos termos das leis aplicáveis;



Condução de Negócios: conduzir os negócios no seu curso normal, de maneira consistente, sem surpresas ou discrepâncias do que já vem sendo realizado no passado;



Litígios: não haver qualquer reclamação, acção, processo, investigação ou procedimento pendente contra a empresa, seus sócios ou accionistas, perante o Poder Judicial, qualquer foro arbitral, órgão ou departamento governamental;



Propriedade Intelectual: ter o direito de uso sobre todas as marcas registadas, patentes, direitos de autor, propriedade intelectual, logotipos, nomes, inclusive de domínio, e denominações societárias ou razão social para a condução dos seus respectivos negócios;



Licenças e Alvarás: possuir todas as licenças, alvarás ou outras autorizações necessárias à operação dos seus negócios da empresa;



Passivos: não ter quaisquer dívidas, passivos ou contingentes, que não estejam reflectidos nas suas demonstrações financeiras apresentadas na auditoria ou em relatório específico.

Administração – Deliberações na Sociedade – Tomada de Decisão – Direitos de Veto: os sócios deverão prever no Contracto de Investimento, de forma final e definitiva, a forma de administração e gestão da sociedade. Nesse sentido, é necessário estabelecer formalmente como será realizada a administração da empresa, a aprovação de estratégias, planos de actividade anuais, inclusive planos de negócios, orçamentos operacionais e de investimentos da sociedade, além da eventual constituição de conselhos de sócios/accionistas. Também deverão ser determinados os direitos de preferência e opção de venda, além do direito de veto a assuntos específicos, que necessitarão de aprovação unanime e quórum qualificado. Por outras palavras, formalizar o que foi determinado no Memorando de Entendimento a esse respeito, ajustando-se à nova realidade da negociação entre as partes, após a apresentação do laudo da auditoria.

Efeito Vinculativo: neste caso, diferentemente do Memorando de Entendimento, o Contracto é vinculativo para as partes e seus respectivos sucessores legais e cessionários.

h) Confidencialidade: é extremamente recomendável que as partes mantenham em confidencialidade todas as informações relacionadas com o Contracto, a fim de preservar o negócio, sócios e clientes.

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Foro: da mesma forma que o Memorando de Entendimento, entendemos que a arbitragem é o melhor meio para resolver qualquer tipo de litígio entre as partes, inclusive no que se refere ao Contracto de Investimento.

TIPOS DE INVESTIMENTO O mercado financeiro internacional adoptou informalmente uma determinada nomenclatura para os investimentos a serem realizados nas empresas, que segue uma ordem cronológica, em relação ao estágio de crescimento dos seus negócios: a)

Love Money: dinheiro investido por amigos e família no estádio inicial do empreendimento.

b) Angel Capital: despesa feita por pessoas físicas para viabilizar o negócio. c)

Seed Capital: segundo investimento mais estruturado, cria bases para o crescimento.

d) Venture Capital: despesa feita através de fundos para a concretização de contratações e aquisições. e)

Private Equity: investimento de grandes fundos para consolidar a empresa e aumentar a escala.

Initial Public Offer (IPO): lançamento inicial de acções na Bolsa de Valores.

GLOSSÁRIO Arbitrage Pricing Model (APM): Modelo de preços (de activos de capital) por arbitragem; Capital Asset Pricing Model (CAPM): Modelo de preços de activos de capital; Cumulative Abnormal Returns (CAR): Retornos anormais cumulativos. É a medida usada para avaliar o sucesso esperado pelo mercado de uma fusão ou aquisição. Representa a diferença entre o comportamento das acções das empresas envolvidas na transacção e o comportamento de um índice de mercado; Chief Executive Officer (CEO): Normalmente, equivalente ao director/presidente de uma empresa; Direito de Preferência: Quando um sócio/accionista desejar vender, ceder, transferir ou alienar de outro modo a totalidade ou parte das suas quotas/acções, em uma operação ou serie de operações, deverá dar preferência aos seus sócios, para depois oferecer a terceiros; Discounted Cash Flow (DCF): Fluxo de caixa descontado; Drag Along: Cláusula societária, caso um determinado sócio/accionista doravante denominado sócio ofertante, deseje transferir as suas quotas/acções a qualquer terceiro. O sócio ofertante terá o direito de exigir que todas as quotas/acções detidas pelos demais sócios sejam incluídas

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na transferência das quotas/acções pretendida pelo sócio ofertante, de acordo com normas e requisitos estabelecidos na sociedade; Earnout: Plano de incentivos pagos ao executivo da empresa adquirida, que se baseiam em metas estabelecidas pelo comprador e vendedor por um determinado período; EBITDA: É a sigla em inglês para “earnings before interest, taxes, depreciation and amortization” que, traduzido literalmente para o português significa: “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização”. Significa o lucro operacional da empresa, antes do pagamento de impostos, depreciação e amortização de activos da empresa; Escrow Account: Conta especial instituída pelas partes junto a uma terceira entidade, sob contracto, destinada a acolher um depósito garantia e ali mantido em custódia, para liberação após cumprimento de requisitos especificados. No caso de fusões e aquisições, geralmente refere-se a uma protecção da empresa compradora que pode exigir o depósito de uma parcela do preço de compra numa conta de caução, contra o qual poderá compensar o montante de qualquer reivindicação de indemnização dentro de um determinado prazo. A não ocorrência da contingência em apreço no prazo determinado fará com que o valor depositado seja libertado; Generally Accepted Accounting Principles (GAAP): Princípios contabilísticos geralmente aceites; Índice Preço/Lucro: O valor de mercado das acções de uma empresa dividido pelo seu lucro ou, de forma equivalente, o preço da acção dividido pelo lucro por acção; Initial Public Offer(IPO): Lançamento inicial de acções na Bolsa de Valores; Leverage Buy-Out (LBO): Aquisição de uma empresa por meio de alto grau de endividamento. Muitas vezes a transacção envolve a compra de uma empresa pelos seus próprios administradores; Market Value Aded (MVA): Valor agregado de mercado. Essencialmente a diferença entre o valor total de mercado de uma empresa e o valor dos fundos investidos nela; Net Operating Profits Less Adjusted Taxes (NOPLAT): Lucro operacional líquido menos os impostos ajustados. Reflecte o resultado operacional, depois de impostos, de uma empresa caso fosse inteiramente financiada por capital accionista, ou seja, sem qualquer consideração de benefícios fiscais decorrentes da dedução dos juros sobre as dívidas e desconsideradas quaisquer receitas ou despesas extraordinárias; Net Present Value (NPV): Valor actual líquido; Option Pricing Methodology (OPM): Metodologia de preço de acções; Retur on Equity (ROE): Retorno sobre o património líquido. Normalmente, refere-se ao património líquido contabilístico, em vez do valor de mercado do capital accionista; Retur on Invested Capital (RIC): Retorno sobre o capital investido; Retur on Sales (ROS): Retorno sobre as vendas; Real Option Value (ROV): Valor das opções reais; 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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Shot Gun: Também conhecida como “Clausula de compra e venda obrigatória” ou “Clausula de compra compulsória”, trata-se de cláusula societária, na qual um determinado sócio/accionista, doravante denominado sócio ofertante, oferecerá as suas acções ao outro, por determinado preço, e o outro terá a opção de comprá-las ou de vendê-las ao sócio ofertante, por esse mesmo preço; Tag Along: Clausula societária, sem prejuízo do direito de preferência, se um determinado sócio/accionista, doravante denominado sócio ofertante, desejar alienar, directa ou indirectamente, suas quotas/acções a um ou mais terceiros interessados, os demais sócios terão o direito de vender as suas quotas/acções juntamente com o sócio ofertante, com base nos mesmos termos e condições de acordo com normas e requisitos estabelecidos na sociedade; Weighted Average Cost of Capital (WACC): Custo médio ponderado do capital.

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ANALISE SWOT DE FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS 1.

COMO FAZER UMA ANÁLISE SWOT DA SUA EMPRESA

Introdução Os tempos estão incertos para os negócios em todo o mundo. Se uma reflexão estratégica sempre foi importante, actualmente são vários os factores que fazem com que se tenha tornado imprescindível a qualquer negócio. O aumento da exigência dos clientes e a sua pouca fidelização assim como o clima de desaceleração económica são só alguns exemplos. É assim essencial dar muita atenção à análise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma análise SWOT permite isso mesmo. Antes de começar a trabalhar com essa ferramenta são necessárias duas etapas: 1.Descubrir os factores críticos de sucesso: tratam-se das actividades e dos elementos da gestão nas quais a empresa tem que ser excelente, tem que ter um desempenho acima do dos concorrentes. Ou seja, a empresa tem que identificar com precisão quais são as variáveis, dos produtos ou dos serviços, às quais os clientes dão mais importância e que estão, ou não, presentes nas propostas dos concorrentes. Assim, é necessário, nesta fase, responder a duas questões: - Como é que os clientes compram? - Com que propostas se posicionam os concorrentes no sector? 2.Identificar as competências centrais da empresa: analisando a empresa, é importante saber como são avaliadas pelos clientes as suas vantagens em relação aos concorrentes. Por exemplo, se os produtos vendidos pela empresa têm uma embalagem de alta qualidade mas os clientes não lhe dão importância, esta não é, claramente, uma competência decisiva. Muitos são os items a estudar. No entanto, há características essenciais que devem possuir as competências centrais: - Devem contribuir para criar valor para os clientes; - Devem ser fáceis de imitar; - Devem permitir e até facilitar o acesso a novos mercados. O que é a análise SWOT A análise SWOT é uma forma muito difundida de fazer o diagnóstico estratégico da empresa. O que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendências 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura económica, das imposições legais, etc. O modelo SWOT é também conhecido como o modelo de Harvard, já que a sua metodologia se baseia no modelo de Harvard. SWOT é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica. A saber: Strenghts – Pontos Fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes; Weaknesses – Pontos Fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes; Opportunities – Oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa; Threats – Ameaças: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. A ideia é a de avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar todos os gestores de topo da empresa, quais são estes elementos. Previamente, será necessário reunir uma série de informações: Internas, para os pontos fortes e fracos; Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom-senso) Finalmente é necessário construir um quadro com estes quatro elementos: de um lado os pontos fortes e fracos e do outro as oportunidades e ameaças.

Análise Interna Análise Externa Oportunidades Ameaças

Pontos Fortes (O que funcionou bem?) S-O S-T

Pontos Fracos (O que funcionou mal?) W-O W-T

Em cada uma das intersecções do quadro deve a empresa colocar quais as sugestões relevantes. Neste ponto, um reparo é importante: muitos gestores confundem oportunidades e pontos fortes ou ameaças e pontos fracos. É preciso recordar que as oportunidades e as ameaças referem-se à envolvente externa, enquanto que os pontos fortes e fracos têm a ver com a situação actual da empresa e decorrem, portanto, de uma análise interna.

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O diagnóstico estratégico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. É útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente as áreas funcionais seguintes: Produção; Financeira; Recursos Humanos; Marketing / Comercial. A formulação de objectivos A elaboração do diagnóstico estratégico da empresa através do modelo SWOT deve levar à formulação de objectivos estratégicos para a empresa. É óbvio que os objectivos que forem definidos devem ser consentâneos com as conclusões a que se chegou no ponto anterior. Existem alguns princípios que não devem ser esquecidos quando se elaboram e escolhem as metas a atingir: Coerência horizontal: Os objectivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades. Coerência vertical: Os objectivos de um nível organizacional devem ajudar à realização dos objectivos do nível organizacional imediatamente superior. Comunicação total: Os objectivos globais da organização devem ser conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquicos da empresa. Por outro lado, para ser eficaz e levar de facto a resultados úteis para a empresa, é preciso que: Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso; Seja escolhido um responsável; Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanços dos vários objectivos; Os objectivos estejam quantificados. Como transformar uma ameaça em oportunidade Uma ameaça, portanto um factor externo que pode vir a afectar o funcionamento da empresa, não é necessariamente uma má notícia. De facto, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo facto (como por exemplo, 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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imposições legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um benefício real. O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaça à quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente são as empresas maiores que têm mais capacidade para reagir de forma positiva às constantes ameaças que se colocam. No entanto, muitas PME também podem ganhar neste jogo. Assim, quais as condições para que uma ameaça possa ser transformada em oportunidade? A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar correctamente as ameaças como sendo oportunidades escondidas. A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder executar as alterações necessárias (por exemplo, o lançamento de um novo produto). Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente. Estratégias de Actuação (Allouche, Schmidt) - Estratégias S – O / Maxi – Maxi: Buscam as oportunidades que se conjugam com os pontos fortes da organização; - Estratégias W – O / Mini – Maxi: Ultrapassam pontos fracos para alcançar oportunidades; - Estratégias S – T / Maxi – Mini: Identificam formas de utilizar os pontos fortes da organização para reduzir a sua vulnerabilidade e ameaças externas; - Estratégias W – T / Mini – Mini: Estabelecem um plano defensivo para evitar que os pontos fracos da organização a tornem demasiado susceptível às ameaças externas. A nova análise SWOT Retomando o que foi exposto anteriormente, é possível dizer que as ameaças (Threats), em certos casos, não são mais do que oportunidades no futuro próximo. Assim, a nova análise SWOT substitui o factor “ameaças” (“Threats”) pelo factor “tempo” (“Time”). A componente temporal é cada vez mais importante na estratégia das empresas. Muitas das ameaças, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser equacionadas como uma avaliação de quando é que a empresa deve introduzir novos modelos dos produtos já existentes, sejam eles evoluções dos modelos actuais ou modelos substitutos.

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A eliminação do factor ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva mas também pró-activa. As organizações empresariais devem, antes do mais, fazer um esforço para melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual o timing mais apropriado para efectuar as alterações necessárias aos produtos, ou aos serviços, propostos pela empresa aos seus clientes. Refira-se que este timing é muito variável de sector para sector. O quadro exposto anterior é assim alterado para o seguinte:

Oportunidades a Curto / Médio Prazo

Oportunidades a Médio / Longo Prazo

Pontos Fortes Pontos Fracos

Refira-se, finalmente, que há também quem prefira a designação “oportunidades e risco” à abordagem clássica “oportunidades e ameaças”. Assim, a análise SWOT, ou seja a análise dos pontos fortes e fracos da empresa, das oportunidades e das ameaças, é um instrumento preciso para qualquer organização, não necessariamente uma empresa. Permite-lhe fazer o ponto da situação, com o grau de profundidade que pretende e construir uma grelha para as decisões estratégicas a tomar, no presente e no futuro. 2.

ANÁLISE SWOT DE FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS NO SECTOR DAS TIC

Introdução Daqui para a frente, iremos supor que a fusão ou aquisição de uma ou mais empresas, pertencentes ao sector das Tecnologias da Informação e Comunicação, resulta numa única só empresa denominada Grupo Empresarial das Tecnologias da Informação, adiante designada por GETI. Este grupo irá ter como empresa mãe ou empresa principal a empresa A. Após a análise SWOT do GETI, ir-se-ão definir os temas estratégicos. Seguidamente enunciam-se os objectivos estratégicos e os indicadores de alto nível, promovendo o alinhamento estratégico e a criação das condições necessárias para que os gestores operacionais compreendam a estratégia de longo prazo e alinhem os seus objectivos departamentais e individuais à estratégia global definida. O GETI objecto de estudo de caso assenta a sua actividade no sector das TI, o qual engloba o conjunto dos produtos e serviços relacionados com o processamento, armazenamento e comunicação de dados utilizando computadores, incluindo hardware, software de base e sistemas, aplicações, formação e serviços relacionados. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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De acordo com o estudo realizado pela OCDE (2006) sobre as perspectivas da TI em termos mundiais, o sector apresentou, em 2006, uma taxa de crescimento de 9%, apresentando-se os países emergentes não membros da OCDE com as maiores taxas de investimento tendo, desde 2000, a China registado taxas de crescimento de 22% ao ano, a Rússia 25% ao ano e a Índias 23% ao ano. Para além destes países também a Indonésia, Africa do Sul e os países da Europa de Leste membros da OCDE se apresentam como países de elevado crescimento em termos de investimento. O mesmo estudo refere o crescente dinamismo em termos de fusões e aquisições, particularmente como forma de investimento directo estrangeiro. Os avanços tecnológicos facilitaram uma reestruturação do sector, intensificando-se a oferta de serviços a partir de localizações remotas, sem que seja necessário um contacto face-a-face, facilitando o crescimento e desenvolvimento de novos países concorrentes. A Índia e a China representam aproximadamente 6,5% das exportações e quase 5% das importações de serviços relacionados com computadores e serviços de informação e outros serviços empresariais, sendo que os países que fornecem serviços internacionais estão cada vez mais conscientes de que o seu desenvolvimento e sustentabilidade no futuro dependem da qualidade de serviços prestados. O investimento estrangeiro e a deslocalização de serviços de valor acrescentado para países emergentes asiáticos, que rapidamente se transformam em líderes na produção de equipamentos e de software, são factores que contribuem para o acréscimo da intensidade concorrencial do sector. Em termos mundiais, o mercado mundial das TI estima-se em cerca de 1.585 biliões de USD, sendo os serviços o segmento de mercado com maior peso, perspectivando-se que até 2008 os segmentos de mercado mantenham o mesmo peso no total do mercado. No que se refere ao mercado português das TI e tomando como base os dados disponibilizados pela IDC citados no Jornal de Negócios (2007), o valor de mercado cifrou-se em 2,73 mil milhões de euros, tendo crescido, face a 2005, cerca de 7%. Analisando a estrutura de mercado neste período, o hardware representa a maior fatia de investimento sendo simultaneamente aquela que registou o maior crescimento face ao ano anterior (8,4%). Comparando o mercado português com os dados disponibilizados pela OCDE (2006) relativos à dimensão mundial, constata-se diferença em termos de peso dos diferentes segmentos de mercado. Assim, se em Portugal a maioria do investimento efectuado se refere ao hardware, em termos mundiais, a componente de serviços é aquela que representa o maior peso, o que demonstra a fase de crescimento que Portugal apresenta, na qual a maior parte das empresas estão a implementar as suas infra-estruturas.

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Segundo o Jornal de Negócios (2007), a IDC estima para o mercado português de TI um crescimento de 8,1% em 2007, sendo que para os restantes anos e até 2010 se perspectiva um crescimento médio anual de 7,5%. De acordo com o Jornal de Negócios (2007), este crescimento é superior ao estimado para o mercado da TI na região EMEA (Europa, Médio Oriente e Ásia). De acordo com a Semana Informática (2007), em termos sectoriais, o sector financeiro é aquele que mais investe em TI estimando-se em 2006 um investimento de 24% do total de mercado de TI, perspectivando-se um crescimento médio anual até 2010 de cerca de 7%. Segundo o Jornal de Negócios (2007), este sector investiu mais de 40% em hardware, cerca de 20% em software, sendo o restante investido em serviços de TI, sendo 70% do total do sector financeiro pertença dos bancos, 15% das seguradoras sendo o restante investimento de Outras Instituições Financeiras. A necessidade de harmonização e integração das práticas do sector financeiro coloca às Instituições Financeiras alguns desafios que se apresentam como potenciais factores de investimento em TI neste sector. Neste sentido, a necessidade de responder a novos requisitos de negócio bem como a necessidade de respeitar as normas legais e regulamentares das entidades supervisoras exige dos SI e das TI capacidade de responder às necessidades dos seus clientes. Também as políticas de governo electrónico e a implementação do plano tecnológico do XVII Governo se apresentam como factores de dinamização da sociedade da informação em Portugal. Neste sentido, o governo electrónico deverá contribuir para alterar a percepção que os cidadãos têm de uma Administração Pública, que se quer moderna, inovadora e empreendedora. De acordo com a Semana Informática (2007), os investimentos da Administração Pública nas TI cifram-se em cerca de 355 milhões de euros (dados previsionais), sendo, segundo a IDC (2006) expectável um crescimento médio anual de 6,5% até 2009. Em economia emergentes como sejam o caso de Angola, Moçambique e outras regiões que fazem parte dos planos de internacionalização do GETI, a perspectiva do sector das TI é também elevado, impulsionado pelos investimentos a realizar por empresas e organizações do sector público e privado. Segundo o estudo elaborado pela Deloitte (2007) os bancos de retalho deram continuidade ao processo de expansão física tendo-se registado a abertura de 60 novos balcões e contratado cerca de 1.000 novos funcionários. O ritmo de crescimento de novos bancos é também um factor de dinamização do sector tendo no final de 2006 surgido três novos bancos, num universo de quinze bancos. Descrição e Apresentação do GETI Seguidamente apresentam-se algumas hipóteses sobre o mercado, os clientes, os produtos e serviços comercializados pelo referido Grupo Empresarial de Tecnologias da Informação – GETI, de forma a 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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podermos elaborar uma análise SWOT para empresas típicas do sector das TIC que se pretendam fundir ou adquirir. O GETI actuou sempre no sector das TI, disponibilizando produtos de software e hardware, próprios ou de terceiros, e prestando serviços de formação, helpedesk, manutenção e consultoria. Com a crescente importância do sector, particularmente na área financeira, fundou-se o GETI. Como as necessidades das Instituições Financeiras na área das TI foram crescendo, o GETI foi crescendo por via orgânica, através da criação de diferentes empresas especializadas em desenvolvimento, na instalação e suporte de software aplicacional especializado, na formação informática, no suporte técnico, na consultoria e outsourcing, disponibilizando aos seus clientes soluções globais e integradas que lhes permitam a maximização dos benefícios associados, desenvolvendo e fomentando um relacionamento de longo prazo com a base de clientes instalada. Para além do mercado nacional, o GETI está presente em Angola, Cabo Verde, S. Tomé e Príncipe, Moçambique, Timor e Malta, sendo que o mercado externo representa cerca de 73% do volume de negócios consolidados. As principais actividades do GETI são: o desenvolvimento de software aplicacional, comercialização de hardware e software, implementação de software, integração de sistemas, formação, consultoria e serviço de suporte às aplicações desenvolvidas. Apesar da estratégia de diversificação em termos de mercados alvo com a disponibilização de soluções para os sectores da Saúde e Administração Pública, o Sector Financeiro mantem-se como principal mercado, representando entre 50 a 70% do total da facturação. Para além do desenvolvimento próprio de software, o GETI tem como prática o estabelecimento de parcerias com empresas que produzam componentes complementares aos seus e que detêm know-how na área, permitindo-lhe comercializar junto dos seus clientes esses mesmos produtos, adicionando-lhes valor pela capacidade de integração com os seus produtos, disponibilizando mais funcionalidade. Para além das parcerias estratégicas, no âmbito da estratégia de crescimento delineada e tendo em conta o dinamismo do sector em termos de fusões e aquisições, o GETI assenta o seu crescimento numa estratégia de fusões e aquisições consistente com a estratégia de expansão no mercado onde actua. Para além das actividades desenvolvidas pelas empresas do GETI de natureza comercial, a empresa mãe (empresa A) centra a sua actividade na gestão integrada de um conjunto de serviços de suporte transversais ao GETI, tais como os serviços de natureza económico-financeira, gestão de recursos humanos, planeamento e qualidade, marketing, gestão de SI e comunicações, entre outros.

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Estrutura Organizacional do GETI A principal componente da estrutura organizacional é a formalização, ou seja, a existência de regras e procedimentos explícitos no seio da empresa, a centralização e descentralização, relacionada com o grau de delegação de autoridade pelos gestores de topo aos gestores de nível inferior, a integração, que respeita ao nível de coordenação atingido entre os diferentes componentes internos e a diferenciação que se refere à divisão da empresa em unidades ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada. No caso do GETI objecto deste estudo, a sua estrutura organizacional pretende potenciar a criação de valor para os accionistas e simultaneamente garantir a sua sustentabilidade no longo prazo, evitando-se desta forma a centralização das diferentes actividades numa única empresa, permitindo simultaneamente uma maior flexibilidade e rapidez na resposta às oportunidades e ameaças do mercado. As suas actividades estão estruturadas de acordo com a organização, funções e responsabilidades definidas pela Comissão Executiva do GETI, sendo que este órgão estabelece o modelo de governo de grupo, nomeadamente a sua estrutura organizacional e a repartição de funções entre as diferentes unidades de negócio e a unidade de serviços partilhados. O GETI, através da sua Comissão Executiva, é também responsável, conjuntamente com os Conselhos de Administração das empresas participadas, pela: 

Definição da visão, missão e política de Qualidade das empresas participadas;



Definição da estratégia do GETI, nomeadamente pela definição de objectivos de investimento/desinvestimento em empresas;



Definição de políticas a aplicar transversalmente às empresas do GETI;



Coordenação das relações comerciais das empresas do GETI;



Promoção da visão integrada do GETI e uniformização de processos internos.

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GETI Direcção Jurídica e Corporate Governance

Direcção Administrativa e Financeira

Direcção Relações Humanas

Direcção Marketing

Direcção Planeamento e Qualidade

Direcção Sistemas de Informação e Comunicações

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

O GETI apresenta, até à data, uma estratégia de crescimento de natureza vertical, integrando diferentes fases de produção e distribuição de produtos e serviços de TI, através das suas empresas. Certificado pela ISSO 9001:2000, o GETI, através do cumprimento dos requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade, procura disciplinar e controlar os processos de trabalho por forma a garantir uma melhoria contínua e promover a satisfação dos clientes e colaboradores. Factores Críticos de Sucesso do Sector das TI As TI, pela sua capacidade de provocar mudanças organizacionais, desempenham um papel crítico nas empresas. Para Dehning e Stratopoulos (2003) as TI podem constituir uma fonte de vantagem competitiva para as empresas, sendo que a sua sustentabilidade no tempo depende da evolução tecnológica e da capacidade e tempo de resposta da concorrência. Para os autores, o factor de sustentabilidade das capacidades competitivas não assenta ao nível da infra-estrutura dos SI mas sim ao nível da sua gestão, alinhando a sua estratégia com a estratégia do negócio. Laudon e Laudon (1999) referem que as TI causam impacto estratégico se permitirem às empresas executarem as suas actividades com um custo mais baixo do que os seus concorrentes e se permitirem criar valor agregado aos seus clientes.

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Tendo em conta a forte intensidade concorrencial, a necessidade de contenção de custos e as sucessivas imposições e adaptações legais que se colocam ao sector financeiro, principal segmento alvo, constituem factores críticos de sucesso para as empresas de TI: 

Capacidade e rapidez na resposta rápida a novos requisitos de negócio;



Adaptação e capacidade de resposta rápida a novos requisitos e imposições de natureza legais e regulamentar;



Investigação e desenvolvimento no sentido de permitir a criação de soluções inovadoras que apresentem vantagem competitiva aos clientes;



Rapidez na implementação e disponibilização de soluções;



Baixo custo;



Qualidade.

Análise SWOT do GETI

Oportunidades Sector das TI apresenta atractivas taxas de crescimento, perspectivando-se em Portugal, uma taxa de crescimento até 2010 de 7,5%; Sector dinâmico em termos de fusões e aquisições, particularmente como forma de investimento directo estrangeiro; O sector financeiro é o sector que mais investe em TI’s apresentando em Portugal um crescimento médio anual até 2010 de 7%; Perspectiva de crescimento de investimento no sector da Administração Pública através de políticas de governo electrónico e processo de implementação do plano tecnológico do governo; Forte crescimento dos sectores de TI nos países que fazem parte da política de internacionalização do GETI, nomeadamente Angola e Moçambique.

Ameaças Sector intensivo em I & D, exigindo recursos financeiros e técnicos; Sector dinâmico em termos de fusões e aquisições, particularmente como forma de investimento directo estrangeiro; Forte concorrência na produção de equipamentos e componentes por países emergentes asiáticos e no fornecimento de serviços, outsourcing e produção de software; Apesar das taxas de crescimento perspectivadas, o mercado português é um mercado de reduzida dimensão; Barreiras culturais, linguísticas e normativas constituem barreiras ao processo de internacionalização.

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Experiência no mercado das TI’s, particularmente no Sector Financeiro; Estratégia de internacionalização, detendo experiência e know-how em mercados externos de língua oficial portuguesa (Angola, Moçambique, Cabo Verde, S. Tomé e Príncipe e Timor) e não lusófona (Malta); Presença local através de empresas participadas no estrangeiro; Centralização das actividades em áreas de negócio nucleares, financeiramente sustentáveis; Parcerias com entidades que lhes permitam alargar a sua base de produtos integrando-os com a sua actual oferta e comercializando-os junto dos seus clientes; Soluções globais e integradas baseadas em produtos aplicacionais que desenvolvem, adquirem ou integram; Elevadas taxas de penetração no Sector Financeiro nos mercados geográficos onde actuam; Centro de desenvolvimento de software próprio; Sistema de Gestão de Qualidade com certificação na norma ISSO 9001:2000.

Inexistência de presença local em algumas economias emergentes;

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Dependência de fornecedores externos através das parcerias;

Forte dependência do Sector Financeiro; Forte peso do mercado externo nas vendas do GETI, particularmente Angola;

Barreiras culturais, linguísticas e normativas constituem barreiras ao processo de internacionalização.

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Missão O GETI é um centro de competências no sector das Tecnologias de Informação que gere negócios de elevado valor acrescentado com alcance multi regional, baseando-se nos princípios fundamentais da responsabilidade social. Valores Os valores devem funcionar como guia no modo como reagir às adversidades do mercado, estando identificados alguns valores incontornáveis e imutáveis e outros que, apesar de dominantes no presente, podem ter uma evolução influenciada quotidianamente pelos colaboradores do GETi.

Assim constituem valores incontornáveis: 

Sentido de ética e deontologia profissional;



Procura do rigor e da qualidade;



Flexibilidade e adaptabilidade aos condicionalismos de mercado;



Responsabilidade na relação com a sociedade.

E valores dominantes mas mutáveis: 

Engenho na procura de valor para o cliente;



Solidez (relações de longa duração);



Exigência profissional com tolerância ao erro;



Informalidade, jovialidade e espirito de corpo.

Visão A visão subjacente a toda actividade do GETI, assenta em diversos pilares, sendo as suas convicções, intenções e aspirações as seguintes: 

Mercado: - Operar exclusivamente na área das TI, fornecendo consultoria de gestão associada; - Privilegiar negócios com alto valor acrescentado, competindo pela diferenciação em detrimento do custo; - A rendibilidade sustentada dever ser pressuposto dos negócios desenvolvidos; - Privilegiar negócios que consolidam competências duradouras; - Ter o mercado das Instituições de serviços financeiros como referência (bancos, instituições de crédito, seguradoras, etc.) mas continuar a alargar a actuação a outros mercados sobretudo o da administração pública e o da saúde;

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- Operar historicamente no mercado nacional e nos PALOP, visando a internacionalização para outros mercados nos casos em que a sua contribuição seja francamente positiva para os clientes, quer acompanhando estes num processo próprio de internacionalização, quer por força das parcerias internacionais que se estabeleçam. 

Capital e gestão: - Fomentar o espirito empreendedor, acolhendo empresas e pessoas com ideias e conhecimento

negócio

que

permitam

gerir

competências

complementares,

preferencialmente capitalizando no cross selling; - Promover um equilíbrio financeiro saudável e sustentado entre capitais próprio e passivo; - Buscar uma profissionalização crescente da gestão, tornando-a gradualmente menos dependente dos sócios fundadores. 

Clientes: - Procurar maximizar o leque de oferta para o cliente, ao longo de toda a sua cadeia de valor; - Privilegiar relações de longo prazo; - Ambicionar desenvolver as relações com base numa visão unificada do cliente suportada por uma atitude e preparação dos colaboradores e por processos de trabalho e tecnologia de Customer Relationship Management adequados; - Procurar envolver os clientes na configuração da oferta de produtos e serviços do grupo.



Colaboradores: - Fomentar o pleno envolvimento dos colaboradores na vida e nos resultados das empresas e do grupo, através de uma comunicação estruturada e continua; - Manter exigência profissional, temperada por tolerância ao erro não repetido, visando que esta constitua uma oportunidade de aprendizagem e não constitua um entrave à iniciativa individual; - Apostar no desenvolvimento pessoal dos colaboradores, proporcionando-lhes continuamente a formação adequada e estimulando a sua evolução na carreira; - Fomentar o espirito de grupo, criando um ambiente de trabalho jovial e informal.



Parcerias: - Desenvolver parcerias estratégicas, exclusivas ou não, para as ferramentas do negócio e para os processos de internacionalização, procurando benefícios mútuos e de longo prazo; - Admitir parcerias não estratégicas para explorar boas oportunidades de negócio.



Sociedade: - Procurar ter uma atitude de responsabilidade perante a sociedade que serve; - Promover o mecenato social, cultural ou desportivo.

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