LIVroS Estratégia
No alvo
Em Good Strategy/Bad Strategy, o consultor americano Richard Rumelt explica como traçar uma estratégia que possa dar certo LEo BraNco
o
que é estratégia? Desde 1966 o con
sultor e professor ame ricano Richard Rumelt busca uma resposta a essa pergunta fundamental para todo empreende dor que pretenda expandir seus negó cios. Descrito pela revista inglesa Te Economist como uma das pessoas mais infuentes em estudos de gestão no mundo, Rumelt foi consultor de grandes empresas, como a Shell, e dá aulas na escola de negócios UCLA Anderson, na Califórnia. Após algu
mas décadas de pesquisas, Rumelt lançou em 2011 o livro Good Strategy/ Bad Strategy (“Boa estratégia/má es tratégia”, inédito no Brasil). De acordo com o livro, uma estraté gia só pode ser considerada de fato uma estratégia se for composta de três elementos. O primeiro é um diagnós tico da situação da empresa em rela ção ao mercado. Um exemplo: no ano passado, as vendas cresceram apenas 10% — metade da média do mercado. O diagnóstico dá origem a uma meta — o segundo elemento. No exemplo
Estratégia significa fazer escolhas
anterior, uma meta poderia ser, por exemplo: aumentar as vendas deste ano em pelo menos 20%. O terceiro ponto são as ações para alcançar a meta. Neste caso, algumas ações pos síveis seriam: colocar o produto em novos canais de venda e dar prêmios aos melhores vendedores. Rumelt diz que, embora possa pa recer óbvio que tenha de ser assim, as estratégias capengas são a regra — ele afrma que são poucos os empreendi mentos com uma estratégia que per mita enxergar de onde está se partin
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Faltou dizer como
Situação
Em 1979, a International Harvester era uma das maiores empresas do setor agrícola nos Estados Unidos, mas suas margens de lucro estavam baixas.
poucos e bons
O que foi feito
Foram estipuladas metas de vendas agressivas. Ao mesmo tempo, houve um grande corte de custos que levou a demissões na linha de produção.
Situação
Em 1997, com apenas 4% do mercado de computadores pessoais, a Apple estava às portas da falência. A empresa fabricava de tudo um pouco e não tinha escala para oferecer preços competitivos.
Resultado
As demissões em massa motivaram uma greve de seis meses. Sem produtos para entregar, as receitas despencaram e os prejuízos levaram a empresa a vender 35 de suas 42 fábricas para pagar dívidas.
O que foi feito
Dos 15 computadores do catálogo, 14 saíram de linha. Steve Jobs, CEO da empresa, dirigiu os investimentos para produtos com design inovador, como o iMac e o iPod.
Bernard Gotfryd/Getty ImaGes
Resultado
do, aonde se quer chegar e por qual caminho seguir. “Estratégia signifca fazer escolhas. E escolher signifca estabelecer determinadas metas em vez de outras”, diz ele. “Essa é uma tarefa difícil, e por isso as estratégias são tão raras.” No livro, Rumelt defende esse ponto de vista, com casos de empresas bem-sucedidas, guiadas pelo que ele considerou boas estratégias, e de outras que se deram mal pela falta delas. Além de negócios, há exemplos de outras áreas, como guerras, a corrida espacial e políticas públicas.
Hoje, a Apple tem 15% do mercado de computadores e é uma das marcas mais valorizadas do mundo.
Com base nos exemplos apontados como bons, pode-se concluir que, em geral, uma estratégia efciente pressupõe deixar de fazer determinadas coisas, em vez de pretender abraçar o mundo. Veja o caso da Apple. Em 1997, a marca tinha apenas 4% do mercado americano de computadores. No catálogo havia de tudo um pouco — PCs, periféricos, sofwares. Ao reassumir o comando, Steve Jobs diagnosticou que era impossível competir em tantos mercados ao mesmo tempo. A produção da maioria dos
equipamentos foi encerrada e passouse a perseguir o objetivo de criar produtos com design inovador e amigável para o usuário, como o iPod e o iMac. Hoje, a Apple tem 15% do mercado global de computadores e é uma das marcas mais valorizadas do mundo. A estratégia de Jobs incluiu reduzir o foco de atuação da Apple. “O ponto central de qualquer estratégia é o foco”, diz Rumelt no livro. Sem ele não dá para avançar em nenhuma meta. “Para crescer, pode ser necessário levar a empresa para um novo mercado.” Junho 2012 | Exame pmE | 99
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LIVROS Estratégia Vamos que vamos Situação
Novo mercado
Na Primeira Guerra Mundial, o general inglês Douglas Haig planejou um ataque às forças alemãs de Passchendaele, na Bélgica. Havia o risco de destruir diques e inundar o campo de batalha.
Situação
No final dos anos 90, a americana Nvidia era uma pequena fabricante de chips para computadores que não conseguia acompanhar o desenvolvimento tecnológico de seu mercado.
O que foi feito
Haig achou que o moral dos ingleses os faria superar qualquer desafio.
O que foi feito
Resultado
Foram contratados funcionários qualificados para desenvolver chips de jogos 3D, então incipientes.
Em três meses, suas tropas avançaram menos de 10 quilômetros. Cerca de 70 000 soldados morreram e 250 000 ficaram feridos.
Resultado
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A Nvidia se especializou em processadores 3D e hoje é uma das líderes desse mercado.
Foi o caso da Nvidia, empresa ame ricana especializada na fabricação de chips para jogos 3D. Nos anos 90, ela era uma pequena empresa de chips para computadores que mal conse guia acompanhar o desenvolvimen to tecnológico das concorrentes. Na época começavam a aparecer os pri meiros jogos em 3D. Esse passou a ser o alvo dos investimentos que permiti riam à empresa, algum tempo depois, lançar chips potentes para games. Ho je, a Nvidia é uma das líderes nesse setor e suas receitas para 2012 estão previstas em 4 bilhões de dólares.
Para Rumelt, uma boa estratégia é feita de diagnóstico, meta e ação
Vamos aos exemplos que o autor re comenda não seguir. Rumelt diz que eles são fartos — o que existe por aí são declarações que ninguém entende muito bem o que signifcam, metas que não se sabe de onde saíram e ne nhum plano para atingilas. “Conquis tar a preferência dos clientes” é uma es tratégia, uma meta ou um plano? Para Rumelt, nada disso — apenas uma fra se de efeito. “Almejamos um cresci mento de vendas de 20% sobre o ano passado” poderia ser uma meta — des de que os 20% não sejam apenas um número que alguém tirou da cartola.
O livro conta a história da Inter national Harvester, que nos anos 70 fabricava equipamentos agrícolas. As vendas cresciam pouco e as mar gens eram menores que as da con corrência. Para resolver o problema, em 1979 seus executivos se dedica ram a cortar custos e a estipular me tas de vendas agressivas. Mas faltou defnir que tipo de custo seria elimi nado. Os cortes se resumiram a de missões em massa, que levaram a uma greve de seis meses. Sem pro dutos para vender, as receitas des pencaram e a empresa teve de ven
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Você sabe diferenciar uma boa estratégia de outra ruim?
Segundo o livro Good Strategy/Bad Strategy, uma estratégia eficaz deve conter diagnóstico, meta e ação. Exemplo: os custos estão altos (diagnóstico). Precisamos, portanto, aumentar a produtividade (meta). Para isso, pagaremos bonificações aos departamentos que entregarem melhores resultados com os mesmos recursos sem afetar a qualidade (ação). Com base nos conceitos do livro, Exame PME preparou um teste para você reconhecer as características de uma boa estratégia. Assinale uma alternativa para cada questão, calcule os pontos e veja o resultado.
1.
Qual das frases abaixo pode ser considerada uma estratégia? | A | O objetivo para os próximos cinco anos é dobrar a capacidade de produção e comprar concorrentes. | B | Nossa missão é buscar o crescimento seguindo valores éticos e respeitando a natureza e o ser humano. | C | As margens de lucro estão baixas. Precisamos, portanto, aumentar a escala. Para isso, pagaremos comissões maiores aos melhores vendedores a fim de aumentar os volumes.
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2.
der 35 de suas 42 fábricas para sobreviver nos cinco anos seguintes. Um dos desastres foi protagonizado por Douglas Haig, general que na Primeira Guerra ordenou um bombardeio às forças alemãs em Passchendaele, na Bélgica. O risco era destruir diques e inundar o terreno dos ingleses. Haig achou que o moral elevado de sua tropa seria sufciente para transpor o possível obstáculo e não defniu uma alternativa. Três meses depois, os ingleses tinham avançado menos de 10 quilômetros a um custo de 70 000 mortos e 250 000 feridos.
Ao traçar uma estratégia, o que você faria? | A | Verificaria se as receitas estão crescendo mais ou menos que as da concorrência e, a partir daí, definiria o que precisa ser mudado. | B | Estabeleceria objetivos e os divulgaria a todos os empregados. | C | Chamaria os funcionários para identificar os problemas e colocaria metas para cada departamento.
3.
Uma estratégia deve incluir ações para colocá-la em prática. Em que alternativa elas estão presentes? | A | Em 2012 vamos prospectar novos mercados, melhorar a gestão das finanças e reavaliar as linhas de produtos pouco rentáveis. | B | Para aumentar as receitas, vamos contratar mais funcionários para desenvolver produtos novos e investir no relacionamento com os fornecedores.
| C | Neste ano o objetivo é vender 20% acima do ano passado e aumentar o lucro em 10%.
4.
Uma mercearia próxima a um supermercado cujos preços são baixos passou a servir refeições para atrair executivos que trabalham na região. Qual das alternativas contém um diagnóstico que resultou nessa ação? | A | Vamos vender refeições rápidas para entrar em outro mercado. | B | Nunca teremos escala para concorrer com o supermercado. | C | Vamos atrair executivos para a mercearia.
5.
Qual dos trechos a seguir pode ser considerado uma meta? | A | Vamos reduzir drasticamente a emissão de poluentes. | B | Vamos acabar com a pirataria de nossos produtos. | C | Vamos conectar todas as cidades brasileiras com mais de 100 000 habitantes à internet de banda larga.
6.
Os produtos de uma empresa estão ultrapassados, e os vendedores, despreparados. Qual das alternativas descreve uma ação para atacar o problema? | A | Criar um centro de inovação e de treinamento e aferir seus resultados. | B | Comprar livros especializados em técnicas de negociação. | C | Buscar a excelência na produção para aumentar a qualidade do produto.
Pontos
Resultado
| A | | B | | C | 1. 1 0 2 2. 2 0 1 3. 1 2 0 4. 0 2 1 5. 1 0 2 6. 2 1 0
Até 5 pontos Você não soube distinguir as estratégias boas das ruins. De 6 a 11 pontos Você parece ter uma boa noção do que diferencia uma boa estratégia de uma ruim, mas não está totalmente seguro. A leitura do livro deve ajudá-lo a compreender melhor esses conceitos. 12 pontos Parabéns. Você parece dominar os conceitos que permitem traçar uma boa estratégia.
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