Carrera de Ingeniería Agronómica Rumbo a la III Acreditación ARCUSUR
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO 2017-2021 CARRERA DE INGENIERÍA AGRONÓMICA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS, PECUARIAS Y FORESTALES UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
Cochabamba (Bolivia), febrero de 2017 i
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO 2017-2021 CARRERA DE INGENIERÍA AGRONÓMICA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
Cochabamba (Bolivia), febrero de 2017
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DECANO Ing. Freddy Espinoza Colque DIRECTOR ACADEMICO Ing. Jorge San Román Candia DIRECTOR DE CARRERA Ing. Richard Muriel Rojas
EDITORES Dr. Johnny Villazón Quiroga Ing. Carlos Rojas Ralde
COMISION DE PLANIFICACION Elvira Serrano Caballero Gino Aguirre Alberto Centellas Victoria Ballón Vladimir Cossío Iván Del Callejo Omar Delgado Wilder Flores Marcelo Flores Wilge García Jaime Gutiérrez Álvaro Gutiérrez Leandro Hinojosa Rudy Mejía Reynaldo Mendieta Eduardo Mendoza Marvel Navia Raúl Navia Luis Sandoval Luis Sempértegui Fernando Soto Nelson Tapia Mariela Valdivia
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RECONOCIMIENTO
La Carrera de Ingeniería Agronómica, expresa su reconocimiento al Ing. Gastón Sauma Romero, Gerente de SEFO –SAM por su valiosa cooperación al desarrollo de los Procesos de Autoevaluación y Elaboración del Plan Estratégico de la Carrera
Cochabamba, febrero de 2017
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CONTENIDO INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1 1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO ................................................... 2 1.1. MARCO CONCEPTUAL, TEÓRICO Y OPERATIVO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2017-2021.................................... 3 1.2.
DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................ 3
1.3.
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............. 6
1.4. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ....................... 7 1.5 2.
OBJETIVOS DEL PLAN ............................................................................ 7 ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................ 8
2.1. CONTEXTO EXTERNO ............................................................................... 8 2.2. CONTEXTO INTERNO .............................................................................. 12 2.2.1. Resumen histórico ............................................................................... 12 2.2.2. Estructura orgánica .............................................................................. 14 2.3 INFORMACIÓN ACADÉMICA ........................¡Error! Marcador no definido. 2.4. INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA, TECNOLÓGICA E INNOVACIÓN EN LA CARRERA ........................................................................................................ 18 2.5. INTERACCIÓN SOCIAL ............................................................................ 21 2.6. COOPERACIÓN INTERNACIONAL .......................................................... 22 2.7. COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y NACIONAL .................................... 24 2.7.1. Convenios suscritos ............................................................................. 24 3. PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO DE LA CARRERA DE INGENIERIA AGRONOMICA 2017 - 2021 ................................................................................ 26 3.1. FUNDAMENTOS GENERALES PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN .... 26 iv
3.2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y VALORES DE LA CARRERA DE INGENIERÍA AGRONÓMICA ........................................................................... 27 3.2.1. Misión .................................................................................................. 27 3.2.2. Visión ................................................................................................... 27 3.2.3. Objetivos.............................................................................................. 27 3.2.4. Valores ................................................................................................ 28 3.3. POLITICAS DEL PLAN DE DESARROLLO DE LA CARRERA DE INGENIERIA AGRONOMICA ........................................................................... 28 3.3.1. Politicas de formacion de excelencia en pregrado y posgrado ............. 28 3.3.2. Políticas de investigación ..................................................................... 29 3.3.3. Políticas de interacción social .............................................................. 30 3.3.4. Políticas de gestión de soporte ............................................................ 30 3.4. METODOLOGÍA EMPLEADA .................................................................... 31 3.5. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y SITUACIONES OBJETIVO ....................... 38 3.5.1. Eje Estratégico 1: Formación de Excelencia ........................................ 38 3.5.2. Eje Estratégico 2: Investigación ........................................................... 40 3.5.3. Eje Estratégico 3: Interacción .............................................................. 42 3.5.4. Eje Estratégico 4: Gestión de Soporte ................................................. 44 4. DIAGNOSTICO EN BASE AL ANALISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMANAZAS (FODA) ................................ 46 4.1. GENERALIDADES .................................................................................... 46 4.2. EJES ESTRATÉGICOS ............................................................................. 48 4.2.1. Eje Estratégico 1: Formación de Excelencia ........................................ 48 4.2.2. Eje Estratégico 2: Investigación ........................................................... 50 v
4.2.3. Eje Estratégico 3: Interacción Social .................................................... 51 4.2.4. Eje Estratégico 4: Gestión de Soporte ................................................. 52 5. NUDOS CRÍTICOS, POLÍTICAS Y OBEJTIVOS ESTRATÉGICOS ................. 54 5.1. NUDOS CRÍTICOS .................................................................................... 54 5.1.1. Escalas de valoración para priorizar nudos críticos de Problemas ....... 54 5.1.2. Conclusiones de los Nudos Críticos..................................................... 55 5.2. Políticas Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................ 57 6.
MARCO LÓGICO ....................................................................................... 60
7.
OPERADORES DEL PLAN ........................................................................ 63 7.1. OPERADORES INSTITUCIONALES ......................................................... 63
8. REFERENCIAS................................................................................................ 65 ANEXOS .............................................................................................................. 67 ANEXO 1: CUASIMETRÍAS ANÁLISIS FODA ..................................................... 68 Análisis FODA del Eje 1: Formación de Excelencia .......................................... 68 Análisis FODA del Eje 2: INVESTIGACIÓN ...................................................... 70 Análisis FODA del Eje 3: INTERACCIÓN ......................................................... 72 Análisis FODA del Eje 4: GESTIÓN DE SOPORTE .......................................... 74
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INTRODUCCIÓN La Universidad Mayor de San Simón mediante la Carrera de Ingeniería Agronómica de la Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y Forestales, con el propósito de lograr niveles importantes de calidad y pertinencia en el cumplimiento de su Misión institucional, se ha planteado la realización de procesos de autoevaluación y acreditación de sus carreras y programas de formación profesional, así como también de sus centros de investigación y actividades de interacción social. Para el logro del propósito señalado y como consecuencia del proceso de autoevaluación ha diseñado y elaborado su Plan de Mejoramiento y el presente Plan Estratégico de Desarrollo. El Plan Estratégico de Desarrollo de la Carrera de Ingeniería Agronómica ha sido diseñado y elaborado en el marco superior contenido en el parágrafo II del artículo 92 de la Constitución Política del Estado, el mismo obliga a las Universidades Públicas y Autónomas a desenvolver sus actividades institucionales y académicas, de acuerdo con un plan de desarrollo. El marco normativo está constituido por el Estatuto Orgánico de la Universidad Mayor de San Simón y sus correspondientes reglamentos. Su coherencia se manifiesta en la concordancia con el Plan de Desarrollo Universitario de la Universidad Boliviana, con el Plan de Desarrollo “avanzando junto a ti” de la Universidad Mayor de San Simón y con el Plan Estratégico de la Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y Forestales. Así mismo, guarda coherencia con las políticas, líneas y objetivos estratégicos dispuestos en los planes señalados. El Plan Estratégico de Desarrollo de la Carrera de Ingeniería Agronómica es también el resultado de una amplia participación de autoridades, docentes, estudiantes y administrativos, identificados con el que hacer de la Carrera en la promoción de un proceso de mejoramiento de la calidad académica atendiendo los desafíos de los avances científicos y tecnológicos del mundo actual y respondiendo a las demandas y expectativas de la sociedad cochabambina en particular y boliviana en general. La ejecución del Plan Estratégico de Desarrollo de la Carrera de Ingeniería Agronómica en su proyección futura, se constituirá en el referente fundamental para la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo, en el cumplimiento de las políticas de formación de excelencia en el grado y posgrado, en las políticas de investigación, políticas de interacción y políticas de gestión de soporte, las mismas que, respectivamente se refieren a la formación con calidad y pertinencia; a la generación, difusión y transferencia del conocimiento científico; al relacionamiento con la comunidad local, regional, nacional e internacional y al fortalecimiento de una gestión universitaria integral, eficiente y eficaz. Cochabamba, Bolivia, febrero de 2017.
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1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO El Plan de Desarrollo 2014 – 2019 vigente de la Universidad Mayor de San Simón, “AVANZANDO JUNTO A TI” constituye la principal herramienta de planeación, con el propósito de integrar la dirección estratégica y la innovación tecnológica en la dinámica actual, su integración responde a los lineamientos establecidos en el nuevo modelo educativo, con sentido de priorización y con base en las capacidades y recursos disponibles. EL Plan Estratégico de Desarrollo de la Carrera de Ingeniería Agronómica 2003 – 2007 aprobado por resolución de consejo facultativo No 56/2003 se constituye en un referente al presente plan. El Plan de Estratégico 2015 - 2019 de la Facultad, se constituye en un documento orientador de las actividades académicas y administrativas de la Carrera de Ingeniería Agronómica, dando un nuevo empuje a la labor de planificación en la misma. La elaboración del presente Plan Estratégico de Desarrollo de la Carrera de Ingeniería Agronómica de la Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y Forestales de la Universidad Mayor de San Simón, se realizó en forma participativa a través de seminarios y talleres, con participación de autoridades y representantes de los gremios y con el asesoramiento de un equipo técnico. En su elaboración la expresión de una amplia participación institucional, se constituyó como herramienta de gestión, en torno a los objetivos de formación profesional, de investigación y de interacción, dirigidos a satisfacer las necesidades de la sociedad y con preponderancia en el desarrollo rural. El plan define las líneas de acción, un conjunto de políticas y estrategias, orientadas al cumplimiento de la misión y visión de la carrera, fundamentada en la diversidad social, el desarrollo rural y la sostenibilidad ambiental, desde una perspectiva democrática, con pilares de institucionalidad, inclusión, transparencia, calidad y equidad. Permitir la mejora de la calidad en el cumplimiento de la misión de la carrera, de manera que se evidencia su acción comprometida y de reconocido liderazgo, en la transformación de los procesos de desarrollo rural. Se asume la planificación estratégica como metodología para traducir la estrategia institucional en planes y programas de acción y es el proceso mediante el cual la institución define o redefine sus cursos de acción hacia el futuro, a mediano y largo plazo, lo que permite jerarquizar sus objetivos y prever los medios para lograrlos.
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1.1.
MARCO
CONCEPTUAL,
TEÓRICO
Y
OPERATIVO
PARA LA
ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2017-2021 La metodología en la elaboración de un Plan Estratégico, considera los siguientes componentes:
Declaración de la Misión: Entendiéndose la misión como la razón de ser de la organización, que comprende un objetivo de orden superior y finalista, que clarifica el propósito de la institución. La misión de una organización tiene una estrecha relación a su identidad, propósito, capacidad que la diferencia de manera reconocida o explícita, su ámbito de actuación, compromiso con la comunidad, su propia historia, contexto geográfico de influencia, filosofía y sus valores. Su formulación debe ser ambiciosa, clara, sencilla, corta y consensuada por las miembros de la organización.
1.2.
Declaración de la Visión: Apreciación idealizada de lo que sus miembros desean de la Carrera, en el horizonte de los próximos cinco años. Debe recoger lo valioso del pasado y prepararla para los años venideros. La visión se comunica a través de una declaración que debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la Carrera, debe ser coherente con la misión y expresar lo que la Carrera desea en lo futuro. DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Para conformar un sistema de planificación se requiere combinar varios métodos, según sea la jerarquía y complejidad de los problemas abordados en los distintos niveles del sistema organizativo. Desde este punto de vista, el sistema PES propone integrar los métodos PES (Planificación Estratégica Situacional), especialmente diseñado para servir como herramienta de planeamiento estratégico en niveles de alta complejidad, ZOPP (Zielorientierte Proyektplanung o Planificación Orientada hacia Proyectos) y MAPP (Método Altadir de Planificación Popular) en un cuerpo práctico y coherente de trabajo planificado en los distintos niveles organizativos. No es adecuado ni práctico que todo el sistema organizativo trabaje con un mismo método de planificación, cualquiera que éste sea. Por el contrario, es necesario adoptar diversos métodos, de acuerdo con: a) El nivel jerárquico que practica la planificación, donde conviene distinguir entre:
Nivel directivo 3
Nivel gerencial operativo Nivel operacional de base Nivel empresarial
b) La naturaleza del trabajo que se realiza, para diferenciar el tipo dominante de procesamiento de problemas, tales como: • • • •
Procesamiento político Procesamiento tecnopolítico Procesamiento técnico especializado Procesamiento práctico-operacional
c) La complejidad particular de los problemas abordados, ya que pueden, en un determinado nivel, predominar problemas de: • • •
Alta complejidad Media complejidad Baja complejidad
d) La trama de relaciones de la gestión en un determinado nivel, que puede caracterizarse por: • •
Alta interdependencia y alto número y variedad de los problemas abordados. Baja interdependencia y bajo número y variedad de los problemas abordados.
e) La capacidad de gobierno, que tiende a ser más alta a nivel central directivo en organizaciones grandes y más baja a nivel descentralizado operacional de pequeñas dimensiones. Ella define la posibilidad de manejar métodos más o menos complejos. El método PES es particularmente moderno y adecuado para el nivel central directivo público donde se enfrentan problemas de alta complejidad que deben tener un procesamiento tecno-político de alta calidad. En ese nivel deben usarse métodos que permitan planificar por problemas sin perder la visión de interdependencia entre ellos; ni la consideración del peso de cada problema en el sistema más amplio que representa el macro-problema. En el otro extremo, el método MAPP combina simplicidad y potencia, pero para enfrentar pocos problemas de baja interrelación y baja complejidad, donde domina el procesamiento práctico-operacional. En los niveles intermedios, el método ZOPP, mucho más simple que el PES y más complejo que el MAPP, parece el indicado, para cumplir allí las funciones de sistematizar la planificación, con algunas adaptaciones y agregados, especialmente en lo que se refiere a procesamiento tecno político. ZOPP es el acrónimo para la expresión alemana “Zielorientierte Projektplanung”, que significa Planificación de Proyectos Orientada a 4
Objetivos. Es un conjunto de instrumentos y procedimientos de planificación en el proceso de gestionar el desarrollo de un proyecto durante todo su ciclo vital. El esquema que ilustra la lógica seguida en la que se sustenta la presentes planificación es el siguiente:
En un sistema de planificación es indispensable que los métodos adoptados por cada uno de los niveles organizativos sean coherentes entre sí, es decir, que respondan a una misma concepción metodológica. El MAPP considera un conjunto de instrumentos que recogen los principios teóricos que inspiran al método. Estos instrumentos son los pertinentes para cada una de las instancias de cálculo y adecuados a las necesidades de las organizaciones a las cuales va dirigido; en este caso, la Carrera de Ingeniería Agronómica, dependiente de la Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y Forestales de la Universidad Mayor de San Simón.
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1.3.
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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1.4. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Todo proceso de planificación estratégica requiere previamente una exhaustiva recopilación de información externa e interna. El análisis externo tiene como objetivo identificar y prever los cambios del entorno que se producen en términos de su realidad actual y comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de los efectos que puedan producir sobre la Facultad pudiendo ser favorables (oportunidades) o adversos (amenazas). Se trata de evaluar los principales factores favorables y desfavorables que inciden sobre la organización. El análisis interno hace referencia a aquellos aspectos internos de la organización que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con los sistemas internos de la organización como la formación, recursos humanos y materiales, tecnología, gestión, etc. Estos factores, permitirán la construcción de una matriz FODA, entendida como instrumento que permite analizar los puntos fuertes y débiles de la organización, en relación a las oportunidades y amenazas del entorno. Debe recoger los puntos fuertes en que nos debemos apoyar, los puntos débiles que debemos superar, las oportunidades que tenemos que aprovechar y las amenazas que debemos atenuar. 1.5 OBJETIVOS DEL PLAN El Objetivo General del presente Plan es renovar y actualizar el Plan de Estratégico de Desarrollo de la Carrera de Ingeniería Agronómica 2009 -2014 en correspondencia con los actuales planes estratégicos de la Universidad Mayor de San Simón y de la Facultad de Ciencias Agrícolas Pecuarias y Forestales de la misma. Son Objetivos Específicos: 1) Establecer las condiciones favorables para la formación profesional de pregrado de los Ingenieros Agrónomos que se forman en esta unidad académica 2) Señalar las condiciones más favorables para el desarrollo de las actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación al interior de la carrera. 3) Crear condiciones que favorezcan la Interacción de la Carrera con el entorno socio-productivo 4) Fortalecer la infraestructura de soporte, el equipamiento y la gestión administrativa de la carrera.
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2. ANÁLISIS SITUACIONAL En este acápite se analizará los factores externos e internos que influyen sobre la situación actual y, que condicionan las perspectivas futuras de la Carrera. El análisis del contexto externo permite la identificación de las oportunidades y amenazas para la carrera. Este análisis se inicia con la descripción de los principales factores económicos, políticos, sociales y científicos tecnológicos tanto internacionales como nacionales, que afectan principalmente al sector agropecuario. En segundo lugar, se toma en cuenta el ámbito de la Educación Superior en Ciencias Agropecuarias y Forestales en el contexto internacional y nacional. Tomando en consideración principalmente lo definido por la Universidad Mayor de San Simón. El análisis del contexto interno, a través del cual se identifican las fortalezas y debilidades de la institución, en primera instancia, toma en cuenta aspectos generales acerca de la información académica, la historia y la evolución institucional de la Facultad y en particular de la Carrera, siendo un importante insumo los resultados del proceso de autoevaluación de la Carrera de Ingeniería Agronómica. 2.1. CONTEXTO EXTERNO Para el análisis del contexto externo se ha considerado la información contenida en el Plan de Desarrollo de la Universidad Mayor de San Simón. Entre los factores económicos internacionales, más relevantes, se consideran los siguientes:
Globalización de la economía. Relaciones comerciales bilaterales y multilaterales. ALCA. Integraciones económicas regionales y subregionales. MERCOSUR, CAN. Potenciamiento de economías emergentes: China, India, Unión Europea, Brasil, Rusia. Demanda de mayor energía e incremento de los precios de los hidrocarburos fósiles. Incremento de precios de materias primas: minerales, gas y otras materias primas. Incremento de precios de productos agrícolas, soya, azúcar Cambio climático que afecta severamente a los aparatos productivos: sequías inundaciones, desertificación, deshielo de glaciales andinos, plagas, y otros desastres. Dominio del comercio mundial por empresas transnacionales. Prevalencia e incremento de la deuda externa en los países en vías de desarrollo. 8
Subvención de los países industrializados a sus productos agrícolas. Desigualdades en el desarrollo del mundo. Exclusión social y neo miseria: islas de riquezas en mares de pobreza. Nuevo paradigma, el “Desarrollo Sostenible”. Generación de fuentes alternativas de energía: biocombustible, eólica, solar y geotérmica. Riesgos naturales y socio-económico
Los factores sociales nacionales, considerados más relevantes para el diagnóstico son:
Bajo nivel de desarrollo humano. Crisis social. inseguridad jurídica y ciudadana crecientes. Aumento del desempleo y expresiones de exclusión. Tensiones entre regiones, grupos originarios y/o religiosos. Emergencia de factores de confrontación. Exacerbación de la intolerancia e irrespeto al pluralismo. Injusticias económicas, sociales y políticas. Deuda social en educación y salud. Incremento de la criminalidad. Desempleo y emigración. Pobreza y marginalidad. Incremento de la migración a las urbes. Crecimiento de la informalidad. La universidad pública esta descontextualizada con las nuevas políticas educativas del Estado
Entre los factores científico – tecnológicos internacionales se consideran:
Ampliación de la brecha tecnológica entre los países desarrollados y los en vías de desarrollo. La ingeniería genética y la inteligencia artificial prolongarán la vida humana en buenas condiciones, crearán plantas alimenticias transgénicas y los ordenadores biomoleculares análogos en su funcionamiento al cerebro humano. La medicina concretamente desarrollará diversos órganos artificiales, más y mejores medicamentos. Las nuevas tecnologías de la información darán lugar a una mayor promoción y democratización de la cultura, la historia y las artes. En materia energética, la búsqueda de fuentes energéticas limpias, baratas e inagotables. El desarrollo y la aplicación de la nanotecnología, como soporte del avance científico y tecnológico. Reproducción ampliada del conocimiento. Permanente innovación en el área de computación y las telecomunicaciones. Conservación de la bio-diversidad Deficiencias en Recurso hídricos Desertificación y degradación de suelos
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Entre los factores científico – tecnológicos nacionales, más importantes, se consideran:
Atraso tecnológico y científico. Poca producción y productividad con base tecnológica. Crisis en la producción industrial. Poco interés para usar la ciencia, la tecnología y la innovación para la solución de los problemas nacionales, regionales y locales en el campo de la producción agropecuaria. Incipiente aplicación del conocimiento, la tecnología y la innovación en los procesos para incorporar valor agregado en la producción. Las entidades del Estado dedicadas a la generación y aplicación de conocimientos, tecnología e innovación, realizan esfuerzos aislados, consecuentemente los impactos no satisfacen las demandas y necesidades sociales. Incipiente infraestructura científica y tecnológica en las Universidades públicas y privadas. Se cuenta con escaso capital humano para la investigación y una base genética en la biodiversidad, disponible para brindar valor agregado. Escasa voluntad en los actores sociales para involucrarse en procesos de innovación para la solución de los problemas productivos nacionales. Poco interés del Estado para invertir en el desarrollo científico, tecnológico y de innovación con inclusión social. Incumplimiento en la atención de los Objetivos del Milenio.
Una segunda aproximación al contexto internacional, para nuestros fines, fue abordada desde los Objetivos de Desarrollo del Milenio, entendidas como las metas cuantificadas y cronológicas (hasta el 2015) que internacionalmente se fijó para luchar contra la pobreza extrema en sus diversas dimensiones. La Cumbre del Milenio en septiembre de 2000, reunió a líderes mundiales que aprobaron la Declaración del Milenio de las Naciones Unidas, comprometiendo a sus naciones a participar activamente en la mejora de los niveles de salud, promover la paz, los derechos humanos, la igualdad de género y la sostenibilidad ambiental. El imaginario previsto para el 2015, si se alcanzan los ODM, es que más de 500 millones de personas serán rescatadas de la pobreza extrema. Más de 300 millones dejarán de ser víctimas del hambre. Se producirá una sustancial mejora en la salud infantil; en vez de morir antes de llegar al quinto año, 30 millones de niños se salvarán, al igual que las vidas de más de dos millones de madres. Asimismo, alcanzar los ODM significará agua potable para otros 350 millones de personas, y los beneficios del saneamiento básico para 550 millones, que podrán llevar una vida más sana y digna. Detrás de estas cifras están las vidas y la esperanza de personas que buscan nuevas oportunidades para poner fin a la carga aplastante de la pobreza y contribuir al crecimiento y renovación económica.
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Varios países de América Latina están desarrollando acciones para cumplir con los compromisos asumidos en los ODM, llegando a niveles sub nacionales. En Bolivia se ha conformado el Comité Interinstitucional de Metas de Desarrollo del Milenio cuyas actividades no han sido conocidas. Por la importancia de los aspectos que contemplan los ODM, la Carrera de Ingeniería Agronómica de la Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias, como parte de la Universidad pública y dada su esencia generadora de conocimiento y tecnología en el ámbito del desarrollo rural, debe constituirse en integradora de procesos que guíen su accionar en función del desarrollo humano sostenible y los ODM. Es importante considerar las expectativas que contiene el Plan Departamental de Desarrollo de Cochabamba, en los sectores agropecuarios y de desarrollo sostenible y de esta manera, permitir a la Carrera de Ingeniería Agronómica, priorizar la atención de estas demandas. La línea base del Plan Departamental de Desarrollo del Departamento de Cochabamba, está centrada específicamente en el ODM 1: reducción de pobreza y desnutrición; que por definición tiene relación con la generación de ingresos y desarrollo productivo. En este marco, se ha iniciado un proceso de institucionalización de mecanismos de descentralización regional a través de la creación de instancias productivas en cada una de las siete regiones identificadas señaladas en el instrumento señalado, con el objetivo de realizar intervenciones de política pública orientada, principalmente, al desarrollo productivo. Habiéndose verificado los escasos recursos públicos dirigidos a fortalecer el sector productivo en la región, se recomienda establecer alianzas público – privadas para elevar la competitividad y estimular fuertemente los procesos de innovación a través del aprendizaje, aspecto que el Plan de Desarrollo de la UMSS, lo toma en consideración y por tanto también la Carrera debe incorporarlo en el Plan de Estratégico de Desarrollo 2017-2021. El Plan Nacional de Ciencia y Tecnología contiene aspectos trascendentes en el campo agropecuario; los mismos permitirán a la Carrera Ingeniería Agronómica desarrollar proyectos y programas en el campo académico, especialmente en los procesos de formación e investigación. En el componente “Desarrollo Agropecuario”, el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF) del Estado Plurinacional de Bolivia, está conformado por actores públicos y privados: productores, empresas, universidades, fundaciones, ONGs y actores del gobierno central, sub-nacional y local, es un sistema dinámico que actualmente se articula mediante el Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal INIAF, dependiente del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras. A su vez, el SNIAF es un subsistema del Sistema Boliviano de Innovación (SBI) que coordina y articula la temática de la innovación tecnológica en los diferentes sectores de la economía nacional.
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La institución articuladora del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria, el INIAF, trabaja con cuatro componentes: investigación, asistencia técnica, semillas y gestión institucional. La investigación prioriza nueve programas nacionales: trigo, papa, maíz, arroz, hortalizas, ganado, quinua, caña de azúcar y bosques. Priorizan rubros a nivel regional y departamental, en áreas transversales como: agricultura integral familiar y campesina, manejo integrado y conservación de suelo y agua, cambio climático, biotecnología y evaluación ambiental y social. Sus programas se articulan a través de alianzas estratégicas públicas y privadas, así como con centros de investigación de universidades públicas que cuentan con carreras de agronomía. Dentro sus líneas estratégicas priorizan los programas para trabajar en los ámbitos de formación de investigadores, implementación de actividades de l+D y fortalecimiento de la infraestructura existente para apoyar procesos de innovación tecnológica. Así lo demuestra la multiplicidad de sistemas productivos con un alto potencial de recursos de la agro-biodiversidad, la existencia de infraestructura básica de las universidades y la disponibilidad de potenciales talentos de una población joven. Entre las oportunidades relevantes se identificaron alta demanda nacional y mundial de alimentos de calidad, los precios favorables para los productos agrícolas y una predisposición favorable de la cooperación internacional para financiar al sector. Según encuesta del VCyT (2010), de 344 centros e institutos de investigación identificados, sólo 189 participaron en el estudio. En desarrollo agropecuario (ciencias agrícolas), los indicadores demuestran que la pasada década se tiene mayor número de centros e institutos universitarios creados con este fin. 2.2. CONTEXTO INTERNO 2.2.1. Resumen histórico La Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias, es parte integrante de la Universidad Mayor de San Simón, (UMSS), que fue fundada por el Mariscal Andrés de Santa Cruz el 5 de noviembre de 1.832, en el Departamento de Cochabamba como institución pública de Educación Superior, la cual forma parte del Sistema de la Universidad Boliviana. Se constituye en una entidad de derecho público con personería jurídica propia, donde la Autonomía, la libertad de cátedra y el Co – gobierno paritario docente estudiantil, son los principios básicos en los que se sustenta la gestión universitaria La Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias se inicia con la creación del Instituto de Agronomía y Veterinaria durante el Gobierno del Dr. Eliodoro Villazón (1929). 12
Años después continúa sus actividades y en 1931 cambia de nombre por “Escuela Técnica de Agricultura”. Durante el periodo 1931-1935, suspende sus actividades por razones de conflicto bélico internacional, conocido como la “Guerra del Chaco”, habiendo reiniciado sus actividades el año 1936 como “Escuela de Agricultura, Veterinaria y Química Industrial”. Desde el año 1943, pasa a denominarse “Escuela Superior de Agronomía” y el año 1947, adquiere la categoría de “Facultad” en el contexto de la Universidad Mayor de San Simón, funcionando en ese entonces en el Campus Universitario de “Las Cuadras”. En 1967, inicia sus actividades en el fundo “La Tamborada” contando para entonces con infraestructura propia. En 1970 pasa a la categoría de Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias, que mantuvo hasta el año 2006, siendo que, a partir de la fecha señalada, por Resolución de la Segunda Conferencia Facultativa adquiere el rango de “Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias, Forestales y Veterinarias”. La Carrera de licenciatura en Ingeniería Agronómica fue la única carrera con la que se creó la Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias, de modo que esta condición se mantiene hasta que la Escuela Técnica Superior Forestal y Medicina Veterinaria y Zootecnia se constituyen como nuevas unidades académicas dentro la estructura facultativa a mediados de los años 1970 Es de hacer notar que, por razones de índole político, antes que académica, en el año 2014 la Carrera de Medicina Veterinaria y Zootecnia se desprendió de la Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias, constituyendo una unidad académica independiente, con una denominación correspondiente al grado de facultad.
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2.2.2. Estructura orgánica
2.2 INFORMACIÓN ACADÉMICA La Carrera de Ingeniería Agronómica y los programas dependientes de ella, cuentan en la presente gestión, con 1.439 estudiantes matriculados, de acuerdo al siguiente detalle: CARRERA Y PROGRAMAS Ingeniería Agronómica Ingeniería Agroindustrial Lic. Agricultura Tropical Ingeniería Zootecnista Ingeniería Fitotecnista Lic. Ing. Medio Ambiente Ingeniería Agrícola Téc. Sup. Mecanización Agrícola TOTAL
Carrera Programa Programa Programa Programa Programa Programa Programa
N° DE ESTUDIANTES INSCRITOS I-2016 II-2016 761 726 346 357 209 197 83 79 40 39 23 20 22 20 1 1
1.485 1.439 Fuente: Dirección de Carrera de Ingeniería Agronómica
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DEPARTAMENTOS DE LA CARRERA DE INGENIERIA AGRONOMICA Los Departamentos cumplen la función de prestación de servicios académicos, monitoreo de las diferentes asignaturas, investigación e interacción social y producción, en cada área del conocimiento para la Carrera de Ingeniería Agronómica. Departamento de Fitotecnia y Producción Vegetal Son actividades principales el desarrollo de programas de formación en niveles de pre y posgrado, y capacitación de productores en el conocimiento de las bases y fundamentos de la producción, su tecnología, calidad y el uso sostenible de la biodiversidad. Coordinación y ejecución de programas y proyectos de investigación aplicada y participativa, en el área de producción vegetal y conservación de la biodiversidad. La unidad académica tiene bajo su administración diferentes asignaturas como Anatomía y Morfología Vegetal, Sistemática Vegetal, Fisiología Vegetal, Fitopatología, Genética, Estadística, Horticultura, Fitomejoramiento y Diseños Experimentales, paralelamente desarrolla el Programa de formación profesional del Ingeniero Agrónomo Fitotecnista. Mediante el Programa de Campo y Producción, el Departamento es responsable de producir forraje, ensilaje y henificación para el hato lechero de la Facultad; mediante la administración de maquinaria agrícola. La actividad investigativa se organiza en Programas: •
Programa Forrajes CIF “La Violeta”.
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Programa Frutales de Valle y Trópico.
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Programa Hortalizas y Sub Programa Plantas Medicinales.
Programa Manejo de cultivos a cargo del laboratorio de Fitopatología Programa Propagación de plantas de alta sanidad a cargo del Laboratorio de Biotecnología
Para brindar servicios a la sociedad, la misma se organiza en programas transversales, como soporte a la actividad de investigación, servicios al sector productivo: 1. Laboratorio de Biotecnología con la limpieza viral de especies de multiplicación vegetativa, propagación masiva de especies de importancia económica (ornamentales, frutícolas, agroalimenticias).
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2. Laboratorio de diagnóstico de enfermedades de plantas mediante oferta de servicios de diagnóstico de enfermedades en cultivos agrícolas, plantaciones forestales y ornamentales. Asesoramiento técnico en previsión y manejo de enfermedades de plantas. Departamento de Zootecnia y Producción Animal Es la unidad académica que se ocupa del área de la Ciencia Animal, administra los diferentes módulos productivos: Lechero de la Carrera de Agronomía y Veterinaria, con una sección de producción de quesos y derivados lácteos y el modulo Avícola. Entre las principales asignaturas de este departamento se encuentran: Anatomía y Fisiología Animal, Zootecnia General, Nutrición Animal, Higiene y Sanidad Animal, producción lechera, avícola, porcina, camélidos, animales menores y pisicultura,. Paralelamente este departamento administra un programa de formación profesional del Ingeniero Agrónomo Zootecnista y medicina veterinaria. En el área de investigación el Departamento desarrolla investigaciones relacionadas con producción lechera, avicultura y reproducción animal, nutrición y salud animal, así también desarrolla programas de cursos extracurriculares relacionados con salud animal, producción avícola, bienestar animal y reproducción animal. Realiza programas de interacción social y extensión coordinando estas actividades con proyectos relacionados al área de ciencia animal como MEJOCUY y el Programa de Rumiantes Menores. Al ser parte el Departamento de carreras y programas que conforman la Facultad y ser la Universidad propietaria de fundos de terrenos grandes tanto en el valle de Cochabamba y en el Trópico es oportunidad que las carreras y programas implementen módulos de producción de diferentes especies animales tomando en cuenta las siguientes áreas productivas: Bovinotécnia, Ganado de corte, leche y búfalos, Porcinotécnia, (reproducción, crianza y engorde de cerdos), avicultura, en las ramas de: Gallinicultura, (aves de carne y huevo), Meleaagricultura (pavos), Anacultura (patos), Cuturnicultura (codornices), las cuales permitirían ampliar el área de investigación, producción e interacción sociales. Son servicios de la Unidad: •
Servicios de análisis de alimentos y forrajes.
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Producción y venta de leche.
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Asesoramiento a productores pecuarios.
Clínica veterinaria
Departamento de Ingeniería Agrícola Esta unidad académica se encarga de administrar diferentes asignaturas relacionadas al área entre las asignaturas de Cálculo, Riegos y Drenajes, 16
Hidráulica, Topografía, Construcciones Rurales, paralelamente administra el Programa de Formación Profesional de Ingeniería Agrícola. En el área de Investigación, el Departamento desarrolla diferentes proyectos vinculados al área de Riegos y Drenajes, Suelos, Edafología, ejecutándose en cada gestión tesis y trabajos dirigidos en estas importantes áreas de conocimiento. Son servicios de la unidad: •
Análisis de suelos y aguas mediante laboratorio.
•
Prestación de servicios de SIG y teledetección, mediante cursillos.
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Cursos en producción de abonos orgánicos.
•
Diseño de implementos de labranza y maquinaria apropiada.
Departamento de Desarrollo Rural Sostenible Esta unidad tiene como objetivos, consolidar la participación de la Facultad en el desarrollo Agropecuario y Rural a partir de la interacción entre docentes, estudiantes y productores, así como también actualizar propuestas académicas, acorde al contexto y necesidades de los productores agropecuarios, empresas, microempresas, municipios y fundaciones en el marco de las políticas de desarrollo rural y la conservación de los recursos naturales. En el área de Investigación y Proyectos el Departamento de Desarrollo Rural trabaja en coordinación con el Proyecto AGRUCO. Ofrece servicios en: • Cursos de capacitación a productores y público en general en temas agropecuarios. • Generación de espacios de interacción para productores y público en general (Feria Agropecuaria Anual). Departamento de Tecnología Agroindustrial Este departamento mantiene una estrecha relación académica con la Carrera de Ingeniería Agronómica mediante la administración de diferentes asignaturas y sus áreas de acción se pueden definir como: Académica, Investigación, Producción y Comercialización e Interacción Social. Administra paralelamente un programa de formación Profesional de Ingeniería Agroindustrial y define mediante asignaturas electivas una mención en Agroindustria para la Carrera de Ingeniería Agronómica. Su principal actividad está concentrada en la transformación tecnológica de productos agropecuarios entre los cuales se destaca la transformación de 17
leche y derivados, procesamiento de frutas y hortalizas, procesamiento de carnes, industrialización de harinas y cereales, industria de bebidas alcohólicas y no alcohólicas. El Departamento cuenta con personal técnico especializado, un moderno equipo de procesamiento, así como un laboratorio de control de calidad. Son servicios que brinda: •
Venta de leche pasteurizada, yogurt, queso, crema y dulce de leche.
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Venta de jugos y mermeladas.
•
Capacitación de productores del área rural en temas agroindustriales.
• Capacitación extracurricular de estudiantes de la UMSS en el procesamiento de leche. Departamento de Recursos Naturales y Medio Ambiente Desde la gestión 2007, este Departamento coadyuva en el accionar de la Facultad y sus actividades se concentran en cinco aéreas: •
Apoyo académico y de gestión.
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Apoyo a la conservación de bosques y biodiversidad.
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Asesoramiento a emprendedores.
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Apoyo a la investigación.
•
Gestión de programas de educación medioambiental.
Se relaciona con la Carrera mediante la administración de asignaturas del área como Biodiversidad, Calidad de Aguas, Evaluación e Impacto Ambiental, Género y Medio Ambiente y Seguridad Alimentaria. Como parte de su accionar este Departamento ha participado en el rediseño curricular de la Carrera de Ingeniería Agronómica y actualmente desarrolla talleres y eventos relacionados con la temática del Medio Ambiente y la Conservación de la Biodiversidad. 2.4. INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA, TECNOLÓGICA E INNOVACIÓN EN LA CARRERA La política de investigación considera el medio ambiente como el contexto más importante para la comunidad y su desarrollo, las acciones de investigación, interacción social y producción deben estar orientadas a su conservación durante el aprovechamiento integral de los ecosistemas nacionales y regionales, evitando la destrucción, la explotación y deterioro de los recursos naturales. 18
La conservación de los recursos naturales no renovables, está limitada a su utilización racional, por tanto las acciones de aprovechamiento no solamente deben ir en función del beneficio económico, sino en la oportunidad más propicia y conveniente desde la perspectiva de su uso sostenible. En cuanto a los recursos naturales renovables, solo son renovables en cuanto se adopten medidas de protección, conservación, manejo y uso racional, porque su pérdida es irreversible. En su concepción general las políticas de investigación de la Carrera, están orientadas a mejorar los niveles de ingreso del productor rural creando excedentes que amplíen la oferta agropecuaria y reduzcan las condiciones de inseguridad alimentaria, aumentando la producción y productividad agropecuaria, mejorando la eficiencia técnica y económica sectorial en su conjunto, partiendo del enfoque de cadena productiva con énfasis en los sectores de economía tradicional. A nivel general se tiene como política la planificación, ejecución y evaluación de actividades de investigación y de interacción social en forma participativa donde se prioriza la participación del demandante de la investigación (comunidades, municipios, sector público – privado). A nivel específico los Centros, Programas y Departamentos desarrollan dentro sus propias estrategias las siguientes líneas de investigación con la participación de docentes/investigadores, auxiliares de investigación y tesistas. En relación al personal de investigación está compuesto por profesionales y técnicos que trabajan en proyectos y programas específicos de investigación, interacción social y extensión, asistiendo en los laboratorios a docentes, estudiantes y auxiliares en las asignaturas prácticas. Un número adecuado de investigadores cumplen con los requisitos del grado académico de Licenciado en Provisión Nacional, con estudios de posgrado que varían desde Diplomados, Especialidades, Maestrías y PhD; participan también en la actividad académica en calidad de docentes interinos, otros realizan tareas de interacción social y/o producción en los diferentes programas de investigación de los departamentos y en los Centros de Excelencia.
Ejes Temáticos, Líneas de Investigación Desarrolladas en los 5 últimos años
Producción Vegetal: o Propagación de plantas con alta calidad genética y fitosanitaria. o Generación de alternativas tecnológicas para la producción orgánica. Protección Vegetal: o Generación de bioinsumos para el manejo de plagas y enfermedades. 19
o Determinación de impacto de enfermedades en principales cultivos estratégicos de la región. o Estudios de impacto de las enfermedades foliares y del suelo en cultivos de seguridad alimentaria (papa, cereales menores, maíz, hortalizas, haba, etc.). o Conservación in vitro de principales patógenos de cultivos de valle, alturas y trópico para estudios de variabilidad genética. o Monitoreo de enfermedades en cultivos de seguridad alimentaria y cultivos destinados a la exportación.
Genética, Fitomejoramiento, Recursos Fitogenéticos y Biotecnología: Mejoramiento genético de especies forrajeras para la región andina y tropical de Bolivia. Conservación de germoplasma ex situ de especies forrajeras introducidas y nativas. Conservación de germoplasmas ex situ de especies alimenticias y frutales. Recursos Naturales y mecanización agrícola: Preservación de la flora silvestre. Recursos Naturales y Medio Ambiente: Evaluación de tierras, ordenamiento territorial. Agua, Suelo y Clima: Manejo integrado del recurso agua, suelo y clima. Mecanización Agrícola: Desarrollo de equipos e implementos a tracción animal. Producción, Sanidad Animal y Medicina Veterinaria: Mejoramiento genético, Manejo de especies animales de importancia económica. Diagnóstico de enfermedades en animales Atención clínica de animales Estudio epidemiológico de las diferentes enfermedades Preservación de la fauna silvestre Economía Agrícola y Desarrollo Rural: Eficiencia de las cadenas productivas, políticas y estrategias de desarrollo. Economía campesina Tecnología Agroindustrial: o Procesamiento de leche y derivados lácteos, frutas y hortalizas. La Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y Forestales desarrolla a través de sus programas y proyectos las siguientes líneas de desarrollo tecnológico. 20
•
Generación de nuevas variedades de especies forrajeras:
Esta línea es desarrollada por el Centro de Investigación en Forrajes “La Violeta” (CIF), produciendo “semilla genética”, luego básica y entregando esta categoría de semilla a la Empresa de Semillas Forrajeras (SEFO), donde se continúa el proceso para la producción y abastecimiento de semillas forrajeras a la región y al país, a través de un sistema de multiplicación y abastecimiento y de esta manera llegar al productor pecuario con una variedad de especies y cultivares con resistencia genética a principales enfermedades, de alta productividad y adaptados a las condiciones ecológicas y tecnológicas de cada región del país para sustituir la importación de semillas, produciendo semilla ajustada a las normas internacionales de calidad, a precios adaptados al nivel económico del productor boliviano. •
Mejoramiento de implementos agrícolas:
Desarrollado por el Centro de Investigación, Formación y Extensión en Mecanización Agrícola CIFEMA. Contribuir a la productividad agrícola, mediante el mejoramiento de sus implementos agrícolas, la gestión y la capacitación en el uso racional de la misma.
Otros Programas: Centro MEJOCUY, Centro Aguas, Programa de Rumiantes Menores,
2.5. INTERACCIÓN SOCIAL La línea estratégica de interacción social corresponde a la extensión participativa, que tiene como objetivo principal proyectar a la Carrera hacia la comunidad con programas de transferencia tecnológica, capacitación y socialización de resultados de la investigación aplicada. De la misma manera respetando la interculturalidad de nuestro país y en el rescate de los saberes ancestrales, la Carrera desarrolla programas mediante proyectos como AGRUCO y Centro AGUA que fortalecen este vínculo preservando de esta manera la diversidad cultural de nuestro país. La Carrera desarrolla programas de interacción social con municipios, comunidades rurales, colegios en la región y otros departamentos de Bolivia, los mismos que colaboran en desarrollar proyectos de sostenibilidad de la producción, preservando al medio ambiente y respetando la diversidad biológica y cultural. Las Líneas de trabajo de la interacción social, se basan en la concordancia de las necesidades de desarrollo tecnológico y social del medio, orientando a la población beneficiaria del sector agropecuario, dentro las demandas de 21
mejoramiento e incremento de la producción agropecuaria, requerimiento de estudios de impacto ambiental, revalorización de saberes locales organización y gestión municipal, estudios de impacto ambiental, diseño y construcción de infraestructura de apoyo a la producción y capacitación. Actividades que se desarrollan con la participación de docentes y estudiantes en proyectos de innovación. Las principales líneas se encuentran delineadas de la siguiente manera: •
Planes en el marco de la coordinación interinstitucional.
•
Capacitación y difusión con instituciones regionales.
•
Capacitación y difusión con instituciones científicas internacionales.
•
Planes en el marco de la planificación institucional.
• Publicación y difusión de resultados de investigaciones en revistas nacionales e internacionales. •
Publicación de boletines técnicos.
2.6. COOPERACIÓN INTERNACIONAL Los convenios de cooperación internacional, tienen el objetivo de establecer mecanismos de coordinación y cooperación para la implementación de actividades de la carrera; orientadas a brindar cooperación técnica y profesional para fortalecer las actividades de investigación e interacción social, bajo las siguientes políticas:
Especialización de los Recursos Humanos. Ampliación de la infraestructura instalada. Modernización de diferentes Laboratorios dedicados a la investigación, adquisición de equipamiento moderno, compra de vehículos, computadoras, impresoras, fotocopiadoras, licencias de software y otros. Establecimiento de diversas Bibliotecas especializadas, a las que tienen acceso estudiantes de pre y posgrado. Mejoramiento del currículo y apoyo en la creación de nuevas carreras. Oferta de programas de posgrado. Modernización de las estructuras académica, de gestión y administrativa de la Facultad
Para el cumplimiento de estos objetivos y políticas se han suscrito convenios internacionales, que se constituyen verdaderos puentes para el desarrollo y la actualización de conocimientos académicos científicos, y el apoyo a las necesidades de la educación superior tanto en el pre grado como en el post grado, cuyos objetivos específicos son:
Intercambio de actividades de investigación. 22
Formación académica de recursos humanos, docentes, investigadores y estudiantes Transferencia de tecnologías. Realización de cursos de post grado. Movilidad de profesores, investigadores y estudiantes. Realización de cursos de capacitación de interés común para el desarrollo profesional. Intercambio de Material bibliográfico. Realización conjunta de estudios y proyectos de investigación en temas de interés común. Programas de movilidad docente y estudiantil en áreas afines a la institución. Proyectos de desarrollo de cooperación cultural y educativa entre Instituciones Asistencia de graduados a actividades de posgrado. Promover y desarrollar seminarios, cursos de cooperación académica, investigación, extensión y capacitación docente estudiantil. Participación en redes internacionales de bibliotecas, con instituciones de educación superior similares.
Estos convenios internacionales en algunos casos no culminan en la primera etapa, sino que también son renovados para otra etapa del proyecto, con lo que se logra coadyuvar al avance académico de docentes, investigadores, estudiantes y la carrera en general. Se debe resaltar que estos acuerdos también fortalecen en gran medida, las relaciones facultativas y de carrera dentro el ámbito internacional, para el reconocimiento y posicionamiento institucional.
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2.7. COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y NACIONAL 2.7.1. Convenios suscritos CONVENIOS INTERNACIONALES: No. 1
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Instituciones
Objeto
Universidad de Zaragoza (España) y la Universidad Mayor de San Simón.
Cooperación Interuniversitaria en la Enseñanza Superior y la Investigación. Establecer mecanismos de coordinación para el desarrollo y ejecución de actividades en áreas académica y de investigación. Para la investigación científica aplicada y académica.
Universidad de Hohenheim de la ciudad de Stuttgart Alemania, Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias y la Universidad Mayor de San Simón. Universidad de Copenhague de Dinamarca (FOMABO-KU),Centro Agroecología Universidad Cochabamba de la Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias y la Universidad Mayor de San Simón. Fundación universitaria “San Martín” Colombia y la Universidad Mayor de San Simón. Embajada Real de Dinamarca, el Programa de Investigación Estratégica (PIEB) y la Universidad Mayor de San Simón. Universidad Politécnica de Cataluña y la Universidad Mayor de San Simón. Universidad Politécnica de Cataluña y la Universidad Mayor de San Simón Asociación AÑAWIN y la Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias, Forestales y Veterinarias. Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales (U.D.C.A.) , Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias y la Universidad Mayor de San Simón. Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales (U.D.C.A.), la Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias y la Universidad Mayor de San Simón. Instituto Danés para estudios internacionales y el Centro Aguas de la Carrera de Ingeniería Agronómica y la Universidad Mayor de San Simón Danish Institute for Internacional Studies, el Centro Aguas de la Carrera de Ingeniería Agronómica y la Universidad Mayor de San Simón. Universidad de Barcelona España, Centro Aguas de la Carrera de Ingeniería
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Intercambio de actividades de Investigación, formación académica, transferencia de tecnología y otras. Estrategia para la gestión integral de los recursos hídricos en cuencas de Bolivia, Proyecto (GIRH). Intercambio de conocimientos académico, científico cultural y social. Realización de cursos de posgrado. Fortalecer alianzas estratégicas para la formación integral de recursos humanos de diferentes comunidades de la región y del país. Promover el desarrollo de la enseñanza superior y la investigación científica y tecnológica en el campo de las Ciencias Agropecuarias. Movilidad de profesores, investigadores y estudiantes de pregrado y posgrado de ambas universidades. Cooperación en la Gobernanza Local del Agua. Contribución al desarrollo y reducción de la pobreza en el área rural y grupos desaventajados de países en desarrollo. Ejecución del proyecto denominado “Zonas Húmedas
Agronómica y la Universidad Mayor de San Simón.
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Universidad de Sao Paulo (PROCAM), el Centro Aguas de la Carrera de Ingeniería Agronómica y la Universidad Mayor de San Simón. Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE), el Centro Universitario Agroecología (AGRUCO), Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias y la Universidad Mayor de San Simón.
Universidad Agraria de Wageningen, el Centro Aguas de la Carrera de Ingeniería Agronómica y la Universidad Mayor de San Simón.
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Construidas para la Depuración de Aguas Residuales (Punata Cochabamba). Mejoramiento de las formas entre los gobiernos, instituciones, organizaciones sociales y los ciudadanos sobre la gestión del agua. Contribuir al Desarrollo Endógeno Sostenible y al fortalecimiento al proceso universitario a partir de la Agroecología y la Revalorización de los Saberes Locales y la Sabiduría de los Pueblos Indígenas Originarios. Capacitación institucional en pasantías, manejo rural del agua y políticas del agua.
3. PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO DE LA CARRERA DE INGENIERIA AGRONOMICA 2017 - 2021 3.1. FUNDAMENTOS GENERALES PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN La Carrera de Ingeniería Agronómica Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y Forestales, al definir su Plan Estratégico de Desarrollo como instrumento metodológico y procedimental para lograr el cumplimiento de la misión y los objetivos organizacionales, en el marco del Sistema de la Universidad Boliviana y como parte integrante de la Universidad Mayor de San Simón, establece en su Plan Estratégico de Desarrollo los siguientes criterios referenciales, que los asume como propios, entre los más importantes se consideran:
Fundamentar y fortalecer la Autonomía Universitaria. Consolidar y reivindicar el Cogobierno Universitario. Enmarcar y consolidar los principios, fines y objetivos establecidos en el Estatuto Orgánico de la UMSS. Incorporar políticas del Régimen Docente sobre la base de la formación permanente y búsqueda de calidad. Incorporar políticas del Régimen Estudiantil sobre la base de los criterios de oportunidad, equidad, transparencia y calidad homogéneas en el sistema para el pregrado y posgrado como parte de los procesos de formación profesional, investigación e interacción social. Considerar la implementación y complementación de infraestructura apropiada para acompañar el desarrollo óptimo de sus actividades respondiendo al crecimiento vegetativo y las necesidades de innovación y modernización tecnológica. Fundamentar una sólida política de desarrollo curricular que implica la pertinencia y la calidad, como instrumento técnico metodológico para la formación de profesionales que sirven al desarrollo del país. Promover el desarrollo de actividades de investigación en institutos universitarios conducentes a la consolidación de centros de innovación para responder a los problemas del sector productivo y la sociedad en general. Incentivar y fortalecer la educación permanente como medio de articular al conjunto de actividades de enseñanza formal y no formal, dirigidas a la formación, capacitación y perfeccionamiento de las personas y no solo en programas regulares para obtener un grado académico, sino que también formen parte del entrenamiento de operadores, técnicos y profesionales. Asumir la necesidad del establecimiento y fortalecimiento de convenios interinstitucionales como instrumento estratégico para una mayor vinculación. 26
3.2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y VALORES DE LA CARRERA DE INGENIERÍA AGRONÓMICA Como producto del Proceso de Autoevaluación efectuado en el año 2016 se determinó realizar ajustes a la misión y visión de la Carrera, así como establecer sus objetivos y valores. 3.2.1. Misión Formar Ingenieros Agrónomos integrales, analíticos, críticos, propositivos, que coadyuven al desarrollo agropecuario del país y a la solución de problemas del sector, con una amplia visión científica y de interculturalidad. 3.2.2. Visión Al 2021, la Carrera de Ingeniería Agronómica se constituye en una unidad académica reconocida local, nacional y regionalmente por la alta calidad de sus procesos de formación profesional, sustentados en la investigación científica y la interacción social. Genera conocimiento e innovación tecnológica en respuesta de las demandas del sector agropecuario, buscando alcanzar seguridad y soberanía alimentaria y respetando el medio ambiente y la diversidad cultural de la sociedad boliviana. 3.2.3. Objetivos Objetivo general: Desarrollar e implementar un plan de estudios acorde con los nuevos paradigmas del desarrollo agropecuario, basado en la investigación científica y el diálogo de saberes, para coadyuvar a la solución de problemas agropecuarios a nivel local y nacional. Objetivos de formación:
Garantizar una formación integral que otorgue a los estudiantes competencias en el ámbito del conocimiento, del saber hacer y del saber ser en el campo agropecuario. Ofertar un plan de estudios basado en un diseño curricular flexible e interdisciplinario, con pertinencia social y científica, actualizado periódicamente y que vincule el pregrado con el posgrado. Dinamizar los procesos de educación continua y la formación pos-gradual
Objetivos de investigación e interacción social:
Estimular la capacidad docente y estudiantil para la innovación y la producción de conocimiento científico y tecnológico, respondiendo a las demandas y expectativas locales y nacionales en general, y del sector agropecuario en particular. 27
Promover y apoyar el desarrollo de capacidades de interacción y de propuesta hacia sectores clave en el desarrollo agropecuario del país. Brindar conocimientos básicos en el manejo de tecnologías de comunicación e información, para su aplicación en el área agropecuaria.
Objetivos de soporte a la gestión académica.
Mejorar permanentemente las alternativas de ingreso y egreso a postulantes a la carrera, cumpliendo las condiciones académicas exigidas por la formación superior. Fortalecer la gestión de convenios, acuerdos o alianzas con instituciones públicas y privadas, no gubernamentales y sociales, para el desarrollo y cumplimento del proceso de formación profesional. Mejorar la infraestructura y fortalecer el equipamiento académico de la Carrera.
3.2.4. Valores La Carrera de Ingeniería Agronómica, como parte de la Universidad Mayor de San Simón adopta, ratifica y refuerza su compromiso de estimular y reafirmar el desarrollo de valores personales y profesionales basados en los siguientes valores:
Respeto a la dignidad de la persona. El Respeto a la autonomía universitaria. El Respeto al medio ambiente y a la Madre Tierra. Responsabilidad social. Ética en el desempeño profesional. Honestidad. Sensibilidad a las demandas sociales y respeto a la diversidad cultural del país.
3.3. POLITICAS DEL PLAN DE DESARROLLO DE LA CARRERA DE INGENIERIA AGRONOMICA 3.3.1. Politicas de formacion de excelencia en pregrado y posgrado Transformación del modelo académico actual a un modelo ligado al desarrollo productivo con equilibrio ecológico que permita responder a las necesidades del desarrollo rural de la región y el país, revalorizando los saberes locales con estrategias de manejo y conservación de la biodiversidad. Políticas:
Adecuar la oferta y la demanda de los estudios a las necesidades socioeconómicas de la región y el país. Promover y fomentar el desarrollo e implementación del nuevo modelo educativo que centre su atención en el aprendizaje de los estudiantes. 28
Promover y fomentar la integración de la formación de grado con el posgrado, así como la formación continua, en el marco del nuevo modelo educativo. Promover y fomentar el uso pedagógico de las TIC y del Internet que faciliten el acceso a formas alternativas de educación. Promover y propiciar la evaluación y la innovación de la carrera, acordes a las necesidades de la región y del país incorporando procesos de flexibilidad curricular en el marco de las exigencias de las instituciones u organismos de certificación o acreditación. Fomentar la vinculación de la docencia con la investigación e interacción de forma curricular, creando programas académicos de grado y posgrado integrados a la investigación y la interacción. Mejoramiento docente en base a los nuevos paradigmas de la educación superior, de la formación y evaluación en beneficio de los estudiantes.
3.3.2. Políticas de investigación Desarrollar programas de innovación, a nivel local y regional a través de nuevos conocimientos y la validación de los saberes locales que beneficien en la formación de nuevos recursos humanos.
Privilegiar el desarrollo de la investigación científica, tecnológica, económica, social y cultural, como una de las actividades fundamentales de la carrera en el nuevo contexto global. Promover, apoyar y fortalecer la generación, difusión, apropiación y transferencia del conocimiento científico y tecnológico como soporte y eferente de calidad. Promover la creación de nuevos centros de investigación y fortalecer los centros de investigación existentes. Mejorar la capacidad de la investigación a través de la capacitación de recursos nacionales e internacionales. Fomentar la formación de equipos de investigación multidisciplinarios de investigación. Aportar al desarrollo regional y nacional a través de nuevos conocimientos, la validación de los saberes locales y la formación de recursos humanos. Propiciar la suscripción de convenios con instituciones nacionales e internacionales para abrir opciones de intercambio científico y tecnológico. Integrar la investigación con los procesos de enseñanza aprendizaje en el pregrado. Integrar la investigación de pregrado con la de posgrado. Identificar líneas de investigación estratégica que expresen las necesidades sociales y fomenten el desarrollo e innovación. Generar una visión de cambio, a través de los procesos de investigación para relacionar la empresa y sociedad productiva.
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3.3.3. Políticas de interacción social Fortalecimiento de los procesos de la interacción carrera, a través de la vinculación permanente y participativa con los actores productivos, el Estado, para atender sus demandas. Políticas
Mejorar la calidad de las formas de participación y articulación de la carrera con el contexto local, regional y nacional. Consolidar un sistema de interacción estableciendo una estructura organizacional adecuada a los requerimientos del contexto global, que permita transcender a la carrera en sus actividades de vinculación con el sector público y privado de la región y del país. Propiciar una mejor utilización de los medios de comunicación de la carrera, desarrollando estrategias que respondan a los procesos de desarrollo productivo local, regional y nacional. Fortalecer la promoción, coordinación y seguimiento de actividades relacionadas con programas para egresados, educación continua. Impulsar Programas y proyectos artístico-culturales, de servicio social y de carácter productivo, propiciando en todo momento que estos se vinculen con las actividades de docencia e investigación de la carrera. Fomentar el vínculo de las actividades de la carrera con los Municipios, centrales campesinas, etc. Potenciar el intercambio de docentes y estudiantes para el mejoramiento a nivel regional , nacional e internacional
3.3.4. Políticas de gestión de soporte Optimización del modelo de gestión facultativa y de los sistemas y procesos de soporte académico, administrativo y financiero, que permitan a las carreras y programas cumplir sus principios, políticas y objetivos de formación, investigación e interacción social. Políticas
Fomentar los principios éticos, de manera integral, propiciando el trabajo digno, la mística, la equidad, el compromiso, el ejercicio de los derechos humanos y la excelencia en el trabajo. Promover el desarrollo académico y laboral de toda forma de violencia y de discriminación, estableciendo estrategias de acción, para enfrentar condiciones de desigualdad y exclusión social. Fortalecer la simplificación de los procesos académicos y de los trámites administrativos. Fortalecer una cultura de transparencia y rendición de cuentas de todas las actividades y del uso de los recursos. Hacer un uso racional de sus recursos financieros en todo su quehacer y fortalecer los mecanismos de control, con el fin de contribuir con la sostenibilidad económica de la carrera. 30
3.4. METODOLOGÍA EMPLEADA La planificación constituye una parte importante de los elementos que conforman la capacidad de gestión, entendida esta como el acervo de técnicas, métodos, destrezas y habilidades con que cuenta una institución u organización para realizar su proyecto de gobierno. Un método de planificación debe adecuarse a la situación en la cual se pretende aplicar y poseer el poder suficiente como para servir de instrumento de apoyo eficiente a las tareas de gobierno, constituyéndose en un factor clave de la capacidad de dirección, gerencial, de control y evaluación. Practicar la planificación y ejercer el gobierno de procesos de gestión de la universidad es una capacidad potencial de tota organización que pretenda lograr sus objetivos y conducir los procesos académicos. La planificación constituye además un instrumento de calculo que posibilita pensar antes de actuar, en forma metódica y de manera sistemática aplicable a la realización de proyectos de cualquier instancia de gobierno. Actualmente se recomienda que los directivos de organizaciones complejas, como ser gobiernos nacionales, departamentales, organizaciones citadinas así como a nivel de toda institución u organización, se aplique la lógica de la Planificación Estratégica Situacional, PES, combinando gradualmente y según sus niveles de abstracción/concreción su metodología propia, con otras como el ZOPP y el Método ALTADIR de Planificación Popular (MAPP). El MAPP como el PES se fundamentan en los mismos principios teóricos. Estos principios se reflejan en las cuatro instancias o momentos del proceso de planificación:
Explicativo: De selección, descripción y explicación del problema (lo que es); Normativo: Donde se diseña el plan para abordar el problema (lo que debería ser); Estratégico: Consistente en el análisis de viabilidad política del plan y los caminos estratégicos para lograrlo (lo que puede ser); Táctico-operativo: Conducente a la gestión y ejecución del plan (el hacer).
De la combinación del PES, el ZOPP y el MAPP surge una herramienta muy apropiada para la gestión educativa, donde confluyen principios y métodos propios de las ciencias de la educación: la Planificación Estratégica Educativa (PEE), definida como el proceso por el cual los administradores educativos de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la institución, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo.
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La PEE es también definida como una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las instituciones educativas, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de beneficios. Algunos Conceptos de la PEE: Es un Proceso por el cual los administradores educativos de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la institución, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo. Es una Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las instituciones educativas, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de beneficios. Es un Estudio de los objetivos y de las vías para alcanzarlos, analizando sus costos y beneficios. El Objetivo General de la PEE es Desarrollar en los gestores educativos habilidades de planificación y dirección de instituciones educativas, utilizando métodos y técnicas eficaces y eficientes de planificación estratégica educativa, que lleven finalmente a la formulación de los diversos Planes Estratégico de Desarrollo Institucional. Son Objetivos Específicos de la PEE: 1) Definir las bases y los requisitos de la planificación. 2) Interpretar los fundamentos de la planificación estratégica educativa. 3) Identificar los momentos de la planificación estratégica educativa. La utilidad de la PEE se pone en evidencia en las organizaciones educativas cuando es preciso:
Identificar y promocionar el desarrollo académico. Vincular el entorno, la participación, la estrategia y la gestión académica. Definir el marco para la formulación de los POA.
Sin desconectarse con la naturaleza y características pedagógico-didácticas de la institución. Como estrategia a lograr, la PEE:
Hace que el objetivo se logre. Identifica el contexto externo e interno donde el objetivo será logrado. Identifica los actores, factores y acciones requeridos para alcanzar los objetivos. Define la secuencia de pasos para combinar actores, factores y acciones hacia el objetivo. 32
En la Gestión de la Carrera, la PEE:
Busca la elaboración del POA con capacidad y creatividad. Crea visión/cultura de cambio. Comprende planificación, seguimiento y evaluación. Permite tomar decisiones colegiadas con argumentos.
En correspondencia con la lógica de la Planificación Estratégica Situacional los siguientes vienen a ser los momentos de la Planificación Estratégica Educativa: 1) Momento Explicativo (Ser): Hace referencia a la construcción de explicaciones a la problemática intra, inter y extra institucional, ocurrida en el pasado, que acontece en el presente y que tiende a suceder en el futuro, a fin de poder fundamentar objetivos, políticas y acciones específicas de cambio. 2) Momento Prospectivo (Deber ser): Aquí se “diseña o construye” el futuro de la carrera. Para ello, se elaboran tres tipos de escenarios (futuros): el primero, el tendencial conocido también como probable; el segundo, el deseado, ideal o contratado; y el tercero, el posible, viable o alternativo. Se analizan los elementos de la filosofía institucional 3) Momento Estratégico (Poder hacer): Se exploran todas las posibilidades y alternativas estratégicas de cambio y las transformaciones posibles, frente a los problemas y amenazas, así como a las fortalezas y oportunidades que se presentan tanto en el medio interno como en el externo. Adicionalmente, se considera lo proyectado en los escenarios y lo previsto en la misión, visión y los grandes objetivos y políticas. 4) Momento Táctico-Operacional (Hacer): Aquí se concretan las diferentes propuestas o alternativas de cambio planteadas en el momento estratégico. Se estructura la programación general (mediano plazo) y la programación operativa (corto plazo) del plan. Se utilizan: programas, subprogramas, proyectos, sub-proyectos, metas, indicadores de gestión, actividades, tiempo, presupuesto y responsables. En el Momento explicativo se realiza: A. El Análisis Situacional del Medio Interno y del Medio Externo, estableciendo:
Las Fortalezas (factores internos positivos), que son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la carrera. Se explican las principales ventajas (comparativas), las capacidades y los recursos, en los cuales la carrera puede apoyarse para llegar a concretar la Visión. Las Debilidades (factores internos negativos), que son fuerzas obstaculizadoras o problemas que impiden el adecuado desempeño de la carrera. Se explican las razones, circunstancias reales o percibidas por las cuales la carrera no funciona bien (no se orienta hacia la Visión) 33
y los componentes de la comunidad académica no se sienten contentos ni satisfechos. Las Oportunidades: (factores externos positivos) Circunstancias externas favorables que la carrera puede aprovechar para avanzar hacia su Visión. Las Amenazas (factores externos negativos), son aspectos desfavorables en el contexto, que pueden afectar negativamente en el desarrollo de la Carrera, dificultando su avance hacia la Visión.
La herramienta que se emplea en el Análisis Situacional es el Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, FODA. B. El Análisis de Problemas Un problema se define como una disconformidad o un obstáculo entre lo que es la realidad hoy y lo que se cree ésta debería ser. Es una situación o realidad insatisfactoria declarada por un actor con capacidad para decidir sobre éste y hacerlo parte de su proyecto de gobierno. De este modo, el gestor declara inaceptable esta realidad y, por ende, decide que debe ser modificada. El concepto de problema tiene las siguientes características: 1) Es una discrepancia entre la realidad (es/tiende a ser la realidad) a una aspiración (debe ser/ debería ser la realidad) que el actor declara como válida. 2) La situación insatisfactoria que se define como problema se declara como evitable y posible de enfrentar; por cual significa que el actor no acepta esa situación y se propone enfrentarla directamente si tiene gobernabilidad para ello o demandar su enfrentamiento a quienes tienen la capacidad de hacerlo. 3) La declaración de un problema es realizada desde la posición autoreferencial (ideología, interés, valores y conocimiento) de un actor. Lo que para un actor es un problema, para otro puede ser un negocio, una amenaza o una oportunidad. Por consiguiente, los problemas son explicados desde la perspectiva de los actores (decano, director de carrera, estudiantes, docentes, personal de apoyo, etc.) el cual se compromete a actuar sobre ellos mediante la formulación de un plan de acción. Análisis de Problemas Quien desea cambiar la realidad social y mejorar las condiciones insatisfactorias que observa en esa realidad, debe iniciar por conocerla. Esto conduce a la necesidad de seleccionar, analizar y enfrentar hoy problemas y amenazas y aprovechar oportunidades. Los problemas y amenazas se deben enfrentar en la medida en que impiden transitar hacia una mejor calidad de institucional. Por el contrario, las oportunidades se deben aprovechar porque facilitan el acercamiento a la situación deseada. La selección de problemas define el foco de atención del Actor durante su período de gobierno organizacional; por ejemplo: ¿En qué problemas el Director o el Consejo 34
centrar la gestión de la carrera?; ¿dónde hay mayor interés en mostrar resultados? El VDP (Vector Descriptor del Problema) Luego de denominar el problema, el actor debe construir una explicación que le permita comprender su complejidad y los hechos y causas que lo generan. Dicha explicación inicia con la identificación del Vector Descriptor del Problema, VDP, que pone de manifiesto los hechos o circunstancias que revelan, enuncian o denuncian la existencia de un problema. El problema se manifiesta a través de sus síntomas, los mismos que se identifican y precisan para evitar ambigüedades y/o múltiples interpretaciones en la explicación. El VDP muestra los “síntomas” de un facilita llegar a un acuerdo sobre la definición del problema, puesto que un mismo problema puede tener diferentes interpretaciones dependiendo del actor desde el cual se sitúa la explicación. De esta forma, el dirigente público hace su propia descripción de lo que considera un problema. No obstante, otros actores sociales a partir de la misma situación podrán elaborar su propia descripción dependiendo de si representa para ellos una amenaza, una oportunidad o un éxito. Así, la descripción es relativa al actor que lo explica. Los descriptores se definen como los “síntomas‟ o manifestaciones que evidencian el estado de “salud‟ en el cual se encuentra el problema. El VDP de un problema es verificable mediante los hechos que lo evidencian. Funciones del VDP El VDP cumple las siguientes funciones: 1) Cierra las diversas interpretaciones del nombre del problema a una sola, la que enuncia y denuncia los hechos que manifiestan y verifican la existencia del problema, dejando solo una, que permite que el grupo que analiza el problema tenga la seguridad que estudia un mismo y único problema. 2) Precisa lo que debe ser explicado, es decir, identifica los hechos que verifican la existencia del problema y cuyas causas deben ser enumeradas, explicadas y relacionadas. Sí no se precisan los síntomas del problema no será posible diferenciar sus causas y consecuencias. 3) Constituye una referencia para estudiar la evolución del problema, es decir sus tendencias a empeorar o mejorar. El monitoreo de la descripción del problema informa sobre su evolución. 4) Constituye una referencia para evaluar el impacto del plan sobre las causas, ya que la efectividad del plan se refleja en el cambio de los descriptores del problema. 5) Es una enumeración de elementos que se representan con la nomenclatura “d‟ minúscula. El último descriptor en todo problema se denomina descriptor de tendencia, puesto que es el que permite evaluar la evolución de cada uno de los descriptores anteriores y se suscribe con una flecha. 35
El Árbol del Problema Constituye un modelo explicativo del problema, donde se relacionan las consecuencias y las causas que generan el problema. Este árbol es situacional porque es la explicación que hace un actor concreto sobre un problema. El árbol facilita la sistematización y obliga a la reflexión profunda sobre las causas que generaron el problema, evitando así la tendencia superficial de preconcebir soluciones sin un análisis de fondo de la realidad. Cada argumento relevante es representado gráficamente como una causa explicativa, con frases breves y precisas. Nudos Críticos Del conjunto de causas identificadas se destacan los Nudos Críticos requeridos para enfrentar el problema y alterar la situación descrita por los síntomas. No todas las causas tienen el mismo peso en la explicación; algunas son más importantes que otras. Aquellas que son susceptibles de actuar sobre ellas y que al mudarlas alteran sustancialmente el VDP del problema son llamadas Nudos Críticos, que se constituyen en la columna vertebral para la formulación del Plan de Desarrollo. Políticas Constituyen el elemento que da direccionalidad y orientación al plan. Son formuladas a partir de la misión y los objetivos estratégicos. La mayor responsabilidad y compromiso en su estructuración y aplicación recae en los directivos de la Institución. Estrategias Son caminos o mecanismos que la institución educativa considera viables a fin de factibilizar la ejecución de los objetivos y políticas. Responden al cómo hacer para que los objetivos y políticas se cumplan, mediante Estrategias de Consolidación (de los aspectos positivos) y Cambio (de los aspectos negativos) Para la redacción y presentación de los Nudos Críticos, así como las Políticas y las diferentes Estrategias del Plan de Desarrollo, se utilizan los cuadros o formularios que se indican a continuación del Análisis de Problemas y de las Situaciones Objetivo, buscando el máximo aprovechamiento de las Fortalezas y Oportunidades, encaminadas no solamente a superar Debilidades y Amenazas, sino a plantear nuevas alternativas que le permitan a la carrera crecer y desarrollarse. Toda la información del análisis situacional, escenarios, objetivos estratégicos y políticas institucionales debe trasladarse a estos formularios y ningún elemento debe quedarse sin al menos una alternativa de cambio o consolidación. 36
Elaboración del Plan de Desarrollo Para lograr cambiar la situación insatisfactoria inicial se diseñan operaciones para articular el "debe ser" con el "puede ser". Con ese propósito, se traslada la información del análisis situacional, escenarios, objetivos estratégicos y políticas institucionales a los formularios mencionados. La elaboración del Plan de Desarrollo de la Carrera de Ingeniería Agropecuaria sigue la conocida Metodología del Marco Lógico, una herramienta empleada para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis est centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas. El proceso de planificación estratégica situacional concluye con una síntesis de los Operadores del Plan, con el fin de orientar su Viablidad y el posterior proceso de Rendición de Cuentas que establece el MAPP
37
3.5. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y SITUACIONES OBJETIVO 3.5.1. Eje Estratégico 1: Formación de Excelencia Análisis de Problemas
38
Situaciรณn Objetivo
39
3.5.2. Eje Estratégico 2: Investigación Análisis de Problemas
40
Situaciรณn Objetivo
41
3.5.3. Eje Estratégico 3: Interacción Análisis de Problemas
42
Situaciรณn Objetivo
43
3.5.4. Eje Estratégico 4: Gestión de Soporte Análisis de Problemas
44
Situaciรณn Objetivo
45
4. DIAGNOSTICO EN BASE AL ANALISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMANAZAS (FODA) 4.1. GENERALIDADES El Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una herramienta muy importante para realizar diagnósticos internos (fortalezas y debilidades) y evaluaciones externas (oportunidades y amenazas) que permite tener una perspectiva de la realidad de cualquier entidad, organización o institución y analizar estrategias que generen un equilibrio entre la capacidad interna y la situación externa del entorno. Las fortalezas son funciones que se realizan de una manera correcta o recursos valiosos capaces de lograr que la organización sea competitiva y responda de forma favorable a las demandas del medio social. Las debilidades en cambio hacen referencia a factores que muestran la vulnerabilidad y deficiencia de una organización. Las oportunidades se identifican como fuerzas externas que no dependen de la organización, que pueden permitir su crecimiento, mejora y apoyo a las estrategias propuestas. Las amenazas en cambio son fuerzas que una organización no controla, es decir, son aspectos negativos que constituyen potenciales problemas a enfrentar o, mejor aún, esquivar. Aspectos Internos (de la Carrera)
Aspectos Externos (de la Carrera)
Fortalezas (Impulsarlas)
Oportunidades (Potenciarlas)
Debilidades (Eliminarlas)
Amenazas Esquivarlas / neutralizarlas
+
Acciones Ofensivas
－ Acciones Defensivas
El Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas aplicado en esta oportunidad está destinado a contribuir a lograr las estrategias del Plan de Desarrollo siguió la metodología que sigue: Operativamente, y en correspondencia con los análisis de Problemas y las Situaciones Objetivo de los cuatro Ejes Estratégicos establecidos en el Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y Forestales, se desarrolló en “lluvias de ideas”, con la que buscó identificar las Fortalezas, las 46
Oportunidades, así como las Debilidades y las Amenazas correspondientes, en cuadro Sub-comisiones. Las ideas fueron transcritas en tarjetas, que fueron organizadas por afinidad, para luego sistematizarlas en una sola idea (tarjeta). Se convino la sistematización de cinco ideas prioritarias para cada una de las Dimensiones del FODA, que fueron luego jerarquizadas a criterio de los participantes de las, Sub-comisiones, por orden de importancia. Una vez concluida la construcción de la Matriz FODA por las sub-comisiones organizadas para el efecto, se procedió a su valoración en una Matriz de Correlación Significativa de las variables que la componen, empleando para ello matrices MSExcel. En primera instancia se registró la correspondencia o no entre las variables Fortalezas y Oportunidades, marcando con una equis (x) en las casillas de las matrices respectivas, en caso de existir alguna correlación y dejando las casillas en blanco en casos contrarios. Similar procedimiento se aplicó a la Fortalezas y las Amenazas, para luego seguir con las Debilidades y las Oportunidades y, finalmente, con las Debilidades y las Amenazas, en cada Dimensión. Ejemplo de Matriz de Correlación Significativa.
F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5
O1 O2 O3 O4 O5 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
x x x
x
x
x
x x
A1 x
x x x x x
A2 x x
x
x
x x x x x
x x x x
A3 x x x
x x
A4
x x x
x x
A5 x x x x x x x x x x
Cumplida esta etapa de reconocimiento de las correlaciones, se pasó a realizar la valoración cualimétrica de las interacciones en una segunda matriz, en la que se asignó una puntuación a todas las relaciones reconocidas. Para ello se procedió a calificar por consenso en una escala de números pares del 2 al 10, donde la menor puntuación correspondía a una correlación débil y la mayor puntuación a la máxima correlación. Los valores acordados fueron introducidos en la segunda matriz y posteriormente verificadas las ponderaciones y sumatorias del conjunto de interacciones. Las operaciones y los resultados de esta parte valorativa de la 47
Matriz FODA, fueron realizados automáticamente en MSExcel. La Tabla que sigue muestra un ejemplo de estos resultados Ponderaciones de una matriz de Correlación Significativa.
F1 F2 F3 F4 F5 F D1 D2 D3 D4 D5 D T2
O1 10 10 6 6 6 38 10 10 10 10 10 50 88
O2 O3 O4 O5 O 10 10 10 10 50 0 0 6 10 26 8 6 10 10 40 0 2 10 10 28 6 10 0 8 30 24 28 36 48 174 0 4 2 10 26 0 0 0 10 20 2 0 10 8 30 2 2 10 8 32 10 0 0 10 30 14 6 22 46 138 38 34 58 94 312
A1 A2 A3 A4 A5 A T1 0 6 0 0 4 10 60 10 4 4 0 6 24 50 0 0 6 10 4 20 60 10 4 10 4 2 30 58 0 0 0 2 6 8 38 20 14 20 16 22 92 266 10 2 0 0 10 22 48 10 4 0 0 10 24 44 10 4 10 2 10 36 66 10 0 10 2 10 32 64 10 8 0 0 10 28 58 50 18 20 4 50 142 280 70 32 40 20 72 234 546
Los productos de estas valoraciones fueron automáticamente graficados, produciendo, primero, Diagramas tipo torta, donde se evidencian los resultados globales y posteriormente, para cada Eje Estratégico, cuatro diagramas de barras, mostrando la relevancia cualimétrica relativa de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ponderadas. Con ayuda de estos gráficos se realizó la comparación del orden de jerarquías asignado inicialmente para cada Eje Estratégico Las Sub-comisiones, luego de organizar, transcribir y analizar la información recibida y elaboraron sus informes. A continuación, se describen los resultados de Análisis FODA por cada uno de los Ejes Estratégicos. Las matrices y gráficos de soporte se anotan en el Anexo 1 4.2. EJES ESTRATÉGICOS 4.2.1. Eje Estratégico 1: Formación de Excelencia F1
Plantel docente formado a nivel de posgrado (maestría y doctorado)
F2
Prestigio de la carrera a nivel regional y nacional
F3 Capacidades de investigación en Centros de investigación y formación a través de convenios
48
F4 Campos de experimentación (Sacta, Violeta, Tamborada, Callajchullpa, Chinguri, Santivañez), infraestructura, laboratorios F5 Interacción con el medio a través de Centros y proyectos de investigación OPORTUNIDADES O1
Fondos IDH para apoyo en investigación e infraestructura
O2 Fondos públicos, programas y proyectos gubernamentales en apoyo al sector agropecuario O3 Demandas del sector agropecuario (productores, asociaciones) , municipios para solucionar problemáticas concretas O4 Participación de la carrera en directorios Desarrollo Regional (CDC, FDTA-Valles, Proinpa...) O5
de
instituciones
de
Mayor accesibilidad a la carrera de jóvenes de áreas rurales
DEBILIDADES D1 Oferta académica poco atractiva (currículum desactualizado) para bachilleres D2 Diseño curricular de la carrera privilegia la enseñanza teórica sobre la práctica D3
Relación pregrado-posgrado incipiente
D4 Interacción con el sector agropecuario es limitada y no existe una instancia en la carrera que fortalezca esta vinculación D5
Dificultades personales e institucionales limitan el trabajo en equipo
AMENAZAS A1 Creación de facultades, carreras agronomía en otras otras regiones
e
institutos
tecnológicos
de
A2 Creación de carreras, programas desconcentrados y facultades (Ej Desarrollo rural) al interior de la UMSS A3
Reducción de fondos de cooperación
A4
Burocracia del estado impide la ejecución de fondos públicos
A5 Políticas de gobierno no privilegian el fortalecimiento institucional del sector.
49
4.2.2. Eje Estratégico 2: Investigación FORTALEZAS F1 Varios Centros de investigación consolidados F2 Varios estudiantes de doctorado en proceso de formación F3Investigadores/docentes con experiencia F4 Estudiantes de graduación a disposición para contribuir en investigaciones F5 Infraestructura, espacio de investigación y tradición de la FCAPyF OPORTUNIDADES O1 Presencia regional a través de proyectos de investigación y unidades desconcentradas O2 Existencia de financiamiento externo para la investigación e incremento de financiamiento estatal en el sector agropecuario O3 Alta demanda y necesidad regional sobre diversos aspectos agropecuarios O4 Transferir resultados de investigación a través de Convenios, Proyectos y cursos de capacitación O5 Liderar la investigación en diversos temas agropecuarios a nivel regional y nacional. DEBILIDADES D1 Bajo porcentaje de docentes a tiempo completo limita la investigación e interacción D2 Escasa coordinación y planificación responsables de la investigación
entre
las
diversas
instancias
D3 Escasa coordinación de las actividades de transferencia con el sector productivo D4 Estructura poco clara de la investigación en la carrera (departamentos, IIA, Centros, DDEE) D5 Bajo porcentaje de utilización de resultados de investigación en la enseñanza AMENAZAS A1 Excesivo número de Carreras de agronomía en a nivel nacional A2 Injerencia política en la selección de profesionales A3 Falta de recursos propios para financiamiento de proyectos priorizados
50
A4 Falta de políticas de protección a la producción agropecuaria nacional A5 Pesado trámite administrativo, desincentiva la investigación
4.2.3. Eje Estratégico 3: Interacción Social FORTALEZAS F1 Se tienen productos y publicaciones de los trabajos de Investigación e Interacción F2 Pertinencia y relevancia de las actividades de interacción con las necesidades del medio. F3 Docentes y estudiantes participan conjuntamente con los actores externos en proyectos de interacción y extensión. F4 Experiencia en formulación de proyectos de interacción y extensión F5 Docentes con experiencia de campo y contactos que posibilitan salidas al campo OPORTUNIDADES O1 Existencia de centros, programas y proyectos operan la interacción social O2 Existencia de financiamiento externo para la interacción O3 Alta demanda y necesidad regional sobre diversos aspectos agropecuarios O4 Incremento de financiamiento estatal en el sector agropecuario O5 Existe demanda de cursos extracurriculares profesionales junior y público en general.
para
productores,
DEBILIDADES D1 Reducida relación de la carrera con el sector productivo D2 Los escenarios de interacción son poco aprovechados por la carrera D3 Falta compromiso del personal con la carrera D4 Falta áreas demostrativas productivas en la carrera D5 Pocos programas que vinculan la carrera con el medio AMENAZAS A1 Oferta de otras carreras de Agronomía y similares A2 Desinterés de los estudiantes para formarse en el campo agropecuario
51
A3 Políticas departamentales no consideran a la Universidad en el Desarrollo regional A4 Fondos IDH no apoyan actividades de interacción de la cooperación externa A5 Municipios tienen poco presupuesto asignado a procesos de Interacción Social Agrícola
4.2.4. Eje Estratégico 4: Gestión de Soporte FORTALEZAS F1 La carrera y la facultad cuentan con varios proyectos y centros reconocidos a nivel nacional y regional.1 F2 Laboratorios y servicios reconocidos a nivel regional F3 Personal docente con experiencia en docencia e investigación con posgrados a nivel nacional e internacional F4 Se cuenta con equipamiento moderno de TICs para las clases F5 Se cuenta con espacio suficiente para seguir creciendo OPORTUNIDADES O1 IDH y fondos concursales permiten elaborar proyectos de implementación y renovación de infraestructura y equipamiento O2 Los proyectos y centros son autónomos para conseguir proyectos, consultorías y fondos de funcionamiento y para infraestructura O3 Laboratorios, equipamiento, bibliotecas de centros de investigación modernos y bien equipados se usan en actividades de enseñanza aprendizaje O4 Internet y nuevos y modernos medios de comunicación están empezando a facilitar la comunicación en la carrera O5 Apoyo internacional para becas de posgrado, capacitación y apoyo a la carrera DEBILIDADES D1 Escaso mantenimiento aulas, laboratorios, áreas deportivas y áreas de estudio
1
La Carrera de ingeniería agronómica por su antigüedad, por ser la primera y por ser la más importante y numerosa de la Facultad normalmente comparten funciones, servicios y unidades que trabajan con ambos niveles. 52
D2 Algunos laboratorios y sus equipos necesitan ser actualizados o renovados D3 Biblioteca poco actualizada, con moderada capacidad para estudiantes y poca actualización de su acervo D4 Medios de comunicación poco organizados y limitada cobertura del servicio de internet y TICs D5 Escasa Agua para riego, producción y uso en servicios básicos AMENAZAS A1 Proyectos IDH presentan mucha lentitud y burocracia para renovar infraestructura y equipamiento A2 Algunos proyectos tienen poca coordinación con la carrera y planifican sus propias actividades individualmente A3 Servicio de internet y su cobertura depende de administración central (UMSS) A4 A nivel nacional la carrera tiene poco alumnado y hay varias carreras de agronomía en el país (competencia) A5 Poca presencia de agronomía en cargos de dirección en la administración central de la UMSS.
53
5. NUDOS CRÍTICOS, POLÍTICAS Y OBEJTIVOS ESTRATÉGICOS 5.1. NUDOS CRÍTICOS 5.1.1. Escalas de valoración para priorizar nudos críticos de Problemas Para la valorización y priorización de los denominados Nudos Críticos, se valoraron los vectores descriptores de los problemas de los cuatro Ejes Estratégicos, con las siguientes variables: 1) Dificultad para su solución: 1: Mucha 2: Bastante 3: Poca 4: Ninguna 2) Plazo para su solución: 1: Largo 2: Mediano 3: Corto 4: Inmediato 3) Impacto luego de la Solución 1: Ninguno 2: Poco 3: Bastante 4: Mucho El Cuadro que sigue muestra los resultados de la priorización, señalando los VDPs correspondientes
3
54
Puntaje Total (Priorización)
3
Impacto
2
3.2. Pocos escenarios de interacción son aprovechados a nivel interno (entre docentes, investigadores, Departamentos, centros se realiza las Jornadas Anuales en ciencias agrarias) y a nivel externo con Empresas, ONGs, Municipios, Asociaciones de productores, se realiza la Expo agropecuaria forestal anual. 1.1. Plan de estudios muy extenso (5-6 años) con una mayor carga teórica que práctica (70% a 30%) 1.4. Calidad académica de la carrera en riesgo de ser superada por otras carreras similares 3.1. El 80% del personal está atomizado en sectores burocráticos administrativos solo entre el 10 al 15% tiene oportunidad y recursos para realizar actividades de interacción, prácticas y salidas de campo.
Plazo
1
Nudos Críticos
Dificultad
Prioridad
Cuadro de valoración de Nudos Críticos
3
4
4
11
2
3
4
9
2
2
4
8
2
2
4
8
4
4 4 4 5 6 6 6
1.2. Reducida incorporación de prácticas investigativas y de vinculación con el medio en los procesos de enseñanza-aprendizaje (en un 75% de las asignaturas) 1.3. Mecanismos de vinculación/integración de pregrado con posgrado aun no son operativos (10% de egresados se enrolan en cursos de actualización, Diplomados) 2.1. 30% de resultados publicados y baja coordinación en la transferencia con instancias responsables 4.2. El 70% del parque automotor – maquinaria -equipos de laboratorio han cumplido su vida útil 2.2. 20% de Profesionales lideran instituciones de desarrollo 3.3. Fuentes de financiamiento como los fondos IDH no financian prácticas, salidas de campo y proyectos de interacción social, se concentra en apoyo a infraestructura e investigación con procesos burocráticos. 4.1. 75% de la infraestructura no recibe el adecuado mantenimiento 4.3. Centralismo excesivo dificulta la gestión administrativa financiera
2
2
3
7
1
2
4
7
2
2
3
7
1
2
4
7
1
1
4
6
1
1
4
6
1 1
2 1
3 4
6 6
5.1.2. Conclusiones de los Nudos Críticos
A nivel interno y externo con empresas ONGs municipios y asociaciones se realizan anualmente la Expoagropecuaria. Sin embargo, otros escenarios de interacción son pocos aprovechados por la carrera. Los mecanismos de la gestión de la carrera y de evaluación de los aprendizajes una vez puestos en práctica mejoraran la calidad académica de la carrera de ingeniería agronómica. La no aplicación del nuevo diseño curricular basado en competencias Retardan los procesos de formación con el riesgo de ser superada la carrera por otras carreras similares con mejores niveles de calidad académica. La hipertrofia de la burocracia académica reduce las oportunidades y los recursos para realizar actividades de interacción con el medio y prácticas de campo. La Carrera corre el peligro de desvincularse con el medio debido a la reducida incorporación de prácticas de investigación, dirigidas a atender requerimientos del entorno. La gestión y la concepción actual del posgrado no facilita el relacionamiento con la carrera. Inexistencia de publicaciones de los resultados de la investigación Las escasas publicaciones de los resultados de la investigación dificultan la coordinación interinstitucional y la transferencia de la tecnología. La sub utilización del recurso del IDH impide la renovación del parque automotor y de maquinaria agrícola, así como la oportuna adquisición de insumos y equipos de laboratorio. Debido al tipo de formación profesional que se otorga a la carrera y problemas políticos coyunturales se estima que apenas un 20% de los graduados de la carrera lideran instituciones dedicadas al desarrollo agropecuario. Lamentablemente existen restricciones institucionales para financiar salidas de campo y proyectos de interacción social. Erróneamente el IDH se 55
concentra en apoyo a infraestructura, luego de cumplirse largos procesos burocráticos. Al no existir un plan de mantenimiento de la facultad y de la carrera la infraestructura académica sufre un deterioro progresivo y constante, lo cual incide directamente en el proceso de enseñanza aprendizaje Ante el centralismo institucional y facultativo vigente es necesario la descentralización administrativa y financiera de la carrea que beneficie la adquisición y contratación oportuna de bienes y servicios.
56
5.2. POLÍTICAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Identificación de Políticas y Objetivos Estratégicosde la Carrera NO
PROBLEMÁTICA
1.
Medio Interno (Macro Fortalezas)
1.1.
Capacidades de investigación en Prácticas investigativas y de centros de investigación y vinculación con el medio formación a través de convenios incorporadas/institucionalizadas en los procesos de enseñanzaaprendizaje en las asignaturas aplicadas y de profesionalización Varios centros de investigación El 80% del personal académico consolidados tiene oportunidad y recursos para realizar actividades de investigación Se tienen productos y Fuentes de financiamiento publicaciones de los trabajos de como fondos IDH financian investigación e interacción prácticas, salidas de campo, publicaciones y proyectos de interacción Laboratorios y servicios Gestión administrativa – reconocidos a nivel regional financiera permite mantenimiento de la infraestructura y equipamiento de maquinaria y laboratorios
1.2.
1.3.
1.4.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
57
POLÍTICAS INSTITUCIONALES
Mejoramiento de la calidad en la formación profesional
Incorporación de la ICT en la formación profesional del Ingeniero Agrónomo Transferencia responsable del conocimiento científico generado académicamente en la carrera.
Optimización del modelo gestión de la carrera.
de
2.
Nudos Críticos (NC):
2.1.
1.1. Plan de estudios muy Ajustar, aprobar y poner en Mejoramiento de la calidad en la extenso (5-6 años) con una ejecución el diseño curricular formación profesional mayor carga teórica que práctica propuesto (70% a 30%)
2.2.
2.1. 30% de resultados de investigación publicados y baja coordinación en la transferencia con instancias responsables
2.3.
3.2. Pocos escenarios de interacción son aprovechados a nivel interno (entre docentes, investigadores, Departamentos, centros se realiza las Jornadas Anuales en ciencias agrarias) y a nivel externo con Empresas, ONGs, Municipios, Asociaciones de productores, se realiza la Expo agropecuaria forestal anual.
2.4.
4.2. El 70% del parque automotor –maquinaria-equipos de laboratorio han cumplido su vida útil.
Coordinar el funcionamiento de los organismos responsables de efectuar la transferencia del conocimiento científico y tecnológico Fortalecer los escenarios de interacción para potenciar a la carrea de Ingeniería Agronómica
Transferencia responsable del conocimiento científico generado académicamente en la carrera. Trascendencia interna y externa de la interacción social vinculada con la carrera
Renovar gradualmente el Optimización del modelo parque automotor, maquinaria gestión de la carrera. agrícola y equipos de laboratorio
58
de
3.
Medio Externo: Macro Oportunidades(MA)
3.1.
Mayor accesibilidad a la carrera Promover la carrera entre Adecuación de la oferta curricular de jóvenes provenientes de áreas bachilleres de áreas rurales en busca de mejorar la pertinencia rurales y relevancia académica
3.2.
Existencia de financiamiento externo para las investigaciones e incremento de financiamiento estatal en el sector agropecuario
3.3.
Existencia de financiamiento Acceder oportuna y externo para la interacción. eficazmente al financiamiento nacional e internacional para interacción social vinculada a la carrera IDH y fondos concursables Utilizar eficiente y eficazmente permiten elaborar proyectos de los recursos del IDH en implementación y renovación de beneficio de las actividades infraestructura y equipamiento académicas (PEA, ICyT, ISU)
3.4.
Acceder oportuna y Optimización del modelo eficazmente al financiamiento gestión de la carrera. nacional e internacional para ICyT vinculada a la carrera
59
de
Optimización del modelo gestión de la carrera
de
Optimización del modelo gestión de la carrera
de
6. MARCO LÓGICO
60
61
62
7. OPERADORES DEL PLAN
(PENDIENTE DE COMPLEMENTACION Y AJUSTES FINALES)
7.1. OPERADORES INSTITUCIONALES Las Autoridades Facultativas y de Carrera y todas sus unidades dependientes son operadores institucionales del Plan, desagregando esta responsabilidad en sus estructuras internas y llegando a todas las unidades de su dependencia, estamentos docente y estudiantil y el sector administrativo, estos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Decano Director académico Dirección de Carrera Jefaturas de Departamento Estamento Docente Estamento Estudiantil Personal Administrativo
El resultado positivo del Plan será efectivo en la medida que los operadores del mismo, ordenen y prioricen; actúen rápido, se informen bien, se comprometan y se ocupen de los objetivos descritos en el Plan. Eje 1. FORMACIÓN DE EXCELENCIA: Compromiso de la UMSS con sus estudiantes (Primera Ley de la Didáctica) Eje 2. INVESTIGACIÓN: Generación y gestión del conocimiento en la carrera para el desarrollo científico, tecnológico y social (Segunda, Tercera y Cuarta Leyes de la Didáctica) Eje 3. INTERACCIÓN: Compromiso de la carrera con el desarrollo económico social de su comunidad (Segunda, Tercera y Cuarta Leyes de la Didáctica) Eje 4. GESTIÓN DE SOPORTE: Compromiso de la carrera con la excelencia y transparencia (Tercera Ley de la Didáctica) La evaluación del Plan Estratégico de Desarrollo de la Carrera de Ingeniería Agronómica, deberá concebirse en dos dimensiones una dinámica y otra correspondiente a cortes históricos. La evaluación dinámica corresponde a un seguimiento y control de las actividades en función al cumplimiento de metas y objetivos, con la finalidad de retroalimentar
63
el desarrollo de los ejes estratégicos que requieran nuevos ciclos de vida útil y deberá realizarse de forma anual. La evaluación por cortes históricos deberá realizarse a mitad de la gestión y al final de la misma. Los instrumentos para las evaluaciones deben ser concebidos como un procedimiento mediante el cual se obtiene información oportuna sobre el avance en el cumplimiento de metas y objetivos y, la valoración sobre la pertinencia de las estrategias escogidas para la acción universitaria para lograr la visión universitaria a partir de la misión establecida. La Evaluación del Plan en las dos dimensiones debe fortalecer la cultura de planificación y evaluación institucional, con la finalidad del mejoramiento de la calidad del quehacer universitario, ser permeable a los cambios temporales y espaciales del contexto, dotarse de información oportuna y confiable, para ganar en pertinencia en el desarrollo de las fortalezas, aprovechando las oportunidades, control y minimización de debilidades; adelantándose a las amenazas emergentes. Para la operación del seguimiento y la evaluación del Plan de Estratégico de Desarrollo de la carrera, se creará una oficina de evaluación y seguimiento, dependiente de la carrera.
64
8. REFERENCIAS Agència Noruega per a la Cooperació i el Desenvolupament (NORAD), & Universidad Complutense de Madrid. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación. (2003). El enfoque del marco lógico: manual para la planificación de proyectos orientada mediante objectivos. Madrid: Instituto Universitario de Desarroll Aranda Aranda, Alcides (2007), Planificación Estratégica Educativa, Orientación Metodológica. Quito, Ediciones Abya-Yala. ARCU-SUR, S. (2015). Criterios de Calidad para la Acreditación Arcu-Sur Agronomía. Retrieved from http://edu.mercosur.int/arcusur/images/pdf/rana/1AGRONOMIA_Maio_2015.pdf ARCU-SUR, S. (2008). Sistema de acreditación de carreras universitarias para el reconocimiento regional de la calidad académica de sus respectivas titulaciones en el Mercosur y Estados Asociados Manual de Procedimientos del Sistema (pp. 34). San Miguel de Tucumán, República Argentina: MERCOSUR. Bolivia. (2009). Nueva Constitución Política del Estado. Bolivia. (2010). Ley de la Educación "Avelino Siñani - Elizardo Pérez", 070 C.F.R.. Bolivia. (2015). Plan de Desarrollo Económico y Social 2016 - 2020 En el Marco del Desarrollo Integral Para Vivir Bien. Burbano, C. Breve síntesis sobre la Planificación Estratégica Situacional (PES). Retrieved from http://www.academia.edu/5844029/Planificación_Estratégica_Situacional Daza Rivero, R., & Padilla Omiste, A. (2009). Autoevaluación de la Carrera de Agronomía de la Universidad Mayor de San Simón, en el marco de la Convocatoria ARCU-SUR, MERCOSUR. Autoevaluación de carrera. Universidad Mayor de San Simón. Cochabamba. Matus, C. (2007). MAPP Método Altadir de Planificación popular (H. Spinelli Ed. 1a ed.). Buenos Aires, Argentina: Lugar Editorial. Matus, C., Huertas B, F., & Universidad Nacional de la Matanza. (2006). Planificar para gobernar : el método PES : entrevista a Carlos Matus. San Justo (Argentina): Universidad Nacional de La Matanza. MINEDU. (2013). Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (VMCyT Ed.). La Paz, Bolivia: Grupo Editorial La Nación Bolivia. 65
Ortegon, E., Prieto, A., Pacheco, J. F., Comisión Económica para América Latina y El Caribe (Santiago de Chile), & Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (Santiago de Chile). (2005). Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Santiago de Chile: CEPAL ILPES. Reyes Piña, O. L. (2010). Sistema de monitoreo de proyectos. El aporte de las líneas de base. In PDS-CIC (Ed.), Una mirada al monitoreo y la evaluación desde la planificación (Vol. 4, pp. 39). La Habana, Cuba: Ediciones CIC-Desarrollo UMSS. (2013). Modelo Educativo de la UMSS. UMSS. Cochabamba, Bolivia. UMSS. (2014). Plan de Desarrollo 2014 -2019. Cochabamba, Bolivia: Imprenta Universitaria. UMSS. (2015). Facultad de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y Forestales: Plan Estratégico 2015 - 2019. Cochabamba, Bolivia: Impresiones Poligraf.
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ANEXOS
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ANEXO 1: CUASIMETRÍAS ANÁLISIS FODA ANÁLISIS FODA DEL EJE 1: FORMACIÓN DE EXCELENCIA Ponderación de Interacciones
F1 F2 F3 F4 F5 F D1 D2 D3 D4 D5 D T2
O1 O2 O3 6 6 6 4 8 10 8 8 6 4 4 6 16 26 34 4 4 6 6 6 8 4 6 4 8 8 6 2 2 6 24 26 30 40 52 64
O4 O5 O 0 2 8 6 6 24 8 8 38 2 6 30 4 6 24 20 28 124 2 8 24 6 26 4 18 6 6 34 4 2 16 12 26 118 32 54 242
A1
A2 A3 A4 A5 A T1 2 2 10 6 4 4 6 20 44 4 4 8 8 8 32 70 4 4 6 6 6 26 56 6 6 8 8 6 34 58 20 20 26 28 20 114 238 8 8 8 2 4 30 54 6 6 8 6 2 28 54 4 4 6 8 6 28 46 4 4 8 8 8 32 66 6 8 8 8 8 38 54 28 30 38 32 28 156 274 48 50 64 60 48 270 512
Relevancias Generales
Fortalezas 23%
Amenazas 26%
Oportunidades 24%
Debilidades 27%
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Relevancias Relativas
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ANÁLISIS FODA DEL EJE 2: INVESTIGACIÓN Ponderación de Interacciones
O1 O2 O3 F1 8 8 8 F2 4 4 4 F3 6 8 8 F4 6 2 4 F5 4 6 4 F 28 28 28 D1 2 8 8 D2 6 6 2 D3 6 6 6 D4 6 6 6 D5 6 8 6 D 26 34 28 T2 54 62 56
O4 8 2 2 2 2 16 2 4 2 4 8 20 36
O5 O A1 8 40 2 2 16 0 6 30 0 0 14 0 6 22 0 22 122 2 2 22 4 x 18 2 2 22 0 4 26 0 2 30 0 10 118 6 32 240 8
A2 A3 A4 A5 A T1 2 4 2 6 16 56 2 4 2 6 14 30 4 4 0 6 14 44 2 6 4 4 16 30 0 6 4 4 14 36 10 24 12 26 74 196 2 0 0 4 10 32 0 4 0 6 12 30 4 0 2 2 8 30 6 2 2 2 12 38 2 4 0 4 10 40 14 10 4 18 52 170 24 34 16 44 126 366
Relevancias Generales
70
Relevancias Relativas
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ANÁLISIS FODA DEL EJE 3: INTERACCIÓN Ponderación de Interacciones
O1 O2 O3 F1 10 10 10 F2 8 8 10 F3 2 2 6 F4 4 10 8 F5 8 10 0 F 32 40 34 D1 8 6 8 D2 8 8 10 D3 6 8 6 D4 6 6 10 D5 8 6 8 D 36 34 42 T2 68 74 76
O4 10 0 0 10 0 20 8 8 6 8 8 38 58
O5 O A1 A2 A3 A4 A5 A T1 8 48 6 8 8 10 8 40 88 4 30 2 2 10 8 8 30 60 6 16 0 0 8 8 6 22 38 6 38 0 0 10 8 6 24 62 10 28 0 0 8 8 6 22 50 34 160 8 10 44 42 34 138 298 8 38 8 10 6 8 0 32 70 8 42 0 6 8 0 6 20 62 8 34 8 10 8 4 0 30 64 8 38 8 10 2 4 0 24 62 6 36 0 8 8 6 4 26 62 38 188 24 44 32 22 10 132 320 72 348 32 54 76 64 44 270 618
Relevancias Generales
72
Relevancias Relativas
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ANÁLISIS FODA DEL EJE 4: GESTIÓN DE SOPORTE Ponderación de Interacciones
O1 O2 O3 F1 10 10 10 F2 10 0 0 F3 6 8 6 F4 6 0 2 F5 6 6 10 F 38 24 28 D1 10 0 4 D2 10 0 0 D3 10 2 0 D4 10 2 2 D5 10 10 0 D 50 14 6 T2 88 38 34
O4 10 6 10 10 0 36 2 0 10 10 0 22 58
O5 O A1 A2 A3 A4 A5 A T1 10 50 0 6 0 0 4 10 60 10 26 10 4 4 0 6 24 50 10 40 0 0 6 10 4 20 60 10 28 10 4 10 4 2 30 58 8 30 0 0 0 2 6 8 38 48 174 20 14 20 16 22 92 266 10 26 10 2 0 0 10 22 48 10 20 10 4 0 0 10 24 44 8 30 10 4 10 2 10 36 66 8 32 10 0 10 2 10 32 64 10 30 10 8 0 0 10 28 58 46 138 50 18 20 4 50 142 280 94 312 70 32 40 20 72 234 546
Relevancias Generales
74
Relevancias Relativas
75
76
77
78