Caderno de exercícios formação e desenvolvimento de gerentes, coordenadores e supervisores

Caderno de Exercícios Formação e Desenvolvimento de Gerentes, Coordenadores e Supervisores

Estudo de Caso - A Cia MC-021 - Cenário A Cia MC-02 é uma das unidades industriais de uma sociedade anônima. Possui 5.600 empregados.

A estrutura em linha, descendo do topo até o escalão mais baixo, compreende: Matriz: • Presidente do Conselho Diretor • Presidente • Vice-Presidente Executivo • Vice-Presidente do Grupo de Divisões • Diretor da Divisão de Fábricas Cia MC-02 • Gerente-geral • Gerentes de Departamentos • Subgerente de Produção • Supervisores • Encarregados • Pessoal operacional O foco deste estudo de caso é a Cia MC-02. O Gerente-Geral da Cia MC-02 reporta-se ao Diretor da Divisão de Fábricas. O Diretor de Fábricas é responsável por seis indústrias montadoras (MC-01; MC-02: MC-03; MC-04; MC-05 e MC-06), localizadas em diferentes países. Seu escritório fica na Matriz, em Los Angeles – EUA. O Gerente-Geral da Cia MC-02 tem dez gerentes departamentais sob sua responsabilidade. Desses, o principal subordinado do Gerente-Geral é o Gerente de Produção, que dirige todas as operações diretamente ligadas à montagem do produto final. Reportase diretamente a ele o Subgerente de produção. Subordinados ao Subgerente de produção há cinco supervisores, cada qual responsável por uma área da linha de montagem.

Dependendo da extensão e da complexidade das atividades de cada área, cada supervisor tem de um

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a quatro sub-encarregados a ele subordinados. Cada sub-encarregado por grupos de 15 a 40 colaboradores operacionais, de modo que há aproximadamente 20 encarregados, pouco mais de 100 sub-encarregados, perfazendo o número de 5.200 colaboradores na área de produção.

O restante dos recursos humanos está alocado em áreas não diretamente ligadas a produção (áreas de apoio), sob responsabilidade dos seguintes gerentes: • Gerente de Recursos Humanos; • Gerente de Finanças • Gerente de Vendas e Marketing • Gerente de Controle de Qualidade • Gerente de Engenharia e Manutenção • Gerente de Sistemas • Gerente de Logística • Gerente de Exportação Embora o Gerente-Geral seja responsável pelo produto final da Cia MC-02, suas iniciativas, tal como a de seus subordinados, são freqüentemente balizadas por diretrizes administrativas, normas e procedimentos, ordens e sistema de avaliação de resultados controlados pela Administração Central (Matriz).

Em recente Diagnóstico-Organizacional realizado pela área de RH da Cia MC-02, verificou-se que os gerentes subordinados ao Gerente-Geral reclamam por uma política de “descentralização administrativa”. Em um dos questionários aplicados, a resposta de um alto colaborador da Organização chamou a atenção de RH: “Se o Gerente-Geral de qualquer das fábricas puder fornecer com regularidade o produto final, abaixo do custo-teto, e dentro de uma faixa aceitável de qualidade, cumprindo seus cronogramas e não transgredindo as diretrizes da Matriz, então o modo como dirige o espetáculo é problema seu.”

As crescentes mudanças tecnológicas e a alta competitividade global obrigaram a Cia MC-02 mudar seus programas de produção. Embora as seis indústrias sofressem as mesmas pressões mercadológicas, a Cia MC-02 sofreu um maior impacto devido: • Aumento excessivo do custo de mão-de-obra (direta e indireta) em comparação com as outras

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fábricas; • Os indicadores evidenciam uma queda significativa na qualidade; • O absenteísmo e o turnover (rotatividade) aumentaram; • As questões trabalhistas cresceram substancialmente.

A gerência da Cia MC-02 está perfeitamente consciente da situação, porque além do péssimo clima instalado na fábrica, os relatórios oriundos da matriz que permite a comparação com as demais fábricas, evidenciam os principais problemas. Notou-se também, que houve um incremento de comunicações da Matriz com a Cia MC-02, através de vídeo-conferência, telefone, fax, etc. Os altos colaboradores as Matriz visitam a Cia MC-02 com mais freqüência que as demais fábricas. Os revendedores reclamam a falta de cumprimento dos prazos de entrega e dos defeitos de fabricação.

Pressão é uma palavra comumente ouvida em todos os níveis.

John Mc Gregor é o atual Gerente-Geral e está se sentindo na berlinda. Ele foi nomeado há três anos, em razão da sua competência técnica. Quando Mc Gregor assumiu a gerência da Cia MC- 02, esta apresentava bons níveis de desempenho. Os primeiros indícios de queda de produtividade na Cia MC-02 surgiram um ano e meio após a posse de Mc Gregor.

O desempenho da Cia MC-02 nos últimos 3 anos: 1. Custos de mão-de-obra direta A eficiência da Cia MC-02 é a menor entre as seis fábricas do grupo. Utiliza um custo de mão-de-obra direta 16% acima do estabelecido pela Matriz.

2. Custos de mão-de-obra indireta Os custos de operação de material, manutenção, controle de qualidade e outras áreas de apoio são consideravelmente mais elevados que em qualquer outra fábrica do grupo.

3. Qualidade Com base no registro de reclamações dos revendedores, na estatística de inspeção das divisões fabris e nos índices de inspeção interna do produto final, a Cia MC-02 não só estava excedendo o limite máximo de defeitos e rejeições admitido pela Matriz, como também apresenta o pior nível de qualidade entre todas as seis fábricas.

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4. Segurança A Cia MC-02 alternava-se entre o último e penúltimo lugares entre as fábricas do grupo quanto ao índice de acidentes de trabalho.

5. Questões trabalhistas A taxa mensal média de ações trabalhistas era de mais de quatro por cem empregados, sensivelmente mais elevada que nas outras fábricas do grupo.

6. Absenteísmo O absenteísmo de curta duração era o de incidência mais elevada entre todas as fábricas do grupo.

7. Rotatividade A taxa média mensal de empregados demissionários e despedidos é de 6,1%. Em números absolutos, ela às vezes atinge a faixa dos trezentos a quatrocentos por mês, que é o dobro da rotatividade média das demais fábricas do grupo. O desempenho comprovadamente deficitário da Cia MC-02, quando comparado com o das cinco fábricas, dificilmente pode ser atribuído ao acaso.

Não há por outro lado, qualquer evidência que justifique este desempenho como decorrência de variáveis de localização geográfica da fabrica ou as condições econômicas ou mercadológicas, que afetassem a Cia MC-02, exclusivamente, e não as demais.

Questões: 1. Considerando as habilidades gerenciais técnicas, humanas e conceituais, onde Mc Gregor falhou?

3. Por que o clima da organização estava tão pesado e negativo?

4. Que indicadores demonstram, claramente, que as variáveis intervenientes estavam em más condições?

5. Considerando que o baixo desempenho não pode ser atribuído a fatores externos, que mudança inicial teria sido bem mais sucedida?

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As atitudes negativas de quem trabalha na sua empresa, como a falta de motivação e a competitividade predatória, podem gerar desperdícios de energia capazes de corroer o negócio

Mikhail Lopes

Você faz parte da esmagadora maioria de empresários que promove reuniões periódicas com os funcionários para avaliar os relatórios financeiros da sua empresa? Então, talvez seja a hora de repensar os seus conceitos. Afinal, como você deve saber, tais reuniões dificilmente chegam a algum lugar. Em geral, quando os resultados da empresa são ruins, o que se vê é uma troca de acusações entre os participantes para encontrar o culpado pela situação. E, quando são bons, todo mundo quer ficar com os méritos. 'Em quase todas as empresas, o retorno sobre o tempo gasto na análise dos relatórios de desempenho é muito baixo', diz o consultor Oscar Motomura, sócio da Amana-Key, especializada em estratégia e gestão, com sede em São Paulo.

Embora muita gente não entenda direito o real significado dos números que costumam rechear tais relatórios, não é a complexidade deles que leva a uma falta de objetividade na avaliação de desempenho. De acordo com os especialistas, o problema principal é que os relatórios, que deveriam diagnosticar fielmente a saúde do negócio, simplesmente não atingem seus objetivos. E não os atingem justamente porque se restringem apenas aos números. Eles não contemplam os indicadores intangíveis, chamados por Motomura de custos invisíveis, como as atitudes e os valores das pessoas. Também deixam de fora informações que permitem uma avaliação sobre a motivação dos funcionários, a qualidade da comunicação interna e a viabilidade da estratégia adotada pela empresa.

Como não medem indicadores do gênero, pequenas rachaduras, capazes de minar a energia do

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negócio, acabam por passar despercebidas. E, segundo Motomura, essas rachaduras

afetam

empresas de todos os portes, apesar de serem especialmente perversas com as menores. Numa grande corporação, diz ele, um determinado custo invisível pode ficar restrito a um único departamento. Mas, numa pequena empresa, ele tem potencial para contaminar todo o negócio.

RIVALIDADE - Foi o que ocorreu, por exemplo, na Atlantic Store Furniture (ASF), uma fabricante de móveis do Canadá com 25 funcionários e 2 milhões de dólares de receita anual. Suas duas áreas, uma dedicada à fabricação de móveis de metal (o carro-chefe da empresa) e a outra, de móveis de madeira (um novo ramo do empreendimento), acabaram por criar uma rivalidade entre si.

Com o crescimento das vendas de móveis metálicos, o pessoal que trabalhava com madeira teve a autoconfiança abalada. O resultado foi que a marcenaria começou a produzir cada vez mais móveis com defeito, o que, obviamente, acabou por prejudicar a empresa. Por causa dos problemas internos, a ASF teve de arcar com os custos de uma produção de móveis de madeira sem qualidade.

Apesar da gravidade da situação, nada disso aparecia no relatório de desempenho.

'Alguns custos invisíveis têm potencial para matar a empresa', diz Motomura.

Obviamente, não existe receita de bolo para lidar com os custos invisíveis. Como se trata de um problema comportamental, é preciso que você tenha, antes de mais nada, disposição para analisar constantemente as suas próprias atitudes e as de seus funcionários. Você deve estar aberto a mudar as atitudes que não favorecerem o desenvolvimento do negócio. 'Para evitar gastos desnecessários de energia, o empreendedor tem que ficar atento ao comportamento do grupo', afirma Anderson Sant'Anna, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte.

'Para isso, ele precisa ser bem resolvido, deve conhecer suas limitações e tem que assumir o importante papel de mediador interno de conflitos.'

Isso não implica, é claro, que você abandone os relatórios de desempenho para balizar seu trabalho.

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Mas sim que adote uma nova forma de aferição de desempenho que permita retratar a realidade da empresa como um todo. Já existem empresas que usam uma espécie de painel de controle de gestão, o balanced scorecard (BSC), para monitorar não apenas os indicadores financeiros, mas também os chamados custos invisíveis. Alguns empresários incluíram no BSC, por exemplo, os parâmetros de avaliação do clima de trabalho, que pode ser medido por meio de pesquisas. Ainda é uma iniciativa incipiente, mas necessária para empresários como você, que precisam saber exatamente como anda o negócio para poder gerenciá-lo.

A Gestão do Invisível por Oscar Motomura - Exame - 5 de maio de 1999

O que os olhos não vêem, o coração da organização sente... e muito

No filme Maré Vermelha, com Gene Hackman e Denzel Washington, o conflito entre os principais personagens - o comandante e seu principal oficial - é gerado por uma questão de percepção. O submarino nuclear está recebendo uma mensagem do alto comando. A transmissão é interrompida logo após a introdução. Sabe-se que a mensagem diz respeito ao lançamento de mísseis. Mas seu conteúdo principal - a ordem - não chega a ser impresso pelo sistema, e o submarino fica incomunicável. Para o comandante, o que foi recém-impresso não tem significado algum. Tratase apenas de um "fragmento de mensagem" e portanto deve-se cumprir a ordem anterior, que havia sido recebida por inteiro. No entanto, para o seu principal oficial, esse não é o curso de ação correto, pois há uma nova mensagem importante, ainda que não visível. Um grande grupo financeiro, conhecido por seu pioneirismo na área de tecnologia, realiza uma profunda reorganização. Num efeito colateral imprevisto, seus funcionários perdem a confiança no conjunto de valores que fazia da empresa um dos melhores lugares para se trabalhar. O grupo

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continua como um dos mais avançados do mercado em tecnologia, e seus resultados ainda são bons.

Mas seus melhores talentos estão aos poucos deixando a empresa, e os universitários, que antes faziam fila para juntar-se ao grupo, agora parecem preferir outras opções.

Uma empresa de consultoria tem aumentado exponencialmente seus investimentos em gestão do conhecimento. As soluções criadas pelos consultores são rapidamente incorporadas a um "banco de idéias" tendo como objetivos evitar a reinvenção da roda, trazer maior velocidade ao processo de análise e solução de problemas e reduzir custos. Não obstante todo esse esforço, a empresa está perdendo posição no mercado. Parece que o "banco de idéias" não está conseguindo capturar o "x" dos projetos de sucesso. Uma empresa na área de serviços tem conseguido resultados excepcionais investindo na criação de uma cultura em que o interesse pelo cliente não é algo apenas protocolar. Cada funcionário trabalha com interesse genuíno pelo bem-estar dos clientes. Sua principal concorrente tem copiado suas melhores práticas, mas não vem conseguindo bons resultados. Por iniciativa de um grupo de cidadãos, a cidade de Franca, em São Paulo, realiza há meses uma intensa campanha batizada de "Viva Franca". Sua meta é elevar a motivação de todos os seus quase 200 mil habitantes. A premissa do movimento é que um povo energizado consegue enfrentar todos os desafios conjunturais, por mais árduos que sejam. A cidade de Santa Vitória do Palmar, no Rio Grande do Sul, vem conseguindo criar soluções bastante imaginativas, engenhosas e eficazes para seus desafios econômicos e sociais a partir da "descoberta" dos ativos que existem na região. Novos conhecimentos estão permitindo que seus moradores descubram usos inéditos de tudo que é abundante na região e não era sequer considerado útil. Uma empresa líder em seu ramo está começando a perder terreno e a declinar. As conversas de

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corredor revelam que a briga por poder está se acirrando. Há muitos "feudos" competindo entre si, e os "subterrâneos" da empresa estão ficando cada vez mais pesados: muita fofoca, politicagem e jogos desleais. O mais surpreendente de tudo é que a diretoria parece ignorar tudo isso. "Lá em cima" ninguém fala sobre essas coisas. A empresa A vem apresentando resultados modestos nos últimos cinco anos, mas vem se fortalecendo cada vez mais, realizando muitos investimentos em novos produtos, na busca de conhecimentos, em tecnologia de ponta, na criação de embriões de novos negócios, na formação de novos talentos para o futuro. A empresa B, sua principal concorrente, tem sido a melhor em resultados (faturamento e lucros) nos últimos anos. Seu investimento no futuro, porém, tem sido praticamente nulo.

Todos esses casos ilustram a gestão do invisível contraposta a uma gestão centrada em torno dos dados concretos, visíveis, quantificáveis e "reportáveis" nos demonstrativos e sistemas de informações tradicionais. Até que ponto a gestão de empresas e mesmo de países contempla o invisível? Até que ponto essa omissão explica muitos dos problemas concretos que vemos ao nosso redor na gestão privada e pública? Até que ponto estamos formando executivos que só conseguem lidar com o que está explícito - como o capitão do submarino - e que são insensíveis ao não visível?

Essa ênfase quase total no concreto não estaria levando empresas a ignorar fatores- chave, como a confiança das pessoas na empresa, em seu propósito e valores, em seus líderes? Ao trabalharmos qualidade, sabemos se cada colaborador está genuinamente interessado pelos clientes? Sabemos como está a motivação de toda a equipe no dia-a-dia ou nos contentamos com pesquisas de clima feitas a cada ano?

Temos consciência de todos os ativos de que dispomos em nossa organização, em nossa cidade, em nosso país - ou só gerenciamos o que é reportado em nossos balanços? E os "talentos ocultos" de nossos colaboradores, de nossos cidadãos? E nossos espaços ociosos, nossa tecnologia não

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utilizada? E nossos ativos ecológicos, explorados como matéria e não como conhecimento? E os resíduos que não aproveitamos (que poderiam até

ser insumos importantes para

outras

"indústrias") por simples analfabetismo ecológico?

E

quanto

ao

processo

criativo

em

andamento

em

nossa organização, em nosso país?

Quantas ideias excelentes ficam pelos corredores? Quantas pessoas criativas estão bloqueadas pela rotina massacrante do curto prazo? Quanto da energia vital da organização, do país, está se esvaindo por falta de uma gestão mais envolvente, estimulante, participativa?

O ponto-chave dessas reflexões é: o que, na verdade, estamos efetivamente gerenciando nas organizações e no país? Gestão do que? Parece que o foco da gestão ainda está fortemente vinculado ao visível, ao concreto, ao quantificável. O grande desafio da gestão parece estar em descobrir como atuar sobre o todo, tanto o visível como o invisível. E invisível no sentido mais amplo, que transcende em muito o tradicional intangível. Não estaria a essência das organizações e do país exatamente nos aspectos invisíveis do seu ser?

O grande desafio para os líderes é trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia- a-dia das pessoas. Veja no quadro um exemplo de ferramenta que visa tornar o invisível mais gerenciável. O tópico escolhido para essa ilustração é o dos custos invisíveis. Em nossos cursos usamos esse material na forma de um baralho que pode ser levado à mesa de decisões na empresa. Aqui ele está expresso sob a forma de um check-list. Que tal usar esse material como fonte de inspiração para criar outras ferramentas que tragam o invisível para dentro de seu processo de gestão?

Faça um balanço do que ocorre na sua empresa 1. Desarmonia e desgastes interpessoais no a dia-a-dia 2. Politicagem, fofocas, boatos, "subterrâneos' 3. "Taxa de urgência" e fazer na última hora

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4. Estar estruturado para picos 5. Clima pesado e crítica destrutiva 6. Isolamento e falta de parcerias e sinergias 7. Boicotes e resistências 8. Gorduras estruturais 9. Competição predatória, ausência de 10. Superposições de pessoas e áreas fazendo a mesmo coisa 11. Falta de autenticidade 12. Falta de coordenação e não-otimização 13. Desconfiança e controles excessivos 14. Estruturas mal idealizadas, superadas, dessintonizadas 15. Falta de persistência e aceitar o "mais ou menos" 16. Sistemas obsoletos 17. Acomodação pelo excesso de recursos 18. Falta de criatividade 19. Arrogância que bloqueia a aprendizagem 20. "Reinventar a roda" 21. Falta de austeridade 22. Que se deixa de fazer e procrastinação 23. Ostentação, exibicionismo, busca de 24. Fazer o que não é mais preciso ou necessário 25. Não reciclagem 26. Descontrole 27. "Qualidade a qualquer preço" 28. Desordem 29. Postura de não ligar, de não se importar 30. Refazer, corrigir, compensar erros 31. Desmotivação, falta de pique das pessoas 32. Tecnologia obsoleta

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33. Acomodação pelo sucesso alcançado no passado 34. Excesso de dados, "poluição 35. Manutenção excessiva 36. Baixa produtividade 37. Falta de diálogo e de sintonia 38. Desperdícios no dia-a-dia

Entre outros... …............................................................................................................................................................

Efeito borboleta Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Efeito borboleta é um termo que se refere às condições iniciais dentro da teoria do caos. Este efeito foi analisado pela primeira vez em 1963 por Edward Lorenz. Segundo a cultura popular, a teoria apresentada, o bater de asas de uma simples borboleta poderia influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo. Porém isso se mostra apenas como uma interpretação alegórica do fato. O que acontece é que quando movimentos caóticos são analisados através de gráficos, sua representação passa de aleatória para padronizada depois de uma série de marcações onde o gráfico depois de analisado passa a ter o formato de borboleta.

Teoria do Caos O Efeito Borboleta faz parte da Teoria do Caos, a qual encontra aplicações em qualquer área das ciências: exatas (engenharia, física, etc), médicas (medicina, veterinária, etc), biológicas (biologia, zoologia, botânica, etc) ou humanas (psicologia, sociologia, etc), na arte ou religião, entre outras

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aplicações, seja em áreas convencionais e não convencionais. Assim, o Efeito Borboleta encontra também espaço em qualquer sistema natural, ou seja, em qualquer sistema que seja dinâmico, complexo e adaptativo. Existe um filme com o nome "The Butterfly Effect" (Efeito Borboleta) fazendo referência a esta teoria.

Dinamismo do efeito borboleta Esse tipo de efeito quando restrito a uma ou duas variáveis, fixando-se as demais, tende a ser simples e aí, somente nesta situação não natural ou limítrofe, é que as leis da ciência clássica podem demonstrar a previsibilidade de um sistema fechado. Neste caso aumenta a rigidez sistêmica e o Efeito Borboleta pode ser mapeado de forma bastante simples. Alguns estudiosos afirmam que deixa de existir, porém, é sabido que a resultante de determinado cálculo quando passa a ser dado numérico de outro (e assim por diante), influi em seu resultado, portanto, atua o Efeito Borboleta.

Isto foi descoberto (quase por acaso) por Edward Lorenz quando estava trabalhando com previsões meteorológicas no MIT e verificou a influência ocasionada em sistemas dinâmicos quando são feitas alterações muito pequenas nos dados iniciais inseridos em computadores numéricos programados para fazerem cálculos em série.

Descrição de ocorrência do efeito borboleta Em 19 de fevereiro de 1998, computadores do sistema de previsão de tempestades tropicais dos Estados Unidos diagnosticaram a formação de uma tempestade tropical sobre Louisiana em três dias. Sobre o Oceano Pacífico um meteorologista daquela agência descobriu que havia uma pequena diferença nas medições executadas, e que estas poderiam prever uma pequena diferença no deslocamento das massas de ar. A diferença foi detectada através de uma movimentação do ar em maior velocidade na região do Alasca. Em função das diferenças, houve uma realimentação de dados nos computadores, estes refazendo os cálculos previram que a formação da tempestade tropical em Lousiana não ocorreria, mas haveria sim a formação de um tornado de proporções gigantescas em Orlando, na Flórida, o que realmente ocorreu em 22 de fevereiro de 1998.

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Somatória do erro e incerteza dos sistemas rígidos Na ciência clássica, em geral se transformam os sistemas abertos, ou seja, os sistemas dinâmicos, complexos e adaptativos, em sistemas fechados para poder aplicar as leis conhecidas que privilegiam as linearidades em detrimento das não-linearidades. Isto ocorre para facilitar e simplificar a análise de dados. Mas, ao se tomar uma decisão mínima, considerada muitas vezes insignificante, tomada com plena espontaneidade, nos sistemas dinâmicos abertos, poderemos gerar uma transformação inesperada num futuro incerto.

Por isto, neste tipo de sistema, quando restrito a uma ou duas variáveis fixando-se as demais, e somente nessa situação chamada limítrofe, o sistema se torna fechado, e o Efeito Borboleta aparentemente não atua, causando assim a impressão de um sistema estático.

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Os estilos de liderança e Max & Max As mudanças organizacionais são processos amplos e complexos, e porque não afirmar necessários para que uma organização sobreviva neste contexto. Muitos concordam que o princípio do sucesso não se dá apenas no nível econômico e tecnológico. Atualmente não há dúvidas, que a liderança é considerada um mecanismo eficaz e competitivo para a organização.

As premissas abaixo podem instigar discussões mais aprofundadas acerca do mesmo, consideramos alguns pontos básicos que servem de delimitadores do assunto em pauta: a) O êxito da liderança está diretamente relacionado com as relações interpessoais, com o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas ao grupo, à situação e aos propósitos comuns;

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b) Só há liderança quando existe autoridade consentida; c) Não é suficiente querer ser líder; é preciso saber liderar.

Discutam: • Qual o estilo de liderança mais adequado? Há um estilo, provavelmente, mais eficaz sob um dado conjunto de condições dependente dos requisitos da realidade percebida pelos líderes?

• Faça uma análise dos estilos apresentado …............................................................................................................................................................

As 12 perguntas que definem um líder.

1. Tenho as atitudes positivas ou corretas e tenho competências, ou seja, a informação, os conhecimentos, as habilidades técnicas necessárias para ser um Líder Servidor, responsável e motivado que consiga o triunfo em equipe?

2. Qual é a minha responsabilidade como líder, meus pápeis e funções? O que se espera de mim, com respeito ao projeto e à equipe?

3. Qual é a minha visão, quais são os meus valores e meu plano de ação para conseguir o mais alto desempenho com a minha equipe?

4. Qual será a maneira correta de selecionar, recrutar, capacitar, organizar, motivar e supervisionar minha equipe? E qual será o meu estilo de Liderança?

5. Quem será meu mentor e meu coach? E quanto tempo dedicarei ao meu desenvolvimento pessoal e meu trabalho profissional?

6. Qual será o programa de formação para a minha equipe de colaboradores e seguidores, que inclua um bom desenvolvimento humano e um sistema de reconhecimentos e recompensas para alcançar, com excelência, a realização integral do projeto?

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7. Como melhorarei o comportamento e o rendimento da minha equipe, para conseguir uma atitude motivada e um alto desempenho em momentos difíceis?

8. Como organizarei o tempo, os recursos, as pessoas, os objetivos, as metas e tarefas diárias?

9. Como supervisionarei, delegarei e me duplicarei no tempo?

10.Quem será minha dupla e quem serão meus colaboradores principais ou minha equipe elite de confiança?

11.Das 4 áreas do líder, o visionário, o organizador, o negociador e o executor, qual o meu ponto fraco e meu lado forte e como equilibrá-los?

12.Que legado deixarei a meus seguidores quando chegar a hora de trilhar novos caminhos? …............................................................................................................................................................

Exercício – A prova dos nove: Os líderes que passaram em sua vida. (CONFIDENCIAL) 1. Escreva o nome de alguém que você trabalho ou ainda trabalha, que, segundo sua ótica, é um grande líder, ou seja, possui um conjunto especial de comportamentos que faz desta pessoa alguém capaz de marcar sua existência, exercendo uma boa liderança. ◦ Nome da pessoa: ____________________________________________________ 2. Que resultados você obteve em sua vida profissional e pessoal em razão de ter trabalho e/ou ainda estar trabalhando com esta pessoa. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 3. Escreva o nome de alguém que você trabalho ou ainda trabalha, que, segundo sua ótica, é

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um péssimo líder, ou seja, possui um conjunto medíocre de comportamentos que faz desta pessoa alguém capaz de marcar sua existência de forma negativa, exercendo uma má liderança. ◦ Nome da pessoa: ____________________________________________________ 4. Que resultados você obteve em sua vida profissional e pessoal em razão de ter trabalho e/ou ainda estar trabalhando com esta pessoa. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Como perceber e identificar os resultados do diálogo estratégico.

1. Há uma “conversa estratégica contínua” por toda a Organização, isto é, uma discussão permanente sobre o ambiente de trabalho e os modos de enfrentar os desafios que ele apresenta?

2. Há um processo formal e disciplinado para o “exame do ambiente”, isto é, uma revisão sistemática do ambiente organizacional?

3. Há uma revisão estratégica anual, na qual todos os executivos e outros líderes cruciais reconsideram o ambiente, a direção e as prioridades estratégicas fundamentais da Organização?

4. Os executivos articulam uma “proposta de valor” digna de crédito, isto é, a promessa da Organização ao mercado como o centro do conceito estratégico?

5. Há uma declaração significativa e atraente no sentido dos rumos da empresa, isto é, visão, missão ou princípios fundamentais para orientar os rumos da Organização, conhecida e praticada por todos?

6. Os gerentes usam a declaração de missão ou visão regularmente ao tomarem decisões

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cruciais e estabelecem prioridades?

7. A Organização possui um processo eficaz para identificar, desenvolver e promover futuros líderes e pensadores estratégicos.

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