Unidad 4 diseño de la cadena de sumistro

Unidad 4: diseño de la cadena de suministros Unidad 4: diseño de la cadena de suministros.................................................................................... 1 4.1 Cadena de suministro para servicios y manufactura. ............................................................... 1 Secuencia continua de bienes y servicios ................................................................................... 3 Administración de la cadena de suministro ................................................................................ 3 Producción personalizada en masa ............................................................................................. 3 Optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución. ................................. 3 4.2 Ubicación de inventario. ........................................................................................................... 4 4.3 Personalización masiva. ............................................................................................................ 5 4.4 Procesos subcontratados. ......................................................................................................... 6

4.1 Cadena de suministro para servicios y manufactura.

Definamos lo que es cadena de suministros; se ocupa de administrar la producción de bienes y servicios. Todo con el fin de ser más rápidos en el suministro a tiendas que requieren de suplir las necesidades del cliente de manera eficaz.

La cadena de suministro para servicios y manufactura, existen 5 diferencias entre bienes y servicios.

Servicio

La primera es que en un servicio es un proceso intangible que no se pesa ni mide, mientras que en un bien tiene un proceso tangible que tiene dimensiones físicas.

La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empresa, pues una innovación en los servicios, a diferencia de una innovación en un producto, no se puede patentar. Por tanto, la compañía que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios también representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, no lo pueden probar antes de la compra.

Interacción con el cliente

La segunda diferencia es que un servicio requiere cierto grado para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiera un servicio personal, las instalaciones deben diseñarse de modo que sea posible tratar con el cliente.

Por otro lado, los bienes suelen producirse en instalaciones donde no entra el cliente. Se fabrican conforme a un programa de producción eficiente para la empresa. La tercera diferencia es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras, por ejemplo, cajeros automáticos, y las tecnologías de la información como máquinas contestadoras e intercambios automatizados de internet.

Heterogéneos

Es decir, varían de un día a otro, o incluso de una hora a la siguiente, en función de las actitudes del cliente y de los servidores. Por tanto, incluso labores muy sujetas a un programa, como los centros de atención telefónica, llegan a tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se producen de modo que se sujetan a especificaciones muy estrictas, día tras día, con una variación prácticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, se repara o se desecha. La cuarta diferencia es que los servicios, como un proceso.

Perecederos y dependen del tiempo

A diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avión o un día en el campus es imposible “hacer una devolución de la semana pasada”. Y en quinto lugar, las especificaciones de un servicio se definen y evalúan en forma de Paquete de características

Que afectan los cinco sentidos. Estas características son: Instalaciones de apoyo (ubicación, decoración, distribución, idoneidad arquitectónica).

Bienes que faciliten las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraña el servicio; por ejemplo, los alimentos propios del servicio de restaurante).

Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la prestación del servicio, acceso al servicio, y su posibilidad y duración).

Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).

Secuencia continua de bienes y servicios Casi todos los ofrecimientos de productos son una combinación de bienes y servicios, ordenados a lo largo de una secuencia continua de “bienes puros” a “servicios puros”. La secuencia continua capta el enfoque central del negocio y los espacios entre las empresas que solo fabrican productos y las que solo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancías con márgenes bajos y, para distinguirse, en ocasiones añaden algunos servicios, por ejemplo, apoyar los aspectos logísticos del almacenamiento de bienes, mantener amplias bases de datos con información y brindar asesorías. Los proveedores de bienes básicos ya incluyen un importante componente de servicio como parte de su negocio.

Por ejemplo, los fabricantes de automóviles proporcionan un extenso servicio de distribución de refacciones para apoyar a los talleres de reparación de los distribuidores. Los prestadores de servicios básicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una compañía de televisión por cable debe proporcionar servicios de conexión y reparación, así como convertidores de alta definición. Los servicios puros, como los que ofrecería un despacho de asesoría financiera, quizá no necesiten muchos bienes que les faciliten las cosas, pero los que usan (por ejemplo, libros de texto, referencias de profesionales y hojas de cálculo) son fundamentales para su desempeño.

Administración de la cadena de suministro La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar un enfoque de sistema integral a la administración del flujo de información, materiales y servicios provenientes de proveedores de materias primas mientras pasan por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final.

Las tendencias recientes de subcontratación.

Producción personalizada en masa Obligan a las empresas a encontrar vías flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes.

Optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución.

La aplicación de sistemas globales de planeación de recursos, ahora comunes en las grandes empresas, representa un reto para los administradores que deben utilizar toda esta información, lo cual requiere

una cuidadosa consideración, entre otros temas, de cuándo se debe centralizar el control y cuándo es importante la autonomía. Las compañías apenas empiezan a aprovechar de verdad la información de estos sistemas para tener un control óptimo de recursos como inventarios, transporte y equipo de producción.

4.2 Ubicación de inventario.

El objetivo debe ser el diseño o la configuración de la red logística con el fin de reducir al mínimo los costes totales anuales tanto en el apartado de las operaciones como también en la producción, compras, mantenimiento de los productos en stock, instalaciones (almacenamiento, manejos y otros costes fijos) y el transporte, sin perjuicio de un tiempo particular de la entrega al cliente final. Una creencia muy común en las organizaciones es que una empresa exitosa debe tener varios almacenes locales y que éstos estén situados lo más cerca posible de los clientes. Esta afirmación contiene incorreciones evidentes. No es cierto que esta relación de minimización de la distancia entre el almacén y el cliente sea siempre cierta. A menudo, se cree que los consumidores esperan el proveedor para mantener el inventario en cada mercado local a fin de proporcionar niveles adecuados de servicios. Esta percepción, conocida como el paradigma de la presencia local, se tradujo en posiciones logísticas en las cuales los stocks fueron abastecidos por la cadena de suministro para compensar la falta de capacidad de las actividades de transporte y procesamiento de pedidos.

Dos grandes cambios están haciendo con que las empresas reconsideren el paradigma de la presencia local. En primer lugar, el servicio de transporte experimentó un salto cualitativo, convirtiendo los horarios de llegadas y salidas en un aspecto cada vez más predecible y confiable. En segundo lugar, los avances de las tecnologías de la información ha reducido el tiempo asociado a la transmisión y procesamiento de la información, permitiendo, además, un seguimiento continuo de los vehículos y sus cargas.

Los avances en la tecnología de la información y en el transporte, además de las motivaciones gerenciales conducentes a la reducción del número de stocks, ha contribuido igualmente al diseño de la disminución del número de almacenes para atender a los clientes en una determinada área de mercado.

El nivel de rotación y de valores está directamente relacionados en una red logística con el número de almacenes. La asignación del inventario de varios almacenes puede llevar a ofrecer el potencial para proporcionar altos

niveles de servicio. Para los clientes, también puede significar reabastecimiento más frecuente de pequeñas cantidades, dando como resultado niveles de inventario más bajos. Por otro lado, un mayor número de depósitos integrados al sistema de logística implica en un impacto sustancial en el stock en tránsito y en el stock de seguridad, aunque el impacto en el ciclo básico es despreciable.

Cuanto mayor sea el número de almacenes, menor será los niveles de stock en tránsito, ya que para atender al cliente el tiempo total de los productos en tránsito se reduce. Lo mismo no se aplica a los stocks de seguridad debido a la incertidumbre en la operación, ya que se incrementa el desglose de la demanda de las diferentes áreas geográficas. Es decir, la introducción de un nuevo almacén para servir a un determinado mercado implica en la descomposición de la base de datos sobre la demanda utilizada para determinar los niveles de stock de seguridad. Como resultado final, el mercado servido por el nuevo almacén tiene una menor demanda media, pero no necesariamente un menor nivel de incertidumbre, ya que no es posible agregarlo sobre una mayor área.

4.3 Personalización masiva.

La personalización en masa no sólo se refiere a la variedad, sino a Ia elaboración en forma económica de aquello que el cliente quiere cuando el cliente lo desea. La personalización masiva es la producción rápida y de bajo costo de bienes y servicios que satisfacen los deseos cada vez más específicos del cliente. La personalización masiva nos brinda la variedad de productos que por tradición proporcionaba la manufactura de bajo volumen (enfoque en el proceso) al costo de la producción estandarizada de alto volumen (enfoque en el producto). No obstante, producir para lograr la personalización en masa es un reto que exige mejorar las capacidades de operación. El vínculo entre ventas, producción y logística es mucho más estrecho. Los administradores de operaciones deben hacer uso imaginativo y decidido de los recursos organizacionales para construir procesos ágiles que les permitan producir con rapidez y a bajo costo productos personalizados.

Mientras las exigencias de los consumidores aumentaban, Michael Dell llegaba a la conclusión de que "las compañías exitosas son aquellas que están más cerca de las necesidades de sus clientes".

La Personalización Masiva (PM), el concepto que introdujo Dell, es una estrategia híbrida para alcanzar simultáneamente ventajas en costo y diferenciación, caracterizada por: 

Integración del consumidor: De forma similar a los procesos de servicios, los consumidores se integran a la planeación de la producción (utilizando, por ejemplo, configuradores de producto, obteniendo como consecuencia una variedad del mismo que requiere que la producción sea flexible y se gestione con base en las órdenes de los consumidores).



Modularización: Los componentes modulares se diseñan para ser configurados en una amplia variedad de productos, haciendo posible obtener economías de escala a nivel del componente y economías de alcance a nivel del módulo. La función de mercadeo debe identificar el nivel óptimo de personalización, sin abrumar al cliente con la cantidad de opciones disponibles.



Tecnologías de información: las TIC se utilizan como herramienta de comunicación para integrar la cadena de suministros y de gestión de la información del mercado con el ánimo de obtener un perfil preciso del consumidor. Con esta información se hace posible, por ejemplo, asignar precios específicos a clientes particulares. Adicionalmente, el uso intensivo de las TIC conduce a la integración virtual de la cadena de suministros.

La personalización masiva ofrece ventajas en costo y diferenciación, así como en el relacionamiento, debido a la interacción entre el productor, sus proveedores y sus clientes, incrementando la satisfacción y la lealtad entre los socios de negocios.

4.4 Procesos subcontratados.

Durante los últimos años las empresas están cambiando su enfoque para considerar la subcontratación de algunos procesos de su compañía. Antes solo se pensaba en subcontratar aquellas actividades que se consideraban como no críticas para el funcionamiento de la empresa, pero ahora las subcontrataciones van más allá de eso. Las empresas empiezan a considerar la subcontratación como parte de su estrategia de operaciones que involucran actividades claves.

Al momento de estar evaluando la subcontratación de procesos estratégicos hay que entender claramente que estos movimientos pueden llevar a Factores.

Debido a que las necesidades de formular estrategias de negocios han cambiado, los motivos para subcontratar los procesos se han agrupado en 5 principales: 

Ventajas en reducción de costos: Al subcontratar procesos, la empresa evita costos fijos tal como la nómina, renta del espacio requerido, etc. Hablando de subcontratar producción en muchas ocasiones al ser una unidad de negocio que solo se dedica a cierta operación, los materiales son más baratos y tienen el equipo especializado para esa operación, lo cual se traduce a reducir los costos de inventario, maquinaria, depreciaciones, etc.

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Mejores capacidades de los subcontratistas: En este punto las empresas aprovechan al máximo las ventajas competitivas con las que cuenta un contratista, tal como mejores equipos, más experiencia en el proceso, gente capacitada, mejores instalaciones, etc. Lo cual lleva a la empresa a dirigir sus esfuerzos en desarrollar el núcleo del negocio, dejando a los subcontratistas el resto de las actividades.

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Transferencia de activos poco rentables: Al considerar un proceso poco rentable para la empresa, esta puede transferir su equipo a un contratista lo cual permitirá no tener futuras inversiones con respecto a este proceso, recuperar un porcentaje de la inversión realizadas y enfocar sus esfuerzos al núcleo de su negocio.

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Mejoras en utilización de activos: Las empresas al sub utilizar instalaciones y maquinaria desperdician recursos, pero al otorgar a un contratista un proceso junto con maquinaria e instalaciones estas pueden aprovechar todas las capacidades de los mismos. Este proceso se ha hecho muy popular entre las empresas, las cuales empiezan a formar los llamados Servicios Compartidos (Share Services) que siguen siendo parte de la Empresa pero como una nueva unidad de negocio que puede ofrecer el servicio a otras empresas.

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Reducción de riesgos del negocio: Este es uno de los puntos más importantes que estarán dirigiendo la necesidad de establecer algunos procesos de la compañía en servicios subcontratados. El motivo es que las empresas y subcontratistas pueden colaborar para reducir riesgos de

negocio como la obsolescencia de inventarios, inversión en activos, falta de capacidad por excesos de demanda, etcétera.

Cualquier empresa que esté considerando subcontratar actividades clave para su negocio, deberá evaluar sus capacidades para administrar y monitorear el cumplimiento por parte del subcontratista de los indicadores de gestión negociados durante la elaboración del contrato entre empresa y subcontratista.