Unidad 6 planeación agregada

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Contenido Unidad 6: Planeación agregada........................................................................................................... 1 6.1 Sistemas de planeación. ............................................................................................................ 2 6.2 Estrategias para el desarrollo de la producción. ....................................................................... 4 6.3 Programación. ........................................................................................................................... 5 6.4 Gráficas de Gantt....................................................................................................................... 6 6.5 Programación de empleados .................................................................................................... 8 6.6 Secuenciación de las tareas....................................................................................................... 9 Objetivos de la secuenciación de trabajos: ................................................................................. 9 Definición de un centro de trabajo: ............................................................................................ 9 Secuenciación .............................................................................................................................. 9 Reglas de prioridad para asignar tareas: ..................................................................................... 9 6.7 Costos de la calidad ................................................................................................................. 10 Costos de la Calidad .................................................................................................................. 11 6.8 Ética y calidad .......................................................................................................................... 13

Unidad 6: Planeación agregada.

Planificación o planeación agregada es el proceso de traducir los planes anuales de negocio y marketing a un plan de producción, generalmente a medio plazo. Si bien el plan de negocio suele estar expresado en unidades monetarias (beneficios, ingresos y costes), el plan agregado de producción está definido por unidades de producción o por una unidad de output (o input) agregada, como por ejemplo unidades de producto fabricadas, u horas de trabajo, etc. Una medida agregada es particularmente útil si el plan de producción incluye varios productos diferentes. Los costes relevantes para la planificación agregada incluyen costes de inventario, de cambio de capacidad (subcontratación, expansión o reducción de instalaciones y/o de equipamiento) y costes

Centro Universitario de Desarrollo Intelectual Administración de operaciones de oportunidad por ventas perdidas. Explica que la planeación agregada busca determinar los volúmenes y los tiempos oportunos de producción para un futuro intermedio, a menudo con una anticipación de 3 a 18 meses. Los administradores de operaciones buscan determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación y otras variables controlables. En general, el objetivo de la planeación agregada es minimizar los costos para el período de planeación. Sin embargo, existen otros aspectos estratégico más importantes que el costo bajo. Estas estrategias son suavizar los cambios en los niveles de empleo, reducir los niveles de inventarios o satisfacer un nivel de servicio alto. En el caso de los fabricantes, el programa agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con los planes de producción, pero en las organizaciones de servicio el programa agregado relaciona las metas estratégicas con los programas de la fuerza de trabajo. La planeación agregada requiere cuatro elementos:

1. Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción, como unidades de aire acondicionado en GE o cajas de cerveza en Anheuser-Bush.

2. Un pronóstico de demanda para planear un período intermedio razonable, en estos términos agregados.

3. Un método para determinar los costos.

4. Un modelo que combine los pronósticos y los costos con la finalidad de tomar las decisiones de programación para el horizonte de planeación.

6.1 Sistemas de planeación.

Existen diferentes modelos de planeación, cada uno de ellos enfocado a diferentes cuestiones, los cuales deben de atender perfectamente a estos tres procesos fundamentales:

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Formulación de estrategia Implementación de la estrategia Evaluación de la estrategia En la formulación de la estrategia es importante definir la misión y los objetivos a realizar, preguntándose ¿Qué es lo que se espera de la empresa?; una vez realizado, el siguiente paso, es crear un estudio del ambiente interno y externo de la organización poniendo atención en las amenazas y debilidades que se puedan presentar para buscar convertirlas en fortalezas y oportunidades generando una mayor competitividad.

En implementación de la estrategia se deben establecer objetivos anuales, políticas, motivar a los empleados, definir tiempos y convencer y motivar a los colaboradores, por consecuente se deberán cumplir los siguientes pasos: 1. Diseño de una estructura organizacional.

Consiste en crear una estructura correcta, asignando responsabilidades de tareas y autoridades para la toma de decisiones.

2. Diseño de sistema de control. Además de seleccionar una estructura se deben establecer sistemas apropiados de control organizacional que permitan evaluarla y controlarla.

3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. Se debe lograr un ajuste entre éstas para el logro de una empresa exitosa.

4. Manejo del conflicto las políticas y el cambio. Soluciona los problemas que se generan por la creación de una nueva estrategia.

El último paso del proceso de planeación es la evaluación de la estrategia, en la cual se realiza un análisis detallado para verificar su correcto funcionamiento, realizando un monitoreo de su ejecución para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes y para sugerir cambios.

Centro Universitario de Desarrollo Intelectual Administración de operaciones Por control se entiende a la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño,

Comparación del desempeño con el estándar establecido. Se usan los estándares para compararlos con el resultado de la evaluación del desempeño.

4.

Evaluación del desempeño.

Recopilación de información sobre el comportamiento de los factores interesantes para el plan establecido.

3.

Establecimiento de estándares.

Se establecen los criterios de evaluación.

2.

1.

tomando la acción correctiva en el momento en que sea necesario. Consta de las siguientes 4 etapas:

Acción correctiva. En esta última etapa, el objetivo es corregir las fallas encontradas en el punto anterior.

Con el objetivo de mejorar la toma de decisiones, necesariamente debe de existir la planeación en todos los departamentos de la organización que sirvan como una guía y que busquen evitar errores.

En cuanto al control, va de la mano con la planificación, ya que uno sin el otro no tiene sentido.

6.2 Estrategias para el desarrollo de la producción.

La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Centro Universitario de Desarrollo Intelectual Administración de operaciones Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la división.

Mediante estas uniones las estrategias de la alta dirección se reflejan en las decisiones actuales.

El concepto de una estructura de planes también se expresa en la siguiente definición: La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

6.3 Programación.

En buen programa de producción trae algunas ventajas para la empresa. Entre ellas están:

• Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas.

• Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así habrá una mejor utilización de estos recursos.

Pasos a seguir para programar la producción A continuación se presenta una guía para programar la producción.

• Se pueden disminuir los costos de fabricación.

Centro Universitario de Desarrollo Intelectual Administración de operaciones Cálculo de tiempos según la producción requerida. Determine el tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario. Para calcular este tiempo multiplique las veces que se hará cada operación, por el tiempo que se gasta en hacer la operación una vez.

Así se calcula el tiempo total de trabajo por operación, por operario y por máquina.

Diagrama de Gantt es una herramienta que ilustra en qué momento están ocupadas las máquinas y los operarios.

Elaboración de órdenes de producción, la Orden de producción Es una herramienta de programación del trabajo en la cual se especifica el trabajo que debe realizar el operario en un período de tiempo.

6.4 Gráficas de Gantt El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas.

Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma.

Centro Universitario de Desarrollo Intelectual Administración de operaciones •El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas las actividades que puede requerir un proyecto.

Puede que, como resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto definiremos tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de consecución. Además, agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la gráfica.

1 •Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones.

3.

•El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas en el proceso deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso.

2.

•Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.

4.

El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos. En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.

En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que indique su grado de progreso y el tiempo restante para su ejecución plena. Para las tareas críticas o estructurales del proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.

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6.5 Programación de empleados La programación de turnos para los trabajadores resulta complicada, pero con la ayuda de la tecnología es muy sencillo.

Existen varias formas de generar horarios de trabajo y podremos hacerlo de manera semanal, quincenal o mensual. La empresa establecerá un equilibrio entre el trabajador y los intereses de la propia compañía trabajando con las posibles dificultades que puedan surgir a lo largo del cumplimiento o incumplimiento de los turnos.

Será recomendable que los empleados con más antigüedad tengan alguna preferencia a la hora de elegir el turno deseado, ya que el hecho de llevar más tiempo en la empresa les debe proporcionar mayor estabilidad laboral. En cambio, los trabajadores nuevos comenzarán con turnos rotativos donde podrán elegir de vez en cuando el turno que les gusta. Gradualmente, trabajadores nuevos y antiguos se irán equiparando, ofreciéndoles más turnos alternativos. Además, se deberá considerar que ningún trabajador podrá estar en un turno de noche más de dos semanas consecutivas.

Podremos crear las plantillas de turnos de trabajo en Excel, de la misma manera que para hacer un horario de trabajo. Por ello, nos ha gustado la siguiente plantilla de turnos de trabajo en Excel donde la actualización de los distintos turnos de trabajo se hará fácilmente y pudiendo adaptar cada campo a las necesidades específicas de la empresa.

Simplemente, tendrás que descargar gratis la plantilla de Excel y modificar los datos necesarios de los empleados de la compañía, estableciendo la semana de trabajo, turnos, los puestos y el total de horas trabajadas. Además, sabrás si la persona está enferma y ha solicitado la baja. Realiza la programación de turnos rotativos con las plantillas de turnos de trabajo y verás qué fácil es planificar las tareas diarias y semanales.

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6.6 Secuenciación de las tareas Objetivos de la secuenciación de trabajos: Termino de productos en la fecha de entrega.

Minimización del tiempo de producción.

Minimización del trabajo en proceso.

Maximización de la utilización del centro de trabajo.

Menor costo de producción.

Maximización de utilidades.

Definición de un centro de trabajo: Organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes.

Secuenciación La programación proporciona una base para asignar tareas a los centros de trabajo. La técnica de cargos de trabajo sirve para controlar la capacidad y destacar el exceso o falta de carga. La secuenciación especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en cada centro. Por ejemplo, suponga que se asignan 10 pacientes a una clínica para recibir tratamiento médico. ¿En qué orden deben atenderse? ¿El primer paciente que se atiende debe ser el que llega primero o el que necesita con urgencia un tratamiento? Los métodos de secuenciación proporcionan este tipo de información detallada. Estos métodos se conocen como reglas de prioridad para enviar trabajos a los centros de trabajo.

Reglas de prioridad para asignar tareas: Las reglas de prioridad proporcionan lineamientos para establecer la secuencia en que se deben realizar los trabajos. Las reglas se aplican en especial en instalaciones orientadas al proceso, como clínicas, imprentas y talleres intermitentes de manufactura. A continuación examinaremos algunas de las reglas de prioridad más conocidas, las cuales intentan minimizar el tiempo de terminación, el número de trabajos en el sistema y el retraso de los trabajos, al mismo tiempo que maximizar la utilización de las instalaciones.

Las reglas de prioridad más conocidas son:

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PEPS: Primero en entrar, primero en salir. El primer trabajo en llegar al centro de trabajo se procesa primero.

TPC: Tiempo de procesamiento más corto. Los trabajos más breves se procesan y terminan primero.

FEP: Fecha de entrega mas próxima. el trabajo que tiene fecha de entrega mas próxima se selecciona primero.

Regla de Johnson: Es un enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para establecer la secuencia de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo muerto total en los centros de trabajo.

TPL: Tiempo de procesamiento más largo. Los trabajos más largos y más grandes a menudo son muy importantes y se seleccionan primero.

Además cada una de estas reglas generan unas medidas de efectividad que sirven para comparar, cual se ajusta más a nuestras necesidades. Las medidas son: Tiempo de promedio de terminación=

Utilización =

Promedios de trabajo en el sistema =

Retraso promedio del trabajo =

suma de flujo total/número de trabajos.

tiempo total de procesamiento del trabajo/suma del tiempo de flujo total.

∑ tiempo de flujo total/∑ tiempo total de procesamiento del trabajo.

días de atraso total/número de trabajos.

6.7 Costos de la calidad “Haga el producto correcto, correctamente, la primera vez”. Probablemente en alguna oportunidad ha escuchado dicha aseveración que deja de manifiesto que en la gestión de empresas es vital conocer los costos asociados a la calidad y su influencia en la competitividad. Su importancia radica en que nos permite analizar la manera cómo se llevan a cabo las actividades, planificar las actividades relacionadas con la calidad y los recursos disponibles, controlar las actividades desarrolladas y compararlas con aquellas planificadas, detectar y eliminar aquellas condiciones poco favorables.

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Costos de la Calidad En este contexto usualmente se considera la siguiente clasificación de los costos de la calidad en 4

3.

•Evaluación

2.

1.

•Prevención

•Fallas Internas (cliente interno)

4.

dimensiones:

•Fallas Externas (cliente externo)

1. Costos de Prevención: El objetivo es mantener los costos de fallas (internas y externas) y evaluación al mínimo. Algunos ejemplos son:

Revisión de nuevos productos y procesos

Planeación de la calidad (Plan global y difusión)

Capacitación focalizada

Control de Procesos

Planificación de la inspección

Selección y evaluación de proveedores

Auditorías de calidad (Evaluación del Plan global) 2. Costos de Evaluación: Se incurre en ellos debido a la inspección y comprobación de las especificaciones de calidad. Por ejemplo:

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Inspección y prueba de entrada (al recibir)

Inspección y prueba en proceso

Inspección final

Auditoría de la calidad del producto

Pruebas especiales (ejemplo: ensayos destructivos)

Mantención del equipamiento de inspección

3. Costos de Fallas Internas: Son aquellos detectados antes de que el producto llegue a manos del cliente externo. Entre ellos destaca:

Desechos

Reelaboración

Reinspección

Análisis de defectos

Pérdidas de proceso evitables

Degradación (Rebajas)

4. Costos de Fallas Externas: Se incurre en ellos aún si el cliente no los percibe. Típicamente se ven traducidos en:

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Garantías efectivas

Reclamosdevoluciones

Descuentos por razones de calidad

Conciliación de quejas

Retiradas de productos

Concesiones

Otros (generalmente mezclas de los anteriores) Es importante detectar los problemas asociados a la mala calidad lo antes posible y en especial evitar que estos lleguen al cliente. Cuando se incurren en costos de fallas externas, el impacto de éstos puede ser insospechado. Tal es el caso de la situación que debió enfrentar la marca de automóviles Toyota, la cual debió emitir una orden de retirada en todo el mundo de 6,4 millones de vehículos, de 27 modelos diferentes, por cinco problemas distintos. Lo anterior no sólo se traduce en una pérdida monetaria millonaria por el concepto de reemplazo de componentes, sino también el impacto en la reputación de la marca y su posicionamiento, un aspecto que por cierto es más complejo de estimar cuantitativamente pero no obstante podría superar fácilmente aquellos costos visibles asociados a los problemas de calidad.

6.8 Ética y calidad En todos los ámbitos de la producción se encuentra un dilema entre los departamentos (producción y control de calidad) ya que es demandante la entrega a tiempo de los productos, pero a su vez el departamento de control de calidad “pone obstáculos” para que llegue a feliz término la entrega a tiempo del producto al cliente.

Aunque la parte que funge como árbitro será el gerente, ya que no puede permitir que un producto salga de la planta con algún defecto oculto, el costo de ello significa la pérdida de toda credibilidad ante el cliente y en suma una posible demanda por incumplimiento a la norma de calidad que se ofrece, recaerá en toda la compañía, no es exclusivo de un departamento.

Centro Universitario de Desarrollo Intelectual Administración de operaciones Es necesario convencer a todos los empleados el gran compromiso que se adquiere al producir “algo” que en su momento seremos consumidores de ello. Ésta es una forma que a todos los niveles permee a nivel consciencia la importancia de entregar al siguiente departamento con la calidad que demanda, es decir, hacerlo con calidad como “cliente-proveedor interno”, de ésta manera la calidad estará presente en la recepción y salida de cada departamento hasta llegar al cliente final.

No hay mejor pago que producir con calidad, ya que ésta recomendará a la empresa por sí sola.