Gerencia, El Nuevo Reto by Elizabeth Pardo Prads

2015

Gerencia, El Nuevo Reto

A単o I Nro. 1

Editorial Nuevas Tendencias Elaborada por: Elizabeth Pardo Doris Ramos De Sanguino Guillelvic Camacaro Maigualida Mendoza Volumen 1 A単o: 2015

Revista educativa destinada a la investigación teórica sobre la temática de las nuevas tendencias gerenciales y temas afines, se incluyen temas como Nuevas tendencias Gerenciales, Habilidades, Indicadores de Gestión, Tipos de Indicadores de Gestión, Lo Complejo de la Gerencia Y la Geometría Fractal entre otros.

Editorial En esta edición tratamos de recopilar información relacionada con las Nuevas Tendencias Gerenciales, y temas relacionados. En otras palabras con esta revista queremos abordar las en estos tiempos de cambios la forma de actuar de los Gerente en las diferentes tipologías de empresas, donde se imponen nuevas concepciones, exigencias y retos

que requieren tomar

acciones para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión. De allí que las nuevas tendencias gerenciales representa un instrumento de incalculable valor para las Organizaciones y en particular es la guía, el documento para la acción, donde se materializan las estrategias , que con un adecuado manejo y

control en función de su situación actual y

escenarios o proyección futura contribuirán al cumplimiento de los

objetivos, metas y desarrollo económico de la empresa.

Arq. Maigualida Mendoza

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Contenido 

Nuestra Revista, pág. 2

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Editorial, pág. 3

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Contenido, pág. 4

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Las Nuevas Tendencias de la Gerencia Moderna, pág. 5

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8 Nuevas Tendencias de Gestión Empresarial, pág. 8

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Las 12 habilidades Directivas Fundamentales, pág. 14

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Indicadores de Gestión, pág. 17

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Tipos de Indicadores, pág. 19

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Lo Complejo de la Gerencia, pág. 25

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La Geometría Fractal como Fundamento Epistémico para la Gerencia del Siglo XXI, pág. 34

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Personajes, pág. 37

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Artículos de colaboradores pág. 39

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Libros recomendados, pág. 42

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Las Nuevas Tendencias de la Gerencia Moderna En la actualidad, con apertura• económica, la internacionalización y la • globalización, ninguna empresa, pequeña, mediana o grande, puede continuar con unas normas, directrices o métodos• administrativos que, si bien es cierto que fueron efectivos en décadas pasadas, hoy no se identifican ni responden a los desafíos del comportamiento económico del mundo.

a) Actuar localmente pero con una visión global;

La gerencia empresarial necesita• ejercerse con un criterio global, siguiendo los conceptos modernos de productividad, competitividad e innovación. Además, incluyendo • en su gestión administrativa las tecnologías de 'punta', las cuales se modifican y se amplían a ritmos casi increíbles.

d) El liderazgo, como una cualidad inherente y fundamental para gerenciar una empresa, y

Adaptar las empresas a esos nuevos conceptos y conocimientos, implica llevar a • cabo una gerencia que incluya y practique las tendencias que recomienda el ex presidente de la General Electric, el mundialmente reconocido como el mejor ejecutivo, Jack Wells.

b) El empoderamiento para los ejecutivos que tienen poder decisorio; c) Utilizar el outsourcing, para aprovechar adecuadamente los conocimientos y las experiencias de quienes tienen buen éxito en sus gestiones;

e) Darle a la empresa una estructura administrativa plana, para cambiarle su antigua estructura piramidal, que tiende a resaltar la connotación jerárquica, más que las responsabilidades. A estos aspectos valdría la pena adicionarles otra que no debe marginarse: la educación y capacitación continuas.

Él aconseja a quien va a gerencia o gerencia una empresa, dirigirla considerando lo siguiente:

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Las Nuevas Tendencias de la Gerencia Moderna Los gerentes y sus colaboradores necesitan estar actualizados en los conocimientos que se refieren a su desempeño cotidiano. De otra manera les es imposible responder eficazmente a los• cambios importantes, diarios y espectaculares que vive la sociedad actual. Un aspecto importante en las nuevas tendencias es la incorporación de la responsabilidad social empresarial. Ninguna gestión gerencial debe sustraerse de esa obligación no sólo por el papel que la empresa tiene en la sociedad, sino porque altos porcentajes de familias e instituciones requieren de la solidaridad del más • favorecido. La gerencia empresarial ya no está limitada por las fronteras de las naciones: ya no existen fronteras teóricamente. Existen muchas oportunidades de globalización y el mundo se ha convertido en una 'aldea global'. No obstante, aunque este proceso cuenta con una mayoría de simpatizantes, la globalización promueve polémicas. De allí que los gerentes de organizaciones de todos los tamaños tengan que enfrentar las dificultades de operar en un mercado global. Es algo que es necesario aceptarlo,

porque es una tendencia universal frente a la cual todos los gerentes tienen que adoptar su gestión.

El mundo que rodea a las empresas y a sus gerentes está en constante cambio y es cada vez más complejo y competitivo. Eso es algo que un gerente de hoy no puede olvidar. Actualmente, las empresas deben estar al tanto de la competencia frente a los clientes (razón de ser de cualquier negocio), y conocer a fondo sus proveedores, cuyo desempeño puede llegar a ser crítico para el buen éxito. Todo esto obliga a los gerentes a estar atentos y vigilar las tendencias de la economía, el comportamiento de las instituciones y lógicamente, el desarrollo tecnológico. Hoy, las mayores amenazas y las oportunidades se encuentran fuera y no dentro de las oficinas. Los mercados son más amplios y la competencia más intensa. La inequitativa distribución de la riqueza y el ingreso amplía la brecha entre los países desarrollados y en desarrollo.

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Las Nuevas Tendencias de la Gerencia Moderna Se presentan grandes cambios en el mercado laboral: más flexibilidad en la legislación y menos importancia de los sindicatos. Tendrán más valor las destrezas gerenciales y la experiencia, que la acumulación de conocimientos formales. El talento humano será el más valioso patrimonio empresarial y la tecnología marcará los puntos a la calidad. La innovación será el arma más poderosa del futuro inmediato. Todas estas afirmaciones constituyen el gran desafío para un gerente moderno. Por otra parte, la solidaridad y el bien común tendrán que ser un objetivo corporativo y la protección a la biodiversidad y al medio ambiente, una preocupación común para todas las empresas y sus administradores. Los gerentes de hoy necesitan contribuir a la elevación de los patrones o estándares éticos, aunque se reconozca que la gran mayoría de los gerentes actúan éticamente. Otra tendencia de la gerencia moderna se refiere al espíritu emprendedor o  emprendimiento. Un verdadero y completo gerente tiene que poseer y manifestar con hechos

(innovación y creatividad), que se desempeña con esa cualidad, que no la margina, toda vez que está consciente de que el espíritu emprendedor contribuye al crecimiento y un gerente emprendedor debe perseguirlo. No debe contentarse con una empresa pequeña; aspirar a que ella crezca y por eso deben trabajar tozudamente en aras de ese crecimiento. Finalmente, es necesario seguir y atender las nuevas tendencias de la gerencia; de lo contrario, las empresas renuentes a hacerlo estarán condenadas al fracaso. Los métodos, el comportamiento y los conceptos de hace cuarenta o cincuenta años, ya hacen parte de la historia de la administración. El gerente autoritario, "sabelotodo", la "vaca sagrada", deben recordarse como ejemplo de lo que no debe ser hoy la manera de gerenciar una empresa. Afortunadamente, una proporción considerable de empresas colombianas está atendiendo esas tendencias modernas. Por: Lic. Elizabeth Pardo

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8 Nuevas Tendencias de Gestión Empresarial En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de incesante cambio y transformación. Se transita por un sinuoso y dificultoso proceso de transición en el que el modelo de producción, de organización del trabajo y de conducción de las personas está en crisis terminal.

A los efectos de enmarcar cuál es el cuadro de situación en el que está planteado este desafío del cambio, describiremos cuáles son las principales dimensiones en las que se manifiesta la transformación del paradigma de la empresa tradicional hacia una nueva forma de organizar y gestionar el trabajo.

Muchas transformaciones se han operado en el mundo de las empresas y mucho se ha experimentado en las formas de organizar y gestionar el trabajo con el objetivo de mejorar la competitividad empresaria, a través del aumento de la productividad organizacional. Diversas modas en el ámbito del management han ido pasando y han demostrado no ser la panacea que prometían ser, pero a su vez han dejado algún importante aporte en este complejo proceso de cambio que describíamos anteriormente.

1. De la gestión por tareas a la gestión por objetivos Una de las características centrales del trabajo manual –en el que se sustenta lo que se conoce como modelo taylorista- es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de trabajo, y que una vez establecida la rutina de producción es fácilmente controlable.

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8 Nuevas Tendencias de Gestión Empresarial La tendencia actual en muchas empresas es tener centralidad en las decisiones estratégicas, y descentralización y autonomía en las decisiones operativas. En este contexto cobra importancia lo que Peter Senge denomina la Visión Compartida, como la disciplina que crea la idea o la imagen hacia donde se dirige una organización, establece un rumbo en común, una forma de trabajo y un conjunto de valores que a su vez le asignan sentido a los objetivos específicos de cada área de trabajo y hace que las personas que comparten ese proyecto se comprometan y se sientan motivadas a poner lo mejor de cada uno.

que la idea de gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de tareas individuales que se repetían rutinaria e interrumpidamente, no lo requería. Cuando se necesitó establecer una coordinación entre estas tareas se implementó la línea de producción, que no sólo generaba un orden en el cual debían realizarse, sino que implantaba un ritmo y un tiempo de ejecución de las mismas. 3. De la obediencia y la disciplina, al autocontrol y la responsabilidad personal Cuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo importante es establecer la obediencia y la disciplina.

2. Del trabajo en grupos al equipo de trabajo El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa tradicional y esto se debía a

8 Nuevas Tendencias de Gestión Empresarial Por el contrario, cuando se lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo importante es que todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino también su creatividad y capacidad de innovación en los procesos de trabajo. En estos casos ya no es funcional el control externo, sino que lo que se requiere es que las personas estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los objetivos a cumplir, motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de la responsabilidad por los resultados. Si esto es así, lo que surge es el autocontrol, la autorregulación y la responsabilidad personal. En los nuevos estilos de gestión, la tarea central de quien conduce no está en dar órdenes y reclamar disciplina sino en transferir poder (empowerment) para que cada uno pueda aportar su capacidad y conocimiento, generando valor a la tarea.

4. Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianza En los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se valoran son el acatamiento y la disciplina, la emoción colectiva está signada por el temor y la desconfianza. Es a través de esta emocionalidad que se impone la actitud de obediencia y sumisión. Muy por el contrario, cuando se valora el compromiso, la motivación y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo.

8 Nuevas Tendencias de Gestión Empresarial 5. De la tarea al resultado Estos diferentes modelos de gestión implican distintos tipos de sistemas de evaluación y recompensa. En un caso lo que se evaluará es el cumplimiento de la tarea establecida. De esta forma las personas no se responsabilizan por el resultado final del proceso de trabajo, ni del logro de los objetivos propuestos, ya que en muchos casos ni los conocen. Su responsabilidad se restringe al cumplimiento de la tarea encomendada. Por el contrario, cuando los miembros del equipo se comprometen con el logro de los objetivos, asignan los recursos y determinan las tareas y roles de la manera que lo consideran más conveniente; diseñan procesos y evalúan el trabajo en función del valor que generan para la organización y el cliente, haciéndose responsables por los resultados obtenidos. En este caso se evalúa el desempeño individual y grupal. Asumir la responsabilidad como equipo de trabajo

implica hacerse cargo, no sólo de la acción individual sino de cómo este accionar se coordina y complementa en forma eficaz y eficiente con el de los otros integrantes. Esta forma de gestionar y evaluar el desempeño individual y colectivo genera un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo. 6. De la estandarización al aprendizaje y la mejora continua La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran complejidad, donde no se puede prever ni estipular a priori las acciones a realizar y donde generalmente no existe un camino de vía única, sino que se deben tomar decisiones ponderando diversos factores y con un alto nivel de incertidumbre.

8 Nuevas Tendencias de Gestión Empresarial Aún cuando se puedan determinar tareas preestablecidas, son las personas que las realizan las que establecen la calidad con la que se ejecutan y agregan valor y particularidad a las mismas. 7. Del gerente-capataz gerente-líder

En el modelo tradicional la función de quien conduce es determinar las tareas, la secuencialidad y el ritmo de trabajo y luego controlar que se realice tal cual lo establecido. Esto se replica en todos los niveles de la organización e implica que el controlador también debe ser controlado y, por lo tanto, el capataz controla al obrero, el supervisor al capataz, el jefe al supervisor, el gerente al jefe y así sucesivamente hasta llegar al gerente general. Este perfil de gerente-capataz entra en crisis cuando nos enfrentamos al desafío de la productividad del trabajo del conocimiento. Es aquí donde cobra importancia y

centralidad el concepto de liderazgo. Así como señalábamos que la idea de equipos de trabajo era absolutamente ajena a la empresa tradicional, también lo era la idea del liderazgo. Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones laborales para que las personas puedan desplegar su potencial de trabajo. Significa dar reconocimiento y poder a los individuos para que desarrollen en forma efectiva su capacidad de acción. Convocar y motivar para el logro de los objetivos propuestos y generar los estados emocionales a nivel de las personas y los equipos, creando confianza y compromiso para que las acciones puedan suceder.

8 Nuevas Tendencias de Gestión Empresarial 8. De las competencias técnicas a las genéricas A partir del análisis de los alcances e implicancias del proceso de cambio e implementación de un nuevo estilo de gestión, comienza a surgir una nueva dimensión de análisis que hace foco en las personas y en las competencias que deben incorporar para encarnar este proceso y poder actuar e interactuar con eficacia. Para avanzar en este análisis debemos hacer una distinción en las competencias que se ponen en juego en las tareas que cada uno ejecuta. En tal sentido podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas. Cuando nos enfrentamos a la implementación de nuevos modelos de gestión, podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Cuando

hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar, comunicar y compartir conocimientos. En la medida que una persona ascienda en la escala jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades va a estar cada vez más relacionada a este tipo de competencias.

Editado por: Maigualida Mendoza

Las 12 habilidades directivas fundamentales Octubre 4, 2009 fbusiness El entorno turbulento en el que se desarrollan las organizaciones en la actualidad, con una competencia intensa, un desarrollo de la tecnología avanzado, una fuerte globalización y un alto grado de volatilidad en los mercados, está provocando que el valor de poseer directivos preparados cotice al alza. En los últimos tiempos, numerosas obras han abordado el liderazgo y otras capacidades que se relacionan con los directivos. Sin embargo, la dirección es algo más que el liderazgo. El liderazgo es una parte muy relevante a la hora de ser un buen directivo, pero éste también necesita conocer el negocio en profundidad y tener otras muchas cualidades de gestión y de administración. Las 12 habilidades fundamentales Repasemos en estas líneas las habilidades básicas que todo directivo ha de tener: -Autoconocimiento: lo primero que debe tener el directivo es un conocimiento propio acerca de cómo se relaciona consigo mismo, con los demás y con el mundo. Debe tener claro qué desea ser en el mundo, cuáles son sus objetivos vitales. Solo de esta forma podrá saber dónde quiere llevar a la organización y a sus miembros. -Visión y pensamiento estratégico: el directivo debe tener una visión clara sobre lo que debe ser la empresa y también sobre lo que es actualmente, así como el camino que debe seguir para conseguirlo. Para ello, el primer punto del autoconocimiento le ayudará a estar alerta ante todas las fuentes de información que tiene alrededor y que deben alimentar su pensamiento estratégico. Los contactos de alto nivel, las redes de trabajo, su vida familiar, amistades, publicaciones, etc deben ser sus vías de conocimiento constante que vayan reafirmando o moldeando la visión. -Dominio de las técnicas de captación de información: como hemos dicho en el anterior punto, la visión no es estática, sino que es dinámica y puede ir cambiando sobre una base permanente que es propia de cada directivo. Para ello, el directivo debe conocer el funcionamiento de todos los sistemas de información internos, de las técnicas de investigaciones de mercado y de todas las fuentes internas y externas disponibles para saber dónde mirar para captar información. Por supuesto, debe saber realizar las preguntas correctas a sus interlocutores para conseguir datos relevantes.

Las 12 habilidades directivas fundamentales Octubre 4, 2009 fbusiness -Conocimiento del negocio y capacidad sistémica: el directivo debe conocer muy bien el negocio y las técnicas y metodologías para desarrollar el mapa estratégico y las partes que se van a ver afectadas. Debe tener un pensamiento sistémico que le permita ver a la organización en relación con todas las partes que la forman internamente y con las que se relaciona externamente. -Gestión de equipo: por descontado, el directivo no está solo, sino que debe dirigir y desarrollar un equipo. Es básico que sepa cómo gestionarlo para que los miembros del equipo alcancen la motivación necesaria, logren sus objetivos y consigan desarrollarse como profesionales y como personas. Debe aprender muy bien las técnicas de gestión de reuniones, de networking, de creatividad, de innovación, etc. -Comunicación: las habilidades de comunicación son básicas. El directivo debe ser un excelente comunicador y gran parte de su trabajo va a ser comunicar de forma constante el rumbo de la organización. Por supuesto, debe dominar como nadie las técnicas de presentación eficaces. -Habilidades negociadoras: para sacar adelante su visión de forma interna, así como para conseguir los mejores resultados para la organización con los stake y shareholders, el directivo debe tener una alta capacidad de negociación y conocer todas las técnicas más avanzadas.

-Gestionar los proyectos: el directivo debe saber no sólo desarrollar una visión y una estrategia, sino también implementarla, para lo que es fundamental que el conozca cómo poner en marcha las iniciativas estratégicas desarrolladas.

Las 12 habilidades directivas fundamentales Octubre 4, 2009 fbusiness

cómo poner en marcha las iniciativas estratégicas desarrolladas. -Control y supervisión: el directivo debe tener sólidos conocimientos de control de gestión y de las áreas funcionales básicas (mk y comercial, producción, sistemas y tecnología, RRHH y eco-financiero) para poder conocer el resultado de su gestión y acometer las mejoras necesarias. -Inteligencia emocional y social: el directivo debe manejar todas las competencias relacionadas con la inteligencia emocional (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y con la inteligencia social (confianza al grupo, aporte de experiencia, escucha activa, etc) -Gestión de las crisis y del cambio: el directivo debe ser consciente de que el cambio es una constante y que este cambio viene precedido de un periodo de crisis que debe ser capaz de manejar adecuadamente. -Estilo de liderazgo: por último, todo esto debe manifestarse a través de un estilo de liderazgo único y definido que sepa cómo debe motivarse a las personas, unirlas y dirigirlas hacia un determinado fin. En definitiva, el directivo ha de ser una persona muy completa que maneje las llamadas habilidades hard (conocimientos técnicos y de negocio) con las habilidades soft (liderazgo de personas, comunicación, negociación, etc) Cualquier fallo en estas habilidades hará que el rumbo de la organización se resienta. Editado por: Elizabeth Pardo

Indicadores de Gestión Los Indicadores de Gestión, son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura. Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada. Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.

Los Indicadores de Gestión se caracterizan por:  Ser medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.  Representar una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.  Producir información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.  Detectar y prevenir desviaciones en el logro de los objetivos. EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

Por: Maigualida Mendoza

Indicadores de Gestión TIPOS DE INDICADORES En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Editado por: Arq. Maigualida Mendoza

Tipos de Indicadores CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

• Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Tipos de Indicadores • Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. • Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios. Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. • Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

Tipos de Indicadores EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION: · SUMINISTROS

Indicador de inmovilización Movilidad de los inventarios Importancia de los suministros

Rotación de inventarios

Rotación de créditos pasivos

Plazo medio de créditos pasivos

= =

Inventario Inmovilizado Ventas anuales Inventarios. Capital contable Costo de la materia prima y materiales Costo de fabricación Materia prima empleada en el mes Inventario de materia prima Compras anuales. Saldo promedio de los proveedores x 360 360. Rotación de créditos pasivos

Tipos de Indicadores · INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Productividad de mano de obra Ausentismo

Frecuencia de accidentes

Productividad de mano de obra Índice de severidad

Índice de tipos de trabajo

Índice de tipos de salario

Importancia de los salarios

Índice prestaciones-salario

Índice prestacionestrabajadores Indicador de rotación de trabajadores Indicador horas-trabajador

Indicador horas extra en el periodo Indicador ventas-trabajador

Producción . Horas-hombre trabajadas Horas-hombre ausentes . Horas-hombre trabajadas No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000 Horas-hombre trabajadas Producción . Horas-hombre trabajadas No. de días perdidos x 1.000.000 Horas-hombre trabajadas No. de empleados de producción No. de empleados administrativos Salario pagado a obreros . Salario pagado a empleados administrativos Salario pagado a obreros . Salario pagado a supervisores Total salario pagados Costos de producción Prestaciones pagadas Total salario pagado Prestaciones pagadas Total trabajadores Total de trabajadores retirados . Número promedio de trabajadores Horas - hombre trabajadas . Número promedio de trabajadores Total horas extra . Total horas trabajadas Ventas totales . Número promedio de trabajadores

= =

Tipos de Indicadores 路 INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA Indicador capital de trabajo

Capital de trabajo Activo circulante

Indicador de recaudo

Total facturaci贸n Total recaudado

Indicador punto de equilibrio

Punto de equilibrio Ventas totales

Punto de equilibrio

Gastos fijos Margen en porcentaje

Indicador de pol铆tica financiera

Obligaciones de corto plazo Obligaciones de largo plazo Activo circulante Activo fijo plazo

Independencia financiera =

Capital contable Activo total

Autofinanciamiento

Reservas de capital Capital social

Punto de equilibrio

Gastos fijos . Margen en porcentaje

Tipos de Indicadores · INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Rentabilidad por producto Contribución por producto Índice de comercialidad Nivel de calidad

Participación de defectos

= = =

Margen . Total ventas Margen individual Margen total Venta producto Ventas totales Total productos sin defectos Total productos elaborados Total productos con defecto “X” Total productos con defectos

· INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN Productividad maquinaria

Producción . Horas máquina

Indicador mantenimientoProducción

Costo de mantenimiento Costo de producción

Efectividad del mantenimiento

RPS + PRD + HMP . RPR + MNT + DSP + HMO

Lic. Elizabeth Pardo

Lo complejo de la Gerencia En las sociedades actuales se observa una La realidad dinámica, proactiva de los escenarios comerciales que , ha conllevado a transformaciones de funcionalidad, operatividad ,que obligan a las empresas para ser competitivas a actualizarse, saber aplicar las nuevas innovaciones administrativas, usar adecuadamente modelos y herramientas administrativas requeridas que le garanticen éxito, contando además con una buena gerencia, recurso humano calificado que los apoye mayor exigencia para mantenerse en un nivel óptimo de productividad que refleja la evolución no sólo de las sociedades sino de los esquemas organizacionales, de los sistemas de información y de su aplicación y adaptación a la realidad en todos los ámbitos de la vida humana Se debe tener presente todos los elementos y factores esenciales que integran el sistema organizativo de modo de concatenar las diferentes funciones así como las tareas y lograr las metas propuestas por la organización. Por otra parte, con el desarrollo de la sociedad se presentan nuevos paradigmas, algunos se plantean retando la postmodernidad, modelando y construyendo sistemas que a la vista de muchos pueden ser criticados y sólo aceptados por aquellos que asumen los retos La causa principal que motiva esa nueva reorganización de los esquemas organizacionales es una nueva economía que pone sobre el tapete no solo los instrumentos del quehacer humano; sino también los procedimientos.

Lo complejo de la Gerencia La característica esencial del cambio es la aparición de un nuevo y emergente factor de la producción que es el conocimiento, que tiende a desplazar a la tierra, capital y trabajo. El principal desafío, como consecuencia de ello, es la productividad del trabajo intelectual y de los servicios. Podemos ahora apreciar que las organizaciones del presente, esas por las que se continúa clamando para que sean “ modernizadas” , no pueden tener el mismo sentido que aquellas surgidas durante la Modernidad Ilustrada. Y es precisamente ese clamor por m “ odernizar” nuestras instituciones y organizaciones una de las más claras muestras de que aquel sentido ha cambiado. En efecto, hoy se entiende comúnmente que “ modernizar” implica el hacer más eficientes a las organizaciones generalmente a través de la aplicación de las más nuevas y avanzadas tecnologías (duras y blandas). Se trata de “ soluciones” de carácter meramente instrumental que obedecen a fines predeterminados e incuestionables, con los que la posibilidad para la autonomía racional queda totalmente negada (el hombre debe aceptar los fines establecidos sin razonamiento alguno por lo que sólo puede calcular los medios necesarios para alcanzar tales fines).

Lo complejo de la Gerencia La causa principal que motiva esa nueva reorganización de los esquemas organizacionales es una nueva economía que pone sobre el tapete no solo los instrumentos del quehacer humano; sino también los procedimientos. La característica esencial del cambio es la aparición de un nuevo y emergente factor de la producción que es el conocimiento, que tiende a desplazar a la tierra, capital y trabajo. El principal desafío, como consecuencia de ello, es la productividad del trabajo intelectual y de los servicios. Podemos ahora apreciar que las organizaciones del presente, esas por las que se continúa clamando para que sean “ modernizadas” , no pueden tener el mismo sentido que aquellas surgidas durante la Modernidad Ilustrada. Y es precisamente ese clamor por modernizar” nuestras “ instituciones y organizaciones una de las más claras muestras de que aquel sentido ha cambiado. En efecto, hoy se entiende comúnmente que “ modernizar” implica el hacer más eficientes a las organizaciones generalmente a través de la aplicación de las más nuevas y avanzadas tecnologías (duras y blandas). Se trata de “ soluciones” de carácter meramente instrumental que obedecen a fines predeterminados e incuestionables, con los que la posibilidad para la autonomía racional queda totalmente negada (el hombre debe aceptar los fines establecidos sin razonamiento alguno por lo que sólo puede calcular los medios necesarios para alcanzar tales fines).

Lo complejo de la Gerencia Así, las organizaciones ya no funcionan más como medios para hacer posible la autonomía racional sino como simples lugares en donde se persigue el incremento de la riqueza. Los gerentes, obviamente, tienen la responsabilidad irrenunciable de lograr tal objetivo. Pero, antes de retornar nuestra mirada a los gerentes, es necesario detenernos un poco en las condiciones que hacen posible el sentido de las organizaciones del presente. En el transcurrir de esta transformación, se crean una suerte de tensiones y problemas a los que tiene que enfrentarse la sociedad. En esa transformación, la función de la organización es poner el conocimiento a trabajar, como herramientas, productos y procesos, en el diseño del trabajo, en el conocimiento mismo. Es la naturaleza del conocimiento lo que cambia rápidamente porque las certezas de hoy, de mañana y siempre se vuelven insuficientes. En la sociedad, en las organizaciones, cualquiera que tenga un conocimiento tendrá que ponerlo en práctica en beneficio de la organización y se verá obligado a adquirir nuevos conocimientos cada cuatro o cinco años o se volverá obsoleto no solamente el conocimiento científico se vuelve obsoleto, también ocurre con el conocimiento social; las transformación de la sociedad es integral, está dirigida en y hacia todos los campos, es decir, la innovación social suele ser en muchas ocasiones más importante que la científica

Lo complejo de la Gerencia Si el sentido de las organizaciones del presente es el de optimizar el uso de los recursos de los que dispone, le es necesario, indispensable, inevitable, predecir el comportamiento de los mismos. Por tanto, toda teoría gerencial que no busque encontrar la manera de predecir el comportamiento de los recursos (humanos, financieros, tecnológicos) para poder manipular las condiciones que garanticen mejores niveles de eficiencia, quedaría sin ningún sentido. Por otra parte y como ya se ha indicado, intentar predecir el comportamiento de los recursos, incluyendo al hombre -por supuesto-, es de por sí un sinsentido. Con lo que queda claro que lógica e históricamente la gerencia parece carecer de sentido en el presente. Lo transcomplejo de la gerencia Desde esta perceptiva transmoderna se gerencian los contenidos sociales y confluyen los esquemas expuestos bajo las visiones moderna y postmoderna, es decir, se gerencian los recursos económicos y los valores (contenidos económicos, psicológicos y trans-psicosocioeconómicos por una parte y valores espirituales o psiconómicos por la otra) que facilitan la compresión del ser y la condición para comprender los marcos estratégicos con el que se pudiera añadir un valor intrínseco que contribuya con la felicidad o al éxito tanto de quienes laboran, como con el resto de las comunidades donde se encuentran estas organizaciones

Lo complejo de la Gerencia Esta visión propone a la modernidad como modos de pensar y modos de hacer, que en el marco de la racionalidad conllevó a que el fenómeno organizacional se pensara disciplinariamente, es decir, las personas dentro de las organizaciones deben pensar más allá de lo expresamente planteado con la finalidad de adaptarse al entorno cambiante y complejo, lleno de transformaciones, de nuevas tecnologías en el que el comportamiento humano se vuelva parte de ese nuevo comportamiento organizacional en la búsqueda por mejorar todos los modelos productivos y garantizar el éxito, es la concepción disciplinaria del mundo y de toda la realidad que en él se observa Por supuesto que todo ese pensamiento transdisciplinario se logra a partir de la capacidad de la sociedad para adaptarse dependiendo cada vez más del conjunto de habilidades intelectuales, conocimientos y técnicas adquiridas, así como de las capacidades para resolver problemas, que tengan sus miembros. Ello implica que en medio de la producción y uso intensivo del conocimiento, de grandes flujos de información y elevados niveles de complejidad, el aprendizaje resulta vital para cada persona y para las organizaciones y, esto, ocurre sobre la marcha, en otras palabras, las organizaciones no se detienen a pensar para obtener la respuesta necesaria según la situación y, posteriormente, actuar, así como tampoco encuentra a la mano el capital humano con todas las características necesarias para resolver cada situación que se les presente

Lo complejo de la Gerencia el aprender haciendo y la experiencia que se obtiene y acumula ya sea individual y colectivamente, es en realidad un proceso que permite encontrar la flexibilidad y destrezas necesarias para apreciar los hechos , es decir, interpretar la realidad y decidir de forma realista en relación con una situación particular.

A diferencia de la visión moderna este postmodernismo se centra en la gerencia de valores espirituales liberándose de la carga que le imponen las instituciones, donde se produce el tejido complejo de actos humanos que afectan los contenidos biológicos, sociales, bioético, psicológicos, políticos. ambientales y económicofinancieros del individuo como ente complejo. (Lozano, 2002) Por otro lado, a partir de la concepción de la gerencia transcompleja se concibe e idealiza el enfoque que puede ser útil para comprender su dimensión tecnológica y su instrumentación en el marco reglado de gerencia que se instaure en una organización determinada; pero esto se haría sobre la comprensión que propicie la base teórico, el contenido epistemológico y el método que se adopten para entender las opciones instrumentales de corte tecnológico centradas en el marco de gerencia estratégica de creación de valor.

Lo complejo de la Gerencia En cada proceso se deben considerar indicadores de dirección y los de desempeño de contenido tanto financiero como no financiero a fin de que el proceso de desarrollo productivo dentro de la organización se pueda establecer de manera equilibrada utilizando todos los recursos disponibles y obtener las metas propuestas. Pero también es muy importante tener claro una visión postmoderna, que propone a la modernidad como modos de pensar y modos de hacer, que en el marco de la racionalidad conllevara a que el fenómeno organizacional se pensara disciplinariamente, es decir, las personas dentro de las organizaciones deben pensar más allá de lo expresamente planteado con la finalidad de adaptarse al entorno cambiante y complejo, lleno de transformaciones, de nuevas tecnologías en el que el comportamiento humano se vuelva parte de ese nuevo comportamiento organizacional en la búsqueda por mejorar todos los modelos productivos y garantizar el éxito, es la concepción disciplinaria del mundo y de toda la realidad que en él se observa.

Por Guilleivic Camacaro

La Geometría Fractal como Fundamento Epistémico para la Gerencia del Siglo XXI Contexto El siglo XIX es un antes y un después en la historia del conocimiento geométrico, gracias a la demostración del V postulado de la geometría euclidiana mediante la reducción al absurdo. Los trabajos independientes de Bolyai, Lobachevsky y Gauss condujeron hacia las denominadas “geometrías no euclidianas”, útiles para describir el espacio con curvaturas diferentes a cero. Luego, en la segunda mitad del siglo XX apareció la geometría fractal cuya principal ventaja aplicativa es la descripción de objetos y comportamientos no diferenciables a cualquier escala, es decir, tiene potencial para describir situaciones reales del mundo gerencial que en el espectro fáctico suele acudir a los modelos lineales y hace a un lado las oportunidades brindadas por los modelos que describen los fenómenos y objetos no lineales. De ahí que, este breve documento pretende inventariar parcialmente el número de publicaciones académicas que refieran la geometría fractal como fundamento epistémico en concepciones gerenciales del siglo XXI. El rastreo de la información se hace a través de tres bases de datos académicas, a saber, Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe (REDALYC); Scientific Electronic Library Online (SciELO) de Argentina, Chile, Colombia, México y Venezuela; y EBSCOhost. La búsqueda es efectuada en dos idiomas, ellos son, español e inglés, y con dos palabras claves, valga decir, fractal y gerencia, primeramente separadas y posteriormente combinadas.

La Geometría Fractal como Fundamento Epistémico para la Gerencia del Siglo XXI Resultados La tabla 1 muestra los resultados obtenidos en idioma español para la búsqueda de artículos académicos cuyas palabras claves remitan a los temas de fractal, gerencia y gerencia fractal. Tabla 1. Inventario de artículos académicos que en español abordan la gerencia fractal Base de datos Redalyc SciELO EBSCOhost Total

Fractal 37 32 1467 1499

Management 81790 264 1702712 1784766

Fractal Management 0 0 20 20

De acuerdo con este inventario, los artículos académicos arbitrados publicados en español y referidos a los temas y problemas de gerencia son trece veces más que los artículos referidos a temas y problemas tratados con la geometría fractal. Ninguno de los artículos combina la geometría fractal con la gerencia.

La Geometría Fractal como Fundamento Epistémico para la Gerencia del Siglo XXI Conclusiones Los investigadores que abordan los temas y problemas fundamentados epistémicamente en la geometría fractal, resultan ajenos a los temas y problemas de la gerencia. Los investigadores que estudian los temas y problemas de la gerencia, al parecer desconocen los aportes epistémicos de la geometría fractal. Aplicar la geometría fractal a temas y problemas gerenciales puede ser una aspiración vana o una genialidad a espera de ser realizada. Recomendaciones Ampliar la búsqueda a tres idiomas más, los cuales podrían ser francés, alemán y portugués. De igual modo, ampliar el número de bases de datos. Finalmente, precisar problemas y situaciones propios de la gerencia que puedan ser descritos mediante la aplicación de la geometría fractal. Por Lic. Doris Ramos de Sanguino

Personajes.

Monique Leroux, presidenta de la cooperativa financiera Desjardins y presidenta del Consejo de Administración de Crédito Industrial y Comercial (CCIC) en Canadá, asegura que cuando la equidad de género ocurre en los puestos directivos las compañías incrementan sus ganancias y se impulsa el crecimiento de la economía de los países.

Personajes. LILLE, Francia. Es una de las mujeres más influyentes de Norteamérica. En 2008 se convitió en la primera mujer presidenta de una entidad financiera de la región. Su militancia por la equidad de género en el campo profesional la ha llevado a la cima. Existe una gran importancia del rol de la mujer para el éxito empresarial, y aquí nos los detalla esta líder. “Una mayor presencia de las mujeres permite a las empresas tener acceso a un mar de talento para cubrir puestos, que hoy es crucial, dados los cambios demográficos en curso. El aumento del número de mujeres en los consejos directivos tiene efectos positivos en la calidad de la gerencia, incluida la gestión de riesgo. De hecho, la presencia de mujeres en estos, influencia en la toma de decisiones, proporcionando una diversidad de puntos de vista”, dice en a Forbes México, Monique Leroux, presidenta de la cooperativa financiera Desjardins y presidenta del Consejo de Administración de Crédito Industrial y Comercial (CCIC) en Canadá, al cierre del Word Forum Lille para el Desarrollo Sostenible.

Artículos de colaboradores

¿Por qué debe haber más mujeres en puestos directivos? No al ‘Boy’s Club’ Las empresas pueden realizar una estrategia para atraer a más mujeres en sus puestos de alta dirección, “desarrollando una política de recursos humanos que promueva el desarrollo de la carrera, tanto para las mujeres y los hombres. Colocando un programa de desarrollo de relevo y gestión de los puestos de dirección con el fin de acompañar a las mujeres con estrategias diferenciadas”, dice Monique Leroux. Es vital que pongan en práctica los procedimientos de contratación y nombramiento que le ayudarán a identificar a las mujeres con potencial de liderazgo, y atraer un mayor número de mujeres que de hombres cuando sean campañas de reclutamiento externo. “Determine un número mínimo de mujeres candidatas cuando la empresa utiliza los servicios de una firma de reclutamiento, y cree las condiciones necesarias para que las mujeres desarrollen sus carreras con el uso de redes sociales, programas de mentores y otras iniciativas dirigidas”, recomienda.

Artículos de colaboradores

¿Por qué debe haber más mujeres en puestos directivos? Desjardins, cooperativa financiera que posee seis millones de miembros, donde se cuentan 400,000 empresas, más de 5,000 dirigentes y 45,000 empleados, gestiona un activo de 210,000 millones de dólares canadienses, y es una empresa experta en la materia. “Desde hace varios años, Desjardins ha adoptado un enfoque que tiene como objetivo promover una mayor equidad de género. Es una medida de divulgación y transparencia voluntaria y proactiva de cifras y estadísticas, sobre la representación de las mujeres en la empresa.” Un reto a nivel mundial, dice Leorux, es que, “a menudo, los programas de recursos humanos no reflejan las múltiples facetas de la realidad de las mujeres. La percepción errónea es que hay pocas mujeres interesadas o competentes, cuando en realidad hay muchas mujeres que cumplen con los requisitos. El reclutamiento es a menudo dentro de un pequeño círculo de ‘Boys Club’”.

Artículos de colaboradores

¿Por qué debe haber más mujeres en puestos directivos? México es uno de los países que debe posicionarse frente a esta tendencia laboral equivoca. Un informe sobre la Brecha de Género del Foro Económico Mundial indica la baja clasificación del país para mantener el equilibrio de género en el entorno de trabajo –ocupando el puesto 80 de 142 países. Queda mucho por avanzar del lado de los gobiernos que deben “hacer leyes para garantizar la equidad entre hombres y mujeres, tales como la igualdad de remuneración, el acceso al mercado de trabajo y la no discriminación”, afirma Leroux. Reconocer que las mujeres también pueden llevar los pantalones bien puestos. Y es que, no se trata de una competencia sino de un tema de gerencia, en donde la unión de ambos géneros hace la fuerza. Colaboradora: Paola Sandoval Revista FORBES Mexico Mayo 2015

Libros recomendados

Editorial: ADDISON-WESLEY Lengua: CASTELLANO ISBN: 9786073205566 4487 libros de Administración y dirección empresarial La segunda edición de Administración de Servicios tiene un enfo que integral, que plantea, analiza y discute los retos que implica la administración de los negocios de servicio, integrando estrategias de carácter multidisciplinario a lo largo y ancho de la organización. Los cinco coautores trabajaron para actualizar y modernizar este libro

Libros recomendados

Nº de páginas: 266 págs. Encuadernación: Tapa blanda Editorial: BRESCA (PROFIT EDITORIAL) Lengua: CASTELLANO ISBN: 9788492956074 4482 libros de Administración y dirección empresarial El Magnagement se encuentra en un proceso de cambio continuado como consecuencia de la evolución vertiginosa del entorno y de las profundas transformaciones que afectan a todas las capas de la sociedad. Esta monografía está dedicada a las Nuevas Tendencias en Magnagement. Con ello se pretende dar una visión tanto de los asp ectos conceptuales como de los más aplicados y prácticos de las nuevas tendencias