Российский рынок BPM Специальное исследование IDC
26 октября 2011 года
Copyright 2011 IDC. Reproduction is forbidden unless authorized. All rights reserved.
Мировые темпы роста 2010-2015 Мировой рынок ИТ ~ 7% CAGR Мировой рынок ПО ~ 6% CAGR Мировой рынок BPM ~ 11% CAGR Рынок BPM в регионе APAC ~ 21% CAGR
© 2011 IDC
2
Уровень процессной зрелости российских компаний
Эффективность
Компания 4
Компания 3
Компания 1 Компания 2
Проникновение
© 2011 IDC
3
Исследование IDC • Опрос 132 компаний • Участники •
крупные 500-1,000 сотрудников - 19%
•
очень крупные организации 1,000+ сотрудников - 81%
• Регионы •
Москва 9%
•
Остальные регионы 91%
• Отрасли •
Финансы
•
Нефтегазовая
•
Энергетика и ЖКХ
•
Производство ТНП
•
Торговля
•
Транспорт и логистика
•
Телеком
•
Госсектор
© 2011 IDC
4
Алгоритм расчета Коэффициент проникновения Коэффициент проникновения решений оценивался на основе 10 факторов, таких как o
стадия описания БП в компании
o
уровень описания БП
o
наличие подразделения, отвечающего за оптимизацию БП
o
наличие владельцев БП
o
наличие полного цикла управления структурой БП
o
существование регулярной процедуры оптимизации БП
o
самостоятельная оценка респондентом уровня зрелости БП в организации.
Коэффициент эффективности
Коэффициент эффективности рассчитывался на основе ответов респондентов на вопрос «Оцените эффект от внедрения процессного управления по 5-бальной шкале.» Значение эффективности для каждой компании является средним арифметическим этих ответов для каждого из четырех вопросов: o
Эффект в целом
o
Сокращение издержек
o
Улучшение качества
o
Сокращение времени
Индекс зрелости Индекс зрелости рассчитывался как произведение коэффициента проникновения и коэффициента эффективности.
© 2011 IDC
5
Проникновение BPM
© 2011 IDC
6
На какой стадии находится описание бизнеспроцессов в компании
Описаны единичные процессы 9%
Описание процессов планируется в ближайшее время 8%
Все процессы описаны 23%
Описаны ключевые процессы 60%
o Большинство компаний осознают необходимость описания бизнес-процессов. Почти в каждой четвертой компании описаны все процессы и в 60% компаний описаны ключевые процессы. o Отрасли, где чаще всего описаны все бизнес-процессы, включают в себя нефтегазовую (44%), производство ТНП (41%) и торговлю (25%). Наиболее отсталыми отраслями, где доля компаний, только планирующих описание БП, превышает среднее значение в 8%, являются транспорт и логистика (19%), госсектор (19%) и энергетика и ЖКХ (12%). © 2011 IDC
7
До какого уровня ведется описание бизнеспроцессов в компании До уровня определени я зон ответственн ости топменеджеров 6%
До уровня взаимодейс твия исполнител ей 47%
До уровня взаимодейс твия подразделе ний 47%
База: n=132
o Почти в половине компаний бизнес-процессы описаны максимально глубоко, до уровня исполнителей. o Среди отраслей, наиболее глубоко бизнес-процессы описаны в банках и страховых компаниях и нефтегазовых компаниях, (76% и 69%, соответственно, до уровня исполнителей). o Наименее глубоко БП описаны в торговых компаниях и операторах связи (13% до уровня топменеджеров в обоих секторах).
© 2011 IDC
8
Есть ли в компании подразделение, отвечающее за описание и оптимизацию бизнес-процессов Да, специально е подразделе ние (процессный офис) существует 39%
Нет, такого подразделе ния нет 55%
Подразделе ние недавно расформиро вано 1%
Подразделе ние планируется создать 5%
База: n=132
o Доля компаний, в которых такие подразделения существуют или их планируется создать, примерно одинакова в большинстве отраслей, кроме производства ТНП и торговли, где их доля значительно выше среднего (59% и 63%, соответственно), и транспорт и логистика, где их доля, наоборот, очень низка, всего 25%. © 2011 IDC
9
Назначены ли в компании владельцы процессов
Да 33%
Владельцами процессов «по долгу службы» являются функциональ ные руководители 59%
Нет 8%
База: n=132
o Довольно большое число компаний имеет выделенных владельцев процессов. Наибольшее их число находится в торговле и нефтегазовой отрасли. o Все же большая часть компаний предпочитает делегировать ответственность за управление процессами функциональным руководителям.
© 2011 IDC
10
Организован ли в компании полный цикл управления структурой бизнес-процессов: моделирование - внедрение - контроль - анализ Нет, мы не применяем цикл управления структурой бизнеспроцессов 37%
Компания управляет несколькими пилотными процессами 18%
Затрудняюс ь ответить 4%
Компания управляет всеми ключевыми процессами 41%
База: n=128
o Доля компаний, использующих полный цикл управления ключевыми бизнес-процессами, довольно велика, 41%. Больше всего таких компаний в телекоммуникациях (60%) и торговле (53%). И, наоборот, компаний, где такой цикл не организован, больше всего в банковском секторе и страховании (59%). © 2011 IDC
11
Как часто в компании происходят изменения бизнес-процессов Никогда 2%
Раз в несколько Раз в квартал лет 1% 1%
По необходимости 2%
Примерно раз в год 6% Регулярно – раз в полгода 1% Регулярно – раз в месяц 4%
Оперативно, по мере необходимости 83%
База: n=131
o Подавляющее число компаний не имеют четкого графика изменения бизнес-процессов, меняя их по мере необходимости. Исключение составляют операторы связи, регулярно меняющие бизнес-процессы раз в год и даже раз в месяц (20% и 20% компаний).
© 2011 IDC
12
Существует ли регулярная процедура оптимизации бизнес-процессов, если «да», то как часто Регулярно – раз в полгода 6%
Примерно раз в год 8% По необходимост и 5% Не существует 2%
Раз в квартал и чаще 4% Регулярной процедуры нет, оптимизация бизнеспроцессов происходит только при внедрении новых ИТрешений или новых подходов к управлению 75%
o Так же как и в случае с изменением бизнес-процессов, большинство компаний (три четверти) не имеют регулярной процедуры их оптимизации. Заметных исключений по отраслям не наблюдается.
© 2011 IDC
13
Уровень зрелости процессного управления 0%
20%
40%
Нулевой уровень, вопрос внедрения процессного управления не рассматривается.
o При том, что 45% всех компаний заявили, что у них регламентированы ключевые процессы и в целом достигаются заданные цели, а энергетике и ЖКХ этот показатель достигает 65%, именно энергетические компании продемонстрировали самые низкие показатели эффективности. И наоборот, только 33% операторов связи заявляют о выполнении всех ключевых процессов в соответствии с регламентами, при этом эта отрасль продемонстрировала одни из самых высоких показателей эффективности.
Процессное управление отсутствует, но есть понимание необходимости внедрения процессного подхода. Процессное управление применяется для отдельных, ключевых бизнес- процессов. Но бизнес-процессы строго не регламентированы и не контролируются. Ключевые бизнес-процессы регламентированы, выполняются в соответствии с регламентами и в целом обеспечивают достижение заданных целей. Для большинства ключевых бизнес-процессов установлен детальный и контролируемый регламент. Процессы выполняются в рамках регламента, при этом… Ведется постоянный мониторинг и совершенствование большинства бизнес-процессов в целях соответствия потребностям клиента и адаптации к изменениям внешней и среды.
База: n= 132 © 2011 IDC
14
Эффективность BPM
© 2011 IDC
15
Внедрение процессного управления. Воспринимаемые эффекты 0%
20%
40%
60%
o Более половины (52%) респондентов отметили сокращение времени и еще почти половина (48%) - улучшение качества, как основные результаты внедрения процессного управления. При этом сокращение времени значительно чаще других отмечали транспортные компании, а улучшение качества – государственные организации. o Сокращение издержек чаще всего было зафиксировано торговыми и транспортными компаниями, а также производителями ТНП. o Отсутствие эффекта в два раза чаще других отмечали энергетики и связисты.
Сокращение времени
Улучшение качества
Сокращение издержек
Нет эффекта
База: n= 121 © 2011 IDC
16
Оценка эффекта внедрения процессного управления по 5-балльной шкале 2
3
4
o Интересно сравнение ответов на предыдущий вопрос с оценкой эффекта по 5-балльной шкале. Например, несмотря на то, что сокращение времени достигалось компаниями чаще, эффект улучшения качества они ощущали сильнее. o То же касается и отдельных отраслей. Например, транспортные компании намного чаще других отмечали сокращение времени, но оценка этого сокращения оказалась ниже среднего значения. Такое же наблюдение можно сделать и в случае сокращения издержек торговыми компаниями.
В целом
Сокращение издержек
Улучшение качества
Сокращение времени
База: n= 109 © 2011 IDC
17
Уровень зрелости
© 2011 IDC
18
Уровень процессной зрелости российских компаний 55% Эффективность
A
C
50%
F D
47.6%
B E
45% H
40%
35% 50%
© 2011 IDC
G
60% 62.9% Проникновение
70%
A Торговля
B Телекоммуникации
C Госсектор
D Банки и страховые компании
E Нефтегаз
F Производство ТНП
G Энергетика и ЖКХ
H Транспорт и логистика 19
Основные выводы o Компании с более высоким коэффициентом проникновения как правило демонстрируют и более высокий уровень эффективности. o Основными причинами низкого уровня процессной зрелости являются: Отсутствие подразделений, отвечающих за оптимизацию бизнес-процессов Отсутствие полного цикла управления структурой бизнес-процессов o Существует прямая зависимость уровня процессной зрелости компаний от поддержки внедрения процессного управления высшим руководством компании. В компаниях, где руководство активно поддерживает внедрение, уровень в среднем в полтора раза выше, чем в компаниях, где руководство не уделяет должного внимания этой проблеме.
Проникновение Эффективность Руководство поддерживает Руководство поддерживает частично либо не поддерживает Среднее
© 2011 IDC
Зрелость
65.8%
52.9%
34.8%
56.9%
36.7%
20.9%
54.0%
47.6%
25.7%
20
Основные выводы 0%
20%
40%
Нет средств для финансирования
o Довольно часто компании не получают положительно эффекта от внедрения решений, либо этот эффект слабее ожидаемого, что может свидетельствовать о недостаточной проработке проектов или о недостаточном опыте исполнителей. Примерно в половине случаев основными препятствиями являются не финансовые трудности или отсутствие необходимости в таких решениях, а проблемы, которые как раз мог бы решить внешний поставщик: сложность решений, трудоемкость, нехватка специалистов, и т.д.
Сопротивление персонала Некому организовать внедрение Нет потребности со стороны бизнеса Отсутствие интереса у руководства Отсутствие конкуренции (компания уверена в своих позициях) Низкая квалификация персонала Бюрократия Нехватка времени Нехватка персонала Отсутствие положительных примеров Неправильный выбор системы Нет сложностей
База: n= 132 © 2011 IDC
21
Препятствия внедрению процессного управления 0%
20%
40%
Нет средств для финансирования Сопротивление персонала Некому организовать внедрение Нет потребности со стороны бизнеса Отсутствие интереса у руководства Отсутствие конкуренции (компания уверена в своих позициях) Низкая квалификация персонала Бюрократия Нехватка времени Нехватка персонала Отсутствие положительных примеров Неправильный выбор системы Нет сложностей
База: n= 132 © 2011 IDC
22
Средства, используемые для контроля правильности бизнес-процессов
Информацион ные системы 32%
Аудит (внутренний контроль) 68%
База: n= 134 (число ответов)
o Две трети компаний использую внутренний аудит для контроля правильности бизнес-процессов. o Значительных отклонений от среднего значения в разных отраслях зафиксировано не было.
© 2011 IDC
23
Уровень процессной зрелости российских компаний 55% Эффективность
A
C
50%
F D
47.6%
B E
45% H
40%
35% 50%
© 2011 IDC
G
60% 62.9% Проникновение
70%
A Торговля
B Телекоммуникации
C Госсектор
D Банки и страховые компании
E Нефтегаз
F Производство ТНП
G Энергетика и ЖКХ
H Транспорт и логистика 24
"Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.�
Š 2011 IDC
25
Спасибо за внимание
Тимур Фарукшин
127422, Москва
Директор по консалтингу
ул. Тимирязевская, д. 1
IDC Russia/CIS
+7 495 661 61 66
+7 916 137 20 29 tfaroukshin@idc.com www.idc.com/russia
© 2011 IDC
26