Memoria 2010-2013

Desarrollo

de Personas en el Estado 2010-2013 Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os | 1

2 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

Director Nacional Carlos Williamson Benaprés Subdirector Desarrollo de las Personas Alejandro Weber Pérez Jefa Desarrollo de las Personas Carolina Aguilera Leyton Equipo Subdirección de Desarrollo de las Personas Ingrid Andrades Segura Gloria Arntz Bustos Isabel Atenas Igor Marcela Barrales Pardo Fernando Belmar Flores Patricia Campos Tapia María Elisa Carvajal Aravena Claudia Cerda Ríos Delia Cerda Díaz Carolina Cordovez Arriagada Evelyn González Chávez Cristián Irarrázaval Jory Karen Jiménez Sandoval Hugo Marchant Guzmán Margarita Meneses Herrera Marcela Montero Ruiz Gabriela Pantoja Kauffmann Sandra Rivero Salazar Daniel Triviño Guerrero Matías Uribe Toledo Lorena Ureta Sánchez Carlos Vega Solís Pamela Vera Silva

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 3

Esta publicación corresponde a la Dirección Nacional del Servicio Civil DESARROLLO DE PERSONAS EN EL ESTADO 2010-2013. Nuevos impulsos, avances y desafíos.

Registro de Propiedad Intelectual N° 236.747 Edición de 2000 ejemplares.

Diciembre de 2013, Santiago de Chile.

Todos los derechos reservados

4 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Presentación MINISTRO DE HACIENDA / FELIPE LARRAÍN BASCUÑÁN Tengo el honor de presentar este libro, que recoge los logros del Servicio Civil y su Subdirección de Desarrollo de las Personas en el periodo 2010-2013, durante la administración que encabeza el Presidente Piñera.

Si bien es cierto que como país todavía tenemos muchos desafíos por delante, hemos cumplido nuestras metas económicas y el fortalecimiento de las finanzas públicas. Hoy son muy pocos los países en todo el mundo que pueden mostrar haber logrado la trilogía de bajos niveles de desempleo, crecimiento económico robusto e inflación contenida. Estos logros – obtenidos con el esfuerzo de todos los chilenos– nos deben animar a continuar trabajando más que nunca en la tarea de derrotar la pobreza, acabar con las desigualdades y convertir a Chile en un país desarrollado antes de que termine esta década, lo que se traducirá en más y mejores oportunidades para todos nuestros compatriotas.

Al Ministerio de Hacienda no corresponde solamente conducir la economía de la nación y fortalecer las finanzas públicas. También somos responsables de promover la agenda de modernización del Estado, en sus componentes de gestión y de recursos humanos.

Para alcanzar el desarrollo y seguir creciendo con mayores oportunidades para todos, necesitamos organismos públicos robustos, profesionalizados y que den confianza a nuestros ciudadanos. Una de las principales labores del Servicio Civil, institución creada el año 2003 a consecuencia de un gran acuerdo nacional, es contribuir a esta gran meta.

En el período 2010-2013, el Servicio Civil implementó una desafiante agenda, que combina un enfoque integral de la gestión, con el desarrollo de las personas en el Estado. Este libro revela los detalles de esta agenda, el esfuerzo por recoger datos que serán la referencia para los avances del futuro y los resultados alcanzados ya en esta etapa incipiente.

Y constato con orgullo el esfuerzo, el compromiso y la dedicación de los funcionarios del Servicio Civil por contribuir en forma permanente y rigurosa en la modernización de nuestro Estado.

A 10 años de su nacimiento, el Estado chileno está frente a una nueva etapa de desafíos. La nueva estrategia emprendida por el Servicio Civil da cuenta de ello: un Servicio más activo, más empoderado y más cercano a las necesidades de las instituciones del Estado, cuyo fin es promover climas laborales desafiantes y estimulantes para el desarrollo de las personas, con el fin de aumentar la calidad y cantidad de las prestaciones que los organismos del Estado brindan a los ciudadanos, y de elevar la productividad de los recursos públicos. Las siguientes páginas intentan resumir este enorme esfuerzo por transformar el Estado y volcarlo 100% a la ciudadanía.

A menos de tres meses de que concluya el Gobierno del Presidente Piñera, tengo la convicción que entregaremos un mejor país del que recibimos en marzo de 2010. Pero con humildad reconocemos que falta mucho por hacer para lograr un Chile sin pobreza, con igualdad de oportunidades y que brinde buenas oportunidades de desarrollo personal a todos. Por ello, el espíritu que nos anima debe ser aquel que mueve a las grandes obras: una visión y esfuerzo común, para un futuro mejor. Sólo así y con el trabajo de todos y cada uno, haremos de este país un mejor lugar para nuestros hijos.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 5

Contenido El Servicio Civil hoy, proactivo y al servicio de los chilenos.........................................................................................8 El origen del Servicio Civil..................................................................................................................................................... 10 El Servicio Civil en el contexto internacional................................................................................................................. 12 1 Un Estado 100% al servicio de los chilenos: Nueva estrategia de gestión de personas en el Estado.............................................................................................................................................................. 15 1.1 Los roles del Servicio Civil y la nueva estrategia........................................................................................................................................................18 1.2 ¿Dónde estamos hoy? Primer Barómetro de la Gestión de Personas en el Estado 2013 y otros antecedentes......................................................................................................................................................................................................................................................20 1.3 ChileGestiona: la estrategia de modernización del Estado para fortalecer rol de las Subsecretarías en la supervigilancia y coordinación de los Servicios de su sector.....................................................................................................................24 1.4 Algunos resultados de ChileGestiona en materia de gestión de personas.........................................................................................27 1.4.1 Indicadores de Gestión Interna.............................................................................................................................................................................................27 1.4.2 Políticas de Gestión de Personas.........................................................................................................................................................................................28 1.4.3 Gestión del Desempeño Individual....................................................................................................................................................................................29 1.4.4 Lecciones de ChileGestiona.....................................................................................................................................................................................................32 2 Fortalecimiento de dirección, políticas y herramientas de gestión de personas en los servicios públicos......................................................................................................................................................... 35 2.1 Un Modelo de gestión de personas para el Estado..................................................................................................................................................36 2.2 Políticas de Gestión de Personas para la Administración Central del Estado: un nuevo impulso a la Modernización del Estado .....................................................................................................................................................................................................................39 2.3 Convenios de asesoría estratégicos: un Servicio Civil proactivo y que busca generar cambios en beneficio de la ciudadanía......................................................................................................................................................................................................................44 2.4 Más mérito en el Estado: el ingreso a la Administración Pública.................................................................................................................47 2.4.1 Nuevo portal de empleos públicos: explosivo aumento en el número de convocatorias...................................................47 2.4.2 Modelo de asesoría para reclutamiento y selección basada en mérito............................................................................................49 2.5 Instalando capacidades de gestión de personas en los servicios públicos.........................................................................................51 2.5.1 Gestión del Desempeño: del dicho al hecho..............................................................................................................................................................52 2.5.2 Medición de la Transferencia en Capacitación: su impacto en el desempeño individual...................................................54 2.6 Contribuyendo al desarrollo de las organizaciones y a la promoción de buenas prácticas laborales �����������������������56 2.6.1 Diseño de políticas de gestión de personas...............................................................................................................................................................57 2.6.2 Procesos de descentralización del Estado..................................................................................................................................................................57 2.6.3 Procesos de Cambio Planificado...........................................................................................................................................................................................58

6 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

2.7 Incentivos en el lugar correcto...................................................................................................................................................................................................62 2.7.1 Nuevo Premio Anual por Excelencia Institucional..................................................................................................................................................63 2.7.2 Incentivo de Gestión a los Servicios Públicos............................................................................................................................................................64 2.8 Mejoramiento de la gestión de proveedores de RR.HH. del Estado: más información, mejor gestión ������������������������65 2.9 Información para la gestión: reportes y panel de control de RR.HH............................................................................................................66 2.10 Nuevos desarrollos: un nuevo modelo del impacto de la gestión de personas en el servicio público ���������������������68 2.11 Otros avances en desarrollo de personas en el Estado......................................................................................................................................72 3 Seguimiento y Desarrollo de Altos Directivos Públicos........................................................................................... 75 3.1 Gestión del desempeño directivo............................................................................................................................................................................................77 3.1.1 Convenios de desempeño...........................................................................................................................................................................................................78 3.1.2 Instructivos Presidenciales........................................................................................................................................................................................................78 3.1.3 Mejoras basadas en evidencia: apoyo internacional y convenios de colaboración..................................................................79 3.1.4 Proyecto de Ley de Gestión Pública y ADP...................................................................................................................................................................80 3.2 Desarrollo de altos directivos públicos...............................................................................................................................................................................82 3.2.1 Inducción....................................................................................................................................................................................................................................................83 3.2.2 Gestión de redes y desarrollo de habilidades............................................................................................................................................................84 3.3 Desafíos futuros.......................................................................................................................................................................................................................................86 4 La gestión en terreno: algunas experiencias de éxito............................................................................................... 89 4.1 Subsecretaría del Medio Ambiente: un proceso de cambio cultural a la vanguardia.................................................................90 4.2 Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas: Más felicidad para sus trabajadores.............................................................................92 4.3 Subsecretaría de Justicia: un esfuerzo integral de coordinación..................................................................................................................94 4.4 ChileAtiende: una nueva manera de relacionar al Estado con las personas........................................................................................96 4.5 Instituto de Previsión Social: desarrollo y equidad....................................................................................................................................................98 4.6 Instituto de Seguridad Laboral: Avanzando con el compromiso de todos........................................................................................ 100 4.7 Instituto Nacional de Propiedad Industrial: las personas son el sello de nuestra nueva política................................. 102 4.8 Dirección General de Crédito Prendario: Construyendo una cultura de mérito y reconocimiento............................. 104 4.9 Servicio Nacional de Drogas y Alcohol: Instalando una gestión del desempeño estratégica desde el comienzo...................................................................................................................................................................................................................................... 106 4.10 Dirección Nacional del Servicio Civil: Agenda Estratégica de Personas, desde las prácticas a las políticas................................................................................................................................................................................................................................................... 108 5 Reflexiones finales: Desafíos para la modernización de la gestión de personas en el Estado y el futuro del Servicio Civil................................................................................................................................................111

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 7

El Servicio Civil hoy, proactivo y al servicio de los chilenos Director Nacional del Servicio Civil | Carlos Williamson Benaprés La creación del Servicio Civil el año 2003 coincide con un conjunto de reformas orientadas a profesionalizar la gestión pública, por medio de procesos de selección de directivos basados en el mérito y, paralelamente, entregando a esta entidad el primer impulso para asesorar a servicios, organismos y autoridades de gobierno de la administración civil del Estado, en materia de gestión estratégica de las personas.

En esta segunda línea de acción y en una primera etapa de desarrollo, hasta el año 2009, le correspondió fundamentalmente instalar y difundir la ley del Nuevo Trato Laboral para la profesionalización del empleo público. Esta primera etapa, valiosa e imprescindible, permitió posicionar la gestión de personas en el Estado como un tema relevante y prioritario.

El año 2010, al asumir el Gobierno el Presidente Sebastián Piñera, el Servicio Civil comenzó a dar pasos adicionales para llevar la gestión de personas a un nuevo estadio de desarrollo, y sentar las bases para posicionar a esta entidad pública como la Dirección de Personas del Estado, con un solo norte: mejorar la calidad de vida laboral de nuestros funcionarios públicos y aumentar la productividad de un Estado que se vuelca integralmente al servicio de la ciudadanía.

En este contexto, el Servicio Civil modificó su misión y estrategia, poniendo acento en “fortalecer la capacidad de los servicios públicos en el desarrollo e implementación de políticas y prácticas de gestión de personas, para aumentar la productividad y la calidad de los bienes y servicios que requiere la ciudadanía”. Con este nuevo mandato, durante estos años se ha avanzado en la implementación descentralizada de Políticas de Gestión de Personas en los servicios públicos en materias tan diversas como atracción del talento e ingreso basado en el mérito; gestión del desempeño, para lograr sistemas de evaluación más justos para los funcionarios y útiles como herramientas de gestión; perfeccionamientos de los incentivos al desempeño institucional como el Premio a la Excelencia y creación de nuevos reconocimientos como el Incentivo de Gestión, ambos con el fin de entregar una señal sobre la importancia de promover el trabajo bien hecho y el compromiso de nuestros funcionarios; y finalmente, se ha avanzado en la consolidación de información relevante y oportuna en materia de RR.HH. para que el Estado pueda hacer mejor gestión de los recursos de todos los chilenos.

8 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Para estimular estos avances, el Servicio Civil ha identificado como prioritario involucrar a las autoridades superiores de cada ministerio con el desarrollo de las personas. Para ello, se ha promovido activamente la firma de convenios de asesoría integrales con subsecretarios y jefes de servicios, como una forma de relevar su importancia y fomentar su implementación. A la fecha, se han suscrito 25 convenios, con una cobertura que alcanza a más de 45 mil funcionarios. Entre ellos destaca la exitosa experiencia con ChileAtiende que hoy, junto al Servicio Civil, ha iniciado el proceso de certificación de especialistas en servicio a la ciudadanía; iniciativa inédita y que esperamos sea ampliamente replicada en el Estado.

Pero sabemos que todos estos valiosos esfuerzos de gestión deben ser institucionalizados con una visión de Estado.

Por ello, el Presidente de la República ha enviado recientemente un proyecto de ley de Gestión Pública y Alta Dirección, que, entre otras materias, entrega nuevas atribuciones al Servicio Civil para continuar siendo un activo promotor de la modernización del Estado y el desarrollo de nuestros servidores públicos.

Junto con ello, y lo que constituye un hito sin precedentes, el Gobierno emitió un Instructivo Presidencial, que recomienda el diseño e implementación descentralizada de Políticas de Gestión de Personas para el sector público, para generar reglas del juego claras, aumentar los niveles de transparencia y mérito y generar mayores oportunidades de desarrollo para las personas, con el fin de aumentar la productividad del Estado y prestar cada día mejores servicios a la ciudadanía.

Durante estos últimos años, hemos visto cómo la gestión de personas en el Estado ha avanzado a paso firme, pese a lo arduo y difícil del camino. Todos estos avances son fruto del círculo virtuoso entre el decidido impulso desde el Servicio Civil por entregar una mano amable de acompañamiento y asesoría, y la convicción y el esfuerzo de los propios servicios públicos, sus autoridades y funcionarios, para que en los espacios disponibles implementen descentralizadamente cambios en la gestión, evitando caer en la parálisis de esperar modificaciones legales para avanzar.

Los logros que poco a poco se han ido obteniendo y consolidando, permiten demostrar que es posible avanzar en la modernización de la gestión de personas sin aumentar el gasto público y sin generar mayores reticencias o costos políticos, por la simple razón de los beneficios que generan estos cambios para los funcionarios públicos y la ciudadanía en general.

Hoy, con mucho orgullo, presentamos los avances, impulsos y desafíos de un Servicio Civil renovado, una institución que gracias al respaldo del Presidente de la República y el Ministro de Hacienda, y el esfuerzo y compromiso de un gran equipo de trabajo, ha podido construir cimientos cada día más sólidos y robustos para enfrentar el permanente desafío de la modernización del Estado.

Con el camino recorrido y un nuevo empoderamiento institucional podemos decir con humildad que seguimos dando pasos en la dirección correcta, hacia la construcción de un Estado de las personas al servicio de las personas.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 9

El origen del Servicio Civil

E

l Estado está al servicio de la persona humana y su finalidad es promover el bien común, garantizando los derechos fundamentales de las personas y generando las condiciones para que puedan desplegar sus capacidades para el logro de mayores niveles de bienestar. El rol del Estado y la calidad de sus instituciones resultan entonces fundamentales para el progreso económico y social de un país.

En las últimas décadas Chile inició un proceso de reformas para contar con un Estado acorde a los desafíos que demanda la sociedad chilena y a nuestra posición en el escenario internacional. Como resultado de un amplio acuerdo nacional en materia de probidad, transparencia y modernización de la gestión pública, el año 2003 se crea el Servicio Civil con el objetivo de implementar una política de gestión estratégica de las personas que trabajan en la administración central del Estado1.

Se abordó así un aspecto que había estado ausente en iniciativas modernizadoras previas en cuanto al reconocimiento de que la calidad y el buen desempeño de las personas que trabajan en el sector público son fundamentales para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de toda organización y, por ende, para contar con un Estado capaz de implementar con eficiencia y efectividad los planes y políticas públicas y, a la vez, dotado de las capacidades para identificar y responder a tiempo a las crecientes demandas ciudadanas. De esta forma, se sentaron las bases para avanzar hacia una gestión pública fundada en los principios de la excelencia, probidad, transparencia y equidad.

Las mediciones internacionales indican que el Estado chileno ha logrado avances importantes en las últimas décadas: un nivel razonable de efectividad del gobierno, disciplina fiscal, transparencia y bajos niveles de corrupción, tamaño relativamente acorde a sus necesidades como entidad regulatoria y generadora de bienes públicos. A ello ha contribuido una mejor gestión en lo cual ha sido importante contar con buenas prácticas de reclutamiento y selección de sus directivos basado en el mérito profesional. Sin embargo, no es posible afirmar que está en perfecta sintonía y a la altura de las nuevas y progresivas demandas ciudadanas por mejores prestaciones, eficaz protección de derechos, mayores espacios al emprendimiento y efectivo apalancamiento al desarrollo del país.

La gestión de personas en las instituciones públicas aparece entonces como una oportunidad y como una variable imprescindible para avanzar en el proceso de modernización del Estado.

En este contexto, al Servicio Civil desde su creación le ha correspondido participar activamente en el proceso de profesionalización y mejoramiento de la gestión pública, impulsando y asesorando a servicios, organismos y autoridades de gobierno de la administración civil del Estado en materia de gestión estratégica de personas.

En una primera etapa de desarrollo, entre los años 2005 y 2010, el Servicio Civil se orientó fundamentalmente a instalar y difundir la Ley del Nuevo Trato Laboral para la profesionalización del empleo público a través de una serie de iniciativas.

Entre los años 2005 y 2006 el Servicio Civil se hace cargo, como organismo técnico validador, de los Programas de Mejoramiento a la Gestión de Capacitación y Evaluaciones del Desempeño (PMG), lo que concentra buena parte de los esfuerzos de la institución. Además, en dicho periodo, se desarrollaron iniciativas tendientes a fortalecer las capacidades de las áreas de Recursos Humanos, que incluyeron:

1 Ley N° 19.882 que regula Nueva Política de Personal a Los Funcionarios Públicos.

10 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Diálogos y encuentros con diversos actores para debatir y reflexionar en torno a distintos ámbitos de gestión de personas. Instancias de interlocución con asociaciones de funcionarios.

Formación en gestión estratégica de personas en el sector público: rol del directivo, modernización y fortalecimiento de la función de RR.HH., claves para impulsar cambios requeridos en los servicios.

Asesorías en subsistemas de gestión de personas: reconocimiento de las prácticas desarrolladas por los servicios públicos y énfasis en áreas no activadas y/o con menor interacción.

Desarrollo de instrumentos y herramientas para fortalecer gestión y mejorar prácticas en gestión de personas en los servicios públicos.

Creación y desarrollo de una red de directivos y profesionales de las áreas de gestión de personas para generar y difundir aprendizajes, prácticas y trabajo colaborativo.

Definición de orientaciones en diseño de procesos y subsistemas para instalar nuevos ámbitos y contenidos en la gestión de personas y mejorar prácticas. Énfasis en la necesidad de orientar políticas institucionales reconociendo descentralización de las políticas de personas.

Registro y reconocimiento de prácticas en gestión de personas de los propios servicios para difundir e implementar en otras instituciones.

Promoción, asesoría y seguimiento de la implementación de Código de Buenas Prácticas Laborales.

Programa ChileProbidad: agenda de difusión de buenas prácticas laborales, responsabilidad administrativa y probidad.

A contar del año 2007 se implementó el Programa de Fortalecimiento para las Unidades de Recursos Humanos para sensibilizar y posicionar la gestión estratégica de personas como un eje central de un estado moderno al servicio de los ciudadanos. Lo anterior, significó un tránsito desde una gestión administrativa hacia una gestión estratégica de personas, con compromisos y proyectos en concordancia con las finalidades de las instituciones.

Esta primera etapa del Servicio Civil, con su foco y desarrollo, fue necesaria para la instalación de esta nueva entidad pública y el cumplimiento de su mandato legal. Luego de los logros alcanzados hasta entonces y a partir de los cimientos construidos, a partir de2010, al asumir el Gobierno del Presidente Piñera, existe consenso en cuanto a la necesidad de transitar hacia una nueva etapa y poner nuevos énfasis con el propósito de llevar a la gestión de personas en el Estado a un nuevo estadio de desarrollo.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 11

El Servicio Civil en el contexto internacional

E

n general Chile es visto como un referente en gestión de personas en Latinoamérica, lo que es señalado tanto por estudios y expertos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), del Banco Mundial, el Banco Interamericano del Desarrollo y por los servicios civiles de la región que ven en la experiencia chilena un camino a seguir en sus procesos de transformación.

Dicho en términos de los observadores internacionales, el aparato público chileno y la gestión de personas en general funcionan y bien. Suelen reconocer en Chile un Estado moderno, ágil y relativamente pequeño, cuyos acuerdos políticos, seriedad en el manejo fiscal y estabilidad institucional le han permitido dar pasos adicionales para instaurar el mérito, la probidad, la transparencia y la eficiencia como criterios fundamentales de la gestión pública.

Uno de los principales reconocimientos del concierto internacional a nuestro país es la exitosa reforma a la gestión del sector público que el año 2003 creara el Servicio Civil y el Sistema de Alta Dirección Pública, marcando este hito un antes y un después en la gestión de personas en el Estado. Al crear al ente rector en el diseño de políticas de gestión de personas e implementar un sistema de selección para los directivos públicos en base al mérito, Chile comenzó a transitar por un camino que al parecer no tiene vuelta atrás.

12 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Otros aspectos que convierten a Chile en un referente para la región son el nivel de descentralización y autonomía de sus servicios públicos, lo que permite aplicar en forma práctica y ajustada a las realidades y prioridades locales las herramientas de gestión de personas, sin depender de la burocracia del nivel central. En otros países de la región, como Colombia, Costa Rica o Argentina, el nivel de centralización de las políticas y directrices se transforman en la práctica en enormes barreras para el logro de la eficiencia y eficacia del aparato público; la hiper-estabilidad del empleo compromete los desempeños y desincentiva la motivación de sus funcionarios, mientras que la falta de rendición de cuentas y opacidad de la gestión pública dejan espacios abiertos a la corrupción.

A nivel de uso de modelos y herramientas de gestión, Chile se ubica también algunos pasos por delante.

Cabe recordar que en mayo del 2007 la OECD decidió abrir la discusión sobre la participación de Chile como miembro pleno en esta organización de países de mayor desarrollo relativo. Esto dio comienzo al llamado “Accession Roadmap” que describe el proceso de integración. La calidad de la políticas e instituciones “for public governance” y la “coherence” entre las políticas de los países candidatos y de los países miembros, son fundamentales en el resultado de la postulación. Los hallazgos más importantes del informe fueron que Chile aún enfrenta el desafío de consolidar y expandir el proceso de reforma de su Servicio Civil: fortalecimiento de la planificación estratégica, evaluación del impacto del programa de mejoramiento de la gestión (PMG), extender la cobertura del Servicio Civil y fortalecer la gestión de las personas más allá del Gobierno Central. En efecto, Chile debe avanzar más en: flexibilidad de las políticas y prácticas de RRHH, coherencia y coordinación de la gestión de las personas en el Gobierno, premiar la buena gestión, garantizar la imparcialidad y equidad en el acceso a los servicios públicos y extender las buenas prácticas laborales a nivel regional y comunal.

El uso habitual de la planificación estratégica de largo plazo en la gestión de personas, el nivel de profesionalización y formación permanente de los servidores públicos, el estatus que la sociedad les brinda, la clara separación entre los ámbitos políticos y técnicos, y el desarrollo de sistemas de renta competitivos y simples, muestran brechas entre nuestra realidad y nuestras aspiraciones. Ahora bien, considerando que nuestra principal reforma en la materia sólo lleva 10 años de implementación, en lugar de décadas o siglos en el caso de naciones más avanzadas, el futuro de nuestro país aparece como promisorio.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 13

14 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

(1) Un Estado 100% al servicio de los chilenos: Nueva estrategia de gesti贸n de personas en el Estado.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desaf铆os | 15

A

l asumir el nuevo Gobierno el año 2010 el Presidente Sebastián Piñera instruyó a sus colaboradores a redoblar los esfuerzos y poner el Estado 100% al servicio de los chilenos. Para ello, se consideró como prioritario elevar los niveles de productividad del sector público y dar un impulso significativo a la gestión de personas en el Estado.

Con este propósito, el Gobierno desplegó una ambiciosa agenda que incluyó, entre otros, el perfeccionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública, el fortalecimiento del rol de las Subsecretarías en la supervigilancia y coordinación de los servicios de su sector en materias de gestión, la implementación de Políticas de Gestión de Personas en los servicios públicos, el reconocimiento a funcionarios públicos innovadores y la consolidación de información simple, relevante y oportuna para que el Estado pueda hacer mejor gestión de los recursos de todos los chilenos. A través de iniciativas como ChileAtiende y ChileGestiona, por nombrar algunas, se ha relevado la importancia de aumentar los niveles de productividad del aparato público y de esa manera elevar la calidad de los bienes y servicios entregados a la ciudadanía.

Como parte de este esfuerzo orgánico, el Servicio Civil modificó su misión y estrategia (ver tabla 1) y se propuso concentrar sus esfuerzos en “fortalecer la capacidad de los servicios públicos en el desarrollo e implementación de políticas y prácticas de gestión de personas, para aumentar la productividad y la calidad de los bienes y servicios que requiere la ciudadanía”. Así, se despliega una estrategia de trabajo en conjunto con el Ministerio de Hacienda, para participar activamente en el diseño de políticas en la materia, la promoción de reformas legales y normativas para el mejoramiento de la gestión, la administración y provisión de información para la función pública, el desarrollo de asesorías para subsecretarios y jefes de servicio, y la implementación de herramientas de gestión efectivas y basadas en evidencia.

Para promover estos avances y acelerar la implementación de prácticas y políticas de gestión de personas descentralizadas en los servicios públicos, el Servicio Civil ha promovido en los últimos años la firma de convenios de asesoría estratégica con subsecretarías y servicios públicos. A diciembre 2013, se han suscrito 25 convenios, con una cobertura aproximada de 45 mil funcionarios, es decir, un 20% de la dotación de la administración central del Estado. Destacan por su alcance los convenios suscritos con las subsecretarías de Agricultura, Justicia y Medio Ambiente, pues incorporan a sus servicios relacionados.

Para institucionalizar los avances impulsados por el Gobierno Central y los implementados por los servicios públicos, se ha avanzado en forma inédita en consolidar una Política de Gestión de Personas para el sector público, con el objetivo de generar reglas del juego claras y aumentar los niveles de mérito, desempeño y calidad de vida laboral.

Asimismo, para facilitar la labor de los servicios públicos, por primera vez tanto las subsecretarías como éstos pueden acceder a información comparada y benchmarks de recursos humanos elaborados por el Servicio Civil.

16 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Tabla 1: Cambios en la estrategia y el foco del Servicio Civil en materia de desarrollo de personas. Ámbito de la estrategia

Misión institucional

Primera etapa, 2003-2009 Foco en el posicionamiento de la gestión de personas en el Estado. Énfasis en la instalación del Sistema de Alta Dirección Pública.

A partir del año 2010 Foco en la instalación de capacidades de dirección y gestión de personas en los servicios como elemento principal. Más allá de la producción, busca impacto.

La estrategia se construye desde los clientes directos y finales.

Mayor posicionamiento entre autoridades (ChileGestiona y otros). Cobra relevancia a nivel de Gobierno Central: participa en el diseño de la estrategia de modernización del Estado.

Posicionamiento

Referente entre las Unidades de Recursos Humanos.

Indicadores de gestión

Medidas sobre procesos y producción del Servicio Civil (ej.: cantidad de asesorías)

Medidas sobre el Impacto de la gestión del Servicio Civil en los servicios públicos (ej: impacto de las asesorías).

Clientes directos

Unidades de Recursos Humanos.

Directivos públicos y autoridades de gobierno.

Modelo de Gestión de Personas

Gestión vista como la interacción de diversos subsistemas entre sí (modelos de segundo y tercer orden).

Asesorías

Asesorías en temas específicos, con modelos generales y contra-demanda.

Esfuerzo centrado en revisión de PMG.

Gestión de personas vista en el contexto general de entregar valor público y su contribución a la prestación de mejores servicios a la ciudadanía (modelo de primer orden).

Asesorías integrales y proactivas (convenios de asesoría integral).

Asesorías estratégicas, con una visión amplia y “a la medida” del cliente.

Se agrega trabajo indirecto (a través de proveedores) y alianzas estratégicas (SEGPRES, SUBDERE, universidades, entre otros).

Forma de llegar con la asesoría

Trabajo directo con servicios públicos.

Propuestas de reformas

Entregadas a Ministerio de Hacienda (cliente-proveedor).

Trabajadas y diseñadas en conjunto con el Ministerio de Hacienda.

Frontera de su acción (alcance temático)

Focalizado a materias específicas como capacitación, reclutamiento y desempeño.

Progresivamente incorpora estudios y asesoría en estructura organizacional, dotaciones y planificación de RR.HH.

Estas y otras iniciativas representan uno de los mayores esfuerzos, desde la reforma del año 2003, por abordar integralmente la gestión de personas en el Estado, en una materia que sin dudas requiere profundos cambios culturales y ser abordada como una política pública, que trasciende los gobiernos y los cambios de administración.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 17

1.1 Los roles del Servicio Civil y la nueva estrategia A partir de2010, y frente a la ya menciona necesidad de transitar a un nuevo estadio de desarrollo, se enfoca la estrategia del Servicio Civil hacia un modelo proactivo, estratégico y centrado en el impacto final de sus acciones en los servicios públicos.

Uno de los primeros desafíos en el ámbito de Desarrollo de Personas fue relevar la discusión al nivel de las autoridades. Para ello, primero el Programa ChileGestiona del Ministerio de Hacienda, y luego el nuevo Instructivo Presidencial para la gestión de personas, se transforman en herramientas fundamentales para acercar a las autoridades, subsecretarios y jefes de servicio a la gestión de personas.

La restringida dotación y los escasos recursos disponibles no han sido obstáculo para asumir los nuevos desafíos y las demandas por asesoría, orientaciones y acompañamiento de casi 250 servicios públicos. Con creatividad, el Servicio Civil ha sido capaz de desarrollar un modelo de roles complementarios, sostenido en diferentes herramientas y productos segmentados, dependiendo de las características de los clientes y sus necesidades, el alcance y el nivel de profundidad de las acciones del Servicio Civil y la medida en que dichas acciones corresponden a directrices (rectoría) o acompañamiento. De esta manera, se generó el siguiente modelo: Figura 1: Roles del Servicio Civil en la nueva estrategia 2010-2014.

A partir de la nueva misión institucional del Servicio Civil se determina el diseño, ajuste y perfeccionamiento de los productos y servicios en el área de Desarrollo de las Personas. De esta forma, materias que se habían impulsado fuertemente en años anteriores como la promoción de buenas prácticas, fueron complementadas con un decidido incremento en los esfuerzos de coordinación intersectorial con otros organismos del Gobierno Central, como SEGPRES y DIPRES, o con otras instituciones en materias complementarias como ChileCompra. De esta forma, surge la necesidad de compartir experiencias no sólo con instituciones públicas, sino con organismos internacionales, la academia e instituciones del sector privado, lo que posibilita el surgimiento de una serie de investigaciones y estudios con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial, la Pontificia Universidad Católica y 18 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

otras instituciones. Asimismo, en una política de puertas abiertas y asociatividad y como una forma de mejorar la calidad de los servicios que éstas entregan al Estado, se comparten modelos y herramientas con consultoras de RR.HH. del mundo privado.

Asimismo, se realizan desarrollos refundacionales.

Por ejemplo, se focalizan esfuerzos en programas piloto para el desarrollo de capacidades de gestión en los servicios públicos, como el programa de medición de la transferencia de la capacitación al desempeño en el puesto de trabajo, al mismo tiempo se avanza en forma decidida en comprometer a las autoridades con los procesos de modernización en gestión de personas. Es así como, la serie de convenios estratégicos de asesoría firmados con diversos organismos en el periodo siempre están al servicio de la estrategia de cada institución y con productos y desarrollos a la medida de las necesidades de cada servicio, lo que marca un cambio radical en relación al modelo de asesoría, desde un enfoque genérico de revisiones formales de los PMG de Capacitación o Desempeño -como era la práctica hasta el año 2009-, hacia un modelo de satisfacción de la demanda con una mirada integral.

En el otro gran ámbito de acción, el rol de rectoría y supervisión (este último elemento explícitamente señalado en la ley que crea el Servicio Civil), se desarrollan innovaciones que apuntan tanto a segmentar y focalizar los esfuerzos para lograr el mayor impacto posible, como también en iniciativas de carácter masivo que permitan crear estándares y directrices comunes para la gestión de personas en el Estado. En el primer caso encontramos el Programa ChileGestiona, que el 2012 –por expresa decisión Presidencial- instruyó a 60 servicios públicos a avanzar en la implementación de políticas de gestión de personas en materias como el ingreso a la administración, la gestión del desempeño y alternativas de desarrollo y movilidad y que, el año 2013, instruyó mejorar la calidad de las evaluaciones del desempeño del sector público, todo ello con las directrices, el seguimiento y la supervisión del Servicio Civil.

Especial importancia y trascendencia tienen los emblemáticos Instructivos Presidenciales, dos de ellos referidos al perfeccionamiento y mejor funcionamiento de la Alta Dirección Pública (ADP) y desarrollo directivo, y el último -de noviembre de 2013- sobre la implementación descentralizada de políticas de gestión de personas en los servicios públicos.

Desde el punto de vista del diseño de la estrategia como de su implementación y resultados, el periodo 2010-2014 le da al Servicio Civil la posibilidad cierta de ampliación de sus fronteras y enriquecimiento de su oferta, logrando un complejo equilibrio entre el rol asesor y de supervisión así como el desarrollo de nichos y materias de interés masivo para todos los servicios del Estado. Lo anterior se traduce en una mayor visibilidad, un fortalecimiento institucional y un mayor posicionamiento en el diseño e implementación de la estrategia de modernización del Estado en materia de gestión de personas, mérito y profesionalización.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 19

1.2 ¿Dónde estamos hoy?

Primer Barómetro de la Gestión de Personas en el Estado 2013 y otros antecedentes.

Lunes 2 de diciembre de 2013 El Mercurio, sección: Economía y Negocios

20 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Hasta el 2010, no existía en el Gobierno Central información sustantiva que permitiera evaluar el desarrollo y avance en la implementación de políticas y prácticas de gestión de personas, más allá de los datos formales derivados de los PMGs de Capacitación y de Calificaciones Individuales. Hoy, en cambio, luego del esfuerzo persistente de los últimos años del Ministerio de Hacienda y de los servicios públicos en general, se cuenta por primera vez con información que permite conocer regularmente el estado de las políticas de gestión de personas y a partir de ello avanzar en mejoras y optimizaciones.

Iniciativas como “ChileGestiona”, que, entre otras, impulsa la implementación de políticas descentralizadas de gestión de personas en los servicios públicos; el primer “Barómetro de la Gestión de Personas en el Estado, 2013”, que mide el nivel de avance de las prácticas de gestión de personas; los “Convenios de Asesoría Estratégicas” impulsados por el Servicio Civil con instituciones públicas (25 convenios y una cobertura de 45 mil funcionarios) y los nuevos “proyectos piloto” de capacitación y desempeño, han permitido avanzar en mejorar la calidad de la gestión de personas en el Estado. Los resultados del primer “Barómetro de la Gestión de Personas en el Estado, 2013”2, muestran que a pesar de no existir imperativos legales para avanzar en mejorar la calidad de la gestión de personas, especialmente para aquellos cargos bajo la modalidad de “contrata”, cada vez son más los servicios que han decidido modernizar su gestión, definiendo reglas claras y promoviendo el mérito y el desarrollo de las personas en el marco de la eficiencia y la prestación de mejores servicios a la ciudadanía.

Servicios que han diseñado/formalizado políticas de gestión de personas*: Política Formalizada

N° de Servicios

Porcentaje respecto al total de servicios

Gestión del Desempeño

78

46%

Capacitación y Formación

88

51%

Reclutamiento y Selección

61

36%

*Información recolectada en Barómetro de Gestión de Personas, diseñado y aplicado por el Servicio Civil a 171 Servicios Públicos en mayo de 2013.

Nivel de avance en la implementación de políticas y prácticas de gestión de personas en los Servicios Públicos:

2 Estudio realizado el primer semestre del año 2013, respecto de los resultados en gestión de personas en 171 Servicios públicos durante el año 2012.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 21

Descripción de avances en gestión de personas por ámbito o contenido Planificación de RR.HH.

36 servicios (21%) tienen un plan estratégico con metas y objetivos de mediano plazo en RR.HH.

Gestión del Desempeño

En el marco de ChileGestiona, 36 servicios y 15 SEREMIS de Salud comprometieron planes el 2013 para mejorar la calidad del sistema de calificaciones, para que sea informativo y útil para la gestión.

En 45 servicios (26%) los funcionarios reciben retroalimentación como práctica frecuente de gestión.

38 servicios (22%) logran un alto nivel de desarrollo en sus políticas de gestión del desempeño más allá del sistema de calificaciones, lo que permite tomar decisiones de gestión.

En el 2013, 18 servicios han avanzado en modificar sus reglamentos especiales de calificaciones según los lineamientos propuestos por el Ministerio de Hacienda y el Servicio Civil. De ellos, 12 se encuentran en proceso de diseño y 6 en proceso de publicación.

Capacitación y Formación

61 servicios públicos participan de Proyecto Piloto para mejorar la calidad de la capacitación (evaluación de transferencia de lo aprendido al desempeño individual).

Reclutamiento y Selección

Un 49% de las vacantes generadas en la contrata en los servicios públicos el año 2012 fueron cubiertas por procesos de reclutamiento y selección. 106 servicios públicos realizaron procesos de reclutamiento y selección durante el mismo año.

72 servicios (42%) utilizan criterios transparentes de selección para las contratas basados en el mérito, idoneidad y perfil de selección, garantizando una amplia difusión de las convocatorias.

128 servicios (75%) utilizan el portal empleospublicos.cl, acumulando a la fecha más de 3 mil quinientas convocatorias, 10 mil vacantes concursadas, 200 mil postulaciones recibidas, 169 mil usuarios registrados y 5 millones de visitas, mostrando un incremento promedio anual cercano al 100% desde su creación el año 2009.

Desarrollo Organizacional

77 instituciones (45%) realizan medición de clima laboral en forma periódica.

144 servicios (84%) cuentan con procedimientos de acoso laboral y sexual.

Planificación del desempeño Directivo ADP

45 servicios (31%) tienen procedimientos establecidos para revisar el desempeño directivo y generar un diálogo permanente.

71% de directivos ADP de II Nivel Jerárquico, nombrados durante el último año, asisten a inducción presencial.

Reportes de Gestión

En abril de 2013 se hizo la primera entrega de reportes de gestión sobre calificaciones a las 18 subsecretarías que participan en ChileGestiona. Estos reportes facilitan el diseño, seguimiento y mejora de las políticas de RR.HH. de los servicios públicos.

22 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

El siguiente gráfico indica el nivel de desarrollo de los 171 servicios públicos que participaron en la encuesta, en relación a los 16 componentes del Modelo consultado.

Gráfico 2: Porcentaje de Servicios por Nivel de Desarrollo de los Componentes.

El objetivo es ir mejorando paulatinamente los indicadores y que al 2014 continúen al alza. Asimismo, la posibilidad cierta de contar con información de calidad constituye una oportunidad para focalizar los esfuerzos en el diseño de mejores políticas y prácticas de gestión de personas.

La gestión de personas en el Estado ha dado pasos sustantivos en los últimos años, lo que ha sido posible gracias a un círculo virtuoso entre el impulso decidido del Servicio Civil por entregar acompañamiento y asesoría, y la convicción y el esfuerzo de los propios servicios públicos, sus autoridades y funcionarios.

No se ha perdido el foco de que la gestión de las personas la deben desarrollar descentralizadamente los propios servicios, lo que por lo demás está implícito en la legislación chilena y en la evidencia comparada, que muestra que los modelos exitosos suelen descentralizar la gestión de las personas. Esto no obsta para que las directrices y supervisión emanen de una autoridad central cuyo rol es asumido por los servicios civiles. Más importante aún, la experiencia en los últimos años demuestra que es posible avanzar en transformaciones relevantes sin necesidad de introducir cambios legales.

Por otro lado, la experiencia indica, y así ha quedado de manifiesto, que es posible avanzar en la modernización de la gestión de personas sin aumentar el gasto público y sin generar costos políticos mayores que los beneficios que genera para la ciudadanía en general. Es la dirección que nos hemos fijado: un Estado de personas 100% al servicio de las personas.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 23

1.3 ChileGestiona:

la estrategia de modernización del Estado para fortalecer rol de las Subsecretarías en la supervigilancia y coordinación de los Servicios de su sector.

El 9 de Mayo de 2011 el Presidente de la República lanzó la fase piloto del Plan de Reforma de la Gestión del Estado, ChileGestiona, con el firme propósito de mejorar la calidad y la cantidad de las prestaciones que los servicios entregan a la ciudadanía, el que fue presentado a los medios de comunicación por el Ministro de Hacienda.

ChileGestiona surge como respuesta a un diagnóstico realizado por esta cartera, que evaluó a más de 100 servicios públicos, y que arrojó dos conclusiones: en el promedio de los servicios existía un problema histórico de calidad de gestión, pues al comparar diversos indicadores de gestión con estándares internacionales o del sector privado, los resultados fueron insatisfactorios. Por otra parte, documentó que en todos los indicadores medidos había un grupo de servicios con buen desempeño, lo que demostraba que era posible avanzar y se descartaba la hipótesis de que los problemas de gestión en el Estado son insuperables en el marco legal actual.

Respecto a las causas, la evidencia apuntaba a que la autonomía de gestión de los servicios públicos chilenos, que ofrece importantes ventajas, está abierta a una falencia: la autonomía puede devenir en abandono, por medio de omitir diálogos permanentes de desempeño sobre gestión entre el jefe del servicio y su autoridad superior. Esa ausencia lleva a dos consecuencias: escasa rendición de cuentas de gestión y escaso acceso del respectivo servicio al apoyo de las autoridades superiores. Este diagnóstico fue refrendado por el estudio del Banco Mundial del año 2011 “Incentivos para la Mejora del Desempeño Institucional en el Sector Público Chileno: Propuestas para el Fortalecimiento de la Rendición de Cuentas en la Gestión y de la Eficacia de los Incentivos Salariales”.3

3 Banco Mundial (2011) Unidad de Gestión Pública y Gobernanza, Departamento de Reducción de la Pobreza y Gestión Económica, Región de América Latina y el Caribe, Banco Mundial, Programa Anual de Estudios entre el Gobierno de Chile y el Banco Mundial, Washington D.C. Febrero. 12

24 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

La ausencia de una coordinación efectiva también fue parte del diagnóstico del ingreso a la OCDE: “en Chile la coordinación del Gobierno enfrenta el desafío de superar la carencia de una visión estratégica de mediano-largo plazo: se imponen planes y proyectos de corto plazo y se pierden las sinergias de un trabajo cohesionado intra e interministerial”. A similar conclusión había llegado el Consorcio para la Reforma del Estado (2009) al decir que “Un liderazgo integrador y eficaz del Gobierno debe superar la fragmentación actual del sector público (…) Para que la estrategia de Gobierno tenga impacto, la ejecución de la política pública, que compromete a toda la estructura del Estado, debe coordinarse y contar con flexibilidad organizacional y orientarse hacia resultados”.

Esta realidad, confirmada por numerosas entrevistas, contrasta con la tarea encargada por la Ley N° 18.575, Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado, que exige a los subsecretarios coordinar a los servicios públicos centralizados y descentralizados de su sector. Esta normativa también exige a los ministerios supervigilar los servicios de su sector, tarea que naturalmente recae, en cuanto se trata de gestión, en el subsecretario. Sin embargo, al contrastar esos mandatos con la realidad, se comprueba que en muchos casos la coordinación provista por los subsecretarios no había alcanzado a la gestión.

Después de analizar y descartar otras opciones, se estimó conveniente trabajar con un grupo piloto de 11 subsecretarios, instruyéndolos a asumir en plenitud la tarea de coordinar la gestión de 22 servicios en sus respectivos sectores. Estos subsecretarios y servicios fueron elegidos de modo que reflejaran la diversidad del universo de 32 subsecretarías y 250 unidades de gestión existente al interior del Gobierno Central (de los cuales unos 150 son servicios semiautónomos).

Con el fin de dar un sentido de urgencia a esta nueva tarea, el Presidente de la República instruyó a los subsecretarios y servicios incluidos en el Plan ChileGestiona, a establecer en una primera etapa líneas de base para 7 indicadores4, 3 de ellos referidos a gestión de personas, y estableció un plazo de 4 meses para su mejoría.

Los resultados del plan piloto revelaron, en promedio, importantes avances para la mayoría de estos indicadores de gestión interna, lo que permitió avanzar –tal como se definió al inicio del Plan- en la medición de indicadores relacionados más directamente con la cantidad y calidad de producción de las prestaciones principales de cada servicio.

Producto del éxito del plan piloto, el 15 de diciembre de 2011 el Presidente de la República instruyó a 17 subsecretarios, 5 de los cuales habían participado en la fase inicial, para que durante el año 2012 lideraran una Fase II de este Plan de Reforma de la Gestión, en 60 de sus organismos y servicios.

En esta segunda etapa, cobra especial relevancia para el Servicio Civil una de las principales tareas encomendadas a los jefes de servicio: implementar políticas de gestión de personas en materia de ingreso a la administración pública, gestión de desempeño y desarrollo y movilidad.

Considerando nuevamente los buenos resultados obtenidos durante el 2012, el Presidente de la República decide extender la vigencia de este plan durante el 2013 y amplía su cobertura, llegando a 18 subsecretarios y 71 organismos públicos coordinados por aquellos.

A continuación, se resumen los principales énfasis de gestión o contenidos de esta nueva fase, que fueron encargados a los subsecretarios que participan en el plan ChileGestiona 2013.

4 Los indicadores de gestión interna corresponden a: Aumentar el compromiso laboral mediante acciones preventivas del Ausentismo; Racionalizar las horas extraordinarias que exceden de lo necesario para hacer frente a la actividad propia del Servicio; Resolver los sumarios atrasados; Recuperación del Gasto en Licencias Médicas; Reducir las licitaciones sin ningún Oferente; Realizar las declaraciones de interés y patrimonio, y cumplir 15 obligaciones de Transparencia Activa.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 25

Tarea 1: El subsecretario debe continuar fortaleciendo los diálogos permanentes de desempeño con los jefes

de servicios de su sector. Las reuniones se organizan en base a un informe de gestión previo, el que debe ser despachado por los respectivos servicios con al menos 3 días de anticipación a la fecha programada para la sesión.

Tarea 2: El subsecretario debe continuar impulsando a sus servicios a consolidar y mejorar los indicadores de Gestión Interna, que miden la calidad y cantidad de las tareas de apoyo.

Tarea 3:

El subsecretario promueve la implementación de Mejoras en la Calidad de los Sistemas de Calificaciones para los funcionarios, en al menos dos de los servicios de su sector. Esta tarea es parte de una política más amplia que lidera el Servicio Civil. Se busca el desarrollo de los funcionarios en base al mérito, para aumentar la productividad del aparato público, mejorar los climas laborales y finalmente proveer mejores servicios a la ciudadanía. Para mejorar la calidad informativa de los sistemas de calificaciones, se solicita a los servicios contar con planes de trabajo especiales en la materia, la mayor parte de los cuales han incluido consultas con las asociaciones de funcionarios respectivas, y su ejecución oportuna.

Tarea 4: El subsecretario impulsa a los servicios de su sector a comunicar públicamente avances de gestión

para una o más actividades principales, y en particular de la cantidad o calidad de las prestaciones entregadas a la ciudadanía y otros usuarios.

Evolución de la cobertura del Plan ChileGestiona: Año

N° subsecretarías con 2 o más servicios

N° servicios u organismos

N° funcionarios en esos servicios

2011

5 (más otras 6 con menos de 2 servicios cada una, que no continuaron en 2012)

22

62.000

2012

17

60

82.000

2013

18

71

96.000

26 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

1.4 Algunos resultados de ChileGestiona en materia de gestión de personas 1.4.1 Indicadores de Gestión Interna Los Servicios Públicos participantes en el Plan ChileGestiona mostraron en el año 2012 avances significativos en 3 de los 5 indicadores de Gestión Interna. También mostraron un avance menor en otro de ellos, y un leve retroceso en el restante. Acá el resultado de dos de ellos, la racionalización de horas extraordinarias y el compromiso laboral medido como control del Ausentismo.

En el caso de la racionalización de horas extraordinarias, el indicador es número de horas por funcionario al año, promediado entre los 51 Servicios respecto de los cuales existen datos desde 2009. El gráfico 5.1 revela un fuerte avance ya en el año 2010, antes de que operara ChileGestiona. En los años 2012 y 2013, con el plan ya actuando, los avances continuaron. De este modo, el avance acumulado desde 2009 alcanza a 31%. Esta significativa cifra es el resultado del esfuerzo de racionalización liderado por todos los subsecretarios, impulsando a los servicios de su sector.

Gráfico 3: Horas extraordinarias por funcionario al año (promedio de los servicios)

* Igual conjunto de Servicios cubiertos en 2012, con el fin de asegurar comparabilidad en el tiempo. Respecto de los 4 servicios que dejaron de participar en el plan en 2013, se les asignó para el período enero – junio 2013 el valor que cada uno obtuvo en enero-junio de 2012.

En cuanto al Compromiso Laboral, reflejado en el control del Ausentismo, éste se mide con el número de días por funcionario al año, promediado entre los 51 Servicios respecto de los cuales existen datos desde 2009. Las cifras revelan que el gran avance respecto de 2009 se obtuvo durante el año 2011. En los años 2012 y 2013 se observó una consolidación de ese avance. El leve aumento de los días de ausentismo promedio por funcionario es de magnitud inferior al margen de error obtenido a partir de la fluctuación mensual observada en los distintos Servicios. Considerando que la administración central cuenta con cerca de 200 mil funcionarios, la disminución de ausentismo desde 2009 que se ha logrado consolidar el primer semestre de 2013 equivale a un adicional de 460.000 funcionarios-día, disponibles para aumentar las prestaciones a la ciudadanía, en cada año calendario.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 27

Gráfico 4: Días de ausentismo por funcionario al año (promedio de los servicios)

1.4.2 Políticas de Gestión de Personas Durante el 2012, el foco del Plan en los ámbitos de la gestión de personas estuvo centrado en la implementación descentralizada de Políticas de Gestión de Personas en los servicios públicos en materia de ingreso, gestión de desempeño y desarrollo y movilidad.

Gráfico 5: Porcentaje de servicios que avanzó el 2012 en la Implementación de una Política de Gestión de Personas5.

5 51 Servicios que contestaron el instrumento “Pauta de avance” en enero de 2013.

28 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

El gráfico muestra, a nivel agregado, el porcentaje de servicios que declaró niveles altos, medios o bajos de desarrollo para los tres ámbitos de gestión de personas evaluados: reclutamiento y selección en la contrata, evaluaciones del desempeño y recontrataciones.

En este contexto, el nivel “bajo” representa un desarrollo incipiente de las políticas y prácticas señaladas, en general sin formalizaciones de herramientas ni implementación de iniciativas para promover el mérito. El nivel “medio” implica el desarrollo de programas piloto o con una cobertura parcial de la organización, en general con buenas perspectivas de avance futuro. Finalmente, el nivel “alto”, considera un avance relevante, con la aplicación de procedimientos útiles y alineados con una estrategia o políticas de gestión de personas.

Se puede apreciar que el 61% de los servicios consultados exhibe un alto nivel de desarrollo en la implementación de ingresos a la Contrata basados en mérito, siendo los procesos de reclutamiento y selección los que mejores resultados muestran en ChileGestiona. Esta evaluación cualitativa es consistente con el hecho objetivo que el año 2012 el 50% de las vacantes generadas en la Contrata hayan sido provistas a través de concursos basados en mérito, transparentes y de amplia difusión. En ámbitos más complejos se reducen los niveles de avance. Es así como el 39% de los servicios muestra un desarrollo alto en la instalación de prácticas de gestión del desempeño para planificar, evaluar y retroalimentar el desempeño individual. Finalmente, solo un 14% de los servicios declaró el 2012 niveles altos de desarrollo en la implementación de procedimientos transparentes y claros para las recontrataciones en grado superior o las alternativas de movilidad al interior del servicio.

Los resultados obtenidos el año 2012 sentaron las bases para seguir adelante con otras materias de gestión de personas, al mismo tiempo que entregaron insumos y crucial evidencia para que el año 2013 el Presidente emitiera el Instructivo Presidencial 003 del 7 de Noviembre, el que consolida buena parte de los avances logrados y entrega un nuevo impulso para avanzar en modernizar las Políticas de Gestión de personas y sus estrategias de implementación.

1.4.3 Gestión del desempeño individual Para el 2013, una vez avanzada la tarea de diseñar, actualizar e implementar políticas descentralizadas de gestión de personas, el nuevo objetivo fue profundizar en gestión de desempeño para generar sistemas de evaluación más justos, informativos y útiles para la gestión. Por ello, el Presidente instruyó a cada Subsecretario a seleccionar a dos Servicios relacionados de su sector para implementar planes de trabajo que permitieran avanzar en sistema de evaluación del desempeño más justos e informativos.

El Servicio Civil, a través de ChileGestiona, había comenzado el año 2011 a registrar y asesorar a los Servicios Públicos en el perfeccionamiento de la calidad de sus sistemas de evaluación del desempeño individual, rol que se vio fortalecido a partir de la tarea específica encomendada a cada Subsecretario el año 2013 de avanzar en al menos dos de sus Servicios relacionados en la instalación de prácticas de planificación seguimiento y retroalimentación del desempeño, así como consolidar sistemas más informativos y útiles para la gestión.

En esta materia, el principio fundamental que inspiró la estrategia fue que el desarrollo de los funcionarios estuviese sustentado en el mérito, con el objetivo de aumentar la productividad del aparato público, mejorar los climas laborales y finalmente proveer de mejores servicios a la ciudadanía. En efecto, resulta necesario que el sistema de calificaciones sea equitativo e informativo, es decir, que identifique con justicia a quienes alcanzan desempeños destacados; resultados promedio y aquellos que logran rendimientos inferiores. A su vez, la objetividad y transparencia de esta información permite verificar si las acciones de reconocimiento o correctivas, según sea el

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 29

caso, se dirigen con más precisión a quienes en justicia corresponde. Estas acciones van desde aumentos de grado, de responsabilidades y capacitaciones para los mejores desempeños, hasta prórrogas parciales en lugar de anuales para los desempeños deficitarios. Un sistema de calificaciones de calidad permite a los funcionarios verificar el vínculo con dichas acciones, y plantear los reclamos pertinentes de modo oportuno y constructivo.

Para medir si un sistema de evaluación del desempeño es informativo y útil, se consideraron: a) resultados intermedios de la gestión del desempeño, relativos a la dispersión de las precalificaciones y calificaciones dentro de la Lista 1, b) la implementación de prácticas de gestión como la planificación y la retroalimentación, y c) el uso que se le entrega a la información de las evaluaciones del desempeño para el desarrollo de los funcionarios.

Gráfico 6: Evolución de la dispersión de las precalificaciones entre los años 2011 y 20136.

Para el año 2012, un 60% de los Servicios que participaron en ChileGestiona logro aumentar la dispersión de las precalificaciones al interior de la Lista 1, o bien mantuvo el esfuerzo realizado el año 2011, cifra que aumentó en un 62% para el año 2013 en relación al año anterior.

Gráfico 7: Dispersión de precalificaciones 2013 en la lista 1, para los 10 servicios con mejores resultados.

6 Desviación estándar de las precalificaciones con escalas normalizadas a base 100.

30 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Durante el año 2013, 36 Servicios y 15 SEREMIS de salud se comprometieron con esta tarea. El gráfico anterior muestra los resultados más destacados para aquellos Servicios que lograron consolidar los sistemas de evaluación más informativos.

Pero no basta con avanzar en un sistema más informativo. También es necesario darle sustentabilidad y para ello se requiere consolidar prácticas robustas de gestión, que permitan a jefaturas intermedias empoderadas y responsables asumir la planificación, el seguimiento y la retroalimentación como tareas permanentes. Para el año 2012 un 18% de los servicios mostró una exitosa combinación entre a) prácticas de gestión desarrolladas y b) dispersión dentro de la Lista 1 suficiente como para entregar información relevante para la gestión. Si bien es necesario seguir avanzando en la mayor correlación entre ambos elementos, este esfuerzo constituye la primera vez que en el Estado se analiza información con este nivel de detalle para mejorar la gestión.

Finalmente, un sistema de evaluación del desempeño debe facilitar la toma de decisiones de gestión. En este ámbito, uno de los aspectos centrales de decisión lo constituye la recontratación (o prórrogas) de los funcionarios a contrata y/o quiénes de ellos son en grado superior. Con la información disponible, por primera vez en el Estado fue posible cruzar los datos de evaluaciones del desempeño con recontrataciones, y los resultados muestran que en general las decisiones de recontratación en grado superior se toman muchas veces sin considerar la información que entrega el sistema de calificaciones.

De allí la importancia del esfuerzo realizado en el marco de ChileGestiona desde el año 2011 por mejorar la calidad de la información que entregan las herramientas de gestión de personas y en general promover su uso activo en la gestión.

Considerando estos factores, algunos esfuerzos destacados durante el año 2013 en la experiencia de ChileGestiona han sido los impulsados por las Subsecretarías de Hacienda, Previsión Social, Interior y Medio Ambiente quienes presentan un buen pronóstico para consolidar un sistema de evaluación del desempeño más informativo y justo.

Los factores comunes entre ellos es el involucramiento del Subsecretario en tareas directas de coordinación y supervigilancia, y a nivel de Servicios la instalación de prácticas habituales de gestión del desempeño (planificación, seguimiento y retroalimentación por parte de las jefaturas intermedias), el rediseño de Reglamentos Especiales de Calificaciones en varios de los Servicios relacionados con mejores y más justas reglas del juego, y sistemas más informativos para la toma de decisiones.

Una mención especial requiere la Subsecretaría de Agricultura, que a través del involucramiento directo de su Subsecretario dio un fuerte impulso al mejoramiento de la calidad de la gestión de personas en sus servicios relacionados, desde un rol activo de coordinación que comprometió planes de trabajo para cinco Servicios relacionados y avanzó en la actualización de reglamentos especiales de calificaciones para cuatro de ellos.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 31

1.4.4 Lecciones de ChileGestiona La experiencia de ChileGestiona arroja una serie de lecciones de las cuales es necesario tomar nota.

En primer lugar, la gestión de personas fue llevada a la mesa de decisiones de las autoridades, en absoluta coherencia con la nueva estrategia del Servicio Civil, reduciendo su opacidad y eventual abandono, elevando la mirada y entregando una visión integral de sus resultados con el fin último de ser una contribución para la prestación de servicios de mayor calidad a la ciudadanía.

En segundo lugar, el rol coordinador de las Subsecretarías a través de los Directores de Gestión, permitió entregar directrices y apoyo, pero al mismo tiempo pedir rendición de cuentas a los Servicios Públicos, reivindicando una vieja deuda de la administración pública por mayor coordinación en materia de gestión de personas.

En tercer lugar, logra sentar las bases para una cultura de la medición y el uso activo de la información en gestión de personas, a través de la definición de objetivos, planes de trabajo e indicadores sustantivos que orienten a las autoridades en el análisis de problemáticas y la toma de decisiones a partir de la mejor evidencia disponible.

Finalmente, el modelo de gestión que subyace a ChileGestiona ha permitido extraer el mejor resultado de los distintos actores involucrados para orientar la gestión de personas hacia una mayor productividad del aparato público y mejores prestaciones a los usuarios: un órgano central –Servicio Civil- que entrega directrices y asesoría a los Servicios Públicos y sus autoridades; los Subsecretarios coordinando, entregando apoyos y supervigilando la calidad de la gestión, y los jefes de Servicio responsabilizándose por los resultados y decisiones vinculadas a la gestión de personas.

32 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os | 33

34 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

(2) Fortalecimiento de dirección, políticas y herramientas de gestión de personas en los servicios públicos.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 35

2.1 Un Modelo de gestión de personas para el Estado Desde el 2012 el Servicio Civil ha ido sumando nuevos elementos a su Modelo de Gestión de Personas, que ofrece una guía de contenidos y procesos relevantes para la definición de prioridades de gestión y para la toma de decisiones de intervención que contribuyan a cumplir la estrategia de cada institución.

Los contenidos del Modelo del Servicio Civil buscan que los servicios públicos diagnostiquen qué elementos están o no presentes en su organización, los diferentes niveles de desempeño que poseen y en qué y cómo necesitan avanzar, según los resultados que cada institución identifique. Siempre el paso posterior será definir y diseñar un plan estratégico en gestión de personas que, vinculado con la planificación institucional, ayude a avanzar hacia el horizonte deseado.

Este Modelo 2013 se basa en procesos fundamentales a los que debe enfocarse la gestión de personas contemplando a su vez, componentes, elementos y sus respectivos niveles de desempeño que se grafican y describen a continuación.

Procesos Componente s Elementos Niveles de desempeño Fuente: UAH, Dirección Nacional del Servicio Civil, 2013.

Los procesos corresponden a una serie de actividades secuenciales o simultáneas y más o menos coordinadas –dependiendo de los requerimientos y dinámicas cambiantes de la organización– que en conjunto apuntan a la operacionalización de un determinado ámbito de gestión.

Los componentes corresponden a los dispositivos claves que forman parte de los procesos, tradicionalmente llamados Subsistemas de Gestión de Recursos Humanos, diseñados idealmente para conectar entre sí y para que en conjunto logren abordar los desafíos que se imponen a la organización.

Cada componente del Modelo de Gestión de Personas tiene asociado elementos, los que corresponden a ámbitos de contenido específicos que permiten evaluar cada componente. Para efectos de diagnóstico, se han definido niveles de desempeño en relación al estándar, que comprende especificaciones técnicas que garantizan el acoplamiento eficiente entre elementos, componentes y procesos, guiando la gestión hacia los resultados esperados. El estándar, corresponde al estado óptimo o ideal al que una organización puede aspirar y alcanzar en materia de gestión de personas.

Cada elemento es operacionalizado en tres niveles de desempeño, cuyo contenido específico varía entre cada elemento. Cada nivel describe una realidad diferente, siendo el “nivel 1” la situación más alejada en términos de 36 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

alcance del estándar deseado, el cual corresponde al “nivel 3”. La estructura lógica utilizada para definir los niveles de desempeño es la siguiente: En el nivel 1: el servicio no ha instalado prácticas o acciones que permitan definir los procesos de la institución.

Se limita a la ejecución de actividades solicitadas caso a caso.

En el nivel 2: los procesos en la organización se encuentran en desarrollo, pero no cuentan con prácticas sistemáticas que permitan pasar de un estado inicial a otro de mayor desarrollo. Dichas prácticas se encuentran en perfeccionamiento, faltando posicionar el tema a nivel estratégico.

En el nivel 3: los procesos de cambio planificado en la organización se encuentran en un nivel avanzado.

Las prácticas realizadas generan impacto en la actividad principal de la institución y la satisfacción de los/as funcionarios/as. Dichas prácticas se encuentran formalizadas y se utilizan de manera frecuente, contribuyendo a la toma de decisiones estratégicas y de gestión.

El siguiente esquema representa la estructura central del Modelo de Gestión propuesto, indicando sus procesos y componentes:

MODELO DE GESTIÓN DE PERSONAS Gestión del desempeño:

Gestión del cambio organizacional:

1. Reclutamiento y selección.

Planificación y soporte:

1. Diseño organizacional.

2. Inducción.

2. Gestión del desarrollo organizacional.

3. Gestión del desempeño individual.

3. Gestión del reconocimiento y liderazgo.

4. Gestión de las comunicaciones y las relaciones laborales.

Gestión del desarrollo: 1. Capacitación 2. Movilidad de las personas.

3. Gestión del conocimiento institucional.

CORTO

|

MEDIANO

|

LARGO PLAZO

Fuente: UAH y Dirección Nacional del Servicio Civil, 2013

En el proceso transversal de planificación: permite examinar las capacidades y rol de la función de Gestión de Personas en la planificación y control de las actividades asociadas, en especial el posicionamiento e influencia del área, los sistemas de soporte para su desempeño y políticas de gestión.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 37

Gestión del desempeño: permite analizar la traducción y el alineamiento de las metas organizacionales a los equipos y las personas, como también el desempeño y disponibilidad de las personas a la tarea. Incluye los componentes de reclutamiento y selección; e inducción.

Gestión del desarrollo: permite analizar cómo la organización se prepara para garantizar las capacidades individuales y de los equipos en lo relativo a los requerimientos futuros de la estrategia. Los temas que se observan se relacionan con la capacitación, el desarrollo profesional y transferencia del conocimiento clave de cada organización.

Gestión del cambio: analiza las acciones y sistemas que permiten anticiparse y gestionar los cambios organizacionales necesarios para adaptarse y/o influir en los cambios del entorno y traducir los requerimientos de la estrategia, en diseños organizacionales durables y eficaces. Es vital la gestión del diseño organizacional, clima y condiciones de trabajo, comunicaciones y relaciones laborales.

El modelo desarrollado dio origen al primer Barómetro de la Gestión de Personas 2013, que permitió medir el nivel de avance del Estado en esta materia. Dicha información fue documentada y publicada a nivel agregado en Diciembre 2013, y los resultados para las 171 instituciones que contestaron el instrumento entregados a sus respectivas Subsecretarías.

Esperamos que esta práctica –tomada de la experiencia internacional- se transforme en una herramienta de uso frecuente en el Estado de Chile, y en un insumo fundamental para direccionar los esfuerzos en el diseño y asesoría para la implementación de una gestión de personas moderna y alineada a las estrategias institucionales y las demandas de la ciudadanía.

38 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

2.2 Políticas de Gestión de Personas para la Administración Central del Estado: un nuevo impulso a la Modernización del Estado

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 39

40 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

El Gobierno instaló como uno de los ejes centrales de la gestión pública fortalecer la calidad de las prestaciones que las instituciones entregan a la ciudadanía. Como parte de este esfuerzo integral, consideró necesario avanzar en el perfeccionamiento de la Gestión de Personas en los servicios públicos, siguiendo los principios del mérito, la equidad y la transparencia.

En esa línea, el Presidente de la República respaldando la gestión del Servicio Civil dictó el 7 de noviembre de 2013 un Instructivo pionero para la gestión del aparato público, que promueve el diseño y la implementación descentralizada de Políticas de Gestión de Personas en todos los servicios de la Administración Central del Estado y entregó a esta Dirección Nacional la responsabilidad por el monitoreo y la gestión de su cumplimiento.

El Instructivo N°003 de 2013 establece que cada servicio público deberá actualizar o diseñar sus propias Políticas de Gestión de Personas y elaborar un plan de implementación, el que será programado y actualizado anualmente. Éste será supervigilado por la subsecretaría respectiva, en concordancia a lo dispuesto en la Ley General de Bases de la Administración del Estado y las directrices del plan ChileGestiona, lo que entregará coherencia sectorial a las políticas y permitirá transferir capacidades y buenas prácticas entre instituciones de características o finalidades similares. El Servicio Civil será el encargado de entregar asesoría a los organismos públicos y reportar los avances al Presidente de la República así como a la ciudadanía a través de su página web.

Asimismo, el Instructivo busca integrar dos componentes esenciales: a) la flexibilidad para que sea adaptado a la realidad de cada institución, y b) la dirección para avanzar con un modelo común en el Estado. De esta forma se establece que, como marco general, cada política deberá abordar contenidos mínimos, entre los que se cuentan: promover procesos de reclutamiento y selección trasparentes para el ingreso de funciones a la contrata, estimular que las jefaturas intermedias cumplan con su responsabilidad de gestionar a sus equipos de trabajo más allá de las tareas técnicas propias de sus funciones, promover evaluaciones del desempeño más justas e informativas, definir procedimientos para hacer más transparentes las oportunidades de desarrollo y movilidad, y promover ambientes de trabajo saludables, desafiantes y justos, que permitan equilibrar el trabajo y la vida familiar y personal.

En este marco, el Instructivo persigue impulsar de manera sustantiva el mérito y la equidad, consolidando los avances ya realizados por los servicios públicos en el período 2010-2013 y dando un nuevo e inédito impulso a la modernización del Estado, sentando las bases para una gestión de personas moderna en un Estado eficiente y al servicio de los chilenos.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 41

El testimonio de las autoridades de Gobierno:

SUBSECRETARIO DE HACIENDA JULIO DITTBORN: “Lo que estamos haciendo es marcando un antes y un después en la gestión de personas del Estado. Tal como nos ha pedido el Presidente, hemos avanzado en poner el Estado 100% al servicio de los chilenos. En esta tarea -que no termina-, la calidad y los resultados de la gestión de personas es central. Por ello nos hemos propuesto dar pasos adicionales y seguir avanzado en promover el mérito en todo el ciclo de vida de las personas en el Estado, estimular mejores climas laborales y generar reglas claras de juego para el desarrollo de las personas”

RICARDO IRARRÁZABAL, EX SUBSECRETARIO DE MEDIO AMBIENTE Y DIRECTOR DEL SEA: “Esta Política es inédita para el Sector Público. Desde el año 2010, cuando me correspondió asumir la Subsecretaría del Medio Ambiente, iniciamos un proceso de transformación en materia de gestión del desempeño y políticas de gestión de personas en general, no sólo en la Subsecretaría sino que en forma muy coordinada con nuestros Servicios. Hoy con mucho orgullo y gracias al esfuerzo de todos podemos decir que en el Ministerio del Medio Ambiente las personas son nuestra prioridad” “Para avanzar en ello firmamos un Convenio con el Servicio Civil que nos permitirá darle un reimpulso a nuestros esfuerzos; conocer buenas prácticas y recibir orientaciones para darle sustentabilidad y continuidad a nuestras propuestas. Hoy, a cargo del Servicio de Evaluación Ambiental, me ha tocado ver los avances de un Servicio que por sus propios méritos ha conseguido avanzar hacia una gestión de personas de excelencia. Tenemos Políticas, procedimientos y herramientas de gestión que nos permiten tomar decisiones en forma oportuna. Este nuevo Instructivo Presidencial nos permitirá reforzar nuestras convicciones y continuar por un camino de modernización que jamás concluye”.

42 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

SUBSECRETARIO DE MINERÍA, FRANCISCO ORREGO: “Tengo la convicción que es posible seguir avanzando en la profesionalización y perfeccionamiento de la gestión de personas en el Estado. Este nuevo esfuerzo solicitado por el Presidente debemos asumirlo pensando en nuestros funcionarios públicos y en el servicio a la ciudadanía. El Servicio Civil nos entrega una hoja de ruta clara, permitiéndonos ajustar estas directrices a nuestras prioridades, recursos y estrategia” “Recientemente suscribimos un convenio de colaboración con el Servicio Civil para ayudarnos a avanzar en los procesos de reclutamiento y selección, además de recibir asesoría para el diseño de nuestra estructura. En la misma dirección, este instructivo ratifica los esfuerzos ya realizados e imprimen nuevos desafíos para que las instituciones del Estado continúen profundizando en los procesos de modernización”.

SUBSECRETARIO DE AGRICULTURA, ALVARO CRUZAT: “(este Instructivo) Es un avance muy importante en materia de modernización del Estado. Sus orientaciones son totalmente consistentes con el esfuerzo que ha venido desarrollando la Subsecretaría de Agricultura y sus Servicios relacionados por modernizar la gestión de personas, generando los incentivos correctos y una cultura de mérito, eficiencia y de responsabilidad frente a nuestros usuarios. Definitivamente es un nuevo impulso que nos viene bien”.

“En la Subsecretaría de Agricultura hemos venido trabajando en forma coordinada con todos los Servicios del sector para definir una sola forma de comprometer a nuestros equipos y optimizar nuestros desempeños. Como Subsecretaría hemos asumido la responsabilidad de liderar este proceso, desde la coordinación y supervigilancia que como organismo nos compete. ¿Qué hemos hecho? Sólo a modo de ejemplo, hemos actualizado y modificado con una sola mirada los reglamentos especiales de calificaciones de cuatro de nuestros Servicios emblemáticos, además de desarrollar una serie de iniciativas como una mesa sectorial donde trabajamos en conjunto los temas más relevantes de gestión de personas, intercambiamos buenas prácticas y definimos directrices comunes de acción”.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 43

2.3 Convenios de asesoría estratégicos:

un Servicio Civil proactivo y que busca generar cambios en beneficio de la ciudadanía

44 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Parte integral de la agenda del Servicio Civil 2010-2013 ha sido la suscripción de convenios de asesoría estratégica con servicios públicos, comprometiendo a los jefes de las organizaciones, con el fin de apoyar los respectivos procesos de modernización. A través de un nuevo modelo de consultoría integral, en los últimos años se han firmado 25 convenios de colaboración para una cobertura aproximada de 45 mil funcionarios públicos.

Los convenios suscritos son los siguientes: Subsecretaría de Hacienda; Subsecretaría de Justicia y servicios relacionados; Subsecretaría de Medio Ambiente y servicios relacionados; Subsecretaría de Agricultura y servicios relacionados; Subsecretaría de Energía y servicios relacionados; Subsecretaría de Minería; Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, SUBDERE; Servicio Nacional de Geología y Minería, SERNAGEOMIN; Instituto Nacional de Rehabilitación Pedro Aguirre Cerda, INRPAC; Servicio Nacional de la Discapacidad SENADIS; Servicio de Cooperación Técnica SERCOTEC; Instituto de Previsión Social IPS - SEGPRES proyecto ChileAtiende; Consejo para la Transparencia (CPLT); Oficina Nacional de Emergencia, ONEMI; Instituto Nacional de Estadísticas, INE; Consejo Nacional de Televisión, CNTV; Instituto Nacional de Propiedad Industrial, INAPI; Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, JUNAEB; Instituto de Seguridad Laboral, ISL; Servicio de Tesorerías, TGR, Subsecretaría de Pesca y Acuicultura; Servicio Nacional de Consumidor, SERNAC; Servicio Nacional de la Mujer; Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA) y Subsecretaría de Previsión Social.

Cada uno de estos convenios, de distinto alcance y magnitud, han comprometido el diseño o implementación de productos específicos y ajustados a la realidad de cada institución. Las principales temáticas abordadas y comprometidas corresponden a: Gestión del Desempeño/Reglamentos de Calificaciones (29%); Políticas de Gestión de Personas (26%); Gestión de la Capacitación (12%); Reclutamiento y Selección (7%); Desarrollo Organizacional, Buenas Prácticas Laborales, entre otros, 26%.

Esta nueva estrategia ha permitido relevar el compromiso de las autoridades superiores de cada servicio de perfeccionar la gestión de personas, y ha posicionado al Servicio Civil en un rol estratégico y activo en apoyar a la administración en forma personalizada y reconociendo la heterogeneidad de cada institución.

De especial relevancia es el convenio suscrito con el Instituto de Previsión Social, para la certificación de expertos en servicio en el programa ChileAtiende, la red de multiservicios del Estado, que busca acercar los beneficios y servicios de las instituciones públicas a las personas. Con la finalidad de apoyar este programa, SEGPRES e IPS (con la asesoría del Servicio Civil) definieron un Proyecto de Gestión del Cambio Planificado, a fin de modelar las actitudes, conocimientos y habilidades de las personas que se desempeñan en IPS, como asimismo, ajustar procesos y estandarizar la calidad con el objetivo final de entregar un servicio de excelencia a la ciudadanía, en el marco de la modernización del Estado y la integración de los servicios públicos.

A través de este programa, se está certificando la adquisición de conocimientos, actitudes y habilidades de los participantes de la malla de formación y evaluando los resultados del programa de cambio. El proyecto contempla otorgar la certificación de competencias a unos 300 expertos en servicio a la ciudadanía, lo que constituye una iniciativa pionera y un precedente en aras de mejorar los estándares de calidad de servicio.

Más allá de las características de cada nuevo convenio, esta forma proactiva de abordar las asesorías marca un camino radicalmente distinto al rol que alguna vez cumpliera el Servicio Civil como organismo técnico validador de los PMG de Desempeño y Capacitación, cuya fortaleza está dada por avanzar en tres direcciones:

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 45

1. Compromete a la autoridad, al responder a una necesidad real de la institución que usualmente se vincula a elementos de su propia estrategia,

2. Al ser un desarrollo ad-hoc, a partir de lineamientos generales, logra estimular el desarrollo descentralizado de políticas de gestión de personas, en lugar de privilegiar formalismos de nivel central, y,

3. Logra una mirada integral de la gestión de personas y el vínculo entre distintos subsistemas y con la estrategia de la institución, en oposición a la mirada atomizada de iniciativas previas.

Como todo nuevo desarrollo, estamos ciertos que esta nueva forma de trabajo está sujeta a perfeccionamientos, sin embargo, esta mirada con carácter integral y customizada es un imperativo necesario si queremos avanzar de manera sustantiva –y no sólo formal- en la modernización de la gestión de personas en el Estado.

46 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

2.4 Más mérito en el Estado:

el ingreso a la administración Pública 2.4.1 Nuevo portal de empleos públicos: explosivo aumento en el número de convocatorias

El Servicio Civil ha perfeccionado el portal empleospublicos.cl para hacerlo más simple, ágil e informativo, acercándolo de esta manera a nuestros usuarios y a la ciudadanía en general. El objetivo ha sido canalizar en un solo lugar la oferta de empleo del Estado, aportando con ello a la atracción de nuevo talento y la transparencia de la gestión pública. Las cifras son auspiciosas: 128 servicios lo utilizan actualmente, más de 3 mil quinientas convocatorias y cerca de 6 millones de visitas a noviembre del 2013.

El Servicio Civil desde sus orígenes ha promovido procesos de reclutamiento abiertos, públicos y transparentes. El siguiente paso que nos fijamos fue canalizar en un solo lugar la oferta de empleo del Estado. Es así, como a través del portal empleospublicos.cl - herramienta gratuita a disposición de los servicios públicos- cada vez son más las instituciones que publican sus ofertas de empleo. Durante el año 2012 el portal fue modernizado para acercarlo a la ciudadanía y hacerlo más amigable.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 47

Gráfico 8: Cantidad de servicios que difunden sus vacantes a través del Portal Empleos Públicos

Fuente: Dirección Nacional del Servicio Civil, datos a noviembre 2013

Junto con la asesoría habitual del Servicio Civil que permite publicar avisos de empleo en la modalidad de “reclutamiento en línea” y así obtener una base de datos de postulantes, se incorporó la modalidad de “pizarrón laboral”, que sin necesidad de establecer convenio de colaboración para su uso, permite efectuar la publicación de un aviso ampliando automáticamente la difusión de la oferta de empleo, sin perjuicio de su publicación por el respectivo servicio en otros medios de divulgación.

En este contexto, el Servicio Civil está incorporando al portal todas las publicaciones de concursos públicos de ingreso a la carrera funcionaria que aparecen en el Diario Oficial, con el propósito de facilitar el acceso a la información para los ciudadanos que tienen interés en incorporarse al servicio público.

Las cifras son auspiciosas, registrándose un crecimiento sostenido desde el 2011 a la fecha del 100% anual en cargos concursados. Asimismo, desde agosto de 2009, cuando se pone en funciones y hasta la primera quincena de noviembre de 2013, lo utilizan un total de 128 servicios, ya sea a través de convenios o de la modalidad de pizarrón laboral. Durante este período se han publicado 3 mil 724 convocatorias correspondientes a 10 mil 897 vacantes; 199 mil 762 postulaciones y 164 mil 292 usuarios registrados. Las visitas en el periodo llegan, en tanto, a prácticamente 6 millones.

48 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Gráfico 9: Evolución de Convocatorias a través del Portal Empleos Públicos 2009-2013

Fuente: Dirección Nacional del Servicio Civil

Sólo durante el 20137 se han realizado dos mil 338 convocatorias para 7 mil 550 vacantes, mostrando un incremento del 277% en relación al año anterior (619 convocatorias período enero - primera quincena de noviembre).

Este sostenido incremento de las publicaciones refleja el irreversible camino hacia la construcción de más mérito en el Estado chileno.

2.4.2 Modelo de asesoría para reclutamiento y selección basada en mérito Más allá de masificar el uso del portal de empleospublicos.cl, la apuesta del Servicio Civil ha sido implementar e institucionalizar mejores prácticas en los procesos de reclutamiento y selección en la contrata, los cuales deben tener como base, garantías del mérito e idoneidad, igualdad de oportunidades y acceso de la ciudadanía y es en este sentido que durante el 2013 se desarrolló un modelo “a la medida” para las instituciones públicas.

La contrata ha crecido en forma sostenida en el Estado como la modalidad de empleo predominante, representando en la actualidad casi el 60% de los funcionarios públicos. Esto imprime nuevos desafíos a la administración para asegurar el mejor ajuste entre las capacidades de las personas y los desafíos institucionales. Por ello, nos hemos propuesto avanzar en la consolidación de un filtro de mérito en el ingreso al Estado que permita a los servicios públicos contar con la persona apropiada en el lugar y momento adecuado.

Pese a la ausencia de imperativos legales en la materia, los datos del Barómetro de la Gestión de Personas 2013 muestran que un 49% de las vacantes generadas en la Contrata el 2012 fueron provistas mediante procesos de reclutamiento y selección. En total, 106 servicios públicos realizaron procesos de reclutamiento y selección durante el 2012 y 72 servicios (42%) utilizaron criterios transparentes de selección para las contratas, basados en el mérito, idoneidad y perfil de selección, garantizando al mismo tiempo amplia difusión de las convocatorias.

En este contexto, se inició un Plan de Asesorías en Reclutamiento y Selección con 23 servicios públicos, correspondientes a 12 subsecretarías que participan del Plan ChileGestiona, para apoyar el desarrollo de políticas, procedimientos y herramientas de gestión en reclutamiento y selección, que permitan generar mejoras en la calidad de los procesos de ingreso. Los servicios públicos fueron seleccionados a partir de los resultados obtenidos 7 Datos al mes de noviembre de 2013 Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 49

en la Encuesta Barómetro 2013, en el componente reclutamiento y selección, priorizando aquellos con menos niveles de avance en el tema.

Junto con ello, se espera a fines de 2013 poner a disposición de los servicios públicos nuevas orientaciones para que avancen en el diseño de una “Política de reclutamiento y selección para el ingreso”, y en el diseño del instrumental asociado al proceso. De esta forma, se elaborará una guía que busca entregar un marco de referencia conceptual y práctico que cada servicio público podrá utilizar y/o adaptar, de acuerdo a sus necesidades y particularidades, para disponer de una política de reclutamiento y selección alineada a la gestión de personas institucional y a los desafíos estratégicos que cada repartición pública se ha propuesto. Los ejes o principios orientadores de la política, serán: garantías del mérito e idoneidad; igualdad de oportunidades; y acceso de la ciudadanía.

50 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

2.5 Instalando capacidades de gestiĂłn de personas en los servicios pĂşblicos

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os | 51

2.5.1 Gestión del Desempeño: del dicho al hecho Ante el diagnóstico compartido sobre la necesidad de introducir cambios significativos en el funcionamiento del sistema de calificaciones, el Servicio Civil se propuso construir y proponer un modelo de Gestión del Desempeño para la administración central del Estado. Para ello se apoyó en diversos diagnósticos, estudios y experiencias tanto públicas como privadas. Los ejes o condiciones que se establecieron para la construcción del modelo fueron los siguientes: a) ser simple, de modo de facilitar la implementación en escenarios institucionales heterogéneos; b) ser factible de adaptar y aplicar sin vulnerar el sistema de calificaciones, cuya modificación requiere cambios legales y; c) presentar el ciclo completo del desempeño individual, esto es, la planificación, seguimiento (guía), evaluación y mejora.

El Modelo de Gestión del Desempeño se caracteriza por relacionar la gestión individual con los resultados esperados según las definiciones estratégicas de cada servicio. Esto se fundamenta en que el rendimiento de los funcionarios determina de manera muy significativa los resultados organizacionales y, por lo tanto, es uno de los ejes centrales de la gestión de personas.

En el marco de nuestro modelo y fiel a su misión, el Servicio Civil ha querido iniciar un proyecto de asesorías activas a los servicios públicos en materia de Gestión del Desempeño, promoviendo la implementación de un modelo estratégico de gestión. Al finalizar el 2013, alrededor de 60 servicios públicos habrán implementado un sistema permanente de retroalimentación y seguimiento del desempeño, cuyos focos son: Retroalimentación y diálogos permanentes de desempeño como eje central e insustituible.

Fortalecer el rol de las jefaturas en planificación, seguimiento, retroalimentación y mejoras.

Mostrar una visión: cómo “mi” desempeño aporta al desempeño de la institución y a la ciudadanía.

Definir compromisos o metas de desempeño individual.

Jefes evaluados por su capacidad para gestionar equipos, enriquecer puestos de trabajo y promover climas desafiantes y estimulantes.

52 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Las herramientas que se ponen a disposición de los servicios públicos a partir del modelo planteado, son: Modelo de Reglamento Especial de Calificaciones; Perfiles de cargo; Metas individuales; Procedimiento para la retroalimentación; Planes de Mejora o Planes de Desarrollo Individual; Plan de actividades de mejora del sistema.

En el marco del Plan ChileGestiona, durante el 2013, 36 servicios y 15 SEREMIS de Salud comprometieron planes para mejorar la calidad del sistema de calificaciones, para hacerlo más informativo y útil para la gestión. A partir de los planes de trabajo elaborados, se han identificado elementos innovadores, tales como racionalización de número de funcionarios por precalificador, por ejemplo, a través de delegación de funciones u otro mecanismo; inclusión en los convenios de Altos Directivos Públicos de una meta general referida a entregar retroalimentación al 100% de las personas de la institución bajo un estándar de calidad; jornadas de trabajo con asociaciones de funcionarios y alineamiento del equipo directivo desde el jefe superior de servicio. Asimismo, se han determinado factores críticos de éxito, entre ellos instrumentos adecuados (Reglamento Especial de Calificaciones; Escala de Notas; Formularios); capacitación efectiva a jefaturas (fortalecimiento de habilidades directivas, análisis de evidencia y retroalimentación; uso del reglamento especial vigente y las escalas de evaluación; alineamiento del cuerpo directivo desde el jefe de servicio; coherencia entre «la promesa» del modelo (orientarse al desarrollo) y las decisiones de gestión que se toman; cautelar la adecuada vinculación entre gestión del desempeño y el resto de subsistemas de gestión de personas; abordar las tareas en materia de calificaciones con una perspectiva estratégica y no meramente formal; avance homogéneo para velar por equidad interna y minimizar «costos» que desincentive esfuerzos futuros; asumir los desafíos planteados como una decisión institucional.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 53

Al finalizar el 2013, un grupo significativo de servicios públicos habrá sentado las bases para avanzar en mérito y productividad, con información útil para la gestión y un sistema más justo para los funcionarios, elementos claves para construir más confianza y lograr mejoras efectivas en la gestión.

2.5.2 Medición de la Transferencia en Capacitación: su impacto en el desempeño individual

El Servicio Civil ha implementado un programa piloto con 52 servicios públicos para desarrollar una metodología que permita evaluar en qué medida lo aprendido en un programa de capacitación se transfiere al desempeño en el puesto de trabajo. Esta iniciativa pionera busca que los recursos destinados a formación sean mejor invertidos, ayuden a optimizar el desempeño de los funcionarios y se focalicen las alternativas de desarrollo.

El trabajo realizado hasta el 2010 había permitido instalar un modelo de gestión de la capacitación y desarrollar el ciclo de la capacitación, incorporando la participación funcionaria a través de los Comités Bipartitos de Capacitación (CBC), como también estandarizar hitos básicos.

Considerando el camino recorrido, el Servicio Civil asumió un nuevo desafío: avanzar en términos de asegurar un estándar de calidad en la construcción y diseño de las distintas etapas del ciclo de la capacitación, estableciendo como prioritario evaluar y evidenciar en qué medida lo aprendido en la capacitación es aplicado en el puesto de trabajo para, desde este diagnóstico basado en evidencia, corregir los vacíos detectados a través de un enfoque sistémico de mejora, de manera de ir generando intervención en las distintas fases de la capacitación.

54 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Para llevar a la práctica esta metodología, el Servicio Civil desarrolló un proyecto piloto con la participación el año 2012 de 44 servicios públicos integrantes del plan ChileGestiona.

Al finalizar el 2013, 52 servicios habrán implementado el ciclo de gestión de la capacitación completo, con énfasis en la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

El Servicio Civil ha incorporado nuevos elementos a su modelo, enriqueciendo cada una de sus etapas con conceptos y herramientas prácticas que permitan optimizarlo.

En una fase inicial del proyecto, lo más relevante es la instalación en las respectivas organizaciones de los conceptos y herramientas así como el posicionamiento de las Unidades de Capacitación como asesores indispensables para el cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos institucionales. Luego, la detección de necesidades de capacitación busca establecer cuál es el problema, necesidad o desafío que debe ser resuelto y determinar si la capacitación es el mejor camino para ello. Con la evidencia recolectada y su posterior análisis, se elaboran los objetivos de desempeño que serán el input central para el diseño instruccional. En él, deben volcarse los contenidos, los principios de aprendizaje y la estrategia instruccional que sea funcional al cumplimiento de los objetivos de aprendizaje (conocimientos declarativos) y de desempeño (habilidades y conductas) que se espera desarrollar. En la ejecución de la actividad, el desafío es asegurar la calidad de la implementación, lo que requiere contar con una estrategia de seguimiento y monitoreo, como también con una metodología que permita tomar decisiones de gestión y ajustes sobre las variables que impacten en la calidad del aprendizaje. Finalmente, la evaluación al nivel de reacción, aprendizaje y transferencia permitirá dilucidar la actitud y disposición de las personas hacia el aprendizaje y el cambio, la efectiva adquisición de conocimientos y su traspaso definitivo a habilidades y conductas observables en el puesto de trabajo.

El desarrollo de esta visión en los respectivos servicios no ha sido fácil, pues requiere mayores esfuerzos y más inversión de tiempo, sin embargo, en el mediano plazo sus beneficios deberían demostrar la contribución de la capacitación a la mejora del rendimiento en el puesto de trabajo. Por ello, hemos impulsado la promoción de una cultura de evaluación y uso de la evidencia disponible, involucrando en ello a todos quienes tienen bajo su responsabilidad la gestión de personas y equipos de trabajo.

Los resultados de la aplicación de esta metodología servirán como referente para replicar la estrategia en los demás servicios de la Administración Central del Estado.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 55

2.6 Contribuyendo al desarrollo de las organizaciones y a la promociĂłn de buenas prĂĄcticas laborales

56 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

Desde el área de desarrollo organizacional y gestión del cambio, el Servicio Civil se ha propuesto contribuir al mejoramiento de la gestión de los procesos de desarrollo en las organizaciones, específicamente en cambio planificado y condiciones laborales, con la finalidad de generar mejores ambientes laborales, resultados institucionales de calidad y mayores beneficios a la ciudadanía, mediante tres líneas de acción:

2.6.1 Diseño de políticas de gestión de personas Considerando lo trascendental que resulta para las instituciones públicas avanzar en un perfeccionamiento de la Gestión de Personas, como eje central de la modernización del Estado y en el marco de una gestión de eficiencia institucional, resulta ineludible el desafío de impulsar un cambio planificado para fortalecer la calidad de las políticas de gestión de personas, sus dispositivos y subsistemas que la acompañan.

Desde el 2012, el Servicio Civil ha asesorado a 19 servicios públicos en políticas de gestión de personas, mediante la elaboración, mejoramiento y/o actualización y rediseño de sus políticas en la materia, con base en el Modelo de Gestión de Personas publicado por el Servicio Civil el 2012.

El 2012, se elaboraron orientaciones metodológicas en diseño de políticas, que contienen la conceptualización sobre la estructura que debe tener una Política de Gestión de Personas, además de contenidos y una propuesta metodológica para su diseño.

Para los años 2013 – 2014, el objetivo es elaborar orientaciones para el acompañamiento y comunicación para el cambio organizacional, con la finalidad de apoyar la gestión del cambio en materias de políticas de gestión de personas así como en otros ámbitos, considerando fundamental que exista una estrategia comunicacional que acompañe la mejora de intervención para su posicionamiento y obtención de mejores resultados.

2.6.2 Procesos de descentralización del Estado

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 57

La firma de un convenio de colaboración con la SUBDERE (periodo 2011-2013) con el objetivo de modernizar la gestión de personas de los Gobiernos Regionales ha permitido al Servicio Civil vincularse activamente con el proceso de descentralización del Estado.

En este contexto y en el marco del convenio se llevaron a cabo una serie de proyectos y acciones: Asesoría en licitaciones a SUBDERE: “Proyecto de Mejoras Transversales en Gestión de Personas de los Gobiernos Regionales”. Los años 2011-2012 se asesoró en la elaboración de las bases de licitación para la contratación de una consultora externa especializada, con el fin de contar con un diagnóstico de la situación global de los gobiernos regionales, de la gestión de personas y de su desarrollo organizacional, obteniendo además un Modelo de gestión de personas. Los años 2012-2013, en tanto, se asesoró en la elaboración de las bases de licitación para la contratación de una consultora externa especializada en análisis y propuesta de dotaciones óptimas para los 15 gobiernos regionales.

Asesoría del Servicio Civil a los Gobiernos Regionales según portafolio de herramientas. Es así como se apoyó con asesoría a la mayoría de los GORES en materias relacionadas con las líneas de trabajo de cada Unidad de la Subdirección de Desarrollo de las Personas: portal de empleos públicos, gestión del desempeño, condiciones de trabajo, y gestión de personas.

Se realizaron 2 Jornadas Nacionales con los Gobiernos Regionales, cuyos contenidos se han vinculado a gestión de personas y avances y evaluación del proyecto en convenio.

2.6.3 Procesos de Cambio Planificado Se ha asesorado a los servicios públicos que se encuentran en proceso de cambio, mediante orientaciones metodológicas y acompañamiento para el cambio, promoción de condiciones laborales para el adecuado cumplimiento de la función pública, buen trato y ambientes saludables en el trabajo. A su vez, promoción de las medidas orientadas a compatibilizar las condiciones de trabajo con las responsabilidades familiares y personales.

2.6.3.1 Condiciones laborales: Desde el 2010, el Servicio Civil ha asesorado a los servicios públicos en condiciones laborales, ausentismo y riesgos psicolaborales (metodología ISTAS-21, en convenio con la Superintendencia de Seguridad Social, SUSESO). El propósito ha sido poder gestionar las condiciones laborales a través de la prevención de factores que afecten dichos entornos y que perjudiquen el empleo, desencadenen en ausentismo e involucren riesgos psicolaborales que atenten contra las organizaciones y en especial afecten a los funcionarios.

El 2012, se realizaron 2 jornadas formativas para los servicios pertenecientes a la Unidad de Gestión del Plan ChileGestiona en “Implementación ISTAS 21” relacionados con indicadores de gestión como ausentismo y horas extraordinarias, en las que participaron 45 servicios públicos con una asistencia de 76 personas.

También, el 2012se elaboró y difundió el documento: “Propuesta para la medición e intervención de las condiciones laborales en los servicios públicos (ISTAS 21)”, con colaboración de la SUSESO.

2.6.3.2 Gestión del clima laboral Desde el 2010 se ha asesorado a los servicios públicos en gestión del clima laboral, entregando orientaciones respecto a cómo abordar la externalización de la implementación del diagnóstico de clima en los servicios públicos

58 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

y cómo gestionar el clima según indicadores que contribuyan a generar ambientes laborales más saludables, a fortalecer la satisfacción y el compromiso de las personas con el trabajo y la institución. En esa línea se han elaborado una serie de documentos y realizado diversas acciones, entre ellas: “Clima laboral: orientaciones para una mejor comprensión y tratamiento en los servicios públicos”, 2009.

“Orientaciones para la gestión del clima laboral en los servicios públicos”, 2012.

“Estrategia de difusión para el documento de Orientaciones para la gestión del clima laboral en los servicios públicos”, 2013 – 2014.

Asesoría en gestión del clima: asesorías, según demanda de los servicios públicos en materias de gestión del clima, desafíos, diagnóstico, e intervención. 2012 – 2013.

2.6.3.3 Prevención del acoso laboral y sexual De la misma forma, desde 2010 el Servicio Civil ha desarrollado instancias de trabajo en materias de prevención de la violencia laboral, estableciendo acciones para promover ambientes laborales saludables y desafiantes, que permitan fortalecer el compromiso de los funcionarios con la institución y optimizar el desempeño de la función pública.

Atendiendo a la importancia de esta temática se han ejecutado los siguientes dispositivos y acciones: Documento de “Orientaciones para la Prevención del Acoso Laboral en los Servicios Públicos”, 2010. Contiene referentes conceptuales y metodológicos, con el objetivo de contribuir a diseñar e implementar acciones de prevención y estrategias para abordar esta problemática.

Asesorías en la prevención del acoso laboral y sexual. Ha contemplado desde el 2010 la revisión y retroalimentación de 144 procedimientos de denuncia, investigación y sanción del acoso; la realización de 237 relatorías en prevención en materia de violencia en la organización a servicios públicos con una participación de mil 353 funcionarios/as, , dirigidos a funcionarios de rol general, jefaturas, y para actores críticos que lideran los procedimientos de acoso en los servicios públicos.

Aplicación en 2011 de la Encuesta “Prevención del Acoso Laboral y Sexual en los servicios públicos”, obteniendo un nivel de respuesta de 145 instituciones, equivalentes al 58% de la Administración Central del Estado. Durante el 2012 se efectuó el análisis de estos resultados a nivel cualitativo y cuantitativo.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 59

Publicación 2012 de los resultados de encuesta “Prevención del Acoso Laboral y Sexual en los servicios públicos”.

El 2013 se diseña un plan de trabajo focalizado, según análisis de resultados de encuesta, invitando a participar a 14 servicios públicos.

Actualización y publicación del documento de prevención y denuncia de acoso laboral y sexual, que durante 2013 volverá a ser actualizado en coherencia con las acciones realizadas, los últimos dictámenes de Contraloría General de la República (CGR) sobre el tema y los resultados de la revisión de procedimientos de acoso laboral y sexual, y asesorías desarrolladas a diversas instituciones.

2.6.3.4 Conciliación de la vida personal y el trabajo En el periodo se han realizado diversas acciones con el propósito de reflexionar sobre conciliación vida y trabajo, a través de focus groups, paneles de expertos y elaboración de documento de orientaciones, con la finalidad de incentivar y construir espacios de diálogo, donde los diferentes actores aporten ideas e identifiquen desafíos factibles de asumir en las áreas de responsabilidad social, políticas y normas que protegen la maternidad así como los derechos parentales y nuevos desafíos.

El 2010, se elaboró el documento de “Orientaciones para la conciliación de la vida personal y familiar con el trabajo en los servicios públicos”, con la finalidad de difundir nociones teóricas y prácticas sobre conciliación vida y trabajo en los servicios públicos.

El mismo año se realizó un estudio en materia de Conciliación: “Condiciones organizacionales para la conciliación de la vida personal y familiar con el trabajo en la Administración Central del Estado”, en el que participaron 140 servicios públicos de todas las regiones del país.

El 2013 en base a nueva evidencias y los avances en el tema, se realizó la actualización del documento “Condiciones organizacionales para la conciliación de la vida personal y familiar con el trabajo en la Administración Central del Estado”, el cual propone indicadores de gestión para la conciliación.

El 2013, en tanto, se elaborará y realizará una aplicación focalizada de indicadores de gestión para la conciliación vida y trabajo en los servicios públicos con un grupo de servicios públicos, según el modelo propuesto en conciliación.

60 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os | 61

2.7 Incentivos en el lugar correcto

Durante el Gobierno del Presidente Piñera se perfeccionaron instrumentos existentes y se desarrollaron nuevas iniciativas para reconocer a los funcionarios públicos por su compromiso, desempeño e innovación, destacando los esfuerzos por aumentar la productividad y entregar mejores servicios a los ciudadanos. El nuevo Premio Anual a la Excelencia Institucional, el Incentivo de Gestión y el Desafío ChileGestiona son ejemplos en esa dirección. Estas iniciativas han tenido como norte promover la motivación intrínseca por servir a nuestro país y la pasión por hacer las cosas cada vez mejor, en beneficio de todos los chilenos.

Una antigua y conocida premisa de la economía señala que las personas responden y se mueven en base a incentivos.

Sin embargo, posteriores desarrollos vinieron a complejizar el análisis para preguntarse dónde radicaban esos incentivos: si “afuera” de la persona o “dentro” de ella. Lo anterior no pretende hacer un análisis de las teorías de la motivación, sino más bien enfatizar que no hay compromiso más perdurable que aquel que surge de las propias convicciones, aquellas que se fundan en nuestra experiencia de vida, en principios y en valores. Conscientes de ello, durante el Gobierno del Presidente Piñera se implementó una agenda estratégica para reconocer el esfuerzo y compromiso de los funcionarios públicos por hacer cada vez mejor su trabajo e innovar, en beneficio de mejores climas laborales, mayor productividad y mejores servicios a la ciudadanía, motor último del valor público.

El Nuevo Premio Anual por la Excelencia Institucional, el Incentivo de Gestión y el Desafío ChileGestiona y sus satisfactorios resultados constituyen avances sustantivos en la línea de consolidar y sustentar en el tiempo los esfuerzos de modernización, los que, para ser más exitosos, deben promover permanentemente la motivación intrínseca por servir al país y la pasión por hacer las cosas cada vez mejor, en beneficio de todos los chilenos.

62 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

2.7.1 Nuevo Premio Anual por Excelencia Institucional El Premio Anual por Excelencia Institucional (PAEI) fue establecido en la Ley N° 19.882, de Nuevo Trato Laboral, y modificado por la ley N° 20.212. Su administración y otorgamiento recaen en el Servicio Civil. Este Premio se traduce en la entrega anual de un incentivo económico, correspondiente al 5% sobre los haberes que sirven de base de cálculo a la asignación de modernización de la Ley N° 19.553, a todos los funcionarios de planta y contrata de tres (3) instituciones ganadoras.

En su versión 2013 y aprendiendo de las experiencias de años anteriores, el Servicio Civil impulsó cambios a su reglamento y guía metodológica, recogiendo la histórica demanda de los servicios por competir en igualdad de condiciones y democratizar su entrega.

En esta dirección, se perfeccionaron los criterios de evaluación y su contenido: a) productividad y eficiencia, b) calidad de servicio y c) gestión de personas. En cada uno de ellos se midieron indicadores objetivos de avance en relación a su propia línea de base para el año anterior, y se evaluaron iniciativas de gestión que permitieran demostrar un progreso homogéneo, innovador y de alto impacto para los usuarios de la institución. Con estas modificaciones metodológicas, se avanzó sustantivamente en medir a las instituciones en su propio mérito, reconociendo la heterogeneidad y particularidades de cada servicio.

Estos cambios promovieron que instituciones menos avanzadas o con menos recursos se motivaran en mayor medida a seguir mejorando y a postular sin el temor a ser superados permanentemente por las llamadas instituciones grandes o con mayores niveles de desarrollo. Bajo estas nuevas reglas del juego, el 2013 postularon un total de 43 instituciones públicas, en promedio más pequeñas que en años anteriores; 7 de ellas (16%) lo hicieron por primera vez y sólo 8 de los servicios postulantes habían obtenido el PEI en versiones anteriores. De los ganadores el año 2013, FOSIS y el ISP lo hicieron por primera vez mientras que sólo JUNAEB ya se había hecho acreedora de este galardón.

En la perspectiva de consolidar e institucionalizar estos avances, el Proyecto de Ley de Gestión y Alta Dirección Pública, ingresado al Congreso Nacional por el Ejecutivo

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 63

en agosto de 2013, introduce una serie de modificaciones para llevar a ley estas mejoras, incluyendo la posibilidad de establecer categorías de postulación, con el fin de continuar promoviendo la modernización de los servicios públicos con independencia de su dotación, presupuesto, antigüedad o despliegue territorial.

2.7.2 Incentivo de Gestión a los Servicios Públicos A través de la Ley de Presupuestos 2013, el Gobierno creó el Incentivo de Gestión como un estímulo para que los funcionarios de los servicios públicos que participan de ChileGestiona aumentaran su compromiso laboral, lo anterior medido a través del comportamiento del ausentismo por enfermedad común y racionalización del uso de horas extraordinarias pagadas, medición que se realizó comparando los datos del último cuatrimestre 2012 con el mismo período 2011.

Este incentivo, cuya administración fue entregada al Servicio Civil, estableció que los fondos debían ser destinados exclusivamente a mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral de los funcionarios, específicamente para la adquisición de activos no financieros y también a inversión en capacitación de los funcionarios.

Durante su primer año de ejercicio, en el que se contó con recursos totales por MM$ 456 postularon 25 servicios de 12 subsecretarías. Del total de fondos disponibles, MM$ 285 fueron entregados directamente a los servicios ganadores y MM$ 171 se adjudicaron a las subsecretarías como Incentivo Complementario.

Resultados Incentivo de Gestión por Subsecretaría y Servicio

Subsecretaría

Servicio

Incentivo Servicio ($)

Incentivo Complementario ($)

Hacienda

Servicio de Impuestos Internos

63.028.289

37.816.974

100.845.263

Superintendencia de Valores y Seguros

7.675.000

4.605.000

12.280.000

Previsión Social

Superintendencia de Pensiones

5.500.000

3.300.000

8.800.000

Servicios Sociales

Instituto Nacional de la Juventud

3.324.448

1.994.669

5.319.117

Gendarmería de Chile

177.900.761

106.740.456

284.641.217

Servicio Médico Legal

24.350.000

14.610.000

38.960.000

Instituto de Salud Pública

3.435.429

2.061.257

5.496.687

285.213.927

171.128.356

456.342.283

Justicia

Salud pública

TOTAL

64 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Total ($)

2.8 Mejoramiento de la gestión de proveedores de RR.HH. del Estado: más información, mejor gestión La imposibilidad de llegar en profundidad con sus asesorías a los casi 250 servicios públicos de la Administración Central del Estado, hizo necesario desplegar una serie de iniciativas que, con esfuerzo y creatividad, permitieron al Servicio Civil avanzar hacia nuevos ámbitos para mejorar la calidad de la gestión de personas en el Estado, expandiendo sus fronteras y buscando nuevas oportunidades de colaboración.

Es así como en el periodo se avanzó en la generación de alianzas estratégicas para maximizar las posibilidades de apoyo a todos los organismos públicos que lo requiriesen, siendo uno de los caminos elegidos, el perfeccionamiento de la prestación de servicios de recursos humanos que los privados entregan al Estado.

En esa dirección, en enero de 2012 el Servicio Civil suscribió un convenio de colaboración con ChileCompra para elaborar en conjunto el convenio marco para la adquisición de servicios de Reclutamiento, Selección y Consultoría en Recursos Humanos, a fin de obtener mejores condiciones en los servicios, y desarrollar acciones destinadas a obtener, compartir y difundir información relevante respecto de los oferentes o consultores externos especializados que formen parte de dicho convenio , que permitiese generar una evaluación por cada uno de los servicios contratados.

El trabajo conjunto ha permitido facilitar la labor de los organismos públicos que utilizan el catálogo de servicios en materias de Reclutamiento, Selección y Consultoría en Recursos Humanos así como la implementación de un mecanismo de evaluación del servicio que entregan estas consultoras, con el objeto de ponerlo a disposición de las mismas instituciones públicas.

Además de la participación del Servicio Civil en el diseño del mencionado convenio -licitación que tuvo más de 150 oferentes-, durante el 2013 se desarrolló e implementó el Sistema de Evaluación de Consultoras en Gestión de Personas, un sistema on line disponible en la página web del Servicio Civil que permite a las Jefaturas de RR.HH., evaluar la calidad de los productos contratados a través de ChileCompra. Este sistema entrega a todos sus usuarios registrados el acceso a la base de datos construida a partir de todas las evaluaciones realizadas por los Servicios públicos, conformando un verdadero “fondo solidario” de información. Además, cada usuario puede acceder a una serie de reportes detallados y agregados sobre el desempeño de las consultoras por tipo de prestación, entre otros.

Etapas siguientes del proyecto incluyen la gestión de proveedores y acciones específicas para lograr movilizarlos de estadios de inmadurez o menor desarrollo a estadios maduros, con el fin último de contribuir a mejorar la calidad de las prestaciones de privados al Estado e instalar mejores capacidades en los Servicios Públicos para identificar y seleccionar sus proveedores.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 65

2.9 Información para la gestión: En un Estado moderno, la gestión y uso eficiente de la información en materia de personas es una necesidad y es esencial tanto para el diseño de políticas públicas como para la toma de decisiones cotidianas. Por ejemplo, ¿cómo avanzar en construir más mérito en el Estado si no contamos con evidencia que nos permita promover a quienes en justicia lo merecen? Esto, que suena trivial, ha sido históricamente un desafío para el Estado. Si la información no es confiable y oportuna, entonces carece de todo sentido y los esfuerzos destinados a registrarla y consolidarla pierden valor. ¿La solución? Grandes sistemas dirán algunos. A nuestro juicio, muchas veces la creación de soluciones locales, simples y de bajo costo son incluso más eficientes.

Pero los sistemas, más o menos sofisticados, son sólo un medio, lo relevante es el diseño inteligente de estrategias que permitan usar los datos existentes para generar valor público. Y ello requiere como motor principal el impulso de cada una de las autoridades en las subsecretarías y servicios públicos para promover el uso de la información para definir prioridades, controlar la gestión y tomar decisiones.

Conscientes de esta situación y en el marco de la estrategia 2010-2014, el Servicio Civil se propuso avanzar en mejorar la calidad y disponibilidad de la información, para apoyar al gobierno central en la toma de mejores decisiones de política pública y a cada una de las subsecretarías y servicios usarla para enriquecer cotidianamente sus decisiones de gestión.

En efecto, hasta ahora, no existía información sustantiva que permitiera evaluar el desarrollo y avance en la implementación de políticas y prácticas de gestión de personas, más allá de los datos formales derivados de los antiguos sistemas PMG de Capacitación y de Evaluación del Desempeño.

La serie de iniciativas llevadas adelante en los últimos años y de forma persistente por el Servicio Civil y el Ministerio de Hacienda, entre ellas “ChileGestiona”, que releva el rol de las subsecretarías; el primer “Barómetro de la Gestión de Personas en el Estado”; los Convenios de Asesoría Estratégicas del Servicio Civil con instituciones públicas; los nuevos “proyectos piloto” de capacitación

66 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

y gestión del desempeño y la nueva iniciativa para evaluar la calidad de los proveedores del Estado en consultoría y gestión de personas, han significado un paso sustantivo para contar con información periódica y de mayor calidad sobre la Gestión de Personas y a partir de ello avanzar en mejoras y optimizaciones.

Sin embargo, la información consolidada carece de valor si no es devuelta a quienes más la necesitan: las personas y las instituciones. Por ello, hemos impulsado una serie de medidas para favorecer un uso activo de ésta: Se diseñó y difundió a todos los Servicios públicos un software simple de validación de datos para los archivos de la Dirección de Presupuestos, DIPRES (SVAD) (http://www.serviciocivil.gob.cl/validador). Esta herramienta fue construida como un apoyo a los servicios públicos para revisar la integridad de la información enviada trimestralmente a la DIPRES en los Informes de Dotaciones, identificando los datos específicos que requieren ser corregidos. Se diseñó una batería de reportes que aprovechan los datos existentes en diversos ámbitos como reclutamiento y selección, desempeño individual, capacitación y movilidad, los que tienen el propósito de facilitar el diseño, toma de decisiones, seguimiento y mejora de las políticas de RR.HH. de los servicios públicos.

Es así como en abril y agosto de 2013 se hizo entrega de reportes sobre calificaciones a las 18 subsecretarías que forman parte de ChileGestiona, ¿Es suficiente con esto? En ningún caso. El imperativo que surge es la necesidad de fortalecer la coordinación entre las instituciones del nivel central, con el fin de evitar duplicidades en la solicitud de información y reducir la carga burocrática de los servicios públicos. No es posible seguir avanzando sin este círculo virtuoso entre el impulso decidido desde el nivel central, por simplificar la vida de los servicios y promover el análisis de la información, y el esfuerzo de los servicios públicos, por utilizar estos datos para la gestión cotidiana. Como Servicio Civil aspiramos a seguir apoyando la instalación de capacidades en los servicios públicos que permitan de manera descentralizada implementar mejores políticas y prácticas de gestión de personas, y que para ello encuentren el apoyo y las directrices del gobierno central. No necesitamos demasiado para contar con información relevante y oportuna en beneficio de todos, sólo es una cuestión de prioridades.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 67

2.10 Nuevos desarrollos: un nuevo modelo del impacto de la gestión de personas en el servicio público Para seguir ampliando la mirada de la gestión de personas en el Estado, el Servicio Civil se ha propuesto desarrollar una serie de modelos de gestión que constituyen el marco conceptual y de prioridades que le permiten diseñar las políticas y herramientas de gestión de personas; proponer las reformas a la función pública; entregar asesoría estratégica a autoridades de gobierno; gestionar y proveer información en materia de personas; promover buenas prácticas laborales; y apoyar el desarrollo de los Altos Directivos Públicos.

Hasta el 2010, el Servicio Civil había avanzado en el diseño de un modelo general para la gestión de personas (ver sección A2) y modelos operativos o de trabajo por temática, es el caso de gestión del desempeño y capacitación.

Sin embargo, no se había dado una discusión más amplia, que permitiera ubicar la contribución de la gestión de personas en el marco de la gestión pública y en la cadena de valor de las instituciones. Así, a partir de la revisión de experiencias internacionales y los ajustes propios a la realidad local, se presentó un primer esbozo de un modelo amplio de gestión de personas, denominado “de primer orden”, que inserta a la gestión de personas en el marco más amplio de la gestión del Estado y que busca resumir, a partir de ciertos resultados clave, cómo esta variable puede impactar en la prestación final de servicios a la ciudadanía y en otros productos de relevancia.

Esta revisión fue asumida como un primer desarrollo que esperamos profundizar y consolidar en el futuro.

Con este nuevo nivel de análisis y gestión, hemos decidido ordenar los modelos en tres grupos o grandes categorías, dependiendo del nivel de agregación de sus contenidos (general v/s particular) y desde una perspectiva estratégica a otra más operativa, a saber: Modelos de tercer orden: modelos operativos, que permiten a directivos, supervisores y áreas de personas tomar decisiones de gestión cotidianas. Su vínculo con herramientas de gestión es inmediato, como en el caso de la gestión del desempeño o la capacitación.

Modelos de segundo orden: presentan mayor nivel de especificidad y menor agregación que el modelo de primer orden. Permiten medir prácticas y resultados concretos para tomar decisiones de gestión a mediano y largo plazo.

Nuevo modelo de primer orden: desarrollo con una mirada amplia de la gestión de personas, que abarca desde aspectos estructurales y culturales, hasta las consecuencias que tiene para la ciudadanía. Contiene los elementos más globales de la gestión que permiten medir el resultado e impacto de la gestión efectiva de personas en el Estado. Su aporte es estratégico y permite establecer relaciones y prioridades globales de gestión.

Todos estos modelos han sido desarrollados desde la premisa de proveer servicios de mayor calidad a la ciudadanía como fin último, y por tanto, se estructuran desde afuera (ambiente) hacia adentro (organización), siguiendo la lógica de un cuadro de mando integral o panel de control, que permite monitorear su cumplimiento de acuerdo a la siguiente secuencia lógica: 1. valor público y satisfacción de la ciudadanía como finalidad; 2. resultados y productos que permitan alcanzar el impacto deseado en la ciudadanía; 3. procesos de excelencia que permitan alcanzar los resultados y productos; y 4. capacidades que permitan desarrollar los procesos de excelencia.

68 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

La siguiente figura muestra un resumen de ordenamiento lógico para el modelo de primer orden, estructurado desde el marco normativo (en su base) hasta los resultados finales para la ciudadanía (en la parte superior).

RESUMEN DE ORDENAMIENTO LÓGICO MODELO DE PRIMER ORDEN.

Una segunda figura, describe con mayor detalle la relación entre los factores críticos de éxito de la gestión de personas y las capacidades y procesos que debe desarrollar el Estado para lograr los resultados de gestión de personas, de servicio público y de impacto en la ciudadanía. El modelo funciona a modo de un panel de control, con lo que cada ámbito puede ser evaluado y medido a través de indicadores de gestión.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 69

MODELO DE PRIMER ORDEN Y SU FUNCIONAMIENTO COMO UN PANEL DE CONTROL:

70 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Los detalles se explican a continuación: la figura 2 del modelo de primer orden, muestra en forma de resumen los aspectos más relevantes que orientan y determinan una gestión de personas de excelencia, teniendo ésta como fin facilitar el cumplimiento de la estrategia de cada institución y contribuir a prestar servicios de mayor calidad a la ciudadanía.

El modelo muestra en su base, más distante de la ciudadanía, los aspectos basales y estructurales relativos a las condiciones y reglas de funcionamiento del Estado (Estatuto Administrativo, leyes orgánicas, entre otras). Luego, en un segundo nivel, señala las condiciones institucionales que hacen particular a cada servicio público (mandato legal, presupuesto, dotaciones efectivas, etc.) las que no siempre son atribuciones de la autoridad modificar. En un tercer nivel, posible de gestionar, se encuentran las capacidades de liderazgo y dirección, relativas a la planificación y el control; el desarrollo de capacidades institucionales; la coordinación; y la promoción de valores. Sobre las capacidades de liderazgo y una vez asentadas éstas en las prácticas institucionales, emerge un cuarto nivel, relativo a la planificación y el soporte para la gestión de personas. Este nivel será producto de las condiciones estructurales señaladas más abajo y del impulso que le entregue el liderazgo directivo (primer nivel jerárquico y siguientes).

Luego, una vez consolidada la planificación y la estrategia de la gestión de personas sobre las demandas de la ciudadanía, el programa de gobierno y las prioridades sectoriales e institucionales, el modelo contempla los llamados procesos estratégicos de gestión de personas, cuya gestión es en parte responsabilidad del área de gestión de personas y en parte del jefe superior de servicio y de las jefaturas intermedias. Estos procesos generales -gestión del talento y condiciones de trabajo-, son presentados en términos de los resultados esperados de su implementación. Por ejemplo, lo más relevante de la atracción de talento es tener a la “persona apropiada en el lugar y momento apropiado”. Esto puede ser medido por una combinación de indicadores: efectividad de los procesos de reclutamiento y selección; validez predictiva de los procesos de selección en relación al desempeño futuro, etc.

Pero para obtener estos resultados, es necesario que previamente la institución implemente una serie de políticas, herramientas y prácticas que también deben ser evaluadas como predictores de los resultados esperados.

En un sexto nivel, una vez implementadas las políticas, prácticas y herramientas, y alcanzados los resultados intermedios (desarrollo, retención, climas laborales gratos y estimulantes y desempeños óptimos), el modelo muestra los que serían los resultados finales de la gestión de personas, al menos aquellos que dependerían en gran parte de una gestión estratégica en la materia: servidores públicos comprometidos con la función pública, la institución y su trabajo, y una cultura de excelencia.

Luego, en un nivel superior, donde la gestión de personas impacta moderadamente en conjunto con otras variables, se encuentran como resultados el mejoramiento de la calidad del servicio y las políticas públicas, y por otro lado, la eficiencia, productividad y sustentabilidad del aparato del Estado. En este ámbito en particular, indicadores como el de ausentismo resultan críticos.

Una vez traspasado este nivel de producción hacia los niveles superiores (bienestar, calidad de vida y confianza de la ciudadanía), el impacto de la gestión de personas se torna más difuso y su contribución, en muchos casos, marginal o mediada por una serie de variables asociadas a otros procesos institucionales y factores externos del contexto político y social que no dependen de la institución. Pese a ello, existen productos o resultados finales del servicio público que sí dependen en forma sustantiva de una gestión de personas de excelencia, en particular, aquellos que tienen que ver con la satisfacción de la ciudadanía con la prestación de servicios directos y la atención de público. Ejemplo de ello, es el programa ChileAtiende. Más distantes del impacto de la gestión de personas, se encuentran otras prestaciones como el mejoramiento de la calidad de las viviendas con subsidio del Estado, por nombrar alguna.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 71

En resumen, este modelo nos muestra en forma general, a modo de un mapa o carta de navegación, los principales determinantes de una gestión de personas de excelencia en el contexto global; sus resultados a nivel cultural e individual; su impacto en la calidad del servicio público y cómo éste finalmente, genera mayor bienestar y calidad de vida para los chilenos y confianza en el Estado y sus instituciones. Nuevamente, ésta se estructura a partir de la pregunta esencial sobre cómo generar mayor valor público y proveer mejores servicios a la ciudadanía.

2.11 Otros avances en desarrollo de personas en el Estado Mesas Negociación Sector Público: A contar de 2011 el Servicio Civil comenzó a participar del proceso de negociación del reajuste a las remuneraciones, que se realiza entre el Gobierno y los Gremios del sector público. Como resultado de ello, se constituyeron el 2012 tres mesas de trabajo que abordaban las temáticas de: Igualdad de Oportunidades, Buenas Prácticas Laborales y Libertad Sindical y Prácticas Antisindicales. El 2013 el Servicio Civil participó en dos nuevas mesas, que trataban las temáticas de Honorarios y Viáticos y, Prevención del Acoso Laboral y Sexual en el marco de la prevención y las buenas prácticas laborales.

Concursabilidad en la carrera funcionaria 3er nivel jerárquico, promoción e ingreso: La ley Nº 19.882 ha significado una profunda transformación en la gestión de personas en el sector público. Esta normativa constituye un paso más hacia la consolidación de la nueva política del Estado en relación a la gestión de sus recursos humanos, en la perspectiva de asegurar cada vez mejores servicios a la comunidad a través de la impecabilidad de los procesos de selección, la profesionalización y la modernización de la gestión pública.

Uno de los avances relevantes en el marco de la ley lo constituye la implementación del Sistema de Concursabilidad, entre cuyos objetivos se destaca la valoración del mérito e idoneidad como principales factores de desarrollo de la carrera, constituyendo una herramienta técnica y homogénea para evaluar el ingreso, la promoción y el acceso a los cargos de Tercer Nivel directivo. Al mismo tiempo, se crean los Comités de Selección, como instancia de diseño e implementación de los concursos en cada servicio.

En este contexto, desde el 2005, el Servicio Civil ha desarrollado una serie de acciones que han apoyado la instalación de este sistema concursal, logrando un nivel de avance sostenido del mismo al interior de los servicios.

Desde mediados de 2011, las asesorías en materia de concursabilidad del Servicio Civil se concretan con la realización de reuniones de trabajo y/o talleres que sean requeridos por los servicios, para resolver consultas e inquietudes de carácter general, como también capacitación en la aplicación del sistema. En cuanto a la asesoría específica de revisión de bases concursales, ésta se otorga a las publicaciones que se realicen a través del portal empleospublicos.cl.

El concurso es un proceso destinado a seleccionar a la persona más adecuada para un cargo determinado, en base a la valoración y acreditación del mérito y la idoneidad, utilizando para ello herramientas técnicas, objetivas y transparentes.

El procedimiento técnico y objetivo, contempla la evaluación de los antecedentes de los postulantes y la aplicación de diversos instrumentos de selección, entre los que se cuentan: pruebas, presentaciones o exposiciones de conocimiento y habilidad, tests y entrevistas. Dichos instrumentos permitirán elegir a la persona idónea para el desempeño de un cargo, de acuerdo a un perfil predeterminado y conocido.

72 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os | 73

74 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

(3) Seguimiento y Desarrollo de Altos Directivos PĂşblicos.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os | 75

U

n Estado transparente y eficiente contribuye al desarrollo económico de una nación y al fortalecimiento de la democracia. Desde esta perspectiva, el Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) tiene como principal objeto dotar a la Administración Civil del Estado de un cuerpo de profesionales altamente calificados para desempeñarse en la gerencia pública, contribuyendo así al cumplimiento de los principios de transparencia y probidad como ejes de la función pública. Este cuerpo de profesionales ha crecido sistemáticamente, especialmente en los últimos años, llegando a contar con 1.250 cargos en la Administración Central del Estado. Además, el SADP se extendió incluso a la administración municipal, específicamente a los Jefes de Departamento de Administración Municipal, con lo que se llegarán a seleccionar alrededor de cuatro mil cargos a través del SADP una vez el sistema esté completamente en régimen.

Ahora, para el Servicio Civil no basta sólo con seleccionar directivos sobre la base del mérito, también es necesario generar las condiciones para que éstos puedan desplegar efectivamente las capacidades por las cuales fueron elegidos y transformarse en efectivos coordinadores la gestión estratégica, política y operativa que le exige su cargo. Si bien esta labor debe corresponder a las autoridades de Ministerios y Servicios, esta Dirección Nacional cumple un rol de apoyo y asesoría en la gestión del desempeño y el desarrollo directivo.

Para continuar apoyando de manera eficiente el arribo a sus cargos y el desempeño de los directivos públicos seleccionados a través del Sistema de Alta Dirección Pública, y al mismo tiempo entregar una mirada integral de la gestión de personas en el Estado, el Servicio Civil reinstaló a partir del año 2012 la Unidad de Seguimiento y Desarrollo Directivo en la Subdirección de Desarrollo de las Personas. Esta Unidad definió su misión como: “Promover la integración del directivo en el servicio público a través de la implementación de un modelo de seguimiento y desarrollo, que contribuya a mejorar la gestión pública”, lo que obedeció a la demanda constante tanto de los servicios públicos como de los propios ADPs de la dificultad que enfrentaban, por un lado, los directivos para su llegada e inserción en los servicios; y por otro, los servicios, responsables de la instalación en sus cargos y de su integración con el resto de la institución. Junto con lo anterior, el Servicio Civil buscó con esta acción integrar al directivo a la gestión de personas del Estado, haciéndolo partícipe y promotor de las buenas prácticas que realiza en esta materia.

Actualmente, la labor principal de esta Unidad es acompañar permanentemente a los servicios públicos, a sus autoridades y a los directivos, a través de asesoría técnica especializada en materia de gestión del desempeño directivo, fundamentalmente en el proceso de elaboración, suscripción, retroalimentación y evaluación de los convenios de desempeño de los directivos públicos, coordinando que este proceso sea realizado adecuada y oportunamente por cada una de las partes involucradas; y apoyo al desarrollo de los directivos, por medio de la inducción en materias propias del Estado, la gestión de redes y el desarrollo de habilidades directivas.

76 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

3.1 Gestión del desempeño directivo Uno de los principales desafíos asumidos por la Unidad es lograr que en cada servicio público se implemente la gestión del desempeño del directivo, de acuerdo al modelo de gestión del desempeño del Estado. Este modelo, elaborado por el Servicio Civil, plantea que la forma de evaluar el desempeño, tanto de los funcionarios como de los directivos, debe ser parte de un proceso de gestión más amplio, que comience con la planificación o determinación de los estándares y metas que se quieren alcanzar en su periodo de nombramiento, continúe con el monitoreo y retroalimentación permanente, se evalúe la contribución que se ha realizado al cumplimiento de la misión que se le encomendó y finalmente se realicen los ajustes correspondientes para comenzar un nuevo ciclo.

El modelo de gestión del desempeño, en el caso de los ADPs, se operacionaliza en un convenio de desempeño individual, ámbito en que este servicio ha invertido grandes esfuerzos. En primera instancia, se ha trabajado para instalar en ministerios y servicios públicos, un proceso formal de formulación, seguimiento y evaluación de los convenios de desempeño de los ADP, con el fin de que forme parte del quehacer habitual de cada institución y al proceso de gestión del desempeño en su conjunto. Junto con ello, nuestro servicio entrega asesoría técnica en forma permanente y orientaciones para que estos convenios sean estratégicos y cumplan con los requisitos metodológicos establecidos; y se insta en forma permanente, a que las autoridades respectivas se involucren activamente en este proceso, sin lo cual esta herramienta de gestión pierde su valor.

Un aspecto fundamental del modelo es el rol de la jefatura, especialmente en la definición de las expectativas iniciales y en el seguimiento y retroalimentación que éste realiza al directivo. De esta forma, se ha puesto especial énfasis a través de las asesorías, en la importancia de involucrar a la autoridad en todo el proceso: en la definición de los lineamientos que deberá cumplir el directivo (planteamiento de objetivos y metas); en el seguimiento y evaluación del cumplimiento de las metas; en la retroalimentación del desempeño de los directivos, al menos cuatro meses antes de la evaluación anual; y en cumplir con la suscripción oportuna de sus convenios de desempeño (de acuerdo a los plazos establecidos en la ley).

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 77

3.1.1 Convenios de desempeño El marco legal que ampara al Sistema de Alta Dirección Pública, establece que la suscripción del convenio de desempeño es de responsabilidad de la autoridad (Ministros en el caso del I nivel y Jefes de Servicio para el II nivel jerárquico), y especifica plazos y otras condiciones para la suscripción, seguimiento y evaluación de estos convenios.

No obstante lo anterior, actualmente tanto los plazos como la pertinencia técnica del convenio, no siempre son cumplidas, situación ante la cual el Servicio Civil ha asumido un rol activo en la coordinación de este proceso y prestado asesoría a los servicios, autoridades y ADPs, en forma proactiva e incluso más allá de los estrechos márgenes de acción que le confiere la normativa. Ello implica trabajar directamente y en forma permanente con los ciento once (111) servicios adscritos al SADP. Durante los años 2012-2013, producto de un diagnóstico realizado en relación a la gestión del desempeño directivo, se dio un nuevo impulso a la gestión de los convenios de desempeño. Fruto de este esfuerzo se observa una tendencia al alza respecto al porcentaje de suscripción de los convenios en ambos niveles jerárquicos. Para el caso del primer nivel jerárquico, a mayo 2012 se observaba un 50% de suscripción, cifra que se incrementa significativamente a un 80% en octubre del año 2013. En el caso de los segundos niveles jerárquicos, a mayo del 2012 se apreciaba un 70% de suscripción, en comparación con un 85% a octubre del 2013.

Entre las principales actividades desarrolladas para fortalecer el rol asesor y coordinador del Servicio Civil en esta materia, es posible mencionar (i) mesas de trabajo con DIPRES y SEGPRES para optimizar el proceso de suscripción del convenio de desempeño de I Nivel Jerárquico; (ii) trabajo permanente con autoridades y contrapartes técnicas de ministerios y servicios, iii) mejoras en los procesos internos y externos; y (iv) la difusión masiva del Instructivo Presidencial N° 001, de abril de 2013.

3.1.2 Instructivos Presidenciales El año 2010 y luego el año 2013 se dictaron dos Instructivos Presidenciales, con el objetivo de fortalecer y perfeccionar el funcionamiento del SADP y la gestión del desempeño directivo en el Estado.

A través del primer Instructivo N° 007 del 2 de Noviembre de 2010, el Presidente instruyó a ministros, subsecretarios y jefes de servicio a i) agilizar los concursos, imponiendo plazos exigentes en las diferentes etapas, ii) abreviar la duración de los nombramientos en calidad de transitorios y provisionales, y iii) restringir las facultades de los transitorios y provisionales.

Como consecuencia de la dictación de dicho instructivo, se observa una disminución considerable de los plazos, entre la solicitud del concurso y su convocatoria pública, de 63 a 31 días en los procesos de I Nivel Jerárquico y de 141 a 65 días en II Nivel Jerárquico, comparando períodos anuales 2010/2011/2012. El cumplimiento de las normas del Instructivo Presidencial muestra una tendencia al alza con un promedio de un 88% de cumplimiento durante los 6 primeros meses de 2013.

Dada la relevancia del tema y a las implicancias que este tiene en los resultados del Sistema ADP, el 2013, el Presidente dictó un segundo Instructivo, N°001 de abril de 2013, que entrega directrices respecto a la selección y gestión del desempeño de los Altos Directivos Públicos en las siguientes materias: i) consolidación gradual de un banco de perfiles de selección; ii) creación de la sección de “Lineamientos Generales para el Convenio de Desempeño” en los perfiles de selección; iii) evaluaciones de seguimiento intermedias de los Convenios de Desempeño de los Altos Directivos Públicos de II Nivel Jerárquico; y iv) modificaciones al proceso de desvinculación.

Este Instructivo es fundamental para el perfeccionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública. Como

78 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

consecuencia de su implementación se espera, por una parte, anticipar y reducir el plazo de elaboración de los perfiles de selección y, por otra, entregar información de mayor calidad a los postulantes, que les permita conocer con precisión las expectativas de su desempeño en el cargo (esto se realiza incluyendo una sección de “lineamientos” en el perfil de selección), lo que permitiría además, maximizar el ajuste entre los atributos de los candidatos y las demandas y desafíos del puesto de trabajo.

Por otra parte, se espera que el Instructivo permita fortalecer la coordinación entre la autoridad facultada para el nombramiento y su directivo, promoviendo diálogos permanentes de desempeño y retroalimentación sobre los resultados de su gestión. Todo esto es plenamente consistente con el modelo general de gestión del desempeño que promueve el Servicio Civil.

3.1.3 Mejoras basadas en evidencia: apoyo internacional y convenios de colaboración En el marco de la agenda de modernización del Estado, y con el objeto de orientar la gestión del desempeño directivo con información válida y confiable, el Gobierno de Chile ha coordinado permanentemente el apoyo de organismos internacionales a los servicios públicos, recibiendo un importante y sustantivo respaldo.

Con el apoyo técnico y financiero del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Servicio Civil realizó entre los años 2011 y 2012 un Estudio de Compensaciones de Altos Directivos Públicos, que sirvió de diagnóstico y punto de partida para la elaboración de propuestas, especialmente en el ámbito de porcentajes de asignación ADP, y otros incentivos que permiten fortalecer el ejercicio de la gestión en el este nivel.

Asimismo, el año 2012 el BID apoyó técnica y financieramente la realización del proyecto de Diagnóstico, Rediseño e Implementación de los Convenios de Desempeño de los Altos Directivos Públicos, cuyo objetivo fue sentar las bases para el diseño de un nuevo modelo, para que esta herramienta de gestión cumpla con el objetivo de orientar el mandato de los directivos, alinearlos con la estrategia de gobierno, y medir su desempeño. Este apoyo culminó con un Seminario Internacional de Gestión del Desempeño Directivo, realizado durante el año 2013, el que tuvo una convocatoria de más de 200 personas.

La inversión total en ambos proyectos fue de USD 295 mil, de los cuales USD 233 mil fueron financiados por aporte no reembolsable del BID y USD 62 mil por aporte local.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 79

80 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

El 2013, el Gobierno de Chile gestionó una donación no reembolsable del Banco Mundial por un monto equivalente a USD 450 mil, para ejecutar un proyecto de Fortalecimiento del Sistema de Alta Dirección Pública para el periodo 2013-2015. Sus objetivos se orientan a fortalecer y optimizar el desempeño del Sistema a través de (i) mejorar la calidad, uso y oportunidad de la información que dispone el Servicio Civil para la gestión y desarrollo del sistema; (ii) mejorar la competitividad y sustentabilidad de la política de remuneraciones, a partir de la experiencia internacional comparada, de manera de ser consistentes con los principios de sustentabilidad fiscal y equidad entre los servicios del Estado; y (iii) mejorar el desempeño de los altos directivos públicos a través de prácticas de coaching y entrenamiento, monitoreo y estimación de su desempeño, y uso de incentivos no monetarios.

Finalmente es importante mencionar el convenio realizado el 2012 con la Pontificia Universidad Católica, para la realización del estudio “Roles y Desafíos de Directivos de primer, segundo y tercer nivel jerárquico”, cuyo objetivo fue describir los ámbitos de trabajo y desafíos enfrentados por estos directivos, diferenciando cuáles de ellos requieren de un mayor desarrollo y cuáles son las posibles estrategias para promoverlo.

3.1.4 Proyecto de Ley de Gestión Pública y ADP A partir de los insumos obtenidos de la experiencia en la gestión de los convenios de desempeño, en la emisión y asesoría de dos Instructivos Presidenciales y en los diversos estudios nacionales e internacionales realizados, y de otros insumos recibidos permanentemente como parte de la gestión diaria, el Servicio Civil colaboró activamente con el Ministerio de Hacienda en el diseño de un Proyecto de ley de Gestión Pública y Alta Dirección Pública, el cual incorpora cambios significativos para fortalecer el Sistema en general. Firmado el 29 de agosto de 2013 y enviado al congreso por el Presidente de la República, las iniciativas allí planteadas buscan a grandes rasgos:

Sábado 7 de septiembre de 2013 La Segunda, sección: Editorial

Martes 3 de septiembre de 2013 El Mercurio, sección : Economía y Negocios Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 81

Ampliar la cobertura del sistema: se incorporan 8 nuevos servicios públicos (Servicio Civil, Dirección del Trabajo, Fondo Nacional de Salud, Servicio Nacional del Adulto Mayor, Comité de Inversión Extranjera, Superintendencia de Seguridad Social, Corporación Nacional de Desarrollo Indígena, Instituto Nacional de la Juventud). Otros 4 servicios públicos suman cargos adicionales (Servicio de Impuestos Internos, Gendarmería de Chile, Dirección de Aeropuertos del MOP y Dirección de Obras Portuarias del MOP). En total se trata de 98 nuevos cargos. Lo anterior significa pasar de los actuales 942 cargos adscritos a la ADP a 1.040 cargos adscritos. Si consideramos todos los cargos ADP (es decir, adscritos y no adscritos) se llegaría con este proyecto a un total de 1.344 cargos.

Aumentar la permanencia de los directivos: en especial de aquellos de II Nivel Jerárquico, que son cerca del 90% del total del sistema, y evitar que los concursos se limiten a ratificar la selección de personas cercanas a las autoridades de turno y que han sido nombrados de manera provisional.

Mejorar desempeño ADP: transformar el Convenio de Desempeño Individual de los ADPs en una herramienta de gestión ágil y atractiva para la autoridad, reduciendo la burocracia en la suscripción, generando los incentivos para establecer metas desafiantes y estableciendo nuevas formas de cálculo para lograr equidad al interior del Estado en la remuneración variable asociada a su cumplimiento, entre los directivos ADP de distintos sectores.

Mejorar la eficiencia de los procesos ADP: se entregan nuevas herramientas al Consejo de Alta Dirección Pública para controlar la calidad de las nóminas, entre ellas la gestión de candidatos para completar nóminas, revisión de concursos declarados desiertos, perfeccionamiento de los Comités de Selección de II Nivel Jerárquico, entre otras.

82 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

3.2 Desarrollo de altos directivos pĂşblicos

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os | 83

El Servicio Civil concibe el desarrollo de los Altos Directivos Públicos como una tarea de responsabilidad de la institución en la cual el directivo se inserta. De esta manera, se espera que cada servicio público se encargue de gestionar el ingreso, desarrollo, desempeño y desvinculación de sus Altos Directivos Públicos. Para ello, el Servicio Civil promueve –a través de orientaciones, instructivos y políticas– la realización de estas actividades.

Complementariamente a estos esfuerzos, esta Dirección Nacional, a través de la Unidad de Seguimiento y Desarrollo directivo, aborda temáticas transversales para la inducción y desarrollo de los directivos públicos, los cuales se dan a conocer a continuación.

3.2.1 Inducción

La incorporación de un directivo a una institución forma parte de los procesos más relevantes que deben ser abordados por una organización. Mientras antes conozca sus roles y desafíos, así como con quién debe relacionarse, más tempranamente podrá impactar positivamente a su organización. Para ello es fundamental contar con un proceso formal de inducción.

Para reforzar esta labor, el Servicio Civil lleva a cabo mensualmente una inducción a los ADPs de carácter genérico, orientada a la entrega de un marco general del funcionamiento del sector público, conectarlos con otros directivos e instituciones, transferirles conceptos fundamentales de la administración pública, y darles a conocer su marco de acción normativo y legal como altos directivos públicos. Este proceso cuenta con la valiosa participación de distintas instituciones públicas, tales como el Ministerio Secretaría General de la Presidencia, la Dirección de Presupuestos, ChileCompra, la Contraloría General de la República y el Consejo para la Transparencia.

En términos de cobertura, durante el periodo 2010 – 2013 se realizaron 28 jornadas de inducción para los directivos de II Nivel Jerárquico, con una cobertura de más de 400 directivos. Adicionalmente, a partir de 2011 cada directivo público nombrado a través del Sistema ADP recibe el documento “Manual de Inducción para Altos Directivos Públicos”, cuyo contenido contempla aspectos esenciales para el trabajo de un gestor público. Más de 500 ejemplares han sido distribuidos hasta la fecha, y una nueva versión dará continuidad a esta práctica altamente valorada por los directivos. Asimismo, se ha realizado la inducción en forma personalizada a directivos de I Nivel jerárquico, poniendo énfasis en las particularidades de este cargo y sus desafíos en materias de gestión de personas.

84 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

3.2.2 Gestión de redes y desarrollo de habilidades En términos de desarrollo directivo, las actividades realizadas entre los años 2010-2013 han tenido el propósito de apoyar a los directivos en el desarrollo de los atributos más relevantes para su gestión en cada etapa de su ciclo laboral.

En el último periodo, el foco ha estado en favorecer la formación de redes de los gerentes públicos. En términos de cobertura general, estos seminarios, jornadas y talleres han contado con la participación de más de 500 directivos.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 85

Resumen de actividades de desarrollo directivo, Período 2010-2013: Atributos 1. Visión Estratégica / Gestión y Logro / Liderazgo 2. Relación con el Entorno y articulación de redes 3. Manejo de crisis y contingencias

Actividades realizadas Seminario Planificación Estratégica: herramientas directivas (2010) Coloquio liderazgo femenino (2011) Jornadas de liderazgo y ética pública (2012) Estrategias para el manejo de entorno y la articulación de redes (2012) Seminario de Comunicación Estratégica y Gestión de Crisis (2011) Taller enfrentamiento de medios (2013)

4. Innovación y flexibilidad 5. Aspectos transversales

Proveedor (y lugar de implementación)

SYMNETICS (Iquique, Santiago y Puerto Montt) Interno (Santiago) Universidad de Chile (Santiago) Universidad de Chile (Antofagasta, Santiago, Puerto Montt) Imaginacción (Iquique, Santiago, Puerto Montt) Deloitte (Santiago)

Seminario Regional “El rol directivo y los determinantes de su desempeño” (2013)

Universidad Católica (La Serena, Santiago, Concepción)

Diplomado “Competencias Genéricas para la Alta Dirección Pública” (2011-2012)

Universidad del Desarrollo – Newfield (Santiago) Interno (nacional)

Nuevo Newsletter del Servicio Civil.

86 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Es relevante destacar que durante el 2012 y 2013 las diversas actividades desarrolladas por el Servicio Civil en materia de formación han contado con la participación activa del Consejo de Alta Dirección Pública, como una manera de acercar a los directivos de regiones a la red de directivos públicos y de contar con espacios de conversación respecto de las proyecciones futuras del sistema.

Asimismo, se elabora y envía trimestralmente un Newsletter para directivos públicos. El año 2012, con el propósito de favorecer la integración del directivo con los demás organismos del Estado, se amplió la difusión de este Newsletter a las autoridades de gobierno centrales y regionales, a las principales Universidades y Centros de pensamiento, así como también a diversos encargados de gestión de personas de los servicios públicos, y se modificó el envío trimestral por uno mensual. Lo anterior ha permitido, por una parte, llegar a más de 2 mil personas y, por otra, contar con un canal permanente de difusión de noticias de gestión de personas a diversas audiencias, conectando a los directivos con iniciativas del gobierno central y de otros servicios públicos.

3.3 Desafíos futuros Si bien se han realizado avances significativos en materia de gestión del desempeño directivo y en las distintas iniciativas de desarrollo mencionadas, el Servicio Civil debe perseverar en la consolidación de nuevas estrategias para apoyar y desarrollar a los directivos públicos más allá de su selección. En este sentido, es posible observar tres grandes desafíos.

En primer lugar, es necesario desarrollar un modelo de desarrollo directivo con una visión de mediano plazo, que considere tanto los períodos de gobierno como el tiempo de permanencia del directivo en su cargo. Se espera que el estudio del Banco Mundial genere los insumos para definir este modelo de desarrollo fundado en la evidencia.

En segundo lugar, se debe profundizar, validar y seguir comunicando el modelo de gestión del desempeño directivo, haciendo especial énfasis en su principal utilidad: facilitar el diálogo entre jefatura y directivo. Esto debiera hacerse a través de un constante involucramiento de la autoridad, una adecuada planificación de metas y expectativas del desempeño, una retroalimentación oportuna y una evaluación basada en evidencia que permita establecer oportunidades de mejora.

En tercer lugar, la experiencia señala que resulta crítico para el funcionamiento del sistema que el proceso de elaboración, suscripción, retroalimentación y evaluación del desempeño directivo funcione adecuadamente. Y para ello, sólo el involucramiento permanente de las autoridades facultadas para el nombramiento permitirá garantizar el cumplimiento de las responsabilidades administrativas, el ajuste de las personas y su puesto de trabajo y finalmente el impacto de su desempeño en la calidad de la gestión pública.

Aun considerando que nada puede sustituir la responsabilidad que a cada institución le cabe en la coordinación, seguimiento y apoyo al directivo público durante todo su ciclo de vida laboral, tenemos la convicción que el trabajo constante y colaborativo entre el Servicio Civil, las autoridades y los directivos, facilitarán enormemente la consolidación y el desarrollo de la gerencia pública en el Estado.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 87

88 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

(4) La gestión en terreno: algunas experiencias de éxito.

M

ientras muchos piensan que en el Estado sólo se puede avanzar con la dictación de nuevas leyes, ya son decenas los servicios públicos que con convicción y sin cambios legales de por medio han decidido mejorar la calidad de vida de sus trabajadores y entregar mejores servicios a la ciudadanía. Estas son las historias de un grupo de servicios públicos que ha logrado hacer más con menos, innovando y creando valor a través de las personas.

El Estado ha cambiado. Ya no es el mismo que hace 10 o 4 años atrás. El Presidente Sebastián Piñera al comenzar su mandato instruyó poner a las instituciones del Estado 100% al servicio de los chilenos. Para ello, era necesario elevar los niveles de productividad del sector público y dar un impulso significativo a la gestión de personas en el Estado.

Con este propósito, el gobierno desplegó una ambiciosa agenda que incluye, entre otros, el perfeccionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública, el fortalecimiento del rol de las subsecretarías en la supervigilancia y coordinación con los servicios de su sector en materias de gestión, la implementación de Políticas de Gestión de Personas en los servicios públicos, el reconocimiento a funcionarios públicos innovadores y la consolidación de información simple, relevante y oportuna para que el Estado pueda hacer mejor gestión de los recursos de todos los chilenos.

Sin embargo, estamos ciertos que ninguno de estos avances sería posible de alcanzar sin el esfuerzo y la convicción de los directivos y funcionarios de los más de 200 servicios públicos que conforman la administración central del Estado. En las siguientes páginas se resume la experiencia de algunos de ellos que, a pesar de no existir imperativos legales y en la búsqueda de entregar mejores servicios a la ciudadanía, han dado pasos significativos en la construcción de instituciones más modernas, amigables con las personas y eficientes en la producción de bienes públicos.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 89

4.1 SubsecretarĂ­a del Medio Ambiente: un proceso de cambio cultural a la vanguardia

90 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

Cuando ex Subsecretario Ricardo Irarrázabal llegó al Ministerio de Medio Ambiente, una de sus principales aspiraciones fue modernizar la gestión de las personas al interior de la institución, lo que en su equipo de trabajo denominaron un “proceso de cambio cultural”.

Para comenzar, lo primero fue revisar el sistema de evaluaciones del desempeño. Para el 2009 este no era informativo a nivel individual: un 97% de las personas estaban en la lista de excelencia y aglutinados en el tramo superior de la escala. Para cambiar esta situación que impedía entregar alternativas reales de desarrollo y formación a los funcionarios, crearon un innovador reglamento de calificaciones, el que modificó los factores de evaluación, haciéndolos más desafiantes y objetivos e instruyó a las jefaturas a responsabilizarse por la retroalimentación y el seguimiento del desempeño de sus equipos de trabajo. Esto permitió que en la última evaluación de 2012 aumentara en forma significativa la dispersión, reduciendo sólo a un 8% las personas ubicadas en el tramo superior.

Pero eso no era todo, promover climas laborales desafiantes y gratos fue una prioridad para mejorar la calidad de vida laboral de los funcionarios. Es por ello que a partir de 2011 se implementó la Encuesta Great Place to Work, obteniendo ese año un 65% de satisfacción. El 2012 y luego de una intensa labor de gestión la satisfacción general de los funcionarios aumentó a un 73%. “Con este trabajo apuntamos a que las jefaturas se hagan cargo y asuman la responsabilidad del clima laboral al interior de sus equipos y que todos colaboren en mejorar el ambiente de trabajo. Esta herramienta nos permite visualizar además cómo es la gestión de las jefaturas al frente de sus equipos de trabajo”, señala el subsecretario Irarrázabal.

Para entregar nuevas alternativas de desarrollo y crecimiento personal, a partir de 2011 aplicaron por primera vez un innovador proceso de ascensos y promociones para los funcionarios a contrata ¿Cómo funciona? Las jefaturas directas tienen la responsabilidad de elaborar las postulaciones de sus funcionarios, adjuntando su hoja de vida y toda la evidencia que respalde los logros alcanzados por cada funcionario durante el año. Estos antecedentes son revisados por un Comité Evaluador, que propone los ascensos al subsecretario para su decisión final. “Nuestra preocupación era diseñar un sistema transparente y entregarle esta responsabilidad a las jefaturas, con la finalidad de generar una real meritocracia en el Ministerio, y que los grados vayan asociados al mérito y a la responsabilidad”, agrega.

“Estos son algunos ejemplos del proceso de cambio cultural que hemos implementado y que busca de manera integral generar mayor compromiso y fortalecer el desempeño de las personas, en el marco de climas laborales desafiantes que permitan entregar cada vez mejores servicios a la ciudadanía”, señala el subsecretario.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 91

4.2 Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas: MĂĄs felicidad para sus trabajadores

92 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

Jorge Poblete, Director Nacional de la JUNAEB, al llegar a la institución a comienzos del 2012 diseñó una nueva estrategia para el servicio con tres pilares fundamentales, uno de ellos llamado “felicidad para nuestros funcionarios”.

“Con esto queríamos relevar el valor de las personas al centro de la institución, pero no de la forma tradicional, sino que buscando un fin último que nos permitiera lograr nuestro máximo potencial”, explica.

Para comenzar a abordar este desafío el primer paso fue contar con un diagnóstico externo del clima organizacional con participación de toda la institución, el cual arrojó, entre otras cosas, que el factor más crítico era la percepción de injusticia en las decisiones asociadas a los salarios. De esta forma, se propusieron mejorar la equidad, transparencia y objetividad de este proceso a nivel institucional.

Sin importar los paradigmas y restricciones propias de la antigua administración pública, decidieron atreverse a avanzar hacia la modalidad utilizada por las organizaciones pioneras en la gestión de personas a nivel mundial. El primer paso consistió en caracterizar todos los cargos de la institución para identificar el nivel de responsabilidad, complejidad de las funciones y experiencia requerida, así, cada cargo obtuvo un puntaje y se agruparon aquellos de características similares en bandas salariales. De acuerdo a este análisis, se comparó la renta actual de cada funcionario con la banda correspondiente. Si el funcionario era identificado con un grado inferior al de su banda, entonces era elegible para un aumento de grado. Con esto se persiguió tener a cargos de características similares con grados similares y se estableció otro proceso adicional para mejorar dentro de la banda.

Como resultado de este proceso, 180 funcionarios vieron incrementadas sus rentas y a cada uno de los casi 700 funcionarios de planta y contrata se les comunicó su banda, sus posibilidades de crecimiento, desarrollo y una explicación objetiva y trasparente acerca de cada uno de los cambios dentro de la institución.

“Del diagnóstico de clima organizacional aprendimos que más allá de querer un mejor salario, lo que realmente hacía la diferencia era tener reglas claras y evitar la sensación de discrecionalidad o favoritismo, hoy eso en JUNAEB no existe, los mecanismos de ajuste salarial son objetivos, trasparentes y conocidos por todos” dice Poblete. Estos y otros avances permitieron que el 2013 JUNAEB fuera reconocida por el Gobierno como uno de los tres servicios ganadores del Premio a la Excelencia Institucional.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 93

4.3

Subsecretaría de Justicia: un esfuerzo integral de coordinación

La actual Ministra de Justicia, Patricia Pérez, en su momento como subsecretaria de la cartera, decidió dedicar importantes esfuerzos en desarrollar una estrategia coordinada y coherente -de acuerdo a los lineamientos de ChileGestiona- para modernizar la gestión de personas en todos los servicios del sector. Así nace un trabajo sectorial conjunto, coordinado por la subsecretaría y la asesoría del Servicio Civil a través de la firma de un convenio de colaboración para compartir buenas prácticas y avanzar en el desarrollo de una gestión de personas moderna y eficiente.

Como resultado de este trabajo conjunto y en forma inédita, el Servicio de Registro Civil e Identificación, el Servicio Médico Legal, el Servicio Nacional de Menores y Gendarmería de Chile -todos partícipes del plan ChileGestionadiseñaron y publicaron el 2012 sus propias Políticas de Gestión de Personas, las que tienen una mirada integral y coherente.

94 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

El 2013 ha sido el año de la implementación y la gestión del cambio para los servicios del sector Justicia, con focos especiales en cada uno de éstos y en la propia subsecretaría.

Luego de reformular su política de recursos humanos, orientándola tanto en forma y fondo a ser replicada dentro de los demás servicios que componen el sector, la subsecretaría elaboró un nuevo reglamento (que está en trámite de aprobación) para las evaluaciones del desempeño basado en los principios y lineamientos entregados por el Servicio Civil. Además, implementaron e impulsaron un modelo de gestión por competencias, actualizando y levantando perfiles de cargo, midiendo brechas de competencias de manera formal y entrelazando este proceso con el sistema de capacitación, con el fin de incrementar la gestión de personas y el valor agregado que la unión de ambas temáticas puedan aportar.

El Servicio Médico Legal, en tanto, ha enfatizado la calidad de vida laboral como una prioridad, atendiendo a la complejidad de su quehacer institucional. Es así como creó la unidad de Relaciones Laborales orientada a fomentar un cambio cultural y mejoramiento del clima laboral a través de la participación y monitoreo continuo de las relaciones interpersonales en la organización . Actualmente el SML se encuentra próximo a iniciar un estudio de clima laboral a nivel nacional conforme a los lineamientos y dimensiones de su política de recursos humanos.

El Servicio Nacional de Menores ha iniciado un proceso de reformulación en materia de evaluación y desarrollo de las personas. Actualmente, se encuentra en proceso de modificación de su Reglamento Interno de Calificaciones, con el objetivo de llevar a cabo el proceso de la gestión del rendimiento en forma planificada, equitativa y transparente, con retroalimentación permanente y orientada al logro de su planificación estratégica. Para ello han trabajado en la actualización de los perfiles de cargos e implementado una herramienta tecnológica que permite mayor eficiencia y transparencia en este proceso.

Gendarmería de Chile ha aprovechado la implementación de diversos proyectos de envergadura asociados a políticas penitenciarias tanto de reinserción como de penas alternativas, para poner en práctica de manera masiva, procesos de reclutamiento y selección y concursos públicos de ingreso con los estándares adecuados para proveer la dotación especializada necesaria para para dichos proyectos.

Los procesos llevados a cabo se sustentan en la no discriminación, el mérito, idoneidad con el cargo y transparencia, por lo que ha invertido en procesos externos de reclutamiento, con llamados de amplia difusión por distintos medios de comunicación y con fases que incluyen currículos “ciegos”, entrevistas psicológicas, test psicotécnicos, entrevistas con participación de jefaturas y representantes de personal y con mecanismos de evaluación y puntajes que garanticen objetividad y transparencia en la selección.

“Todos los Servicios participantes del plan de trabajo asociado al convenio con el Servicio Civil, cuentan con su política de recursos humanos formalizada y alineada con la emanada desde la subsecretaría de Justicia. Ha sido un gran esfuerzo de coordinación, algo que siempre se le critica al Estado, nosotros hemos sido capaces de hacerlo solo con la convicción de que es posible avanzar si tenemos un norte claro: entregar mejores servicios a los chilenos”, señala la Ministra Pérez. Para seguir avanzando, se han integrado a este esfuerzo la Defensoría Penal Pública y la Superintendencia de Quiebras, de manera que actualmente todos los servicios del sector Justicia se encuentran implementando planes de trabajo para institucionalizar los avances logrados a través de manuales, instructivos o protocolos asociados a cada materia contenida en su política.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 95

4.4 ChileAtiende: una nueva manera de relacionar al Estado con las personas El 9 de enero de 2012 el Presidente Sebastián Piñera presentó el programa ChileAtiende a la ciudadanía. Se daba a conocer así la primera red de atención del Estado que permite a las personas acceder a diversos trámites de instituciones públicas en un mismo lugar, integrando distintos canales de atención.

El proyecto de una red multicanal-multiservicios del Estado comenzó a tomar forma el año 2010, a partir de dos ideas: el interés de la Subsecretaría de Previsión Social por desarrollar una ventanilla única laboral y previsional, y la intención de aprovechar la infraestructura y cobertura del Instituto de Previsión Social (IPS) para sumar otros servicios a sus sucursales. Ambos propósitos empalmaron con los del Ministerio Secretaría General de la Presidencia, que definió como una iniciativa modernizadora central acercar de manera efectiva los servicios del Estado a las personas.

A noviembre del año 2013, en el marco de un proceso creciente de colaboración entre servicios públicos, ChileAtiende ya ofrecía acceso a más de 170 trámites de 27 instituciones en su red presencial; a información y trámites de más de 2.200 beneficios o servicios del Estado en su portal www.chileatiende.cl; así como a orientación sobre multiples atenciones en su Call Center 101. Al mismo mes, desde que la red fuera presentada, ya se habían realizado más de 30 millones de atenciones en todos esos canales de atención. Gracias a ChileAtiende, los chilenos han ahorrado más de 4 millones de horas en tiempos de espera y transporte. Personas que antes tenían que viajar desde Putre a Arica, o desde Puerto Williams a Punta Arenas, para realizar trámites que no se ofrecían en sus localidades, ahora cuentan con estos servicios en sus propias comunas.

96 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Las personas como factor de éxito El éxito de esta red se debe a diversos factores, entre los cuales las personas han jugado un rol fundamental. En el nivel decisional, la experiencia de trabajo conjunto de diferentes instituciones del Estado, con un foco común, permitió articular definiciones concretas y oportunas para avanzar en el proyecto.

El año 2010, cuando se bosquejaba la idea de ampliar las atenciones entregadas por la red presencial del IPS, su equipo a cargo de la relación con los clientes trabajó en un nuevo modelo de atención, con lo cual se cambió el foco de negocio desde procesos centrados en el back office a otros focalizados en la experiencia del usuario. Desde el año 2011 se desarrolló un plan para transformar una red de atención centrada en un ámbito específico (esto es, beneficios previsionales y sociales del IPS) en una orientada a múltiples servicios y trámites de la Administración Pública. Acciones centrales de este acompañamiento, apoyado por una consultoría externa, fueron: incorporar aportes de funcionarios para implementar el nuevo modelo de atención; construir y compartir una narrativa que expresara la visión del proyecto en su dimensión transformadora de la relación entre el Estado y las personas; e impulsar una épica que situara a los funcionarios de ChileAtiende como protagonistas de este cambio.

Durante el año 2012, producto de propuestas de funcionarios surgidas en ese proceso de acompañamiento, se diseñó un plan de gestión del cambio y formación integral, con la activa colaboración en su diseño e implementación del Servicio Civil, para certificar a los primeros expertos en servicios del Estado. El plan de formación fue impartido por PricewaterhouseCoopers (PwC) y supervisado por la Escuela de Administración de Servicios de la Universidad de Los Andes y el Servicio Civil.

La malla de formación, de cerca de 100 horas, se ha desarrollado a través de actividades presenciales, con seguimiento de aplicación en los puestos de trabajo, con planes de desarrollo personal y con una rigurosa y sistemática medición de los aprendizajes. El programa involucra la participación de cerca de 600 personas de las distintas regiones del país, cuya función principal es la atención directa a la ciudadanía, sea como ejecutivos de atención o como jefaturas de sucursales.

Como resultado de esta iniciativa, en octubre del año 2013 se certificaron los primeros 272 funcionarios de distintas regiones y canales de atención ChileAtiende. Algunos temas abordados fueron: protocolos de servicio dirigidos a crear una experiencia de atención positiva entre ejecutivos y usuarios; el desarrollo de habilidades comunicativas como herramientas de gestión; estilos de comunicación con las personas; y manejo de estrés en situaciones complejas tanto para el ejecutivo como para el usuario; entre otros.

Los buenos resultados, en tan breve tiempo, llevaron a que el Presidente Sebastián Piñera ingresara un proyecto de ley al Congreso, en octubre de 2013, para crear una institucionalidad que proyectara este nuevo enfoque en la atención a las personas, planteando la creación del Servicio Nacional de Atención Ciudadana. Los logros de ChileAtiende, así como su rápida y exitosa implementación, han llamado la atención tanto dentro como fuera del país. El proyecto obtuvo el Premio Avonni el año 2012, en la categoría Innovación Pública. Además, fue seleccionado como una de las siete iniciativas gubernamentales más innovadoras del mundo en materia de atención cercana al ciudadano, en el marco de la cumbre anual de la Alianza de Gobierno Abierto (Open Government Partnership) en Londres, realizada los días 31 de octubre y 1 de noviembre de 2013.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 97

4.5 Instituto de Previsión Social: desarrollo y equidad Bandas salariales El Instituto de Previsión Social, a través del Proyecto de Bandas de Grados, buscó establecer un mecanismo que regule la asignación de grados, según las características de cada cargo, fijando para ello un parámetro de movilidad dentro de la banda asignada. Según esto, es posible determinar y delimitar las retribuciones de aquellos funcionarios en un mismo cargo, asociar las rentas obtenidas con el nivel de criticidad y permitir a las personas conocer claramente sus posibilidades de movilidad dentro de la institución.

Para el desarrollo del proyecto fue necesario previamente cumplir ciertas condiciones. Primero se debió establecer y formalizar una Estructura organizacional, que reflejara las relaciones jerárquicas y funcionales de la institución (con el objetivo de horizontalizar las relaciones y adecuarla a la estrategia institucional); luego se desarrolló una metodología para crear los cargos de la institución, a través de la definición de familias de cargo, en base a variables de gestión propias de cada familia, alineados con los objetivos institucionales (trabajo en equipo, atención a público, responsabilidad, toma de decisiones, análisis, entre otras); posteriormente se definió la importancia estratégicaoperativa que tiene cada cargo para la institución a través de un Estudio de Valoración de Cargos; y finalmente para analizar la relación de equidad interna-externa se realizó un Estudio de Corte de Mercado, cuyo objetivo fue hacer un comparativo entre las rentas del mercado y las institucionales, relacionándolo con la valorización de cargos efectuada previamente.

Esta herramienta de gestión de personas permite, objetivizar y transparentar las compensaciones económicas asociadas a los cargos, fortalece las políticas internas como selección, traslados, cambios de funciones, mejoras de grados, ascensos, carrera funcionaria, entre otras. Además de asegurar equidad interna y disminuir las percepciones de irregularidades o favoritismo en la organización.

98 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Formación y desarrollo de competencias, un nuevo enfoque Como parte de un nuevo enfoque en el desarrollo de sus funcionarios, a partir del año 2013, el Instituto de Previsión Social implementó un modelo de formación que incorpora una metodología de continuidad y seguimiento de aprendizaje, mayor profundidad en conocimientos y el uso de diferentes plataformas.

Dejando de lado las antiguas capacitaciones aisladas, este nuevo modelo comprende una formación integral para la profesionalización, mediante programas y mallas de contenidos en los cuales se desarrollan y certifican competencias conductuales y técnicas.

El primero de ellos, llamado Formación de Expertos en Servicio de Líneas de Atención, buscó optimizar la labor de los ejecutivos ChileAtiende, tanto de sucursales como de canales no presenciales, mediante herramientas enfocadas en la mejora del servicio entregado al ciudadano.

Por otro lado, el Programa de Formación de Instructores Internos de la División de Beneficios, tiene como objetivo mantener y traspasar el amplio conocimiento generado al interior de la División, a través de un equipo de funcionarios expertos y certificados. De forma simultánea, se encuentran en ejecución otros programas de formación tales como: Gestión del Talento Directivo, dirigido a Directivos y Jefes de Departamento, que trabaja y desarrolla aquellas habilidades directivas imprescindibles para el éxito de sus equipos de trabajo; y Fondos Concursables para Diplomados, donde Directivos y profesionales de planta y contrata, previa postulación, optan a un financiamiento de diplomados ofrecidos por Universidades reconocidas por el Estado, en materias relevantes y estratégicas para la gestión del servicio.

Durante el primer año del Programa de Formación, algunas de las competencias a certificar y desarrollar son Pensamiento Estratégico, Comunicación Efectiva, Manejo de Clientes Difíciles, Dominio de protocolos de atención, Orientación al Usuario, Manejo del estrés y la presión, Supervisión de Proyectos, Iniciativa y Resolución de Problemas, Planificación y Organización, entre otras.

Este nuevo enfoque ha ido asociado de un plan comunicacional orientado en dar a conocer y entender el nuevo enfoque de cada programa; y compartir y transmitir los conocimientos adquiridos de cada uno de ellos, con lo cual se han ido internalizando en la cultura de IPS.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 99

4.6 Instituto de Seguridad Laboral: Avanzando con el compromiso de todos.

El Instituto de Seguridad Laboral (ISL) es el heredero del antiguo INP Sector Activo. La transformación del Instituto de Normalización Previsional en dos nuevas entidades, el Instituto de Previsión Social y el propio ISL, supuso un cambio organizacional complejo, no exento de temores y resistencias. Sin embargo, lejos de asumir el cambio como un mero costo, el ISL ha venido consolidando un proceso de modernización en materia de Gestión del Desempeño que destaca en el contexto de la administración pública.

Motivados por la necesidad de avanzar hacia una gestión de personas que genere valor público, el servicio avanzó, con asesoría del Servicio Civil, en la redefinición de políticas y prácticas. En materia específica de Gestión del Desempeño, el ISL asumió los desafíos del Plan ChileGestiona como una oportunidad para concretar mejoras significativas.

Tal es así que implementó una serie de talleres dirigidos a las jefaturas, para reforzar su rol como gestores de personas, y desarrollar habilidades para entregar retroalimentación de calidad.

100 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Con un alto compromiso de la Directora del Servicio, Patricia Jaime, expresada en su permanente participación en las actividades, pero además con trabajo conjunto con la Asociación de Funcionarios, se implementó un plan de trabajo que consideraba, entre otras acciones, lo siguiente: 1. Determinar el perfil del evaluador para cumplir rol de precalificador en ISL y delegar facultades mediante resolución.

2. Establecer el número máximo de evaluados por evaluador.

3. Determinar criterios transparentes y claros de evaluación que permitan a las jefaturas discriminar el desempeño de los integrantes de los equipos que lideran.

4. En la planificación estratégica y presupuesto anual está considerado avanzar en la creación de un nuevo sistema gestión del desempeño para el servicio, con la asesoría de consultora externa. Los productos que se generan en la asesoría son: Reglamento de Calificaciones, Procedimiento de Gestión del Desempeño Actualización de Políticas Instrumento de evaluación.

5. Automatizar la evaluación del factor puntualidad al trabajo, donde el puntaje sea indicado de manera automática por el sistema de asistencia.

En materia de resultados, el servicio comprometió avanzar de 7,1 puntos de dispersión de las precalificaciones dentro de la Lista 1 obtenidos el año 2012 a 7,8 puntos para el 2013. Sin embargo, logro un avance de dos puntos, es decir, un 29%, alcanzando 9,1 puntos de dispersión.

Uno de los aspectos que confirma que los cambios logrados se han construido sobre la base de un consenso institucional es que el área de Gestión de Personas se encuentra monitoreando la cantidad de observaciones de los funcionarios que manifiestan desacuerdo con la precalificación obtenida, y en un escenario de mayor dispersión esta se mantuvo he incluso disminuyó respecto del período anterior. Esto confirma que los cambios impulsados han ido instalándose en la cultura organizacional, abriendo interesantes perspectivas de desarrollo.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 101

4.7 Instituto Nacional de Propiedad Industrial: las personas son el sello de nuestra nueva política.

Desde su creación en el año 2009, INAPI ha vivido grandes transformaciones y avances en materia de procesos internos, sistemas informáticos, capacitación de personal e infraestructura física y tecnológica. Hoy, entre otros logros, cuenta con un nuevo edificio que permite otorgar una mejor atención a los usuarios; implementó la nueva plataforma tecnológica IPAS, desarrollada en conjunto con la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI); digitalizó todos los expedientes de marcas y patentes; implementó la total tramitación online de las solicitudes de marcas y patentes; y en 2013 ingresó al Congreso un proyecto de ley que moderniza completamente normativa de propiedad industrial. Finalmente, en 2012 INAPI fue designado por la OMPI como la 18ª Autoridad Internacional de Búsqueda y Examen Preliminar, pasando así a formar parte del grupo de 18 oficinas más importantes del mundo.

102 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

El año 2013 fue muy relevante para el Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INAPI) en materia de modernización.

Se diseñó y difundió por primera vez su Política de Gestión de Personas, lo que constituye un hecho inédito, que marca un antes y un después en la gestión de la Institución.

El 9 de abril de 2013, el Director Nacional de INAPI, Maximiliano Santa Cruz Scantlebury firmó un Convenio con el Director Nacional del Servicio Civil (DNSC), Carlos Williamson Benaprés para recibir asesoría en el ámbito de la gestión de personas, la cual se focalizó el diseño de la Política y un plan para implementar una gestión estratégica del desempeño individual. Lo anterior, se enmarca en la apuesta de INAPI de relevar la gestión de personas como un desafío estratégico para la institución, considerando a las personas como el componente más valioso de la institución e inspirados en la necesidad de documentar sus compromisos e impulsar el desarrollo individual y colectivo, generando mejores ambientes laborales.

Para el cumplimiento de este desafío, INAPI consideró la conformación de un equipo integrado por personas con conocimiento del plan estratégico del Servicio y de los elementos culturales e históricos de la institución. A su vez, esta iniciativa conjunta comprendió planificación de las actividades, validación de acuerdos permanentes para levantar información, establecer un diagnóstico y avanzar en el cumplimiento de los objetivos.

En su rol asesor, el Servicio Civil dio a conocer los contenidos del Modelo de gestión de personas, con la finalidad de seleccionar las políticas prioritarias, en conformidad a las directrices estratégicas de INAPI. Cada etapa del proceso requirió la validación permanente de las autoridades de la institución, quienes definieron a partir de sus ejes estratégicos, los principios, valores, directrices y líneas de acción de su Política, declarando las políticas específicas de Ingreso, Gestión de Desempeño, Capacitación, Desarrollo de Carrera y Calidad de Vida en el Trabajo.

“Lo conseguido hasta ahora lo han hecho las personas, y que ellas son el patrimonio más importante de INAPI. La nueva política refleja el propósito institucional de trazar un nuevo camino, que debe asegurar que el trabajo de las personas se desarrolle de la mejor forma, alineado con la estrategia institucional, con el plan de modernización y sobre todo, con los valores de la organización, todos basados en las personas, “el cual es justamente el sello de esta nueva política”, señala el Jefe de la División de Administración y Finanzas, Patricio Guzmán.

Una de las primeras acciones de la implementación, consideró el diseño de una estrategia comunicacional, que incluyó el lanzamiento de la Política el miércoles 16 de octubre de 2013. El Director Nacional Maximiliano Santa Cruz, se manifestó muy contento por el compromiso humano logrado durante este tiempo, indicando “quiero felicitar a los funcionarios de INAPI por el trabajo hecho en estos cuatro años, estoy realmente orgulloso. No me canso de repetirlo, la admiración que produce INAPI afuera, a sus funcionarios, a lo que hacemos, y eso no es simplemente palabras, eso es una realidad”.

Esta etapa de implementación, se seguirá contando con la participación activa de los equipos de trabajo, jefaturas, Asociación de Funcionarios y un grupo de líderes Informales de la Institución, contemplando para el próximo año, la estandarización de los procedimientos que permitan garantizar y mejorar en forma continua esta desafiante agenda de modernización.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 103

4.8 Dirección General de Crédito Prendario: Construyendo una cultura de mérito y reconocimiento.

Con casi 100 años de historia, la DICREP, conocida por todos como “la Tía Rica”, es un organismo público con tradición. Bien podría utilizar algunos de los habituales argumentos para justificar por qué los resultados en temas tan complejos como la evaluación del desempeño se han mantenido al margen de la generación de valor público.

Sin embargo, hoy constituye un interesante ejemplo de persistencia en la mejora de su gestión.

Ya en el cumplimiento de los requisitos formales que exigía el Sistema Evaluación del Desempeño del Programa de Mejoramiento de la Gestión, la DICREP destacaba por la celeridad y calidad de sus respuestas. Sin embargo, aún restaba avanzar en calidad del proceso.

En esta línea, y vinculando los esfuerzos institucionales previos con el impulso del plan ChileGestiona, la Dirección General de Crédito Prendario se propuso desarrollar una serie de acciones orientadas a mejorar los resultados de las calificaciones, fundamentalmente para conectar de mejor manera con los procesos de desarrollo de las personas.

104 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Tal es así que comenzó a implementar un Programa Trienal de Fortalecimiento de la gestión de personas: Etapa 1 el año 2012, consistió en capacitación teórica de entrega de conceptos, tanto para Administradores como para Jefes de Sección.

Etapa 2 el año 2013, se realizaron talleres prácticos con Directivos Administradores, Jefes de Sección que tienen personal a su cargo y que muchas veces por antigüedad o subrogancia deben precalificar.

Como resultado de lo anterior, el 67,8% de los preevaluadores ha participado de un programa teórico práctico de Desarrollo y Fortalecimiento de Habilidades Directiva. Se espera que al adquirir nuevas competencias, los Directivos que tiene a su cargo el 75% de la dotación, sean capaces en el mediano plazo de mantener procesos de retroalimentación adecuados y periódicos, establecer compromisos y realizar seguimiento.

En paralelo, se desarrolló una estrategia comunicacional para promover una mayor dispersión dentro de la Lista 1.

Esto implicó realizar contención y aclaración cuando lo anterior se interpretó erróneamente como una instrucción a bajar las calificaciones.

Con un alto compromiso de su jefatura superior, la institución trabajó en el área de gestión de personas para centrar los esfuerzos en reconocer a las personas que destacan por su alto desempeño, cuestión que en general se percibe como difícil de lograr. Se han incorporado políticas y prácticas del ciclo de gestión de Personas desde los procesos de Inducción hasta los procesos de desvinculación.

Otro de los hitos significativos es que por primera vez en 40 años, se realizaron jornadas de trabajo con participación de personas que cumplen roles similares en distintas regiones.

Finalmente, a partir del 2013 se introduce una herramienta tecnológica que permite disminuir la burocracia de los procesos asociados a la gestión del desempeño, de manera de entregar mayor foco en la planificación, dirección y retroalimentación de cada funcionario o funcionaria.

En términos de resultados cuantitativos, el año 2012 DICREP ya tenía una dispersión de las precalificaciones dentro de la Lista 1 muy destacada, logrando 11,1 puntos. Avanzar desde ese porcentaje representa un desafío mayor. Sin embargo, el año 2013 el servicio alcanza una dispersión de 15,3 puntos. Es decir, un avance de 4,1 puntos, lo que representa un 37%. En definitiva, la calidad de la información que el sistema entrega al servicio le permite fundar mejores decisiones de gestión, en un proceso que se ha consolidado en la cultura organizacional.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 105

4.9 Servicio Nacional de Drogas y Alcohol: Instalando una gestión del desempeño estratégica desde el comienzo El SENDA es una institución muy joven. Si bien es heredera del antiguo Consejo Nacional para el Control de Estupefacientes, CONACE, inició oficialmente sus funciones el 1 de octubre de 2011. Así, ha debido consolidar una estructura organizacional y, al mismo tiempo, instalar los procesos de gestión necesarios.

Con todo, el SENDA, por orden de la Directora Nacional, Francisca Florenzano, se propuso desarrollar una política de recursos humanos y un plan para su implementación, lo que incluía el sistema de calificaciones. Todo esto, en el entendido que los equipos humanos que colaboran en el servicio componen la estructura institucional crítica que permite la generación de productos y servicios de calidad que la ciudadanía requiere y que el Estado debe brindar.

En línea con lo anterior, durante el 2012-2013 SENDA buscó implementar un sistema de gestión del desempeño útil, justo e informativo, dentro de las mismas reglas del juego que para el resto de los servicios. El plan ChileGestiona fue, entonces, una oportunidad para potenciar los procesos ya en marcha.

106 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

De este modo, la institución diseñó un plan de trabajo ambicioso, orientado a alcanzar una meta de dispersión de precalificaciones en Lista 1 diferenciada. Para lograrlo, consideraron las siguientes acciones: 1. Trabajo de inducción en el proceso a las Jefaturas Precalificadoras: se hicieron capacitaciones formales a los precalificadores y a todos los actores del sistema de evaluación, con énfasis no en aspectos técnicos o procedimentales, sino en la necesidad de efectuar un cambio en la manera en cómo se gestionaba el desempeño en SENDA, de modo que se constituyera en fuente de información valiosa para la gestión de personas y en una herramienta que agrega valor al servicio que se brinda a la ciudadanía. Vale decir, el objetivo de la inducción a las jefaturas fue que visualizarán el proceso de gestión del desempeño como una herramienta que les permite administrar los resultados que obtiene como equipo de trabajo y no sólo limitarlo exclusivamente a instruirles respecto a la no utilización de notas máximas, sino que ello fuese una consecuencia de un proceso más justo y de mayor calidad.

2. Estrategia comunicacional con el personal: Ante la posibilidad concreta que los cambios impulsados impactaran en las precalificaciones obtenidas al ampliar su dispersión dentro de la Lista 1, fue necesario generar una estrategia comunicacional dirigida a todos los funcionarios de SENDA. Como parte de ella, se realizaron reuniones con los funcionarios lideradas por el Equipo de Recursos Humanos y videoconferencias con las distintas regiones del país, con el objeto de explicar el sentido del proceso y reforzar que lo que se perseguía no era reducir las notas, sino generar una espacio de conversación del desempeño entre evaluador y evaluado (espacio de mejora), mejorar los fundamentos de las evaluaciones, objetivar las notas asignadas y destacar con las evaluaciones efectivamente a aquellos funcionarios que realizan su labor de manera sobresaliente.

3. Trabajo de inducción en el proceso a la Junta Calificadora: también se realizó mediante una capacitación realizada por el equipo de Recursos Humanos, que se verificó el día de constitución de la Junta Calificadora, en la cual básicamente se les capacitó respecto a:

Rol de la Junta Calificadora Proceso Calificatorio Propuesta de Metodología de Trabajo

4. Elaboración y avance en la tramitación del Reglamento Especial: el Servicio preparó un Reglamento Especial de Calificaciones, el cual fue sometido a distintas instancias de validación internas. Una vez que contó con el visto bueno de las jefaturas y autoridades del Servicio, fue puesto en conocimiento de todos los funcionarios, con el objeto de que realizaran sus observaciones y/o aportes. Posteriormente, se remitió a la División Jurídica.

Actualmente el nuevo Reglamento se encuentra en proceso de tramitación administrativa.

En términos de resultados la institución logra avanzar de 8,9 puntos de dispersión de las precalificaciones en Lista 1 del año 2012 a un 10,1 el 2013, representando un 4% de mejora (1,3 puntos). Finalmente, la institución se propuso adicionalmente una meta de dispersión diferenciada de la siguiente forma: a. Disminuir la cantidad de funcionarios precalificados en el tramo 1 (nota 100) en un 24%. Cabe señalar que se logró disminuir en un 72%. b. Aumentar la cantidad de funcionario precalificados en el tramo 3 (nota 90 a 94,9) en un 18%. En este caso, se logró una disminución de un 30%.

Todo lo anterior confirma que SENDA se encuentra en un camino de instalación estratégica de su gestión del desempeño, buscando generar buenas prácticas desde el comienzo de su gestión.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 107

4.10 Dirección Nacional del Servicio Civil: Agenda Estratégica de Personas, desde las prácticas a las políticas.

El Servicio Civil ha venido desarrollando una serie de acciones y prácticas a nivel interno, a partir de su propia convicción en la necesidad de fortalecer la gestión de personas en la institución, y por la responsabilidad de actuar de manera coherente, considerando su rol como la Dirección de Personas del Estado.

En una primera etapa, el Servicio Civil realizó un diagnóstico de la situación organizacional, a partir de la información disponible y utilizando como referencia el propio Modelo de Gestión de Personas que la institución promueve para toda la Administración Central del Estado. La revisión de procesos, el nivel de implementación de subsistemas, indicadores de gestión, desarrollo de prácticas y otros aspectos vinculados a la gestión de personas, permitió objetivar la situación institucional y establecer una “línea base” para, posteriormente, definir objetivos y desafíos de mediano y largo plazo. Como estrategia institucional de cambio, se definió una “Agenda Estratégica de Gestión de Personas 2011 – 2014”, con metas y compromisos institucionales para el periodo y proyectos específicos a desarrollar, y se estableció como un eje de su Plan de Desarrollo Institucional. La construcción de esta agenda incluyó los aportes y necesidades visualizadas, no solo por la Dirección, sino por parte de los funcionarios y también de la Asociación de Funcionarios del Servicio, lo que contribuyó a otorgar mayor legitimidad y compromiso a los desafíos y cambios a impulsar. Esta agenda fue difundida a toda la organización, a través de reuniones directas con cada una de las áreas y equipos, de tal forma, que todos los funcionarios se involucraran y conocieran del proceso y los compromisos declarados.

108 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Como parte de esta agenda estratégica se han desarrollado las siguientes acciones: 1) Actualización de perfiles de cargo de todo el Servicio, definiendo competencias transversales y específicas y elaborando un diccionario de competencias institucionales; 2) Fortalecimiento del programa de inducción (organizacional, operacional y al puesto de trabajo; 3) Diseño y desarrollo de procesos de reclutamiento y selección y de movilidad interna que han permitido avanzar en transparencia, mayor objetividad y opciones de desarrollo para su personal; 4) Diseño e implementación de una programa de formación para jefaturas, con el propósito de fortalecer capacidades directivas y competencias en la conducción de equipos; 5) Desarrollo de capacitación y formación en base a diseños y horizontes de gestión bianuales fundados en las competencias declaradas por el Servicio y en virtud a procesos de detección de necesidades realizados; 6) Nuevo Reglamento de Calificaciones, con énfasis en el desarrollo de las personas y en los procesos de retroalimentación, planeación y mejora continua del desempeño; 7) Evaluación de clima organizacional y elaboración de plan de implementación para gestión de clima considerando los resultados de la medición; 8) Mesas de trabajo permanente con la Asociación de Funcionarios y con funcionarios para abordar distintas materias y para incorporar la participación de las personas; 9) Nueva estructura funcional del Servicio para responder a los desafíos institucionales y para incorporar la actualización de perfiles y otros procesos necesarios;10) Diversas actividades de integración, celebración y reconocimiento con el propósito de fortalecer la identidad de las personas con la institución y una cultura basada en el respeto y la valoración de su personal.

Ha sido clave para el desarrollo de la agenda estratégica definida: a) implementar prácticas específicas que dieran cuenta del compromiso real institucional por fortalecer la gestión de personas; b) incorporar en la gestión de los proyectos la opinión y participación de las personas en general, y de la asociación de funcionarios, en particular; c) informar y difundir de manera permanente los avances y resultados de la agenda estratégica y el nivel de implementación de los proyectos comprometidos; d) ser flexibles para incorporar en la agenda aquellos proyectos/ acciones que no fueron considerados en un principio, pero que surgieron posteriormente, como necesarios a partir de la propia implementación; e) posicionar el área de gestión de personas a nivel institucional, como socio estratégico de las áreas y en apoyo permanente para la conducción de las jefaturas y del personal en su conjunto.

Es importante, reconocer que la implementación de éstas y otras iniciativas, han tenido dificultades y tensiones organizacionales, inherentes a procesos de cambios, pero que el Servicio reconoce como aprendizajes organizacionales y ámbitos de mejora que deben ser incorporados en nuevas agendas y proyectos a desarrollar.

Sin embargo, con el impulso de nuevas prácticas organizacionales, la institución ha venido estableciendo nuevos estándares de gestión y niveles de desarrollo que obligan a seguir avanzando y a continuar mejorando en este ámbito, y que, por ahora, están siendo recogidos en la actualización de la Política de Gestión de Personas, que será presentada durante el mes de diciembre al Servicio y que integra lo que se ha venido implementando y los desafíos para un nuevo periodo.

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 109

110 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os

(5) Reflexiones finales: Desaf铆os para la modernizaci贸n de la gesti贸n de personas en el Estado y el futuro del Servicio Civil

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desaf铆os | 111

D

esde su creación el 2003, el Servicio Civil ha participado activamente en el proceso de profesionalización y mejoramiento de la gestión pública, impulsando y asesorando a servicios, organismos y autoridades de gobierno de la administración civil del Estado en materia de gestión estratégica de personas, e implementando el Sistema de Alta Dirección Pública.

Luego de una etapa inicial que consistió en posicionar la gestión estratégica de personas en el aparto público, al asumir el Gobierno del Presidente Piñera se define una agenda estratégica para llevar la gestión de personas a un nuevo estadio de desarrollo y sentar las bases para que el Servicio Civil camine a transformarse en la Dirección de Personas del Estado, con un solo norte: aumentar la productividad de un Estado 100% al servicio de la ciudadanía.

Con el respaldo decidido del Primer Mandatario y el apoyo permanente del Ministerio de Hacienda, el Servicio Civil logró en estos años un nuevo posicionamiento cumpliendo un rol activo y relevante en el diseño e implementación de la estrategia de modernización del Estado.

En efecto, hemos enriquecido la visión de la gestión de personas, en la perspectiva que ésta no sólo se juega en materias particulares como el desempeño o el desarrollo, sino que interactúa con la planificación de la estrategia, la definición del presupuesto y los principales desafíos de política pública de cada servicio, y que integra elementos técnicos, culturales y políticos necesarios para generar cambio organizacional.

A partir de este nuevo estadio de desarrollo, hemos diseñado e implementado nuevas y mejores capacidades como expertos en gestión de personas para enfrentar las crecientes demandas de los propios servicios públicos y también de la ciudadanía. Hemos incursionado en ámbitos que antes fueron privilegio de pocos en el Estado y navegado en las más actuales tendencias de gestión de personas de los servicios civiles del mundo, analizando y ajustando a la realidad local las prácticas de países de la OCDE y otros referentes internacionales.

Nos hemos propuesto innovar e incomodarnos permanentemente, asumiendo nuevos desafíos, optimizando lo que tenemos y buscado el próximo paso, pues una de las principales características de nuestra función es ser “contracultura”: cada vez que logramos una meseta de confort, debemos analizar, cuestionar y buscar el siguiente paso.

Nuestra apuesta durante estos años ha sido entonces optar un modelo integral, amplio, que acerque la gestión de personas a las autoridades y a la actividad principal (estrategia) de cada institución, donde tanto el esfuerzo y compromiso de los funcionarios como la estandarización de procesos, criterios, valores y resultados son importantes, y con una visión fundamental: el Estado al servicio de la ciudadanía y no al servicio de sí mismo. En definitiva, hemos avanzado en la construcción, a partir de nuestros cimientos y del aprendizaje, de un Servicio Civil más moderno, 100% proactivo y como siempre, comprometido con todos los chilenos.

Sin embargo, en la inagotable tarea de modernizar nuestro Estado y profesionalizar la gestión de personas, quedan muchos desafíos por delante.

En primer lugar, debemos afrontar con coraje y sin eufemismos las debilidades de nuestro sistema, saber identificar las limitantes actuales para encaminar las reformas venideras. Algunos plantean la necesidad, por ejemplo, de un nuevo modelo de empleo público, que junto con generar flexibilidad, cree condiciones para espacios laborales gratos y estimulantes. Discusiones como ésta deben darse sin temores y con altura de miras para no caer en mitos y supuestos erróneos, carentes de evidencia robusta, de modo de construir una visión compartida. Nuestra invitación es, entonces, a emprender una discusión seria, responsable y con visión de Estado, que permita avanzar en elementos concretos que apunten a un equilibrio entre flexibilidad, responsabilidad fiscal y continuidad de la función pública.

112 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos

Por otra parte, se hace indispensable que la planificación de la gestión de personas deje de estar restringida por el ciclo presupuestario anual. Si bien esa mirada ha sido en el pasado necesaria por razones de disciplina fiscal, requerimos avanzar en una visión de mediano a largo plazo que proyecte capacidades y dotaciones a la luz de las necesidades del Estado en general, y de los servicios públicos en particular. Subordinar de modo absoluto la gestión de las personas al presupuesto, restringe la pregunta estratégica sobre qué capacidades necesitamos para diseñar y ejecutar las políticas públicas y entregar mejores servicios a la ciudadanía (calidad), a sólo cuánto es posible con los recursos que tenemos (cantidad). Esta actual escisión de presupuesto y gestión y la mirada cortoplacista, si bien son consistentes con el control del gasto, son ineficaces al momento de fortalecer la calidad del Estado y desde luego plantea la paradoja de que puede ser ineficiente en el largo plazo desde el punto de vista del correcto uso de los recursos públicos.

Estamos ciertos que nuestra función y responsabilidad permanente no deben contaminarse con afanes centralistas que sólo producen ineficiencias, que coartan la autonomía de los servicios y de las personas, que reducen la responsabilidad de los sectores y que destruyen la calidad y el impacto de la gestión. Pero también estamos conscientes de la necesidad de evitar el extremo de dejarlo todo al arbitrio de subjetividades sin directrices u orientaciones que apoyen las decisiones locales. El Servicio Civil debe continuar estimulando un camino intermedio, el círculo virtuoso entre la autonomía y descentralización de los servicios públicos, la coordinación y supervigilancia de las subsecretarías, y las orientaciones y nuevos impulsos desde nivel central. Estos elementos forman hoy parte tanto del proyecto de ley de Gestión y de Alta Dirección Pública como del Instructivo Presidencial de Gestión de Personas firmados por el Presidente Sebastián Piñera.

El Servicio Civil debe continuar fomentando el emprendimiento público y la innovación en materia de gestión de personas, entregando oportunidades y reduciendo las barreras para la implementación de buenas ideas. Por ello, no debiera haber ningún servicio público que teniendo el impulso de sus autoridades y el compromiso de sus funcionarios por avanzar en modernización, se quede fuera del camino del desarrollo.

En materias más específicas y contenidos de gestión, debemos seguir procurando nuevas formas de medir la calidad de la gestión de personas y su impacto en la estrategia de las instituciones. Hoy, nuevos desarrollos como la medición de engagement, el nivel de compromiso y pasión de nuestros servidores públicos puede transformarse en un relevante predictor de desempeño y en un estándar central de la calidad de la gestión de personas de cada institución. Asimismo, debemos avanzar en la investigación y la acción en torno al impacto de la gestión de personas en la calidad de servicio y en la atención directa a la ciudadanía, similar a lo ocurrido en la exitosa experiencia de ChileAtiende. Porque, finalmente, una mejor gestión de personas no sólo genera mejores climas laborales o aumentos en la productividad, también es un aliciente que permite instalar mérito y transparencia para fortalecer la confianza entre las personas, el Estado y sus instituciones, es decir, la gobernabilidad democrática.

Funcionarios y funcionarias y directivos públicos deben afrontar el desafío común de lidiar en paralelo con tareas que en apariencia son incompatibles: innovar al mismo tiempo que estandarizar; controlar al mismo tiempo que dejar hacer; promover la motivación intrínseca pero también fijar metas y monitorear. Por ello, creemos firmemente en un modelo de valores complementarios para el Estado, uno donde la complejidad del sistema es administrada por el coraje de querer avanzar e innovar pero respetando las tradiciones y la cultura del Estado, donde directivos y funcionarios se sientan al mismo lado de la mesa con un objetivo común: ni técnico ni político, sino republicano.

Un Estado de personas, al servicio de las personas.

Alejandro Weber Pérez Subdirector Desarrollo de Personas

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos | 113

SUBDIRECCIÓN DESARROLLO DE LAS PERSONAS DIRECCIÓN NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL WWW.SERVICIOCIVIL.CL

Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafĂ­os | 115

SUBDIRECCIÓN DESARROLLO DE LAS PERSONAS DIRECCIÓN NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL WWW.SERVICIOCIVIL.CL

116 | Desarrollo de Personas en el Estado | 2010-2013 | Nuevos impulsos, avances y desafíos