Unidad VI

Bloque IV: La RSE y las decisiones del Puesto Directivo.

Unidad VI: Reflexiones finales desde un puesto directivo.

Resumen

Mtra. M贸nica del C M谩rquez Alejandro Universidad Virtual UVP 2013

Unidad VI: Reflexiones finales desde un puesto directivo.

ร ndice

6.1 Obligaciรณn moral del director.

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6.2 Formaciรณn antropolรณgica.

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6.3 Reconciliaciรณn de divergencias.

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Referencias :

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6.1 Obligación moral del director.

La obligación moral, se define como la presión que ejerce la razón sobre la voluntad, enfrente de un valor. Por ello, está lejos de ser una presión originada en la autoridad, o en la sociedad, o en el inconsciente, o en el miedo al castigo. La obligación moral no es la obligación que se siente por la presión externa, ni mucho menos ese tipo de acción psíquica originada por el inconsciente.

Cuando una persona capta un valor con su inteligencia, se ve solicitada por dicho valor, y entonces la inteligencia propone a la voluntad la realización de tal valor.

Pero la inteligencia presiona suavemente, sin suprimir el libre deseo; simplemente ve una necesidad objetiva y como tal la propone a la voluntad para su realización.

Se trata pues, de una exigencia propia de la razón, fundamentada en un valor objetivo, pero nacida en lo más íntimo y elevado de cada hombre: su propia razón.

Por lo tanto, la obligación moral es autónoma y no incompatible con la libre voluntad.

En este sentido, el tema de la moral es propio para la eficacia de la acción directiva. La dirección es, de suyo, forjadora del carácter. Sólo es posible dirigir personas, y a éstas, en su calidad. Si de ello se admite así, la dimensión directiva más valiosa es precisamente la de formar al dirigido un carácter que haga posible obtener los resultados que de él se requieren, sin necesidad ya de ser dirigido hacia ellos. Si, por otro lado, se asume que la dirección es un dominio -intelectual y persuasivo- sobre la conducta de otro para que obtenga finalidades determinadas, la posición suprema y máxima, no será la de dominar cada vez más esa conducta, sino la de obtener cada vez con más facilidad y prontitud esas finalidades.

El carácter del directivo se convierte así en una pieza central de su tarea, no sólo por el motivo que acaba de expresar -la dirección bien entendida es la formación de la persona del dirigido sino también por otra nota constitutiva del proceso de esa formación: El carácter se desarrolla primordialmente por ejemplaridad,

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transmisión existencial o contagio. Para formar el carácter de otro se requiere tener carácter, esta condición no puede suplirse ni con enseñanzas ni con textos, se requiere esa relación personal en la que la personalidad que quiere forjarse se vea encarnada y vivida profunda y continuamente con el forjador.

En suma, se puede mencionar que son tres las actividades esenciales de la dirección, que se definen, como todas las acciones humanas, por su objeto, y a las que corresponden otros tantos hábitos o valores que potencian su eficacia y alcance.

Las actividades esenciales del director son: el diagnóstico, la decisión y el mando, que corresponden a los tres objetos a los que polarmente se orientan a la situación, la meta y los hombres que han de alcanzarla.

Por lo tanto, en el diagnóstico le conciernen, como virtudes potenciadoras y características, la objetividad y la humildad. En la decisión pertenecen dos virtudes potenciadoras de esta acción: la magnanimidad, con su correspondiente afán de logro y la audacia, con su correlativa capacidad de riesgo.

Finalmente, el mando se ve potenciado por cinco cualidades: el autodominio, la constancia en el esfuerzo, la fortaleza ante las dificultades, la confianza en los demás y la lealtad.

6.2 Formación antropológica.

El convencimiento de que en las personas existen tres clases de motivaciones, es lo que da paso al modelo antropológico de dirección de empresas, que puede llamarse así porque parte, precisamente, de la verdad sobre el hombre y sus motivos para actuar de una u otra forma, además puede conducir al logro del verdadero objetivo final de la empresa.

Quizás, alguien se pregunte qué utilidad puede tener todas estas observaciones epistemológicas para una persona que ejerce la dirección, por ejemplo, intentemos ilustrarlo en términos más familiares, tomemos, un departamento de producción, compuesto no de robots sino de trabajadores, es decir, personas, el modelo

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organizativo debería ser, por lo tanto, de tipo antropológico, sin embargo, dos de las variables del modelo y, por cierto, muy interesantes para el jefe del departamento- siempre serán "incentivos satisfechos" y "nivel de producción". A efectos prácticos y para gestionar las operaciones día a día, quizás pueda aceptarse que la administración de incentivos y el nivel de producción estén relacionados de tal forma que, para conseguir el nivel de producción deseado, es suficiente gestionar el nivel de incentivos satisfechos. No hay duda que, en muchos casos, este tipo de "teoría" funcionaría, por lo menos a corto plazo. Sobre esa base, el directivo puede concentrar sus esfuerzos en lo que pueda entenderse por "gestionar el nivel de incentivos" y "alcanzar el nivel de producción deseado".

Por tal motivo, la antropología muestra una senda expedita, sin estorbos, para clarificar a las estructuras corporativas, que a menudo adoptan configuraciones difícilmente ineficaces por complicadas. Al adoptar un modo de pensar orientado hacia lo esencial, hay que ser sencillo y consistente, es decir, no todo a todos, pero sí a todos lo mismo. Si se pretende manipular a las personas, utilizando la hipocresía o la política, en su acepción despectiva; si, en definitiva, se les miente su lugar central, las complicaciones afloran por doquier.

Cuando una empresa cuenta con verdaderos hombres, caracterológicamente firmes, con sentido de pertenencia y con deseos de trabajo asociativo, la organización y las soluciones de negocio se simplifican. La acción de dirigir es también sencilla, no se necesita dirigir más, sino dirigir mejor, porque se tiene confianza en que los gerentes y sus equipos trabajan por convicción propia en bien de la empresa, aportando su inagotable creatividad para solucionar los problemas de una forma simple, acertada y veloz.

Las empresas no requieren acumular horas y horas de trabajo, precisan de gente sana, equilibrada y feliz, que se sabe amada por las personas cercanas y se preocupa por el bien de ellas.

Ante un panorama en el que se han infiltrado en la empresa relaciones ajenas a su ámbito, trasladadas sin traducción de la esfera familiar, se entiende -hasta cierto punto- su racionalización, que la ha vaciado de esos valores amistosos y familiares que paradójicamente se echan de menos.

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En suma, se puede mencionar que la antropología de la dirección implica ocuparse de los rasgos característicos de la dirección de hombres, es decir, el rasgo de la dirección es, pues, que se dirigen personas; lo que quiere decir que es una relación intersubjetiva complicada y rica en matices. Hay que entender cómo son las personas.

Por otro lado, un directivo no debe estropear a los hombres que dirige, es como una premisa de partida, que si no se cumple contradice su esencia, y es contraproducente desde el punto de vista social y del mismo directivo. Una visión antropológica completa, es necesariamente incorporar los aspectos éticos. "todo lo que el hombre hace tiene que ver con la ética”.

6.3 Reconciliación de divergencias.

La ética organizacional son las políticas y normas que se establecen en una organización para asegurar ciertos tipos de comportamientos por parte de sus miembros. Estos estándares están influenciados por factores tales como la honestidad, el respeto y positivismo. También es posible que los empleados aprendan estos comportamientos de otros grupos de interés de la organización. Los antecedentes culturales, es otro estándar que contribuye a la forma en que los empleados se enfrentan a los dilemas éticos en su lugar de trabajo.

Un informe de la revista Harvard Business Review indica que los empleados y directivos proporcionan diversas racionalizaciones para justificar un comportamiento que se puede percibir como poco ético. Estos incluyen afirmando que un acto es una práctica habitual o no hace daño a nadie. Otros empleados, que están en desacuerdo con el comportamiento de sus directivos, optan por permanecer leales a la organización de reportar mala prácticas. Estas racionalizaciones, cuando se les permite continuar, agravan las diferencias éticas entre los empleados y la gerencia.

Por lo tanto, el liderazgo tiene un impacto significativo en la cultura organizacional ética. Cuando el liderazgo se involucra en prácticas poco éticas, es probable que

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los empleados deciden perpetuar la cultura ética. Liderazgo sin ética también tiene el efecto de desmoralizar a los empleados, especialmente aquellos que quieren hacer lo correcto. Sin embargo, una firme dirección de la organización tiene la capacidad de unificar diversas opiniones éticas de sus empleados. Esto se hace a través de la creación de políticas que promuevan las prácticas éticas y el establecimiento de sanciones por comportamiento poco ético.

En este sentido, los programas de ética cuya definición es el de crear un conjunto de políticas y prácticas que ayuden a los empleados y directivos hacer frente en los lugares de trabajo dilemas éticos.

De acuerdo, con el Centro para el Liderazgo de la Asociación, muchas organizaciones están cada vez más al establecimiento de un programa de la ética del trabajo. Por lo tanto, un programa de ética creara canales seguros para notificar malas prácticas de trabajo, también serán un esfuerzo deliberado para guiar a los empleados fuera de las situaciones en que se ven obligados a participar en un comportamiento poco ético, sólo para mantener sus puestos de trabajo.

Por tal motivo, es importante utilizar en los centros de trabajo instrumentos que se puede ayudar en los comportamiento no ético en la organización, por ejemplo la denuncia. Esto es esencial, en la cuestión de reportar las prácticas no éticas en los niveles de liderazgo en la organización, también es importante contar con pruebas sustanciales y tener a otros empleados como testigos del comportamiento de poco valor ético en cuestión.

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Referencias :

Corcuera García, Justo Paul Iván. (2001). Naturaleza del Trabajo Directivo: Capítulo III: Antropología de la Dirección. Tesis Doctoral de la Universidad de Navarra. 53 - 86 Llano Cifuentes, Carlos. Caracterología del Directivo al Inicio del Siglo XXI. Revista. Empresa y Humanismo, Vol. V, Nº 2/02, 321 – 344.

Polo, Leonardo. Llano, Carlos. Antropología de la Acción Directiva. Revista Empresa y Humanismo, Vol. I, Nº 2/99, 387-393 Stein, Guido. El Enigma del Hombre: Reflexiones Antropológicas sobre la Dirección. Revista Empresa y Humanismo , Vol. V (No. 1/02), 149 - 177.

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