Revista Romana de Managementul Proiectelor, nr. 2

ISSN 2343 – 7634

Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro

Revista Română de Nr. 2 Mai 2013

Managementul Proiectelor INTERVIU

AUGUSTIN PURNUȘ MELANIA COMAN

SMARTER - OBIECTIVE MAI INTELIGENTE CĂTĂLIN DOGARU

DISCIPLINA FIRULUI ROȘU MARIUS ALEXA

DESPRE PLANIFICAREA EVENIMENTELOR SPECIALE

• PMI LEXICON • FINANȚARE EUROPEANĂ

• ÎNTREBĂRI LA INTERVIUL PENTRU MANAGER DE PROIECT

REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Publicația electronică “Revista Română de Managementul Proiectelor” este dezvoltată și susținută de către Arhipelago Interactive S.R.L., având sprijinul și contribuția partenerilor săi. »»Parteneri

Revista Română de Managementul Proiectelor este o publicaţie electronică dezvoltată şi susţinută cu scopul de a fi un prim punct de informare, deschis în mod gratuit tuturor persoanelor a căror zona de interes o reprezintă domeniul

Managementului de Proiect şi nu numai.

EconomiaOnline.ro Apariție Lunară

Distribuţia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro

Colectiv Redacţional

Adresa: Iaşi, Jud. Iaşi, Calea Chisinaului, nr.27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248.

E-mail: contact@managementul-proiectelor.ro ISSN 2343 – 7634

Marius Alexa - Fondator marius.alexa@arhipelago.com

Este interzisă reproducerea, preluarea în scop comercial a conţinutului acestei publicaţii, integral sau parţial, fără acordul prealabil scris al Arhipelago Interactive SRL.

2

ISSN 2285-2182

Revista Română de Managementul Proiectelor

Revista Română de Managementul Proiectelor

Elena Gîndac - Content Manager Portal contact@managementul-proiectelor.ro Ionel Timişan - Redactor Şef redactie@managementul-proiectelor.ro Andreea Holban - Publicitate publicitate@arhipelago.com - 0722 754 109/ 0754 839 609

CUPRIN S Revista Română de Managementul Proiectelor Nr. 2 Mai 2013

4 DU PĂ 20 DE A N I, P E DRU MU L S P RE M ATU RIZA RE

»»p.6

»»p.14

Ionel TImișan: Uneori creativitatea nu-și găsește locul în actualul context econo-mic, social și politic. Dar și atunci când reușește prin proiecte reale să pătrundă în viața noastră, rezultatul este adesea uluitor. Imaginația umană fiind copleșitoare ca și rezultate ei de cele mai multe ori, fructul acesteia fiind observabil peste tot în jurul nostru.

5 NEWS Noutăţi din zona proiectelor de investiţii

6 S.M.A.R.T.E.R. - Obiective Și mai inteligente...

Melania Coman: “Experienţa practică arată că succesul proiectelor depinde de o singură variabilă, care atrage după sine toate celelalte piese ale jocului numit management de proiect.”

10 disciplina firului roșu »»p.10

Cătălin-Teodor Dogaru: “De când ne știu – pe mine ca individ și pe noi ca societate – regulile au fost o problemă pentru noi. Ne simțim incorsetați permanent. „Creativitatea” noastră nativ-tradițională „suferă” permanent de tot ceea ce înseamnă norme/reguli/standarde etc”.

14 despre planificarea evenimentelor speciale Marius Alexa: “Caracterul de unicitate al evenimentelor, diversitatea și individualitatea lor fac necesar de a fi utilizate tehnici pentru conducerea lor, tehnici care pot fi considerate ca fiind menite să controleze soarta evenimentelor, să le mărească șansele de succes atât din punct de vedere al experienței participanților cât și din punct de vedere financiar.”

»»p.16

28 intrebări posibile la interviul pentru manager de proiect De cele mai multe ori la un interviu, pe lângă întrebările strict de specialitate, intervievatorii obișnuiesc să pună din urma cărora pot descoperi ce fel de persoane suntem.

31 PMI Lexicon

Lexiconul PMI de termeni din Managementul Proiectelor, publicat de către PMI, este una dintre cele mai noi apariţii dintre seria nouă de unealte dedicată managerilor de proiect, program şi portofoliu.

3

16 Interviu - derularea proiectelor are nevoie de un mediu cât de cât stabil Augustin Purnuș: “La începutul anilor ‘90 am înțeles însă că este nevoie de o altă abordare în management și că managementul prin proiecte este soluția prin care ne putem dezvolta.”

26 atenție: se angajează Pentru a vă sprijini în evoluţia profesională, vă anunţăm că în perioada următoare, conform site-urilor de prezentare a mai multor companii din România, angajatorii îşi deschid uşile şi se fac angajări în domeniul Managementului de Proiect.

30 finanțare europeană Ministrul Fondurilor Europene, E. Teodorovici, s-a întâlnit cu Johannes Hahn, comisarul european pentru politică regională, respectiv cu Michel Barnier, comisarul european pentru piaţa internă şi servicii.

Revista Română de Managementul Proiectelor

DUPĂ 20 DE ANI, PE DRUMUL SPRE MATURIZARE EDITORIAL

sălășuiască în mintea oricăruia dintre noi (consultanți, medici, funcționari, asistenți, manageri de proiect, profesori,etc.), indiferent de ocupație, profesie, orientare politică, nivel de carieră etc. și care să ne împingă spre soluții, spre rezultate, spre convingerea că se poate și mai bine.

IONEL TIMIȘAN Redactor șef

Uneori creativitatea nu-și găsește locul în actualul context economic, social și politic. Dar și atunci când reușește prin proiecte reale să pătrundă în viața noastră, rezultatul este adesea uluitor.

Imaginația umană fiind copleșitoare ca și rezultatele ei de cele mai multe ori, fructul acesteia fiind observabil peste tot în jurul nostru.

De la gânduri și vorbe, până la punerea în practică și concret, adesea ni se poate părea că este un drum lung și anevoios dar știm că provocările nu sunt făcute pentru a fi ușoare așa că această reținere nu ar mai trebui să ne mai oprească să îndrăznim, să construim. Vorbele lui Hannibal, vechi de mai bine de două milenii, fiind valabile și motivatoare, și în zilele noastre: “Ori găsim un drum, ori facem unul!” Este tipul de atitudine constructivă ce ar trebuie să 4

Imediat după revoluția din 1989, Oracolul din Dămăroaia – așa cum avea să fie cunoscut mai târziu Silviu Brucan, a fost citat spunând: „Pentru a deprinde democrația, românii vor avea nevoie de 20 de ani.”, “Profeția” sa stârnind multe controverse la acea vreme. Acum dacă privim înapoi, nu putem decât să-i conferim dreptate domniei sale și să aducem doar o completare acelor vorbe: “Pentru a deprinde democrația, românii vor avea nevoie de peste 20 de ani.“

europene, nu putem decât să ne așteptăm că am învățat din experiența noastră românescă și că vom atinge rezultate mai bune. În tot acest context, Managementul de Proiect vine ca o radiografie a situației generale, deoarece este un domeniu ce reflectă starea de fapt din interiorul domeniilor importante de la noi din țară (construcți, IT, medical, telecom, etc.) iar asemenea unei radiografii a economiei naționale, prin pașii repezi cu care s-a dezvoltat managementul de proiect în România, observăm trendul ascendent și sigur spre maturizarea României ca țară orientată pe proiecte.

Observăm închegarea comunității locale de managementul proiectelor și legături mai strânse între reprezentanții acestui domeniu. Dar mai important decât toate, vedem proiecte importante în plină desfășurare și observăm investiții realizate cu foarte mult profesionalism.

La mai bine de 20 de ani de atunci, România dă semne că dorește să depășească punctul de răspântie de care s-a lovit și că urmează să pășească într-o perioadă în care Nu ne mai lipsește decât să ecoul viitoarelor proiecte va fi mai puternic decât până acum. îndrăznim să facem un pas mai în față ca ideile, creativitatea și Cu învățăturile trase de-a lungul pornirea noastră de a le pune în anilor, cu experiența acumulată de practică pe toate, să devină realitate. profesioniștii români, cu dorința tinerilor de a face totul acum și mai repede, cu cicatricile crizei financiare și cu trauma fondurilor

Revista Română de Managementul Proiectelor

NEWS

Proiecte.

• Oracle, producătorul american de software investeşte aproximativ 100 milioane euro în România, potrivit ministrului delegat pentru Proiecte de Infrastructură de Interes Naţional şi Investiţii Străine, Dan Şova. Conform informaţiilor declarate de către reprezentanţii oficiali ai grupului, filiala locală a ajuns la 2.500 de angajaţi, iar Oracle va continua să îşi dezvolte prezenţa în România.

• Pet Star Holding din Ialomiţa, firma care produce preforme PET pentru companii precum Expur, Bunge, Pepsi sau Heineken, urmează să finalizeze până la sfârşitul acestui an o investiţie de peste 5 mil. euro într-o nouă fabrică în Slobozia, cu o suprafaţă de 35.000 m. pătraţi.

• Raiffeisen Evolution, companie de dezvoltare imobiliară în acţiona­ riatul căreia se află grupul bancar austriac Raiffeisen, va deschide până la finalul lunii octombrie a acestui an un nou mall în Bucureşti, proiectul Promenada din zona Floreasca. Mallul constă într-o investiţie de aproximativ 135 mil. euro, 100 mil. euro fiind deja consumate de proiect.

• Programul START destinat tinerilor întreprinzători va debuta din nou pe 30 mai 2013, cu o finanţare de până în 100.000 de lei/proiect, din care 70% contribuţia statului şi 30% contribuţie proprie, a anunţat Georgian Ghervasie, consilierul personal al premierului Victor Ponta, într-o intervenţie televizată. Conform Finanţare.ro.

• Contractul cu Bechtel se încheie. Ministrul delegat pentru Proiecte de Infrastructură de Interes Naţional şi Investiţii Străine - Dan Şova, a declarat că urmează să se încheie contractul dintre Bechtel şi statul român. Proiectul cunoscut sub numele de Autostrada Transilvania, a fost aprobat în 2003 şi pornit în 2004, în baza unui contract de 2,2 mld. de euro încheiat cu compania americană Bechtel, proiect care trebuia executat până cel târziu în 2012.

5

Revista Română de Managementul Proiectelor

Investiţii.

Noutăţi.

• Grupul Prysmian, lider mondial în domeniul cablurilor de energie şi telecomunicaţii şi în industria sistemelor, listat la bursa din Milano, a inaugurat pe 14 Mai 2013, o nouă fabrică pentru producţia de cabluri de fibră optică la Slatina. Noua unitate urmând să îşi tripleze producţia de la 500.000 de km la 1,5 milioane de km de cabluri anual, cu perspectiva de a creşte până la trei milioane km.

• TotalSoft, producător de soft de pe piaţa locală, a oferit servicii de consultanţă în management de proiect timp de 7 luni rafinăriei Petrotel-Lukoil, una dintre cele mai importante rafinării din Europa de Sud-Est, în vederea realizării reviziei generale programată pentru perioada 20 februarie - 12 aprilie 2013. Conform zf.ro.

• La finalul anului 2012, România a fost pe ultimul loc la absorbţia fondurilor europene, conform unui studiu KPMG efectuat în 10 ţări din Europa Centrala şi de Est (ECE). În ciuda faptului că rata de contractare a fondurilor structurale în România a fost în creştere, apropiindu-se de o medie înregistrată la nivelul statelor membre, ţara noastră se situează, din nou, pe ultimul loc în Uniunea Europeană în ceea ce priveşte absorbţia fondurilor europene la finalul anului 2012. Drept urmare, România face parte dintr-un grup de patru ţări - Slovacia (40%), Ungaria (40%), Bulgaria (34%) şi România (12%) ce încheie clasamentul KPMG.

• DeLonghi, producător de electrocasnice, va construi a doua fabrică în Parcul Industrial Tetarom III din comuna Jucu, judeţul Cluj, urmând să producă componente pentru expresoarele de cafea.

MELANIA COMAN

S.M.A.R.T.E.R.

“A goal properly set is halfway reached.” (Zig Ziglar)

Obiective şi mai inteligente…

Melania Coman

Manager de Proiect / Trainer Melania Coman și-a început cariera în domeniul finanțărilor europene acum 9 ani, iar majoritatea proiectelor de care s-a ocupat au fost din domeniul educației și formării. În calitate de consultant, manager de proiect sau expert, a participat la implementarea a peste 20 de proiecte finanțate din fonduri europene de preaderare (PHARE) și post-aderare (Fondul Social European și Fondul European de Dezvoltare Regională) și a elaborat și depus numeroase propuneri de proiecte spre finanțare în cadrul mai multor programe operaționale. Printre subiectele despre care se documentează și scrie se numară: analiza costbeneficiu, managementul de proiect, managementul resurselor umane, educația și formarea. A facut parte din echipa care a realizat prima hartă ocupațională din Romania și a participat la elaborarea unora dintre primele analize cost-beneficiu pentru domeniul TIC din România. De asemenea, a scris și implementat proiecte foarte diverse – de la elaborare de strategii și planuri integrate de dezvoltare, la investiții productive și de la e-guvernare la proiecte de sprijinire a grupurilor vulnerabile în inserția pe piața muncii.

6

Experienţa practică arată că succesul proiectelor depinde de o singură variabilă, care atrage după sine toate celelalte piese ale jocului numit management de proiect.

Această variabilă constituie, de altfel, şi unul dintre pilonii managementului de proiect, iar noi, cei care învăţăm despre project management o numim „obiectiv”.

Nu este de mirare că una dintre primele lecţii din managementul de proiect ar trebui să fie stabilirea corectă a obiectivelor proiectelor, aşa cum nu este o surpriză că timpul alocat acestui subiect ar trebui să fie ceva mai îndelungat decât cele câteva minute – maximum o jumătate de oră, disponibile în cadrul unui curs de perfecţionare în această disciplină.

Ceea ce se ştie despre obiective este că ele reprezintă ceea ce trebuie obţinut, astfel încât proiectul să poată fi considerat drept un succes1 .

Definiţia dată de Asociaţia Română de Management de Proiect continuă astfel: „[obiectivele]...se exprimă, de regulă, prin valorile planificate ale indicatorilor de rezultate, vizează toate aspectele majore ale proiectului, respectiv cele tehnice, organizaţionale, de timp şi calitate, ca şi cele de siguranţă, resurse umane, logistică, sisteme informaţionale.”

Două sunt tipurile de întâlnite, în general, în Unii autori menţionează unui „obiectiv general” al proiectului, care se

detaliat prin „obiective specifice” (OBJECTIVE).

Alţi autori folosesc conceptele de „scop” (GOAL) şi „obiectiv” (OBJECTIVE), iar în acest caz, interpretările depind de la un curent de cercetare şi practică la altul. „Scopul” reprezintă, în cea mai întâlnită accepţiune, ţelul sau finalitatea proiectului, obiectivul general, acel „CEVA” dezirabil, punctul către care se îndreaptă organizaţia, situaţia ideală pe care proiectul îşi propune să o transforme în realitate.

Diferenţa între aceste două concepte ţine de modul cum sunt formulate: pe când obiectivul general sau scopul proiectului reprezintă o idee, un deziderat, o declaraţie, obiectivele specifice ale proiectului sunt formulate în termeni aproape matematici, clari, direcţionaţi, reprezentând o declaraţie conştientă, măsurabilă şi tangibilă.

Obiectivul general furnizează contextul general a ceea ce îşi propune proiectul să realizeze şi trebuie aliniat obiectivelor – fie obiectivelor afacerii (în cazul proiectelor private şi investiţionale), fie obiectivelor finanţatorilor (în cazul proiectelor socio-educaţionale).

Un obiectiv general ar putea suna astfel: „creşterea nivelului de satisfacţie a clienţilor care contactează departamentul de Relaţii cu clienţii pentru informaţii”.

obiective practică. existenţa (GOAL) exprimă Ceea ce arată acest obiectiv este că 1 http://pm.org.ro/glosarO-hv.asp

Revista Română de Managementul Proiectelor

FORUM

situaţia A în care ne aflăm necesită modificări, situaţia dezirabilă fiind una în care clienţii care caută suport beneficiază de servicii mai bune, sau mai rapide, sau mai pe înţelesul celor care sună. Cauzele pentru care se doreşte modificarea situaţiei A şi înlocuirea ei cu situaţia B pot fi cunoscute sau doar intuite la momentul declarării acestui obiectiv general, care, după cum se observă, nu spune prea multe.

Ca regulă, obiectivul general se va exprima în termeni de calitate, rapiditate sau costuri, nu va fi neapărat măsurabil şi va exprima o viziune, o aspiraţie...

Obiectivele specifice sprijină obiectivul general, furnizând detalierea şi explicarea tuturor aspectelor sale, într-o formă pe care teoria managementului o numeşte S.M.A.R.T. Componente ale obiectivului general, obiectivele specifice descriu produsele, serviciile şi livrabilele specifice şi tangibile pe care le va livra proiectul. Ele trebuie să fie perfect aliniate obiectivului general, întrucât îndeplinirea acestuia nu este posibilă fără realizarea lor.

Unul dintre instrumentele care ajută la o mai bună, corectă şi eficientă definire a obiectivelor este matricea logică a proiectului (The Logical Framework2), inventată de USAID, utilizată de sistemul militar american şi preluată în practica Uniunii Europene.

Acest instrument vizează existenţa unei logici verticale, care implică obiectivul general, obiectivele specifice, rezultatele şi activiăţile şi mijloacele implicate (şi doar privind definiţia dată obiectivului general se observă logica menţionată), şi de asemenea, a unei logici orizontale (compusă din obiective, surse de verificare, indicatori obiectivi de verificare şi supoziţii şi riscuri), furnizând o imagine cantitativă şi calitativă completă a proiectului.

Revenind la exemplul de mai sus, obiectivul general de „creştere a nivelului de satisfacţie a clienţilor care contactează departamentul de Relaţii cu clienţii pentru informaţii” se poate exprima prin oricare dintre următoarele obiective specifice (sau prin toate): • Introducerea şi punerea în funcţiune a unui sistem eficient de telecomunicaţii care să permită preluarea în maxim 60 de secunde a apelului, în maxim şase luni; 2 http://www.norad.no/en/tools-and-publications/publications/ publication?key=109408 (Un manual in limba engleză pentru cei care doresc să studieze în profunzime abordarea de planificare prin matricea logică.)

7

Revista Română de Managementul Proiectelor

• Realizarea unei proceduri de lucru privind preluarea şi derularea apelurilor care să reducă durata apelului cu 10% până la data de 30.08.2013; • Instruirea a 30 de persoane aparţinând personalului de vânzari din 10 locaţii de desfacere în „Manage-mentul produsului”, astfel încât să se asigure reducerea cu 15% a numărului clienţilor care apelează departamentul Relaţii cu clienţii în maxim două luni.

Modul cum se exprimă obiectivele specifice este în concordanţă cu abordarea S.M.A.R.T. menţionată mai sus, despre iniţial atribuită lui Peter Drucker, însă care a fost descrisă în anul 1981 într-un articol din revista Management Review, ediţia din Noiembrie, numit „Există o modalitate S.M.A.R.T. (inteligentă – semnificaţia acronimului folosit) de a scrie obiectivele de management”, scris de George Doran, Arthur Miller si James Cunningham.

Obiectivele „inteligente” se caracterizează prin: • S – specificitate – obiectivul se referă la ceva concret, în cazul de mai sus un sistem de telecomunicaţii, o procedură sau un program de instruire; • M – capacitatea de a fi măsurabil / cuantificabil – sistemul care preia apeluri în maxim 60 de secunde; • A – capacitatea de a putea fi atins – activităţile propuse sunt adecvate obiectivului general şi se pot realiza în parametrii propuşi (un sistem de telecomunicaţii poate fi achiziţionat şi pus în funcţiune în şase luni, un program de instruire poate fi realizat în 2 luni, etc.); • R – capacitatea de a fi realist – activităţile propuse sunt adecvate şi realiste (un sistem de telecomunicaţii performant este un livrabil realist; instruirea personalului de resurse umane, de ex, nu este un livrabil realist, pentru că nu are impact asupra activităţii departamentului vizat) ; • T – termen limită de realizare – obiectivul se referă la o dată specifică de realizare (şase luni, 30.08.2013, două luni).

Cu cât obiectivele propuse în cadrul unui proiect sunt mai „inteligente”, adică mai concrete, mai uşor cuantificabile, mai tangibile, mai realiste si mai bine restrânse în timp, cu atât este mai simplu pentru managerii de proiect să îşi facă treaba şi pentru echipele de proiect să lucreze într-un mediu prietenos.

MELANIA COMAN Obiectivele total opuse celor SMART, adică: foarte generale, greu de măsurat, de factură science fiction şi mai ales, foarte lejere ca timpi de realizare, creează monştri în implementare: nici echipa proiectului şi nici managerul de proiect nu văd progrese concrete, consecvente şi mai ales, frecvente, devenind din ce în ce mai frustraţi şi mai convinşi că lucrează degeaba. În cazul exemplului de mai sus, să presupunem că, în cazul instruirii personalului de vânzări, în loc de 30 de persoane din 10 locaţii, discutăm despre un număr de 500 de persoane din 20 de locaţii. Orice manager de proiect care se respectă şi îşi respectă meseria şi echipa va solicita o extindere a termenului de realizare, recunoscând termenul şi rezultatele finale nerealiste pe care şi le propune proiectul.

O situaţie similară se produce în multe dintre proiectele implementate în prezent din fonduri ale Uniunii Europene si în firmele de tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor – având obiective prea generale sau perioade prea lejere de implementare, acestea se transformă în cele mai mari surse de demotivare a angajaţilor.

O soluţie, chiar în cazul unor obiective mai puţin SMART, este stabilirea de ţinte lunare sau trimestriale, care să marcheze progresele realizate.

Diferenţa între facilitarea angajării a 25 şomeri tineri din judeţul Argeş cu un salariu de peste 600 de lei / lună într-un termen de 3 luni (specific) şi inserţia pe piaţa

8

muncii a şomerilor tineri din Regiunea Sud-Muntenia cu un salariu decent (general) este că angajaţii care au ideea clară a ceea ce trebuie să realizeze vor fi mai motivaţi şi mai predispuşi să îşi atingă ţinta decât ceilalţi. În astfel de condiţii, nu este de mirare că obiectivele „inteligente” au devenit, în timp, şi mai inteligente... adică S.M.A.R.T.E.R. (traducerea acronimului este „mai inteligent”): • E se referă la evaluare, extindere, entuziasm.

• R se referă la revizuire / reevaluare.

O atitudine şi o abordare şi mai inteligentă (SMARTER) ia în calcul nu numai factorul uman, ci şi succesul proiectului, incluzând în ecuaţie evaluarea permanentă şi reevaluarea rezultatelor, abordărilor, acţiunilor şi resurselor.

O astfel de atitudine presupune implicarea activă, consecventă a tuturor părţilor proiectului în implementarea acestuia, cu puncte de control specifice şi cu ţinte clare, însă suficient de flexibile pentru a putea fi uşor revizuite şi reproiectate. În cazul obiectivelor luate ca exemplu, evaluarea şi reevaluarea se pot realiza lunar, luând în calcul parametrii fizici (componentele sistemului, de ex.) sau pe cei calitativi / cantitativi (în cazul procedurii şi al programului de instruire).

Abordarea SMARTER defineşte o atitudine mai responsabilă, mai eficientă, orientată spre crearea

Revista Română de Managementul Proiectelor

unei culturi a rezultatelor, însă nu ţine loc de viziune, inspiraţie, aspiraţie.

De aceea proiectele au nevoie de obiective generale care sa vizeze transformări relevante şi să fie suficient de puternice pentru a inspira acţiune şi de obiective specifice SMART(ER), care să asigure suficientă claritate şi măsură pentru a menţine interesul şi dedicarea oamenilor implicaţi în realizarea lor. În cuvintele autorului motivaţional Zig Ziglar, un obiectiv bine definit este pe jumătate realizat, ceea ce înseamnă că un proiect cu un astfel de obiectiv are succesul pe jumătate asigurat.

Cuvântul autorului: “Mi-am propus să pledez pentru obiective clare, cuantificabile, realiste şi realizabile, într-un cuvânt, deştepte, care să îi inspire la acţiune pe cei care implementează proiecte – nu doar proiecte de investiţii sau proiecte finanţate din fonduri ale Uniunii Europene, ci şi proiectele cotidiene, acelea mici, neimportante pentru altcineva decât pentru mine, pentru tine... pentru oricare dintre noi.”

PLANIFICAREA CONSTRUTIILOR ,

o operațiune militară de război

P

recum fronturile de luptă moderne, construcțiile industriale au devenit din ce in ce mai complexe și mai sofisticate. Pe măsură ce cerințele implică tot mai multe sisteme și departamente de dezvoltare, cum reușești să planifici cât mai eficient situațiile aparent neprevăzute?

Procedurile militare de luptă s-au shimbat radical în ultimii 100 de ani. Prin creșterea complexității operațiunilor de luptă, care implică corelarea mai multor discipline separate, liderii militari au trebuit să delege responsabilitatea pentru procedurile de personal, de luare a deciziilor și de planificare.

Același lucru este valabil și în dezvoltarea proiectelor industriale. O singură persoană nu mai poate lua toate deciziile într-un proiect amplu, nereușind să evalueze un număr din ce in ce mai mare de aptitudini personale și tehnici de lucru, implicate in dezvoltarea unei construcții moderne.

C

Natura planificării

a și operațiunile militare, marile proiecte industriale au o doză mare de imprevizibil și incertitudine. Dacă proiectul este implementat prin terți, este aproape imposil de prevăzut cum va decurge construcția. Chiar buna desfașurare a activităților liniare are un grad mare de impredictibilitate, având în vedere posibilele erori umane ce pot apărea.

Tinând cont de toate acestea, nu trebuie uitat că țelul unei bune palnificări este crearea unei structuri a proiectului care să permită finalizarea cu succes, fără a fi influențat de situațiile neprevăzute ce pot apărea.

Putem realiza acest lucru urmând urmatoarea strategie împrumutată din metodologia militara modernă: ”definește și analizează o problemă, găsește și definește soluțiile posibile, alege cea mai bună soluție și implementează un plan de acțiuni care să rezolve problema”.

T sau eșec.

Știiță și artă oate planificările reușite implică două elemente: știința și arta. Știința planificării incorporează toate elementele unui proiect, ce pot fi măsurate, obținând indicatorii de succes

Arta planificării implică o multitudine de factori necunoscuți sau imprevizibili.

Cheia succesului constă în crearea unei structuri și a unui climat care să permită planificarea individuală a etapelor proiectului astfel încât să acopere diversele situații ce pot apărea, urmărind în permanență indicatorii de risc.

Cum putem crea o structură care să fie flexibilă și adaptivă? Prin crearea unui centru de comandă eficient.

Rolul acestui centru de comandă este de a defini clar căile de abordare ale proiectului și îndrumarea clară pentru luarea celor mai bune decizii in cadrul fiecărei etape de lucru. Facută cum trebuie, coordonarea unui proiect duce la descentralizare, lăsând mai multă libertate subordonaților în luarea deciziilor pentru rezolvarea situațiilor de criză din fiecare etapă în parte, managerul sef putând să se concentreze mai bine asupra urmăririi planului general.

P

Zora Romania

rin serviciile sale de management de proiect, Zora vine în ajutorul dezvoltatorilor de proiecte în construcții industriale si civile, preluând toate sarcinile legate de dezvoltare și implementare, ușurând luarea deciziilor și minimizând riscurile ce pot apărea.

Radu Bogdan este manager de proiect in domeniul construcțiilor. Cu o experiență de peste 6 ani, aduce în folosul dvs. cunoștințele sale în planificarea proiectelor de construcții și administrarea eficientă a clădirilor în perioada de exploatare.

/ TAKE RIGHT www.zoraromania.ro 9

Revista Română de Managementul Proiectelor

CĂTĂLIN-TEODOR DOGARU, MBA, PH.D, PMP

DISCIPLINA FIRULUI ROȘU

Cătălin-Teodor Dogaru MBA, Ph.D, PMP Managing Partner - T.S.P.

Cătălin-Teodor Dogaru, specialist în project management, acreditat PhD, MBA, PMP. Trainer, consultant si managing partner la TSP (smartprojects.ro), Cătălin Dogaru este o figură ce se prezintă cu un nivel ridicat de entuziast pentru Managementul de Proiect, program, proces. El având în permanență atenția îndreptată spre noile dezvoltări și practici din acest domeniu, urmarind in mod permanent talentul si inovatia in aceasta industrie. Titlul de doctor in telecomunicatii denota pasiunea pentru perfectionare continua si nicidecum dorinta de a mai adauga un titlu langa nume.

Acelasi lucru se poate spune si despre programul de MBA in Managementul Proiectelor si Proceselor absolvit recent la Universitatea din Viena sau despre titlul de PMP.

De când ne știu – pe mine ca individ și pe noi ca societate – regulile au fost o problemă pentru noi. Ne simțim incorsetați permanent. „Creativitatea” noastră nativtradițională „suferă” permanent de tot ceea ce înseamnă norme/reguli/ standarde etc. Nu putem accepta ceva fără a adapta. Nu putem aplica eficient fără un twist autohton. Un „La noi (în viața reală) e altfel” și avem liber la „îndoit” reguli și la personalizări miriapodice.

Iar managementul proiectelor nu este exclus de la ...regulă. Încurajați oarecum de „feel free to adopt and adapt” (mesaj specific standardelor americane), am preluat doar osătura și am dat frâu liber imaginației.

Mai întâi, fiecare standard/ metodologie a „beneficiat” de interpretări și particularizări specifice la fiecare implementare.

Documentele cadru (carta, planuri etc.) au devenit „nepereche”, primind sau pierzând detalii considerate importante în documentația originală. Aplicarea regulilor (!) enumerate de standardul respectiv

10 Revista Română de Managementul Proiectelor

a devenit opțională și, de cele mai multe ori, la mâna managerului (de proiect). Treptat, ramificațiile și diferențele au devenit evidente nu numai între companii din același domeniu dar și între departamente ale aceleași companii. Replicarea unui model de succes nu a mai fost viabilă. Ba dimpotrivă, a declanșat o dorință (de cele mai multe ori nejustificată) de a demonstra că „se poate și altfel”.

Ca o consecință imediată, departamentul de Managementul Proiectelor (vestitul PMO) a început să-și piardă din credibilitate.

Ce „viață” putea să mai aibă un departament care avea, printre altele, misiunea de a susține/implementa reguli și norme de managementul proiectelor? Nu ar trebui să mai existe. Sau, cel mult, ca să nu parem prea „revoluționari”, să-l facem temporar. Evident, durata maximă de viață a rămas de dezbătut. Termenul inițial a fost de 3 ani. Dar, ulterior, au aparut...personalizările: 2 ani în industria automotive, 1 an în IT&C

DISCIPLINA FIRULUI ROȘU

După „ferfenitizarea” standardelor (și putem include aici și zona de Agile – RUP, XP etc.), practicienii au trecut la mixaje particulare. Iterațiile specifice Agile au fost dublate de planificare Waterfall și de instantieri de proces regăsite în RUP. Au apărut termeni gen Scrumban – o ramificație a Kanbanului, asezonată cu Scrum. Celebra metodologie Waterfall a trecut (și trece) prin „torturi” nebănuite menite să dea naștere la variante „perfecte” pentru un anumit domeniu, o anumită companie sau un anumit departament. În dorința de a fi în trend, conferențiarii și instructorii în managementul proiectelor au încurajat această efervescență (nu atât de) creatoare. Specializările au început să se volatilizeze iar instructorii dedicați de ieri au devenit trainerii universali de astăzi. Un manager de proiect poate plămădi propria metodologie de proiect (combinând elemente la liberă alegere). Prin urmare, și un trainer poate preda/alimenta cursuri „mixate” (din afara ariei de expertiză/experiență).

Până la urmă, este tot „training de managementul proiectelor” iar regulile...Care reguli?

Treptat, însă, amploarea lui „adopt and adapt” - fără reguli clare – backfired (cum spun englezii). Cu alte cuvinte, a declanșat un (oarecare) haos. Colaborarea între firme în proiecte mari a început să aibă de suferit. Limbajul comun specific managementului proiectelor (la origine) nu s-a mai regăsit printre atâtea particularizări și modificări la detaliu. Măsurarea performanței – un element cheie în orice parteneriat – a devenit din ce în ce mai greu de făcut. Strânși legați de metodologie, indicatorii nu s-au mai regăsit de ambele parți și au necesitat o redefinire. Ba mai mult, o mare parte din timpul unor proiecte complexe este (mai nou) alocat stabilirii unui nivel de referință comun (baseline-ul tradițional).

Situația nu poate continua pe aceeași direcție. Așa cum am simțit (probabil) mulți dintre noi, este necesară o (re-)indreptare a lucrurilor. Practic, trebuie reluată structura de baza și readusă la un nivel de referință corect. „Firul roșu”, atât de necesar în managementul proiectelor, pierdut în multitudinea de versiuni metodologice, trebuie regăsit și urmat îndeaproape.

ce au numit „Disciplined Agile Delivery (DAD)”1.

Practic, fără a aduce schimbări revoluționare, autorii

Foto: disciplinedagiledelivery.com

și așa mai departe.

s-au întors la „origini”. Au revăzut scopul întregii metodologii (livrarea produsului), aria ei de acoperire (de la inițierea proiectului până la livrarea către client), instrumentele necesare (planuri, rapoarte etc.) și interacțiunile între diferitele metode/ramuri (RUP pe parte de procese, SCRUM pe partea de sarcini de rezolvat și așa mai departe). În acest mod, au (re-) unificat toate elementele necesare într-o metodologie comună aplicabilă „from initiation to delivery”[1] pentru proiectele din industria de software. Autorii au recunoscut – informația există deja. Metoda hibridă dezvoltată de ei (framework-ul) are, însă, un mare merit: folosește ce e mai bun din toate „ramificațiile” dezvoltate până acum, acoperă zonele gri, refăcând limbajul comun și reinstaurând „firul roșu”.

Ideea este una foarte bună. Nu ar trebui să tăiem aceste ramificații ci dimpotrivă. Ne-ar ajuta foarte mult să le facem să conveargă spre un punct comun. În acest mod, am obține „vehiculul” (metoda/ standard/metodologie, oricum i-am spune) cel mai eficient în a susține efortul unui proiect. Cum era de așteptat, aceeași strategie putem aborda și pentru

Acest lucru deja se întâmplă (unde altundeva!) în zona 1 “Disciplined Agile Delivery (DAD): A Practitioner’s Guide Agile. Conștienți că asistă la o deformare nedorită a to Agile Software Delivery in the Enterprise” by Scott W. metodelor de lucru, câțiva experți au dezvoltat ceea Ambler and Mark Lines, IBM Press, ISBN: 0132810131 11 Revista Română de Managementul Proiectelor

DISCIPLINA FIRULUI ROȘU Disciplined Project Delivery (DPD) – sau „vehiculul” nou creat – ar trebui să integreze elemente din zona Managementul proiectelor a fost și este tratată ca o de soft-skills (excelent prezentate în standardul IPMA disciplină. Totuși, regulile (!) specifice unei discipline – ICB 3.03), parte de business case (bine acoperită în au încetat să mai fie luate în seamă. Și, rând pe rând, standardul OGC – Prince 24), instrumente și tehnici disciplina a fost ignorată în adaptările și implementările (descrise în detaliu în standardul PMI – PMBoK standardelor existente. Fiecare personalizare pentru v55) și multe altele. Scopul nu este o amalgamare a industrie/companie/departament/proiect a adus atât standardelor mari amintite anterior. O reunire a lor a elemente bune cât și riscuri legate de implementare. O avut (teoretic) loc sub umbrela ISO 215006. reunire sub (m-aș aventura să zic) Disciplined Project Delivery, pe principiul deja aplicat în Agile, ar reduce Nevoia impune, de fapt, după parerea mea, o metodă riscurile și ar folosi toate punctele bune din aceste mai apropiată de practică și fără influențe „politice”. implementări.

Toată această rebeliune contra regulilor (standardelor) a pornit și de la presiunea situațiilor practice de În anumite documente oficiale există conceptul fiecare zi. Problema a fost (așa cum am menționat de „disciplined project management”2. El face însă deja) că ea a degenerat în mult prea multe versiuni. referire la managementul proiectelor ca o disciplină și Iar DPD-ul (așa cum l-am descris) ar rezolva, fără a la regulile ce derivă din acest punct. Totuși, așa cum impune sau a distruge lucrurile bune. Dezvoltarea am amintit și in paragrafele anterioare, problemele unui astfel de „vehicul” va implica un efort destul de au apărut tocmai din nerespectarea acestor reguli. mare dar (cred eu) va merita. Va readuce disciplina Sublinierea lor, re-amintirea lor nu cred că va avea „firului rosu”, ajutând să găsim calea cea mai bună în vreun efect. Este necesară o intervenție mai profundă, a susține efortul, chiar și temporar, al unui proiect. sistemică. Practic, trebuie refăcut nodul principal Dar pe marginea acestui subiect, voi reveni în lunile utilizând componente din întreg eco-sistemul urmatoare. managementului proiectelor.

3 http://ipma.ch/resources/ipma-publications/ipma-compemanagementul proiectelor tradițional (tip Waterfall).

2 http://www.pmi.org/business-solutions/~/media/PDF/Business- Solutions/ Value%20of%20Project%20 Management_FINAL.ashx

tence-baseline/ 4 http://www.prince-officialsite.com/ 5 http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx 6 http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_ detail.htm?csnumber=50003

Forumul

De la idei la contact cu practicienii.

12 Revista Română de Managementul Proiectelor

13 Revista Română de Managementul Proiectelor

DESP R E P L A N I F I CA R E A EV ENIM E NT E L O R S P E CI A L E MARIUS ALEXA Caracterul de unicitate al evenimentelor, diversitatea și individualitatea lor fac necesar de a fi utilizate tehnici pentru conducerea lor, tehnici care pot fi considerate ca fiind menite să controleze soarta evenimentelor, să le mărească șansele de succes atât din punct de vedere al experienței participanților cât și din punct de vedere financiar.

Planificarea este vitală pentru succesul evenimentelor datorită complexității acestora, datorită cerințelor neobișnuite care trebuie satisfăcute și deoarece o parte a echipei de organizare este posibil să nu fie familiară cu specificul pregătirii și derulării evenimentelor.

Organizarea lor presupune o muncă intensă. Planificarea ne

ajută la optimizarea eforturilor de a rezolva volumul mare de sarcini presupus de organizare.

Evenimentele sunt totodată și mari consumatoare de timp. Prin planificare putem economisi timp.

Iar timpul este extrem de prețios.

Deși evenimentele pot dura de la câteva ore la câteva zile, organizarea lor durează cu mult mai mult, săptămâni, luni sau chiar ani.

Pe de altă parte nu trebuie să exagerăm cu planificarea în dauna acțiunii. Planificarea exagerată, Marius Alexa afundarea în detalii poate dăuna CEO Arhipelago eficacități acțiunilor de pregătire. În orice caz, realitatea va duce Marius Alexa este fondator al mereu la ajustarea planurilor. rețelei de site-uri Arhipelago și Contactul cu realitatea este benefic este un om reprezentativ pentru antreprenoriatul din Iași. A pus bazele JCI Iași iar în perioada anului 2010 a fost președinte JCI Romania. S-a facut remarcat prin implicarea activă în dezvoltarea mediului de afaceri local dar și în online, fiind fondatorul portalului dedicat surselor de finanțare – Finanțare.ro. Iar pe parcursul ultimilor ani, a fost organizatorul a mai multor evenimente speciale dedicate mediului de afaceri, managementului de proiect și surselor de finanțare.

14 Revista Română de Managementul Proiectelor

Conferințele pentru efectuarea de schimbări și adaptarea planurilor. Planificarea nu se termină la un moment dat și apoi începe implementarea, ele se suprapun în mare parte.

incertitudine a evenimentelor. Experiența are un cuvânt greu de spus.

De aceea, analiza unor evenimente trecute poate ușura mult procesul de planificare. Vechile planuri împreună cu intuiția managerului de eveniment pot facilita realizarea mai rapidă de planuri de organizarea a evenimentelor.

Se poate spune despre planificarea evenimentelor că este cheia către succes, secretul reușitei în această industrie. De aceea au fost dezvoltate sau împrumutate diverse tehnici din planificarea afacerilor și mai ales din planificarea afacerilor de servicii. Este de preferat o abodare sistematică a acestui proces pentru a putea avea în vedere toate elementele din care este compus un eveniment și a evita surprizele neplăcute. Procesul de planificare ne arată atât potențialele probleme cât și opotunitățile inerente.

Planificarea nu trebuie limitată doar la perioada dintre stabilirea scopului și gongul de începere al evenimentului, ea continuă și dupa începerea evenimentului furnizând soluții pentru eventuale schimbări.

Planificarea în sine fiind un proces care identifică lucruri care ar putea să nu mearga bine și găseste din timp soluții. Chiar mai multe soluții pentru o singură problemă.

O planificare bună presupune și un proces eficient de culegere de informații despre mediul evenimentului atât intern cât și extern. Este o provocarea crearea mecanismelor de culegere a informațiilor importante, procesarea lor și adapatarea continuă a planurilor.

Prin realizarea unor planuri bune veți beneficia de o coordonare mai ușoară, de concentrarea pe elementele importante, vom putea măsura progresele, vom putea controla mai bine rezultatele evenimentelor iar pe de altă parte ca manager de eveniment veți avea mai mult timp liber, mai puțin stres și aveți mai multe șanse de a încasa prima de succes.

Procesul de planificare este un proces interativ alături de acțiune și control. Este un proces complex care ajută la gestionarea stării de 15 Revista Română de Managementul Proiectelor

DERULAREA PR DE UN MEDI Conf. Dr. Ing. Augustin Purnuș, PMP este Director General al Spider Management Technologies specializată

România în

Augustin Purnuș Ph

consultanță

și training în managementul proiectelor, și furnizor al celei mai avansate soluții informatice integrate de managementul proiectelor, Spider Project. În cei 25 ani de activitate a

devenit

managementul

specialist

în

proiectelor

și în ingineria costurilor în construcții. A lucrat în ultimii 20 ani ca instructor și consultant în implementarea Sistemului de Managementul Proiectelor în cadrul a numeroase companii din România, precum și în calitate de manager de proiect și consultant în implementarea sistemelor integrate ERP.

Augustin Purnuș Ph.D, PMP, este promotor și fondator al PM

2001 și 2006 a activat în calitate de Președinte al PMI România C

de training în managementul proiectelor din PMI România Chapter

Project Management la cursurile organizate în cadrul PMI Români 16

Revista Română de Managementul Proiectelor

ROIECTELOR ARE NEVOIE IU CÂT DE CÂT STABIL

h.D PMP

INTERVIU

MI Romania Chapter. Între anii

Chapter. A dezvoltat programul

r și a participat ca instructor în

ia Chapter.

“Nu este îndeajuns să trimiți oamenii să participe la cursuri în managementul proiectelor.”

Redacţia: Cum au fost și în ce au constat primii pași făcuți de dumnevoastră, ce au dus spre actuala carieră plină de proiecte?

Augustin Purnuș: În proiecte am fost implicat încă din perioada de stagiatură, înainte de 1990 și am avut ocazia să particip la proiecte de mare anvergură. Pot spune că atunci a avut loc formarea mea. La începutul anilor ‘90 am înțeles însă că este nevoie de o altă abordare în management și că managementul prin proiecte este soluția prin care ne putem dezvolta. Fiind “îndrăgostit” de modelarea și simularea proceselor, de organizarea și planificarea proiectelor, m-am apropiat de soluțiile informatice de managementul proiectelor. Am publicat în 1997 prima carte în limba română despre Microsoft Project – “Microsoft Project în Managementul Proiectelor, cu Aplicații” și pentru că pe piața românească tocmai apăruse soluția Primavera Project Planner, am început să o promovez în calitate de Director Training Primavera și apoi Director Tehnic Primavera.

Am dezvoltat soluții integrate cu Primavera și am fost manager de proiect în implementarea sistemelor informatice integrate. Simțeam însă că există și soluții care să satisfacă cu adevărat cerințele unui management de proiect performant. Și am găsit-o în soluția integrată de managementul proiectelor Spider

Project. Mi-am spus întotdeuna că avem nevoie și trebuie să avem acces la ce este mai bun în lume. Nu m-am înșelat. Această activitate mi-a permis să intru în contact cu foarte multe organizații și oameni, să cunosc din ce în ce mai bine nevoile lor în ceea ce înseamnă managementul proiectelor. Și încet, încet, m-am implicat în proiecte din cele mai diverse, de la proiecte private la proiecte cu finanțare europeană.

Redacţia: Pe parcursul timpului ați avut ocazia să dezvoltați proiecte atât cu mediul privat cât și cu mediul de stat. Pe ceea ce înseamnă dezvoltarea și implementarea proiectelor, ce credeți că ar putea avea de învățat statul de la mediul privat și invers?

Augustin Purnuș: Îmi este greu să vă răspund. Am întâlnit organizații de stat în care am fost realmente plăcut impresionat de modul în care implementau proiectele, la fel cum am întâlnit multe dintre ele în care orgoliile, frustrările și mai ales necunoașterea proceselor de managementul proiectelor subordonau scopul proiectului. Două lucruri cred însă că se pot desprinde. Primul se referă la cultura și educația de managementul proiectelor din organizație. Nu este îndeajuns să trimiți oamenii să participe la cursuri în managementul proiectelor. Mai este nevoie si de evaluarea pe parcurs a acestora, de urmărirea performanțelor acestora. În al doilea rând, cred că managerilor de

INTERVIU - AUGUSTIN PURNUȘ “PMI Romania Chapter este perfect integrată în corul global de promovare a managementului proiectelor.” proiect trebuie să li se dea nu numai responsabilitatea, dar și autoritatea de a derula proiectul. Iar aici este una din cele mai mari dureri.

romănească nu se regăsea. A fost o perioada de hiperinflație în care lumea nu se gândea decât cum să supraviețuiască, iar conceptul de voluntariat era ceva anacronic.

Redacţia: Sunteți promotor și Din acest motiv, strădaniile mele fondator al PMI Romania Chapter de a găsi numărul minim de iar între anii 2001 și 2006 ați activat persoane, nu s-au soldat cu suces. în calitate de Președinte al PMI Romania Chapter. Cum considerați Abia în anul 2000, când am fost că a evoluat PMI România de la cooptat într-un proiect regional, acei ani și până în prezent? În am găsit suportul și persoanele materie de calitate și performanță, dornice să sprijine constituirea cum credeți că se raportează PMI Chapter-ului PMI România. În mai România la nivel internațional față puțin de 1 an am reușit să atragem de celelalte Capitole?

28 de membri PMI. Economia era Augustin Purnuș: În 1995 am facut în creștere, nevoia de manageri de primele demersuri de constituire proiect cu competențe era din ce a Chapter-ului PMI România. în mai mare, iar lumea începea Era însă nevoie de cel puțin 25 să înțeleagă că a fi manager de de membri PMI ca să înființăm proiect este mai mult decât o Chapter-ul, iar la acel moment lumea disciplină, este o profesiune de nu vedea avantajele. Companiile viitor. Iar din Septembrie 2002, multinaționale care începeau să când PMI Romania Chapter opereze în România aveau deja în a primit recunoșterea oficială, structura organizatorică poziția lucrurile au început să fie într-un de manager de proiect. Economia trend permanent crescător. Cu

ajutorul membrilor, în 2003 am dezvoltat și inițiat primele cursuri de pregătire în managementul proiectelor și cursurile de pregătire pentru examenul PMP, creând astfel premizele de acces la certificările internaționale ale PMI. Implicarea permanentă și entuziastă a membrilor Chapterului a dus astfel la dezvoltarea acestei organizații. Profesionalism, seriozitate, competență, sunt cuvintele cu care asociezi astăzi PMI Romania Chapter. În 2006 numărul membrilor ajunsese la circa 180. Astăzi, sunt circa 380 de membri. Dacă în 2001 erau înregistrați 2 membri certificați PMP, în 2006 numărul acestora ajunsese la 65, iar astăzi putem vorbi de 190 membri certificați PMP și 121 certificați CAPM. Da, este o evoluție frumoasă luând în considerare frământările prin care a trecut societatea românească în acești ani și nu pot sa fiu decât mândru că am avut și eu o contribuție la aceasta. Potențialul este însă mult mai mare. Pentru că atunci când vorbim de management de proiect, vorbim de o cultură.

EconomiaOnline.ro

Nr. 12 / Aprilie 2013 - Apariţie Lunară - ISSN 2285-2182

Gândire

18 Revista Română de Managementul Proiectelor

AUGUSTIN PURNUȘ - INTERVIU Dea lungul timpului am avut ocazia să particip la multe întâlniri cu membri ai Chapter-elor din întreaga lume și pot să vă spun cu mâna pe inimă că am văzut același devotament și implicare în materie de performanță și calitate ca și acasă. Aș spune că PMI Romania Chapter este perfect integrată în corul global de promovare a managementului proiectelor.

Redacţia: Din poziția de furnizor de soluții informatice integrate de managementul proiectelor, cum considerați că a evoluat piața soluțiilor dedicate managementului de proiect din România și care credeți că este potențialul ei?

Augustin Purnuș: Vedeți dumneavoastră, o soluție informatică de managementul proiectelor nu este altceva decât un instrument pe care managerul de proiect și echipa lui îl au la dispoziție. De ce ar folosi un asemenea instrument ? Pentru că în toate etapele de derulare a unui proiect avem de-a face cu o mare cantitate de informații care implica un efort considerabil și timp pentru a fi prelucrate, pentru că iți oferă posibilitatea de a face simulări și pentru că te ajută să iei cele mai potrivite decizii.

Dar o soluție informatică de managementul proiectelor în lipsa unui mediu în care sunt definite și aplicate proceduri de lucru, de către oameni capabili, care stăpânesc conceptele, tehnicile și instrumentele de managementul proiectelor, nu aduce valoare nici în cadrul proiectului, nici în cadrul organizației. Cu alte cuvinte, dacă în cadrul organizației nu este implementat un sistem de managementul proiectelor –

proceduri, oameni și instrumente –, valoarea adăugată este foarte redusă.

Iar acest lucru ține de maturitatea organizației din punct de vedere al managementului proiectelor. Și cred că aici se face cea mai mare greșeală. Mult timp managementul organizațiilor din Romania a considerat că achiziționarea unei soluții informatice de managementul proiectelor le rezolvă problemele, dar acest lucru nu s-a întâmplat. Tocmai din cauză că principalul factor în derularea proiectelor îl reprezintă omul. Din ce în ce mai multe organizații înțeleg că orientarea pe proiecte le aduce mai multe beneficii, iar în contextul în care se gășeste astazi economia românească, organizarea, planificarea riguroasă și urmărirea și controlul proiectelor înseamnă diferența dintre obținerea de profit și intrarea în faliment.

Din acest punct de vedere interesul organizațiilor de a implementa cu adevărat un sistem de managementul

proiectelor creștere.

este

continuă

Redacția: Dacă ar fi să conturăm profilul firmelor ce în prezent integrează în interiorul activității desfășurate soluții informatice de managementul proiectelor, care sunt caracteristicile acestor firme și în ce domenii le găsim activând?

Augustin Purnuș: Fără îndoială vorbim aici de companiile orientate pe proiect al caror domeniu de activitate se găsește în zonele cele mai dinamice ale economiei: industria IT, telecomunicații, construcții.

Un interes crescând îl au însă și companiile de consultanță care sunt implicate în aceste domenii.

Sunt firme dinamice, în care suportul managementului superior este permanent.

Redacția: Progresul tehnologic din ultimii ani îi oferă umanității

. “Există țări în lume în care Managementul de Proiect este ridicat la rang de politică de stat.”

19 Revista Română de Managementul Proiectelor

în

INTERVIU - AUGUSTIN PURNUȘ posibilitatea de a face un mare pas înainte și totuși încă rămân provocări existente. Care sunt noutățile ce le aduce anul 2013 în materie de soluții informatice dedicate managementului de proiect și care sunt provocările ce încă nu au fost depășite?

Augustin Purnuș: Dacă vorbim de soluția integrată de managementul proiectelor Spider Project, anul 2013 este unul foarte important.

La începutul anului a fost lansată versiunea care permite și Analiza Monte Carlo ca alternativă la Abordarea Celor Trei Scenarii.

Există astfel posibilitatea ca analiza cantitativă a riscurilor să se poată face utilizând același pachet de programe, cu aceiași algoritmi de calculul planificării cu constrângeri de resurse. În același timp, am finalizat versiunea în limba Română a Spider Project care va fi lansată în perioada următoare.

Va fi astfel primul și singurul sistem informatic profesional de managementul proiectelor integral în limba română.

Cu funcționalități și abordări fără echivalent în alte soluții existente de managementul proiectelor Spider Project și-a demonstrat din plin avantajele în proiecte extrem de complexe atât în România cât și în alte 27 de țări.

Project Management Institute, 2013 și “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Tenth Edition”, Harold Kerzner, John Wiley & Sons©, 2009.

Redacția: Putem spune că există un specific al școlii românești de managementul proiectelor?

Augustin Purnuș: Cu toții vrem să vorbim aceeași “limbă” în managementul proiectelor și ca urmare, principiile se păstrează.

Specificul este însă dat în special de experiența practică. Da, cred că există un specific al școlii romanești de managementul proiectelor pentru că experiența de aici este unică.

Redacţia: Au început să existe voci care spun că studenții ar trebui să fie implicați mai mult în proiectele din cadrul universităților deoarece cunoștințele lor practice pot fi puse sub semnul întrebării, dat fiind contextul actual, în ce măsură putem valida aceste spuse?

Augustin Purnuș: Sunt de acord. Nu poți căpăta abilități decât participând în mod direct la realizarea de proiecte. În plus, nimeni nu mai angajează astăzi absolventi doar pe baza unei diplome de absolvire.

Principala barieră pe care o au aceștia după absolvire este tocmai demonstrarea abilităților și din acest punct de vedere, universitățile pot să contribuie decisiv.

Redacţia: În același timp sunteți și cadru universitar, pentru cei ce astăzi pășesc în lumea managementului de proiect ce publicație le recomandați cu cea mai mare căldură?

Augustin Purnuș: Sunt sute și mii de cărti scrise dea lungul timpului despre managementul proiectelor.

Dar voi recomanda două dintre ele: “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) – Fifth Edition”, Redacţia: Cunoașteți foarte bine provocările aduse de fondurile 20 Revista Română de Managementul Proiectelor

europene. Ce așteptări putem să avem de la perioada 2014-2020 în materie de proiecte? A învățat România din greșeli, vom fi mai performanți?

Augustin Purnuș: În anul 2005, guvernul României afirma că este nevoie de 5000 de specialiști în managementul proiectelor pentru a fi pregătiți să derulăm proiectele ce se vor implementa.

Nu știu cum au ajuns la această cifră, dar după părerea mea, ar fi trebuit să înceapă de la nivelul guvernamental. Există țări în lume în care Managementul de Proiect este ridicat la rang de politică de stat. Nici un proiect nu se derulează fără proceduri bine definite, iar implementarea acestora se face aplicând cu strictețe procedurile.

O asemenea abordare sigur ne-ar ajuta să reducem din decalajele față de celalte țări.

Cultura și educația în managementul proiectelor sunt domenii în care trebuie investit masiv și cu continuitate. Pentru că proiectele sunt realizate de către oameni, aceștia trebuie să fie ținta noastră. Din păcate parcurgem o perioadă în care investițiile în oameni au fost primele taiate din bugetele organizațiilor. Iar experiența proiectelor POSDRU, deși generoase ca obiective, au fost traumatizante pentru toată lumea. Nu pot decât să sper că cei responsabili de strategiile de accesare a fondurilor europene au învățat din greșelile anterioare.

AUGUSTIN PURNUȘ - INTERVIU Redacția: Ce metodă putem lua în calcul pentru simularea riscului în cadrul proiectelor cu finanțare europeană?

Augustin Purnuș: Managementul riscurilor este un domeniu extrem de actual. Sunt riscuri pe care le putem controla și mai ales, riscuri pe care nu le putem controla.

Fără îndoială că înainte de pregăti o propunere de finanțare, solicitanții se gândesc la riscurile proiectului. Din păcate, mediul în care se desfășoară proiectele este în continuă schimbare.

Problemele apar datorită faptului că propunerea de proiect este gândită și formulată într-un anumit context politic, social, economic, admnistrativ și tehnologic. Până se aprobă propunerea de proiect și se începe implementarea acestuia, pot trece luni sau ani. Și după finanțarea proiectului, acesta trebuie implementat pe o perioadă de 1, 2 sau 3 ani. Într-un cu totul alt context politic, social, economic, admnistrativ și tehnologic și foarte posibil, după alte reguli care nu țiau fost comunicate de la început.

Derularea proiectelor are nevoie de un mediu cât de cât stabil. Este greu să faci predicții, să faci planuri, în lipsa unui mediu controlabil, a unui sistem de reguli stabil. Și din acest motiv simularea riscurilor proiectului devine din ce în ce mai importantă. Până de curând, acesta era un domeniu mai degrabă de cercetare decât unul aplicativ, datorită faptului că instrumentele de analiză și tehnicile de simulare a riscurilor erau mai greu accesibile, consumatoare de timp și foarte costisitoare. Iată însă că acum avem la dispoziție metode, tehnici și soluții care să ne permită analiza cantitativă a riscurilor.

Abordarea celor Trei Scenarii ca metodă de cuantificare și simulare

a riscurilor proiectelor se dovedește a fi mult mai ușor de aplicat decât Metoda Monte Carlo. Dar ce este cu adevărat important nu se referă la probabilitatea curentă de atingere a țintelor proiectului, cât mai ales la tendința acestei probabilități. Ea ne dă posibilitatea să luam decizii.

Din experiența căpătată în proiectele cu finanțare europeană am constatat că nu aspectele tehnice ale proiectului generează cele mai mari riscuri, cât aspectele financiare. Și din acest punct de vedere ar trebui ca orice propunere de proiect să fie însoțită de o simulare a riscurilor financiare și tehnice.

Redacţia: Cunoaștem faptul că ați fost o prezență fidelă în cadrul conferințelor Finanțare.ro (n.r. conferințe dedicate surselor de finanțare), credeți că în viitor ne putem aștepta la existența unor conferințe dedicate exclusiv Managementului de Proiect din România?

Augustin Purnuș: Cu siguranță.

Din ce în ce mai mulți oameni sunt implicați în proiecte. Avem din ce în ce mai multe experiențe în Managementul Proiectelor, experiențe pe care le putem împărtăși, iar nevoia de cunoaștere este imensă.

Proiectul imobiliar Burj Khalifa a fost inițiat în 21 Septembrie 2004 iar clădirea a fost deschisă oficial pe 4 Ianuarie 2010. Din 2010 și până în prezent fiind cea mai înaltă cladire din lume și unul dintre cele mai ambițioase proiecte de construcții realizate de om. În prezent, Burj Khalifa deține 17 recorduri mondiale ce au legătură cu înălțimea sa.

Arhitect: Adrian D. Smith.

Dezvoltator: Emaar Properties.

Inginer: Bill Baker.

21 Revista Română de Managementul Proiectelor

Burj Khalifa Dubai - Emiratele Arabe Unite Înălțime: 829,8m Cost: ~$1,5 mld.

Editia martie 2013

 

Catalog Consultanti

DEZVOLTĂ AFACEREA

PRO MOVAR E ONL INE REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Elena Muscalu Office Manager ROLAND GAREIS CONSULTING “Am considerat oportuna promovarea organizatiei noastre pe website-urile Finantare.ro si Managementul-proiectelor.ro, deoarece compania noastra ofera servicii de training si consultanta in management general si in managementul proiectelor.

Prin serviciile de consultanta si instruire furnizate sustinem implementarea orientarii pe procese si proiecte in cadrul companiilor romanesti, iar aceste website-uri reprezinta excelente canale de comunicare cu piata noastra tinta. Aceasta campanie de promovare ne-a oferit posibilitatea de a comunica eficient publicului nostru tinta proiectele pe care le desfasuram, precum “project orientation” [Romania], atragand astfel mai multi vizitatori catre website-ul companiei noastre si, in final, mai multi clienti.”

Promovare online duce la: - cresterea notorietatii organizatiei dumneavoastra in randul top managerilor, studentilor si masteranzilor in managementul proiectelor, trainerilor, precum si in randul celorlalti consultanti in management (aceste categorii repr ezentand vizitatorii website-ului nostru).

- vizibilitate accentuata prin includerea de materiale personalizate, articole, interviuri, advertoriale, sigle, bannere online catre website-ul dumneavoastra; Prin oferta flexibila de promovare pusa la dispozitie de Managementul-proiectelor.ro, organizatia dumneavoastra va beneficia de o campanie de publicitate perfect adaptata cerintelor specifice, pietei tinta si bugetului de promovare disponibil.

Doriti să vă promovați compania și serviciile pe Managementul-proiectelor.ro?

Contactati-ne: andreea.holban@arhipelago.com publicitate@arhipelago.com tel. 0754 839 609 (Andreea Holban – Sales Manager).

23 Revista Română de Managementul Proiectelor

O decizie bună luată astăzi, va asigura clienții sau partenerii de mâine!

IMPLICĂ-TE! NU MAI AȘTEPTA! VOLUNTARIAT

R E C R U TAR E R EDAC TORI! Într-o perioadă în care simpla existență a unei diplome nu mai garantează că este și factorul decisiv pentru o angajare, implicarea tinerilor pe perioada studiilor universitare, în cadrul diverselor proiecte dedicate lor și nu numai, reprezintă un argument în plus în fața angajatorilor, argument ce le permite tinerilor un acces mai ușor în cadrul companiilor de top.

Revista Română de Managementul Proiectelor recrutează, în perioada 1 Mai - 30 Iunie 2013, redactori voluntari pentru dezvoltarea și susținerea conținutului din cadrul www.Managementul-Proiectelor.ro și a Revistei Române de Managementul Proiectelor.

Nivel carieră: studii medii/superioare (în curs); Posturi disponibile: 2; Perioadă: 6 luni.

Nu se solicită experiență anterioară.

Responsabilități: - Redactarea și editarea de articole ce vizează domeniul Managementului de Proiect cât și zonele conexe acestuia.

- Participarea la diverse proiecte, activități, evenimente, traininguri și conferințe dedicate domeniului Managementului de Proiect, reprezentând site-ul www.Managementul-Proiectelor.ro Cerințe: - Cunoștințe minime de Managementul Proiectelor; - Persoană comunicativă și proactivă, orientată spre cunoaștere și dezvoltare profesională; - Cunoașterea la nivel avansat a limbii române (vorbit/scris - gramatică); - Cunoașterea la nivel mediu a limbii engleze și/sau altă limbă de circulație internațională; - Pasiune pentru scris și intuiție pentru a descoperi informația necesară în literatura de specialitate sau prin internet; - Lucru la domiciliu sau în echipă prin mediul virtual; - Cunoștințe utilizare CMS Wordpress reprezintă un plus.

Beneficii Oferite: - Recunoaștere oficială a activității redacționale depuse, recomandare și eliberarea unei adeverințe care să ateste practicarea activității de voluntariat sau de training în cadrul companiei noastre, pe domeniul Managementului de Proiect; - Contact cu practicanți din domeniul Managementului de Proiect și oportunități pentru dezvoltarea unei cariere în acest domeniu; - In funcție de perfomanța atinsă și munca depusă la finalul perioadei de voluntariat se iau în considerare alte beneficii.

24 Revista Română de Managementul Proiectelor

Dezvoltarea carierei depinde de tine!

Descrierea Managementul-Proiectelor.ro: Site-ul Managementul-Proiectelor.ro este, de mai mai mulți mulți ani, ani, ooprezență prezențăonline onlineactivă activăînîndomeniul domeniulinformării informăriiînîn dodomeniul meniul Managementului Managementului de de Proiect Proiect dindin Romania.

Romania.

CuCu adresare adresare directă directă către către specialiștii specialiștii dindin domeniul domeniul managementumanagementului lui de proiect, de proiect, managementului managementului de topde dintop companiile din companiile din România, din România, furnizorilor furnizorilor de servicii de servicii de instruire de instruire și formare și formare specializată, specializată, cât și mediului cât și mediului univesitar univesitar și studenților/masteranzilor și studenților/masteranzilor interesațiinteresați de acest domeniu. de acest domeniu.

Contact: CV-ul, scrisoare de intenție și un articol de de 22 pagini pagini A4 A4 cu cu titlul titlul “Managementul “Managementulde deProiect Proiectîn înRomânia”, România”,se se trimit trimit până până la data la data de de 30 30 Aprilie Aprilie 2013, 2013, la adresa la adresa redactie@managementul-proiectelor.ro redactie@managementul-proiectelor.ro . .

ATENȚIE S E ANGAJ EA Z Ă!

JOBS Pentru a vă sprijini în evoluţia profesională, vă anunţăm că în perioada următoare, conform site-urilor de prezentare a mai multor companii din România, angajatorii îşi deschid uşile şi se fac angajări în domeniul Managementului de Proiect. Dacă depăşiţi profilul minim cerut, prezentat în continuare, aveţi o şansă în plus de a lucra în companii de top şi într-un mediu de lucru peste medie.

La modul general, profilul minim cerut se poate contura astfel: se caută persoane absolvente de studii superioare, cu experienţă în câmpul muncii, de preferat în Project Management (1-5ani). Candidaţii trebuie să fie comunicativi, organizaţi, cu gândire analitică, să stăpânească foarte bine soluţiile software folosite de angajator, acestea fiind pachete office, programe dedicate managementului de proiect şi alte softuri din zona tehnică. Trebuie să deţină cunoştinţe concrete cu privire la domeniul vizat şi să cunoască cel puţin o limbă străină.

Techical Project Manager

SMARTX NET APPS Oraș: Bucuresti, Posturi: 1 Necesar: Minim 3 ani experiență

Project Manager

VALEO LIGHTING INJECTION Oraș: Timișoara, Posturi: 1 Necesar: 3+ ani experiență în P.M.

Project Manager Assistant Crys Computers, Posturi: 1

Oraș: București, Necesar: Abilități puternice pe serviciile de clienți

Project Manager for Innovative Project manager Pipeline Project Manager Projectin Commercial Vehicles Cos Technics S.R.L.; Posturi: 1 Al-Kotban Oil Service Company Oraș: Cluj Napoca, Necesar: 2-3 ani & Aftermarket Oraș: , Posturi: 1 Necesar: 10+ ani CONTINENTAL S.A. Oraș: Timișoara, Posturi: 1 Necesar: Background Tehnic

experiență în construcții

Project Manager logistics QA

AVIRA; Posturi: 1 Oraș: București, Necesar: 3 ani experiență în dezvoltare Web 2.0

Robert BOSCH S.R.L. Oraș: Cluj, Posturi: 1 Necesar: Minim 3-5 ani experiență

Partner Enablement Project Manager

ORACLE ROMÂNIA Oraș: București, Posturi: 1 Necesar: 5+ ani experiență în P.M.

Freelance Software Project Manager

ACI PAYMENT SYSTEMS Oraș: București, Posturi: 1 Necesar: experiență în conducerea proiectelor tehnice

Associate Product Manager / Project Analyst

Project Manager

National Instruments; Posturi: 1 Oraș: Cluj Napoca, Necesar: 3 ani experiență în dezvoltare software

experiență în Project Management în zona petrolieră/gaz.

Junior PROJECT MANAGER OTP Bank Romania SA

Oraș: București, Posturi: 1 Necesar: 1+ ani experiență în în domeniul managementului de proiect într-o instituție bancară

Project Manager Assistant Crys Computers, Posturi: 1

Project Manager Oraș: București, Necesar: Abilități UniCredit Țiriac Bank; Posturi: 1 puternice pe serviciile de clienți Oraș: București, Necesar: 2 ani experiență în Project Management

26 Revista Română de Managementul Proiectelor

Pentru informaţii suplimentare referitore la job-urile prezentate, sunteţi îndrumaţi să contactaţi angajatorul vizat.

Universitatea din Petroșani Master: Ingineria și Managementul Proiectelor Masterul profesional INGINERIA ŞI MANAGEMENTUL PROIECTELOR, face parte din domeniul de studii INGINERIE ŞI MANAGEMENT, fiind un master interdisciplinar destinat absolvenţilor de învăţământ superior cu studii de licenţă (inclusiv de lungă durată), din diverse domenii fundamentale: Ştiinţe inginereşti, Ştiinţe economice, Ştiinţe sociale şi politice, Ştiinţe juridice, Ştiinţe biomedicale, etc.

Masteratul INGINERIA ŞI MANAGEMENTUL PROIECTELOR, iniţiat în 2004 în Universitatea din Petroșani (printre primele din România) şi acreditat în 2011 de Agenţia Română de Asigurarea Calităţii în învăţământul Superior, pe durata celor patru semestre de studiu, îşi propune să contribuie la creşterea profesionalismului, să promoveze managementul de proiect ca strategie micro şi macroeconomică şi să asigure un liant între stakeholderii din domeniu în România.

Echipa cadrelor didactice, prin competenţa profesională, oferă modele de bună practică în ceea ce priveşte scrierea, pregătirea, planificarea şi evaluarea cererilor de finanţare, precum şi prin implementarea unor proiecte strategice şi de tip grant cu finanţare europeană. Prin utilizarea unor metode moderne, dinamice de instruire – experienţiale şi bazate pe tehnologii IT, se asigură transferul de competenţe profesionale (generale şi specifice) şi transversale care definesc această calificare – în concordanţă cu Cadrul European al Calificărilor în Învăţământul Superior.

Discipline din planul de învăţământ: Managementul programelor, Comunicare şi negociere în cadrul proiectelor, Modelarea în reţea a proiectelor, Elemente de marketing strategic în managementul proiectelor, Sisteme şi proceduri de achiziţii în proiecte, Managementul resurselor umane în proiecte, Managementul proiectelor europene, Evaluarea proiectelor, Managementul proiectelor pe domenii de activitate, Auditul proiectelor, Optimizarea deciziilor în managementul proiectelor, Aplicaţii informatice pentru managementul proiectelor, Controlul proiectelor, Managementul riscurilor în proiecte, Managementul costurilor şi finanţarea proiectelor, Programarea calendaristică a resurselor proiectelor asigură pregătirea, competențele și abilitățile necesare absolvenților să devină specialiști în acest domeniu.

Absolvenţii acestui program de masterat sunt specialişti ceruţi de piaţa muncii din România în organizaţii de stat sau private orientate pe proiecte, în instituţii publice şi ONG-uri care doresc să crească rata de absorbţie a fondurilor europene pentru dezvoltarea durabilă/sustenabilă a ţării, chiar şi în perioade de criză.

Date de contact: Facultatea de MINE Departamentul Management, Ingineria Mediului şi Geologie Director: conf. univ. dr.ing. dr.ec. Edelhauser Eduard-Victor Tel.: 0722562167/ 0254 – 542.580

Informaţii suplimentare: Web: http://www.upet.ro E-mail: ediro2001@yahoo.com; sabina.irimie@gmail.com

Î N TR E BĂRI P O S IB IL E L A INT E RV IU L P E N T R U MA N A GE R D E P R O IE C T

EDUCAȚIE

Obiectivul interviului este acela de a determina în ce măsură candidatul, adică tu, corespunde nevoilor angajatorului. Angajatorul hotărâşte, pe baza informaţiilor existente în CV-uri şi în scrisoarile de intenţie, eventual pe baza recomandărilor, să îţi ofere ocazia de a arăta, pe viu, care este motivul pentru care eşti cel mai potrivit pentru poziţia respectivă.

Să nu uităm totuşi că interviul poate să fie o confirmare, dar şi o negare a compatibilităţii profilului tău de candidat cu cel al postului scos la concurs.

Rezultatul interviului depinzând de candidat.

Conform fişei postului, cele mai întâlnite compentenţe şi abilităţi ce sunt de urmărit la un manager de proiect, pentru un astfel de post, sunt: gândirea analitică, coordonarea, monitorizarea, analiză, prioritizare, fluenţa ideilor, interpretarea informaţiei şi leadership-ul.

De cele mai multe ori la un interviu, pe lângă întrebările strict profesionale, de specialitate, intervievatorii obișnuiesc să pună și alte tipuri de întrebări. Sunt genul de întrebări utilizate frecvent în cadrul

interviurilor pentru a descoperi ce fel de persoane suntem. Următoarele întrebări fiind exemple din cele des utilizate în astfel de situaţii. În funcție de interesul intervievatorului, interviul poate să ajungă în zone cu întrebări la care poate nu v-ați fi așteptat așa că chiar dacă nu vor fi puse unele sau toate dintre acestea, lista constituie totuși un mic ghid orientativ, util în pregatirea răspunsurilor încă de inaintea interviului propriu-zis, permițând depășirea momentelor de tensiune inerente într-o astfel de situație.

28 Revista Română de Managementul Proiectelor

Te rog, povestește-mi despre tine.

Pe cât de simplă întrebarea, pe atât de greu se dovedeşte a fi răspunsul în unele cazuri. Experiența a arătat că această întrebare este frecvent întâlnită în cadrul interviurilor iar în multe cazuri, candidații la poziția de manager de proiect, au avut dificultăţi în a răspunde dat fiind caracterul general al întrebării şi datorită faptului că în mintea lor căutau acel răspuns complet şi perfect. Trebuie să știm că nu există un răspuns standard/ ideal la această întrebare, el variază de la un candidat la altul. Dar scopul întrebării este să ne arate dacă persoana din fața noastră este deschisă, comunicativă, stăpână pe sine, fermă. Ne arată dacă evită sau are ezitări în a povesti despre sine, în acest caz începe să-și pună semne de întrebare.

Gestica, mimica feței, reacțiile spontane sunt foarte importante și urmărite cu mare atenție de către intervievator.

Povesteşte-mi despre experienţele tale profesionale anterioare.

Porneşte cu un proiect (complex) pe care l-ai condus sau la care contribuţia ta a fost semnificativă, de la începutul până la sfârşitul proiectului.

Oferă exemple concrete de încadrare în buget, timp şi specificaţii. Expune şi problemele majore ce le-ai întâlnit şi cum au fost rezolvate. Rareori proiectele decurg aşa cum a fost plănuit iar intervievatorul ar să ştie cum aţi depăşit momentele dificile din cadrul proiectului.

problemele ce le întâlnesc şi care reuşesc să se facă convingători şi în faţa celor de la nivel superior sau care reuşesc să depăşească barierele ce le stau în cale. Este o întrebare ce nu are un răspuns standard dar pentru a-i răspunde, putem să ţinem cont de faptul că totul este în funcţie de context iar răspunsul variază în funcţie de acesta. Iar în termeni reali, pot fi întâlnite situaţii precum: “posibila îmbunătăţire de la locul de muncă” s-ar putea să nu fie o îmbunătăţire reală care să fie în interesul companiei, şeful este conservator şi reticient la schimbări aşa că trebuie să-i aducem argumente solide sau posibila îmbunătăţire raportată la plus ce-l va aduce implică consturi mult prea mari pentru a fi implementată. Totul variază în funcţie de context.

Care a fost cel mai stresant aspect în cadrul ultimului tău proiect şi cum l-ai abordat?

Abilitatea de a rezista şi de a face faţa momentelor tensionate din cadrul proiectelor, este un “must have, must be” pentru fiecare viitor manager de proiect. De multe ori proiectele nu se încadrează în buget, timp sau calitate iar din aceaste motive rezistenţa dumnevoastră la stres poate fi

Dacă ai găsit o cale prin care îţi poţi îmbunătăţi locul de muncă dar şeful nu o acceptă, ce faci?

Este de dorit ca pe poziţia de manager de proiect să se afle omul opţiune/omul alternativă. Adică, persoane cu atitudine constructivă care caută soluţii alternative la 29 Revista Română de Managementul Proiectelor

interogată în cadrul interviurilor.

Abilitatea dumneavoastră de a-i menţine sub calm pe ceilalţi membrii ai echipei de proiect este următorul “must have” ce poate fi interogat în cadrul interviurilor.

Expuneţi către intervievator cel puţin o situaţie încordată la care aţi luat parte şi măsurile luate de dumneavoastră pentru a ajunge cu calm la bun sfârşit.

De ce crezi că eşti potrivit pentru poziţia de manager de proiect şi de ce te-am angaja?

Este o întrebare din cadrul interviurilor, ce uneori este interpretată greşit - cu un ton negativ – de către candidaţi. Acum este momentul să nu dai înapoi şi să scoţi pe masă argumentele tale cele mai bune. Fi încrezător şi argumentează prin experienţa profesională câştigată până în acel punct şi cunoştinţele concrete stăpânite. Pune în faţă punctele tari ce consideri că se pliază pe poziţia ce doreşti să o ocupi.

Cu entuziasm, cu puţină pregătire şi cu foarte multă încredere, dacă ai abordat din timp şi cu seriozitate pregătirea pentru o poziţie ca cea de manager de proiect, atunci succesul este doar la un interviu distanţă.

U.E.

FINANŢARE EUROPEANĂ Ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici, s-a întâlnit cu Johannes Hahn, comisarul european pentru politică regională, respectiv cu Michel Barnier, comisarul european pentru piaţa internă şi servicii, pe 14 Mai 2013.

Ministrul Eugen Teodorovici a discutat cu Johannes Hahn, comisarul european pentru politică regională, măsurile strategice implementate de România pentru deblocarea programelor care sunt încă presuspendate - Programul Operaţional Sectorial Transporturi şi Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice, aratând că, M.Barnier, E.O. Teodorovici și J. Hahn în momentul de faţă, din punctul de vedere al autorităţilor Structura Programelor Operaţionale române, sunt îndeplinite condiţiile necesare pentru ca în Sectoriale în perioada 2014 - 2020 perioada următoare Comisia Europeană să reia plăţile şi pe Între 2014 – 2020, România va avea alocate aceste două programe.

21,8 mld. euro pentru fondurile structurale şi Alte subiecte importante discutate au vizat masurile pentru de coeziune, cu 2 mld. euro mai mult decât în evitarea riscului de dezangajare automată în acest an, exerciţiul financiar curent. respectiv pregătirile României pentru utilizarea fondurilor • POS Marea infrastructură va coordona Organismul intermediar (OI) Transport alocate în perioada de programare 2014-2020. (actualul POS T, care nu va mai fi autoritate de Tot astăzi, ministrul Eugen Teodorovici şi Dan Vlădescu, management, ci doar organism intermediar), preşedintele Autorităţii Naţionale pentru Reglementarea şi OI Autostrăzi, OI Mediu (actualul POS Mediu) Monitorizarea Achiziţiilor Publice, au discutat cu Michel şi OI Energie. Autoritatea de management Barnier, comisarul european pentru piaţa internă şi servicii, va fi Ministerul Fondurilor Europene (acum o serie de modificări ale sistemului românesc de achiziţii autorităţile sunt ministerele Transporturilor şi Mediului) publice.

• POS Competitivitate va coordona OI OI Agenda “Intenţionăm să transpunem în legislatie până cel târziu în Cercetare/dezvoltare/industrie. luna septembrie prevederile viitoarei Directive Europene digitală. Autoritatea de management va fi în materie de achiziţii publice, urmând ca în paralel să Ministerul Fondurilor Europene (Ministerul dezvoltăm un sistem instituţional mai eficient şi performant, Economiei, în prezent). după modelul şi cu sprijinul altor state membre, astfel încât • Programul Operaţional Regional va să reducem riscurile de corecţii financiare, să fim mai bine coordona OI Regionale/ competitivitate/IMM organizaţi în pregătirea, derularea şi verificarea procedurilor, şi OI Turism. Autoritate de management va cu rezultate concrete în gradul de absorbţie a banilor fi Ministerul Dezvoltării Regionale (ca şi în europeni“, a declarat Ministrul Fondurilor Europene, Eugen prezent).

• PO Asistenţa Tehnică este un program mic, ca Teodorovici. Sursă: Ministerul Fondurilor Europene. şi în actuala etapă de programare unde are alocate 160 mil. euro. Autoritatea de management va fi Ministerul Fondurilor Europene.

Europene (ca şi până acum).

• Dezvoltarea rurală şi plăţile directe – separate de • POS Fond Social (actual POSDRU) va fondurile structurale, dar cu care va interacţiona - şi care coordona OI Educaţie şi OI Ocupare şi va avea între 2014 şi 2020 peste 18 mld. euro, nu suferă intruziune socială. Autoritatea de management modificări de structură, rămând în gestionarea Ministerului va fi Ministerul Fondurilor Europene (acum este Ministerul Muncii).

Agriculturii. Conform zf.ro • PO Capacitate Administrativă. Autoritatea de management va fi Ministerul Fondurilor 30 Revista Română de Managementul Proiectelor

CARTE

PMI LEXICON

of Project Management Terms Lexiconul PMI de termeni din Managementul Proiectelor, publicat de către PMI, este una dintre cele mai noi apariţii dintre seria nouă de unealte dedicată managerilor de proiect, program şi portofoliu. Se prezintă ca fiind un mic ghid de buzunar în care putem să descoperim termeni folosiţi frecvent în managementul de proiect, program şi portofoliu iar definiţiile date de acesta sunt clare şi concise.

PMI promovează limbajul comun, standardizat şi o mai bună comunicare între proiect și echipele de program prin “Lexiconul PMI de Termeni din Managementul de Proiect“, elaborat de experți voluntari. Nu este realizat ca să cuprindă şi să acopere toţi termenii din domeniul Managementului de Proiect ci acesta cuprinde doar termenii fundamentali/ relevanţi din Managementul Proiectelor. Are 19 pagini şi Include 145 de termeni ce au utilizare unică în profesie şi grad înalt de relevanţă în vocabularul său. În comparaţie cu PMBoK, care abordează peste 500 de termeni în cadrul glosarului, PMI Lexicon devine un ghid scurt/ rapid care este menit să uşureze accesul la informaţie.

Un aspect important legat de acestă publicaţie, ţine de faptul că în cadrul PMBoK ver. a V-a, se menţionează faptul că “PMI Lexicon” primează în faţa glosarului PMBoK. Această notă, menţionată în cadrul PMBoK este importantă deoarece deschide calea actualizărilor mult mai rapide a termenilor, fără nevoia de a produce sau de a aştepta până la apariţia unei noi revizii a PMBoK. Pornind de la acest aspect, “PMI Lexicon” are potenţialul de a evolua într-un instrument “PMI”, logoul PMI, “PMBOK” sunt marci complex de terminologie, iar pe masură ce şi celelalte inregistrate ale Project Management Institute. ramuri ale standardelor PMI vor fi actualizate, această schimbare se va propaga şi în materialele înrudite PMBoK. Foarte important este faptul ca acest Lexicon a fost pus de către PMI la dispoziţia publicului larg, în mod gratuit, fiind disponibil pentru descarcare pe site-ul oficial PMI.org.

De asemenea, PMI oferă posibilitatea practicanților să sugereze modificări, actualizări, îmbunătăţiri şi adăugarea de noi termeni la acest document. Deci, dacă dorim să aducem contribuţia la cunoştinţele de management de proiect, suntem încurajaţi să trimitem sugestiile noastre spre evaluare către PMI. 31 Revista Română de Managementul Proiectelor