Faturamento por Pessoa Ocupada e a Gestão do Desempenho Empresarial

1

Faturamento por Pessoa Ocupada e a Gestão do Desempenho Empresarial: articulação de conhecimentos necessários à proposta de um método de precificação de serviço para micro e pequenas empresas brasileiras.

Maria Augusta Orofino (UFSC) Maurício Cordeiro Manhães, MSc (UFSC) Prof. Paulo Maurício Selig, Dr. (UFSC) Prof. Aran Bey Tcholakian Morales, Dr. (UFSC)

O presente artigo tem por objetivo proceder a uma revisão de literatura a respeito dos temas ―indicadores de performance‖, ―estratégia de precificação‖ e ―mortalidade empresarial‖. A partir dessa revisão, explicitar os possíveis agrupamentos conceituais que possam emergir.

A referida revisão foi realizada a partir dos conceitos amplos ―performance measurement‖, ―performance management‖, ―pricing strategy‖, ―service”, ―entrepreneurship” e ―survival”.

A partir dos resultados foram selecionados sub-grupos de narrativas dos campos cognitivos listados para estabelecer dados comparativos. A principal contribuição deste trabalho foi a de elaborar um mapeamento das inter-relações dos campos cognitivos abordados para que se possa estabelecer uma base de conhecimento articulada em torno do conceito de faturamento por pessoa ocupada como indicador de performance organizacional. Este trabalho, devido ao seu foco restrito apenas em reconhecer os principais agrupamentos acadêmicos ao redor dos temas, exige um segundo esforço de pesquisa empírica para validar o panorama conceitual articulado. Outra limitação está no fato de que a revisão de literatura será feita apenas na base ―Scopus‖. A comparação e aproximação dos temas abordados permitem estabelecer perspectivas de pesquisas com desdobramentos práticos no campo do estudo de rotinas de precificação de serviços específicas para as micro e pequenas empresas nascentes. A originalidade deste texto está na aproximação dos temas ―indicadores de performance‖, ―estratégia de precificação‖, ―mortalidade empresarial‖ a partir das necessidades e características da micro e pequena empresa prestadora de serviço, vistos que essa perspectiva é relativamente pouco explorada pelo meio acadêmico.

Palavras-chave: indicadores, serviço, precificação.

1.

INTRODUÇÃO

A pesquisa e desenvolvimento de indicadores de desempenho empresarial é um tema que, em si, pode ser objeto de múltiplos esforços de investigação (FRANCO-SANTOS ET AL., 2007).

Este pretende estabelecer uma proposta de método para a precificação simplificada de serviços, com base em indicadores de desempenho empresarial. Em trabalho apresentado no 8º Congresso Brasileiro de Gestão do Conhecimento por Manhães e Orofino (2009) é

2

proposta uma investigação para o desenvolvimento de um indicador de desempenho centrado nas necessidades da micro e pequena empresa. Denominado de FPO (Faturamento por Pessoa Ocupada), ele seria obtido a partir dos dados apresentados pelas pesquisas do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae (SEBRAE, 2004; SEBRAE, 2007) sobre a taxa e as características da mortalidade de empresas no Brasil. Diversos trabalhos acadêmicos registram esse termo (faturamento por pessoa ocupada) ou semelhantes (faturamento médio per capita, receita líquida per capita) como um indicador de produtividade empresarial (AGUIAR, 1999; CACCIAMALI ET AL., 1998; ROSELINO, 2006; SEBRAE ET AL., 1995). A outra base conceitual importante para o presente trabalho é a desenvolvida por Kaplan e Anderson (KAPLAN; ANDERSON, 2003; KAPLAN; ANDERSON, 2004) sobre o Time-Driven Activity-Based Costing. Em outras palavras, eles apresentam um método para determinar o custo de um produto com base na atividade realizada e no tempo consumido.

1.1 – Definição do problema Diante das colocações apresentadas, o presente artigo pretende responder a seguinte questão: Como estabelecer um método simplificado de precificação de serviços para a utilização por micro e pequenas empresas?

2.

OBJETIVOS

Para responder esta pergunta buscou-se identificar pesquisas, publicadas em bases de dados referenciadas e que abordem propostas de método para a precificação simplificada de serviços, com base em indicadores de desempenho empresarial.

Como objetivos específicos têm-se: a) evidenciar quais as principais fontes de informação de pesquisa que apóiam os processos de precificação e desempenho empresarial. b) verificar a possibilidade de estabelecimento de um indicador único e de fácil aplicação.

Para cumprir esses objetivos, este artigo está organizado como segue: na seção três é apresenta-se o método de pesquisa utilizado. Na seção quatro é apresentado os resultados da pesquisa. Na seção cinco é discutido o processo para o estabelecimento de um indicador de desempenho empresarial. A seção seis apresenta as conclusões, seguida das referências utilizadas no artigo.

3

3.

METODOLOGIA DA PESQUISA

Além dos artigos mencionados na introdução deste artigo, para a devida revisão de literatura, outros foram consultados a partir das referências apresentadas pelos trabalhos iniciais e obtidas através de consultas à base de dados Scopus. Neste caso, a seleção dos artigos obedeceu aos seguintes critérios: (a) Estar entre os 100 artigos mais citados; (b) Apresentar os termos performance measurement, performance management, pricing strategy, service, entrepreneurship e survival; (c) Focar em ambientes organizacionais privados, corporativos, empresariais; (d) Propor ou avaliar critérios, métodos, modelos de gestão de performance e/ou precificação de serviços; (e) Apresentar acesso à íntegra do texto em 15/06/2010. Alguns trabalhos sem acesso integral através do Scopus, devido à citação recorrente em diversos artigos, foram obtidos através de outros recursos.

Os critérios listados, quando aplicados aos resultados, apresentaram as seguintes quantidades:

Termo de Busca “performance measurement” “performance management” “pricing strategy” AND service entrepreneurship AND survival

Total

Selecionados 9.989 3022 382

15 21 18

Acessíveis 06 07 08

166

17

04

Ao final do processo de revisão de literatura, foram eleitas obras que passaram a constar das referências deste trabalho. Elas representam um conjunto com forte característica interdisciplinar que permitiu estabelecer o suporte teórico para este trabalho.

Conforme apresentado, o referido artigo de Manhães e Orofino (2009) serve de ponto inicial para o estudo de uma possível derivação do uso de um indicador de desempenho. Tal derivação visa a estabelecer um método simplificado de precificação de serviços para as mesmas micro e pequenas empresas que utilizariam o referido indicador.

4.

RESULTADOS

4

A proposição consiste em que o referido indicador seria obtido a partir da divisão do faturamento bruto da empresa em determinado período, pela quantidade de pessoas ocupadas em igual lapso de tempo. Apenas para ilustrar a aplicação o indicador proposto, com base nos dados apresentados pelo Sebrae (2004; 2007) para as faixas com (a) maior incidência de empresas extintas e (b) as de menor, é possível inferir os seguintes aspectos:

1. Das empresas extintas: a. Média de pessoas ocupadas: 3,2; b. Faturamento anual máximo de 88% das empresas extintas: R$ 120.000,00; c. FPO: R$ 37.500,00 (resultado do cálculo: R$ 120.000,00 / 3,2 pessoas).

2. Das empresas ativas: a. Pessoas ocupadas: 2 a 9; b. Faturamento anual máximo: de R$ 1.080,000,00 a R$ 1.200.000,00 (sem registros significativos de falência nessa faixa); c. FPO: R$ 120.000,00 (a partir do seguinte cálculo: R$ 1.080,000,00 / 9).

Para que, na seqüência, seja possível a interpretação desses dados é necessário que se façam algumas observações quanto aos expostos acima. A primeira é a de que os documentos do Sebrae (2004; 2007) apresentam os dados das pessoas ocupadas nas empresas extintas através de uma média (ver 1.a) e das ativas por faixa (ver 1.b). A segunda observação se refere ao fato de que, para que fosse possível a comparação, optou-se por calcular o FPO das empresas ativas pelos limites inferiores de faturamento (ver 2.b) e superiores de pessoas ocupadas (ver 2.a). Dessa forma matem-se uma relação que assegura o argumento apresentado.

Como primeira constatação, pode-se dizer que empresas com FPO menor ou igual a R$ 37.500,00 possuem grande risco de extinção. De outro lado, empresas com o índice maior ou igual a R$ 120.000,00 possuem baixo risco. Essa constatação deve ser contrastada com o tempo de vida da empresa em análise, fazendo com que se obtenha uma representação similar ao gráfico da curva de crescimento infantil. Esse contraste dará ao indicador proposto a característica de dinamicidade defendida por Neely (2005). O artigo de Manhães e Orofino (2009) apresenta diversos argumentos e proposições que justificam uma pesquisa específica para o desenvolvimento desse indicador ―expedito‖.

Como segunda constatação, é feita a observação quanto à semelhança do valor encontrado para o FPO com alto risco de extinção (R$ 37.500,00) e a definição dada pela Lei

5

Complementar Nº 123, de 14 de Dezembro de 2006 sobre a classificação do que deve ser considerado Micro Empresário Individual – MEI. Segundo essa Lei, em seu Artigo 18-A, § 1º, é considerado empresário individual aquele que tiver ―auferido receita bruta, no anocalendário anterior, de até R$ 36.000,00 (trinta e seis mil reais)‖. Tal semelhança exige maiores análises. No entanto, é possível atestar que, dados os incentivos para as micro empresas individuais, é financeiramente vantajosa a opção por operar sob essa alcunha toda empresa que não possua faturamento superior ao montante definido pela referida lei. Ou que apresente um FPO inferior a R$ 37.500,00.

O desenvolvimento de um indicador, com todos os desdobramentos necessários à sua validação e implementação é um processo que apresenta certo nível de complexidade (NEELY ET AL., 2000). Em resumo, ele pode ser dividido em seis etapas similares ao desenvolvimento de um processo, que são denominadas por Neely et ali (2000) de: i.

Design;

ii.

Desenvolvimento;

iii.

Documentação;

iv.

Teste;

v.

Publicação; e

vi.

Aceitação.

Para maiores detalhes sobre a pesquisa necessária ao desenvolvimento de um sistema de gestão de performance baseado no FPO (ver Manhães e Orofino, 2009) e Neely et al, 2000).

Como resultado final desse processo de desenvolvimento, o indicador deve ser de fácil aplicação e compreensão (EDDY, 1998). Eddy (1998) explica que, no caso de indicadores, o objetivo final de toda medição é a gestão de desempenho. E, por essa razão, a facilidade de compreensão dos objetivos do indicador é fundamental. As métricas mais fáceis de serem compreendidas são as baseadas em populações. Como exemplo, parafraseando Eddy (1998, p.

13), essas métricas podem ser apresentadas em frases como ―a taxa de (resultado x) é de 88 por cento na situação A e de 8 por cento na situação B‖.

Em outro extremo, é possível analisar a exigência feita pelo governo do Reino Unido para que toda empresa emita a cada ano um Relatório Operacional e Financeiro (em inglês, Operating and Financial Reviews - OFR) que deve apresentar uma avaliação do potencial de sucesso das estratégias que da empresa (NEELY, 2005). Esse relatório deve cobrir cinco aspectos sobre a saúde empresarial que, para micro e pequenas empresas, são difíceis de

6

apresentar e compreender. Quando se trata de empresas nascentes ou da criação de novos mercados, conforme sustentam Sarasvathy e Dew (2005), a isotropia da situação faz com que qualquer análise ex ante embuta níveis incomensuráveis de imprecisão. Em situações como essa, a melhor estratégia para a adoção de métricas é a de se concentrar em dados com base populacional e assegurar que as questões quanto à consistência da amostra sejam tratadas (EDDY, 1998).

Isto porque, percepções muito comuns quando se trata de sucesso empresarial podem ser contestadas por pesquisas e pelo próprio conceito de isotropia envolvidos na criação de novas empresas e mercados (SARASVATHY; DEW, 2005). Por exemplo, a hipótese de que empresários com experiência prévia num ramo possuem maior chance de sucesso do que um ―novato‖ não apresenta uma correlação significativa (GARTNER, 1999). Numa situação, como a da criação de uma empresa, na qual o resultado é inerentemente imprevisível, não contam apenas o tipo e as experiências das pessoas que estão participando. Algumas pesquisas indicam que a capacidade de estabelecer compromissos de qualidade entre os atores (SARASVATHY; DEW, 2005) e a de adquirir novos e significativos conhecimentos (GARTNER, 1999) são fatores fundamentais para o sucesso empresarial. Essas constatações devem ser interpretadas em contexto e não devem ser as únicas a serem consideradas em um estudo sobre o sucesso empresarial (AZOULAY; SHANE, 2001; CASSON, 2005; GARTNER, 1999; MICHAEL; COMBS, 2008; SARASVATHY; DEW, 2005). Mesmo porque a adoção de um modelo é uma forma de tratamento artificial e simplificado da realidade. Como em diversos casos de avaliação de saúde humana, característica que pode ser observada nas representações das curvas de crescimento infantil, o processo fundamental reside no contínuo acompanhamento de sua variação (EDDY, 1998).

No caso da saúde empresarial, poucas variáveis parecem diferenciar as empresas extintas das em atividade. Gartner (1999, p. 228) escreve: Se as métricas refletem os efetivos eventos e ocorrências de uma start-up em particular é, portanto, uma questão aberta a especulações. Poucas variáveis parecem ter a capacidade de diferenciar entre as sobreviventes e as não-sobreviventes. Ou a maioria das variáveis não importa, devido ao fato de que as start-ups sobreviventes e as não-sobreviventes parecem se comportar de maneiras semelhantes e existem em circunstâncias similares, ou a capacidade dos indicadores de detectar diferenças sutis em diferentes casos de start-ups pode ser limitada.

Como resultado, as pesquisas sobre métricas apontam para o fato de que a maioria delas tende a ser ―grosseiras, caras, incompletas, e distorcidas. E, a menos que se tome muito cuidado, elas podem ser imprecisas e enganosas‖ (EDDY, 1998, p. 16). Além desse fato, o emprego de indicadores de desempenho deve enfrentar ainda outro desafio, o da

7

implementação. Somam-se ao desenvolvimento do indicador em si, questões humanas como o medo, a falta de credibilidade nas métricas, resistências políticas e os desafios da gestão do desempenho com base em novos indicadores devem ser respondidas (NEELY ET AL., 2000).

A esse cenário adiciona-se o fato de que as empresas estão cada vez mais dependentes de ativos intangíveis, de mensuração ainda mais complexa do que a de ativos físicos. Todas essas questões exigem que os indicadores possuam alto grau de flexibilidade, que permitam acompanhar a constante evolução das organizações (NEELY, 2005).

O panorama de permanente mudança das organizações (CASSON, 2005) e a conseqüente necessidade de aprendizagem não está refletido nos estudos sobre indicadores de desempenho (FRANCO-SANTOS ET AL., 2007). Na opinião de Franco-Santos et ali (2007, p. 797), ―apesar de ser possível projetar, manter e usar um sistema de gestão de performance empresarial sem que ocorra aprendizagem organizacional, tal situação é extremamente improvável‖. Opinião reforçada também por Neely et ali (2000). A todas essas questões soma-se ainda a de que tais métricas e indicadores devem compor um sistema de gestão de performance e não apenas de mensuração de performance (NEELY, 2005).

Apesar do fato de que a comunidade acadêmica que estuda o assunto gravitar em torno de um reduzido número de trabalhos e pesquisadores, Neely (2005) argumenta que existem ainda inúmeras questões em aberto quando se trata da mensuração de performance.

A proposta deste artigo, baseado no entendimento de que é o acompanhamento contínuo de um indicador que produz significado, é o estabelecimento de um indicador único e de fácil aplicação. Eddy (1998, p. 23), ao comentar sobre planos de saúde humana, reforça esse argumento ao escrever que ―[t]er uma só métrica para o país inteiro é a única forma de identificar as diferenças regionais, definir padrões nacionais [...]‖. É possível ainda, a partir do texto desse autor, deduzir que o foco em um conjunto fundamental de métricas ―reduziria drasticamente o fardo‖ e a confusão para os usuários desses tipos de indicadores.

De certa forma, esse indicador único seria um reconhecimento de que o processo pelo qual certas empresas evoluem e outras não é, muitas das vezes, ainda entendido como uma ―caixa-preta‖ (SARASVATHY; DEW, 2005). O fato de que não ocorre uma rápida convergência das empresas para as mesmas práticas, ofertas e produtos é um sintoma de que esse processo de aprendizagem, de cognição, ocorre de forma limitada. A realidade aponta para um cenário onde ―observa-se uma enorme variação‖ (SARASVATHY; DEW, 2005, p.

560) das estratégias de ação organizacionais apesar da existência das questionáveis ―melhores práticas‖.

8

O propósito fundamental para a adoção de sistemas para a gestão da performance organizacional é o de atingir os objetivos estratégicos da organização, como fica claro nos casos de implantação do balanced scorecard (ITTNER ET AL., 2003; KAPLAN; NORTON, 1992; MARTINSONS, 1999; NEELY, 2005). No entanto, como apresentam Franco-Santos et ali (2007), é possível a adoção de métricas que não estão necessariamente vinculadas a objetivos estratégicos específicos. Eles citam o caso dos objetivos financeiros que, embora não vinculados explicitamente à estratégia, são efetivamente peças de um sistema para a gestão da performance organizacional.

A metáfora proposta por Manhães e Orofino (2009) tem parte de sua composição estabelecida a partir de elementos de saúde humana. O vínculo conceitual entre saúde humana e organizacional, apesar de exigir maiores estudos, permite a construção de ―pontes interdisciplinares‖ com efeito prático. As medidas de resultado no campo da saúde humana, baseadas em amostras populacionais, apresentam maior facilidade de entendimento por parte dos usuários (EDDY, 1998). Como a taxa de mortalidade infantil, a renda per capita de uma nação ou o faturamento por pessoa ocupada, essas métricas agregam os efeitos de todas as ações realizadas e deixam os decisores livres para determinar por eles mesmos quais as melhores ações a fazer (EDDY, 1998). Dessa feita, nesse contexto, argumenta-se pelo uso de indicadores de resultado ou de efeito (NEELY ET AL., 2000). Quando Sarasvathy e Dew (2005) tratam da cognição limitada nos atores econômicos, eles argumentam que a utilização de estruturas, procedimentos ou premissas econômicas são necessárias pois criam delimitações em um cenário inerentemente incerto. De certa forma, essa limitação econômica reduz a carga cognitiva necessária à tomada de decisões empresariais. Retomando o exemplo do empresário com experiência prévia para ilustrar a carga cognitiva a que um empreendedor está sujeito,

Gartner (1999, p. 225) advoga que ―dado o aspecto inerente ao

empreendedorismo de mudar as regras do jogo, o conhecimento das regras de ontem podem não levar ao sucesso futuro‖. Ou seja, ―[a]lém de evitar níveis de complexidade desnecessários, também buscamos evitar uma abstração excessiva‖ (DESIRAJU; SHUGAN, 1999, p. 46).

5.

DISCUSSÃO

As companhias que operam linhas aéreas desenvolveram, através de um processo ―tedioso, prolongado, e competitivo de tentativa e erro‖ (DESIRAJU; SHUGAN, 1999, p.

46), um sistema complexo para a precificação de seus serviços. Denominado de Yield

9

Management System (YMS), no estágio atual, existem poucas oportunidades para o seu desenvolvimento e melhoria e ele se estabelece como uma parte essencial do negócio das operadoras de linhas aéreas no mundo todo. Embora seja um sistema altamente computadorizado e adotado por diversas outras indústrias (hotelaria, logística, aluguéis de equipamentos, hospitais e transmissões por satélite, entre outras), existe pouca literatura a respeito dos princípios estratégicos que regem esse artefato. Isto pode ser explicado pelo fato de que as tentativas realizadas para a sua simplificação não foram bem sucedidas (DESIRAJU; SHUGAN, 1999).

No entanto, tentativas de simplificar métodos de precificação de serviço tem obtido sucesso em outras frentes e indústrias (DESIRAJU; SHUGAN, 1999; KAPLAN; ANDERSON, 2004). Isto ocorre especialmente em formas emergentes de prestação de serviço, como nos casos dos serviços prestados através da internet, de novos restaurantes e serviços de entretenimento (DESIRAJU; SHUGAN, 1999).

Nesses casos específicos de novos negócios, de acordo com a proposta deste trabalho, é necessário que se faça uma justaposição das pesquisas sobre precificação com as pesquisas sobre a criação e sobrevivência de novas empresas. Gartner (1999), ao compilar diversos estudos a esse respeito, indica que existem algumas variáveis que comprovadamente podem prever a sobrevivência de uma nova empresa. As variáveis são:

1. Ofertar produtos customizados, atuar em nichos de mercado; 2. Atuar em mercados em crescimento; 3. Possui recursos financeiros ―imediatamente disponíveis‖ (GARTNER, 1999, p.

226); 4. A capacidade do empreendedor de adquirir novos conhecimentos e habilidades, a métrica de ―mudança em conhecimento/habilidade‖ (GARTNER, 1999, p. 225).

Segundo este último autor, a terceira variável é uma avaliação subjetiva da relação entre a necessidade de capital de determinado novo empreendimento e a capacidade dos empreendedores de satisfazê-la. Este é o ponto central do presente trabalho. A interligação, entre esta variável comprovada para o sucesso de novos negócios e os dados apresentados pelo Sebrae (2004; 2007) referentes ao faturamento por pessoa ocupada, dá a sustentação empírica para que se possa criar um método simplificado de precificação de serviços. Essa interconexão é sustentada pela lógica de que ―a idéia por trás de uma métrica baseada em

10

amostra populacional é ao mesmo tempo simples e poderosa: Existe um grupo de pessoas que ou tem ou estão sob alto risco de adquirir determinada condição‖ (EDDY, 1998, p. 11).

A proposta inicial é baseada em um indicador financeiro. E como existem alguns trabalhos que questionam a validade da utilização apenas de indicadores financeiros, é necessário que se esclareça que não existe consenso a respeito de quais dimensões devem obrigatoriamente ser consideradas na implementação de um sistema de gestão de performance. Franco-Santos et ali (2007, p. 796) sustentam que ―é impossível definir tipos ou características genéricas de métricas que deveriam ser incluídas em qualquer definição de um sistema de gestão de performance‖. Dessa forma, os autores deste trabalho sustentam que, se não existe a obrigatoriedade de tratar determinadas variáveis, a escolha da variável adotada nesta proposta (faturamento por pessoa ocupada) não exige uma defesa que vá além do suporte dos dados apresentados pelo Sebrae (2004; 2007) e das variáveis comprovadas de sobrevivência de novas empresas (GARTNER, 1999). Neely et ali (2000), por exemplo, defendem que a melhor abordagem para decidir o que se deve medir é a de começar por cinco medidas genéricas (qualidade, satisfação do cliente, rapidez, redução dos custos de produto/serviço e operações do fluxo de caixa) e, a partir delas, derivar as demais. No entanto, esses autores fazem a consideração de que cada uma das variáveis adotadas deve estar baseada num profundo entendimento dos custos da organização.

Embutido no FPO está uma proposta de simplificar a carga cognitiva necessária a esse conhecimento. Da mesma forma pela qual Kaplan e Anderson (2004) propuseram uma forma de simplificar o método do cálculo de custos ABC para as grandes organizações, o FPO pretende fazê-lo para as micro e pequenas empresas. Uma das diferenças fundamentais entre o FPO e o T-D ABC é a de que este é um método de cálculo de custo, enquanto que aquele pode ser um método de cálculo de preço. Isto é explicado pelo fato de que o valor do FPO é obtido a partir da média do faturamento total das empresas ativas e extintas, conforme Sebrae (2004; 2007). Por essa razão, o valor já apresenta embutido os possíveis cálculos de lucro que levariam uma empresa à falência ou ao sucesso. Para Kaplan e Anderson (2004), essa nova proposta de simplificar o cálculo de custos – a Time-Driven ABC (T-D ABC) – permite calcular preços a partir de dois parâmetros: o custo da unidade de tempo e a quantidade de unidades de tempo consumidas em determinado processo. Maiores detalhes podem ser obtidos em Kaplan e Anderson (2003).

O primeiro parâmetro proposto por Kaplan e Anderson (2004), trata do custo da unidade de tempo. Eles sugerem a identificação do custo total de uma unidade organizacional e dividi-lo pela sua capacidade de produção, representada pela quantidade de tempo útil

11

disponível (em minutos). Esta quantidade pode ser determinada, segundo os referidos autores, aplicando-se um redutor de 20% sobre a quantidade de tempo representada pela capacidade total instalada de horas-técnicas (no caso da prestação de serviço). O segundo parâmetro sugerido pelo T-D ABC é a quantidade de unidades de tempo consumidas em determinado processo. Os autores sustentam que ―o objetivo é o de estar aproximadamente certo, digamos que entre 5% a 10% próximo do número real‖ (KAPLAN; ANDERSON, 2004, p. 3). Estes autores sugerem que o mapeamento do tempo necessário para a realização de cada processo seja feito através da revisão do histórico de atividades passadas. Ao identificar períodos nos quais foram tratadas as maiores quantidades de processos sem a ocorrência de ―atrasos excessivos, queda da qualidade, horas-extras ou empregados estressados‖ (KAPLAN; ANDERSON, 2003, p. 7). Os trabalhos sobre T-D ABC consultados para este estudo procuram reforçar o fato de que a ―precisão não é critica‖ para esse método de cálculo de custos. Este tipo de argumento acaba por fazer ressoar os conceitos de isotropia e cognição limitada preconizados por Sarasvathy e Dew (2005). Sob essa ótica, a precisão deve ser apenas suficiente e, assim, evitar uma sobrecarga cognitiva desnecessária, já que o cenário de atuação é inerentemente impreciso.

Seguindo o T-D ABC, a partir do mapeamento das quantidades de tempo necessárias para a realização de cada processo, é possível obter o custo desses multiplicando-as pelo custo da unidade de tempo. Esse procedimento, por um lado, é mais simples de ser realizado em organizações maduras devido ao histórico de custos e práticas adotadas por suas unidades produtivas. Por outro lado, no caso de novas empresas, o histórico de custos e de práticas é inexistente, trazendo uma maior dificuldade para se estabelecer os custos de seus produtos.

Tal dificuldade pode ser contornada através da adoção dos seguintes tratamentos:

i.

FPO como parâmetro de preço total projetado para a organização;

ii.

A hora-técnica como unidade mínima de tempo e suas composições em diasúteis;

iii.

Estabelecer uma relação consistente entre o valor de venda do produto e a quantidade de unidades de tempo correspondente.

Como exemplo de aplicações desses conceitos, apresenta-se o seguinte caso hipotético: uma nova empresa da área de desenvolvimento de softwares, é composta por três sócios com dedicação em tempo integral à produção e um às tarefas administrativas e comerciais (4 sócios no total). Eles encontram uma oportunidade para fornecer o serviço de

12

desenvolvimento de um determinado sistema para um cliente. Após a aproximação inicial e a devida especificação, os sócios acreditam que podem desenvolver o produto em 1.200 horas de trabalho. Tendo isso definido, o próximo passo seria o de definir o preço a ser cobrado.

Serão expostos dois cenários possíveis: um no qual o preço foi definido com base na necessidade de horas-técnicas projetadas pelos sócios (Cenário 1) e, outro, a partir de um valor máximo proposto pelo cliente (Cenário 2).

Cenário 1

Neste cenário, o preço final é definido com base nas 1.200 horas-técnicas projetadas pelos sócios. O próximo passo será verificar o preço da unidade de tempo, a partir das projeções realizadas para o FPO da empresa. Caso os sócios definam que trabalharão com um FPO de R$ 80.000,00, o preço da unidade de tempo ficará assim definido: i.

Unidades de tempo disponíveis por período: a. Fórmula: Quantidade de pessoas técnicas * (Tempo de cada pessoa técnica por período * Percentual de produtividade) = Quantidade de tempo produtivo por período b. Cálculo: 3 sócios * (1.760 h * 80%) = 4.224 h

ii.

Preço da unidade de tempo: a. Fórmula: (Quantidade de pessoas na organização * FPO anual) / Quantidade de tempo produtivo por período = Preço da unidade de tempo b. Cálculo: (4 sócios * R$ 80.000) / 4.224h = R$ 75,76

iii.

Preço para o projeto: a. Fórmula: Quantidade de tempo projetado * Preço da unidade de tempo = Preço do projeto b. Cálculo: 1.200 h * R$ 75,76 = R$ 90.912,00

iv.

Tempo de execução do projeto: a. Fórmula: Quantidade de tempo projetado / (Quantidade de tempo produtivo por dia * percentual de produtividade) = Tempo de execução do projeto em dias úteis b. Cálculo: 1.200 h / (24 h * 80%) = 62,5 dias úteis A título de esclarecimento, as quantidades de tempo utilizadas os itens ―i.b‖ e ―ii.b‖

foram obtidas multiplicando-se a quantidade hipotética de horas técnicas disponíveis por

13

sócio técnico ao mês (160 h) pela quantidade de 11 meses úteis (o período de um anocalendário diminuído de um mês de recesso). O resultado (1.760 h) foi multiplicado pela taxa de produtividade de 80% (1.408 h) e pelos 3 sócios. Com esses cálculos chega-se ao valor de 4.224 h anuais de capacidade disponível para a prestação de serviço.

Cenário 2

Neste cenário, o preço final é definido pelo cliente que pretende investir R$ 50.000,00 no máximo. Da mesma forma do Cenário 1, o próximo passo será verificar o preço da unidade de tempo, a partir das projeções realizadas para o FPO da empresa. Caso os sócios definam que trabalharão com um FPO de R$ 80.000,00, a quantidade de tempo projetado ficará assim definida: i.

Unidades de tempo disponíveis por período: a. Fórmula: Quantidade de pessoas técnicas * (tempo de cada pessoa técnica por período * percentual de produtividade) = Quantidade de tempo produtivo por período b. Cálculo: 3 sócios * (1.760 h * 80%) = 4.224 h

ii.

Preço da unidade de tempo: a. Fórmula: (Quantida de pessoas na organização * FPO anual) / Quantidade de tempo produtivo por período = Preço da unidade de tempo b. Cálculo: (4 sócios * R$ 80.000) / 4.608 hh = R$ 75,76

iii.

Preço para o projeto: a. Fórmula: Preço do projeto / Preço da unidade de tempo = Quantidade de tempo projetado b. Cálculo: R$ 50.000,00 * R$ 75,76 = 660 h (aproximadamente)

iv.

Tempo de execução do projeto: a. Fórmula: Quantidade de tempo projetado / (Quantidade de tempo produtivo por dia * percentual de produtividade) = Tempo de execução do projeto em dias úteis b. Cálculo: 660 h / (24 h * 80%) = 34,37 dias úteis

A comparação entre os números obtidos nos dois cenários apresentados permite, entre outros, estabelecer o risco da oportunidade caso os sócios decidam aceitar o preço determinado pelo cliente e manter as horas projetadas por eles. Nesse caso, o preço da

14

unidade de tempo seria de R$ 41,66, o que geraria um FPO de R$ 47.992,32 ou um faturamento anual equivalente de R$ 191.969,28. Enquanto que, no Cenário 1 ou no 2 separadamente, o faturamento anual projetado para a empresa com 4 sócios seria de R$ 320.000,00. Esse exercício permite uma rápida visualização dos impactos que uma decisão como essa pode ter na saúde empresarial.

6.

CONCLUSÃO Kaplan e Anderson (2003, p. 15) colocam que ―nem todo faturamento é um bom

faturamento e nem todo cliente é um cliente lucrativo‖. Quando se justapõe os dados de mortalidade empresarial apresentados pelo Sebrae (2004; 2007) com as variáveis comprovadas de sobrevivência de novas empresas (GARTNER, 1999), percebe-se como Kaplan e Anderson têm razão ao escrever aquela frase. As empresas nascentes, dado o cenário isotrópico (SARASVATHY; DEW, 2005), carecem de ferramentas que possam diminuir a carga cognitiva enfrentada pelos empreendedores à frente desse tipo de organização. Manhães e Orofino (2009, p. 3) tratam as características das micro e pequenas empresas e sustentam que elas ―necessitam atuar em um habitat onde as estruturas e processos devem permanecer simples, flexíveis e adaptáveis‖. Indicadores como o FPO, de base populacional, ao facilitarem a comparação da produtividade das micro e pequenas empresas nascentes, permitem identificar as diferenças regionais e definir padrões nacionais (EDDY, 1998). Além disso, como no caso do T-D ABC, o FPO pode ser utilizado para determinar preços de forma mais simples, ―oferecendo uma metodologia transparente, escalável e que é fácil de implementar e atualizar‖ (KAPLAN; ANDERSON, 2004b, p. 8).

Diversos trabalhos relatam a possibilidade de se simplificar o processo de precificação (DESIRAJU; SHUGAN, 1999; KAPLAN; ANDERSON, 2004). Desiraju e Shugan (1999) descrevem que os sistemas de precificação complexos atuam melhor em situações de múltiplas restrições e, mesmo assim, só são lucrativos em mercados nos quais a demanda é bem menor do que a capacidade de atendimento total. Dada as características de sucesso empresarial apontadas por Gartner (1999), este tipo de mercado não deveria ser alvo das micro e pequenas empresas nascentes.

Este trabalho procurou estabelecer as relações entre indicadores de performance, a mortalidade de empresas e a precificação de produtos no âmbito da micro e pequena empresa.

Muitos problemas e oportunidades de solução ainda ficaram por ser tratados. No entanto, o

15

esforço investido neste trabalho espera sensibilizar futuros interessados a pesquisar mais e melhor esse tema de importância fundamental para o cenário econômico de uma nação.

REFERÊNCIAS AGUIAR, P. A. AVALIAÇÃO EMPRESARIAL A PARTIR DO LEVANTAMENTO DOS FATORES DE SUCESSO PERCEBIDOS NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA INDUSTRIAL. tede.ufsc.br, p. 1-99. Retrieved from http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS4287.pdf, 1999.

AZOULAY, P.; SHANE, S. Failure of Young Firms. Management Science, v. 47, n. 3, p.

337-358, 2001.

CACCIAMALI, M.; VALE, A. D.; LIMA, L. D.; MELLO, R.; SABOIA, J. Desafios da modernização e setor informal urbano: o caso do Brasil. Documento de Trabajo. Retrieved from http://scholar.google.com/scholar?hl=en&btnG=Search&q=intitle:Desafios+da+Modernizaçã o+e+Setor+informal+Urbano:+o+caso+de+Brasil#0, 1998.

CASSON, M. Entrepreneurship and the theory of the firm. Journal of Economic Behavior & Organization, v. 58, n. 2, p. 327-348. doi: 10.1016/j.jebo.2004.05.007, 2005.

DESIRAJU, R.; SHUGAN, S. Strategic service pricing and yield management. The Journal of Marketing, v. 63, n. 1, p. 44–56. JSTOR. doi: 10.2307/1252000, 1999.

EDDY, D. M. Performance Measurement: Problems And Solutions. Health Affairs, v. 17, n.

4, p. 7-25, 1998.

FRANCO-SANTOS, M.; KENNERLEY, M.; MICHELI, P.; ET AL. Towards a definition of a business performance measurement system. International Journal of Operations & Production Management, v. 27, n. 8, p. 784-801. doi: 10.1108/01443570710763778, 2007.

GARTNER, W. B. Predicting new venture survival. An analysis of ―anatomy of a start-up‖ cases from Inc. Magazine. Journal of Business Venturing, v. 14, n. 2, p. 215-232. doi: 10.1016/S0883-9026(97)00063-3, 1999.

ITTNER, C.; LARCKER, D.; RANDALL, T. Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms. Accounting, Organizations and Society, v. 28, n. 7-8, p. 715-741. doi: 10.1016/S0361-3682(03)00033-3, 2003.

KAPLAN, R. S.; ANDERSON, S. R. Time-driven activity-based costing.. p.1-20, 2003.

KAPLAN, R. S.; ANDERSON, S. R. Time-driven activity-based costing. Harvard business review, v. 82, n. 11, p. 131-8, 150. Retrieved from http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/15559451, 2004.

16

KAPLAN, R. S.; ANDERSON, S. R. Time-driven activity-based costing. Harvard business review, v. 82, n. 11, p. 131-8, 150. Retrieved from http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/15559451, 2004.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Drive Performance The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, v. Jan-Feb, p. 71-79, 1992.

MANHÃES, M. C.; OROFINO, M. A. Faturamento por Pessoa Ocupada como Indicador Expedito de Desempenho Empresarial: uma proposta para análise de desempenho das micro e pequenas empresas. In: KM Brasil 2009. Anais... . p.1-12. Salvador, Bahia. Retrieved from http://hostsh.com.br/sbgc/papers-artigos/faturamento-por-pessoa-ocupada-como-indicadorexpedito-de-desempenho-organizacional-uma-proposta-para-an%C3%A1lise-de-, 2009.

MARTINSONS, M. The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems. Decision Support Systems, v. 25, n. 1, p. 71-88. doi: 10.1016/S01679236(98)00086-4, 1999.

MICHAEL, S.; COMBS, J. Entrepreneurial failure: The case of franchisees. Journal of Small Business Management, v. 46, n. 1, p. 73. Blackwell Publishing Ltd. Retrieved from http://papers.ssrn.com/sol3/Delivery.cfm/jsbm_232.pdf?abstractid=1079212&mirid=1, 2008.

NEELY, A. The evolution of performance measurement research: Developments in the last decade and a research agenda for the next. International Journal of Operations & Production Management, v. 25, n. 12, p. 1264-1277. doi: 10.1108/01443570510633648, 2005.

NEELY, A.; MILLS, J.; PLATTS, K.; ET AL. Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. International Journal of Operations & Production Management, v. 20, n. 10, p. 1119-1145. doi: 10.1108/01443570010343708, 2000.

ROSELINO, J. A Indústria de Software: o modelo brasileiro em perspectiva comparada.

Instituto de Economia, Universidade Estadual de, p. 1-236. Retrieved from http://geein.fclar.unesp.br/producao2/teses/arquivos/240506Tese_Versao_Grafica.pdf, 2006.

SARASVATHY, S. D.; DEW, N. New market creation through transformation. Journal of Evolutionary Economics, v. 15, n. 5, p. 533–565. Springer. Retrieved from http://www.springerlink.com/index/K54560R071N27835.pdf, 2005.

SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil. Relatório de pesquisa. . Brasília-DF, 2004.

SEBRAE. FATORES CONDICIONANTES E TAXAS DE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL | 2003–2005. .

Brasília-DF, 2007.

SEBRAE; UFRJ; IEI. Indicadores de Competitividade: Para Micro e Pequenas Empresas do Comercio no Brasil. . Brasília - DF, 1995.