The Mobile Company - Aufbruch in ein neues Mobilitätszeitalter

SAMSTAG / SONNTAG, 6. / 7. Juli 2013

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«The mobile company» – Aufbruch in ein neues Mobilitätszeitalter

Mobile verändert Unternehmen und HR-Prozesse «Work is not a place, it’s a thing you do.» Dieses Statement von Citrix macht deutlich, worauf es bei «the mobile company» im Wesentlichen ankommt: eine neue Denkweise. Denn erst wenn Führungskräfte lernen loszulassen und ihren Mitarbeitenden zu vertrauen, funktioniert das Konzept. In «the mobile company» steht also die Arbeitsleistung im Zentrum und weniger die Arbeitszeit und der Standort des Schreibtisches. Von Manuel P. Nappo (*)

Manuel P. Nappo: «Internes Networking ist ein Muss.»

Das mobile Zeitalter ist – spätestens seit der Lancierung des ersten iPhones im 2007 – eingeläutet. Nur kurze Zeit später kamen Tausende von Applikationen auf den Markt, welche die mobile Internetnutzung bis heute revolutionieren. Die Gesellschaft befindet sich seit einigen Jahren in einer Phase des permanenten Umbruchs und das Web ist für immer mehr Menschen zum Kommunikationsmedium Nummer eins geworden. Die digitale Vernetzung schreitet unaufhaltsam voran, dazu verschmelzen in Social Networks reale und virtuelle Welt immer mehr. Diesem intensiven Digitalisierungs- und Virtualisierungsprozess unterliegt auch die Arbeitswelt. Die anhaltenden technologischen Entwicklungen beeinflussen die interne Kommunikation, die Kultur von Unternehmen sowie die Arbeitsbedingungen der Mitarbeitenden. Aus der Perspektive des Mitarbeitenden ist die viel beschworene

Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben durch das Smartphone definitiv gefallen und erste Flexibilisierungen der Arbeitsbedingungen sind sichtbar. Mitarbeitende wollen je länger je weniger an einen festen Arbeitsplatz gebunden sein. Deshalb sind Home-Office-Möglichkeiten, das Büro «on the road» oder komplett arbeitsplatzunabhängiges Arbeiten Themen, die vermehrt politische und wirtschaftliche Diskussionen entfachen. Arbeitsplatzmobilität beschäftigt jedoch nicht nur Wirtschaftspolitiker und Städteplaner, sondern auch Mitarbeitende in der Führungs- und Personalentwicklung.

nager herausgefordert, Anleitungen im Umgang mit mobilen Mitarbeitenden zu erarbeiten und mobile-taugliche Arbeitsmodelle und -prozesse zu kreieren. Organisatorische Abläufe müssen angepasst, Führungskonzepte überdacht und Handlungskompetenzen neu definiert werden.

Internes Networking ist ein Muss – und das auf verschiedenen zur Verfügung stehenden Kommunikationskanälen. Die künftige Arbeitsorganisation basiert somit noch stärker auf interdisziplinären Netzwerken der Mitarbeitenden, die durch kollektiven Zugriff auf digitale Ressourcen in Echtzeit über räumliche und hierarchische Grenzen hinweg kollaborieren müssen. Das bedeutet aber nicht, dass die Arbeit von Angesicht zu Angesicht zugunsten der virtuellen «Collaboration-Tools» aussterben wird.

(Fortsetzung Auftaktseite 2. Bund) Themen

Auswirkungen und Prozesse Obwohl «the mobile company» noch in den Kinderschuhen steckt, sind konkrete Hilfestellungen für die Zusammenarbeit in dynamischen, flexiblen und mobilen Teams gefragt. So sind Führungskräfte und Ma-

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Schlüsselfunktionen in Regionalbanken > Sommer Reflexionen

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Fernando Lehner > Aktuelle Bildungsangebote

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(Fortsetzung Leitartikel) Skeptiker befürchten, dass die Mitarbeitenden vor lauter Vernetzung nicht mehr zum Arbeiten kommen. Das Gegenteil ist der Fall: Die Schnelligkeit, das einfache Handling und die vielen webbasierten Anwendungen einer «mobile company» sorgen nachweislich für mehr Effizienz bei vielen Arbeitsprozessen. Nicht nur, weil «electronic messaging», Webkonferenzen und gemeinsame Datennutzung längst mit Erfolg ausgeführt werden, sondern auch weil unternehmensinterne virtuelle Netzwerke problemlos und kostengünstig erweitert werden können. Breitband-Datennetze, intelligente, persönliche Geräte und OpenData-Infrastrukturen werden die vernetzte Mobilität innert kürzester Zeit weiter vorantreiben. Ein Grund, weshalb sich viele Unternehmen von der traditionellen Denkweise (noch) nicht lösen können, sind häufig die Führungskräfte. Diese fürchten einen Kontrollverlust, wenn sie nicht all ihre Mitarbeitenden arbeiten sehen. Dabei dauert eine Arbeit laut «Parkinson’s Law» immer genauso lange, wie die Zeit, die dafür zur Verfügung steht.

Unterwegs auf Geschäftsdokumente zugreifen Das Zauberwort für die Zusammenarbeit in mobilen Teams ist gegenwärtig «Cloud Computing». Dafür müssen keine Programme auf dem Firmenserver installiert werden, Apps reichen vollkommen aus.

Cloud-Dienste wie zum Beispiel die «Dropbox», laufen über grosse Server irgendwo auf der Welt. Das Unkomplizierte daran ist, dass sich Nutzer nicht um die Instandhaltung von IT-Programmen kümmern müssen. Stattdessen können sie von überallher mit dem Smartphone auf die in der «Cloud» gespeicherten Dokumente zugreifen. Dank diesen mobilen Kommunikationsmöglichkeiten kann eng zusammengearbeitet werden, auch wenn die Akteure räumlich von-

einander entfernt sind. Ein weiteres Beispiel dafür ist Jive, die führende Social-Plattform für «Business Communication und Collaboration», ein firmeninternes Facebook.

Jive ist eine Software, die Mitgliedern von Teams bis zu 250 000 Mitarbeitenden ermöglicht, sich miteinander zu vernetzen. Über Jive läuft das «task management», die interne Aufgabenverwaltung, Hand in Hand mit externen Kommunikationsdiensten, wie der Betreuung von Kunden respektive Auftraggebern. Dank solchen Softwares ist für Mitarbeitende ersichtlich, wer mit wem an welchen Projekten arbeitet. Sie können sich einbringen und damit eben virtuell zusammenarbeiten. Für das Funktionieren einer «mobile company» ist die Anwendung solcher Software-Programme Voraussetzung. Durch die Zusammenarbeit mit solchen Softwares müssten keine festen Arbeitsplätze mehr bereitgestellt werden und es kann sich eine Arbeitskultur etablieren, in der die Leistung von Mitarbeitenden nicht mehr in Stunden physischer Anwesenheit bemessen wird. In einer «mobile company» wird vermehrt nach Terminen gearbeitet statt nach effektiv am Arbeitsplatz anwesender Zeit.

Drei Tipps für erfolgreiches mobiles Arbeiten 1. Lassen Sie die Mitarbeitenden selber einschätzen, ob die mobile Arbeitsweise für sie stimmen würde.

Management auf Vertrauensbasis ist das Fundament einer wirksamen «mobile company». Dabei wissen die einzelnen Manager und Mitarbeitenden selbst am besten, ob ihre Tätigkeit und sie selbst für mobiles Arbeiten geeignet sind. Vorgesetzte, die ihren Aufgaben mobil nachgehen, sollten das tun, was sie auch im Büro tun würden: Ergebnisorientiert führen, effizient und häufig kommunizieren und sich Netzwerke ausserhalb ihrer unmittelbaren Arbeitsumgebung schaffen.

Mobiles Arbeiten heisst also nicht, sich abzusondern: Persönliche Kontakte sind weiterhin wichtig.

2. Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen baut.

«Aktivieren statt kontrollieren», so lautet die Devise in der «mobile company».

Die Hindernisse für erfolgreiches mobiles Arbeiten sind nicht technologischer, sondern menschlicher Natur. Schenken Sie Ihren Mitarbeitenden mehr Vertrauen und profitieren Sie von verbesserter Arbeitsmoral und Produktivitätssteigerung.

3. Überlegen Sie sich, welches Kommunikationsmittel zielführend ist.

Erstellen Sie einen Leitfaden, welche «Networking Tools» Sie in welcher Situation für angebracht halten. Dabei bewähren sich auch die herkömmlichen Kommunikationsmittel weiterhin: Für den umgehenden Austausch eignen sich Dienste wie «Skype», für kurze Rückfragen «Instant Messaging», und wenn die Antwort nicht sofort benötigt wird, ist E-Mail ein gutes Kommunikationsmittel.

Interne Wikis als Wissensablage oder SocialNetwork-Gruppen zum Wissensaustausch runden das Kommunikations-Portfolio ab.

Es gilt Netzwerke zu schaffen, die der Arbeit und nicht den Gebäuden angepasst sind.

Soziale Netzwerke überbrücken räumliche Distanzen und ermöglichen eine schnelle Zusammenarbeit. Die Diskussion der «mobile company» gehört aber auch deshalb auf die Führungsebene, weil eine «mobile company» nicht nur in technologischer Hinsicht mit der Zeit geht – sie bleibt auch in Führungsfragen kontinuierlich am Ball. (*) Manuel P. Nappo (about.me/mpn) ist Leiter der Fachstelle Social Media Management (fachstellesocialmedia.ch) an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich und Studienleiter des CAS Social Media Management (www.fh-hwz.ch/smm).

Lohngr afik

Schlüsselfunktionen in Regionalbanken 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

bis 2 Berufsjahre

Controller Risikomanager

3 bis 5 Berufsjahre

6 bis 9 Berufsjahre

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mehr als 15 Jahre

Kassierer Credit Manager

Die Ausbildung des Controllers erlaubt eine Spezialisierung auf sämtlichen Gebieten von Rechnungswesen und Controlling. Mögliche Einsatzgebiete sind die Leitung des Konzernrechnungswesens, Internationales Controlling, als Finanzchef oder als Leiter der Unternehmensplanung.

Der Risikomanager ist Teil des ganzheitlichen Führungsansatzes einer Bank.

Performance- und Kapitalmanagement sowie Solvenz und Rentabilität des Finanzinstituts müssen insbesondere durch ihn sichergestellt werden.

Die Löhne wurden statistisch erhoben und entsprechen dem durchschnittlich erzielbaren Einkommen.

> Q uelle: Das Lohnbuch 2013, Kapitelziffer 64.19.

Herausgeber des Lohnbuchs ist das Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich.

Zu beziehen unter www.arbeitsbedingungen.zh.ch oder beim Orell Füssli Verlag.