YEA(H)RBOOK 2021 - Institute for Digital Business by Manuel P. Nappo

Institute for Digital Business

RS YEA Z HWTAL I DIG

YEA(H)RBOOK 2021 Institute for Digital Business Manuel P. Nappo (Hrsg.)

Editorial

iebe Freunde des Hauses

In eigener Sache. Dieses Yea(h)rbook ist für mich ein besonderes. 2021 markiert für mich 10 Jahre Wirken an der HWZ und als ich mir Gedanken zu diesem Milestone machte, kam ein Gefühl immer und immer wieder: Dankbarkeit. Unglaublich. Viel. Dankbarkeit. Ganz aktuell und konkret bin ich dankbar weil das Probably Best Team in the World die Challenges in Chances umgewandelt hat und unseren Studierenden eine inspirierende Education Experience beschert hat. Dankbar bin ich aber auch, weil wir in den letzten Monaten schon fast einen kleinen Ansturm auf unsere Weiterbildungen erleben durften. Unsere Fokussierung auf Skills-Vermittlung zahlt sich aus, denn Talente wollen heute nicht nur Fachwissen sondern auch Kompetenzen erwerben. Dank dem Probably Best Team von oben sind wir da bestens aufgestellt. Kürzlich sagte jemand zu mir: “Ich habe mich jetzt schön ans Neue Normal gewöhnt. Wie soll ich da wieder zum Alten Normal zurückgehen?” Im Sinne von Zen: Normal is now. Oder auch: Es war nie “Normal”. Wandel und Veränderungen waren schon immer da und haben nun einfach an Geschwindigkeit zugelegt. Es ist leicht, nur für die guten Dinge dankbar zu sein. Für mich kommt Erfüllung zu denen, die auch für die Rückschläge dankbar sind. Dankbarkeit kann aus etwas Negativem ein Positives schaffen. Darum bin ich für die Herausforderungen der letzten Jahre besonders dankbar. Rückblickend war es die Zeit, in der man über sich hinauswächst. Dankbar bin ich für die Fehler, die ich in den letzten zehn Jahren gemacht habe, und ja, auch für die, die ich machen werde. Sie haben mir wertvolle Lektionen beigebracht und werden das sicher auch in Zukunft weiter tun. Dankbar bin ich, für wenn ich müde und erschöpft war. Es bedeutet, dass ich einen Unterschied machen konnte. Dankbar bin ich natürlich für die Erfolge, die wir feiern konnten. Sie machen den Effort wert. Dankbar bin ich auch, dass ich noch nicht alles habe, was ich mir wünsche. Worauf könnte ich mich noch freuen, wenn ich es hätte. Was für Ziele blieben noch? Dankbar bin ich, für was ich nicht gut kann. Da bieten sich mir Verbesserungsmöglichkeiten. Dankbar bin ich, wenn ich etwas nicht weiss. Es gibt mir wieder eine Gelegenheit zu lernen. Ich will life long lernen. Dankbar bin ich für jede kommende Herausforderung. Sie wird meinen Willen prüfen und meinen Charakter stärken. Aber mehr als alles andere, bin ich dankbar für: euch. Die Menschen, die mich ausgewählt, gefördert, unterschätzt, bereichert, gecoacht, genervt, unterstützt, gechallengt, belehrt, gepusht, aufgemuntert, herausgefordert, überrascht, ausgehalten, begeistert, enttäuscht, inspiriert, verlassen, begleitet haben. Ich bin so gesegnet, dass ihr Teil meines Lebens seid. Einfach Danke. Manuel

Inhalt

The Class of 2020 Die MAS Digital Business Absolventinnen und Absolventen im Überblick

MAS DIGITAL BUSINESS 4 best theses

Digital Afterlife

Swiss Digital Infrastructure

Digitales Kaufgefühl

Regulatory Technology

Christian Heimann

Anna Katharina Arnold

Alexander Klöppel

Tobias Marrel

18 Interview

Daniela Landherr Erfolgreich sensibilisiert sie Führungskräfte, in eine inklusive Kultur zu investieren Jrene Rolli

BLOG hwzdigital.ch selection

Digital Ethics: Digital was?

Digital Health: VR vom Arzt verschrieben

Über wertvolles Feedback und vollwertiges Frühstück

Wenn Daten statt Taten der Aufhänger sind, ist Python nicht mehr weit

Evelyn Eisenhauer

Armin Ledergerber und Patrick Schaarschmidt

Andreas Disler

Deborah Langanger

Interview

Sarah Genner Die Medienwissenschaftlerin baut Brücken über digitale Gräben Jrene Rolli

10 Years HWZ Digital Ein Rückblick

EXPERTS Our experts

Generation Z auf dem Arbeitsmarkt: Das sollten Unternehmen beachten

Personal Branding in a VUCA world

Security Incident Response ist gelebtes Teamwork

German Ramirez

Monika Josi

Yaël Meier

74 Interview

David Cappellini Mit Weltoffenheit und Empathie sorgt er für Snack Content, der um die Welt geht Jrene Rolli

SUCCESS Success stories

«Mein erstes Handy war das bananenförmige Nokia aus ‘The Matrix’»

Wie ich zum ethischen Hacking kam

Wenn ein Betriebsökonom ein IoT-Device baut

Matthias Jauslin

Bernhard Zindel

Daniela Corboz

92 People & Facts Institute for Digital Business

Class Of 2020

The Class Of 2020

Eine Zeit der Veränderung, des Umdenkens und der Entschleunigung liegt hinter uns. Eine Zeit, die den Digitalisierungsdruck auf Schweizer Unternehmen weiter verstärkt hat. Dieser Wandel lässt viele erstarren. Viel zu hoch scheint die Hürde der Veränderung. Nicht so für unsere diesjährigen Absolventinnen und Absolventen des MAS Digital Business: Statt mit Resignation haben sie motiviert und wissensdurstig CAS um CAS – drei an der Zahl – besucht und sich mittels praxisbezogener Master-Arbeit in eine von ihnen ausgewählte Thematik vertieft. Belohnt wurde ihr Engagement mit einem renommierten Abschluss: dem Master of Advanced Studies ZFH in Digital Business. Wir sind stolz, dass wir die Class of 2020 dabei unterstützen durften, sich vom Wandel nicht überrollen zu lassen, sondern ihn an den Hörnern zu packen und als Chance zu sehen. Dafür gratulieren wir herzlich und bedanken uns für die gemeinsame Zeit. You rock!

Adolf Stocker

Alain Trümpler

Alexander Klöppel

Alexander Rey

Andreas Sarkar

Anna Katharina Arnold

Barbara Sulzer

Bernhard Zindel

Christian Heimann

Christoph Aumayer

Claudio Kneschaurek

Daniel Schüpbach

Ivan Emch

Ivan Sosio

Jasmin Schenk

Jasna Hilkinger

Kai Dorner

Lawrence Schmidmeier

Leandro Steiner

Léonie Vasarhelyi

Marina Milivojac

Max Keller

Michael Gaschen

Michel Stucki

Michelle Gisler

Muriel Laporta-Asté

Nils Lauk

Oktay Alan

Olivier Korda

Nathalie Schürmann-Mollet

Patrick Franco

Patrick Schneider

Patrik Auf der Mauer

Peter Lüssi

Philipp Wüst

Philippe Schelling

Raul Fernandez

Remo Blättler

Roger Sutter

Theofilos Sidiropoulos

Thomas Keiser

Tobias Frana

Tobias Marrel

Urs Reimann

4 best theses

M D A SB 8

Die Master-Thesis gilt als Krönung jeder Weiterbildung. In dieser Arbeit haben die Absolventinnen und Absolventen die Möglichkeit, das erlernte Wissen in Form einer praxis nahen Aufgabenstellung unter Beweis zu stellen. Der kommende Abschnitt präsentiert die vier Management Summaries der Studierenden mit Bestnote.

Digital Afterlife

Swiss Digital Infrastructure

Digitales Kaufgefühl

Regulatory Technology

Christian Heimann

Anna Katharina Arnold

Alexander Klöppel

Tobias Marrel

4 best theses

Digital Afterlife Eine Auseinandersetzung mit digitalen Spuren, die nach dem Tod zurückbleiben VON TOBIAS MARREL

ass Verstorbene nach ihrem Tod digital weiterleben, mag vielleicht etwas nach Science-Fiction klingen, ist aber in mancherlei Hinsicht bereits Wirklichkeit. Der digitale Alltag im Internet durchdringt das Leben der Menschen immer stärker. Dabei werden zahl reiche Spuren hinterlassen, sei es in den sozialen Medien, der Online-Kommunikation mit Freunden und Familie oder anhand digital gespeicherter Dateien und Erinnerungen. Diese Daten existieren nach dem Tod innerhalb des Online-Universums weiter, werden zu neuem Leben erweckt und ermöglichen verstorbenen Personen ein durch Online-Gedenkseiten, digitale Nachlassverwaltung sowie digitale Avatars animiertes Digital Afterlife. Die vorliegende Masterthesis setzt sich vertieft mit diesem Thema und seinen Auswirkungen auseinander und geht nebst einer umfassenden theoretischen Aufarbeitung insbesondere der Frage nach, wie die Menschen hierzulande diesem Phänomen gegenüberstehen. Dazu wurde eine quantitative

Online-Umfrage durchgeführt, in welcher sich in der Schweiz wohnhafte Personen allen Alters zu ihren Erfahrungen und Empfindungen hinsichtlich des Digital Afterlife äussern konnten. Die Teilnehmenden wurden zur generellen Vertrautheit mit dem Thema Digital Afterlife, der Nutzung von Social Media im Zusammenhang mit Tod und Trauerverarbeitung sowie ihrer persönlichen Wahrnehmung von Tod im Internet befragt. Dabei wurde deutlich, dass das Digital Afterlife Phänomen mitsamt seinen bereits existierenden Dienstleistungen bei einer Mehrheit der Befragten bisher wenig Anklang findet. Der Kontext von Tod und Trauerverarbeitung passt für viele nicht mit der gefühlten Kurzlebigkeit und Oberflächlichkeit der Onlinewelt zusammen. Ethische Bedenken und Nutzungsrisiken scheinen auch eine Rolle zu spielen. Digital Afterlife lebt

von der Existenz und Verfügbarkeit persönlicher Daten, deren Schutz und Integrität in den letzten Jahren stark in den Fokus der Öffentlichkeit geraten sind. Eine umfassende Recherche über das Geschäftsgebaren der Digital Afterlife Industry ergab allerdings, dass viele Anbieter bezüglich ihrer Vertrauenswürdigkeit und ihres Ethos bisher nicht über jeden Zweifel erhaben sind. Aus Sicht der OnlineDienstleister gilt es diesem Makel mit durchdachten Angeboten und ziel gerichteten Informationskampagnen aktiv entgegenzutreten, um den Bedenken der Nutzerschaft hinreichend Rechnung zu tragen. Ob es einem gefällt oder nicht, das digitale Leben nach dem Tod betrifft heutzutage praktisch alle, die das Internet regelmässig nutzen. Obwohl sich viele Menschen diesem Thema gegenüber bisher eher unbeeindruckt und gleichgültig zeigen, steigt mit zunehmender Information und Kenntnis das Bewusstsein, dass es vielleicht doch besser wäre, sein digitales Vermächtnis nicht leichtfertig dem Zufall bzw. den kommerziellen Absichten der Online-Anbieter zu überlassen. Dort gilt es anzusetzen, um die weitere Entwicklung sowohl aus gesellschaftlicher, ethischer wie auch philosophischer Sicht in Zukunft aktiver mitzugestalten. Tobias Marrel absolvierte 2008 einen Master in Management, Technology & Economics an der ETH Zürich. Seither arbeitete er in diversen Funktionen bei den Industrieunternehmen Siemens und SR Technics und leitete zahlreiche Projekte in den Bereichen Strategie, Product Management und Controlling. Durch die Corona-bedingte Krise in der Luftfahrt widmet er sich derzeit neuen Plänen wie zum Beispiel dem Aufbau einer digitalen Lernplattform zum Thema Mindset.

4 best theses

Swiss Digital Infrastructure Die Entwicklung einer transparenten, offenen und nachhaltigen Governance von Basis-Diensten VON CHRISTIAN HEIMANN

ine wilde Landschaft, in der niemand den Durchblick hat und worin folgedessen auch keine klare Strategie entstehen kann – so wurde das aktuelle E-Government-Ökosystem der Schweiz in einer der Fokusgruppen bezeichnet. Unübersichtlichkeit, fehlende Durchsetzungsmöglichkeiten und die Komplexität des Föderalismus sind einige der Erklärungsversuche, warum die Schweiz im internationalen Vergleich im Bereich des E-Government einen Rückstand auf viele andere Länder Europas hat. Auch wenn viele Akteure an vielen Projekten arbeiten, ist die Situation derzeit nicht zufriedenstellend. Im Frühjahr 2019 wurde eine Initiative mit dem Titel «Swiss Digital Infrastructure» von der SBB lanciert, um die Situation zu verbessern. Inspiriert durch die estnische X-Road und hoch oben in der Unternehmens-Agenda angesetzt, sollte die Grundlage für eine von staatlichen und privatwirtschaftlichen Akteuren gemeinsam erstellte digitale Infrastruktur entstehen; primär zusammengesetzt aus Geschäftsdiensten und Basis-Diensten. Während Basis-Dienste nicht-lukrativ, transparent und offen betrieben werden sollten, sind Geschäftsdienste in der Abgrenzung lukrativ, müssen keine totale Transparenz ausweisen und der Zugang kann vom Anbieter eingeschränkt werden.

Die ebenfalls im 2019 geführte, politische Diskussion über die Betreiberschaft der E-ID beeinflusste die Überlegungen zum Betrieb von Basis-Diensten in der Swiss Digital Infrastructure. Welche Dienste sollten von Anbietern aus der Privatwirtschaft stammen und welche Aufgaben sollten komplett vom Staat übernommen werden? Und in welcher Zusammensetzung wäre die Betreiberschaft allgemein akzeptiert? Dies führte zur Fragestellung dieser Arbeit, nach welchem Modell die Governance von Basis-Diensten aufgebaut sein soll. In zwei durchgeführten Fokusgruppen, besetzt mit erfahrenen Personen aus verschiedensten Bereichen der Thematik, wurden Vorstellungen, Erfahrungen und Meinungen zum Thema eingeholt und diskutiert. Dabei wurde deutlich, dass die Aufgabenverteilung punkto Basis-Dienste klar ist: Der Staat soll sich auf Register- und Datendienste konzentrieren und vermehrt Schnittstellen für Dritte anbieten. Prozessdienste und – wo ebenfalls möglich – Datendienste sollen durch die Privatwirtschaft abgedeckt werden. Das Modell führt nebst dieser Trennung auch die folgenden Bausteine auf: Gemeinschaftssinn, Transparenz, Konnektivität, Offenheit und Zeit. Transparenz, Konnektivität und Offenheit widerspiegeln die Prinzipien der Talinn Declaration, einer europäischen Vereinbarung zur

Entwicklung der digitalen Infrastruktur. Der zu sätzliche Baustein «Gemeinschaftssinn» ist entscheidend, um den Spagat zwischen Anspruch von freien Verknüpfungsmöglichkeiten mit dem Wunsch zur effizienten Bereitstellung zu schaffen. Im Bezug auf «Zeit» ist es wichtig, die Dauer zur Adaption neuer Infrastruktur nicht zu unterschätzen – bis zum Take-Off eines Basis-Dienstes müssen häufig viele Prozesse angepasst und viele Stellen miteinbezogen werden. Das Modell nennt zudem Rahmenbedingungen, welche durch dessen Anwendung verbessert, aber auch von aussen beeinflusst werden können. So spielen eine koordinierte Planung, eine offene Vertrauens- und Kommunikationskultur, Sensibilität bei der Konsensfindung und die Entwicklung der digitalen Mündigkeit eine wichtige Rolle, damit das Modell funktioniert und gemeinschaftlich erstellte und betriebene Infrastruktur ein Erfolg wird. Das entwickelte Modell liefert Eckpfeiler für die Weiterentwicklung der Basis-Dienste in der Swiss Digital Infrastructure. Die Anwendung des Modells muss sich aber erst noch beweisen. Bevor es jedoch dazu kommen kann, muss die Gesamt-Governance der SDI geklärt werden und die SDI ihre genaue Rolle finden, zum Beispiel als koordinierende Organisation oder als Qualitäts-Label. Ziel sollte es nicht sein, jeden Dienst technisch unter ein SDI-Dach zu zwängen; vielmehr sollten bestehende Dienste einfach konzeptionell in den SDI-Rahmen eingebunden werden können. Erfreulicherweise decken sich die Bausteine des Modells zu einem grossen Teil mit den Erwartungen der E-Government-Strategie 2020 – 2023. Dazu nimmt sich der Zusammenzug von verschiedensten staatlichen Akteuren unter dem Begriff «Digitale Verwaltung» dem wunden Punkt der Verzettelung an. Es gibt aber noch weitere nötige Schritte auf dem Weg in Richtung zufriedenstellende und nachhaltige Infrastruktur – die Nutzung des GovernanceModells von Basis-Diensten in der Swiss Digital Infrastructure ist einer davon. Christian Heimann ist mit Herzblut und Pragmatismus Digitalisierer. Während mehreren Jahren bei der Firma Ionesoft wurde mit seiner Mitwirkung die Bildungslandschaft vom klassischen Buch zu interaktiven eBooks in Beook geführt. Der Medieningenieur begleitet weiterhin als Mitglied des erweiterten Zirkels die Swiss Digital Infrastructure und engagiert sich beruflich zukünftig verstärkt in den Bereichen E-Government und E-ID.

4 best theses

Digitales Kaufgefühl Merkmale und Handlungsempfehlungen für ein gutes Kaufgefühl im digitalen Zeitalter VON ANNA KATHARINA ARNOLD

ie vorliegende Arbeit zeigt auf, wie über das Nähren von positiven Emotionen über mehrere Kontaktpunkte und Beziehungsebenen hinweg, ein gutes Kaufgefühl im digitalen Zeitalter geschaffen werden kann. Es wird von der Annahme ausgegangen, dass hinter den Verbrauchertrends, als Ausdruck von Kundenwünschen und Erwartungen, positive Emotionen und konstituierende Elemente zur Schaffung eines guten Kaufgefühls liegen. Diese Elemente müssen erkannt und hinsichtlich der im Konsumkontext relevanten Handlungsmotive – Problemlösung, Kontrolle, Reputation, soziale Verbindung – durchleuchtet werden. Diese Analyse ist insofern zentral, wie weiter aufgezeigt wird, da unterschiedliche positive Emotionen, im gleichen Konsumkontext, sehr unterschiedliche Handlungen und Informationsverarbeitungsprozesse beim Kunden auslösen können. Entsprechend ergeben sich daraus auch unterschiedliche Anforderungen für die Ausgestaltung von Marketing- und Sales-Aktivitäten. Weiter zeigt die Arbeit auf, über welche Sinne die positiven Emotionen im jeweiligen übergeordneten Konsumkontext (Problemlösung, Kontrolle, Reputation, soziale Verbindung) getriggert werden können. Damit der gewünschte Effekt erzeugt und die positiven Emotionen vom Kunden als stimmig

wahrgenommen werden, müssen diese über mehrere Sinnesorgane hinweg in konsistenter Art und Weise genährt werden. Die bewusste emotionale Wahrnehmung ist insofern von zentraler Bedeutung, als dass sie die emotionale Hälfte des Gehirns aktiviert und ohne die Ansprache dieser Hirnregion gar keine Kauf entscheidungen gefällt werden können. Je mehr positive Emotionen an unterschiedlichen Kontaktpunkten geweckt und als solche wahrgenommen werden, desto positiver wird sich dies auf das wahrgenommene gute Kaufgefühl auswirken. Das Schaffen eines positiv besetzten «KonsumRaums» stellt für Unternehmen eine gute Möglichkeit dar, sich dem Konkurrenzvergleich zu entziehen und über das daraus resultierende «gute Kaufgefühl» Marktanteile zu sichern. Abschliessend wird in Form von aktiv formulierten Empfehlungen und einer Übersicht aufgezeigt, wie Unternehmen im digitalen Zeitalter den Prozess zur Gestaltung eines ganzheitlichen Raums für ein gutes Kaufgefühl strukturieren können. Nach ihrem Master Studium an der Universität St. Gallen war Anna Katharina Arnold in der Luxusgüterindustrie und später in der Bildungsindustrie in verschiedenen leitenden Sales- und Marketing-Funktionen für ein ganzheitliches Customer Experience verantwortlich. Seit Kurzem berät sie Kunden bei der Schaffung eines umfassenden guten Kaufgefühls im digitalen Zeitalter.

4 best theses

Regulatory Technology Geldwäschereibekämpfung mittels RegTechLösungen bei Kantonalbanken VON ALEXANDER KLÖPPEL

m Bereich der Geldwäschereibekämpfung erweist sich das Abwehrdispositiv der Banken immer stärker als lückenhaft und ineffizient. Hinzu kommen zunehmende Regulierungen und hohe Compliancekosten. Regulatory Technology-Lösungen, kurz RegTech- Lösungen, bieten Banken die Möglichkeit, Geld wäsche mit aufkommenden Technologien zu bekämpfen. Das Ziel der Master-Thesis war es, zu erforschen, welche RegTech-Lösungen sich für mittelgrosse Kantonalbanken zu einer effizienteren und effektiveren Bekämpfung der Geldwäscherei innerhalb der kommenden drei bis fünf Jahre eignen. Eine literaturbasierte Recherche gibt den aktuellen Forschungsstand zur Geldwäscherei, deren Bekämpfung sowie zu RegTech-Lösungen wieder. Die Ausführungen bilden die theoretische Grundlage für die Empirie. Insgesamt wurden drei Forschungsfragen untersucht. Bei der Forschungsfrage FF1 war das Ziel zu ergründen, welche aufkommenden Technologien und Applikationen auf dem Markt bestehen und welchen Nutzen diese bieten. Zu diesem Zweck wurden zwei Dokumentenanalysen durchgeführt. Zum anderen wurde erforscht, welche Reg-TechLösungen zum Einsatz kommen oder Potential für eine Nutzung haben (Forschungsfrage FF2) und was Treiber und Barrieren für die Verwendung sind

(Forschungsfrage FF3). Hierzu wurden die Geld wäschereifachstellen von acht Kantonalbanken befragt. Der RegTech-Markt umfasst über 800 Unternehmen. Davon bieten gemäss der Untersuchung 121 Firmen Applikationen zur Geldwäschereibe kämpfung an. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass ausgewählte Technologien das Abwehr dispositiv in den kommenden drei bis fünf Jahren wirksamer und effizienter machen können. Es besteht auch Potential für Kosteneinsparungen und Wettbewerbsvorteile. Die Studie zeigt weiter, dass seitens der Kantonalbanken grundsätzlich ein Interesse an RegTech-Lösungen besteht. In allen sechs untersuchten AML-Bereichen besteht ein Innovationsbedürfnis. Im Zentrum stehen vor allem Effizienz- und Effektivitätssteigerungen. Indes ist die Adaptionsquote gering. Dies legt den Schluss nahe, dass Potential für den Einsatz von RegTechLösungen besteht, aber Barrieren die Nutzung verhindern. Basierend auf den Möglichkeiten und der potentiellen Nachfrage können folgende RegTech-Lösungen in Frage kommen: • Unsupervised bzw. Supervised Machine Learning im Bereich der Transaktionsüberwachung • Machine Learning und Big Data-Infra strukturen im Bereich der Kunden- und Risikoprofile • Biometrische Erkennungsverfahren bei der Identifikation und Verifikation von Kunden Welche dieser Lösungen letztendlich relevant sind, hängt von den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Banken ab (z. B. Anbieter, Reifegrad, eingesetzte Technologien). Es wird empfohlen, den Einsatz von RegTech-Lösungen auf Relevanz und Dringlichkeit hin zu beurteilen. Damit können RegTech-Lösungen wirtschaftlich und zweckmässig eingesetzt werden. Alex Klöppel arbeitet in der Internen Revision der SGKB. Er ist für das Fachgebiet Anlegen zuständig. Während der Ausbildung zum Betriebsökonom HWV in St. Gallen arbeitete er im Bankwesen. Danach erfolgte ein Wechsel in die Wirtschaftsprüfung, wo er in Zürich das Studium zum dipl. Wirtschaftsprüfer absolvierte. Zu den Haupttätigkeiten gehören die Beurteilung der Organisation auf Zweckmässigkeit und Wirtschaftlichkeit hin sowie Einhalteprüfungen von Regulatorien und Bankvorgaben.

Interview

Daniela Landherr Diversity, Inclusion und Equity sind kein Luxus Offen für andere Perspektiven und engagiert, Menschen zu fördern: Daniela Landherr verantwortet von Zürich aus die globalen Strategien für Employer Branding und Talent Engagement eines Grosskonzerns. Auch darüber hinaus sensibilisiert sie Führungskräfte, in eine vielfältige und inklusive Kultur zu investieren. Daher doziert sie an der HWZ Inclusive Leadership.

Diverse Teams treffen in 87 Prozent der Fälle bessere Entscheidungen.

VON JRENE ROLLI FOTOS RITA PALANIKUMAR

Deine Neugier hat dich bereits in 64 verschiedene Länder geführt. Wo warst du zuletzt? In den schönen Bergen im Bündnerland. In der Höhe und umgeben von Bergen kann ich nicht nur wunderbar reflektieren und Energie tanken, sondern mich auch mit meinen körperlichen Fähigkeiten und Grenzen auseinandersetzen. Du bist nicht nur privat, sondern auch beruflich auf der ganzen Welt unterwegs. Wie steht die Schweiz in Bezug auf Digital Leadership im internationalen Vergleich da? Die Schweiz ist in vielen Bereichen ein Innovationsland. Trotzdem finde ich, dass wir im Leadership-Bereich der digitalen Veränderung mit einer eher geschlossenen Denkweise begegnen. Mit der Pandemie ging es jedoch in kleinen sowie grossen Unternehmen auch hierzulande plötzlich schnell vorwärts. Dies stimmt mich zuversichtlich, denn wir müssen Führung im digitalen Zeitalter mit mehr Agilität und Neugier angehen. Wie meistern Führungs personen diese Heraus forderung?

Die grösste Hürde ist in unseren Köpfen. Wenn wir einsehen, dass diese Veränderungen hier sind, um zu bleiben, werden wir uns diesen gegenüber auch öffnen. Darum rate ich: Embrace the new normal. Nur wenn wir uns etwas langfristig vorstellen, lassen wir uns wirklich darauf ein. Dann übernehmen wir die Verantwortung, etwas Neues zu gestalten, wie zum Beispiel eine virtuell engagierte Kultur. Welche drei Faktoren eines Unternehmens sind entscheidend, um für Talente interessant zu sein? Erstens eine klare Mission, mit welcher sich Talente identifizieren können und welche ein bestimmtes Problem löst. Das setzt oft auch eine starke technologische Präsenz voraus. Die Mission verbindet Mitarbeitende und bringt sie dazu, gemeinsam kreativ Lösungen zu erarbeiten. Zweitens die Werte, denn sie bilden die Grundlage für die Arbeitskultur. Diese beeinflusst massgeblich, wie gerne und engagiert wir arbeiten. Wenn ein Unternehmen klare Werte in den Bereichen Diversity und Inclusion lebt, fühlen sich Talente nicht nur angesprochen, sondern arbeiten auch effektiver. Zudem sind sie bis zu 30 Prozent zu-

friedener, was einen direkten Einfluss auf die Produktivität hat. Und drittens ist die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung im Unternehmen wichtig. Diese wirkt wie ein Magnet für Talente. Wie wird eine Unternehmenskultur gegen aussen spürbar? Die Kultur entsteht aus dem Wertesystem der Führungskräfte und aller Mitarbeitenden, die diese nach aussen repräsentieren. Leben sie diese Kultur nicht authentisch, ist das spürbar für Talente. Darum ist es entscheidend, bereits bei der Anstellung darauf zu achten, ob jemand das Wertesystem des Unternehmens lebt und bereichert. In Bezug auf Inclusion und Diversity ist es wichtig zu betonen, dass niemand in eine Kultur «reinpassen» muss, sondern diese bereichern sollte. Inwiefern hat sich dein persönliches Verhalten und Befinden verändert, seit du in einem Unternehmen arbeitest, das sich um Inclusion kümmert? Kurz gesagt: enorm. Dinge, welche ich jahrelang kaum wahrgenommen hatte, rückten plötzlich in ein komplett anderes

Interview

sind Organisationen mit einer inklusiven Kultur bis zu sechsmal agiler und innovativer, erwirken eine bis zu dreimal höhere Leistung und haben doppelt so grosse Chancen, finanzielle Ziele zu übertreffen. Woher kommt dein Interesse für die Themen Inclusion, Diversity und Equity? Als Kind bin ich viel umgezogen und musste mehrfach versuchen, mich in bestehende Gruppen zu inkludieren. Ich wurde oft ausgegrenzt und zum Opfer von Mobbing und Diskriminierung. Ich erkannte: Es erging nicht nur mir so. Daher begann ich, mich für andere einzusetzen, die sich ebenso ausgegrenzt fühlten und diskriminiert wurden. Daraus entstand meine Leidenschaft und Lebensmission: Menschen und vor allem Führungskräfte zu befähigen, eine diverse und inklusive Kultur zu schaffen, die Entwicklung und Innovation vorantreibt. Licht. In einer inklusiven Umgebung zu arbeiten, ist ein grosser Reichtum, den ich dadurch beruflich und privat gewonnen habe. Sie schafft eine vertrauensbasiertere und offene Kultur. Um die Themen Inclusion und Diversity kümmern sich in Schweizer Unternehmen – wenn überhaupt – einzelne Personen oft nur nebenbei. Wie schätzt du das ein? Diversity, Inclusion und Equity sind keine Luxusprodukte. Die Frage sollte also nicht sein: Können wir es uns leisten oder nicht? Ein diverses Team treibt nicht nur die Innovation voran, sondern steigert

gemäss einer McKinsey-Studie auch die Profitabilität eines Unternehmens um 21 Prozent. Trotzdem haben aufgrund der Pandemie fast ein Drittel der Unternehmen ihre Diversityund Inclusion-Initiativen komplett oder teilweise gestoppt. Mit welchen Zahlen, die den Nutzen von inklusiven Teams belegen, überzeugst du selbst Skeptiker*innen? Diverse Teams treffen in 87 Prozent der Fälle bessere Entscheidungen. Zudem führt die Einbindung vielfältiger Perspektiven zu innovativeren Lösungen. Gemäss einer Studie von Deloitte

In welchem Bereich möchtest du selber noch inklusiver werden? Momentan reflektiere ich über meine Art zu urteilen. Wenn ich mir vorschnell eine Meinung bilde und diese kundtue, verschliesse ich mich gegenüber anderen Perspektiven. Dies reduziert meine Offenheit gegenüber Unbekanntem. Die Selbstreflektion hilft mir dabei, diese Muster zu erkennen und bewusst meinen Horizont zu erweitern.

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B L OG 22

Jeder einzelne Unterrichtstag wird auf dem Blog hwzdigital.ch zusammengefasst. Die Studierenden erhalten so die Möglichkeit, Gelerntes zu reflektieren, bei jeder Gelegenheit abzurufen und mit der Öffentlichkeit zu teilen. Das folgende Kapitel beinhaltet vier ausgelesene Beiträge aus unterschiedlichen Kursen des MAS Digital Business.

Digital Ethics: Digital was?

Digital Health: VR vom Arzt verschrieben

Über wertvolles Feedback und vollwertiges Frühstück

Wenn Daten statt Taten der Aufhänger sind, ist Python nicht mehr weit

Evelyn Eisenhauer

Armin Ledergerber und Patrick Schaarschmidt

Andreas Disler

Deborah Langanger

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Digital Ethics: Digital was? Aus dem Unterricht des CAS Digital Ethics mit Dozentin Cornelia Diethelm berichtet Andreas Disler.

VON ANDREAS DISLER

igital Ethics? Was ist denn das wieder Neues? Eine Frage, die ich häufig höre, wenn ich von meiner Weiterbildung an der HWZ erzähle. Die perfekte Antwort auf diese Frage ergäbe eigentlich nur ein Besuch des zweiten Unterrichtmoduls „Grundlagen der digitalen Ethik“ mit Cornelia Diethelm.

Digital Ethics – Digital was? Vom Thema Digitale Ethik überzeugen musste uns die Dozentin zu diesem Zeitpunkt sicherlich nicht mehr. Die Bandbreite der im Unterricht behandelten Problemstellungen war aber auch für uns überraschend breit. Dürfen von Kunden ohne deren Einwilligung Stimmprofile erhoben werden? Ist der Einsatz von gefälschten Influencern fair? Darf ein Unternehmen im Kinderzimmer mithören? Ist ein Geschäftsmodell nachhaltig, wenn dafür in einem Drittweltland sogenannte „Ghost Worker“ ausgenutzt werden?

Digitale Ethik ist ein Teilgebiet der Ethik bzw. der praktischen Philosophie, welche sich mit sittlichen Normsetzungen für Digitalisierung und Big Data beschäftigen. Hierbei vielfach diskutierte Themen sind: Künstliche Intelligenz und Algorithmen, Überwachung und Privatsphäre, das Verhältnis zwischen Mensch und Maschine sowie die Rolle sozialer Medien in einer Demokratie. (vgl. HWZ Whitepaper Digitale Ethik, 2019)

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Zunehmende Wichtigkeit digitaler Ethik Technologie ist heute allgegenwärtig. Waren zum Ende der neunziger Jahre nur wenige Haushalte am Internet angeschlossen, sind es heute die allerwenigsten nicht. Eine unüberschaubare Menge an technologiegetriebenen Services ist in den letzten zwei Jahrzehnten erfunden oder analoge Services digitalisiert worden. Social Media, Streaming, OnlineBanking und -Shopping dominieren unseren Alltag. Als Nutzerinnen und Nutzer dieser Dienste erzeugen wir enorme Datenmengen. Diese dienen dann wiederum als Quelle neuer Services oder um die Nutzung schon bestehender Services weiter zu erhöhen. Das alles sind keine neuen Themen. Und trotzdem hat das bekannte Beratungsunternehmen Gartner „Digital Ethics“ als Top 10 Technologietrend von 2019 erkoren. Wieso?

Technologie Die wichtigste Ursache dafür liegt wohl in der Weiterentwicklung der IT-Technologien. Wir haben im Unterricht unter anderem Themen wie Big Data, Künstliche Intelligenz, Robotik, Blockchain oder Internet of Things besprochen. Auch das Stichwort „Cloud Computing“ fiel einige Male. Letzteres umschreibt einen Ansatz, welcher IT-Infrastrukturen über ein Rechnernetz zur Verfügung stellt, ohne dass diese auf dem lokalen Rechner installiert werden müssen.

Geschwindigkeit Gleichzeitig muss man sich auch bewusst sein, dass die Veränderungen in immer schnelleren Zyklen erfolgen. Dies ist nicht nur ein subjektives Gefühl. In einem Blogbeitrag mit dem Titel „Das Konzept der Perpetual Disruption“ beschreibt der Unternehmer Alain Veuve diese Entwicklung und kommt zu einer interessanten Erkenntnis:

„Davon auszugehen, dass die jetzt wahrgenommenen Veränderungen im digitalen Bereich nur ein abermaliger Technologieschub im Geiste einer weiteren „Industriellen Revolution“ sei, ist fatal. Vielmehr sehen wir uns mit einer immer schneller werdenden Abfolge von erheblichen technologischen Verbesserungen konfrontiert. Die Antwort der Unternehmen kann keine „Transformation“ sein, sondern muss eine grundlegende Neudefinition des Unternehmensmodells darstellen. Der Wandel ist die neue Konstante.“ – Alain Veuve In diesem Zusammenhang spannend ist auch der Umstand, dass die technologische Entwicklung die Gesellschaft verändert: Digital ist heute nicht mehr nur ein Zusatz zum analogen Leben.

Vielmehr kann man heute sogar schon vom Umgekehrten, also analog als Zusatz zu digital, sprechen. Cornelia Diethelm zitierte im Rahmen unserer Vorlesung hierfür aus einem Vortrag (2019) von Irina Raicu, der Direktorin des Internet-Ethikprogrammes an der Santa Clara University: • Digitale Technologien werden immer mehr zum unverzicht baren Medium für alles. • Die neuen Möglichkeiten prägen unser (Zusammen-)Leben in allen Dimensionen. • Die neuen Technologien machen uns als Spezie mächtiger, aber als Individuen auch verletzlicher und abhängiger. • Entscheidungen von heute haben existenzielle Auswirkungen auf künftige Generationen der Menschheit und anderes Leben.

Grundlagen zur Ethik Wir haben uns im Unterricht dann mit den drei bekanntesten Ethik-Theorien befasst: • Konsequentialistische Perspektive (Nutzenethik) Hier steht die Beurteilung der Auswirkungen bzw. der Konsequenzen im Vordergrund (z.B. Ziele, Zweck, Folgenabschätzung, Kosten und Nutzen) Beispiel: „Cannabis darf nicht legalisiert werden, weil sonst viele Leute abhängig werden.“ • Deontologische Perspektive (Pflichtethik) Beurteilung einer Handlung aufgrund moralischer Regeln oder Gebote (früher: Gottes Gebote) Beispiel: „Es dürfen keine Bestechungsgelder gezahlt werden.“ • Tugendethische Perspektive (Tugendethik) Betrachtet wird der Charakter und die Motivation des Handelnden. Ziel ist das Streben nach einem guten und glücklichen Leben Beispiel: „Als Arzt kann ich einen Suizid nicht unterstützen.“ Ausserdem haben wir uns mit unterschiedlichen Bereichen der Moral befasst: • Alltagsmoral wie z.B. Anstandsregeln, moralische Grundüberzeugungen • Recht wie z.B. Verfassung, Gesetze und Ausführungsbestimmungen • Berufsethos z.B. von einem Arzt Wichtig ist, dass Normen und Regeln dem Zeitgeist angepasst sind. Ferner auch Norm-Unterschiede in unterschiedlichen Kulturen berücksichtigt und akzeptiert werden.

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„Richtige“ Entscheide treffen Den einzig richtigen Entscheid gibt es bei ethischen Problemstellungen kaum. Ist man mit einer solchen Entscheidung konfrontiert, sollte nicht aus dem Bauch heraus entschieden werden. Vielmehr wird ein strukturiertes Vorgehen empfohlen. Wir haben uns an einem Modell der Universität von Santa Clara orientiert:

Ein ethisches Problem erkennen

1. Könnte diese Entscheidung oder Situation einer Einzelperson oder Gruppe schaden? Involviert die Entscheidung die Wahl zwischen einer guten und einer schlechten Variante oder vielleicht sogar eine zwischen zwei guten oder zwei schlechten Varianten?

Fakten zusammentragen

3. Welche Fakten sind relevant für den Fall? Welche Fakten sind mir unbekannt? Kann ich mehr über die Situation erfahren? Weiss ich genug, um eine Entscheidung fällen zu können?

4. Welche Einzelpersonen und Gruppen haben ein wichtiges Interesse an den Ergebnissen? Sind einige Bedenken wichtiger als andere? Warum? 5. Welche Handlungsoptionen bestehen? Wurden alle relevanten Personen und Gruppen konsultiert? Habe ich kreative Möglichkeiten gefunden?

Beurteilung alternativer Handlungen

6. Evaluation der Optionen, indem folgende Fragen gestellt werden: • Welche Option wird am meisten Gutes bewirken und am wenigsten Schaden verursachen? (The Utilitarian Approach) • Welche Option berücksichtigt die Rechte aller Interessensgruppen am besten? (The Rights Approach)

Quelle: Ethical Decision Making by Markkula Center for Applied Ethics (University of Santa Clara), Übersetzung: Institute for Digital Business

2. Handelt es sich bei dieser Angelegenheit um mehr als nur die Frage “Was ist legal?” bzw. “Was ist am effizientesten”? Wenn ja, inwiefern?

• Welche Option behandelt Leute gleich oder proportional? (The Justice Approach) • Welche Option kommt der Gemeinschaft als Ganzes und nicht nur einigen Teilnehmenden zugute? (The Common Good Approach) • Welche Option führt dazu, dass ich mich so verhalte, wie die Person, die ich sein möchte? (The Virtue Approach)

Entscheidung fällen und testen

7. Unter Berücksichtigung all dieser Ansätze: Welche Option wird der Situation am besten gerecht?

8. Wenn ich jemandem, den ich respektiere, oder einem Fernseh publikum, erzählen würde, für welche Option ich mich entschieden habe und wieso, was würden sie sagen?

Handeln und das Ergebnis reflektieren

9. Wie kann meine Entscheidung mit grösstmöglicher Sorgfalt und unter Beachtung der Bedenken aller Interessensgruppen eingeführt werden?

10. Wie ist meine Entscheidung ausgegangen und was habe ich aus dieser spezifischen Situation gelernt?

Wichtig ist vor allem eine kritische Reflexion der Problemstellung sowie eine Rundumsicht auf alle Stakeholder. Nicht zuletzt ist einer nachvollziehbaren Argumentation eine hohe Relevanz zuzuweisen. Typische Werte und Normen, welche in ethischen/moralischen Problemstellungen verletzt werden: • Schutz der Privatsphäre • Nichtdiskriminierung • Fairness • Transparenz • Solidarität (z.B. bei Versicherungen)

Fazit Der Kurs hat uns eine sehr gute Übersicht der aktuellen Entwicklungen und der daraus entstehenden Fragestellungen gegeben. Ausserdem lernten wir die wichtigsten Ethik-Grundlagen sowie mögliche Herangehensweisen.

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Digital Health: VR vom Arzt verschrieben Aus dem Unterricht des CAS Mobile Business & Ecosystems mit Dozent Bart de Witte berichtet Deborah Langanger.

VON DEBORAH LANGANGER

ines gleich vorneweg: Der Unterrichtstag zum Thema Digital Health hat uns Studierende voll gepackt. Bart de Witte brennt für das Thema digitale Gesundheit und hat uns auf eine spannende Reise mitgenommen. Dafür hat er auf jeden Fall ein grosses Dankeschön verdient. Ich hoffe, ich kann euch mit diesem Blogbeitrag auch nur ansatzweise so begeistern wie Bart de Witte uns begeistert hat.

Weg von der Krankheit, hin zur Gesundheit Jährlich werden Milliarden von Franken in die Behandlung von Krankheiten gesteckt. Und dennoch werden diese in den meisten Fällen nicht rechtzeitig erkannt, weil die Symptome nicht in bisher bekannte Schemas passen. Big Data, also die Sammlung bzw. Auswertung riesiger Datenmengen, soll hierbei Abhilfe schaffen. Durch den Einsatz von Big Data können Muster bzw. Schemas sowie Risiken schneller erkannt und Krankheiten vorgebeugt werden. Der europäische Norden (z.B. Estland) macht es vor: Dank digitalen Technologien wie Big Data können einfache Untersuchungen auch zu Hause durchgeführt werden. Solche Wearables – zum Beispiel in Form einer Uhr – und Apps sind jetzt schon erhältlich. So ist auch eine dezentrale Datenübermittlung an den Hausarzt oder Therapeuten kein Problem mehr. Die Diagnosen werden mittels Chat-Funktion mitgeteilt. Wearables machen des Weiteren Streaming Data, also eine ständige

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bzw. ununterbrochene Datensammlung, möglich. Diese sind im Vergleich zur punktuellen „Standort-Aufnahme“, wie zum Beispiel der Messung des Blutdrucks einmal im Monat, viel zuverlässiger.

Blockchain: Speicherung von Daten Wenn gesundheitsbezogene Daten schon gespeichert werden, dann wenigstens nachhaltig: Während das Ziehen solcher Daten heute keine Schwierigkeiten mehr darstellt, wirft vielmehr die Speicherung der Datenmengen, ferner die sinnvolle Verknüpfung dieser, Fragen auf. Für Bart de Witte ist die Lösung jedoch klar: Blockchain. Die Blockchain-Technologie ermöglicht zum Beispiel, dass Daten funktionell an ausgewählte Personen oder Institutionen freigegeben werden können.

Eine Blockchain ist eine auf vielen Rechnern verteilte Datenbank, die digitale Transaktionen sicher dokumentiert. Die Liste der Transaktionen ist für alle BlockchainTeilnehmenden einsehbar. Sie wird ständig chronologisch erweitert. Ähnlich wie eine Kette, die alle beteiligten Rechner einbindet und so ständig neue Glieder hinzufügt. Ist ein Block vollständig, wird der nächste erzeugt. Jeder Block enthält eine Prüfsumme des vorhergehenden Blocks. Konkrete Anwendungsgebiete innerhalb von Digital Health • E-Rezepte • Patienteneinwilligungen Studienteilnahmen • Organspenden • Gesundheitsakte • Klinische Studien

Technologien, die dank Digitalisierung zu Schlüsselbegriffen in der Medizin werden Künstliche Intelligenz Künstliche Intelligenz (KI) beziehungsweise Artificial Intelligence (AI) ist die maschinelle Simulation menschlicher Intelligenz. Dies umfasst das Lernen (die Erfassung von Informationen und Regeln

für die Verwendung der Informationen), die Schlussfolgerung (die Verwendung der Regeln, um ungefähre oder endgültige Schlussfolgerungen zu ziehen) und die Selbstkorrektur. Besondere Anwendungen der Künstlichen Intelligenz sind Expertensysteme, Spracherkennung und Machine Vision (automatisierte Prozesslenkung anhand von maschinellem Sehen). Anwendung innerhalb von Digital Health: • Diagnostische Anwendungsbereiche (Bildgebende Diagnostik, Symptombasierte Anamnese) • Kognitive Assistenz für Patienten (Health & Fitness, Prävention, Diagnose & Therapieberater) • Kognitive Assistenten für Personal im Gesundheitswesen (Tastaturlose Umgebungen) • Robotik: Automatisierte Medikamentenentwicklung, intelligente persönliche Begleiter, Pflegeroboter, Roboterchirurgie • Smarte Geräte, Anlagen, Umgebungen: Automatisiertes Sortieren von Medikamenten zur individuellen Medikation, Intelligente Geräte in der Klinik, Assisted Living • Forschung: automatisierte Analysen von Patientendaten (strukturiert und nicht-strukturiert), Analyse molekularer Effekte genomischer Variation, automatisierte Analyse von Umgebungsfaktoren

3D-Druck Der 3D-Druck ist eine umfassende Bezeichnung für alle Fertigungs verfahren, bei denen Material Schicht für Schicht aufgetragen und so dreidimensionale Gegenstände (Werkstücke) erzeugt werden. Objekte werden aus einer digitalen 3D-Datei erzeugt wie z.B. eine CAD-Zeichnung (Computer-Aided Design) oder ein Magnet resonanzbild (MRI). Anwendung innerhalb von Digital Health: • Medizinprodukte: Endoprothesen (Hüfte, Knie, Zahn), orthopädische Hilfsmittel, chirurgische Instrumenten, Hörgeräte • Regenerative Medizin: Herzklappen, Blutgefässe, Ohrmuschel, Organe, Haut 3D-Biodrucksysteme (ermöglichen es, eine zweischichtige Haut direkt am Patientenbett in eine Wunde zu drucken) • Bionisch: Augen 3D-Technologie (druckt Lichtrezeptoren auf ein augenförmiges Objekt, das dann auf die Netzhaut blinder Patienten implantiert wird) • Arzneimittel: Die Medikamentendosis kann viel genauer, schneller und einfacher auf den einzelnen Patienten angepasst werden

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Virtual Reality Als Virtuelle Realität, kurz VR, wird die Darstellung und gleichzeitige Wahrnehmung der Wirklichkeit und ihrer physikalischen Eigenschaften in einer in Echtzeit computergenerierten, interaktiven virtuellen Um gebung bezeichnet. Um ein Gefühl der Immersion zu erzeugen, werden zur Darstellung virtueller Welten spezielle Ausgabegeräte, sogenannte Virtual-Reality-Headsets, benötigt. Anwendung innerhalb von Digital Health: Simulation chirurgischer Eingriffe: Eingriffen können dank VR visualisiert werden. Dadurch haben Ärzte und andere am Eingriff teilnehmende Personen die Möglichkeit, die Operation im Vorhinein schon durchzugehen und Risiken und Gefahren zu erkennen. Eine weitere Anwendung ist die Therapie bei Schmerzpatienten oder auch Angststörungen.

Brain-Computer-Interface Ein Brain-Computer-Interface (BCI) ist eine spezielle Mensch-MaschineSchnittstelle, die ohne Aktivierung des peripheren Nervensystems, wie z.B. die Nutzung der Extremitäten, eine Verbindung zwischen dem Gehirn und einem Computer ermöglicht. Dazu wird entweder die elektrische Aktivität aufgezeichnet (nicht-invasiv meistens mittels EEG oder invasiv mittels implantierter Elektroden) oder mittels MRI bzw. NIRS sowie mit Hilfe von Rechnern analysiert (Mustererkennung) und in Steuersignale umgewandelt. Anwendung innerhalb von Digital Health: BCI werden zur Steuerung von Neuroprothesen einsetzbar gemacht, um körperlich behinderte Menschen zu unterstützen etwa. Dabei werden zum Beispiel Roboterarme mittels Gedankenkraft bewegt. Krankheiten wie Zwangsneurosen und Parkinson werden effektiv behandelt und bei Alzheimer-Patienten wird getestet, inwiefern sich Fokus, Gedächtnis und Urteilsvermögen verbessern.

Sensorik Die momentan alltagstauglichste Form digitaler Hilfsmittel sind sicherlich Sensoren. Dies liegt vor allem an der Verbreitung von Apple und Google. Sensorik bezeichnet in der Technik die Wissenschaft und die Anwendung von Sensoren zur Messung und Kontrolle von Veränderungen von umweltbezogenen, biologischen oder technischen Systemen. Anwendung innerhalb von Digital Health • Bewegung • Puls • EKG • Metabolische Stoffe wie zum Beispiel Glukose Elektrolyten • Tremor (Zittern)

„Bei all diesen Technologien gibt es immer das gleiche Problem: Wir haben die nötigen Gesetze dazu noch nicht.“ – Bart de Witte Die Zukunft ist jetzt In Deutschland ist es seit dem 1.1.2020 zulässig, Apps ärztlich zu verschreiben. Konkret geht es um Anwendungen, die zum Beispiel an die regelmässige Einnahme von Medikamenten erinnern sollen oder Tage bücher für Diabetiker, welche so digital geschrieben werden können. App-Anbieter, welche eine Psychotherapie begleiten, können sich um die Zulassung beim Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte bewerben. Deutschland ist das erste Land, in dem dies möglich ist. Viele weitere werden folgen. Es bleibt also weiterhin spannend in der Welt der digitalen Gesundheit.

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Über wertvolles Feedback und vollwertiges Frühstück Aus dem Unterricht des EMBA Digital Leadership mit Dozent David Fiorucci berichtet Evelyn Eisenhauer.

VON EVELYN EISENHAUER

as Thema des heutigen Unterrichtblockes ist Feedbackkultur: Selten war Leadership so kurzweilig und greifbar wie in den zwei inspirierenden Unterrichtstagen mit David Fiorucci! Mittels gezielt eingesetzter Visualisierungen, nachvollziehbarer Beispiele und klarer Aussagen lehrte er uns, wie sich neu erlernte Techniken im Arbeitsalltag implementieren lassen. Das Thema Feedback und Feedbackkultur ist nicht neu und ja, wir haben es alle schon viele Male gehört. Aber verwenden wir dieses wirkungsvolle Instrument wirklich zielgerichtet und konsequent in der Praxis? Haben wir seine Kraft und Tragweite effektiv erkannt?

„Feedback ist das Frühstück der Champions.“ – Ken Blanchard

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Positives und konstruktives Feedback Feedback steht für Rückmeldung oder Rückkopplung, die man seinem Gegenüber zu Verhalten und der daraus entstandenen Wirkung gibt. Dabei geht es nicht darum, ihm Honig um den Mund zu schmieren und zu sagen, wie grossartig es ist. Vielmehr soll es sich hierbei um konstruktives Feedback handeln, welches dem Gegenüber die Chance bietet, an sich zu arbeiten, also zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. „Richtig“ Feedback zu geben, ist jedoch gar nicht so einfach wie es zu Beginn scheint. An Feedback-Techniken wie das Vermeiden vom Wort “aber” zwischen positiven und konstruktiven Aussagen zum Beispiel, muss man sich erst gewöhnen. „Aber“ wirkt auf ein Gegenüber nämlich wie ein „Reset-Button“, weshalb das Risiko, dass sich das Gegenüber nur noch auf die Ausführungen nach dem „aber“ konzentriert, relativ hoch ist. In diesem Zusammenhang betont David Fiorucci, dass ein negatives Argument immer fünf positive benötige, um ein einziges Negatives zu kompensieren. Interessant, nicht?

„Same same but different“ – Die Buddy-Übung Eine zusätzlich vertrauenssteigernde Dimension bekommt der bisherige Feedback-Ansatz durch die Buddy-Übung. Diese lässt sich je nach Situation direkt, also sozusagen live, mit dem Gegenüber durchführen oder aber man bereitet sich auf die Fragen schon vor dem Austausch vor, um die Antworten dann erst nach dem Auf einandertreffen abzugleichen. Egal für welche Version man sich entscheidet, es handelt sich immer um folgende drei Fragen:

1. Was sind unsere Ähnlichkeiten?

= Ähnlichkeiten dienen als Türöffner, schaffen Nähe und legen die Basis für eine Verbindung.

2. Wo liegen unsere Unterschiede?

= Unterschiede stehen für Komplementarität und das Wachstumspotential bzw. die Stärke, die durch Interaktion erzielt werden kann.

3. Worin liegt die Einzigartigkeit des Gesprächspartners?

= Offen auszusprechen, was den anderen im positiven Sinne auszeichnet und einzigartig macht, zeugt von absoluter Wertschätzung und Achtung.

Diese drei banal scheinenden Fragen erzielen eine kraftvolle Wirkung, indem sie Vertrauen und damit die ideale Basis für konstruktives Feedback schaffen. Diese Verbindung lässt sich des Weiteren ver stärken, indem beide Parteien die Werte transparent machen. Stimmen persönliche Werte mit einigen des Gegenübers überein, schafft das wiederum ein Gefühl von Vertrautheit.

Werte- und Entwicklungsquadrat von Friedemann Schulz von Thun Das Wertequadrat von Schulz von Thun ist ein sehr praktisches und oft eingesetztes Instrument, um persönliche Werte und Verhaltensweisen zu beleuchten, den eigenen Kommunikationsmustern auf die Spur zu kommen und damit die Interaktion mit anderen zu verbessern. Dabei entfaltet jeder Wert im Sinne eines Persönlichkeitsmerkmals, eines Leitprinzips oder einer Tugend nur dann seine konstruktive Wirkung, wenn er sich in Balance zu einem positiven Gegenwert, einer sogenannten „Schwestertugend“ befindet. Ein Ungleichgewicht hingegeben führt zu einer entwertenden Übertreibung.

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David Fiorucci veranschaulicht das Wertequadrat anhand der Tugend „Sparsamkeit“:

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Werte- und Entwicklungsquadrat von Friedemann Schulz von Thun

Ohne den positiven Gegenwert von „Grosszügigkeit“ verkommt „Sparsamkeit“ zu „Geiz“. Umgekehrt resultiert „Grosszügigkeit“ ohne „Sparsamkeit“ in „Verschwendung“. Ordnet man die vier Begriffe also im Wertequadrat an, stehen die beiden positiven Gegenwerte auf der oberen Hälfte, während die Unwerte auf

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der unteren Hälfte stehen. Die daraus resultierenden Beziehungen lassen sich so in vier Kategorien einteilen:

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Positives Spannungsverhältnis

Entwertende Übertreibung

Konträre Gegensätze

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Überkompensation

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Struktur eines Wertequadrates am Beispiel „Sparsamkeit“

Das Werte- und Entwicklungsquadrat entfaltet mit Blick auf die Analyse von Widersprüchlichkeiten, von Polarisierungen sowie von Dilemmas seine volle Wirkung und findet u.a. im Coaching, der Mediation und im Rahmen von Beurteilungen oder eben Feedback Anwendung.

Was am Ende dabei rausschaut Ausgeprägte Feedbackkultur und Wertetransparenz bringt dem Gegenüber die erforderliche Wertschätzung entgegen, wirkt vertrauensbildend und liefert eine hervorragende Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Un grand merci à David Fiorucci!

Wenn Daten statt Taten der Aufhänger sind, ist Python nicht mehr weit Aus dem Unterricht des CAS AI Management mit Dozent Barnaby Skinner berichten Armin Ledergerber und Patrick Schaarschmidt.

VON ARMIN LEDERGERBER UND PATRICK SCHAARSCHMIDT

arnaby Skinner ist Journalist und Leiter des Ressort “Visuals” bei der NZZ (Neue Zürcher Zeitung). Davor war er Leiter Datenjournalismus bei Tamedia. Als Dozent im Rahmen des CAS AI Management erklärte er uns, wie die Wissenschaft der Daten den Journalisten augmentiert, Algorithmen den Journalismus gar ersetzen und die Verbreitung von Inhalten durch intelligente Systeme gesteuert wird.

Relevanz von Daten in Zeiten von COVID-19 COVID-19 hat gezeigt, wie wichtig verlässliche Daten für die Einschätzung eines Pandemie-Verlaufs und die Wirkung der verordneten Massnahmen sind. So wie die Corona-Krise für viele Unternehmen ein Beschleuniger in Sachen Digitalisierung war, hat sie auch die Verlagsbranche nicht unberührt lassen: Zwar konnten diese rekord hohe Nachfragen verzeichnen, jedoch fehlte es gänzlich an Werbe einnahmen. Die Frage stellt sich darum heute häufiger denn je: Was macht die Digitalisierung mit dem Handwerk der Journalistinnen und Journalisten?

Von der menschlichen zur Daten-Quelle Daten sind in letzter Zeit ins Zentrum des journalistischen Interesses

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gerückt. Die Beiträge zum Verlauf der Pandemie basierten nicht mehr primär auf Quellen wie einer Institution oder Person, sondern auf erhobenen Datenreihen. Sekundärquellen wie das COVID-19 Data Repository der Johns Hopkins University oder die täglich aktualisierten Fallzahlen der Schweiz und Lichtenstein, bereitgestellt vom Statistischen Amt des Kantons Zürich, sind plötzlich die Aufmacher. Artikel mit Daten und Fakten zum Coronavirus, gespickt mit ausgeklügelten Visualisierungen und Plots von Datenreihen, rangieren über längere Zeit unter den meistgelesenen Artikeln der Newsportale. Barnaby Skinner beweist im Unterricht mit dem Einblick in seinen Alltag, dass Datenpipelines, Programmiersprachen wie Python oder Softwares wie Jupyter Notebook in Redaktionsräumen keineswegs mehr Fremdworte sind. Die Visualisierung in der Neuen Zürcher Zeitung als Beispiel, wie Datenjournalismus funktioniert. Die Plots zeigen die tägliche Anzahl der Coronavirus-Toten als gleitender Durchschnitt über die letzten sieben Tage.

Algorithmen automatisieren den Journalismus So wie die Datenwissenschaft den Journalisten verstärkt und neue Betrachtungsweisen auf Zahlen und Daten ermöglicht, so zeigen sich in derselben Disziplin auch disruptive Kräfte.

«Extraordinary advances in machine learning in recent years have resulted in A.I.’s that can write for you.», - The New Yorker, Oktober 2019 In der ausführlichen Reportage “The Next Word” verfasste John Seabrook im “The New Yorker” eine Reportage zu GPT-2, dem künstlich intelligenten Sprachsystem von OpenAI, und darüber, wie sich sein Beruf als Journalist in den nächsten Jahren wohl verändern wird. Natural Language Generation, also die automatische Erzeugung von natürlicher Sprache durch Künstliche Intelligenz, ist zwar nicht neu, hat jedoch mit den Entwicklungen im Bereich des maschinellen Lernens massive Fortschritte gemacht. Früher waren es regelbasierte Systeme, welche mittels strukturierter Informationen und Textbausteinen Artikel generierten. Heute sind es Schnittstellen (sogenannte APIs), über welche solche “AI-Writers” ihre Rohdaten beziehen. Der Mensch legt lediglich noch Kriterien wie Textlänge oder -tonalität fest. Der trainierte Algorithmus wählt dann die verwendeten Wörter und setzt diese grammatikalisch korrekt in syntaktisch schlüssige Reihenfolge. Vorreiter in diesem Bereich sind, so die Einschätzung von Skinner, Bloomberg und Associated Press. Letzteres Unternehmen erstellt schon seit 2014 automatisierte Berichte von Unternehmen und veröffentlicht Quartalszahlen mithilfe der Software “Wordsmith” von Automated Insights.

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Künstliche Intelligenz steuert Verbreitung, Zugang und Konsum von News Algorithmen zur Personalisierung von Suchergebnissen oder News- sowie Social Media Feeds sind nichts Unbekanntes. Informationsselektion, die auf dem Nutzungsverhalten des Users basiert, ist unter dem Stichwort “Filter Bubble” bei einem mittlerweile recht breiten Publikum bekannt. Barnaby Skinner betont in diesem Zusammenhang auch, dass Medienunternehmen mit auf Mikro-Zielgruppen zugeschnittenen Inhalten versuchen ihre Relevanz zu steigern. Einen ganz anderen Weg beschreitet die Neue Zürcher Zeitung mit dem Projekt “Dynamic Paygates”. Das von Google finanziell unterstützte Projekt hat erreicht, dass mit einer AI-gesteuerten Bezahlschranke die Anzahl frei zugänglicher Artikel abhängig des Nutzungsverhaltens bestimmt wird. Das Ergebnis war eine Verfünffachung der Conversion-Rate bei Bezahlinhalten. Google fördert mit den finanziellen Beiträgen an solche Initiativen aber nicht nur Verlage oder den Journalismus, sondern ist selbst auch (um strittener) News-Kurator. Google News bietet auf der Website und via iOS- bzw. Android-App von Algorithmen kuratierte und personalisierte Inhalte von registrierten Verlagen an. Jedoch werden lediglich in der Rubrik “Featured” Artikel durch das Google News Team selektiert. Im Gegensatz zur Redaktion wie bei klassischen Verlagen verzichtet Google auf eine journalistische Auswahl der Themen. Skinner weist auch auf die Schattenseiten einer vollständigen Automatisierung hin: Im Jahr 2008 hatte der Algorithmus nämlich einen Artikel der Sun-Sentinel aus dem Jahr 2002 indexiert und auf der News-Seite referenziert. Es handelte sich dabei um die Nachricht, dass United Airlines den Konkurs eröffnet hat. Ein Mitarbeiter von Bloomberg hat diese vermeintlich neue Meldung auf dem Nachrichtendienst veröffentlicht. In der Folge ist der Aktienkurs um 75% eingebrochen. Diese wahre Geschichte illustriert, dass die Artificial Intelligence (Künstliche Intelligenz) im Journalismus nicht nur neue Möglichkeiten schafft. Wie alle Technologien kann sie bei einer unkritischen Herangehensweise auch sprichwörtlich Turbulenzen verursachen.

Now it’s our turn: Programmierung mit Python In der zweiten Tageshälfte gab es für alle Studierenden einen PythonCrashkurs: Wir konnten zusammen mit dem von Skinner vorbereiteten Google Colaboratory Notebook die Python Basics durchgehen:

1. Funktionen wie Input und Print 2. Datentypen 3. Variablen und Zuordnungen 4. Listen (Slicing Lists; List Operations) 5. Dictionaries 6. Python loop «For Loops» für die Iteration

über einer Sequenz

Nach der Einführung wurde dann zusammen an einem kleinen Fallbeispiel eine Datenanalyse durchgeführt. Dabei wurde anhand der COVID-19 Sterbedaten die Ausgangsdatei in ein vorbereitetes Google Colaboratory Notebook eingelesen. Darauf aufbauend, konnten alle Teilnehmenden unter der Führung von Dozent Skinner die einzelnen Codezeilen und Ergebnisse nachvollziehen. Das Ziel war, zu erkennen, wie ein Datenanalyse-Prozess aussehen kann und wie Datensätze in eine brauchbare Form gebracht werden können. Letzterer Schritt erfolgt vor allem, um eine bessere Darstellung, also eine vereinfachte Visualisierung, zu erzielen.

Sentiment Analyse mit VADER Zum Abschluss des Nachmittags präsentierte uns Skinner in einem weiteren Fallbeispiel den Datenverarbeitungsprozess bei der VADERSentiment-Analyse. Wir haben Tweets des amerikanischen Präsidenten Donald Trump auf ihre Formulierungen (positiv, negativ oder neutral) getestet. Ziel der Untersuchung war, herauszufinden, ob es zutrifft, dass der gegenwärtige Präsident durch seine Tweets mehr Zustimmung erhält oder diese eher abnimmt.

Das VADER (Valence Aware Dictionary and Sentiment Reasoner) ist ein Lexikon und ein regelbasiertes Tool zur Stimmungsanalyse, das speziell auf die in englischsprachigen sozialen Medien zum Ausdruck gebrachten Inhalte abgestimmt ist. Die Analyse des Fallbeispiels funktioniert sozusagen mittels eines Lexikons. Dieses beinhaltet Wörter und Kontexte, die mit einem positiven, negativen und neutralen Wert bemessen wurden. Unter der weiteren Berücksichtigung von Interpunktionen und Gross- und Kleinschreibung gewisser Wörter ergeben sich dann je nach Kombination pro Tweet ein Wert zwischen -1 und +1. Mit einer sinnvollen Festlegung der Bandbreite, ab welcher “Punktzahl” ein Tweet als positiv, negativ oder neutral gilt, konnten entsprechende Analyseergebnisse erzielt werden. Den Code des Fallbeispiels haben wir uns diesmal auf dem Jupyter Notebook angesehen. Für das Beispiel galt es noch die Python Data Analysis Library (Pandas) zu installieren. Skinner erläuterte uns kurz die einzelnen Codeblöcke zu Import, Datenbereinigung, Sentiment Analyse, Sentiment Distribution und Plotting Sentiment und dann konnten wir loslegen. Damit ging der interessante und lehrreiche Vorlesungstag auch zu Ende. Vielen Dank, Barnaby Skinner.

Interview

Sarah Genner Eine Brücke über den digitalen Graben So einfach zugänglich digitale Medien sind, ihr Einfluss auf unsere Gesellschaft ist komplex. Hier schafft Medienwissenschaftlerin Sarah Genner ein besseres Verständnis zwischen Wissenschaft und Praxis, Bildung und Arbeitswelt, Technik-Optimismus und -Pessimismus. Auch am Institute for Digital Business vermittelt sie als Fachbeirätin.

Interview

Wir brauchen keine Digitalpausen, sondern konsequente Arbeitspausen.

VON JRENE ROLLI FOTOS RITA PALANIKUMAR

Wie viel Zeit hast du letzte Woche mit dem Smartphone verbracht? Puh … viel! Mein Smartphone ist ein Multifunktionsinstrument. Ich brauche es, um Pasta dank dem Timer al dente zu kochen, Musik zu hören, zu gamen, mailen, scannen, filmen, lesen, chatten und twittern. Ich habe sogar schon eine Online-Weiterbildung auf dem Smartphone gemacht. Die Diskussion um die Bildschirmzeit läuft aus meiner Sicht falsch. Was wir mit digitalen Geräten machen und warum, ist viel interessanter als wie lange. Haben der zunehmende Medienkonsum und die digitalen Medien zu Unrecht einen schlechten Ruf? Es ist wichtig, dass wir darüber sprechen, wie Firmen unsere Aufmerksamkeit monetarisieren und psychologische Tricks anwenden, damit wir noch mehr online sind. Aber der alleinige Fokus darauf ist falsch. Wir haben schliesslich einen freien Willen und Möglichkeiten, um dagegenzuhalten. Im öffentlichen Diskurs laufen die Diskussionen oft sehr polemisch und einseitig ab. Ich wünsche mir eine sachlichere Debatte, welche die Chancen und Nebenwirkungen thematisiert. Was ist hilfreich und wo müssen wir Risiken minimieren?

Berichtest du uns etwas Positives, das in diesen Diskussionen zu wenig Beachtung erhält? Es fasziniert mich nach wie vor, wie einfach es online ist, sich mit Gleichgesinnten auf der ganzen Welt zu vernetzen. Online finden wir viel schneller Menschen, die uns ähnlich sind, als offline. Fühlten wir uns früher mit gewissen Themen einsam, gibt es im Netz zahlreiche Möglichkeiten, sich auszutauschen und verstanden zu fühlen. Nicht mehr allein zu sein, mit gewissen Gedanken, Interessen und Bedürfnissen. Das ist doch etwas Wunderbares. Und welcher Aspekt erhält zu wenig Aufmerksamkeit in Bezug auf die Digitalisierung der Arbeitswelt? Die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen. Für sogenannte «Integrators» ist mobil-flexibles Arbeiten ideal, da sie gerne alle Lebensbereiche vereinen. Es gibt aber auch «Separators», welche besser arbeiten, wenn Arbeit und Freizeit klar getrennt sind – zeitlich und örtlich. Wie ermöglichen wir ein Arbeitsumfeld, in welchem möglichst alle ihre optimale Leistung abrufen können? Diesen Grad an Differenzierung unter den Mitarbeitenden sollten Unternehmen stärker beachten.

Wie sieht für die «Separators» die Zukunft auf dem Arbeitsmarkt aus? Wenn einige Menschen besser an einem fixen Arbeitsplatz arbeiten, wieso verbieten? Weil Flex-Desk gerade trendy ist? Grundsätzlich sollten Unternehmen durchlässige Lösungen entwickeln. Eine zeitgemässe Firma schert nicht alle Mitarbeitenden über einen Kamm. Was sollten Menschen tun, denen es schwerfällt, offline zu sein? Oft haben diese Menschen grundsätzlich Mühe, sich abzugrenzen und zur Ruhe zu kommen. Es liegt meist nicht allein an den digitalen Medien. Daher hilft es, sich immer wieder die Frage zu stellen, wo man seine Prioritäten sieht und wofür man Zeit und Energie einsetzen will. Das gilt für das eigene Leben insgesamt, beruflich und privat. Und wie sollten wir mit Personen umgehen, die einen exzessiven Medienkonsum zeigen und dabei nicht ausgeglichen wirken? Gar nicht erst den Fokus auf die digitalen Medien legen. Auch hier kann die Frage «Was ist dir wirklich wichtig?» mehr bewirken. Eine exzessive Nutzung ist oft eine Bewältigungsstrategie für

am Unterricht teilzunehmen. Für einige erleichtert dies das Lernen, für andere ist es eine zusätzliche Herausforderung.

eine überfordernde Situation. Im Prinzip geht es darum, hinzusehen, welche Funktion die übermässige Nutzung erfüllt. Dann persönliche Prioritäten zu definieren und zu üben, konsequent danach zu handeln. Inwiefern erachtest du Digital Detox als sinnvoll und nachhaltig? Ich mag den Begriff nicht. Wir brauchen keine Digitalpausen, sondern konsequente Arbeits pausen. Es gilt daher, unsere «Multifunktionsgeräte» so einzurichten, dass wir das auch tatsächlich schaffen. Ich lösche zum Beispiel für die Ferien

meine Mail-App auf dem Smartphone. Ich nutze das Gerät aber weiterhin, um mit meinen Freundinnen und Freunden zu kommunizieren, Fotos zu machen und Restaurants zu finden. Die Digitalisierung verändert auch die Bildung. Inwiefern lernen wir digital anders als im Klassenzimmer? Das soziale Lernen gestaltet sich online schwieriger. Vor Ort wird oft in Pausen gemeinsam das Gelernte diskutiert, verarbeitet und eingeordnet. Das kommt online zu kurz. Aber viele bewegt auch die grosse Freiheit, von Zuhause aus sehr selbstbestimmt

Du führst als Journalistin regelmässig Interviews mit Schweizer Digitalpionierinnen und -pionieren. Welche Person fasziniert dich besonders? Seit vielen Jahren sticht für mich Tina Roth Eisenberg heraus. Die Designerin und Web-Unternehmerin ist für mich ein Vorzeigebeispiel, wie wir digitale Technologien positiv und kreativ nutzen können. Angesichts einiger Entwicklungen wie Hate Speech und Propaganda bin auch ich zwischendurch etwas entmutigt. Roth Eisenberg inspiriert mich immer wieder, die kreativen Seiten der digitalen Vernetzung zu sehen. Etwas Ähnliches tut auch Marco Tempest, der digitale Magier. Es gelingt ihm, den Zauber von Technologie zu vermitteln. Was ist deine ganz persönliche Herausforderung in der Digitalisierung? Dankbar zu sein für all diese Tools. Nicht den Fokus auf das zu legen, was fehlt oder schlecht läuft, sondern die Risiken anzuerkennen und zu minimieren, damit wir diese unfassbar faszinierenden Technologien positiv nutzen können. Schliesslich ermöglicht sie uns die Vernetzung der Welt.

10 10 Years HWZ Digital

Years HWZ Digital 10 Jahre HWZ Digital bedeuten auch 10 Jahre Manuel P. Nappo an der HWZ. Ein Jahrzehnt, das es in sich hatte. Der perfekte Zeitpunkt also, um an ein paar Meilensteine aus den Jahren 2011 bis 2021 zu erinnern.

10 Years HWZ Digital

Digital Rock ‚n‘ Roll

anuel schien mir auf Anhieb der Richtige, damals, Ende August 2010, im Garten der Rio-Bar, unweit der HWZ: gleichsam die Verkörperung von Branchenkompetenz und Ausstrahlung für einen CAS-Lehrgang auf diesem neuartigen Thema „Social Media“. Er hatte ein paar Jahre zuvor die erste Miss Facebook Wahl organisiert, und ein langjähriger Dozent, der ihn aus Firmenprojekten kannte, hatte uns bekannt gemacht. Dass Manuel von Studienreglementarien und Didaktik damals keinen Schimmer hatte, dies bei unseren ersten Treffen auch besorgt ansprach, ehrte ihn, war aber kein Problem: dies war ja meine Domäne als Center-Leiter. Manuel brillierte mit Ideen zu Inhalten, Experten, Studiendesign und -groove sowie als glaubwürdiger Verkäufer des innert weniger Wochen aufgesetzten, pionierhaften Studienprogramms. Keine andere Hochschule hatte zu diesem Zeitpunkt etwas Vergleichbares laufen. Start war im April 2011: ausgebucht. „Digital? Der Rock ‚n‘ Roll von heute!“, so sein Credo. Ein eher nüchternes Verhältnis hat Manuel zur klassischen Informatik – die Technologie hinter den Anwendungen war und ist ihm zwar wichtig, Priorität aber hat das Pilotieren, die Interdisziplinarität, die Innovation, der Mehrwert für die Firmen, ihr Erfolg. „Alles Hype. Ein Modethema. Geht bald vorbei“: Während manche noch derlei flachsten, war kurze Jahre später klar: Digital ist nicht einfach ein Spuk und „bloss“ Kommunikation, sondern GROSS, ein all-durchdringendes Wirtschafts- und GesellschaftsPhänomen. So zögerten der damalige Rektor, Prof. Dr. Jacques Bischoff, und der HWZ-Verwaltungsrat

Manuel P. Nappo und Cyril Meier zur Feier des 10-jährigen Jubiläums

nicht: Manuel, der sein Gesellenstück mit dem CAS Mobile Business mit Bravour gemeistert und nun sogar den ersten Master of Advanced Studies in Digital Business Europas am Start hatte, wurde 2014 zum Center-Leiter befördert und „Digital“ zu einem strategischen Bereich der Hochschule aufgewertet. Manuel ist Motor, Coach und Verantwortungs träger für den spektakulärsten Angebots- und Teilnehmerboom an der HWZ der letzten 20 Jahre – und damit auch für eine führende Position der HWZ bei der digitalen Transformation unseres Landes. Zu vertrauen und zu fördern zeichnet ihn aus. Nach und nach gewann er für seine „Gang“ (Manuels Lieblingsbezeichnung für sein Team) herausragende Fachfrauen und -männer als Studiengangsleitende, die mit Verve und oft auf unkonventionelle Art ausserordentliche Lernerfahrungen und Praxisrelevanz ermöglichen. Die Studierenden dankten und danken es mit vollen Kursen und Bestbewertungen. Laufend mehr Studiengänge, breitere Aktivitäten: Die Aufwertung des Centers for Digital Business zu einem Institut erfolgte 2017. Und nun, 2021, Manuels Berufung in die Schulleitung. Keine Frage, weiterhin der Richtige. “Just keep taking chances and having fun.” (Garth Brooks) Cyril Meier begründete und entwickelte ab 2003 den Studienbereich Business Communications an der HWZ und leitete das Center bis zu seiner Pensionierung 2018. Das langjährige Schulleitungsmitglied gab 2010 den Anstoss für die Digitalstudiengänge an der HWZ. Seit der Lancierung des Institute for Digital Business vor vier Jahren steht er dessen Advisory Board (Fachbeirat) vor.

Prolog

Wie alles begann …

Miss Facebook Switzerland 2008 - durch die Organisation dieses Events wurde Manuel P. Nappo zum „Facebook-Experten“. Und damit zum idealen Kandidaten für die Leitung des ersten CAS Social Media.

2010 Andreas von Gunten

1.9.2010: Cyril Meier, damaliger Leiter des Center for Business Communication, lädt Manuel zum Bewerbungsgespräch ein. Ein Match made in Heaven sozusagen, denn schon ein paar Wochen später ﬁndet der „Info-Zmorge“ zur allerersten HWZ Social Media Weiterbildung statt. Fun Fact am Rande: Anmeldungen für den Pionier-Studiengang gingen dann per Fax ein.

Cyril Meier

Neben Cyril Meier wird Manuel von Andreas von Gunten, dem World-Wide-Web-Pionier sowie Ralph Hutter, früher Twitter-Influencer und bis heute enges Teammitglied am Institute for Digital Business, in seiner Mission, Schweizer Firmen für die Digitalisierung ﬁt zu machen, begleitet, gefördert und gefordert. Ralph Hutter 06/12/10: Informationsmorgen zum allerersten CAS Social Media

2011

Im Frühling 2011 unterzeichnet Manuel seinen Arbeitsvertrag für eine Festanstellung bei der HWZ. Die Gründung seines ersten Studienganges, des CAS Social Media, schlägt ein wie eine Bombe und ist innerhalb von 6 Wochen ausgebucht. Takeoff geglückt. Zu dieser Zeit schon unterstützend dabei: Susi Büchi, langjährige HWZ-Mitarbeiterin in der Administration.

03/2011: o�zieller Start von Manuel P. Nappo an der HWZ (Bewerbungsfoto)

02/2011: Start Social Media Werkstatt (Vorbereitungskurs für den CAS)

04/2011: Start CAS Social Media Management

10/05/11: Mediaarena Goldbach, Erster Speakerau�ri� zum Thema “Der Social Media Manager”

Susi Büchi

2012

10 Years HWZ Digital 01/2012: Gründung Fachstelle Social Media

Manuels Vision nimmt langsam aber sicher Form und Farbe an: Die Fachstelle Social Media wird gegründet, die ersten Beratungsmandate getätigt und Konzepte geschrieben. Auch der erste eigene Blog geht live. Und: Manuel erhält auf seiner allerersten Study Tour ins Silicon Valley bleibende Eindrücke. In dieser Zeit besonders prägend ist Jrene Rolli. Erfreulicherweise bleibt sie bis heute mit uns verbunden, indem sie zum Beispiel die inspirierenden Interviews dieses Yea(h)rbooks führt. HWZ Social Media Management Modell von anno dazumal

03/2012: Erste Study Tour USA

2013

Jrene Rolli

07/2013: Lancierung MAS Digital Business

Mit Unterstützung des damaligen Rektors der HWZ, Jacques Bischoff, wird 2013 der MAS Digital Business lanciert. Es folgt der Start des CAS Mobile Business und Manuel wird vom IAB zum “Digital Pioneer of the Year” ausgezeichnet. Im Herbst stösst Angela Chatelain zum Team dazu. Little did she know, dass sie das Institut ganze 6 Jahre begleiten und prägen würde. Auch Evelyne Mettler wird Teil der Gang. Und noch etwas möchten wir nicht verheimlichen: In diesem Jahr waren wir stolze Social-Media-Begleiter Jacques Bischoff der 3+ TV-Sendung “Der Bachelor”.

Evelyne Mettler

Angela Chatelain

Auszeichnung Manuel zum “Digital Pioneer of the Year”

Social-MediaBegleitung der 3+ TV-Sendung „Der Bachelor“

11/2013: Start CAS Mobile Business

2014 Die Fachstelle Social Media wird zum Center for Digital Business. Zur Feier dieses Launches organisiert die HWZ eine Arena zum Thema Digital Disruption. Des Weiteren stossen die “Digital Cowboys” dazu: Marcel Blattner, Patrick Comboeuf, Marion Marxer und Sven Ruoss. Die Studiengangsadministration bekommt neu Unterstützung von Evi Tolis, die das Institut bis heute treu begleitet.

09/2014: Gründung Center for Digital Business

Evi Tolis Erstes Tre�en der “Digital Cowboys”: Patrick Comboeuf, Manuel P. Nappo, Marion Marxer, Marcel Bla�ner & Sven Ruoss (v.l.n.r.)

10 Years HWZ Digital Visualisierung aus der HWZ-Arena zum Thema Digital Disruption

HWZ, 2014: Manuel mit „Charlie“ Duke, Apollo 16 Astronaut

2015 02/2015: Start CAS Digital Leadership

2015 werden gleich mehrere Studiengangs-Raketen gezündet: Die brandneuen Studiengänge CAS Digital Leadership und Multichannel Management starten noch im 1. Quartal. Darauf folgt im August dann der CAS Disruptive Technologies. Manuel wird von den Leser*innen des Marketing Magazins M&K zum “Vordenker des Jahres” gekürt.

03/2015: Start CAS Multichannel Management

MAS Digital Business Modell 2015

08/2015: Start CAS Disruptive Technologies

2016 Lea Mastrobuoni

Auszeichnung zum “Vordenker des Jahres”

02/2016: Start CAS Digital Risk Management

Manuel und sein treuer Begleiter Ralph Hutter bringen mit dem neuen CAS Digital Risk Management eine ganz neue Fachrichtung in die Studiengangs-Palette: Cyber Security. Zudem unterstützt neu Lea Mastrobuoni das Administrationsteam.

2017

10/2017: Start CAS Digital Masterclass

Das Institute for Digital Business wird eingeweiht. Dank der Unterstützung des HWZ-Rektors Peter Petrin, ist Manuel seiner Vision, die HWZ im Bereich Digitalisierung auf ETH- und HSG-Niveau zu bringen, einen Schritt näher. Zudem stösst in diesem Jahr der CAS Digital Masterclass dazu. Und: Das erste Digital Festival – von Manuel mitgegründet – ﬁndet statt.

Peter Petrin

2018 2019 2020 Even heroes need a break.

Das Institute for Digital Business ist um zwei Studiengänge reicher: den CAS AI Management und den ersten rein digitalen CAS Digital Marketing Pro. Mit letzterem wird Dominic Stöcklin als Rookie Studiengangsleiter begrüsst. Eine weitere wichtige Person hat im Jahr 2019 ihr Debut: Jasmin Beutler betreut neu die Studiengänge administrativ.

LO A D I N

G…

05/2019: Start CAS AI Management

11/2019: Start CAS Digital Marketing Pro

Jasmin Beutler Dominic Stöcklin

Sunnie J. Groeneveld und Manuel gründen den EMBA Digital Leadership. Gestartet wird fulminant – mit 20 Teilnehmenden. Des Weiteren startet der CAS Digital Ethics unter der Leitung von Cornelia Diethelm, und Arijana Walcott übernimmt neu den CAS Disruptive Technologies. Afke Schouten stösst mit ihrem CAS AI Management zur “Gang” dazu und Isabel Carbotta startet als Co-Studiengangsleiterin für den CAS Digital Marketing Pro. Und: Marianne Lütolf und Jasmine Oeschger übernehmen 2020 die Kommunikation des Instituts.

10 Years HWZ Digital 02/2020: Start EMBA Digital Leadership

Sunnie J. Groeneveld 02/2020: Start CAS Digital Ethics

Cornelia Diethelm

Isabel Carbotta

Afke Schouten

Marianne Lütolf

Jasmine Oeschger

Erster TEDxHWZ

Arijana Walcott

2021 03/2021: Start CAS Legal Tech

09/2021: Start CAS AI Operations

Die neuesten Angebote des Institute for Digital Business sind der CAS AI Operations und der damit zusammenhängende erste Major in Artiﬁcial Intelligence. Auch der CAS Legal Tech gesellt sich dazu. Letzterer unter der Leitung des neuen Studengangleiters Ioannis Martinis. Manuel wird dank seinem grossen Engagement der letzten 10 Jahre in die HWZSchulleitung aufgenommen. Dass dieser Meilenstein aber noch lange nicht das Ende dieser Reise ist, betont er selber in gewohnter Meme-Quote-Manier:

Ioannis Martinis

09/2021: Lancierung “Major in AI”

„We did not come this far to only come this far.“

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EX PE T RS 60

Der MAS Digital Business lebt von seinen qualifizierten und renommierten Dozierenden. Von Generation Z über Personal Branding bis hin zu Cyber security: Dank Praxiserfahrung ist jede und jeder ein Spezialist auf seinem Gebiet. In den folgenden Beiträgen geben drei Dozierende einen Einblick in ihr Fachwissen.

Generation Z auf dem Arbeitsmarkt: Das sollten Unter nehmen beachten

Personal Branding in a VUCA world

Security Incident Response ist gelebtes Teamwork

German Ramirez

Monika Josi

Yaël Meier

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Generation Z auf dem Arbeitsmarkt: Das sollten Unternehmen beachten VON YAËL MEIER

enn man in den letzten Jahren von der jungen Zielgruppe gesprochen hat, waren immer die Millennials gemeint. Sie sind zwischen 1980 und 1995 geboren, das heisst, die jüngsten Zugehörigen sind jetzt schon über 25 Jahre alt, die ältesten bereits 40! Heute hört man immer mehr von der Generation Z. Über sie werden Studien veröffentlicht und ihre Lebenswelten untersucht – denn sie gelten nun als die junge Zielgruppe und werden für Unternehmen als Kunden sowie Mitarbeitende immer relevanter. Die Gen Z ist zwischen 1995 und 2010 geboren. In der Schweiz gehören ihr 1,4 Millionen Schweizerinnen und Schweizer an. Sie steigen jetzt in die Berufswelt ein und haben als «Konsumenten der Zu-

kunft» den grössten Lifetime-Value. Die grosse Herausforderung: In einer sich rasant wandelnden Welt wird es für Unternehmen immer schwieriger, die Lebenswelten von Jungen zu verstehen. Sie haben ein verändertes Mediennutzungsverhalten und werden anders erreicht und begeistert, als alle Generationen vor ihnen – ein Trend, der kontinuierlich und schnell voranschreitet. Die Generation Z zeichnet sich als «MobileFirst»-Generation aus. Ein Leben ohne Internet, Digitalisierung und Smartphones kennen sie nicht mehr. Sie rütteln auch am etablierten 90-9-1-Prinzip. Es besagt, dass 1% der User auf Social Media Inhalte kreieren, 9% damit interagieren und rund 90% nur konsumieren. Die Angehörigen der Generation Z sind Macher, sie kreieren Inhalte, anstatt sie nur zu kuratieren.

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Die Generation Z erwartet von Arbeitgebern ethisch und sozial verantwortliches Handeln.

Ein wichtiger Grund dafür ist, dass sie sich ausdrücken wollen. Junge Menschen werden stark von persönlichen Werten getrieben. Dazu gehören Nachhaltigkeit und ein ausgeprägter Aktivismus, der Bewegungen wie die «Fridays for Future» oder «Black Lives Matter» entstehen lässt. Man nennt sie auch die «Wir-Generation» – sie sehen sich als Teil eines grossen Ganzen und wissen, dass sie zusammen mehr erreichen können als alleine. Was wollen junge Arbeitnehmende? Arbeitnehmer haben drei Anforderungen an ihren Job, die dessen Attraktivität bestimmen: Lohn, externe Wertschätzung und interne Wertschätzung. Wenn ein Ungleichgewicht zwischen diesen Pfeilern herrscht, zum Beispiel ein tiefer Lohn in einem Startup, muss dieser von einem anderen ausgeglichen werden: zum Beispiel durch hohe interne Wertschätzung mit tollen Mitarbeiter partys. Bei einer Tabakfirma wäre es dann ein hoher Lohn, der die tiefe externe Wertschätzung kompensiert und so weiter. Als Unternehmen kann man sich für die Ansprüche von jungen Talenten an diesen Pfeilern orientieren. Wie hoch ein Lohn angesetzt ist, ist für viele GenZler grundsätzlich zweit rangig. Trotzdem sind sie gegen das Konzept «jung gleich billig». Wenn ein Unternehmen jungen Mitarbeitenden, die sich engagieren, einen guten Lohn

bezahlt, fühlen sie sich motiviert und ernst genommen. Das Unternehmen zeigt jungen Mitarbeitenden damit, dass ihre Fähigkeiten nicht weniger wert sind, nur weil sie weniger Erfahrung haben. Ein einfacher Weg, diese Wertschätzung zu garantieren, ist durch Ziele definieren und einen Bonus für deren Erreichen festlegen. Zudem mögen junge Menschen „Gamifizierung“. Die externe Wertschätzung gewichten Junge höher als den Lohn. Als Generation, die sich mit ihrem Konsum und dem der Gesellschaft bewusst auseinandersetzt, erwartet sie auch von Arbeit gebern ethisch und sozial verantwortliches Handeln. Deshalb sollte die Positionierung eines Unternehmens authentisch sein, um die Generation Z zu überzeugen. Sie wollen mit ihrem Tun einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten. Um dieses Vertrauen zu schaffen, sollen Unternehmen ihre Engagements offen kommunizieren und ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, sich daran zu beteiligen. Dies kann zum Beispiel über Corporate Influencer oder Brand Ambassadors passieren, die die Werte des Unternehmens vertreten und nach aussen tragen. Die interne Wertschätzung motiviert die Generation Z und macht sie zu engagierten Mitarbeitenden, die sich innovativ einbringen und Mehrwert schaffen. Ein Unternehmen gilt als besonders attraktiv für junge Talente, wenn es sie fördert und wertschätzt.

Yaël Meier (20) ist Co-Founder der GenZ Beratungsagentur ZEAM. 2020 wurde sie für ihre Arbeit, junges Denken in Unternehmen zu bringen, zu Forbes 30 under 30 DACH ausgezeichnet. Die Journalistin und Podcasterin arbeitete von 2017 bis 2020 bei Ringier, dazwischen auch als Produktions assistentin bei SRF. Nebenbei steht sie als Schauspielerin vor der Kamera, unter anderem bei den Filmen «Upload», «Blue my Mind» oder «Die fruchtbaren Jahre sind vorbei». Sie ist Gastdozentin zum Thema Generation Z im CAS Digital Masterclass der HWZ.

Junge wollen: • Ernst genommen werden • Verantwortung übernehmen • Schnelle Entwicklung • Flexibilität In vielen Betrieben wird das Potenzial der jungen Mitarbeitenden noch immer nicht voll ausgeschöpft, weil sie nicht als gleichwertige Angestellte ernst genommen und in traditionelle Strukturen gedrückt werden. Junge Mitarbeitende wollen gehört werden und Einfluss nehmen können. Das bedeutet, dass sie sich einbringen und gute Ideen umzusetzen dürfen. In diesem Sinne übernehmen sie gerne Verantwortung. Sie sehen das als Herausforderung und als Chance, sich weiterentwickeln und beweisen zu können. Unternehmen haben hier die Chance, die spezifischen Fähigkeiten von jungen Talenten abzuschöpfen. Sie können die jungen Mitarbeitenden als Digital Enabler oder im Reverse Mentoring einsetzen. Die Generation Z will in ihrem Job einer steilen Lernkurve folgen. Sie möchten

zu Beginn ihrer Karriere viel lernen, sich in Verschiedenem ausprobieren und Ziele vor Augen haben. Dabei sind regelmässige Herausforderungen und Feedback zentral. Ein wichtiger Punkt ist auch die Flexibilität. Arbeitsort und Arbeitszeiten sollten möglichst frei gestaltbar sein. Junge sind bereit für diese Freiheiten viel zu leisten. Die Nadel im Heuhaufen am richtigen Ort suchen Um die vielversprechendsten jungen Talente anzuziehen, stehen Unternehmen allerdings vor der Herausforderung, bei der Generation Z präsent zu sein. Mit Stellenausschreibungen in Printmedien erreicht man da nicht viel. Man sollte sich durch clevere Kampagnen auf Social Media hervorheben oder auf Corporate Influencer setzen, die auf Augenhöhe mit Jungen kommunizieren. Zudem gibt es auch immer mehr spannende Programme, die Talente mit Unternehmen verbinden, wie zum Beispiel CareerLunch, das ein ungezwungenes Mittagessen unter Interessierten ermöglicht. Unter dem Strich geht es darum, als Unternehmen authentisch zu agieren und junge Mitarbeitende ernst zu nehmen. Bezahlt man für gute Arbeit auch einen fairen Lohn und präsentiert sich da, wo junge Menschen ihre Zeit verbringen, wird man im Recruiting und Retention erfolgreich sein.

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Personal Branding in a VUCA world VON GERMAN RAMIREZ

ie ihr sicher wisst (wenn nicht, dann habt ihr schnell gegoogelt und wisst es jetzt), steht VUCA für «volatility, uncertainty, complexity and ambiguity». Und ja, das gibt es schon eine Weile. Aber ich glaube wir können uns schnell darauf einigen, dass es im Jahr 2020 eine ganz neue Dimension angenommen hat. Jawohl, 2020, das Jahr der Pandemie und einer weltweiten Wirtschaftskrise, das «Perfect-Storm-Jahr». Das Jahr der Masken, der Videokonferenzen und der Toilettenpapier-Hamsterkäufe. Und was hat das Ganze mit Personal Branding zu tun? Jede Menge. You and you alone Ausgerechnet in diesem Jahr sehen viele ihre Existenz bedroht. Die Krise, die wir

gerade durchleben – und ja, wir sind noch mittendrin – hat unter anderem dazu geführt, dass sich viele eines bewusst geworden sind: Wir können uns auf nichts und niemanden verlassen, wenn es darum geht unsere Zukunft zu sichern, ausser auf uns selbst. Die Welt wird immer volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger… Es gibt nur eine garantierte Konstante in deinem Leben: du selbst. Und wenn es darum geht, deine professionelle Zukunft zu gestalten, gibt es nur eine garantierte Waffe: deinen Personal Brand. Du bist eine Marke Ich weiss nicht wie oft ich gehört habe, das Thema sei nur etwas für C-LevelLeute, Celebrities oder Influencer. Stimmt nicht. Ein schlauer Mensch hat mal gesagt: Deine Marke ist das, was andere

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Warum verhalten wir uns anders, wenn wir physisch interagieren, als wenn wir es online tun?

über dich sagen, wenn du nicht im Raum bist. Jeder von uns ist eine Marke. Ob wir uns als solche verstehen und gezielt daran arbeiten oder nicht. You ARE a brand. Und als solche bist du auch dein Brand Manager. Ein schlecht bezahlter Job, den keiner für dich machen wird, von dem jedoch dein Erfolg abhängt. Dein Profil: You never get a second chance to make a first impression Früher war dies etwas einfacher: Unsere Marke war da, wenn wir auch da waren. Wir waren aktiv stets dabei, wenn unsere Marke aktiv war. Aber das hat sich längst geändert. Jetzt, in diesem präzisen Moment, während du das hier liest, sitzt gerade jemand in London oder sonst wo und ist dabei, sich ein Bild über deine Marke zu verschaffen. Du weisst nicht wer. Du weisst nicht warum oder wozu. Aber wenn du darüber nachdenkst, wird dir bewusst, dass es stimmt: Unsere digitale Marke ist in den meisten Fällen der erste Eindruck, den jemand von uns gewinnt. Bevor wir jemanden treffen, googeln wir diese Person. Die Frage ist: Was für einen Eindruck gewinnt das virtuelle Gegenüber? Deine digitale Präsenz, deine Profile, deine Aktivitäten… Der digitale Fussabdruck deiner Marke ist aktiv, auch wenn du nicht im Raum bist. Der persönliche Auftritt ist wichtig. Ich bin immer wieder verwundert, wie viel Mühe sich Menschen einerseits geben sich angemessen zu kleiden, zu frisieren,

zu stylen… und wie wenig bemüht viele andererseits sind, wenn es um das digitale Abbild der persönlichen Marke geht. Gähnende Leere in den Profilen. Stille auf der Timeline. Das Profil mal schnell an einen Sonntagnachmittag vor fünf Jahren dahingepfuscht… und zwischendurch höchstens aktualisiert. Denk mal darüber nach. Deine Aktivitäten: Das Phänomen von Dr. Jeckyll und Mr. Hyde Zusätzlich zu deiner Präsenz gibt es eine zweite, entscheidende Baustelle: Deine Aktivitäten. Je weniger wir physisch interagieren, desto wichtiger wird unsere digitale Interaktion. Wir hatten alle in diesem Jahr Gelegenheit es herauszufinden: während des Lockdowns. Auf einmal gab es immer einen Screen zwischen uns und der Welt. Was wenn ALLE Interaktionen nur noch digital sind? Unsere Bedürfnisse ändern sich nicht. Unsere Werte und Denkweise ändern sich nicht. Egal ob am Screen oder physisch. Wir sind immer noch wir. Wir sind immer noch die gleichen Menschen. Ich spreche seit vielen (vielen) Jahren von einem Phänomen, das mich immer wieder verwundert: das Phänomen von Dr. Jeckyll und Mr. Hyde. Warum verhalten wir uns anders, wenn wir physisch interagieren, als wenn wir es online tun? Beispiel: Ich treffe jemanden an einem Kongress. Reiche die Hand, um mich vorzustellen. Sage ein paar freundliche Worte. Übergebe dann meine Visiten

German Ramirez ist Unternehmer, digitaler Pionier und anerkannter Experte in den Bereichen Branding, Marketing, digitale Kommunikation und Social Media. Er ist Autor, gefragter Referent und Dozent an führenden Universitäten und internationalen Konferenzen zu Themen wie digitale Transformation, Branding & Marketing, Social Media, Blockchain, die Zukunft der Arbeit oder Innovation. Er doziert im CAS Digital Leadership des Institute for Digital Business der HWZ.

karte. Ein völlig normales Verhalten. Dr. Jeckyll bei der Arbeit. Nun wechseln wir hinüber zu einem professionellen digitalen Netzwerk. Ich treffe auf ein spannendes Profil, schmeisse meine virtuelle Visitenkarte hin, ohne ein Wort zu verlieren und lebe weiter. Mr. Hyde bei der Arbeit. What is wrong with you? Die Ära der Authentizität Im Allgemeinen versuchen digitale Netzwerke unser Leben einfacher zu machen. Eine Freundschaftsanfrage ist auf Facebook mit einem Klick verschickt. Mit einem Klick akzeptiert. Und – egal wer die Person ist und wie wir zu einander stehen – Mark Zuckerberg hat die Frechheit zu behaupten «Congratulations: You are now friends»… Dein Ernst, Mark? Wir wissen doch alle, dass es mehr als einen Klick braucht, um jemanden als Freund*in bezeichnen zu können. Klick, eingeladen. Klick, «you are now connected». Nein sind wir nicht. Es braucht Zeit, Interesse, Gespräche, Austausch… und vor allem eins: Authentizität.

Noch ein Beispiel: Jemand hat Geburtstag. Die Netzwerke sind klasse und erinnern uns daran. Dankeschön! Und sie sind sogar so «nett», dass sie Gratulationen für uns vorschreiben «Happy Birthday!». Nie im Leben würde ich z.B. auf einen Arbeitskollegen oder eine Arbeitskollegin zugehen «Happy Birthday!» artikulieren, mich umdrehen und weitergehen. Aber online machen wir genau das. Mr. Hyde bei der Arbeit… Und wo bleibt der Mensch? Ist DAS deine Marke? Für die Netze geht es um Frequenz, Stickyness, Time-on-Site… Aber für uns Menschen zählt immer noch eines: Authentizität. Insbesondere in Zeiten von VUCA. Insbesondere wenn der Unterschied zwischen «so tun als wäre mir jemand wichtig» und zu zeigen, dass mir jemand wichtig ist, gerade mal 60 Sekunden Mühe bedeuten. Es geht um deine Marke. Offline wie online. Und je wichtiger deine Marke wird, desto entscheidender ist es, diese anständig zu pflegen. Keiner wird es für dich tun. Auch ein Chatbot noch lange nicht!

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Security Incident Response ist gelebtes Teamwork VON MONIKA JOSI

ehe nie davon aus, dass die Unternehmensinfrastruktur dauerhaft geschützt ist. Diese Meinung vertrat eine befreundete CISO. Ihre Begründung: «because I need to protect and monitor the legacy, the present, the future and the unknown». Seit einigen Jahren gilt daher in der Cybersecurity das Credo “assume breach” – konkret: Gehe davon aus, dass du bereits Opfer einer Attacke bist. Cybersecurity Framework (NIST)

Wie kann ein Unternehmen vorgehen, um zumindest die Folgen einer Cyber attacke zu antizipieren und im Schadensfall richtig zu reagieren? Das Cybersecurity Framework des US National Institute for Standards and Technology (NIST) zeigt in einem Framework auf, dass es

Aktivitäten in verschiedenen Bereichen braucht, um dies zu erreichen. Gemäss dem NIST-Framework sollte ein Unternehmen über folgende Fähigkeiten verfügen: Identify: den Einfluss der Unternehmenskultur, das Risikoumfeld, die Ressourcen, die zu schützenden Assets, die Governance und die rechtlichen Anforderungen Protect: die Aspekte Identity und Access Management (inkl. Privileged Account Management), Awareness und Training (z.B. Phishing), Informations- und IT-Security und unterstützende Technologien für Entwicklung und Betrieb Detect: die Überwachung und das Erkennen und zeitgerechte Verarbeiten von Anomalien

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Allfällige finanzielle Schwierigkeiten stellen sich nicht ab Tag 1 ein, sondern oft erst nach Monaten.

Response: die Fähigkeit, auf einen Vorfall zeitgerecht zu reagieren; dazu gehören Security Incident Response, die Isolation und Behebung eines Vorfalls, die Krisenkommunikation und -Organisation Recover: die Fähigkeit, nach einem Vorfall möglichst schnell wieder in einen lauffähigen Betriebszustand überzugehen Geschäftsstrategie einbeziehen Oft wird innerhalb einer Unternehmung das Thema Security Incident Response als IT- und Tool-Problem behandelt. Innerhalb IT wird häufig der Teilaspekt ‘Response’ über ein Security Operations Center (SOC) isoliert betrachtet. Damit wird jedoch die Komplexität, auf einen Cybervorfall zu reagieren, unterschätzt. Security Incident Response muss neben der technischen Expertise die Geschäftsstrategie (Was muss möglichst schnell wieder verfügbar sein?) und die technischen respektive betrieblichen Aspekte (Wen brauche ich zu welcher Zeit? Wie sind die alternativen Prozesse?) miteinbeziehen. Das Ziel einer umfassenden Security Incident Response Strategie ist, eine ganzheitliche und unternehmerische Perspektive einzunehmen und durch geeignete Massnahmen über den gesamten NIST-Zyklus die Widerstandsfähigkeit (Digital Resilience) des Unternehmens zu erhöhen.

Nach Szenario vorgehen Es ist deshalb ratsam, szenariobasiert vorzugehen und auch die Verantwortlichen der einzelnen Geschäftsbereiche miteinzubeziehen. Nicht vergessen: auch Backoffice-Funktionen wie HR, Finanzen und Kommunikation müssen miteinbezogen werden. Ein Szenario, welches wir oft verwenden, geht vom ‘üblichen’ Ablauf einer Cyberattacke aus wie es z.B. Maersk, Garmin, Meier Tobler AG und verschiedene Spitäler erfahren mussten. Dabei ist zu beachten, dass die Behebung einer Ransomware-Attacke oftmals Tage oder Wochen dauern kann. Folglich können entsprechende Response-Aktivitäten über einen längeren Zeitraum notwendig sein. Szenario-Stufe 1, drei Stunden nach Vorfallerkennung: Ihre IT-Systeme stehen nicht mehr zur Verfügung; dies kann die gesamte Infrastruktur mit Telefonie, Basisdienste wie E-Mail und Kalender sowie die Applikationen betreffen. Szenario-Stufe 2, drei Tage nach Vorfallerkennung: Das Schadensausmass konnte eruiert werden; die IT ist noch mit der Behebung beschäftigt und es ist abzusehen, dass es durchaus noch eine Woche gehen kann, bis die wichtigsten Applikationen wieder zur Verfügung stehen. Die vollständige Wiederherstellung wird zwei bis drei Wochen dauern.

Monika Josi ist Head IT Consulting bei Avectris und seit über 25 Jahren in den Themen Cybersecurity, GRC und Audit in unterschiedlichen Rollen tätig. Ihr ist wichtig, das Thema Sicherheit nicht nur technologisch zu sehen, sondern auch auf das Zusammenspiel von Mensch, Organisation, Prozessen und Technologie einzugehen. Sie doziert über Cyber Security Incident Response im CAS Cyber Risk & Security.

Kommunikation: Wer kommuniziert mit wem? Womit kommunizieren wir, wenn das geschäftliche E-Mail nicht funktioniert, z.B. WhatsApp, Threema, Twitter? Decken wir in der Kommunikation alle Anspruchsgruppen ab? Bereichsleiter: Was müssen wir unternehmen, damit die wichtigsten Prozesse weiterlaufen? Welche Prozesse sind im Moment nicht relevant? Welche Alternativen haben wir? Finanzen: Wie kann ich den Cashflow sicherstellen, z.B. Leistungserfassung und Rechnungsstellung? Allfällige finanzielle Schwierigkeiten stellen sich nicht ab Tag 1 ein, sondern oft erst nach Monaten. Wie stellen wir sicher, dass die Löhne bezahlt werden?

Szenario-Stufe 3, drei Wochen nach Vorfallerkennung: Die Applikationen stehen wieder zur Verfügung, jedoch müssen nun die Daten aktualisiert und alle Geschäftsvorfälle nach erfasst werden. Für jede Szenario-Stufe müssen folgende Fragen beantwortet werden: IT: Ist der Wiederherstellungsprozess dokumentiert? Wissen wir, welche Systeme befallen sind? Haben wir genügend Kompetenzen, um notfallmässige Entscheide treffen zu können, z.B. das Abschalten/Isolieren von Systemen? Krisenorganisation: Muss der Krisenstab einberufen werden? Müssen die Behörden informiert werden? HR: Wer sind meine Schlüssel personen und wie sind sie erreichbar? Müssen Bewilligungen eingeholt werden, z.B. für Nacht- oder Sonntagsarbeit?

Sales: Wie können wir neue Aufträge entgegennehmen? Wer informiert die Kunden über den Status? Skills: Haben wir alle notwendigen Skills, die es zur Behebung braucht? Falls nicht, welches sind passende Partner, die mich unterstützen können? Haben wir entsprechende Verträge? Fazit Das szenariobasierte Durchspielen eines Vorfalls ermöglicht es, Zusammenhänge zwischen den einzelnen Funktionen zu erkennen und zu ermitteln, wen und was es braucht, um das Primärziel zu erreichen: die Existenz des Unternehmens mit möglichst wenig Schaden in wirtschaftlicher und reputationsmässiger Hinsicht zu sichern. Eine erfolgreiche Security Incident Response ist vor allem gelebtes Teamwork.

Interview

David Cappellini Mit Empathie «inebrätsche» Er mag es kurz und knackig. Aber nicht nur. Der ehemalige Journalist David Cappellini ist mit seiner Digital-Agentur Monami bekannt für Snack Content, der «inebrätscht» und um die Welt geht. Wie er das macht? Er hat ein Schaukelpferd, aber selber keine Scheuklappen. Und viel Empathie, mit welcher er die Menschen hinter dem Wortkonstrukt «Zielgruppe» zu verstehen versucht.

Wenn man auf dem richtigen Pfad ist, merkt man das meist noch bevor es richtig viral geht. Das ist ein tolles Gefühl.

VON JRENE ROLLI FOTOS RITA PALANIKUMAR

Welche Themen hat dir der Algorithmus auf TikTok heute zugespielt? Entgegen den Unkenrufen – es gehe auf dem Kanal immer nur um lustige Tänzchen und «Judihui» – tauchen in meinem Feed wenig so banale Inhalte auf. Abgesehen von Fussball, ist meine Timeline ziemlich gefüllt mit politischen Inhalten. Heute war der amerikanische Wahlkampf äusserst präsent. Viele deiner Inhalte sind meist sehr kurzlebig, Plattformen verändern sich tagtäglich und der Konsum wandelt sich rasant. Wie bleiben du und dein Team auf dem Laufenden und motiviert? In unserer firmeninternen Facebook-Gruppe knallt unser Team fortlaufend aktuelle Themen und Trends rein. Wir sind sehr offen und neugierig, gehen ohne Scheuklappen durch die Welt. Und bei unserem Donnerstagsbier sprechen wir dann über das, was passiert ist. So entwickeln wir gemeinsam weiter, teilen unsere Sorgen und inspirieren uns auch gegenseitig. Ich finde es cool, mitten in dieser Zeit zu stecken. Das Schnelllebige gehört schlichtweg dazu und ist eine schöne

Herausforderung. Zugleich ist die digitale Transformation aber auch so sicher und nachhaltig, wie sonst kaum etwas. Deine Mitarbeitenden düsen alle mit einem hellblauen Firmenvelo umher. Was haben die Menschen sonst noch gemeinsam, die gute Inhalte produzieren? Das kommt stark auf den jeweiligen Job an. Umsetzende müssen technisch fit sein, in der Projektleitung ist das jedoch weniger wichtig. Aber grundsätzlich ist bei uns Empathie enorm wichtig und viel relevanter als ein glänzender CV. Nur mit Empathie verstehen wir die Kundschaft. Nur mit Empathie entstehen Inhalte, die sie wirklich bewegen. Wir müssen verstehen, was die Zielgruppe – oder besser die Menschen hinter diesem Wortkonstrukt – wirklich wollen. Und wie überzeugst du eher konservative Unternehmen, dass es sich lohnt, mit «inebrätsche»-Content – wie du es manchmal nennst – auf Social Media präsent zu sein? Ich versuche Skeptiker*innen vor allem die Messbarkeit und Reichweite aufzuzeigen, die

digitale Inhalte ermöglichen. So erkennen sie sofort, dass es digital kaum einen Nachteil gegenüber dem Analogen gibt. Und ich thematisiere natürlich auch den Algorithmus. Es bringt nichts, die Kanäle einfach nur ein bisschen zu bespielen. Es braucht kanalspezifische Inhalte, die Aufmerksamkeit erzeugen und manchmal eben auch «inebrätsche». Aber die Definition von «inebrätsche» ist ja relativ. Es gibt durchaus auch andere Mittel und Wege. Wohin geht der Trend bei Inhalten für digitale Kanäle? Nebst dem technischen Wandel beobachte ich inhaltlich im aktuellen Konsumverhalten primär zwei Trends, die unterschiedlicher nicht sein könnten: Immer schneller, kürzer, pointierter versus immer länger, tiefer, relevanter. Das Schöne ist, dass sich beide Pole gleichzeitig weiterentwickeln und sich weitgehend auch alle Zielgruppen damit ansprechen lassen. Darum ist es auch bei uns ein grosses Thema, bei beiden Entwicklungen am Ball zu bleiben. Wir machen ebenso gerne kurzen Snack Content wie auch substanziellere Sachen. Beides ist sehr befriedigend.

Interview

zu sehen, wie sich Unternehmen wandeln, wenn wir von Anfang an beratend dabei sind. Und das geht einfacher, wenn man gelegentlich zusammen an einem Tisch sitzt. Du unterrichtest an der HWZ im CAS Social Media & Content Marketing. Wie bringst du Studierenden bei, virale Hits zu produzieren? Puh, das ist schwierig. So abgedroschen wie es klingt: Es geht immer um gutes Storytelling. Aber den Weg zur guten Story muss man selber finden und gehen. Dazu gehören viel Denkarbeit, kreative Ideen, immer wieder ausprobieren, richtiges Timing und letztlich auch etwas Glück. Aber wenn man auf dem richtigen Pfad ist, merkt man das meist noch bevor es richtig viral geht. Das ist ein tolles Gefühl.

Im Schaufenster eures Büros ist ein «Böllelibad» und inmitten der Arbeitsplätze steht ein Schaukelpferd. Braucht es ein solches Umfeld, um kreative Inhalte zu produzieren? Ich will nicht künstlich etwas fördern, aber ein bisschen Farbe schadet im Leben wohl nie. Und ich glaube, dass ein angemessenes Umfeld, das nicht nur grau und trocken ist, dem Wohlbefinden und wahrscheinlich auch der Kreativität guttut oder zumindest nicht schadet. Ihr habt zwei Bürostandorte, weil es euch wichtig ist,

nah bei der Kundschaft zu sein. Wieso ist dir diese physische Nähe so wichtig? Ich bin sehr gerne bei Sitzungen vor Ort, denke und rede mit. Weil ich unsere Aufgabe auch darin sehe, die digitale Transformation als Ganzes in Unternehmen zu thematisieren und mitzudenken. Wir setzen nicht nur um, sondern übernehmen gerne auch ein Beratungsmandat. So können wir flexibel auf die rasanten Dynamiken der Digitalisierung reagieren und drücken unseren Kunden nicht einfach ein fixfertiges Konzept auf, das dann zwei Jahre lang so durchgezogen wird. Es ist toll

Wenn du dir einen Viral-Hit wünschen könntest, der die ganze Welt erreicht. Was wäre der Inhalt oder das Thema? Das gelang uns ja bereits mit dem Toblerone-Prank für Coop. Das Video wurde weltweit mehrere Millionen Mal angeschaut. Könnte ich mir aber einfach etwas wünschen, dann wäre es wohl etwas Substanzielleres, das die Menschen nachhaltig bewegt. Vielleicht in Form eines «Social Experiments». Seit einer Weile beschäftigt mich die zunehmende gesellschaftliche Spaltung sehr. Auszuprobieren, wie man diese beeinflussen kann, wäre super spannend. Auch die Frage, ob und wie wir mit Inhalten Gruben graben oder Brücken bauen.

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SU C C E SS 78

Jährlich diplomiert das Institute for Digital Business digitale Vorreiterinnen und Vorreiter. Das kommende Kapitel präsentiert drei inspirierende Persönlichkeiten und MAS Digital Business Absolvierende, welche dank viel Engagement und Willensstärke die digitale Schweiz mitprägen.

«Mein erstes Handy war das bananenförmige Nokia aus ‘The Matrix’»

Wie ich zum ethischen Hacking kam

Wenn ein Betriebsökonom ein IoT-Device baut

Matthias Jauslin

Bernhard Zindel

Daniela Corboz

Success stories

Daniela Corboz «Mein erstes Handy war das bananen förmige Nokia aus ‘The Matrix’» Daniela Corboz, CEO der Elvetino AG, einer Tochtergesellschaft der SBB, hat sich den ihr gebotenen Chancen stets angenommen. Zielstrebig, ambitioniert und mit Bescheidenheit erkannte sie die Möglichkeiten digitaler Netzwerke schon in deren Anfangsphase.

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VON DANIELA CORBOZ FOTOS RITA PALANIKUMAR

rthur Hailey: “Hotel”. Die Lektüre dieses Romans war der Aus löser für meine Vision als 14-Jährige: Reisen, Ausland, neue Sprachen, mit Menschen arbeiten: Hotellerie. Aufgewachsen bin ich in der Nähe von Frankfurt am Main. Wie ich auf die Schweiz kam, zu der ich damals überhaupt keinen Bezug hatte, weiss ich nicht mehr. Aber ich wusste, was ich wollte: An der Hotelfachschule in Lausanne aufgenommen werden. So fuhr ich drei Tage nach bestandenem Abitur mit meinen unterirdischen Französischkenntnissen nach Montreux, um dort ein Praktikum im Service zu starten. Meine Liebe zur (West-)Schweiz begann unmittelbar nach der Autobahnausfahrt «Montreux / Vevey» und besteht bis heute. Vorbereitung. Das Jahr 2000. Nach sechs Monaten in Montreux wagte ich mich an den Aufnahmetest der «Ecole Hôtelière de Lausanne» (EHL) und bestand diesen auf mirakulöse Weise. Im August 1993 begann ich meine Ausbildung. Nach sieben Semestern Schule und Praktika erhielt ich im «Hilton Mainz City» eine Stelle als «Assistant Bankettmanager». Darauf folgte im Alter von 25 Jahren das «Hilton Elevator Programm» in Prag und Paris. In dieser Zeit erwarb ich auch mein erstes Handy – das bananenförmige Nokia aus dem Film «The Matrix». Als «Food and Beverage-Manager» führte ich anschliessend mit 26 Jahren im Hilton Frankfurt ein Restaurant, den Room Service, die Lobby Bar und 45 Mitarbeitende. Von dieser Zeit geblieben sind vor

allem Erinnerungen an den MillenniumJahreswechsel: Nicht wissend, ob die «Computer» den Sprung ins Jahr 2000 schaffen oder alles ausfällt, füllten wir in jedem Hotelzimmer die Badewannen mit Wasser und verteilten Taschenlampen und Kerzen. Und es passierte: Nichts. Als Kommunikation auf Social Media Marketing traf Nach meiner Zeit bei Hilton arbeitete ich sechs Jahre in der Kommunikationsabteilung von Alstom. Für den Bereich Gasturbinen und Kombikraftwerke organisierte ich weltweit Events und betreute die technische Fachpresse. Nebenher absolvierte ich den Executive Master in Corporate Communication. Social Media kam da gerade erst ins Rollen. Soziale Netzwerke wie Xing (ex OpenBC) oder LinkedIn waren noch nicht so verbreitet. Ich entdeckte sie aber sehr früh für mich. Durch LinkedIn fand ich 2006 auch meine Anstellung bei der Compass Group, im Sektor Gemeinschaftsgastronomie. Zuerst war ich Kommunikationsverantwortliche, später kam noch das Marketing hinzu. Hier wurde mir «dank» eines kleinen Shitstorms – damals gab es diesen Ausdruck noch nicht – erstmals die Macht der sozialen Medien bewusst. Dieses Erlebnis war dann auch einer der Gründe, warum ich mich an der HWZ für den CAS «Social Media Management» einschrieb. 2012 war die Welt noch eine andere: Facebook war der letzte Schrei, mein Twitter-Profil ein rohes Ei und die Werbebudgets flossen grösstenteils in die Fernsehwerbung. Die Ansicht, dass das Feld Social Media mit «Mach mal eine Facebook Seite» abgedeckt sei, war weit verbreitet. An Multichanneling und dessen Möglichkeiten dachte noch niemand. Auch die darauffolgende Stelle bei SBB, als Leiterin Marketing und Kommunikation für die Division Immobilien, ergab sich durch eine LinkedIn-Anfrage. Sie war enorm facettenreich: Von politischen Vorstössen und Interpellationen, über Marketing für Bahnhöfe, Wohn- und

Meine Funktion CEO bei Elvetino AG

Meine Weiterbildungen an der HWZ MAS Digital Business: CAS Social Media Management, CAS Digital Real Estate und CAS Multichannel Management

Was würde ich meinem 25-jährigen Ich heute raten? Geniess die Zwanziger! Tolle Zeit. (Und: Nur weil sie älter sind, haben sie nicht immer recht)

chielos untereinander gelöst werden sowie Bahngastronomie-Mitarbeitende und Kundenbegleitende sich jederzeit kontaktieren. Das stärkt den Zusammenhalt im Zug enorm. Auch Bahngastronomie kann digital. Ich habe das grosse Glück, dass sich in meiner momentanen Aufgabe alles vereint, was ich persönlich schätze: Gastronomie, Arbeit mit Menschen, Kommunikation, Dienstleistung und Stolz, den Kundinnen und Kunden der SBB einen Mehrwert bieten zu können. Wenn’s mal anstrengend wird

Bürogebäude, bis Stadtentwicklung oder Smart Cities. Neben dieser Arbeit, bei welcher ich hautnah die Chancen und Risiken der Digitalisierung kennenlernte, besuchte ich die CAS «Digital Real Estate» sowie «CAS Multichannel Management» an der HWZ und schloss mit dem «Master in Digital Business» ab. Bahngastronomie: «Back to the roots» Seit April 2018 bin ich CEO von Elvetino. Dem rollenden Restaurant. Ein erfolgreich gemeisterter Meilenstein war z.B. die Ausrüstung aller Mitarbeitenden mit Handys und die Einführung unserer Kommunikations-App: Angelegenheiten zwischen Mitarbeitenden im Zug und in den zentralen Bereichen können hierar-

Geholfen haben mir in meiner Karriere viele tolle Vorgesetzte, die mich gefördert haben und mir Flexibilität und Freiraum liessen. Nicht nur inhaltlich, sondern auch bei der Familienorganisation: Mit zwei Kindern wird’s manchmal anstrengend. Hier spielen Familienzusammenhalt und -organisation eine wichtige Rolle. Und Verständnis von Vorgesetzten, die ohne Probleme spontane Meetings aus dem Home Office akzeptieren. Zudem hatte ich oft ein Weltklasse-Team im Rücken, ohne welches ich nie alles so erfolgreich unter einen Hut hätte bringen können. Massiv unterstützt wurde ich immer durch den «Romand» an meiner Seite – und durch meine Eltern sowie meine engen Freundinnen und Freunde, die gerade in anstrengenden Zeiten für mich da waren. Und meine Kinder, die immer tolle Perspektiven bringen und mich zwingen, alles noch einmal von einer anderen Seite anzuschauen. Rückblickend Jede Position hat mich auf ihre Weise geprägt. Hervorheben möchte ich zum einen die Zeit bei Hilton. In Hotels bekommt man oft jung viel Verantwortung übertragen. Zum andern die SBB: Sie ist eine Arbeitgeberin, die fördert, fordert und einem entsprechende Chancen öffnet. Ich bin stolz auf mein Bahngastronomie-Team aus 73 Nationen, welches jeden Tag das Beste gibt – mit Humor, Stolz und aussergewöhnlicher Gästeorientierung im rollenden Restaurant.

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Matthias Jauslin Wie ich zum ethischen Hacking kam Informatik-Lehrling, Gründer einer Tennisschule, Projekt leiter, Geschäftsleiter und Mitgründer einer CybersecurityFirma. Matthias Jauslin, COO und Partner von Bug Bounty Switzerland, hat beruflich wie privat immer die Heraus forderung gesucht. Und gefunden.

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VON MATTHIAS JAUSLIN FOTOS RITA PALANIKUMAR

Schon als Kind überkam mich die pure Begeisterung, wenn ich grosse Baustellen sah. Faszinierend fand ich vor allem dabei zuzuschauen wie etwas Neues entsteht. Von da an war klar, dass ich in meinem Leben auch Neues kreieren wollte. So habe ich dann eine Lehre als Informatiker gemacht. Mein Alltag bestand damals aus InfrastrukturManagement und am Abend aus Webseiten-Programmierung. So viel Spass mir die Arbeit als Informatiker auch machte, meine grosse Leidenschaft spielte sich schon von Kindesbeinen an auf dem roten Sandplatz ab. Die Passion für den Tennissport wollte ich unbedingt mit anderen teilen. Nach meinem Lehrabschluss gründete ich darum mit meinem Bruder eine Tennisschule. Als Swiss Tennis Wettkampftrainer habe ich dann während fünf Jahren 4- bis 80-jährige Tennis begeisterte unterrichtet und bis zu 15 Tennislehrer geführt. Diese spannende Zeit schaffte die Grundlage meiner heutigen Fähigkeiten in den Bereichen Unternehmensführung, individueller Mitarbeiter-Führung und Coaching. Auf zu neuen Ufern Gute fünf Jahre nach der Gründung der Tennisschule hat es mich beruflich wieder in die Welt der Technik zurück gezogen. Die Faszination für Informationstechnik hatte ich nie verloren. Ich habe die Selbständigkeit also an den Nagel gehängt, einen Arbeitsvertrag unterzeichnet und mich für eine Weiterbildung im Bereich Wirtschaftsinformatik

angemeldet. Im Rahmen meiner Funktion als Junior- bzw. später Senior-Projekt leiter durfte ich diverse Klein- bis Grossprojekte für verschiedene Kunden leiten. Diese waren teils technisch, teils politisch motiviert. Auch Ausschreibungen bei Grosskonzernen waren dabei. Egal wie gross oder klein ein Projekt war, das Prinzip war immer das gleiche. So habe ich die Arbeit mit meinem Projektteam stets auf den Projekt-Scope aus gerichtet und die Spezialisten innerhalb des Projektes dabei unterstützt, eigene sowie übergeordnete Ziele zu erreichen. Eines habe ich als Projektleiter zudem besonders gelernt: Je grösser das Projekt, desto mehr Individualität herrscht – technisch, menschlich, strategisch und politisch. Geprägt wurde ich auch durch meine Positionen als Teamleiter, Mandatsleiter, Key Account Manager, Sales Hero und Mitglied der Geschäftsleitung. Diese Funktionen haben mich, nebst vielen anderen Dingen, gelernt, mit Ansprüchen unterschiedlicher Interessensgruppen wie Vorgesetzten, Mitarbeitenden, Kunden und Partnern richtig umzugehen. Wichtig weil: Wo Menschen arbeiten, herrschen unterschiedliche Bedürfnisse, Ansprüche und Werte. «Soll ich nochmal etwas Neues wagen?» Ich spürte, dass Projektarbeit bzw. ITBeratung noch nicht meine Endstation war. Meine Anmeldung für den MAS Digital Business an der HWZ ging mir daher leicht von der Hand. Ich hoffte, dass ich hier endlich die Antworten auf meine Fragen bekam. Allen voran: «Soll ich beruflich nochmal was ganz Neues wagen?» Es war kein Branchenwechsel, der mir vorschwebte, mehr

Meine Funktion COO und Partner der Cybersecurity-Firma Bug Bounty Switzerland

Meine Weiterbildungen an der HWZ MAS Digital Business: CAS Mobile Business & Ecosystems, CAS Digital Leadership, CAS Disruptive Technologies

Was würde ich meinem 25-jährigen Ich heute raten? Think, do, fall, but fall forward

anders zu führen bzw. zu denken keineswegs falsch, sondern der richtige Weg für meine Zukunft war. Ich wollte meine Arbeitswelt ändern, anstatt mich ihr einfach anzupassen. «Es liest sich wie ein Krimi»

ein Gefühl, welches ich wieder spüren wollte. Ich wurde nicht enttäuscht. Die Weiterbildung an der HWZ hat mir gezeigt, dass es Themen in der Arbeitswelt gibt, welche so spannend sind, dass sie «Feuer entfachen» können. Themen, die einem das Gefühl geben, nichts anderes mehr im Leben machen zu wollen. Während der Study Tour, welche uns im Rahmen des MAS Digital Business nach San Francisco führte, habe ich es dann endlich wiederentdeckt. Zugegeben, zu diesem Zeitpunkt noch nicht bei mir, dafür aber bei anderen: Das Feuer in den Augen der Gründer und CEOs der Firmen im Silicon Valley war unübersehbar. Das wollte ich auch wieder erleben. Des Weiteren hat mir der MAS Lehrgang gezeigt, dass meine Intuition,

Ich hatte viele Möglichkeiten und habe unzählige Gespräche geführt. Ein Thema hat mich jedoch nicht mehr losgelassen: «Bug Bounty». Bug-Bounty-Programme siedeln sich vordergründig in der Cybersecurity-Welt an, erstrecken sich aber bis in die digitale Transformation. Ethische Hacker suchen für Belohnung nach Schwachstellen. Und sie finden sie. Die Reproduktionsanleitung liest sich wie ein Krimi. Die Kunden sind verblüfft, schockiert, verstehen die Welt nicht mehr. Schon nach kurzer Zeit merken sie, wie ihre Fehlerkultur zu einer Lernkultur wechselt und die agile Zusammenarbeit gefördert wird. Auch Schwachstellen transparent zu kommunizieren fördert diesen „digital Trust“. Wenn die IT-Systeme zudem sicherer werden, kann die digitale Transformation gelingen. Und ich? Ich bin begeistert. Erlebe wieder wie es ist, in einem Team zu arbeiten, welches gemeinsame Ziele verfolgt. Als Gründer fällt es mir leicht dafür zu schwärmen. Doch genau das macht es doch auch aus, oder? Nur so kann man mit der Fahne voraus gehen und die Mitarbeitenden dazu bewegen mit zurudern. Als COO halte ich das Unternehmen zusammen und etabliere eine transparente und ehrliche Kommunikationskultur, welche das Mitspracherecht fördert. Als Leader und Coach fördere ich den Dialog mit meinen Arbeitskollegen und helfe ihnen dabei, das Beste aus sich selbst zu holen. Im Sinne des gemeinsamen Ziels, die Schweiz sicherer zu machen.

Success stories

Bernhard Zindel Wenn ein Betriebsökonom ein IoTDevice baut Dass Technik fasziniert, hat Bernhard Zindel schon als Kind gemerkt. Dass sie ihn einmal dazu bringen wird, eine Geschäftsleitung abzulehnen, um ein Start-up zu gründen und Partner in einer Agentur zu werden, hätte aber nicht mal er erahnen können.

Success stories

VON BERNHARD ZINDEL FOTOS RITA PALANIKUMAR

echnik fasziniert. Schon immer. Ich kann mich gut an die Besuche bei meinen Grosseltern erinnern. Sie hatten mir ein altes Radio zum Auseinanderbauen überlassen. Ich konnte mich stundenlang damit beschäftigen, die Funktion von Transistoren, Schaltkreisen und sonstigen Elektronikkomponenten zu erfragen. Irgendwann um das Jahr 1990 kam ich auf Umwegen an eine Microsoft Visual Basic Kopie, welche mir die Welt des Programmierens eröffnete. Eine Leidenschaft, die ich heute noch lebe. «Mit knapp über dreissig zog ich Bilanz» Die Lehre absolvierte ich als Bauzeichner. Naheliegend kann man sagen, mein Vater war Teilhaber einer grossen, familiengeführten Unternehmung, welcher Baufirmen, Baustoffproduktion, Logistik- und Planungsbüros angegliedert waren. Nach Lehre, RS und BMS kam ich bei meiner damaligen Arbeitgeberin Holcim nach und nach in eine Projektleiter-Rolle und das Interesse an der Betriebswirtschaft stieg. Diese Kombination war es auch, die mich letztlich motivierte, mich für ein Betriebsökonomiestudium an der HWZ einzuschreiben. Ausschlaggebend war zum einen der zentrale Standort in der Stadt Zürich und zum anderen die strikte Ausrichtung auf berufsbegleitendes Studieren. Nach einem Stellenwechsel zum Bauunternehmen KIBAG und meinem Bachelor-Abschluss wechselte ich in den Verwaltungsrat und die Geschäfts-

leitung unseres Familienbetriebes. Meine Verantwortungsbereiche waren Baustoffe und Logistik. Nach rund zwei Jahren zog ich Bilanz: Mit knapp dreissig CEO auf Lebzeiten zu sein, kam für mich nicht in Frage. Notabene in einer Branche, die zwar hochspannend, aber schwierig von innen heraus digital zu transformieren ist. Also entschied ich, den Familienbetrieb nicht zu übernehmen und mein Onkel übernahm unsere Anteile. Die Grundidee für mein Start-up „Live Track“ war entstanden Prozessoptimierung faszinierte mich schon immer. Stellt euch vor, ihr möchtet ein Paket über einen Dienstleister versenden. Schnell kommt die Frage nach Gewicht und Dimension des Pakets auf. Ist ja klar, der Logistiker muss ja auch seine Auslastung planen. In der Entsorgung läuft das jedoch anders. Hier ist nicht die Nachfrage der Treiber, sondern der Wochentag, die Verfügbarkeit des Chauffeurs, oder der Anruf der Baustelle, dass die Mulde überläuft. Gestartet bin ich mit einem selbst gebauten Prototyp mit Gewichtssen soren, der via Arduino, einem Mikro controller, ins Internet gebracht wurde. Diese Art der Datengenerierung erwies sich jedoch als wenig praktikabel. Die Baustelle ist nicht die sensorfreundlichste Umgebung und das Produkt sollte eine Plattform sein, welche die Zustandsmeldungen von «was-auch-immer» entgegennimmt, prozessiert und dem Logistiker in nützlicher Form wieder zustellt. Darum bin ich weg von der Baustelle und hin zur öffentlichen Glassammlung. Dank fertiger, auf dem Markt erhältlicher Geräte, konnten wir uns

Meine Funktion Co-Founder Live Track AG und Partner Kreis2 AG

Meine Weiterbildungen an der HWZ BSc Betriebsökonomie und MAS Digital Business: CAS Disruptive Technologies, CAS AI Management und CAS Mobile Business & Ecosystems

Was würde ich meinem 25-jährigen Ich heute raten? Mach alles gleich, das formt dich zu dem was du bist :)

auf das Wesentliche konzentrieren: Prognosen, Routenplanung und Assetmanagement. Zwischenzeitlich haben wir die Philosophie «egal, wie man den Füllstand misst» weitergetrieben und nutzten QR-Codes genauso als «Sensoren» wie IoT-Buttons oder Maschinensteuerungen. So stiessen wir weiter in neue Geschäftsfelder vor und setzten unsere erarbeitete Lösung in weiteren Branchen ein: Facility Management, Kaffee-Lieferungen oder zur Optimierung der Entsorgungsprozesse in Postfilialen. «Ich bin durch und durch Projektmensch» Ich hatte nicht eine Geschäftsführung aufgegeben, um daraufhin eine andere zu übernehmen. Für mich war daher von

Beginn an klar, dass ich die Leitung von Live Track früher oder später abgeben werde. Yetvart Artenoglu, ein ehemaliger Studienkollege, hat sich dieser Aufgabe dann angenommen. Ich bin durch und durch Projektmensch: Mir liegt es, Ideen zu entwickeln, Prototypen zu bauen und nach dem Proofof-Concept wieder der Organisation zu übergeben. Sowas beruflich zu machen, bedeutet Berater zu sein, was wiederum heisst am Puls der Zeit zu bleiben. Ich schrieb mich also im MAS Digital Business der HWZ ein. Nach den drei «mind-blowing» CAS, «Disruptive Technologies», «AI Management» und «Mobile Business & Ecosystems» schloss ich dann im Herbst 2020 den Master mit einer Thesis über «predictive Mainten ance», also der datengetriebenen Wartung von Maschinen ab. Ich legte in der Erarbeitung Wert darauf, nicht nur zu konzipieren, sondern die Phasen zum Machine-Learning-Modell auch zu coden. Neben Live Track arbeite ich heute noch als Partner bei der jungen Beratungsfirma Kreis2 AG. Ich berate Firmen auf dem Weg zu neuen, digitalen Geschäftsmodellen. Weiter darf ich den Kurs IoT im CAS Disruptive Technologies als Dozent mitgestalten. In diesem Rahmen bauen wir unter anderem den ersten Prototypen von Live Track nach – IoT at its best also.

People

People Das Institute for Digital Business ist viel mehr als nur ein Name oder eine Marke. Dahinter steckt ein engagiertes Team, ohne welches nichts von alledem, was in diesem Buch präsentiert wird, möglich wäre. Zeit, diese wichtigen Personen für einen kurzen Augenblick ins Zentrum der Aufmerksamkeit zu rücken.

Manuel P. Nappo

Jasmin Beutler

Director Institute for Digital Business, EMBA Digital Leadership und MAS Digital Business

Studiengangsbetreuung Master Lehrgänge

Manuel P. Nappo, geboren in Zürich, aufgewachsen in Ferrara, Italien, ist ein Reisender zwischen vielen Welten. Während seines Studiums an der HSG Universität St. Gallen war er für ein Praktikum in den USA (um näher bei den Dallas Cowboys zu sein) und für ein Austauschsemester in Schweden (aus anderen Gründen). Seit 2010 an der HWZ, führt der Elvis- und Falco-Fan das Institute for Digital Business, den EMBA Digital Leadership und den MAS Digital Business. Daneben ist er Mitgründer des Digital Festivals in Zürich. Obwohl er nicht viel von Awards hält, freute er sich riesig als er die Titel «Digital Pioneer of the Year» 2013 und «Vordenker des Jahres» 2014 erhielt.

Jasmin Beutler schätzt nicht nur die Vielseitigkeit und den direkten Umgang mit Menschen, sondern ist auch gerne die Ansprechperson für organisatorische Anliegen. Deshalb ist sie im Master-Sekretariat genau richtig: Neben den Studierenden und Studiengangsleitenden betreut sie auch die Dozierenden und sorgt bei jeder Studiengangs-Durchführung für einen reibungslosen Ablauf. Als Naturverbundene verweilt Jasmin oft an der frischen Luft im schönen Kanton Aargau oder verbringt Zeit mit ihrer Familie und Freunden (dazu gehört übrigens auch ein süsses Kätzchen).

Fotos: Barbara Hess

Ralph Hutter

Marianne Lütolf

Head of Product Development & Research, Studiengangsleiter CAS Cyber Risk & Security und CAS Mobile Business & Ecosystems

Head of Promotion

Am Institute for Digital Business ist Ralph Hutter verantwortlich für die Produktentwicklung der MAS/CAS Angebote sowie die Forschungsaktivitäten. Daneben führt es als Studiengangsleiter den CAS Cyber Risk & Security und den CAS Mobile Business & Ecosystems. Der diplomierte Informatiker mit MBA-Abschluss hat über 20 Jahre Berufserfahrung in Digitalisierungsprojekten bei Schweizer Banken und führenden Software-Herstellern. Seine Freizeit verbringt er vorzugsweise mit Geocaching, analogen Fotoapparaten und auf dem Fahrrad. Er backt leidenschaftlich gerne Brot.

Marianne Lütolf verantwortet die Kommunikation und Promotion des Institute for Digital Business. Nachdem sie 2015 den Bachelor in Business Communications an der HWZ erfolgreich abgeschlossen hatte, verbrachte sie einige Jahre in Deutschland, wo sie in der Werbung tätig war. In der Schweiz bringt sie Berufserfahrung aus verschiedenen Branchen mit, zuletzt war sie im Bereich Digital Industries bei Siemens tätig. Zurück in ihrer Heimat- und Herzensstadt Zürich, geniesst sie es, Zeit mit ihren Liebsten zu verbringen (6 Geschwister!) und sämtliche Käsesorten durch zuprobieren. Sie begeistert sich zudem für Kakteen, Naturdokus und Abenteuer aller Art.

Jasmine Oeschger

Evi Tolis

Content Managerin

Studiengangsbetreuung Master Lehrgänge

Jasmine Oeschger schloss ihren Bachelor in Organisationskommunikation und Journalismus im Sommer 2019 ab. Vor und während ihres Studiums sammelte sie in verschiedenen Start-ups – z.B. Movu AG – sowie als Freischaffende wichtige Berufserfahrungen in Marketing, Kommunikation und Journalismus. Am IDB kümmert sie sich um diverse Kommunikations-Projekte. Auch privat ist Jasmine vielseitig interessiert. Sie mag die Menschen, spannende Gespräche, Musik zu spielen, zu hören und sich dazu zu bewegen. Sport treibt sie am liebsten an der frischen Luft: Joggen, Segeln, Intervalltraining und Skifahren sind ihre Favoriten.

Evi Tolis schätzt an ihrem Job die Abwechslung und den Kontakt mit den Studierenden. Ihre Tätigkeiten im Master-Sekretariat beinhaltet nicht nur die Seite der Administration, sondern auch die Organisation von Events wie zum Beispiel die Zertifikats- und Diplomfeiern. Ihre Freizeit verbringt Evi meistens mit Freunden und ist daher viel in Zürich unterwegs. Ihren Eltern verdankt sie die Liebe zur griechischen Musik: Wann immer sie die Gelegenheit hat, besucht sie Konzerte und andere kulturelle Veranstaltungen.

Isabel Carbotta

Cornelia Diethelm

Studiengangsleiterin CAS Digital Marketing Pro

Studiengangsleiterin CAS Digital Ethics

Isabel Carbotta hat 2005 ihren Informatik Master an der Universität Bern abgeschlossen. In den letzten Jahren war sie als Führungskraft im Web Umfeld tätig. Als CTO von siroop und CAR FOR YOU konnte sie im Aufbau neuer Unternehmen sowohl ihre Technologie Vision umsetzen wie auch die Unternehmenskultur mitprägen. Die Ideen dafür stammen unter anderem aus der Zeit, die sie als VP Business Development für Swisscom im Outpost im Silicon Valley verbracht hat. In ihrer Freizeit macht Isabel gern Sport, Hauptsache draussen und mit viel Abwechslung. Zur Zeit be geistert sie sich dafür, agile Organisationen in Lean Start-up Methoden zu befähigen und die nächste Generation von Knowledge Workers zu inspirieren.

Cornelia Diethelm hat 2018 die Shifting Society AG gegründet, um den digitalen Wandel an der Schnittstelle von Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft aktiv mitzugestalten. Dabei liegt der Schwerpunkt auf dem Aufbau eines Think Tanks für Digitale Ethik. An der HWZ verantwortet sie als Studiengangs leiterin den CAS Digital Ethics. Cornelia hat Politik, Betriebs- und Volkswirtschaft studiert. Wenn sie nicht arbeitet, Sachbücher liest oder auf SocialMedia-Kanälen hängen bleibt, betätigt sie sich als Hobbygärtnerin. Für Entspannung sorgen auch Entdeckungsreisen durch die ländlichen Regionen der Schweiz.

Sunnie J. Groeneveld

Ioannis Martinis

Studiengangsleiterin EMBA Digital Leadership

Studiengangsleiter CAS Legal Tech

Als Studiengangsleiterin des EMBA in Digital Leadership möchte Sunnie J. Groeneveld die Schweiz digital vorantreiben – gemeinsam mit Führungskräften, die den Mut haben, Dinge neu zu denken und aus zuprobieren. Dabei kann sie auf eigene Erfahrungen als Gründerin & Managing Partner der Beratungs firmen Inspire 925 und Inspire 529 zurückgreifen sowie des SaaS Unternehmen LunchLottery. Davor war sie als Geschäftsführerin von digitalswitzerland tätig, der grössten nationalen Standortinitiative zur digitalen Transformation. Sunnie ist Verwaltungsrätin von fünf Schweizer KMUs und spricht regelmässig als Referentin und Moderatorin auf Konferenzen zu den Themen: digitale Führung und Transformation sowie zur Zukunft der Arbeit. Sie ist in Zürich geboren und aufgewachsen. In den USA absolvierte sie ihr Wirtschaftsstudium an der Yale Universität und arbeitete im Silicon Valley bei einem Tech-Start-up.

Ioannis Martinis hat in Basel Jura studiert und an der HWZ einen MAS in Digital Business abgeschlossen. Er arbeitet bei der Coop Rechtsschutz als Head of Legal Tech und ist im Führungsteam des Legal Start-ups YLEX. Er engagiert sich im Vorstand der Swiss LegalTech Association und amtet als Ambassador for Switzerland der European Legal Technology Association. Ioannis hat zudem den Think Tank Ethorial gegründet um interdisziplinär die Technologisierung des Rechtsmarktes weiter zudenken. Er liebt es mit seinen Kindern Lego Raumschiffe zu bauen und wenn es die Zeit zulässt, dann frönt er seiner Leidenschaft für Generative Art. Was er besonders mag, sind gute Nachrichten und glückliche Wendungen.

People

Sven Ruoss

Afke Schouten

Studiengangsleiter CAS Digital Leadership

Studiengangsleiterin CAS AI Management und CAS AI Operations

Sven Ruoss arbeitet seit über neun Jahren haupt beruflich im Bereich Business Development bei verschiedenen Medienunternehmen in der Schweiz und setzt sich für die digitale Transformation in der Medienbranche ein. Aktuell verantwortet er als Chief Product Officer bei 20 Minuten die Produktentwicklung, Social Media und das Radio. Nebenamtlich ist er seit 2014 als Studiengangsleiter und als Dozent an der HWZ engagiert. Sein Betriebswirtschaftsstudium schloss Ruoss 2008 als M.A. in Marketing, Services and Communication Management an der Universität St. Gallen ab. Sven ist ein Tausendsassa: In seiner Freizeit rennt er entweder Marathons, besteigt Berge, liest Zeitungen oder verbringt Stunden vor seinem Smartphone.

Afke Schouten studierte Mathematik an der Universität Leiden und Ökonometrie und Managementwissenschaften an der Erasmus School of Economics. Als Unternehmensberaterin hat sie verschiedene AI-Projekte geleitet und AI-Organisationen aufgebaut - international und in der Schweiz. Sie hat die Mission, Organisationen bei der Generierung von Geschäftswert mit AI zu unterstützen. Als Dozentin an der HWZ ist sie verantwortlich für den Major AI. Dazu gehören die Kurse in AI-Management und -Operations. Neben ihrer Arbeit in Artificial Intelligence, spielt Afke ihren geliebten Sport Korfball. Sie ist Kapitänin der Nationalmannschaft und Präsidentin des Schweizerischen Korfballverbandes.

Dominic Stöcklin

Arijana Walcott

Studiengangsleiter CAS Digital Marketing Pro und CAS Social Media & Content Marketing

Studiengangsleiterin CAS Disruptive Technologies

Dominic Stöcklin hat 2008 an der Universität St. Gallen ein klassisches BWL-Studium abgeschlossen. Seitdem beschäftigt er sich beruflich mit Social Media Kommunikation. So geplant war das nicht, aber das Leben schreibt bekanntlich seine eigenen Regeln. Und so verantwortet er mittlerweile die weltweiten Social Media Accounts von Schweiz Tourismus. Aufgrund der Reisebeschränkungen im 2020 durfte er auch privat die Vorzüge der Schweiz als Reisedestination näher erfahren.

Arijana’s Spezialität ist es, Trends und Technologien von morgen bereits heute in realisierbare Use Cases zu übersetzen. Mit DART Labs hilft sie jungen Schweizer Start-ups in San Francisco ihre Ideen und Modelle zu testen und arbeitet mit Grossunternehmen an Strategien für den Einsatz von neuen Technologien. Zuvor arbeitete Arijana als VP of Technology & Innovation und AR / VR-Evangelist beim Swisscom Innovation Outpost im Silicon Valley, wo sie neueste Trends, Technologien und Methodologien identifizierte. Aber nicht ganz alles ist digital und technologiegetrieben in Arijana‘s Leben: Den Ausgleich holt sie in der Freizeit mit ihrem Mann und den zwei Kindern, oder bei der Pflege der über 100 Pflanzen zu Hause.

Facts

Facts Im folgenden Abschnitt wird in kompakter Form das Universum des Institute for Digital Business und dessen vielseitiges Weiterbildungsangebot im digitalen Bereich vorgestellt. Das Institute for Digital Business Das Institute for Digital Business ist ein schweizweites Kompetenzzentrum für digitale Transformation und neue Disziplinen in Wirtschaft, Recht und Gesellschaft. Es liefert relevante, anwendungsorientierte Inputs in Form von Weiterbildungen, Schulungen, Publikationen, Beratungen und Studien mit dem Ziel, einen positiven Einfluss auf den digitalen Wandel der Schweiz zu haben.

Mission Als Institut möchten wir eine positive Wirkung auf die digitale Transformation in der Schweiz haben, indem wir befähigende und inspirierende Studiengänge im Digitalbereich anbieten und relevantes und angewandtes Wissen zur Verfügung stellen.

Angebot Der EMBA Digital Leadership, MAS Digital Business sowie die elf Zertifikatslehrgänge werden vom Institute for Digital Business, teilweise in Zusammenarbeit mit externen Partnern, entwickelt und durchgeführt. Das Institute for Digital Business realisiert zudem massgeschneiderte Kurse und Workshops für Unternehmen, Verbände und Verwaltungen. Die Schulungen werden grundsätzlich nach den individuellen Bedürfnissen der Unternehmen aufgebaut und umgesetzt. So unterstützt das Institut seine Kunden beispielsweise bei einer Potenzialanalyse, bei der Entwicklung einer digitalen Vision oder der Implementierung einer Digitalisierungsstrategie. Das Institut stellt zudem kostenlos Wissen in Form von Whitepapers, Checklisten und Booklets zur Verfügung. Im Bereich der angewandten Forschung arbeitet das Institut an Projekten für Auftraggeber aus der Wirtschaft, öffentlichen Verwaltung oder für NGOs.

EMBA Digital Leadership Der Executive MBA – Digital Leadership bietet visionären Führungskräften mit digitalen Ambitionen ein kompaktes 16-monatiges, berufsbegleitendes Executive-Programm an. Eine eigens organisierte TEDxHWZ-Konferenz, eine Innovation Challenge inklusive Pitch und möglicher Anschubfinanzierung für die eigene Geschäftsidee, individu elles Coaching sowie drei Studienreisen sind die Highlights dieses in der Schweiz einzigartigen Studiengangs. Die Anzahl Teilnehmende ist auf 20 limitiert. Das Executive Programm richtet sich an praxisorientierte, motivierte Führungskräfte mit ausgewiesener Berufserfahrung, die ihr Wissen über digitale Technologien und neue Führungsansätze vertiefen und eine digitale Vision für ihre Organisation entwickeln möchten. Diese Weiterbildung basiert auf den drei Säulen «Digital Business and Technology», «Digital Culture and Leadership» und «Digital Vision» und fokussiert nebst der Vermittlung eines fundierten digitalen Technologieverständnisses auf die persönliche Entwicklung sowie die unternehmerische und kommunikative Kompetenz der Teilnehmenden.

MAS Digital Business Unter dem Druck der Digitalisierung stossen klassische Geschäftsmodelle an ihre Grenzen. Wer im Digital Business künftige Entwicklungsschritte in der eigenen Organisation mitgestalten möchte, erhält im MAS Digital Business ein ideales und schweizweit einzigartiges Wissensfundament.

CAS AI Management

Artificial Intelligence (AI) ist schon heute Realität und nimmt in den nächsten Jahren an strategischer Wichtigkeit zu. Unternehmen müssen eine klare Vor stellung davon haben, wie ihnen AI zugute kommt und was das für Menschen, Prozesse und Werkzeuge bedeutet. All das braucht Zeit für die Umsetzung, und der Weg nach vorne ist nicht immer klar. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass Unternehmen detaillierte Implementierungspläne entwickeln und in die Unterstützung der Infrastruktur investieren, um AI-Anwendungen in der erforderlichen Geschwindigkeit zu entwickeln. Neben den technischen Herausforderungen bei AI-Projekten spielt auch das Line-up der entsprechenden Teams eine grosse Rolle. Die Bewertung für deren Einsatz erfordert ein klares Verständnis dafür, was heutige State-of-the-Art-Technologien/Methoden im Bereich AI zu leisten vermögen. CAS AI Operations

Jüngsten Studien zufolge scheitern noch immer über 80% aller AI-Projekte. Grund dafür ist meistens die Integration der Projektergebnisse in produktive Prozesse. Dort wo es AI-Systeme in die Produktion geschafft haben, sind laufend weitere Verbesserungen erforderlich. Der Betrieb und die Weiterentwicklung produktiver AI-Systeme unterscheidet sich grundlegend von normalen Software-Implementierungen. Firmen müssen deshalb die neue Kompetenz «AI Operations» entwickeln und aufbauen. Nebst technischen Voraussetzungen sind dabei auch die Soft Skills wichtig. Im CAS AI Operations erhalten die Teilnehmenden von ausgewiesenen

Facts

Expertinnen und Experten einen vertieften Einblick in die Operationalisierung von AI-Systemen und lernen Best Practices aus erster Hand. CAS Cyber Risk & Security

Der CAS Cyber Risk & Security bildet eine Brücke zwischen der Geschäfts strategie, technischen und betrieblichen Aspekten sowie der Unternehmenskultur. Das Ziel ist, digitale Gefährdungen neu aus einer ganzheitlichen, unternehmerischen Perspektive zu beurteilen und mit geeigneten Massnahmen die Widerstandsfähigkeit (Digital Resilience) des Unternehmens im digitalen Geschäft zu erhöhen. Der CAS Cyber Risk & Security fokussiert auf Risiken, welche im Kontext Digitalisierung entstehen, mit einem Schwerpunkt in Cyber Crime. Zu den Themen gehören unter anderem Cyber Threat Intelligence, Darknet, Malware Business, Social Engineering, Digital Forensics, Bug Bounty, Digital Privacy, Strafverfolgung von Cybercrime Delikten, Incident Response, Hacking Lab, Data Security in the Cloud, Krisenkommunikation, Cyber Insurance und Fake News. CAS Digital Ethics

Die Digitalisierung ermöglicht Unternehmen günstigere und bessere Angebote anzubieten – von personalisierten Produkten über verhaltensabhängige Preise bis hin zum Einsatz intelligenter Maschinen. Doch nicht alles, was in einer digitalen Welt möglich ist, wird von der Kundschaft auch akzeptiert und als ethisch korrekt angesehen. Eingriffe in die Privatsphäre, fehlende Transparenz bei datenbasierten Geschäftsmodellen sowie automatisierte Entscheide, die zu Diskriminierungen führen, begünstigen Misstrauen gegenüber Unternehmen. Um den veränderten Kundenbedürfnissen und Erwartungen der Gesellschaft gerecht zu werden, braucht es eine

bewusste Auseinandersetzung mit den Chancen und Risiken. Der CAS Digital Ethics liefert das nötige Rüstzeug, um sich als vertrauenswürdig zu erweisen und das Potenzial der Digitalisierung verantwortungsvoll zu nutzen. CAS Digital Leadership

Das 18-tägige Zertifikatsprogramm vermittelt Grundkonzepte digitaler Geschäftsmodelle. Die Teilnehmenden erhalten konkrete Handlungsanleitungen, wie sie als Beraterinnen, Intrapreneurs oder als digitaler Transformator Unternehmen umsichtig begleiten und Brücken zwischen den Kernleistungen der Gegenwart und der digitalen Zukunft bauen. In einer zunehmend digitalisierten Geschäftswelt brauchen Organisationen Mitarbeitende, die als Führungspersonen das mittlerweile radikal erneuerte «SkillSet» kennen und anwenden können. Der Kurs vertieft Wissen in zentralen, digitalen Disziplinen, zeigt, wie sich die alte mit der neuen Welt verknüpfen lässt und formt Talente zu digitalen Leadern. Abgerundet wird das Programm mit einer fünftägigen Study-Tour ins Mekka der digitalen Welt: das Silicon Valley. CAS Digital Marketing Pro

Die digitale Marketing-Landschaft ist komplex und vielschichtig. Der Studiengang CAS Digital Marketing Pro vermittelt alle wesentlichen Informationen des digitalen Marketings und macht alle Studierenden zu echten Marketing Professionals. Ob UX, Prototyping, Search Marketing, Display Marketing, E-Mail Marketing oder Content Marketing und Social Media: In diesem CAS lernen Studierende wie man Online-MarketingInstrumente einsetzt und verknüpft. Und das Besondere: Der CAS Digital Marketing Pro wird digital absolviert und passt sich so jedem Lernrythmus an.

CAS Disruptive Technologies

Der CAS Disruptive Technologies er möglicht innovative Technologien und Konzepte einzuordnen und als Führungspersönlichkeit die notwendigen Mechanismen so weit zu durchdringen, dass eine Umsetzung in Form von Projekten und Produkten im eigenen Unternehmen zielführend erfolgen kann. Themen wie Big Data & Data Science, Swarm Intelligence, Digital Security sowie Wearable Computing, Quantum Computing oder 3D Printing gehören zu den Inhalten. Die Teilnehmenden werden zudem in die Grundlagen der Innovation und ins Management der Kreativität eingeführt. CAS Legal Tech

22 ausgewiesene Expertinnen und Experten aus der Praxis beleuchten in diesem Lehrgang nicht nur die wichtigsten Technologien wie künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, Blockchain und Smart Contracts, sondern zeigen auch auf, wie die Digitalisierung die Rechtsbranche als Ganzes verändert und welche Opportunitäten sich daraus ergeben. Plattform-Ökonomie, Legal Chatbots, Digital Legal Marketing und Legal Design Thinking bleiben dabei nicht bloss Schlagwörter, sondern werden eingehend besprochen. Im Fokus steht dabei immer der Mensch und sein verändertes Verhalten als Kundin und Kunde. CAS Mobile Business & Ecosystems

In den nächsten Jahren wird die mobile Nutzung des Webs die stationäre Nutzung überholen. Die entscheidende Frage dabei ist: Sind die Unternehmen bereit für diesen fundamentalen Wandel? Exzellenz im Mobile-Bereich wird in der digitalisierten Geschäftswelt zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil und Erfolgsfaktor für Unternehmen. Das 18-tägige Zertifikatsprogramm vermit-

telt die Prozesse, den Nutzen und die Risiken von mobilen Technologien und Applikationen in ihren Grundzügen und Zusammenhängen. Zudem werden die wichtigsten Bereiche, Tools und Anwendungen im mobilen Web samt ihrer Funktionsweise aufgezeigt. CAS Social Media & Content Marketing

Du willst neue Kundengruppen erschliessen? Erfahren, was die Öffentlichkeit im Netz über dich und deine Tätigkeiten sagt? Wie eine Marke mit wenig Aufwand und grosser Wirkung ins Gespräch zu bringen ist? Die Absolvierenden dieses Lehrgangs sind befähigt, aus der Perspektive der integrierten Kommunikation eine Social-Media-Strategie für ihr Unternehmen zu entwickeln und diese zu implementieren und zu überwachen. Sie haben das erforderliche Grundwissen bezüglich rechtlicher Aspekte sowie hinsichtlich der Tools, welche für eine Beurteilung bzw. einen Einsatz von Social Media benötigt werden. Sie sind in der Lage, den Kontext, die Chancen und die Risiken der sozialen Medien für ihre Organisation abzuschätzen. CAS Digital Masterclass

Wir befinden uns inmitten der digitalen Revolution: Die technologische Ent wicklung treibt die Digitalisierung exponentiell voran. Da in jeder Branche die Digitalisierung eine zunehmende Rolle spielt, führt dies zu businessbestimmenden Veränderungen. Nur die, die daran glauben, dass die Zukunft zahlreiche Möglichkeiten bereithält, können den Wandel aktiv mitgestalten. Der CAS Digital Masterclass stellt diese unbegrenzte Entwicklung von Technologien in den Mittelpunkt und schult die Teilnehmenden darin, exponentiell zu denken, um die Business Herausforderungen mithilfe von neuen Technologien zu lösen.

Impressum Herausgeber und Eigentümer: Manuel P. Nappo | hwzdigital.ch Realisation und Chefredaktion: Marianne Lütolf | hwzdigital.ch Redaktion und Lektorat: Jasmine Oeschger | hwzdigital.ch Design: Adrian Hablützel | artdepartment.ch Illustrationen: Adrian Hablützel | artdepartment.ch Fotos zu Interviews und Success Stories: Rita Palanikumar | palanikumar.ch Interviews: Jrene Rolli | hellojrene.ch Texte: Dozierende und Studierende der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Januar, 2021

Urheber- und Nutzungsrechte Die Inhalte des YEA(H)RBOOK 2021 wurden mit grösstmöglicher Sorgfalt und nach bestem Wissen erstellt sowie Gastautorenbeiträge von der Redaktion redigiert. Trotzdem übernimmt der Herausgeber keine Gewähr für die Vollständigkeit und Richtigkeit der Angaben sowie Inhalte. Die in dieser Publikation veröffentlichten Inhalte, Werke und Informationen unterliegen dem schweizerischen Urheberrecht. Jegliche Form und Art der Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und der Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechts erfordert eine schriftliche Zustimmung des Herausgebers im Voraus. Diese Publikation beinhaltet Werke von verschiedenen Autorinnen und Autoren. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde teilweise auf die weibliche Schreibweise verzichtet. Die Verwendung der männlichen Form soll explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden.

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Um ein schweizweites Kompetenzzentrum für digitale Transformation und neue Disziplinen in Wirtschaft, Recht und Gesellschaft zu schaffen, gründete die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich unter der Leitung von Manuel P. Nappo das Institute for Digital Business. Heute gehört das Institute for Digital Business mit dem EMBA Digital Leadership und MAS Digital Business zu den führenden Anbietern von Weiterbildungsmöglichkeiten und hat sich zum Ziel gesetzt, einen positiven Einfluss auf den digitalen Wandel der Schweiz zu haben. In Form von Fachbeiträgen, Interviews und Erfolgsgeschichten bietet das Yea(h)rbook 2021 Einblick in die aktuellen Themen der Dozierenden und Studierenden aus dem Digital Education Ecosystem der HWZ. Von Digital Ethics über Security Incident Response bis hin zu Digital Afterlife werden in der vorliegenden Publikation topaktuelle Themen der Digitalisierung aufgegriffen. Mit Beiträgen von Anna Katharina Arnold, David Cappellini, Daniela Corboz, Andreas Disler, Evelyn Eisenhauer, Sarah Genner, Christian Heimann, Matthias Jauslin, Monika Josi, Alexander Klöppel, Daniela Landherr, Deborah Langanger, Armin Ledergerber, Tobias Marrel, Cyril Meier, Yaël Meier, Manuel P. Nappo, German Ramirez, Jrene Rolli, Patrick Schaarschmidt und Bernhard Zindel.

YEA(H)RBOOK 2021 - Institute for Digital Business

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