YEA(H)RBOOK 2019 - Institute for Digital Business

EA(H) OOK

Institute for Digital Business

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YEA(H)RBOOK 2019 Institute for Digital Business Manuel P. Nappo (Hrsg.)

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser,

W

ie reagieren Sie, wenn ich Ihnen sage, dass Sie und ich die Schweiz der Zukunft gestalten können? Wir können zusammen Alfred Escher 2.0 sein.

Hierbei spreche ich nicht vom Erbau einer neuen Bahninfrastruktur oder der Gründung einer nationalen Bank, sondern von der Schaffung neuer, digitaler Wertschöpfungsketten.

Wir leben in einer gesellschaftlich wahnsinnig aufregenden Zeit, denn wir sind Teil der digitalen Revolution. Vor genau 170 Jahren stand Alfred Escher einer ähnlichen Herausforderung gegenüber. Die Schweiz isolierte sich – wirtschaftlich und infrastrukturell – und sah ängstlich zu, wie die grosse Welle der Industrialisierung über die Länder ringsum einbrach. Mit Escher begegnete der Angst neuer Mut. Mut zur Veränderung und zur Modernisierung. Seine Mission: die Schweiz auf der grünen Wiese neu zu erfinden. Mit dem Bau des Gotthard-Tunnels, der Errichtung des Eidgenössichen Polytechnikums und der Gründung einer nationalen Bank und Versicherung, schuf er eine neue Identität für die Schweiz. Die Industrialisierung entpuppte sich als grosse Gelegenheit für ein kleines Land. Gleich verhält es sich heute: die digitale Transformation stellt uns vor neue Chancen und Opportunitäten. Die Spielregeln ändern sich und die Karten werden immer wieder neu gemischt. Man kann die Augen davor verschliessen oder aktiv die Weichen für eine digitalisierte Zukunft stellen. Wir haben uns für Letzteres entschieden, mit dem Wissen, dass gerade „Wissen“ Zukunft schafft: Im Yea(h)rbook 2019 treffen von Megatrends der Kommunikation, über der Leadership Skills der Zukunft bis zu der Vermischung von Analog und Digital topaktuelle Themen der Digitalisierung aufeinander. Ganz im Sinne des stetigen Wandels präsentiert sich das Yea(h)rbook dieses Jahr neu als handliches Magazin mit bildhaften Illustrationen. Denn unser Credo ist: Entscheidend für den Erfolg, ist der Mut sich selbst neu zu erfinden.

Manuel P. Nappo

MAS DIGITAL BUSINESS 5 best theses

Social Media Community Fabienne Romanens

Legal Tech Ioannis Martinis

Internet of Things Marco Canepa

Marketing Evolution

Digital Health Stefan Lienhard

Bitcoin, Blockchain & Kryptowährungen Roman Wey

Instagram vs.

Snapchat Sandra Aebli

Sandra Brülhart

Interview

Philomena Schwab Mit viel Engagement setzt sich die junge Zürcherin für eine bessere Game-Schweiz ein.

Jürg Zentner

BLOG

Kulturen kann man nicht managen Simon Bietenhader

Hacking - die Welt der Hüte

Patrick Eggimann und Michael Burger

Megatrends der Zukunft Andreas Bloch

Interview

Cédric Baumgartner Der HWZ-Alumnus ist nun Geschäftsführer eines führenden Technologieunternehmens.

Jürg Zentner

Cover: Roboter von PhonlamaiPhoto

hwzdigital.ch most read

EXPERTS Our experts

Werden Sie zum Digital Leader – die Schweiz braucht Sie Sunnie Groeneveld

Artonomie Die künstlerische Intelligenz Florian Wieser, Frank und Patrik Riklin

7 Trends und ein Hype Thomas Knüwer

Interview

Livio Dainese Der Werber des Jahres 2018 sieht in der Digitalisierung die grosse Chance der Branche.

Jürg Zentner

SUCCESS Success stories Jurist im digitalen Zeitalter Ioannis Martinis

People & Facts

In Love with...

Roboter und Menschen Cornelia Diethelm

HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich

Ein junges und agiles Start-up auf der Überholspur mit IoT Ali Soy

D M AS B

5 best theses

Die Master-Thesis gilt als Krönung jeder Weiterbildung.

In dieser Arbeit haben die Absolventen die Möglichkeit, ihr erlerntes Wissen im digitalen Bereich in Form einer praxisnahen Aufgabenstellung unter Beweis zu stellen. Der kommende Abschnitt präsentiert die Management Summaries der fünf besten Master-Arbeiten.

Social Media Community

Legal Tech

Internet of Things

Marketing Evolution

Digital Health

5 best theses

Social Media Community

Wie kann der Bereich «Social Media & Community» organisatorisch optimal in die neue Redaktion Tamedia integriert werden?

VON FABIENNE ROMANENS

P

er 1. Januar 2018 wurde der Unternehmensbereich «Bezahlmedien» von Tamedia im Rahmen einer als «Projekt 2020» bezeichneten Reorganisation umstrukturiert: die Redaktionen aller Deutschschweizer Tageszeitungen sowie der einzigen Sonntagszeitung wurden in der Mantelredaktion «Redaktion Tamedia» (Redaktion T) mit einem Einsparungsziel von 30 Prozent der redaktionellen Ressourcen zusammengefasst. Das ehemalige Ressort «Social Media & Community» (Ressort SoMe) des «Tages-Anzeigers» (TA) wurde in die neue entstandene Einheit «Digital Editorial Development» (DED) überführt, welche im expli­ ziten Auftrag der Unternehmensleitung ihr Knowhow allen integrierten Bezahlmedien zur Ver­ fügung stellen, digitale Innovationen entwickeln und für sämtliche der Redaktion T angehängten lokalen Publikationen implementieren soll.

Das Ressort SoMe soll in diesem Zusammenhang u.a. eine zentrale Erbringung von SoMe-Leistungen für die Lokalredaktionen prüfen.

Um den vervielfachten Anforderungen gerecht werden zu können, reicht es nicht, die personellen Ressourcen des Ressorts SoMe wie geplant um bis zu 3 FTE aus dem Pool der durch die Reorganisation überzählig gewordenen Journalistinnen zu

verstärken. Es müssen auch andere Formen der qualitativen und quantitativen Output-Erhöhung sowie Möglichkeiten zur Verbesserung von Innovationsfähigkeit, Know-how-Transfer und der Schaffung von Synergien gefunden werden: im Kontext von Kosteneinsparungen, Innovationsdruck, steigenden fachlichen Anforderungen an Mitarbeiterinnen und zunehmender Dynamik von Arbeitsbedingungen wird die Organisationsform als Ausdruck eines spezifischen Mindsets zum Effizienzfaktor.

Aus diesem Grund soll das Einliniensystem als vorherrschende Organisationsstruktur des redaktionellen Ökosystems auf seine Ressourceneffizienz und Eignung zur standardmässigen Implementierung von Methoden, die eine flexible, dynamische, autonome und kreative Arbeitsweise ermöglichen, überprüft werden. Gleichzeitig werden zwei alternative Organisationsformen, die Matrix-und die Netzwerkorganisation, auf ihre Kompatibilität mit Agile und Design Thinking hin untersucht. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse fliessen in die Anwendung der drei untersuchten Organisationsformen auf das Ressort SoMe im neuen Umfeld von Redaktion T ein, welche in einer Skizze ihrer jeweils möglichen Implementierung und einer abschliessenden Empfehlung für die zukünftige Strukturierung des Ressorts SoMe resultiert.

Fabienne Romanens ist eine digitale Allrounderin mit über zehn Jahren Erfahrung in leitender Funktion in den Bereichen Strategie, Projektmanagement und Produktsowie Organisations­entwicklung. Aktuell ist sie als Head of Social Media & Community der digitalen Innovationsabteilung von Tamedia tätig, entwickelt und testet neue Features und Produkte und arbeitet an der Optimierung von Brand Experience, Sales Funnels und Customer Retention.

Legal Tech

Disruptive Entwicklungen im Rechtsmarkt VON IOANNIS MARTINIS

D

ie digitale Transformation ist im Recht angekommen. Zwar mit Verzögerung, doch gilt es als anerkannt, dass digitale Technologien in den Rechtsmarkt eindringen und dort bereits für erste Veränderungen sorgen. Diese Masterthesis geht der Frage nach, ob sich durch die Vermählung von Recht und Technologie, die Art und Weise wie Rechtsdienstleistungen künftig erbracht werden, tatsächlich grundlegend verändern wird.

Dabei werden die wesentlichen Treiber sowie die grössten Herausforderungen dieses Transforma­ tionsprozesses eruiert und näher beleuchtet.

Mittels Online-Umfrage wird zudem ermittelt, wie es um das Bewusstsein bezüglich der kommenden Veränderungen bei Schweizer Juristen und Anwälten steht, und ob in der Praxis bereits Bestrebungen zur Implementierung von neuen Technologien in Gang sind. Ziel ist es, den Begriff Legal Tech und die Technologien dahinter greifbarer zu machen - und damit progressiven Juristen bei der Mitgestaltung der Zukunft der Jurisprudenz eine Unterstützung zu bieten.

Im Raum steht die These, dass sich die Rechtsbranche in den nächsten 20 Jahren stärker verändern wird, als sie dies in den letzten 200 Jahren getan hat. Um mit diesen Entwicklungen Schritt halten zu können, werden sich Juristen erstmals

5 best theses

vertieft mit den neuen technologischen Möglichkeiten auseinandersetzen müssen. Die Erkennt­ nisse aus dieser Arbeit zeigen, dass automatisierte Rechtsberatungsprodukte genauso zum juristischen Alltag gehören werden wie Expertenportale zur Mandatsakquise, Dokumentenanalyse-Software zur Bearbeitung von grossen Datensätzen oder Online Dispute Resolution zur kostengünstigen, schnellen Klärung von Rechtsfällen mit multi­ jurisdiktionalem Kontext. Es wird die Aufgabe von Lehre und Forschung sein, die essentiellen Grundlagen hierfür zu vermitteln.

Disruptionspotenzial bergen derweil die Schlüsseltechnologien künstliche Intelligenz sowie Blockchain und Smart Contracts. Unvermittelt könnten hier Intermediäre durch Technologie ersetzt werden, während künstliche Intelligenz den Kernbereich der juristischen Tätigkeit tangiert, indem sie die kognitiven Fähigkeiten des Menschen nachbildet. Disruption ist aber nicht nur in Bezug auf die Arbeitsweise zu erwarten, sondern v.a. in Bezug auf die Denkweise von Juristen. Die fortschreitende Digitalisierung wird diese radikal verändern und birgt die Kraft in sich, sie gänzlich aufzubrechen.

Ioannis Martinis gründete als Gymnasiast die Nach­hilfePlattform DURCHBLICK, welche er während seinem Jura-Studium erfolgreich betrieb. Es folgten die Gründung und Co-Leitung der Kreativagentur NOCA und des Online-Magazins ELUSIVE. Als Jurist hat sich Martinis seit einigen Jahren auf rechtliche Fragen im digitalen Raum spezialisiert und leitet heute als Mitglied des Kaders die Legal AI Projekte der Coop Rechtsschutz AG.

Internet of Things Symbiose von 5G Mobilfunktechnologie und dem Internet of Things. Business Opportunitäten für Mobilfunkanbieter durch den Einsatz der 5G Technologie für das Internet of Things VON MARCO CANEPA

U

m im Zeitalter der Digitalisierung Schritt halten zu können, sind Unternehmen gezwungen ihre bestehenden Prozesse, Strukturen, Produkte, Services und Geschäftsmodelle grundlegend zu hinterfragen, anzupassen oder neu zu definieren.

Ein wichtiger Treiber und Befähiger der Digitali­ sierung ist das Internet of Things (IoT). Mittels IoT-Anwendungen werden beispielsweise bestehende Prozesse effektiver gestaltet, Arbeitsschritte automatisiert, neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle entwickelt. Gemäss Gartner Inc. sind bereits bis Ende 2017 mehr als 8 Milliarden „Dinge“ über und mit dem Internet of Things verbunden (Gartner Inc., 2017).

Viele dieser „Dinge“ kommunizieren heute über Mobilfunk. Mit 5G ist die nächste Generation der Mobilfunktechnologie bereits in den Start­ löchern und sie verspricht, alles bisher Dagewesene und Bekannte in den Schatten zu stellen. In der vorliegenden Thesis werden die technischen

5 best theses

Ausprägungen von 5G erörtert und erforscht.

Es wird aufgezeigt, wie diese die IoT-Anwendungen beeinflussen und neue Geschäftsmodelle entstehen lassen. Dabei wird der Aspekt der Monetarisierungsmöglichkeit durch die Mobilfunkanbieter ebenfalls geprüft.

Um die Forschungsfragen zu beantworten wurden umfangreiche Untersuchungen durch­ geführt. Nebst Experten-Interviews basieren die Untersuchungen vor allem auf dem Studium verschiedener Reports, Fachartikel, frei zu­ gänglichen Informationen aus dem Internet, Fach­büchern sowie Beobachtungen und Begutachtungen.

Die sich durch 5G ergebenden Möglichkeiten für IoT-Anwendungen sind immens. Die Mobilfunkanbieter müssen sich, mit 5G mehr denn je, auf der IoT-Wertschöpfungskette horizontal ausbreiten und sich weg von einem reinen Konnektivitäts-, hin zu einem Service-Anbieter entwickeln. Für eine durchgängige IoT-Lösung ist ein starker Partner gefragt der als „Generalunternehmer“ agiert und alle Stakeholder an einen Tisch bringen und diese auch managen kann.

Ein Mobilfunkanbieter ist für diese Rolle prädestiniert und ist in der Lage diese Rolle auch einzunehmen. Die hohe technische Komplexität von 5G, aber auch jene des IoT-Ökosystems bedingt eine noch stärkere Marktfokussierung. Um möglichst hohe und schnelle Skaleneffekte zu erreichen, müssen die 5G Ausprägungen so generisch wie möglich implementiert und kommerzialisiert werden. Weiter sollten sich Mobilfunkanbieter überlegen, gewisse Branchen (wie zum Beispiel Smart-City, Automotive, etc.) dediziert zu adressieren.

Marco Canepa baute während und nach seinem berufsbegleitenden BWL Studium das Machine-toMachine bzw. heutige IoT-Geschäftsfeld beim Zweit­grössten Schweizer Telekommunikations­anbieter als Product Manager auf. 2013 erfolgte dann sein Wechsel zu Swisscom, wo er als Product Manager die heute wichtigste IoT Plattform aufbaute und seit 2017 als Head of Product Management IoT sowie Field CTO tätig ist und das gesamte IoT Portfolio verantwortet.

5 best theses

Marketing Evolution

Massnahmen in der Marketingkommunikation für Digital Natives mit Fokus auf die Deutschschweizer Assekuranz VON SANDRA BRÜLHART

D

ie Marketingkommunikation steht einer neuen Ära gegenüber. Die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit von push-basierter Werbung sinkt zunehmend. Gleichzeitig steigt der Wissensstand von Kunden und Empfehlungen im sozialen Umfeld gewinnen an Bedeutung. Schliesslich schreiten die technologischen Entwicklungen voran und eröffnen neue Möglichkeiten in der Interaktion mit Kunden. Aufgrund dieser Entwicklungen haben klassische Marketingkampagnen weitgehend an Bedeutung verloren. Bei der neuen Ausrichtung der Marketingkommunikation sind Digital Natives ein wichtiges Zielsegment, weil sie andere Generationen in vielerlei Hinsicht beeinflussen. Als Digital Natives wird eine Generation umschrieben, die nach 1990 geboren wurde, mit digitalen Technologien aufgewachsen ist und eine hohe Kompetenz in deren alltäglichen Nutzung aufweist. Digital Natives zeichnen sich dadurch aus, dass sie offen sind für Neues und keine Angst haben, zu experimentieren. Aufgrund dieser Eigenschaften und der stetig voranschreitenden Überalterung der Kundenportfolios sind sie zu einem wichtigen Zielsegment der Versicherungsbranche geworden.

Allerdings sind Digital Natives nicht an Versicherungen interessiert und befassen sich kaum damit.

Bezugnehmend auf diese Problemstellung fokussiert die vorliegende Arbeit auf die Frage,

welche Massnahmen in der Marketingkommuni­ kation bei Versicherungen geeignet sind, um Digital Natives künftig anzusprechen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die wichtigsten Massnahmen aufzuzeigen, um die Kampagnen für Digital Natives zu optimieren und Handlungs­ empfehlungen für die Praxis abzuleiten. Dafür wird in einem ersten Schritt eine Fachliteraturrecherche zur Erarbeitung der theoretischen Grundlagen vorgenommen. In einem zweiten Schritt erfolgt eine Inhaltsanalyse von zehn Marketingkampagnen aus verschiedenen Dienstleistungsbranchen.

Anschliessend werden die Erkenntnisse aus der Theorie und Empirie zusammengeführt und die wichtigsten Massnahmen formuliert sowie Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Gemäss der Fachliteratur sind Versicherungskunden durch die immer grösser werdende Anzahl an Versicherungsangeboten zunehmend überfordert. Versicherungsgesellschaften müssen daher künftig einfacher kommunizieren. Digital Natives verbringen einen Grossteil ihrer Freizeit online auf dem Smartphone. Likes und Comments sind die neue soziale Währung dieser Generation.

Im Zusammenhang mit Versicherungen wurde jedoch festgestellt, dass Familie und Freunde wichtige Beeinflusser sind und beim Versicherungsabschluss nach wie vor Offline-Kanäle bevorzugt

werden. Weiter wurden in der konsultierten Marketingfachliteratur drei grundlegende Erfolgsfaktoren für die Kommunikation ermittelt.

Erstens konsumieren Kunden zunehmend nur dann Werbung, wenn sie dies auch wollen.

Die Push-Strategien müssen daher stärker zu PullStrategien verlagert werden. Zweitens entwickelt sich die Marketingkommunikation zu einer Empfehlungsökonomie, da die Glaubwürdigkeit der eigenen Community stärker ist als bezahlte II Werbung. Drittens wollen Kunden unterhalten werden und erwarten, dass Unternehmen ihnen auf gleicher Augenhöhe begegnen und sie in einem Dialog mitreden lassen.

Vor diesem Hintergrund wurde ein Bewertungsraster für die Inhaltsanalyse erstellt, das die wesent­lichen Erkenntnisse aus der Theorie vereint.

Das Bewertungsraster enthält die Kategorien Storytelling, Community, Mitmach-Marketing, Erlebnis-Marketing, Empfehlungs-Marketing, Mobile-Tauglichkeit, crossmediale Kommunikation und Interaktion auf Social Media. Die empirische Analyse kommt zum Ergebnis, dass lediglich drei der zehn untersuchten Kampagnen alle genannten Kategorien erfüllten. Während die übrigen Kampagnen zwar auf mobile Endgeräte ausgerichtet waren, Storytelling enthielten und crossmediale Ansätze in Verbindung mit Social Media nutzten, fehlte bei der grossen Mehrheit ein Einbezug der Community. Weiter wiesen die Kategorien Empfehlungs-, Mitmach- und Erlebnis-Marketing lediglich einen tiefen bis mittleren Erfüllungsrad auf. Allgemein erfüllten die beiden Kampagnen aus dem englisch­spra­ chigen Raum mehr Kategorien und wiesen einen höheren Erfüllungsgrad auf als die Kampagnen aus der Schweiz.

Von den Erkenntnissen aus der Theorie und der empirischen Analyse wurden vier Massnahmen abgeleitet, mit denen Versicherungen die Marketingkommunikation für Digital Natives optimieren können: 1. Aufbau einer Content-Marketing-Strategie

2. Emotionalisierung relevanter Online und Offline Touchpoints mittels Erlebnis-Marketing

3. Einführung einer Community zur Ausschöpfung des Potenzials von Mitmach-Marketing 4. Förderung von Empfehlungs-Marketing bei bestehenden Kunden Für die Umsetzung dieser Massnahmen wurden Handlungsempfehlungen formuliert. So sollte für das Content-Marketing eine sorgfältige Analyse von Themen gemacht werden, die nicht bereits durch andere Anbieter besetzt sind und die zur Positionierung des Versicherungsunternehmens passen. Gemäss den Untersuchungen sind die Themen Gesundheit, Sport und Nachhaltigkeit potenzielle Interessenfelder für Content-Marketing. Für die Umsetzung der zweiten Massnahme wird empfohlen, eine Analyse und Priorisierung der Online und Offline Touchpoints vorzunehmen, um gezielte Erlebnisse an fokussierten Kontaktpunkten zu erzeugen. Bei der dritten Massnahme wird empfohlen, eine eigene Community aufzubauen und diese als Plattform für den Austausch von und mit Digital Natives zu nutzen. Die Herausforderung hierbei liegt in der Wahl eines geeigneten Themas. Die Content-Strategie in der ersten Massnahme kann helfen, diese Frage zu klären.

Zur Förderung des Empfehlungs-Marketings wird empfohlen, für die bestehenden Kunden ein Anreizmodell zu entwickeln, damit sie die Versicherungsgesellschaft aktiv weiterempfehlen.

Sandra Brülhart ist Leiterin Marktbearbeitung & Jugendmarkt bei der Mobiliar Versicherung in Bern.

Zu ihren aktuellen Herausforderungen zählen die Integration von Marketing Automation und die Weiterentwicklung von omnikanalfähigen Kampagnen zur Loyalisierung und Neukundengewinnung.

Digital Health Ermittlung des digitalen Reifegrades von Schweizer Kliniken und Spitälern VON STEFAN LIENHARD

D

igital Health, die Digitalisierung des Gesundheitswesens, beschäftigt derzeit die Entscheidungsträger von Kliniken und Spitälern.

Sie sehen sich vermehrt mit Fragestellungen zu verschiedenen digitalen Wirkungsfeldern konfrontiert. Der technologische Wandel zwingt sie dazu, ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen und adaptieren, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben und im härter werdenden Wettbewerb erfolgreich zu bestehen. Doch wie weit ist die Digitalisierung in den Schweizer Spitälern fort­ geschritten und welche Kompetenz- oder Handlungsfelder lassen sich daraus ableiten? Welche Relevanz geniessen digitale Themen in Spitälern?

Wie sieht ihre digitale Bereitschaft und Reife aus und welches sind mögliche hemmende Faktoren für eine erfolgreiche Digitalisierung?

Die vorliegende Master-Thesis analysiert Schweizer Kliniken und Spitäler in Bezug auf unterschiedliche digitale Dimensionen und beantwortet diese Fragen.

Im Rahmen der empirischen Untersuchung werden zwei Methoden angewendet: als quantitatives Instrument wird eine Online-Umfrage in Schweizer Spitälern durchgeführt, die qualitative Datenerhebung erfolgt durch Experteninterviews mit vier Branchenkennern. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass das Spitalwesen ganz am Anfang seiner digitalen Reise steht. Die Branche hinkt der Digitalisierung deutlich hinterher und es fehlen

Erfolgsstories oder Leuchtturmprojekte. Zwar sprechen 88 % der Befragten dem digitalen Wandel in der Spitalbranche eine sehr hohe Relevanz zu, in den einzelnen Kliniken und Spitälern ist davon jedoch nicht viel zu spüren. In mehr als der Hälfte der Spitäler fehlt eine Digitalstrategie und folglich ein strukturiertes und koordiniertes Vorgehen. Mehrheitlich liegt die Zuständigkeit für digitale Anliegen, stark projektgetrieben, bei der IT-Abteilung und nicht bei der Geschäftsleitung.

Die Analyse unterschiedlicher Wirkungsfelder der Digitalisierung hat gezeigt, dass die Spitäler in den meisten Bereichen nur knapp genügende Werte erzielen. Am besten schneiden sie bei der «Informatik & Technologie ICT» ab, wo hingegen bei den Dimensionen «Organisation», «Zusammenarbeit» «Digitale Transformation» oder «Prozessdigitalisierung» etwa gleicher­ massen akuter Handlungsbedarf besteht. Digitalisierung umfasst technologische, kulturelle und ökonomische Aspekte und in diese gilt es für alle Spitaltypen und -grössen stärker und zielgerichtet zu investieren. Doch genau dieses Risikokapital, welches Investitionen in unbekannte Technologien, nichtmedizinische Innovationen und potentiell neue Geschäftsfelder ermöglicht, wird als grösster Hemmfaktor erachtet. Mangelndes Knowhow auf der Managementebene und, daraus resultierend, eine fehlende Vision und Strategie sind weitere Gründe für den digitalen Rückstand.

5 best theses

Die Spitäler sind gut beraten, ihre Haltung gegenüber «Digital Health» zu überdenken und Massnahmen in den verschiedenen digitalen Themenfeldern zu initiieren. Digitalisierung ist mehr als die Umwandlung von analog zu digital. Sie bietet die Chance, bestehende Prozesse und Abläufe völlig neu zu gestalten und ebnet so den Weg für smarte und effiziente «Spitäler 4.0».

Stefan Lienhard startete 2001 seine Karriere in der digitalen Welt als Content- und Online-Marketing Verantwortlicher bei Hotelplan. 2008 wechselte er zu Hirslanden, wo er seine Liebe für die Spitalwelt entdeckte.

Lienhard betreute die gruppenweiten Websites und verantwortete gleichzeitig den unternehmens­internen Aufbau von Knowhow im Digitalbereich. 2018 wechselte er zur Zürcher Schulthess Klinik. Dort bekleidet er die Position des „Digital Manager“, in welcher er für die Digitalisierungsthemen des Spitals verantwortlich ist.

Interview

Philomena Schwab Kämpferin für eine bessere Game-Schweiz

Das Forbes-Magazine zählt Philomena Schwab zu den “30 wichtigsten Tech-Personen unter 30”. Die engagierte Game-Designerin hat mit ihrem ersten Survival-Game “Niche” die 100’000er Marke geknackt. Und das war erst der Anfang. Das im Oktober erschienene Spiel “Nimbatus” erhielt an der Game­-Developers Conference in San Francisco eine der acht “Best in Play”-Auszeichnungen.

VON JÜRG ZENTNER FOTOS FLORIAN KALOTAY

Sie heissen Philomena Naomi OmChanti Cosma Ruben Rahel Anastasia: Konnten sich Ihre Eltern nicht auf einen Vornamen einigen?

Tatsächlich, ja. Meine Namen kommen von verschiedenen Familienmitgliedern und besonderen Begegnungen, die meine Mutter während der Schwangerschaft hatte.

Wie wird man Game-Designerin?

Als Game-Designer braucht man keine bestimmte Ausbildung wie zum Beispiel als Arzt oder Jurist.

Viele in meiner Branche haben eine Lehre als Grafiker oder Informatiker gemacht. Ich habe an der ZHdK das Studium Game-Design absolviert.

Es handelt sich dabei um mehr als nur GameDesign, nämlich auch um Grafik, Programmierung und Sound Design. Streng genommen macht ein Game-Designer nur die Spielmechanik - stellt also die Regeln auf. Das kann auch bei einem Brettspiel sein. Oder beim Fangis.

Haben Sie schon als Kind den Traum gehabt Game-Designerin zu werden?

Nein, ich wäre gar nicht auf die Idee gekommen oder hätte verstanden, um was es da geht. Aber ich habe schon als Kind viel gezeichnet, auch Comics. Bis dann Games immer interessanter wurden. Und ja, ich hab schon als Kind bei Brettspielen die Regeln neu erfunden, wenn ich sie doof fand.

Hatten Sie ein Schlüsselerlebnis?

Ich habe nicht gewusst, dass man Game-Design studieren kann. Bis eine Freundin mir erzählt hat, dass es an der ZHdK dafür einen Studiengang gibt. Da war ich etwa 14 Jahre alt. Ich ging an den Info-Tag und fand es so spannend, dass ich

von da an alles dafür tat, Game-Design studieren zu können.

Ihr Survival-Computerspiel “Niche a genetics survival game” hat sich rund 100’000 Mal verkauft. Wie kam es zu diesem Erfolg?

Diese Zahl ist schon nicht mehr aktuell.

Mittlerweile sind es über 120’000 verkaufte Games. Niche war ursprünglich meine Bachelorarbeit. Gemeinsam als Team haben wir dann ein richtiges Game daraus entwickelt.

Das Wirtschaftsmagazin Forbes zählte Sie 2017 zu den «30 under 30» im Bereich Technologie in Europa.

Wie haben Sie darauf reagiert?

Das kam sehr überraschend und hat mich extrem gefreut. Anfangs habe ich gar nicht realisiert, was das bedeutet. Erst allmählich, als ich immer mehr Interviewanfragen bekam, verstand ich die Dimensionen. Es freut mich ganz besonders, dass ich als Game-Entwicklerin Interviews geben darf. Jeder, der aus der Branche Interviews geben kann, ist positiv für die ganze Game-Industrie, damit wir von Aussen wahr­genommen werden.

Warum Zürich und nicht Silicon Valley?

Als ich mein Studium abgeschlossen habe, war es sehr schwierig einen Job als Game Designer zu finden. Besonders frustrierend war, dass viele talentierte Abgänger in ein anderes Berufsfach wechseln mussten. Ich möchte meinen Teil dazu beitragen, die Game-Industrie in der Schweiz wo es nur geht zu fördern. Ich werde in der Schweiz bleiben und kämpfe für die einheimische Game-Branche, dass wir auch Unterstützung von der Kultur erhalten. Der kulturelle Wert unserer Arbeit kommt hoffentlich auch bald in der Politik an. Andere Länder haben schon lange verstanden, dass man Games fördern sollte.

Interview

Wo sind die internationalen Game-Hotspots?

In Europa sind die nordischen Länder wie etwa Finnland oder Schweden sehr stark. Aber auch Polen hat mittlerweile sehr gute Produktionen.

Und natürlich Nordamerika, China sowie Japan.

Stichwort Japan. Sie lernen japanisch?!

Ich liebe das Land und die Sprache. Ausserdem möchte ich Mangas im Original lesen können sowie Spiele auf japanisch spielen.

Stray Fawn Studio: So heisst ihre Firma. Wie gross ist das Studio?

Ihr werdet gar nicht gefördert?

Doch, die Pro Helvetia vergibt Projektförderung von maximal 90’000 Franken, verteilt über mehrere Stufen von Prototyp bis Post-Produktion.

Die Entwicklungskosten unserer Games betragen vergleichsweise eine knappe Million Franken.

Hoffentlich gibt’s bald mehr Fördertöpfe, ob kantonal oder national, damit die Schweiz im internationalen Vergleich nicht zurückbleibt.

Denn wir können ja aus politischen Gründen nicht mehr an europäischen Förderprogrammen teilnehmen.

Hat die Schweiz eine Zukunft im internationalen Game-Markt?

Ja, voll. In Zürich gibt es ein paar interessante Studios wie zum Beispiel “Okomotive”, die mit “FAR: Lone Sails” ein tolles Game kreiert haben.

Aber auch in Lausanne und Genf gibt es eine blühende Szene - natürlich noch lange nicht so erfolgreich wie “GIANT Software”, dem Entwickler des erfolgreichsten Schweizer Spiels, dem “Farming Simulator”.

Mittlerweile sind wir zehn Leute. Obwohl es einen Tag in der Woche gibt, an dem ich mich um das Geschäftliche kümmern muss, ist mein Hauptjob immer noch das Entwickeln von Games.

Wenn Sie nur drei Spiele auf eine einsame Insel mitnehmen können. Welche?

Animal Crossing, Stardew Valley und Go, ein chinesisches Brettspiel.

BL OG

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Jeder Unterrichtstag im MAS Digital Business wird auf dem Blog hwzdigital.ch zusammen­ gefasst. Die Studierenden erhalten so die Möglichkeit, Gelerntes zu reflektieren, bei jeder Gelegenheit hervorzurufen und mit der Öffentlichkeit zu teilen. Im folgenden Abschnitt werden die fünf meistgelesenen Blog-Beiträge aus dem ver­ gangenen Jahr vorgestellt.

Kulturen kann man nicht managen

Hacking - die Welt der Hüte

Megatrends der Zukunft

Bitcoin, Blockchain & Kryptowährungen

Instagram vs. Snapchat

Kulturen kann man nicht managen

Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership mit Barbara Zenklusen berichtet Simon Bietenhader.

VON SIMON BIETENHADER

F

ür viele Unternehmen wird das heutige Business Modell künftig durch die Digitali­ sierung anders aussehen. Dafür müssen Arbeitsweisen und die Organisation der Firmen verändert und angepasst werden. Die Unternehmen müssen dann einen kulturellen Wandel durchlaufen. Dabei ist es essentiell, dass alle Betei­ ligten im Unternehmen an einem Strick ziehen.

Um eine Unternehmenskultur zu beeinflussen, hat uns Barbara folgende Schritte aufgezeigt. Dabei betonte sie aber auch, dass jede Organisation anders sei und es deshalb keinen standardisierten Cultural Change Prozess gibt.

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1. Unternehmenskultur Unternehmen, die eine Transformation starten möchten, müssen sich erst einmal bewusst werden, wie die Kultur aktuell aussieht. Durch einen simplen Fragebogen kann ermittelt werden, wie das Management die Unternehmens­ kultur der Firma sieht. Dabei werden Fragen gestellt punkto Regeln und Pflichten in der Firma sowie über die Mitarbeiter, Strategie und das Businessmodell. Gemäss den Erfahrungen von Barbara hat es noch kein Unternehmen geschafft, dass alle im Management dasselbe Bild der aktuellen Unter­ nehmenskultur haben. Das ist aber auch in Ordnung. Meist gibt es kein Richtig oder Falsch. Wichtig ist nur, die Differenzen zu besprechen, um eine einheitliche Realität zu bekommen. Eine gemeinsame Basis über „wo stehen wir“ und „wohin möchten wir gemeinsam gehen“ ist die Voraussetzung einer erfolgreichen Transformation.

2. Unternehmensenergie In einem weiteren Schritt muss sich das Management im Klaren sein, welche Energie im Unternehmen herrscht: Wie verhalten sich die Menschen in einer Organisation?

Wie werden die Entscheidungen gefällt? Die oberste Ebene im Unternehmen muss verstehen, welche Unterschiede und Muster es gibt, dabei ist ein gemeinsames Ziel und Verständnis essentiell.

Die Organisationen lassen sich in einen der vier energetischen Zustände einordnen:

Energie-Intensität

hoch

niedrig

Korrosive Energie

Produktive Energie

Destruktive Aktivitäten mit zerstörerischen Prozessen, Machtkämpfen, Mikropolitik

Hohe Anpas­sungs­fähigkeit an externe Entwicklungen, Enabler von internen Innovationen

Resignative Trägheit Change Müdigkeit, organisationales Burnout, Zynismus

Angenehme Trägheit Festhalten an alten Strategien, herab­­gesetzte Innovations- und Change Fähigkeit

Energie-Qualität

hoch

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People

Leadership

Wie setzen wir bei den Menschen positive Energie frei und sorgen für Beteiligung?

Wie gelingt es uns, Sinn und Orientierung zu geben?

Wie erreichen wir, dass Menschen begeistert sind?

Wie gelingt es uns, Glaubensmodelle transparent zu machen und neue einzuüben?

Beziehungen gestalten

tur l u K Strukturen verfestigen

Wie gestalten wir eine erfolgreiche und nachhaltige Zusammenarbeit mit den verschiedenen Partnern?

Welche Strukturen ermöglichen es uns, neue Modelle im Denken und Handeln zu lernen?

3. Mitarbeiter einbeziehen Schlussendlich sollen die Mitarbeiter involviert werden.

Dabei ist es wichtig, dass die Angestellten nicht über Themen diskutieren, bei denen sie nicht mitbestimmen können. Es wäre kontraproduktiv den Mitarbeitern vor­ zuspielen, dass sie mitentscheiden können und am Ende trotzdem das Management alles festlegt.

Die ganze Organisation miteinbeziehen ist zu diesem Zeitpunkt nicht möglich. Erst sollen einzelne freiwillige Mitarbeiter involviert werden. Für diese muss ein Gefäss für den Dialog konzipiert werden. Diesem Gefäss sollen die folgenden Kernfragen zu Grunde liegen, welche aber als erstes vom Management beantwortet werden müssen.

Erst danach sind die Mitarbeiter an der Reihe – wie unter Schritt 4 «Auswertung» beschrieben.

4. Auswertung Nachdem also das Management die Fragen beantwortet hat, ist nun die freiwillige Mitarbeiter-Gruppe an der Reihe, dieselben Fragestellungen zu bearbeiten. Danach folgt das Wichtigste: Die Antworten vom Management und die von den Mitarbeitern zu vergleichen und auszuwerten.

Anschliessend muss das Resultat im Dialog besprochen werden: Wo gibt es Übereinstimmungen und wo Abweichun­ gen? Wie gehen wir vor?

Auf dieser Basis kann die Umsetzung starten. Eine Möglich­ keit wäre die Kultur auf zwei Ebenen zu beeinflussen: 1. Ebene (Emotional): Begleitung durch einen professionellen Change Management Prozess 2. Ebene (Änderungen anstreben): Organisationsüber­ greifende Plattformen erstellen wie z.B. Forum, Open-Door, Peer to Peer Learning, etc.

Schlüsselerfolge für einen Cultural Change sind: • Reflexion der Ergebnisse und Einsicht des Managements, warum es Diskrepanzen bei den Resultaten gibt und was dazu beigetragen hat.

• Mitarbeiter früh involvieren, um in einen offenen Dialog zu treten. Auch wenn es um strategische Entscheidungen geht, sollten sie miteinbezogen werden.

• Einen iterativen Prozess eingehen. Die aktuellen Themen besprechen, regelmässig messen, wo die Mitarbeiter stehen und darauf wieder in einen Dialog treten.

Wann sollte eine Transformation initiiert werden?

Der beste Zeitpunkt, um mit der Transformation zu starten, ist, wenn es der Organisation gut geht. In einem gesunden Umfeld kann die Kultur wachsen und gedeihen, nicht aber in einem Scherbenhaufen. Darum müssen wir uns in den guten Zeiten überlegen, wo wir optimieren können und mit welchen Challenges wir in nächster Zeit konfrontiert werden? Wenn wir Angst haben, machen wir zu und sind nicht mehr kreativ.

Um Cultural Changes herbeizuführen, ist es wichtig zu verstehen, dass Kulturen nicht zu managen sind, sondern man muss sie entstehen lassen. Wir können Diskurse steuern, nicht aber eine Kultur.

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Hacking – die Welt der Hüte Aus dem Unterricht des CAS Digital Risk Management mit Philipp Sieber.

VON PATRICK EGGIMANN UND MICHAEL BURGER

V

or bösartigen Angriffen (Hacking) aus dem Internet ist niemand geschützt. Es ist nicht die Frage, ob man angegriffen wird, sondern wann. Diese Aussage ist wohl überspitzt, doch mit genügend Zeit und Geld kann jedes System geknackt werden.

Wer sind denn diese Hacker überhaupt? Kurz gesagt sind das Personen, welche in fremde Computersysteme eindringen und dort Schaden anrichten. Diese werden entweder als Hacker oder Cracker bezeichnet und sind in Anlehnung an alte Western-Filme in drei Gruppen eingeteilt. Aufgrund ihrer Hautfarbe werden sie als gut (white), neutral (grey) oder böse (black) beschrieben. Die White-Hats sind damit quasi die richtigen Hacker, die im Auftrag von Firmen deren Schwach­ stellen finden, um damit deren Sicherheit zu erhöhen. Die Grey-Hats wiederum halten sich weitgehend an die Hackerethik, verstossen aber, um ihre persönlichen Ziele zu erreichen, durchaus auch gegen Gesetze. In der dritten Gruppe sind die Black-Hats, die getrieben durch kriminelle Energie fremde Systeme cracken, um Schaden anzurichten.

Teilweise werden Cracker auch von Auftraggebern bezahlt, um beispielsweise Konkurrenten zu schaden. Was tun Hacker, die ihre Fähigkeiten legal ausprobieren wollen? Sie registrieren sich zum Beispiel beim Hacking-Lab, dem Security Portal für Cyber Security Professionals.

Das Hacking-Lab Vor dem Tag X wurden wir gebeten, unsere Notebooks mit einer Virtualisierungssoftware, wie VMware oder VirtualBox zu bestücken, die Live-CD zu installieren und sich im Hacking-­ Lab zu registrieren. Im Hacking-Lab kann sich jeder registrierte

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User in einer virtuellen Umgebung austoben. Eine Vielzahl an Hacking-Tools steht gratis zur Verfügung und diese können auch nach Herzenslust ausprobiert werden – wenn man dann weiss, wie man sie nutzt. In dieser geschützten Umgebung stehen verschiedene Testszenarien unterschied­ licher Schwierigkeitsgrade bereit, die angegriffen werden können – ganz ohne Risiko, etwas kaputt zu machen oder illegal zu handeln. Das Hacking-Lab wurde 2007 gegründet und hat bereits über 67’000 User, Tendenz steigend.

So durften wir uns selbst an einige Aufgaben heranwagen.

Dabei haben wir zum Beispiel eine passwortgeschützte ZIP-Datei mittels Bruteforce-Attacke geknackt oder mussten eine Datenbank mittels SQL-Injection angreifen.

Das Vorgehen ist dabei immer das gleiche und befasst sich erstmal mit dem Sammeln von Informationen über das Ziel. Das geschieht mithilfe von Informationsquellen: • WHOIS • archive.org • Maltego • Google und vielen mehr…

In einem nächsten Schritt kann das anzugreifende System mit einer passenden Software (z.B. nmap) nach offenen Türen (Ports) gescannt werden, um einen Angriffspunkt festzulegen und die in der Grafik aufgezeigten weiteren Schritte auszuführen.

Anatomy of a Hacker Attack | Source: Anti-Hacker Book

Footprinting

Scanning

Think Time Writing Exploits

DoS

Installation Backdoors

Break-in

Privilege Escalation

Steeling Data

Delete evident tracks

Types of Hacker Attacks

COMPASS Security Direct Attacks

Beim direkten Angriff wird das Zielnetz frontal angegriffen.

Target

Hacker

ll

wa

e Fir

passed blocked

COMPASS Security Indirect Attacks

Beim indirekten Angriff versucht der Angreifer zum Beispiel mittels Social Engineering an Informationen zu gelangen, die ein Einbruch in das Ziel ermöglichen.

Hacker Target

all

ew Fir

User

COMPASS Security Man-in-the-Middle-Attack

Man-in-the-Middle: Der Angreifer steht zwischen den Teilnehmern und hat die Kontrolle über den Datenverkehr.

Target

Hacker

ll

wa

e Fir

Eine Möglichkeit das Risiko zu minimieren ist daher, die Informationssysteme immer mit den aktuellsten Patches der Hersteller zu versehen und den Mitarbeitern ein Sicherheits­bewusstsein anzueignen.

User

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Welche Grundsätze gelten?

Ein potenzielles Opfer muss sich immer bewusst sein, was es schützen will. Welche Assets sind vorhanden? Als Asset zählt alles, was einen Wert hat. Das kann auch ein Menschenleben sein oder die Reputation. Bei einer Firma stellt sich oft die Frage nach den sogenannten Kronjuwelen. Welche Daten in meiner Unternehmung haben den grössten Wert? Auf diese gilt es den Schutz auszurichten. Daten können in verschiedener Art beeinträchtigt werden. Die Informationssicherheit sollte sich daher nach folgenden Grundsätzen richten: • Confidentiality | Vertraulichkeit: Daten dürfen nur autorisierten Personen zugänglich gemacht werden.

• Integrity | Integrität: Unautorisierte Personen dürfen Daten nicht verändern können.

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Data and Services

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• Availability | Verfügbarkeit: Daten müssen immer verfügbar sein.

Availability

Denial

Man kann diese Grundsätze und auch ihre Bedrohungen gut in einer Grafik abbilden.

Man nennt sie den CIA-Triangle.

Die Bedrohungen ergeben sich aus dem Schutzziel.

Disclosure = Offenlegung, Alteration = Veränderung und Denial = nicht mehr verfügbar.

Genauso wie die technische Sicherheit sollte man die physische Sicherheit beachten. Welche Personen haben Zutritt zum Gebäude oder zum Rechenzentrum? Oder die Gebäudesicher­ heit? Wie ist das Gebäude zum Beispiel gegen einen Einbruch gesichert?

Nützliche Links für Hacker

shodan.io, ip2location.com, whois.com, archive.org, exploit-db.com

Fazit

Wir haben gelernt, dass Hacking sehr spannend, aber eigentlich nicht unbedingt spektakulär ist. Eher beängstigend ist die Tatsache, dass es für viele Angriffe vorgefertigte Skripte gibt.

Damit lassen sich bekannte Schwachstellen auf Knopfdruck angreifen, ohne dass der Angreifer genau zu wissen braucht, was er eigentlich tut.

Megatrends der Zukunft schon heute erklärt

Aus dem Unterricht des CAS Multichannel Management mit Marion Marxer berichtet Andreas Bloch.

VON ANDREAS BLOCH

H

abt ihr euch auch schon gefragt, wie sich die Welt und euer Business entwickeln wird? Trendwatching.com versucht diese Entwicklung in 16 Megatrends zu unterteilen und diese über die Jahre detaillierter unter die Lupe zu nehmen. Marion Marxer ihrer­ seits gruppiert diese Trends nochmals in fünf Gruppen, um ein übersichtlicheres Bild darzustellen.

Der erste Megatrend nennt sich

Youniverse bedeutet, dass wir durch Social Media immer mehr zum Sender werden, als wie bisher nur im Empfänger verbleiben. Wir als Einzelpersonen fühlen uns vermehrt als Zentrum der Welt. Zu kompliziert? Ok, schauen wir uns deshalb die drei Untergruppen detaillierter an, die im Trend Youniverse vorkommen.

Statussucher:

Der Statussucher versucht laufend sein Image zu verbessern und sein Umfeld auf sich aufmerksam zu machen. Der Status­

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sucher ist selbst eine Art Brand, was im Marketing hilfreich sein kann. Könnt ihr euch noch an die Ice Bucket Challenge erinnern? Ja? Eine super Kampagne, die den Trend der Statussucher ausnutzte und ohne grosses Marketing-Budget weltweit bekannt wurde.

Crowd Factor:

Unser Umfeld ist unsere Quelle für unser Handeln. Heute beginnen häufig viele grössere Entscheidungen in Social Media. Beispielsweise ist „Wer kennt gute Reiseziele?“ inzwischen eine beliebte Frage in den sozialen Medien. Bereits 40% der 16-24 Jährigen nutzen Social Media für Product-Research. Firmen werden deshalb je länger desto mehr in Bewertungsmög­ lichkeiten ihrer Produkte investieren müssen, damit sie in der Crowd entsprechende Sichtbarkeit haben.

EGO-Nomics:

Der Trend Ego-Nomics geht davon aus, dass wir selbst immer mehr zu Partnern von Marken werden, davon aber profi­ tieren wollen. Eine Einzelperson kann sich zukünftig in ein Unternehmensmodell einklinken und ganz einfach am Erfolg teilhaben. Das bekannteste Beispiel hierfür dürfte Airbnb sein.

In einer ersten Gruppenarbeit versuchen die Tischgruppen die aktuellen Trends auf das eigene Unternehmen anzuwen­ den. Da noch früh morgens, waren die Ideen noch nicht sehr zahlreich vorhanden. Dennoch kamen einige gute Gedanken zusammen.

Die SBB könnte sich beispielsweise mehr mit dem Image Ökologie beschäftigen, sodass Statussucher die SBB mehr pushen. Oder wie wäre es mit einem guten Umsteigesupport an überfüllten Bahnhöfen, sodass die Crowd danach über die tolle Reise mit der SBB spricht? Postfinance ihrerseits könnte zudem eine Plattform zur Verfügung stellen, auf der Ego-Nomics in Start-Ups investieren können.

Der zweite behandelte Megatrend trägt den vielversprechenden Namen

Zwischen B2C und B2B findet immer öfters digitale Kommunikation statt. Kunden suchen deshalb auch wieder vermehrt nach menschlichen Unternehmen. Für mich sehr theoretisch, deshalb auch gleich der Versuch mit den Detail-Trends mehr ausführen zu können.

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Better Business:

Wir suchen nach Marken, die uns bei der Konsumation ein gutes Gewissen geben und nicht im Hinterkopf die Arbeiter aus einem Billiglohnland hängen bleiben. Ein bekanntes Beispiel ist das Konzept „Frisch von Gestern“, welches bereits jetzt versucht, unsere Waste-Gesellschaft zu verbessern.

Local Love:

Unternehmen sollten möglichst aus der Region Produkte anbieten. ALDI, Migros und Coop sind nur einige Beispiele, die ihr Marketing auch explizit hierauf ausgerichtet haben.

Immerhin 60% der Kunden wünschten sich vermehrtes lokales Engagement ihrer Marken. Ein weiteres eher un­ bekanntes Beispiel stammt von CocaCola, welche in Pakistan und Indien einen Automat mit live Screen aufstellte. Dieser Automat verbindet in Indien und Pakistan Personen und überträgt Messages live ins andere Land.

Brand Ship:

Die Kommunikation mit den Unternehmen muss viel mehr auf Komfort und Menschlichkeit ausgerichtet sein. Ob danach mit einem ChatBot oder einem Menschen kommuniziert wird, ist jedoch weniger wichtig. 78% der Kunden bleiben gemäss einer Umfrage ihrer Lieblingsmarke treu und wechseln nicht.

Ein super, aber eher unbekanntes, Beispiel ist von Blackman Hotel. Dieses sagt dem Gast direkt, dass er das Zimmer länger brauchen kann, falls sie es selbst nicht benötigen. Mit dem Kunden wird somit ein direkter Bezug aufgebaut und er wird später sicherlich wieder an diese Hotelkette denken.

Auch hier gab es wieder eine Gruppenarbeit. Dieser Megatrend aufs eigene Unternehmen anzuwenden war nicht ganz so einfach. Dennoch gab es einige gute Inputs, wie zum Beispiel Blacksocks die immer mehr zu Bio / Fairtrade tendieren und somit das Better Business fördern möchten.

Danach folgte eine sehr beliebte Folie (Pause…) und ein guter Kaffee im Radix Café direkt gegenüber.

Nach der Pause ging es weiter mit dem dritten Megatrend, dem Betterment soll die Selbstoptimierung darstellen. Die Selbst­ optimierung macht den Weg von Statussymbolen zu „sich selbst ins richtige Licht rücken“.

Helpfull:

Wir suchen nach Marken und Unternehmen, die uns helfen unseren Tag besser zu strukturieren und nicht das Problem eines ineffizienten Tages sind. Bereits 60% haben Unternehmen gewählt, die ihnen helfen ihren Tag zu vereinfachen. Nivea hat diesbezüglich beispielsweise eine gute Kampagne gestartet, bei der sie ein Schnellladegerät in ihre Plakate und Inserate integrierten und damit einen Mehrwert stiften konnten.

Joyning:

Communities, die uns helfen unsere Genüsse (z.B. Ferien, Essen, usw.) oder Produkte mit Gleichgesinnten zu teilen.

Unser Social Media Verhalten wird somit immer spezifischer und nicht mehr allgemein ein Sharen von Informationen und Produkten mit allen Personen. 51% der 16-34 jährigen meinen bereits heute, es sei sinnvoller mit spezifischen Gruppen zu teilen, als alles für sich zu behalten.

Egostalking:

Wir messen uns immer mehr selbst und versuchen uns mit anderen Personen zu vergleichen. Fitnessapps basieren auf diesem Prinzip und ermöglichen uns ein Egostalking.

33% der amerikanischen Bevölkerung benutzen mobile Gesundheits-Apps bereits jetzt. Diese Zahl konnte alleine in den letzten zwei Jahren verdoppelt werden. Habt ihr gewusst, dass es bereits einen Club gibt, bei dem du als Mann deinen Autoschlüssel am Eingang abgibst, dafür einen RFID-Chip erhältst und sie dir beim Ausgang deinen genauen Alkoholgehalt anhand deiner Toiletten-Besuche mitteilen können? Nein? Naja, geht mir genauso… Aber spannend, was es bereits gibt.

Wie bei den vorherigen Megatrends kam auch hier wieder die Frage auf, wie diese Trends auf unsere Unterneh­ men anzuwenden sein könnten. Wie wäre es beispielsweise mit Ausbildungsangeboten für Gleichgesinnte zum Thema Pensionierung, um damit den Trend Joyning zu unterstützen?

Oder wie könnte eine Bank am Ende des jeweiligen Jahres den Kunden effektiver darauf hinweisen, wie er Ende Jahr seine 3a Konten richtig auffüllt und damit einen helfenden Beitrag leisten? Die Verwendung der Fitness- und Gesund­ heitsdaten für Versicherungen hat eine ziemliche Diskussion ausgelöst. Ist das noch ethisch vertretbar und entspricht das noch dem Gedanken einer Versicherung, oder nicht mehr?

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So, langsam geht’s in Richtung Mittag, aber noch sind zwei Megatrends unerwähnt.

Der nächste nennt sich Wir werden mit immer mehr Informationen geflutet, wollen aber nur noch für uns relevante Informationen haben.

nowism:

Die Relevanz muss sich im Hier und Jetzt zeigen. 50% der befragten Personen in 2016 sagten, dass sie einen Grossteil ihrer Privatsphäre aufgeben würden, falls sie dafür für den jetzigen Zeitpunkt eine relevante Information oder Werbung erhalten würden. Tinder ist ein Beispiel einer solchen hier und jetzt Lösung, die das klassische Partnersuch-Business aufbrach und sich mehr um „wer ist gerade hier und hat Zeit“ kümmert.

ubitech:

Omnipräsenz der Technologie wird immer mehr gewünscht, um das Hier und Jetzt mit aktuellen Daten aufzubessern. Verschiedenste Augmented Reality Unternehmen setzen hier bereits darauf.

90% der US Bevölkerung kann heute keinen ein­ stündigen Spaziergang mehr unternehmen, ohne ihr Mobiltelefon zu überprüfen. In Shanghai gibt es beispiels­ weise Essens­stäbchen, die dich auf allfällige Giftstoffe im Essen hinweisen.

playful:

Wir brauchen immer mehr Dinge, die unser Leben spannen­ der machen und die Routine unseres Alltags aufbrechen können. 30% wünschen sich eine proaktivere Rolle von Unternehmen in ihrem Alltag. Das olympische Komitee von Russland machte sich das zu Nutzen und installierte Ticket­ automaten in den U-Bahn Stationen, bei denen gratis Tickets ausgegeben wurden, falls eine bestimmte Anzahl Sit-Up’s gemacht werden konnten.

Auch kurz vor dem Mittag folgte wiederum eine Gruppenarbeit. Weiterhin wurde erstaunlich gut diskutiert und gearbeitet.

Danach folgte der letzte Megatrend Cluster Dinge verändern sich laufend und neue Strukturen und Märkte entstehen.

Powershift:

Die Kräfteverhältnisse von Märkten und Personen verschieben sich. In China wird beispielsweise jeder 5. Tag eine neue Person zum Billionär.

New Normal:

Die Lebenssituationen von früher sind heute nicht mehr zwingend aktuell. Gleichgeschlechtliche Ehen, PatchworkFamilien und kinderlose Ehen werden immer häufiger und auch akzeptierter. 50% der 18-24 jährigen Briten bezeichnen sich nicht mehr als heterosexuell. Modamily hat für kinder­ lose Paare bereits heute eine Plattform zum Austausch unter Gleichgesinnten im Einsatz und den Bedarf früh erkannt.

rethinking Media:

Medien sind heute nicht mehr wie früher. Medien müssen heutzutage einen Wert generieren, damit sie beachtet werden. Plakate mussten früher einige Wochen vor „go-live“ gedruckt und aufgehängt werden. Heute können Plakate bereits interaktiv mit dem Betrachter kommunizieren.

Die letzte Gruppenarbeit des Morgens steht an. Noch ein letztes Mal sollte der Trendcluster auf dem eigenen Unternehmen angewendet werden.

Vor dem Mittag stellt sich somit nur noch die Frage, in welchen Trends wir in Zukunft was erwarten dürfen. Diese Frage möchte ich gerne dem geneigten Leser selbst stellen und schliesse hiermit den morgendlichen Block ab.

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Bitcoin, Block­chain und Kryptowährungen Aus dem Unterricht des CAS Mobile Business mit Dr. Fabian Schär berichtet Roman Wey.

VON ROMAN WEY

S

chon war es soweit...

Das Semester ging extrem schnell vorbei und dann war er da: Der letzte Schultag. Für den Abschlusstag organisierte Ralph Hutter einen Überraschungsreferenten, dazu aber später mehr.

Am letzten Schultag standen die Themen Bitcoins, Block­ chain und Kryptoassets auf dem Stundenplan. Wir waren alle sehr gespannt auf diese Themen. Ein Teil unserer Klasse kam privat bereits selber in Kontakt mit Bitcoins und Block­ chain. Ein paar Kolleginnen und Kollegen sind deshalb stolze Besitzer eines Wallets mit diversen Kryptowährungen und kleinen Anteilen von Bitcoins.

Die ursprüngliche Idee der Kryptowährung war „A purely peer-to-peer version of electronic cash would allow online payments to be sent directly from one party to another without going through a financial institute.“ – Satoshi Nakamoto.

Eine einfache Bargeldzahlung

Käufer

Gut oder Dienstleistung Token of Value (Bargeld)

Verkäufer

• Bilateraler Austausch „Peer-to-peer“ • Gleichzeitiger Austausch (Immediate Settlement) • Nur von Angesicht zu Angesicht möglich (POS) • Hohe Transaktionskosten und Einschränkungen • Bedingt eine gewisse Fälschungssicherheit des Tokens

Digitales „Bargeld“ – ein naiver Versuch

Käufer

Gut oder Dienstleistung Token of Value (digital)

Verkäufer

• Beliebige Anzahl Kopien möglich • Möglichkeit sogenannter „Double Spends“ Doch wie können «Double-Spends» verhindert werden ohne den Austausch eines fälschungssicheren, physischen Tokens und ohne eine zentrale Instanz als Mittelmann?

Dank Bitcoin wurde dieses Problem gelöst. Das kommen­ de Beispiel mit den Bewohnern der Insel Yap soll dies aufzeigen.

Die Mühlesteine von Yap (Rai) Die Bewohner der Insel Yap nutzen bis zu fünf Tonnen schwere Steine als offizielles Zahlungsmittel. Diese Steinräder (Rai) haben unterschiedlich grosse Durchmesser und ein Loch in der Mitte, um diese mit Hilfe von Stangen transportieren und austauschen zu können. Schnell wurde den Inselbewohnern bewusst, dass der Transport dieser Steine sehr umständlich ist.

So kamen sie auf die Idee, dass bei einem Tauschgeschäft der Stein nicht physisch von einem Inselbewohner zum anderen Inselbewohner wechseln muss, sondern es bereits ausreicht, wenn jeder weiss, dass der Stein nun einen neuen Eigentümer

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hat. Der Rai blieb deshalb immer an der gleichen Stelle und nur der Eigentümer wechselte, was auf der Insel allen Bewohnern mitgeteilt und somit bestätigt wurde.

Inselbewohner Verkäufer ist der neue Eigentümer von Stein XY

Gut oder Dienstleistung

Käufer

Eigentumsrechte am Stein

(Rai)

Verkäufer

• Neuer Eigentümer, ohne dass der Stein bewegt wird • Stein irrelevant • Kein Mittelsmann • Gruppenkonsens über Eigentumsrechte • Bei einem Konflikt gewinnt der stärkere Strang Entscheidend ist, dass Konsens und Verfügbarkeit der Information in einem öffentlichen Register geführt werden. So kann auch Bitcoin in einer digitalen Welt als Mühlestein betrachtet werden.

Miner bündeln die Transaktion in der Blockcain Verkäufer ist der neue Eigentümer von 0,1 Bitcoin

Käufer

Gut oder Dienstleistung Eigentumsrechte an Bitcoin

Verkäufer

Das Gut oder die Dienstleistung wird bezogen und das Eigentumsrecht an dem Bitcoin wird dem neuen Besitzer übertragen und in der Blockchain wird dies vermerkt, die „Miner“ bündeln diese Transaktionen zu Blocks.

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Was ist eine Blockchain?

Blockchain ist eine dezentral organisierte Datenbank aller Transaktionen, dadurch sind alle Bitcoin-Kontostände ableitbar.

Die Datenbank wird als chronologische Kette von Blocks auf­ gebaut und durch Miner bewirtschaftet. Ein Miner bündelt Transaktionen zu Blocks und versucht diese Blocks der Kette anzuhängen.

Miner kann grundsätzlich jeder sein, der die quelloffene Bitcoin Software herunterlädt und seine Rechnerkapazität zur Verfügung stellt.

Bitcoin-Konten können mit Hilfe einer virtuellen Wallet, einem virtuellen Portemonnaie, verwaltet werden. Die Wallet generiert ein Schlüsselpaar, bestehend aus einem privaten und einem öffentlichen Schlüssel. Der Public Key wird in eine öffentliche Adresse umgewandelt – die sozusagen für jeden Teilnehmer sichtbare Kontonummer. Der Private Key wird nicht offenbart. Er ist Teil einer digitalen Unterschrift, mit der jede Transaktion zu signieren ist.

Ablauf einer Transaktion Eine Bitcoin-Transaktion erfordert: • die öffentliche Adresse des Empfänger-Kontos • den Überweisungsbetrag • die öffentliche Adresse des Sender-Kontos • den Private Key zu dieser öffentlichen Adresse, um Transaktionen ausgehend von diesem Konto zu signieren Informationen wie Kartennummern, Namen oder Adressen sind nicht erforderlich. Die Teilnehmer wickeln ihre Transaktionen zudem ohne Intermediär ab. Öffentlich

Privat

Ich transferiere 0,1 BTC an XY

Verschlüsselung (Signatur) Privat Key

Transaktion ok!

Transaktion ok!

Cipher (Verschlüsselte Anweisung)

Transaktion ok!

Entschlüsselung (Kontrolle)

4B7AE56D(...)79676303

Public Key

Ausblick Altcoins werden nächstes Jahr einen Boom erleben: Altcoins sind alternative Krypotwährungen wie Litecoins, Ethereum, Bitcoin Cash, Ripple oder Litecoin.

Altcoins haben verschiedene Vorteile wie: • schnellere Blockgenerierungsintervalle • schnellere Bestätigung von Transaktionen • weniger Energieverbrauch beim Mining Blockchain Spiele wie Cryptokitties werden vermehrt auftreten.

Doch Blockchain bringt auch neue Herausforderungen wie beispielsweise der Stromverbrauch. Im Moment wird pro Tag weltweit Strom im Wert von knapp USD 31 Millionen verbraucht. Auch Verbrecher springen auf den Trend auf, so

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verlangen die Programmierer von WannaCry, dass ein gewisser Bitcoin Betrag überwiesen werden muss, um die Daten wieder freizugeben.

Am Nachmittag kam Edy Portmann vorbei als Überra­ schungsreferent zum Thema Smart Cities und wieso Städte smarter und „menschenfreundlicher“ gemacht werden.

Als Einstieg gab es ein Video wie die Zukunft nach Keiichi Matsuda aussehen wird. Gemäss Edy wird künstliche Intelligenz auch in den Städten stark zunehmen.

Der Trend zeigt, dass Start-ups immer mehr Ideen mit künstlicher (KI) anreichern, um diese smarter zu machen.

2000 – mobile 2010 – IoT 2020 – KI Eine grosse Herausforderungen liegt in der Urbanisierung, immer mehr Menschen leben in immer grösser werdenden Städten. Diese führt zu wachsenden Anforderungen an die Städte. Sie benötigen mehr Ressourcen für den Ausbau von Gesundheitswesen und die Infrastruktur geraten an ihre Belastungsgrenze. Es müssen smarte Lösungen gefunden werden.

Der Grundgedanke von soziotechnischen Systemen in der City ist es, mittels Technologie schönere, lebenswerte Lebenswelten zu schaffen und dadurch einen Beitrag zu Umwelt- und Klimaschutz leisten, um schlussendlich nach­ haltige Systeme zu schaffen.

Aus dem Vortrag ergaben sich spannende Diskussionen in der Klasse und wir sind alle gespannt auf die Zukunft.

Insgesamt war es ein spannender Tag am Institute for Digital Business, an welchem wir viel über die technischen Details von Bitcoins und Blockchains lernten. Zudem gab es span­ nende Gespräche über die Zukunft von Bitcoin und ob sich die kryptischen Währungen tatsächlich durchsetzen werden, ob die Kurse weiter steigen oder ob am Schluss alles nur eine Blase ist.

Mein persönliches Fazit: Man sollte sicherlich bereit sein und sich mit diesen Themen auseinandersetzen, damit man bereit für die Zukunft ist.

Instagram vs.

Snapchat: Let’s get ready to rumble!

Aus dem Unterricht des CAS Social Media Management mit Roger Hämmerli berichtet Sandra Aebli.

VON SANDRA AEBLI

A

m 18. August 2018 fand das erste Modul des Herbstsemesters 2018 statt. Roger Hämmerli führte durch das Battle «Instagram versus Snap­ chat». Als Head of Social Media bei der Blick-Gruppe (Ringier AG) weiss der 27 Jährige, wovon er spricht. Und kann es anschaulich vermitteln. Nach seinem Wirtschaftsstudium an der Universität St. Gallen stieg er 2015 bei der Blick-Gruppe ein; zuerst als Social Media Manager und seit letztem Jahr in seiner jetzigen Funktion.

«Heute bist du kein FIRSTMOVER mehr, wenn du auf SOCIAL MEDIA bist. Du bist einer, wenn du gut darin bist.»

Kampfgewicht: 500 Millionen täglich aktive User Mit über einer Milliarde monatlich aktiver User und über 500 Millionen täglicher Anwender zählt Instagram zu den meist frequentiertesten und genutzten Social Networks. Während zu Beginn deutlich mehr Frauen auf Instagram aktiv waren, ist das Geschlechterverhältnis mittlerweile ausgeglichen (49.7% Männer, 50.3% Frauen). Die Anwendung wurde 2010

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von Kevin Systrom und Mike Krieger entwickelt und im Laufe der Jahre mit weiteren Funktionen ausgestattet: Instant Messages, Business-Accounts, Ads und Stories. Mit dem kürzlichen Launch von Instagram TV (IGTV) wurde das Story­ telling zudem neu definiert. Möglich machen dies vertikale Videos, die für Longtail-Formate optimiert sind.

Instagram funktioniert im Hashtag-Ökosystem. Nicht die Anzahl Hashtags (maximal 30 pro Post) ist entscheidend, sondern die Kombination. Eine Untersuchung von Track Maven hat interessanterweise ergeben, dass das Optimum von eingesetzten Hashtags bei 9 Stück liegt. In erster Linie sollten die verwendeten Hashtags einen relevanten Bezug (Kontext) zum Post aufweisen.

«Content ist KING, aber Context is QUEEN. Und wir wissen alle, wer die Hosen an hat.»

Instagram unterscheidet zwei verschiedene Typen von Ads: Feed-Ads (gesponsorte Anzeigen im Newsfeed) und Story-Ads (gesponsorte Anzeigen zwischen den Stories).

Die Bedeutung von Story-Ads wird weiter zunehmen, da die Verweildauer in den Stories stetig länger wird.

Praxistipps zu Instagram

• Immer Geo-Location angeben • Keine zu grossen Hashtags (z.B. #picture, #photooftheday, … ) • Verwendung von bestehenden Hashtags (keine neuen erfinden) • Terminierung der Posts für möglichst hohe Engagement-Raten: Mittwochs (15.00 Uhr), Donnerstags (05.00 Uhr, 11.00 Uhr und 15.00 bis 16.00 Uhr) oder Freitags (05.00 Uhr) • Engagement-Rate bei der Auswahl von Influencern beachten

Kampfgewicht: 188 Millionen aktive User pro Tag Mit selbstlöschenden Bildern differenzierte sich Snapchat klar von anderen sozialen Medien. Neben der herkömmlichen Messaging-Funktion für die Kommunikation haben die User

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keine Profile, die mit Inhalten weiter ausgebaut werden können. Stattdessen gibt es einseitig ausgerichtete Channels (Discover-Feature). Über diese können Unternehmensinhalte verbreitet werden.

Snapchat wurde 2010 von Robert «Bobby» Murphy und Evan Spiegel gegründet. Die zu Beginn als SextingApp bekannte Anwendung wird heute vor allem von den Generationen Y und Z genutzt. Seit letztem Jahr bietet Snapchat die ortsbasierte Funktion Snap Map an. Diese stellt dessen Ökosystem dar, ist aber nicht dafür gemacht, Reichweite zu generieren. Mit dieser Funktion ist es den Nutzern möglich, den eigenen Standort zu teilen, aber auch Position und Stories der eigenen Kontakte an bestimmten Orten zu finden.

Die im Vergleich zu anderen sozialen Medien magere User Base entwickelte sich in den letzten Jahren nicht markant. Zudem verlor Snapchat vom ersten zum zweiten Quartal 2018 erstmals aktive Nutzer. Ob dies dem gefloppten Redesign oder dem Spectacles-Disaster zuzuschreiben ist, bleibt offen.

Dank dem Börsengang beläuft sich der aktuelle Wert von Snapchat auf 14.7 Milliarden. Dennoch hat die Firma ein Problem mit der Monetarisierung. Im Vergleich zu Facebook, die pro Daily Active User $9.26 einnehmen, liegen die Ein­ künfte von Snapchat bei $1.53. Die grösste Einnahmequelle sind die über 100’000 customized lenses.

Als Instagram die Story-Funktion von Snapchat klonte, war der Aufschrei gross. Doch Copy Cat Instagram hat Erfolg damit: Im März 2017 übertrafen die Instagram-Stories erstmals die Snapchat-Features. Ein weiterer Gratmesser für den Shift von Snapchat- zu Instagram-Stories war die Fashion Week 2017 in New York.

Mit Snapchat kann die Zielgruppe spielerisch erreicht werden. Weiter eignet sich die Anwendung für die Schaltung von Werbung. Trotzdem: Die Zukunft gehört Instagram!

Interview

Cédric Baumgartner “Bitte nicht in alten Denkmustern verharren!”

Vom HWZ-Student zum Geschäftsführer der EQS Group in Zürich, dem marktführenden Technologieanbieter für Investor Relations und Corporate Compliance: Cédric Baumgartner, 32, hat einen Master in Digital Business und kennt die digitalen Trends der Zukunft.

VON JÜRG ZENTNER FOTOS FLORIAN KALOTAY

Waren Sie ein analoges Kind oder ein digitales?

Ich war schon immer ein digitales Kind. Das liegt an meinem Jahrgang: 1986. Bei mir hat es anfangs der 90er Jahre mit Nintendo und Spielkonsolen begonnen. Zum Glück waren meine Eltern keine Technikverweigerer, sie hatten meist die neuesten elektronischen Gadgets. So kam ich schon früh in Berührung mit der digitalen Welt. Natürlich auch in der Schule mit den ersten Instant-Messaging-Diensten, wie beispielsweise “ICQ” oder dem Social Network MySpace, das ich sehr facettenreich genutzt habe.

Welches war ihr erster Computer und Ihr erstes Programm?

Ein bunter iMac, dessen Leistungsfähigkeit ich mehrfach an seine Grenzen brachte. Mein Anwendungsbereich war anfangs eher das Spielen auf dem Computer, das Herunterladen von Filmen und natürlich das Lernen des Zehn-FingerSystems. Eher Fun und Entertainment, also.

Was war besser in der analogen Welt?

Das kann ich schwer sagen, da ich in eine zunehmend digitalere Welt reingeboren wurde. Ich kann mir aber vorstellen, dass die Zeit zuvor mit weniger Stress und Hektik verbunden war – Stichwort 24/7Erreichbarkeit. Ich denke, dass es gewisse Rituale gibt, die uns mit dem modernen Medienkonsum abhanden gekommen sind. Zum Beispiel beim Musikhören. Viele in meinen Freundeskreis haben wieder begonnen Schallplatten zu kaufen. Es ist einfach ein tolles Erlebnis, eine Platte aus der Hülle zu nehmen, auf den Plattenteller zu legen und sie abspielen zu lassen. Auch beim Lesen ist es etwas anderes, ob ich mir ein digitales Buch downloade oder in der Buchhandlung durch die Regale stöbere und dabei die Bücher sozusagen „rieche“.

Ob das besser oder schlechter ist, soll jeder für sich selbst entscheiden.

Ist die Zukunft immer besser als die Vergangenheit?

Gute Frage – ich hoffe natürlich sehr, dass sich die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Entwicklungen in die richtige Richtung bewegen. Die Zukunft ist aber immer mit Unsicherheiten und Risiken verbunden. Wichtig erscheint mir in diesem Kontext, dass wir stets die Vergangenheit achten, um für die Zukunft gerüstet zu sein.

Thema Cyber-Security: Wird die Bedrohung grösser?

Ja, ich bin überzeugt, dass das Wettrüsten zwischen Cyberkriminellen und IT-Sicherheits­ spezialisten munter weitergeht. Cyber-Security wird wohl künftig zu dem Erfolgsfaktor in der digitalisierten Welt werden. Auch in unserem Business Umfeld setzen wir uns besonders stark mit Cyber-Security auseinander und investieren fortlaufend mehr personelle und finanzielle Ressourcen in diesen Bereich.

Was wird die nahe Zukunft für digitale Evolutionen und Revolutionen bringen?

Die Mobilität wird sich in den nächsten Jahren stark verändern. Unzählige Assistenten unter­ stützen uns schon heute beim Autofahren und machen aus den Fahrzeugen rollende Rechenzentren. Die Assistenzsysteme bilden dabei nur eine Vorstufe auf dem Weg zum vollautonomen Fahren.

Hierfür wird die Sensorik und Bewegtbildanalyse grosse Fortschritte machen müssen. Ebenso wichtig wird aber auch der Ausbau von Infra­ struktur sein, um autonomes Fahren überhaupt zu ermöglichen. Dafür braucht es beispielsweise immer stärkere mobile Datennetze, damit die Fahrzeuge miteinander kommunizieren können.

5G wird in diesem Kontext oft genannt. Die 5G-Technologie wird uns insgesamt nochmals grössere Möglichkeiten in der Kommunikation bieten und uns höchste Verfügbarkeit sowie minimale Reaktionszeiten erlauben.

Interview

umgehen, auch wenn ich geschäftlich viel online sein muss. Sollte es auch mir einmal zu viel werden, schalte ich den Flugmodus ein – und Ruhe kehrt ein!

Wann sollte man offline sein?

Es gibt viele Situationen, wo es besser ist, nicht online zu sein. Zum Beispiel bei einem guten Gespräch, da sollte sich jeder auf die Unterhaltung fokussieren und das Smartphone stecken lassen.

Während des Schlafens ebenso und selbstverständlich bei der schönsten Nebensache der Welt.

Thema MAS Digital Business: Was haben Sie von dieser Weiterbildung mitgenommen?

Welches Thema beschäftigt die digitale Welt derzeit am meisten?

Künstliche Intelligenz: Das sollte uns alle beschäftigten. Was passiert, wenn die Menschen Maschinen konstruieren, die intelligenter sind als sie selbst? Was sind die Gefahren, was sind die Chancen? Gerade bei diesem Thema müssen wir eine kritische und selbstreflektierende Haltung einnehmen, um zu verstehen, wie wir KI am besten nutzen können.

Welches Tool/App hätten Sie gerne mitentwickelt?

Ganz klar: Spotify - einfach grossartig. Die App bereitet mir täglich aufs Neue Freude!

Sind Sie immer online? Wann nicht?

Gibt es eine bestimmte Regel?

Bin ich ein digitaler Zombie? Ja, zumindest im Vergleich mit meinen Eltern, die ins World Wide Web gehen, sich durch ein paar Seiten klicken und dann nach einer Stunde wieder offline gehen.

Andere brauchen die Allgegenwärtigkeit wie die Luft zum Atmen. Ich kann mit meinem Konsum

Die Digitalisierung stellt Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Digital Business ist sehr umfassend, funktioniert aber nur erfolgreich, wenn Technologie, Kultur und Business im Einklang stehen. Gefragt ist Flexibilität und nicht das Verharren in alten Denkmustern! Jedes Unternehmen muss sich überlegen, ob und wie das eigene Geschäftsmodell in Zukunft Bestand haben wird.

Dabei müssen Risiken abgewogen und entsprechende Massnahmen ergriffen werden.

Welches Thema würden Sie an der HWZ gerne vertiefen?

Künstliche Intelligenz, die heute schon Realität ist und auch in den nächsten Jahren an strategischer Relevanz gewinnen wird. Unternehmen müssen eine klare Vorstellung davon haben, wie ihnen künstliche Intelligenz zugute kommt und was das für Menschen, Prozesse und Werkzeuge bedeutet.

Welchen fundamentalen Ratschlag geben Sie einem Praktikanten?

Networking. Jeder, der in die Geschäftswelt einsteigt, muss sich vernetzen. Mit Geschäfts­ partnern, Kunden, aber auch Mitarbeitern: Das wird Türen öffnen – entweder unmittelbar oder bei passender Gelegenheit in der Zukunft.

EX PE RTS

Our experts

Der MAS Digital Business lebt von seinen qualifizierten und renommierten Dozierenden.

Von Robotics, über Digital Leadership bis hin zu Engagement Management: Dank Praxiserfahrung ist jeder ein Spezialist in seinem Fachgebiet.

In den folgenden Beiträgen geben drei Dozierende einen Einblick in ihr Fachwissen.

Werden Sie zum Digital Leader – die Schweiz braucht Sie

Artonomie Die künstlerische Intelligenz

7 Trends und ein Hype

Die Schweiz braucht Sie VON SUNNIE GROENEVELD

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och nie hat sich unsere Realität so rasant verändert wie heute. Nebst der globalen Machtverschiebung hin zu einer multipolaren Welt sind vor allem neue Technologien der Haupttreiber.

Wie fundamental dieser Wandel ist, aber auch seine Unaufhaltsamkeit und Irreversibilität brachte Prof. Dr. Joël Mesot zum Ausdruck, als er bei seinem Amtsantritt als Präsident der ETH Zürich von einem «digitalen Tsunami» sprach, der auf uns zurollt. Die digitale Transformation unterscheidet sich jedoch in einem wichtigen Punkt vom Naturereignis in Prof. Mesots Vergleich: Es handelt sich hierbei um keine unkontrollierbare Naturgewalt, sondern um einen von Menschen gemachten Wandel. Ein Wandel, der zwar gewaltig ist, aber auch ein Wandel, der von jedem mitgestaltet werden kann.

Die Chancen der Digitalisierung nutzen Entscheidend für die Zukunft ist, dass wir möglichst viele qualifizierte, vorausschauende Mitgestalter in Führungspositionen haben. Mitgestalter, welche die Verwüstung des digitalen Tsunamis minimieren und gleichzeitig die ungeheure Kraft in wertschöpfende Bahnen lenken. Als Managing Partner des Beratungsunternehmens Inspire 925

habe ich zahlreiche Kunden bei diesem Prozess begleitet. Dabei habe ich die Erfahrung gemacht, dass sich die Digitalisierung am besten von jenen vorantreiben lässt, die einerseits über ein gutes Technologieverständnis verfügen, andererseits in ihrem Führungsansatz den Menschen und sein Engagement ins Zentrum stellen.

Warum ist Engagement für digitale Transformationsprojekte so wichtig?

In jeder Organisation gibt es drei Kategorien von Mitarbeitenden.

Jene, die sich engagieren und die Extrameile gehen – sie sind in einer Organisation der Motor jedes Veränderungs­prozesses. Dann gibt es jene, die Dienst nach Vorschrift leisten – diese Gruppe lässt sich mit dem Fahrwerk vergleichen, das sich genau solange bewegt, wie es vom Motor angetrieben wird. Und zuletzt gibt es meistens auch etwas Sand im Getriebe – das sind Personen, die den Wandel aus verschiedenen Gründen ausbremsen.

Digitale Transformation als Führungsaufgabe Da digitale Transformation primär Veränderung bedeutet und Veränderung zunächst von den Engagierten getrieben wird, sollte es heutzutage zur obersten Priorität jeder Führungskraft der Schweiz

Our experts

gehören, sich für eine starke Unternehmenskultur einzusetzen. Dabei kann man sich teilweise von der Innovationskultur des Silicon Valley inspirieren lassen, da kein anderer Ort dieser Welt eine so hohe Dichte erfolgreicher Firmen im Digitalbereich aufweist.

Eins zu eins die Silicon Valley Mentalität zu kopieren, greift in der Schweiz viel zu kurz. Denn das historisch gewachsene Wertefundament in Kalifornien ist ein anderes als jenes der Schweiz. Was die Schweiz die letzten 100 Jahre erfolgreich gemacht hat, sind andere – teils gegenteilige Werte. Nehmen wir beispielsweise die Schweizer Präzisionstechnik, die auf Genauigkeit, Effizienz und dem Streben nach Perfektion gründet. Diese sind unter anderem für unseren weltweiten Erfolg im Ingenieurwesen, der Uhrmacherkunst und der Qualitätssicherung verantwortlich.

Demgegenüber steht das Mantra des Silicon Valley: «Fail fast. Fail forward». Wer hier auch nur einen Tag arbeitet, merkt: Du musst nicht perfekt sein, du musst schnell sein.

In diesem Zusammenhang wird auch LinkedIn-Gründer Reid Hofmann gerne zitiert: «Wenn du dich nicht für die erste Version deines Produktes schämst, hast du es zu spät lanciert.» Imperfektion gilt also als etwas Positives, als Zeichen, dass man es mit der Geschwindigkeit ernst gemeint hat.

Doch statt Schweizer Schwächen zu bemängeln, ist es viel effektiver, sich auf die eigenen Stärken zu besinnen und diese für die Zukunft weiterzuentwickeln. Aus dieser Motivation heraus hatte ich die Idee für die Jubiläumskampagne der Schweizer Kader Organisation SKO “Leadership – the Swiss Way.” Im Zentrum stand die Fragestellung: Was zeichnet “Leadership – the Swiss Way” aus?

Leadership – the Swiss Way: hier liegen unsere Stärken Über drei Monate hinweg habe ich im Auftrag der SKO alle Landesteile der Schweiz bereist und über 20 Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Führungsbereichen interviewt. Entstanden ist ein vielfältiges Gesamtbild von “Leadership – the Swiss Way”, das auf www.swissleaders.org in Form von inspirierenden Fotografien sowie Videound Textinterviews mit den Führungspersönlichkeiten präsentiert wird.

Besonders geblieben ist mir beispielsweise die Aussage von Peter Maurer, Präsident des Internationalen Komitees vom Roten Kreuz (IKRK), für den Führung auf Schweizer Art bedeutet: «die grundsätzliche Offenheit, jenen zuzuhören, die betroffen sind und mit ihnen zusammen Lösungen zu suchen, die tragfähig und nachhaltig sind.»

Daniel Jositsch, Ständerat für den Kanton Zürich, Strafrechtsprofessor an der Universität Zürich und Präsident des Kaufmännischen Verbandes bemerkte: «Führung bedeutet nicht, den Leuten zu sagen, was sie tun müssen, sondern ihnen den Raum zu geben, das zu tun, was sie können. Das bedeutet auch Loslassen. Das bedeutet Vertrauen haben.»

Und Henri B. Meier, früherer Finanzchef

Sunnie J. Groeneveld ist Gründerin und Managing Partner der Beratungsfirma Inspire 925. Sie ist auch drei­fache Verwaltungsrätin beim Schweizer Ingenieurunternehmen Hefti.Hess.Martignoni, der Softwarefirma emineo und bei der Mediengruppe galledia.

Davor war sie als erste Geschäftsführerin von digitalswitzerland tätig, der grössten industrieübergreifenden Standortinitiative der Schweiz zur digitalen Transformation. Sie ist ebenfalls Autorin des Buches “Inspired at Work” (Versus Verlag, 2014), wurde zu den “Top 100 Women in Business” gezählt und von der Handelszeitung als eine der “Top 50 Who is Who in Digital Switzerland” ausgezeichnet, sowie vom Wirtschaftsmagazin Forbes auf seine “30 under 30” Liste für den deutschsprachigen Raum gesetzt. Sie hat einen Abschluss in Economics von der Yale Universität.

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von Roche, führte aus: «Rückblickend über 50 Jahre auch internationaler Führungserfahrung sehe ich die Eigenart der Swiss Leadership vor allem im sorgfältigen Abwägen zwischen den Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Belegschaft sowie in der Fähigkeit, Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel auszurichten und ihre Treue zu und Identifizierung mit der Firma zu erreichen. Das bewährte Schweizer Prinzip, nach Treu und Glauben zu handeln, scheint mir die beste Charakterisierung.»

Im Anschluss an die Interviews haben wir dank einer Kooperation der SKO mit einem akademischen Partner über 400 Schweizer Führungskräfte befragt: «Welche Werte sind typisch für die Schweiz im Zusammenhang mit Führungsaufgaben und dem Umgang mit Mitarbeitenden? Und was wird Ihrer Meinung nach für Führungskräfte in der Schweiz in Zukunft wichtiger?»

Gemäss den Antworten sind Schweizer Führungskräfte überzeugt, dass Schweizer Werte wie Qualitäts­ bewusstsein, Loyalität und Leistungsorientierung alleine nicht mehr ausreichen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Flexibilität, Risikobereitschaft, Begeisterungsfähigkeit und Inspiration werden immer wichtiger, um in einer zunehmend digitalisierten Welt erfolgreich zu führen. Es gilt also, die Schweizer Stärken auszubauen, weiterzuentwickeln und teilweise auch zu ergänzen. Diese Einsicht legt den Schluss nahe, dass es eine neue Art von Führungskraft in der Schweiz braucht: den Digital Leader.

Die Schweiz braucht mehr Digital Leaders Digital Leaders sind Führungskräfte, die nebst einem erhöhtem Technologiever-

ständnis, begeisterungsfähiger, inspirierender, flexibler und teils risikobereiter sind als ihre Vorgänger. Der Digital Leader versteht seine Rolle primär als Coach, der sein Team befähigt und Kollaborationen auch über sein Team hinaus vorantreibt. Er ist offen und flexibel gegenüber neuen Arbeitsmodellen, allzeit lernbereit und setzt sich für eine vertrauensvolle Feedback-Kultur ein.

Er kennt die Vorteile eines iterativen Vorgehens und datenbasierter Entscheidungsgrundlagen und kombiniert diese gekonnt mit ausgeprägter Empathieund Kommunikationsfähigkeit – online als auch offline. Methodisch lehnt sich der Digital Leader am Positive Leadership-Ansatz an, d.h. er setzt auf den Ausbau von Stärken, formuliert langfristige Visionen und fördert Begeisterung und Inspiration im Arbeitsalltag.

Ein weiteres Kernelement des Digital Leadership Ansatzes ist die unternehmerische Haltung und ausgeprägte Kundenorientierung. Hierbei geht es um die Schaffung eines tiefen Verständnisses von Kundennutzen durch Techniken wie Design Thinking, der schnellen Erstellung von Prototypen zum Test der Kundenreaktionen und dem iterativen Aussortieren und Weiterentwickeln von Geschäftsmodellen.

Anstatt uns von einem imaginären Tsunami überrollen zu lassen, sollten wir also die Chancen nutzen, die die digitale Transformation mit sich bringt. Ich bin überzeugt, dass wir einhergehend mit dem technologischen Wandel einen Kulturwandel in Organisationen brauchen. Diesen Wandel werden wir nur erreichen, wenn die Spitzenpositionen unserer Unternehmen mit Digital Leaders besetzt sind. Deshalb mein Aufruf an Sie: Werden Sie Digital Leader und setzen Sie sich ans Steuer der digitalen Transformation in der Schweiz!

Artonomie – Die künstlerische Intelligenz VON FLORIAN WIESER, FRANK UND PATRIK RIKLIN

A

rtonomie ist eine Wortschöpfung der Konzeptkünstler Frank und Patrik Riklin vom Atelier für Sonder­ aufgaben. Sie entstand im Jahre 2012, als sich die Riklin-Brüder mit der Frage der sich wandelnden Rolle des Künstlers in der Gesellschaft auf einer „Reflexions-Tour“ in der Schweiz und in Deutschland befanden. Ursprung für die Entdeckung der Artonomie war die offensive Verneinung und der persönliche Bruch mit der eigenen Branche, sprich die des Kunstbetriebs. Die „l’art pour l’art“ Situation interessierte die Riklins nach rund 10 Jahren Vernetzung in der Kunstbranche nicht mehr.

Riklins Schlüsselfrage lautete: Was passiert, wenn die Kunst den traditionellen Rahmen konsequent verlässt und direkt in andere Realitäten eingreift?

Ohne dass sich die Kunst dabei verbiegt oder zu gängigen Marketingkonzepten instrumentalisiert oder

missbraucht wird. Die Idendität des Künstlers bleibt. Ein Parasit im System, mit anderen Kontexten und neuen Settings. „Das Wesen der Kunst steht im Zentrum“, so die Riklins.

Die Artonomie besagt: Artonomie ist die Verschmelzung von Kunst mit Alltag und Wirtschaft.

Mit dem Kunstwerk resp. Transformationsprozess „Fliegen retten in Deppendorf“ (2012) ist es den Riklin-Brüdern erstmals gelungen, in Komplizenschaft mit einer deutschen Unternehmung, die bestehende Geschäftsphilosophie vorsätzlich-subversiv auf den Kopf zu stellen und die Firma durch die Power der Kunst in die Zukunft zu führen.

So machen sie mit CEO Hans-Dietrich Reckhaus das Unternehmen vom Fliegen-Killer zum Fliegen-Retter und entdecken mit dem KompensationsLabel „Insect Respect“ ein Blue Ocean

Our experts

Business Modell. Nachdem der CEO Reckhaus zuerst von der eigenen Branche für verrückt erklärt wurde, vergeht heute kein Monat in dem er nicht einen Unternehmens- oder Innovationspreis in Empfang nehmen oder auf Podien über seine Mission erzählen darf.

2013 lernte ich die Riklins am ESPRIX Forum (der jährliche Event der Stiftung ESPRIX für Wettbewerbsfähigkeit und Business Excellence) im KKL Luzern kennen. Die Bekanntschaft löste einen Prozess für eine mögliche Zusammenarbeit aus, u.a. auch in der Auseinandersetzung mit dem Thema „Auf der Suche nach der guten Beziehung“, die ich 2016 initiierte. In der Folge gründete ich das Zukunftgestalter*innen Kollektiv The Relevent Collective.

2017 begann mein persönlicher Transformationsprozess, das Hinter­ fragen des Wirkens, der Branche, des Engagements, das sich Reiben, das Schärfen, das Entscheiden. Der Prozess mündete im willentlichen Bruch mit der Marketing-Branche und dem Entscheid aus dem Hamsterrad auszusteigen, ohne gleich ins nächste der Beratung zu tappen und sich dem unüblichen Denken und Handeln zu widmen.

Der stete Kontakt und Diskurs mit den Riklins über die Relevanz der

Artonomie brachte mich schliesslich im Sommer 2018 zum radikalen Entscheid, meine Firma in die Idee der Artonomie, in Komplizenschaft mit den Riklin-Brüdern, zu überführen.

Im November 2018 wurde die Artonomie AG als künstlerische Intervention in den Markt gegründet und über den Dächern Zürichs ausgerufen – als wirtschaftliche Skulptur, als Referenzpunkt für ein anderes Wirtschaften.

Mein persönliches Finding aus 20 Jahren Unternehmertum: Das Alleinstellungsmerkmal, der USP, des 21. Jahrhunderts ist die klare Haltung.

Beyond Innovation! Mit dem unüblichen Denken und Handeln treten wir drei Artonomisten nicht an, ein weiteres Tool im Innovationsmarkt zu sein.

Es geht nicht darum durch unübliches Denken und Handeln noch mehr verrückte Ideen zu haben, die Design Thinking gerade nicht zu Tage gebracht hat. Es geht nicht darum IM System weiter zu optimieren und effizienter zu werden. Mit Artonomie arbeiten wir AM System und eröffnen unweigerlich den Diskurs über Sinn­haftigkeit.

Wie Michael Braungart, Chemiker und

Das Unübliche im Visier:

Der Weg dorthin bedingt eine klare Haltung für unübliches Denken und Handeln.

Status Quo

Ausstieg

Sinnfindung

arbeiten im System

aussteigen

arbeiten am System

Artonomisches Denken und Handeln

Klare Haltung, SollBruchstelle(n), Musterbrechung, Befreiung vom System

Das Unübliche

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Foto: Claudio Baeggli

Frank und Patrik Riklin, Jahrgang 1973, sind geboren und aufgewachsen in St.Gallen.

1999 gründeten die Zwillinge das künstlerische Unternehmen «Atelier für Sonderaufgaben», mit dem Ziel, unabhängige und kompromisslose Kunst zu produzieren und Sonderaufgaben wahrzunehmen, für die sich niemand so richtig zuständig fühlt.

Frank und Patrik Riklin inszenieren sich als Akteure zwischen Kunst, Gesellschaft und Ökonomie. Sie behaupten, Kunst müsse eine Funktion haben und erfinden die Disziplin «Artonomie» (2012). Mit den Werken «Null Stern Hotel» (2008/2016), «BIGNIK» (2012-2043) und «Fliegen retten in Deppendorf» (2012) erreichten sie in den vergangenen Jahren internationale Bekanntheit als Konzept- und Aktionskünstler. Im Jahr 2018 haben sie gemeinsam mit Unternehmer Florian Wieser die Artonomie AG als künstlerische Skulptur im Wirtschaftsraum gegründet.

Von links nach rechts: Frank Riklin, Florian Wieser, Patrik Riklin.

Gründer von Cradle-to-Cradle, so schön sagt: „Es geht nicht darum etwas 10% weniger schlecht zu machen, sondern etwas richtig gut zu machen.“ Der industrialisierten Prägung der Effizienzsteigerung und Profitmaximierung scheinbar verpflichtet, fällt es den Wirtschaftslenkern ganz offensichtlich nicht leicht, sich von diesen Paradigmen zu lösen. Einen Bruch mit ihrem System zu wagen, mit einer klaren Vision dahinter und einer konsequenten Planung und Umsetzung bedingt mehr als ein Next Generation Leadership-Seminar besucht zu haben.

Die Agilität wird sich früh genug bemerkbar machen und Pläne müssen neu geschrieben und Wege neu beschritten werden. Alles sehr unangenehm. Auf den ersten Blick. In der Begleitung von Hans-Dietrich Reckhaus im Rahmen des Projekts „Fliegen retten in Deppendorf“ (www.fliegenretten.de) kam es immer wieder zu stark reflektierenden Momenten in denen der CEO von Befreiung und einer unglaublichen Kraft des sinnhaften Handelns spricht.

Und der Erfolg gibt ihm recht. Seine

klare Haltung entfaltet ihre Kraft.

Von heute auf morgen hat sich das nicht so entwickelt. Dass es so gut herauskommen wird, war zu keinem Zeitpunkt klar.

Mit der Artonomie beginnt eine selbstkritische Reflexion, um zum Sinn zu finden. Das künstlerische radikale, disruptive, konsequente Denken und Handeln provoziert den notwendigen Bruch für ein anderes Wirtschaften. Die artonomische Praxis schafft nachhaltige Zukunftsperspektiven, weil sie auf den Kern der Sache, der Menschen und Organisationen fokussiert, wo das Gute schlummert.

Die künstlerische Intelligenz der Artonomie schafft den Möglichkeitsraum für Unternehmen, ihr Tun und Wirken, neu zu betrachten, auszurichten und eine klare Haltung zum Neuen einzunehmen und nicht nur Altes, neu zu kommunizieren. Sicher mit einer persönlichen und unternehmerischen Entwicklung zu mehr Klarheit im Denken und Handeln und vielleicht sogar mit der Entdeckung eines Blue Ocean Business Modells.

7 Trends und ein Hype – was uns 2019 bewegt VON THOMAS KNÜWER

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n Trendprognosen mangelt es nirgends. Mich persönlich stört bei vielen aber ihre Langfristigkeit und damit verbunden der Mangel an operationaler Nutzbarkeit. Natürlich wird beispielsweise Künstliche Intelligenz einer der wichtigsten Treiber der Wirtschaft werden. Doch werden wir reale Auswirkungen von KI-Projekten erst in einigen Jahren sehen.

Die HWZ jedoch lebt von Wissen, dass sich handfest operational nutzen lässt. Und deshalb hier ein Blick auf jene Trends, die meiner Meinung nach das digitale Wirtschaften mit dem Schwerpunkt Marketing in den Jahren 2019 bis 2021 mitbestimmen werden.

Trend I: EU disruptiert Onlinewerbung Über dieses Thema sprechen die meisten Media- und Onlineagenturen nur im Flüsterton – und das deutet auf seine Sprengkraft hin: Im Laufe des Jahres wird die Europäische Union die E-Privacy-Verordnung (EPVO) beschliessen. Sie ist die Konkretisierung der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO)

für das Thema Privatsphäre. Derzeit lässt sich schwer vorhersagen, wie hart die EPVO ausfallen wird. Doch scheint sicher, dass sie weite Teile der Datensammlung über Cookies und andere Technologien beschneiden wird – im Extremfall wird diese Form der Datenaggregation sogar untersagt.

Sprich: Werbe-Targeting, wie es heute im Bereich der Display-Werbung Alltag ist, würde vollständig sterben.

Es wäre eine massive Disruption der Onlinewerbebranche.

Natürlich gilt dies zunächst nur für den EU-Raum. Doch müssen sich alle Anbieter, die diese Region ansprechen wollen, der EPVO beugen. Klar ist auch, wer Gewinner dieser Regelung sein wird: Einerseits Unternehmen, die auf Content Marketing setzen und somit weniger abhängig von Tracking und Targeting sind; andererseits geschlossene Platt­ formen, die ihre Daten selbst sammeln – Facebook, Google oder Amazon.

Eigentlich richten sich DSGVO und EPVO gegen diese grossen Web-Konzerne, die Inkompetenz der europäischen Digitalpolitik verschafft ihnen nun aber die grösste Subvention ihrer Geschichte.

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Trend II: Peak Onlineshopping Das Onlineshopping kann so nicht weitergehen. Logistikdienstleister sind an ihre Kapazitätsgrenzen gelangt, Umweltaspekte werden stärker thematisiert, Städte beginnen Pläne gegen die Kleinstrassen verstopfenden Lieferbotenfahrzeuge anzugehen. Die Folge werden steigende Logistikkosten und somit steigende Preise für Online­­ bestellungen sein. Dies wird den stationären Handel wieder attraktiver machen. Erst recht, weil grosse Kauf­ häuser und Malls ihre Immobilien immer emotionaler bespielen und so aus dem Einkauf ein Erlebnis machen – Experience Marketing wird gerade im Handel eines der Buzzwords des Jahres 2019 werden.

Trend III: Happy Places Viele Menschen haben das Gefühl, die Welt gehe den Bach runter. Das ist rational gesehen Unfug, denn abgesehen vom Klimawandel hat sich unser Leben in allen Regionen der Welt in den vergangenen Jahrzehnten drastisch gebessert. Doch das Gefühl ist eben da.

Im Social Web zieht es Nutzer deshalb zu Happy Places, zum Beispiel geschlossenen Gruppen Gleichgesinnter auf Whatsapp.

Genauso profitieren bildorientierte Plattformen. Denn jene bessere Welt sorgt auch dafür, dass wir Menschen mehr Schönes vorzuzeigen haben, vom Gegenstand über unser Essen bis zur Reise. So erklärt sich unter anderem der Aufstieg von Instagram.

2019 wird Instagram deshalb in der Bedeutung Facebook als Nummer1-Plattform in der westlichen Welt ablösen. Noch nicht in der Nutzungs­

intensität, da ist es noch ein weiter Weg, aber eben in der Mühe, die Menschen in Postings stecken und der gefühlten Bindung.

Es gibt noch so einen Happy Place und er wird 2019 vom Marketing nicht mehr so ignorant behandelt werden wie bisher: Pinterest. Die Plattform hat in den vergangenen Jahren einige bemerkenswerte Dinge vorangebracht, zum Beispiel ein Bilderkennungssystem für Produkte. In diesem Herbst engagierte Pinterest erstmals eine CMO. Diese wird dafür sorgen, dass PinterestMarketing bei vielen Marken auf dem Radar landen wird.

Trend IV: Aggressiver Tribalismus Unternehmen werden sich heftiger Kritik ihres Geschäftsgebarens ausgesetzt sehen. Bisher kamen Forderungen nach Änderungen aus den Reihen von NGO und Aktivisten. Doch leben wir in einer Zeit des aggressiven Tribalismus, in der die extrovertierte Zugehörigkeit zu einer bestimmten Anspruchsgruppe auch eine demonstrative Selbstbestätigung ist: Man fühlt sich gut, weil man als bekennender Vegetarier ein Restaurant attackiert, das noch Fleischgerichte anbietet.

2019 wird diese Aggression auf allen Kommunikationskanälen von Unternehmen steigen – von der Hotline bis zur Facebook-Page. Es steht auch zu befürchten, dass sie vor Gewalt gegen Dinge, zum Beispiel Filialen oder Firmenwagen, nicht Halt machen wird. Mehr noch: Wird die Entwicklung nicht gebremst, könnten wir mittelfristig auch Gewalt gegen Unternehmensvertreter erleben.

Trend V: Generation Z-Marketing Die ältesten Mitglieder der Generation Z

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treten 2019 langsam ins Arbeitsleben ein, weshalb die Besonderheiten dieser Generation im kommenden Jahr in der Marketingszene eifrig diskutiert werden dürften. Schon gibt es erste Marken, die sehr bewusst und auch provokativ die jungen Verbraucher erreichen wollen.

Am Auffälligsten wird dies, wenn es um das hohe Mass von Toleranz in dieser Generation geht. Die Generation Z betont ihre Offenheit gegenüber jeder Art der Lebensführung und ist die erste Generation, die eine Teilung der Menschheit in zwei Geschlechter nicht als gegeben betrachtet.

Beispiele für diese ersten Schritte im GenZ-Marketing sind eine Kosmetikserie für Transgender aus dem Hause Sephora und eine dekorative Kosmetik für Männer, die Chanel 2018 startete.

In diesem Jahr werden wir noch mehr solche Ideen sehen.

Trend VI: Hiphop als Marketingvorbild Hiphop ist der wichtigste, kulturelle Einfluss unserer Zeit. Seine Herangehensweise an Produktion und Vermarktung hat zunächst die Bereiche Streetwear und Sneaker geprägt – nun springt dies über auf andere Produktbereiche. So werden wir 2019 mehr zeitlich begrenzte Pop-up-Stores sehen, mehr limitierte Produktlinien, die zu einem bestimmten Zeitpunkt an nur bestimmten Orten verkauft werden, und ausserdem Kooperationen unterschiedlicher Marken, die ihre Produktwelten temporär weit dehnen.

Trend VII: Social Live Shopping Das Onlineauktionshaus Ricardo hat seine Wurzeln im Deutschland der New Economy-Zeit – und einer Idee, die

ihrer Zeit voraus war: Social Live Shopping. Was Ricardo einst absetzte von ebay waren unterhaltsam moderierte Liveauktionen. Diese Form des Verkaufs kehrt nun zurück mit den Mitteln des Social Webs. So überträgt der chinesische Dienst Shopshop live aus stationären Läden Video-Verkaufsshows, bei denen die Zuschauer miteinander und mit den Moderatoren kommunizieren können – und natürlich kaufen. Diese interaktive Form des Vertriebs wird 2019 weitere Experimente erleben.

Der Hype: Wizards Unite Ich weiss, was wir im kommenden Sommer getan haben werden. Wir werden zumindest für eine gewisse Zeit Städte zurückerobern, so wie wir es mit Pokemon Go getan haben.

Denn dessen Produzent Niantic hat für dieses Jahr ein neues Augmented Reality-Spiel angekündigt: Wizards Unite. Warum es noch grösser werden wird als Pokemon Go? Es spielt in der Welt von Harry Potter – und die fasziniert so viele Menschen, wie ansonsten nur Star Wars.

Thomas Knüwer ist Founding Partner der Strategieberatung kpunktnull in Düsseldorf, die für Kunåden wie Henkel, Rotkäppchen-Mumm oder Unicef Digitalstrategien entwirft und Social MediaPräsenzen betreibt.

Sein Blog „Indiskretion Ehrensache“ ist eines der bekanntesten Medien- und Marketingblogs in Deutschland. Ausserdem gehört er zu den Ausrichtern der Goldenen Blogger, Deutschlands ältestem InfluencerAward, und ist Mit-Moderator des Food-Podcastes „Völlerei & Leber­schmerz“.

Interview

Livio Dainese Die soziale Zukunft sitzt auf dem Fahrrad

Die digitale Entwicklung schĂźttelte auch die Werbebranche durch. Nicht zu deren Nachteil, wie Livio Dainese, Co-CEO und CCO bei Wirz Communications, weiss. Der Werber des Jahres 2018 sieht darin sogar die grosse Chance der Branche.

VON JÜRG ZENTNER FOTOS FLORIAN KALOTAY

Wie hat die Digitalisierung deine Branche beeinflusst?

Die Frage ist eher: Wie nicht? Die Branche hat sich komplett verändert. Die grösste Herausforderung ist es nun, Prozesse, die nicht digital sind zu optimieren. Stichwort: Agiles Arbeiten. Bei Kreativen kann man Arbeitsprozesse nur bedingt optimieren, Kreation braucht halt Zeit. Trotzdem versuchen wir auch in der Kreation Prozesse zu finden, die modernes Arbeiten ermöglichen.

War Werbung früher besser, als es bloss Poster, TV/Radio-Spots und Inserate gab?

Ich bin froh, ist es nicht mehr so. Es ist doch viel kreativer, was man heute alles machen kann.

Das Beste daran ist, dass wir viel besser wissen, was bei den Kunden ankommt. Man kann sich heute nicht mehr in die Tasche lügen, sich über den angeblich genialen Spot freuen in Unkenntnis der Tatsache, dass man schlicht nicht wusste, wie er ankam.

Viele Berufe sind verschwunden.

Um welche ist es besonders schade?

Handwerk, egal welcher Disziplin, bewundere ich sehr. Und nur weil Abläufe automatisiert werden, heisst es nicht, dass es dafür keine Leute mehr braucht. Ich würde sogar sagen, die Digitalisierung hat mehr neue Berufe geschaffen, als zerstört. Es entstanden zum Beispiel neue Berufe wie “Influencer”. Auch in der Werbe­ produktion sind viele neue Möglichkeiten aufgekommen - man muss einfach wach bleiben.

Ich schaue der digitalen Entwicklung positiv entgegen und lasse den Dingen ihren Lauf.

Welchen Beruf hättest du gerne gemacht, wenn du nicht Werber geworden wärst?

Mir gefällt an der Werbung das konzeptionelle Arbeiten, die Art sich mit einem Thema aus­ein-

anderzusetzen. Es hätte auch etwas anderes sein können - wie zum Beispiel Kunst. Aber da ich nie das Bedürfnis nach Öffentlichkeit hatte, brauche ich kein Publikum und bevorzuge das stille Schaffen. Ich wüsste auch nicht, was ich lieber täte, dass ich mich damit ein Leben lang beschäftigen möchte. Vielleicht noch die Musik, da kann ich mich auch ausleben.

Welches Tool oder App ist für dich beruflich unverzichtbar?

Ganz klar: Suchmaschinen aller Art. Sie sind für meine Arbeit unverzichtbar. Dank Google Drive kann ich mit dem Handy am Strand an einer Präsentation arbeiten. An offenen Files zu arbeiten, ist eine grosse Erleichterung für die Kreation. Ich persönlich könnte auf viele Tools verzichten und nur mit einem Bleistift überleben.

Und privat?

Da nutze ich vor allem Apps rund ums Velo.

Ich bin kein Early Adopter, aber wenn es ums Velo geht, kaufe ich “allen Scheiss”. Wie viele Hobbysportler benutze auch ich das soziale Trackingsystem “Strava” und messe mich mit den anderen, obwohl ich in einer Leistungskategorie bin, wo es überhaupt keinen Sinn macht. Outdoor nutze ich auch gerne das Routenplaner-App “Komoot”. Für das Indoor-Radeln habe ich “Zwift” entdeckt. Da spannt man einfach sein Hinterrad auf eine Rolle und begibt sich auf eine virtuelle Radtour mit Live-Fahrern aus der ganzen Welt.

Das ist extrem beeindruckend und steht für mich exemplarisch für angewandte Virtual Reality.

Da kann es sogar passieren, dass dich plötzlich ein echter Radprofi überholt, der gleichzeitig auf deiner virtuellen Map am Trainieren ist.

Wie siehst du die Zukunft der sozialen Medien?

Ich kann da nur für mich sprechen, aber Facebook beispielsweise interessiert mich einfach nicht mehr. Das ist mir zu allgemein. Einzelne Linkedin-

Interview

Im Gegensatz dazu, messen wir das Interesse des Besuchers, schauen mit welchen Inhalten er sich auseinandersetzt und passen unsere Inhalte auf Webseiten und Werbemittel dementsprechend an. Der Nutzer soll unsere Sites aufgrund seiner Interessen besuchen.

Retargeting-Anzeigen spielen wir erst dann aus, wenn wir uns sicher sind, dass der Kunde den Inhalt auch wünscht oder erwartet.

Deine meistbesuchten Websiten oder Instagram-Accounts?

Foto Projektion von Stephan Schacher für WWF Schweiz

Da wird wohl niemand einschlägige Portale angeben (und lacht). Bei mir sind es Such­ maschinen aller Couleur. Ich bin ein vielseitiger Googler.

User haben jetzt auch angefangen Ferienfotos zu posten - die haben schlicht das Prinzip nicht verstanden. Instagram wird sich zu thematischen Interessen hin entwickeln. Schon jetzt verfolge ich auf Instagram vor allem monothematische Accounts, in denen es beispielsweise nur um das Velo geht. Dort will ich dann auch nur über Velos informiert werden. Generell haben sich die sozialen Medien fragmentiert. Zum Beispiel Strava: die Tracking-Plattform ist für mich sehr social und hat ein hohes User-Engagement.

WhatsApp wird meiner Meinung nach weiterhin überleben, weil jeder in irgendeiner Gruppe ist, mit der er sich austauschen will.

Stichwort Tracking-Pixel

Ich glaube weniger an Retargeting-Pixel, als viel mehr an Engagement Tracking. Retargeting-Pixel taggen den Besucher einer Website und sprechen ihn darauf gezielt mit Werbung an. Dabei wird aber nicht berücksichtigt, was den Besucher auf der Site interessiert und womit er interagiert hat. So kann es kommen, dass man noch tagelang auf unterschiedlichen Kanälen von einer Hose verfolgt wird, die man bereits gekauft hat.

Auf welche drei Arbeiten oder Projekte bist du besonders stolz?

Auf die Agentur Wirz an sich. Wir haben heute einen coolen Laden, der konstant gute Kommunikation macht. Im Tagesgeschäft top zu sein, ist sehr anstrengend. Es war nicht immer einfach gute Kunden zu gewinnen.

Vertreibt die Digitalisierung grosse Marken?

Das ist eine grosse Gefahr. Marken sind wichtiger denn je. Umso mehr müssen Unternehmen auf ihren Brand Acht geben. Viele Marketing­ abteilungen erreichen zwar kurzfristig eine hohe Performance, machen aber wenig für die Marke insgesamt. Wenn man davon ausgeht, dass es in ein paar Jahren nur noch sehr wenige Anbieter gibt, die mit ihren Preisen den Markt komplett dominieren, tun auch grosse Schweizer Marken gut daran, ihrer Marke höchste Aufmerksamkeit zu schenken. Die Loyalität der Konsumenten ist begrenzt.

SU C C E SS

Success stories

Im Jahr 2019 wird bereits der 1000te Absolvent als «Digital Expert» von der HWZ diplomiert.

Das kommende Kapitel präsentiert drei bewundernswerte Persönlichkeiten und MAS Digital Business Alumni, welche dank viel Engagement und Willensstärke die digitale Schweiz mitprägen.

Ioannis Martinis

Cornelia Diethelm

Ali Soy

Success stories

Ioannis Martinis lic. iur., MAS Digital Business

Jurist im digitalen Zeitalter

Ioannis Martinis, Legal Tech Experte und Mitglied einer neuen Generation von Juristen, welche die Digitalisierung der Rechtsbranche mit offenen Armen empfängt und eine Chance darin sieht, um mit komplexen Algorithmen dem Bürger den Zugang zum Recht zu vereinfachen.

VON IOANNIS MARTINIS FOTOS FLORIAN KALOTAY

A

ls Student an der juristischen Fakultät Basel hatte ich eine klare Vorstellung vom Anwaltsberuf.

Mandanten, Gerichte, Plädoyers.

Wälzen von dicken Büchern, Durch­blättern von Gesetzen, Randnotizen in Akten und am Ende jede Menge Schreibarbeit. Technologie schien kaum von Relevanz. Ein neues Jahrtausend hatte gerade begonnen und der Glaube an eine verheissungsvolle, vernetzte neue Welt war, nach einer kurzen Phase der Euphorie, mit dem Platzen der Dotcom-Blase bereits wieder getilgt. TechnologieSkeptiker und konservative Zeitgenossen fühlten sich in ihrer Annahme bestätigt, dass die jüngsten technologischen Entwicklungen und insbesondere das Internet den Lauf der Dinge kaum grundlegend verändern werden.

Sie sollten sich noch täuschen.

Heute, gut 18 Jahre später, führen Tech-Unternehmen wie Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon und Tencent die Liste der Firmen mit dem höchsten Börsenwert an. Das Internet ist allgegenwärtig und wird von der Hälfte der Weltbevölkerung genutzt.

Es hat die Art und Weise wie wir kommunizieren, arbeiten und unser Leben gestalten, nachhaltig verändert.

Diese Phase des digitalen Wandels tangiert mittlerweile auch die Rechtsbranche und führt zu Brüchen mit

der tradierten Denk- und Arbeitsweise von Juristinnen und Juristen.

Die Weiterbildung an der HWZ und der Abschluss des MAS in Digital Business haben es mir ermöglicht, ein aktiver Teil dieses Transformations­ prozesses zu werden - Mitglied einer heterogenen, progressiven Community zu werden, die den digitalen Wandel in der Rechtsbranche nicht nur beobachtet, sondern mitgestaltet.

Die drei CAS Module (Digital Risk Management, Disruptive Technologies und Digital Leadership), welche ich an der HWZ erfolgreich absolvieren durfte, richten sich nicht primär an Juristen. Dank ihrer Praxisnähe laden sie jedoch ein, das Gelernte auch auf Fragen innerhalb der Rechtsbranche anzuwenden. In meinem Fall auch auf die Rechtsschutzversicherungsbranche.

Die Ausbildung führte nicht nur zu einem besseren Verständnis für den Prozess der digitalen Transformation, sondern liess auch eine vertiefte Auseinandersetzung mit den Möglich­keiten von Technologien wie Blockchain, Quantum Computing, Augmented Reality und dem Forschungsfeld der künstlichen Intelligenz zu.

Die Flut an Fach- oder Zeitungs­ artikeln, an Büchern und Dokumentarfilmen, an Podien und Podcast, die den interessierten Konsumenten täglich erreichen, ist heute kaum noch zu bewältigen. Mit dem Wissen, das in den verschiedenen Ausbildungs­ modulen vermittelt wird, lässt sich aber spielend die Spreu vom Weizen trennen. Gleichzeitig dient es als solide Basis, auf welcher man sich auch im Selbststudium weitere Kenntnisse aneignen kann.

Success stories

Diese Basis habe ich genutzt, um meine Kenntnisse im Bereich der künstlichen Intelligenz und des maschinellen Lernens weiter zu vertiefen und zu erweitern.

Meine Arbeitgeberin, die Coop Rechtsschutz AG, hat es sich derweil zum Ziel gesetzt, die Technologisierung der Rechtsbranche nicht nur zu beobachten, sondern Technologien und deren Möglichkeiten aktiv zu testen.

Legal Tech im Allgemeinen und der Einsatz von künstlicher Intelligenz in der Rechtsberatung im Besonderen, sind heute wichtige Kernelementen der Unternehmensstrategie.

In der Folge wurde mir die Leitung für die Legal AI Projekte anvertraut, welche dann gemeinsam mit IBM, auf Basis der AI-Plattform Watson, umgesetzt wurden.

Entstanden ist mitunter ein Chatbot für Fragen rund um Geschwindigkeitsüberschreitungen sowie ein Tool zur automatisierten Prüfung von Arbeitszeugnissen. Mit dem zweiten Projekt wurden die Ambitionen deutlich höher gesteckt, bildet doch die Komplexität der menschlichen Sprache gewissermassen den heiligen Gral im Forschungsfeld der künstlichen Intelligenz.

Und auch wenn der „Arbeitszeugnis.

Check“ erst in Form eines MVP (Minimum Viable Product) vorliegt und noch weiter verfeinert werden muss, wurde er 2018 für den „Digital Innovation of the Year Award“ nominiert.

Was ein erfolgreicher Abschluss für das Jahr 2018 war, ist gleichzeitig ein Motivationsschub für das Jahr 2019. Bei der Coop Rechtsschutz AG sind weitere Legal Tech Projekte geplant, ich darf darüber hinaus an diversen Veranstaltungen als Referent auftreten und zudem ist es mir eine besondere Freude, dass ich mein Wissen auch im Rahmen meiner Dozententätigkeit bei der HWZ weitergeben darf. Im Frühling und Herbst 2019 finden zwei Intensivseminare statt, welche ich konzipiert habe und auch leiten darf.

Der digitale Wandel hat nun auch in der Schweizer Rechtsbranche an Fahrt aufgenommen. Für progressive Juristinnen und Juristen, welche sich gerne auf noch unbekanntes Terrain wagen, gegenüber technologischen Entwicklungen aufgeschlossen sind und nach Gelegenheiten Ausschau halten, den Zugang zum Recht neu zu definieren, werden die kommenden Jahre besonders spannend. Auch ich blicke dieser Entwicklung mit Zuversicht und Freude entgegen.

Cornelia Diethelm Master of Arts, MAS Digital Business

In Love with...

Roboter und Menschen

Cornelia Diethelm baut einen Think Tank für Digitale Ethik in der DACH-Region auf. «Wir müssen sicherstellen, dass wir die disruptiven Technologien zum Wohle aller einsetzen.», sagt die ehemalige MAS Digital Business Studentin mit Bestnote heute.

Success stories

VON CORNELIA DIETHELM FOTOS FLORIAN KALOTAY

S

cience Fiction hat mich nie interessiert. Ich gehöre auch nicht zu den Tec Ladies. Meine neue Liebe zu Robotern entstand erst an der HWZ. Natürlich war ich davon überzeugt, dass dieses Studium die perfekte Investition in meine Zukunft ist.

Wer konnte ahnen, dass dies mein Leben so auf den Kopf stellen würde?

Nach wenigen Schultagen war klar: Das ist es für mich! Agil, vernetzt, nicht wissen, was kommt, offen sein für Neues. Wow! Eine Zeitreise durch positive Gedanken, sich vernetzen wollen und voneinander zu lernen.

Leiden wir nicht alle, wenn solch positiver Spirit im Alltag fehlt? Gerade die jüngeren Referentinnen und Referenten sowie der Besuch bei Startups zeigten eindrücklich: Hier ist eine neue, smarte Generation am Werk. Das war sehr motivierend.

Doch es hatte auch einen gewaltigen Nachteil: Ich wurde ungeduldiger und teils kompromissloser innerhalb der Struktur eines etablierten Grossunternehmens, in dem ich arbeitete. Es begannen mich Dinge zu stören, die ich vorher akzeptiert hatte. Für Pessimisten und Nörgler hatte ich kein Verständnis mehr. Aufbruch war angesagt!

Zu den grössten Highlights gehörte für mich das CAS Disruptive Technologies: Die aufgeweckte Klasse, der visionäre CAS-Studiengangsleiter

Marcel Blattner, die engagierten Dozierenden, die vielen Besichtigungen vor Ort - für mich war das perfekt. Nie werde ich vergessen, wie wir wie kleine Kinder dem Studiengangsleiter an den Lippen hingen, als er uns in die Welt von Maschinellem Lernen, Quantum Computing und Cyborgs einführte.

Unser Interesse schien grenzenlos.

Wie wild haben wir uns in einer geschlossenen Facebook Gruppe ausgetauscht und CAS-Arbeiten ausgedacht, die auf den ersten Blick gewöhnungsbedürftig sein mochten.

Ist es in absehbarer Zeit realistisch, dass Roboter in der Geschäftsleitung von Unternehmen Einsitz nehmen?

Das war die Frage meiner CAS-Arbeit und der Beginn meiner Liebe zu Robotern - aber nicht nur. Mir wurde immer klarer, wie wichtig der Mensch ist, wenn wir disruptive Technologien nutzen. Im Guten, wie im Schlechten.

Es ist an uns zu entscheiden, wozu und wie wir die neuen disruptiven Technologien einsetzen.

Doch folgen dieser Erkenntnis auch Taten? Ich denke nicht. Und genau daran arbeite ich heute: Ich möchte Unternehmen und Organisa­ tionen dabei unterstützen, die digitalen Möglichkeiten verantwortungsvoll zu nutzen. Nicht mit dem Zeigefinger, sondern indem wir auf mehr Transparenz und Dialog setzen und Unter­ nehmen motivieren, stärker mit der Wissenschaft zusammenzuarbeiten.

Das schafft Vertrauen und Akzeptanz in das, was wir bereits heute tun können, und das, was noch auf uns zukommt.

Ich nenne es Digitale Ethik, ein Prozess, bei dem jeder und jede mitmachen kann und so die Zukunft mitgestaltet.

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Auf die Gefahr hin, in einer Filterblase zu stecken: Digitale Ethik nimmt gerade gewaltig Fahrt auf! Natürlich passt es auch zum Zeitgeist, weil wir zu wissen glauben, wie einzelne Technologien angewendet werden können. Mit der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) der EU wurde ebenfalls ein wichtiger Grundstein gelegt. So oder so: Im Sommer 2018 mein eigenes Unternehmen zu gründen war der richtige Entscheid im richtigen Moment. Das renommierte Institut Gartner kommunizierte kurz danach, dass Digitale Ethik 2019 zu den Top-Themen gehört und strategisch relevant für Unternehmen ist.

Mein Glück war perfekt, denn es löste zusätzlich Interesse am Thema aus.

Also entschloss ich mich, jährlich eine

grössere Konferenz zu Digitaler Ethik zu organisieren. Die erste sollte bereits vier Monate später stattfinden. Eine Schnappsidee? Dieses ambitionierte Vorhaben hat mir zwar mehrere schlaf­lose Nächte beschert, doch es hat sich gelohnt: Die Shift 2019 hat mich als Gründerin des Centre for Digital Responsibility (CDR) innerhalb kürzester Zeit nach vorne katapultiert.

Dabei wollte ich es eigentlich langsam angehen.

Mit dem Studium verfüge ich über eine sehr gute Wissensbasis, um mich nun vertieft mit den ethischen Aspekten der Digitalisierung auseinanderzusetzen. Gleichzeitig konnte ich in den vergangenen zwei Jahren ein starkes Netzwerk entwickeln.

Manuel P. Nappo hat nicht nur das Institute of Digital Business aufgebaut, sondern auch eine unschlagbar smarte Community, von der wir Studierenden profitieren. Nie hätte ich mir träumen lassen, dass das Institute of Digital Business meinen Think Tank für Digitale Ethik von Beginn weg als Bildungspartner unterstützt und wir gemeinsam neue Angebote entwickeln, wie zum Beispiel das Seminar Digital Ethics an der HWZ Academy. Was für ein Privileg!

Apropos Privileg: Ohne meinen Lebenspartner hätte ich nicht gewusst, dass es ein MAS Digital Business gibt. Ich würde heute keinen Think Tank für Digitale Ethik aufbauen.

Ihm und allen anderen, die mich in den vergangenen zwei Jahren inspiriert, unterstützt und begleitet haben, bin ich unendlich dankbar. Gerne möchte ich etwas davon an andere, wissbegierige Menschen weitergeben.

Ali Soy MAS Digital Business, Co-Founder Digital Republic

Ein junges und agiles Start-up auf der Überholspur mit IoT

Ali Soy, Absolvent des MAS Digital Business und Co-Founder von Digital Republic möchte sich mit flexiblen Arbeitsweisen von alten Strukturen lösen und bietet mit seinem Start-up intelligente IoT-Lösungen und Plattformen für Kunden an.

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VON ALI SOY FOTOS FLORIAN KALOTAY

I

m Herzen von Zürich – genauer gesagt im 25hours Hotel an der Langstrasse – koordiniert das junge Unternehmen Digital Republic sein Business. Fokussiert und voller Elan sitzt das Team täglich an der Cinchona Bar. «In dieser inspirierenden Umgebung entsteht die Umsetzung neuer Projekte und Ideen. Hier designen wir die Screens entlang der Customer Journey und halten regelmässige Online-Meetings mit unseren Kunden.

Mit dieser Arbeitsweise gehen wir komplett neue Wege: Wir brauchen keine Büros und Meeting-Räume. Mit Digital Republic möchten wir uns von alten Strukturen entfesseln. Work hard, Play hard – wieso also nicht in einer solchen Umgebung», so Ali Soy Mitgründer und Managing Director von Digital Republic.

Ali Soy ist Familienvater von zwei Kindern, Absolvent des Masterlehrgangs Digital Business und HWZ Dozent. «Die gesammelten Erfahrungen aus den einzelnen CAS, die Eindrücke von der Silicon Valley Study Tour und die Start-up Erfolgsgeschichten aus den Unterrichtsstunden haben mich inspiriert und äusserst positiv geprägt - ohne jetzt kitschig zu wirken», so Ali mit einem Zwinkern. Mit einem Bachelorabschluss in Betriebsökonomie startete Ali seine berufliche Karriere als Buchhalter. Nach sieben Jahren als

Zahlenjongleur wechselte er zu PwC, wo er in die Welt von Business Softwares eintauchte. «Die elf Jahre als Berater und Senior Manager vergingen wie im Flug. Nach einem Semester im MAS Digital Business an der HWZ konnte ich nicht anders: Ich musste meinen Beruf an den Nagel hängen und in die digitale Welt eintauchen.»

Bei der Swisscom, im Bereich Internet der Dinge und Machine-to-Machine Communication, lernte er seinen jetzigen Geschäftspartner Marco Arnold kennen. «Es dauerte nicht lange und wir wussten beide, dass wir gemeinsam sehr vieles bewirken können» erklärt Ali. «Das Internet der Dinge ist für uns nicht nur Technik und Sensorik, welche in smarten Produkten verbaut wird.

Es geht uns vielmehr darum, einzigartige Kundenerlebnisse zu schaffen.

Unser Ziel ist es, innovative Ideen und disruptive Geschäftsmodelle mit unserer Lösung umzusetzen», sagt Ali. Das junge Unternehmen wurde im November 2017 von Ali und Marco mit sehr viel Enthusiasmus und zahlreichen «digitalen» Ideen gegründet.

Mit Danielle Amman wurde das Team inzwischen erweitert.

Digital Republic bietet intelligente Lösungen und Plattformen für das Internet der Dinge und für Kunden in den Bereichen Telekommunikation,

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Retail- und Automotive sowie für die Hersteller von vernetzten, smarten Produkten an. Im Fokus steht dabei die Vernetzung von Geräten über die besten Mobilfunkanbieter sowie die Umsetzung und Abrechnung von wiederkehrenden, service-basierten Geschäftsmodellen wie z.B. «Pay-perUse» oder «Product-as-a-Service».

Bereits wenige Monate nach dem Markteintritt gewannen sie ihren ersten White-Label-Kunden: Digitec Galaxus, der grösste Onlinehändler der Schweiz, verkauft nun unter dem Markennamen «digitec connect» Daten SIM-Karten für «smarte», vernetzte Geräte. Nach einer Entwicklungszeit von rund drei Monaten wurden die ersten Daten SIMKarten im Juni 2018 zusammen mit den Geräten an die Kunden ausgeliefert.

Nach dem Soft-Launch ist das Produkt

nun erfolgreich online. Im Herbst 2018 konnte die Lösung erstmals beim IoT Solutions World Congress in Barcelona an einem eigenen Stand dem breiten Publikum vorgestellt werden. «Das Interesse der Besucher war für uns überwältigend», so Ali. «Vermutlich sind wir in der Schweiz der erste MVNO (Mobile Virtual Network Operator) ausschliesslich für das Internet der Dinge, welcher bei der BAKOM als Fernmeldedienstleister registriert ist» sagt Ali. Das Start-up vertreibt mittlerweile unter Digital Republic «Connect» auch ihre eigenen IoT Daten SIM-Karten. «Alles, was wir in einem Jahr erreicht haben, ist nicht nur unser Verdienst. Einen grossen Teil verdanken wir auch der Unterstützung von unseren Kunden, Partnern und Freunden und dem Vertrauen, welches sie uns entgegengebracht haben.

Fest steht: Für uns hat die Reise erst begonnen und wir freuen uns jetzt schon auf weitere erfolgreiche Meilensteine!».

People

Hinter jedem erfolgreichen Produkt oder Marke steckt bekanntlich auch ein engagiertes Team.

So auch beim Institute for Digital Business: Das folgende Kapitel gewährt einen Einblick hinter die Kulissen und stellt die Macher im Hintergrund vor.

Manuel P. Nappo Director Institute for Digital Business, Director MAS Digital Business Manuel P. Nappo, geboren in Zürich und aufgewachsen in Ferrara in Italien, ist ein Reisender zwischen vielen Welten. Während seines Studiums an der HSG Universität St. Gallen war er für ein Praktikum in den USA (um näher bei den Dallas Cowboys zu sein) und für ein Austauschsemester in Schweden (aus anderen Gründen). Seit 2010 an der HWZ, führt der Elvis- und Falco-Fan seit vier Jahren das Institute for Digital Business und den MAS Digital Business. Daneben ist er Mitgründer des Digital Festivals in Zürich. Obwohl er nicht viel von Awards hält, freute er sich riesig als er die Titel «Digital Pioneer of the Year» 2013 und „Vordenker des Jahres“ 2014 erhielt. Ganz nach seinem Vorbild, Alfred Escher, ist Manuels Credo “be more Alfred”.

Angela Chatelain Project Owner Institute for Digital Business Angela Chatelain findet man meistens irgendwo zwischen ihrer Heimatstadt Bern und ihrer Wahlheimat Zürich. Am liebsten aber zieht sie durch die lebendigen Strassen New Yorks oder schwingt ihr Tanzbein im Zürcher Nachtleben. Aber hey, arbeiten kann sie auch: Während den letzten fünf Jahren kümmerte sie nicht nur um etliche Forschungs-, Beratungs sowie KommunikationsProjekte im Institute for Digital Business, sondern drückte nebenbei auch noch die Schulbank.

Mit Bravour schloss Angela im Sommer 2018 den Bachelor in Business Communications an der HWZ ab. Nebenberuflich arbeitet Angela – mal mehr mal weniger – als Stylistin. Ein Metier, welches sie ihrer Leidenschaft für Style & Design zu verdanken hat.

People

Lea Mastrobuoni

Alice Rohrer

Studiengangsbetreuung Master Lehrgänge

Communication Manager Institute for Digital Business

Fotos: Barbara Hess

Lea Mastrobuoni betreut diverse Studiengänge des MAS Digital Business. Vom Studienstart bis zur Diplomfeier organisiert sie alles für einen geschmeidigen Studienverlauf. Sie ist für Dozierende und Studierende die erste Ansprechsperson und berät sie nicht nur bezüglich Studieninhalten, sondern hat als ehemalige Touristikerin und langjährige Tsüri-Kennerin auch immer Tips für den besten Kaffee und guten Lunch bereit.

Alice Rohrer liebt Kommunikation, egal ob digital, offline oder face-to-face. Nach ihrem Medienund Kommunikationsstudium an der Universität Zürich startete sie in der Beauty Welt durch.

Fast fünf Jahre arbeitete sie für einen internationalen Luxus-Beauty-Konzern in den Bereichen PR, Marketing und Social Media. Zeitgleich absolvierte sie 2017 den CAS in Social Media Management an der HWZ. In der Freizeit kann man Alice mit Basil Smash schlürfenden Girls-Talks, wöchentlichen Salsa Tanzstunden und allem begeistern, was irgendwie #artsy ist.

Evi Tolis

Dr. Marcel Blattner

Studiengangsbetreuung Master Lehrgänge

Studiengangsleiter CAS Disruptive Technologies

Evi Tolis schätzt an ihrem Job die Abwechslung und den Kontakt mit den Studierenden. Ihre Tätigkeiten im Master-Sekretariat beinhalten nicht nur die Seite der Administration, sondern auch die Organisation von Events wie zum Beispiel die Zertifikats- und Diplomfeiern. Ihre Freizeit verbringt Evi meistens mit Freunden und ist daher viel in Zürich unterwegs. Ihren Eltern verdankt sie die Liebe zur griechischen Musik: Wann immer sie die Gelegenheit hat, besucht sie Konzerte und andere kulturelle Veranstaltungen.

Dr. Marcel Blattner studierte Physik und Mathematik an der Universität Zürich. Nach einem Forschungsaufenthalt am Brookhaven National Laboratory in New York und erfolgreicher Promotion leitete er das Laboratory for Web Science der FFHS. In dieser Funktion führte er mehrere Projekte im Bereich Machine Learning und Big Data zu einem erfolgreichen Abschluss. Zur Zeit ist Blattner bei Tamedia als Chief Data Scientist tätig und verantwortlich für die Durchführung komplexer Datenprojekte im Bereich Machine Learning. Bei der HWZ Zürich ist Marcel Blattner Studiengangsleiter des CAS Disruptive Technologies.

Ralph Hutter Patrick Comboeuf Studiengangsleiter CAS Digital Leadership Patrick Comboeuf gilt als einer der profiliertesten digitalen Vordenker der Schweiz. Neben seinem Hochschul-Mandat unterstützt er Unternehmen sowie Startups ihre Geschäftstätigkeit friktionsfrei in digitalen Ecosystemen wie z.B. der Blockchain zu verankern. Sein Fokus liegt dabei in der Schnittstelle zwischen Technologie und Kundenrelevanz. Oder wie er selber sagt, bei Augmented Humanity. Als früherer Digitalchef bei Ifolor, Swiss Life und von 2006 bis 2015 auch bei den SBB war er verantwortlich für eine Vielzahl von Initiativen, welche für Millionen von Kunden heute zum digitalen Alltag gehören. Demut lehren ihn seine aktive Vaterrolle und die Leidenschaft für Golf - manchmal mehr als ihm lieb ist.

Studiengangsleiter CAS Digital Risk Management und CAS Mobile Business & Ecosystems Ralph Hutter ist diplomierter Informatiker mit MBA-Abschluss und hat über 20 Jahre Berufserfahrung in Digitalisierungsprojekten bei Schweizer Banken sowie führenden Software-Herstellern.

Hauptberuflich arbeitet er als Head Product Management Digitalisierung bei Finnova. Als Studiengangsleiter verantwortet er die CAS Digital Risk Management und CAS Mobile Business & Ecosystems. Er beschreibt sich selber als Digital Stuntman mit analogem Ausgleich.

Seine Freizeit verbringt er daher vorzugsweise mit Geocaching, analogen Fotoapparaten und auf dem Fahrrad. Er backt leidenschaftlich gerne Brot.

Mittlerweile haben seine Brotrezepte und -bilder deutlich mehr Likes als seine Fachartikel ;-)

Marion Marxer

Sven Ruoss

Studiengangsleiterin CAS Multichannel Management

Studiengangsleiter CAS Social Media Management

Marion Marxer gründete anfang 2014 ihre eigene Firma marxerevolution und macht Unternehmen unter dem Motto „The New Art of Intelligent Marketing & Communication“ im Bereich Poly­ marketing fit. Zuvor war sie Head of Marketing Communication bei Swisscom nachdem sie während über zehn Jahren in Management­ positionen in verschiedenen internationalen Kommunikationsagenturen arbeitete. Seit 2015 leitet sie das CAS Multichannel Management an der HWZ. Wenn sie nicht gerade arbeitet oder unterrichtet, treibt sie sich mit ihrem 6-jährigen Sohn irgendwo auf Spielplätzen herum, springt von Brücken oder jagt dem Wind nach zum Kitesurfen.

Sven Ruoss arbeitet seit über 2‘500 Tagen hauptberuflich im Bereich Business Development bei verschiedenen Medienunternehmen in der Schweiz und setzt sich für die digitale Transformation in der Medienbranche ein. Nebenamtlich ist er seit 2014 als Studiengangsleiter des CAS Social Media Management und als Dozent an der HWZ engagiert. Sein Betriebswirtschaftsstudium schloss Ruoss 2008 als M.A. in Marketing, Services and Communication Management an der Universität St. Gallen ab. Sven ist ein Tausendsassa: In seiner Freizeit rennt er entweder Marathons, besteigt Berge, liest Zeitungen oder verbringt Stunden vor seinem Smartphone, um die Social Media Feeds aller zu verfolgen.

Facts

Facts

Im folgenden Abschnitt wird in kompakter Form das Institute for Digital Business und sein Flaggschiff, der MAS for Digital Business vorgestellt.

Das Institute for Digital Business Im September 2014 gründete die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich unter der Leitung von Manuel P. Nappo das schweizweit erste Kompetenzzentrum im Bereich Digital Business. Das Institute for Digital Business ist eine Anlaufstelle für anwendungsorientiertes digitales Wissen. Es ermöglicht einen optimalen Wissenstransfer in Unternehmen, Verbänden und öffentliche Verwaltungen. Angeboten werden Lehre, Beratung sowie kostenloses Wissen.

Mission «Wir unterstützen Schweizer KMUs sowie Entscheidungsträger in Wirtschaft und Gesellschaft, den Herausforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden.

Wir liefern umsetzbare, anwendungsorientierte Inputs in Form von Weiterbildungen, Schulungen, Beratungen, Know-how, Konzepten, Support und Lösungsvorschlägen.»

Angebot Der Master of Advanced Studies (MAS) in Digital Business sowie die sechs Zertifikatslehrgänge (CAS) werden vom Institute for Digital Business, zum Teil in Zusammenarbeit mit externen Partnern, entwickelt und durchgeführt. Das Institute for Digital Business realisiert zudem massgeschneiderte Kurse und Workshops mit Unternehmen, Verbänden und Verwaltungen. Die Schulungen werden grundsätzlich nach den individuellen Bedürfnissen der Unternehmen aufgebaut und umgesetzt. So unterstützt das Institute seine Kunden beispielsweise bei einer Potenzialanalyse, bei der Entwicklung einer digitalen Vision oder der Implementierung einer Digitalisierungsstrategie. Das Institute stellt zudem kostenlos Wissen in Form von Whitepapers, Checklisten, Anleitungen usw. zur Verfügung. Im Bereich der angewandten Forschung arbeitet das Institute an Projekten für Auftraggeber aus der Wirtschaft, öffentlichen Verwaltung oder für NGO.

Partner

MAS Digital Business Unter dem Druck der Digitalisierung stossen klassische Geschäftsmodelle an ihre Grenzen. Wer im Digital Business künftige Entwicklungsschritte in der eigenen Organisation mitgestalten möchte, erhält im MAS Digital Business ein ideales, schweizweit einzigartiges Wissensfundament.

CAS Digital Leadership Das 18-tägige Zertifikatsprogramm vermittelt Grundkonzepte digitaler Geschäftsmodelle. Die Teilnehmenden erhalten konkrete Handlungsanleitungen, wie sie als Berater/innen, Intrapreneurs oder als digitaler Transformator Unternehmen umsichtig begleiten und Brücken zwischen den Kernleistungen der Gegenwart und der digitalen Zukunft bauen. In einer zunehmend digitalisierten Geschäftswelt brauchen Organisationen Mitarbeitende, die als Führungspersonen das mittlerweile radikal erneuerte “Skill-Set” kennen und anwenden können. Der Kurs vertieft Wissen in zentralen digitalen Disziplinen, zeigt, wie sich die alte mit der neuen Welt verknüpfen lässt und formt Talente zu digitalen Leadern.

Abgerundet wird das Programm mit einer fünftägigen Study-Tour ins Mekka der digitalen Welt, das Silicon Valley.

vorteil und Erfolgsfaktor für Unter­ nehmen. Das 18-tägige Zertifikats­ programm vermittelt die Prozesse, den Nutzen und die Risiken von mobilen Technologien und Applikationen in ihren Grundzügen und Zusammen­ hängen. Zudem werden die wichtigsten Bereiche, Tools und Anwendungen im mobilen Web samt ihrer Funktionsweise aufgezeigt.

CAS Multichannel Management Marketing ist heute komplexer denn je, hat aber auch noch nie so viele Möglichkeiten geboten. Kommunikation war nie spannender, aufregender und herausfordernder wie heute. Aber: Die Anforderungen an Know-how, Set-up und Professionalität sind höher als je zuvor. Im 18-tägigen CAS Multichannel Management der HWZ vermitteln Ihnen erfahrene Fachexpert/innen Know-how, Kompetenzen und Tools für ein professionelles und erfolgreiches Management (Planen, Leiten, Steuern) von Transchannel Marketing und Transmedia Kampagnen. Speziellen Fokus legen wir auf Management und Vernetzung der neuen Hybriden, welche Kommunikation, Verkauf, Distribution, Kundenservice, CRM etc. in beliebiger Form und Zusammensetzung vereinen.

CAS Mobile Business & Ecosystems

CAS Social Media Management

In den nächsten Jahren wird die mobile Nutzung des Webs die stationäre Nutzung überholen. Die entscheidende Frage dabei ist: Sind die Unternehmen bereit für diesen fundamentalen Wandel? Exzellenz im Mobilebereich wird in der digitalisierten Geschäftswelt zum entscheidenden Wettbewerbs­

Sie wollen neue Kundengruppen erschliessen? Erfahren, was die Öffentlichkeit im Netz über Sie und Ihre Tätigkeiten sagt? Wie eine Marke mit wenig Aufwand und grosser Wirkung ins Gespräch zu bringen ist? Die Absolvierenden dieses Lehrgangs sind befähigt, aus der Perspektive der

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integrierten Kommunikation eine Social-Media-Strategie für ihr Unter­ nehmen zu entwickeln und diese zu implementieren und zu überwachen.

Sie haben das erforderliche Grund­ wissen bezüglich rechtlicher Aspekte sowie hinsichtlich der Tools, welche für eine Beurteilung bzw. einen Einsatz von Social Media benötigt werden.

Sie sind in der Lage, den Kontext, die Chancen und die Risiken der sozialen Medien für ihre Organisation abzuschätzen.

CAS Digital Risk Management Digital Risk Management bildet eine Brücke zwischen der Geschäftsstrategie, technischen und betrieblichen Aspekten sowie der Unternehmens­ kultur. Das Ziel ist, digitale Gefährdungen neu aus einer ganzheitlichen, unter­ nehmerischen Perspektive zu beurteilen und mit geeigneten Massnahmen die Widerstandsfähigkeit (Digital Resilience) des Unternehmens im digitalen Geschäft zu erhöhen. Der CAS Digital Risk Management fokussiert auf Risiken in den Bereichen Infrastruktur, Reputation sowie im Bereich der Märkte und Geschäftsmodelle, die spezifisch im Zusammenhang mit der Digitalisierung zu adressieren sind. Zu den Themen gehören unter anderem Cybersecurity, Hacking, Mobile Workforce, Social Engineering, Data Privacy, Board Blindness, Shitstorms und Netzneutralität.

CAS Disruptive Technologies Der CAS Disruptive Technologies ermöglicht Ihnen, innovative Technologien und Konzepte einzuordnen und als Führungspersönlichkeit die notwendigen Mechanismen so weit zu durch-

dringen, dass eine Umsetzung in Form von Projekten und Produkten in Ihrem Unternehmen zielführend erfolgen kann. Themen wie Big Data & Data Science, Swarm Intelligence, Digital Security sowie Wearable Computer, Quantum Computing oder 3D Printing gehören zu den Inhalten. Die Teilnehmenden werden zudem in die Grundlagen der Innovation und ins Management der Kreativität eingeführt.

Digital Education Ecosystem Die vorgestellten Studiengänge sind Teil des ersten Digital Education Ecosystem der Schweiz. In einer sich schnell wandelnden Welt ist ein an­ passungsfähiges Lern-Ökosystem unabdingbar. Wie in digitalen Unternehmen üblich, geht das Angebot des Institute for Digital Business vom Kundenbedürfnis aus und besteht aus einer Vernetzung von zeitgemässen Bildungsformaten.

Das Digital Education Ecosystem baut auf dem 3-Säulen-Konzept des MAS Digital Business auf: Kompromisslose Nutzerzentrierung, Digital Leadership Mindset und Themenführerschaft. Diese Elemente werden im Digital Education Ecosystem in verschiedenen Formen und Formaten dekliniert. So können sich Unternehmen und Individuen durch die Nutzung von Weiterbildung, Forschung, Wissen und Beratung aus einer Hand digital ganzheitlich entwickeln.

Sie möchten mehr zum Digital Education Ecosystem erfahren?

Unter folgendem Link finden Sie weitere Informationen: http://bit.ly/dee-hwz

Impressum Herausgeber und Eigentümer: Manuel P. Nappo | manuel.nappo@fh-hwz.ch Realisation und Chefredaktion: Angela Chatelain | angela.chatelain@fh-hwz.ch Grafikdesign und Art Direction: Adrian Hablützel | artdepartment.ch Illustrationen: Adrian Hablützel | artdepartment.ch Fotos: Florian Kalotay | kalotay.tumblr.com Interviews: Jürg Zentner | zentner@zentnerindustries.ch Texte: Dozierende und Studierende der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Februar, 2019

Urheber- und Nutzungsrechte Die Inhalte des YEA(H)RBOOK 2019 wurden mit grösstmöglicher Sorgfalt und nach bestem Wissen erstellt. Trotzdem übernimmt der Herausgeber keine Gewähr für die Vollständigkeit und Richtigkeit der Angaben sowie Inhalte.

Die in dieser Publikation veröffentlichten Inhalte, Werke und Informationen unterliegen dem schweizerischen Urheberrecht. Jede Art der Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und jede Art der Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechts erfordert eine schriftliche Zustimmung des Herausgebers im Voraus.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die weibliche Schreibweise verzichtet. Die ausschliessliche Verwendung der männlichen Form soll explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden.

Um ein nationales Kompetenzzentrum für digitales Wissen zu schaffen, gründete die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich unter der Leitung von Manuel P. Nappo das Institute for Digital Business. Heute gehört das Institut mit dem MAS for Digital Business zu den führenden Anbietern von Weiterbildungsmöglich­keiten zur Bewältigung der digitalen Transformation.

In Form von Fachbeiträgen, Interviews und Erfolgs­geschichten bietet das Yea(h)rbook 2019 Einblick in die aktuellen Themen der Dozierenden und Studierenden aus dem Digital Education Ecosystem der HWZ. Von Legal Tech, über Cryptocurrencies und Gamification bis hin zu Digital Ethics werden in der vorliegenden Publikation topaktuelle Themen der Digitalisierung aufgegriffen.

Mit Beiträgen von Sandra Aebli, Cédric Baumgartner, Simon Bietenhader, Andreas Bloch, Sandra Brülhart, Michael Burger, Marco Canepa, Livio Dainese, Cornelia Diethelm, Patrick Eggimann, Sunnie Groeneveld, Thomas Knüwer, Stefan Lienhard, Manuel P. Nappo, Ioannis Martinis, Frank Riklin, Patrik Riklin, Fabienne Romanens, Philomena Schwab, Ali Soy, Roman Wey und Florian Wieser.