Herramientas Gerenciales

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Hay ocasiones cuando tratamos de encontrar una información muy importante y pasan los minutos o las horas sin poder encontrarlas y es la causa de la pérdida de un cliente o malas decisiones que significan pérdida de rentabilidad del negocio, Un lugar de trabajo limpio, atractivo y organizado incide directamente en la productividad y rentabilidad de la empresa ya que ayuda a prevenir errores, satisfacer mejor a los clientes, reducir costos, mejorar la calidad de productos y servicios, combatir el desperdicio, conservar herramientas, equipos e instalaciones de trabajo y muchos aspectos más. Toda aquella información que no se localiza, ya sea en la computadora o en otro lugar, antes de que pasen tres minutos, es un indicativo de una organización poco competente, Las herramientas gerenciales aplicadas como un programa de trabajo ayudan a desarrollar varias competencias como el trabajo en equipo, el liderazgo, la habilidad para motivar y crear nuevos hábitos.


AUTORES: Texaily Gil

Omar R. Santeliz G.

Johnylesb J. Vรกsquez R.

Manuel J. Parra T.

Cristina Baietti B.

CONTENIDO:


Kaizen: ("cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés. “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. ¿En qué consiste el Mejoramiento Continuo? “L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual. Desde el punto de vista estratégico el Mejoramiento Continuo es la acción sistemática y a largo plazo destinada a


la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega. Una última definición puede enfocarse desde el punto de vista técnico como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos, como de gestión destinados a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la eliminación de los diversos tipos de desperdicios. Existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa: 1. Compromiso de la Alta Dirección: El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor. 2. Consejo Directivo del Mejoramiento: Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.


3. Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas. 4. Participación de los Empleados: Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió. 5. Participación Individual: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.


6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos): Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. 7. Actividades con Participación de los Proveedores: Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores. 8. Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas. 9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que


todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo. 10. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento. Según el Ing. Luis Gómez Bravo, existen siete pasos para realizar el proceso de mejoramiento continuo, los cuales son: Primer Paso: Selección de los Problemas (oportunidades de mejora). Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis. A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de


ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad. Segundo Paso: Subdivisión del Problema u Oportunidad de Mejora Seleccionada. El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas. Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los “yo creo y yo pienso” no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del primer paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular. Tercer Paso: Análisis de Causas Raíces Especificas. El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la


no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Cuarto Paso: Establecimiento del Nivel de Desempeño Exigido (metas de mejoramiento). El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Es importante destacar que cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo, es decir, los de la falta de competitividad. Quinto Paso: Diseño y Programación de Soluciones. El objetivo de este paso es


identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Sexto Paso: Implantación de Soluciones. Este paso tiene dos objetivos: 1. Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. 2. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario. Séptimo Paso: Establecimiento de Acciones de Garantía. El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le


presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso. En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. El método justo a tiempo: (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan». Seis Sigma: Es una metodología de mejora de calidad, basada en la disciplina e impulsada por los datos de enfoque y la metodología para la eliminación de los defectos. Intenta la perfección o mínimo error, su objetivo es


obtener la menor cantidad de defectos (3,4 partes por millón), a través de análisis estadístico, de diseño, de fabricación, de las actividades de la organización e incluso el cliente, tomando en cuenta los proyectos de mejora que según sea la empresa, las pondrá en práctica, adaptando el proyecto a su negocio, industria y cultura empresarial. Existen asesorías, empresas especializadas y homologadas que implantan el sello calidad a través de Seis Sigma. En cualquiera de los casos, sea la implantación propia o con colaboración de una asesoría, se utiliza para diseñar o rediseñar un producto o servicio que mejore la situación empresarial. Los principales proyectos de mejora, los resumimos en las siguientes siglas: 1. DMAMC es un sistema de mejora de los procesos existentes que caen bajo de la especificación y la búsqueda de la mejora incremental. CONTROLAR MEJORAR

ANALIZAR

MEDIR DEFINIR

2. DMADV un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos en niveles de calidad Seis Sigma. También se pueden emplear en un VERIFICAR

DISEÑAR

ANALIZAR

MEDIR

DEFINIR


proceso actual que requiere mejorar. HOSHIN KANRI: Método de Planeación Estratégica Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de


los principales componentes de la Administración Total de la Calidad. Los principales objetivos de Hoshin son: 1. Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. 2. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. 3. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. Kanban: (del japonés: kanban, significa "visual," y "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de


testigo del proceso de producción.Pero el kanban es el codigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su tamaño, forma, color, objeto, etc. Empowerment: Significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar". Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas, provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a


su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Premisas del Empowerment: Estas premisas deben ser promovidas por la dirección y en todos los niveles: 1. Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. 2. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. 3. Control sobre las condiciones del trabajo. 4. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. 5. Nuevo esquema de evolución por logros.


Las Herramientas gerenciales son Instrumentos que facilitan al directivo o gerente, la planeación, administración, dirección, control y evaluación de una organización y sus procesos, e impulsan la optimización de recursos y el desarrollo de una gestión eficiente, que permitan alcanzar los logros establecidos en búsqueda continua del más alto desempeño posible.


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