GERENCIA

GERENCIA DOCENTE: ARQ. CAROLINA HANAE KOHAMA ARESTEGUI ALUMNO: GUILLERMO CIRIACO MARCELO

INDICE CONCEPTO DE PROYECTOS, ENFOQUE, ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

01 02 03 04 05

GESTION

DE

SEGUIMIENTO Y PROYECTOS

TIPOS,

CONTROL

DE

HABILIDADES DEL JEFE DE PROYECTO LEY DE CONTRATACIONES CON EL ESTADO

GERENCIA ESTRATÉGICA: HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES DE LOS CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN, GOBIERNO, GERENCIA, GESTIÓN Y MANAGEMENT: ALGUNOS ELEMENTOS DE CORTE EPISTEMOLÓGICO Y APORTES PARA UNA MAYOR COMPRENSIÓN.

LA CONCEPCIÓN POSITIVISTA Y POSTPOSITIVISTA DE CIENCIA EN LA CONSTRUCCIÓN DEL PENSAMIENTO GERENCIAL CONTEMPORÁNEO FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN: UNA REVISIÓN ACTUAL

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA NUEVA PERSPECTIVA EN LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES MODELO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS BASADO EN FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA EL SECTOR DE CONSTRUCCIÓN

RESPONSABILIDAD SOCIAL EN PROYECTOS URBANOS O DE INFRAESTRUCTURA ESQUEMA METODOLOGICO Y ESTRATEGICO DE FORMULACIÓN, GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS URBANO - ARQUITECTÓNICOS

GESTION DEL PATRIMONIO EDIFICADO PROCESOS OPERACIONALES PROCESOS DE SOPORTE

Y

LA GESTIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ EN PERSPECTIVA HISTÓRICA (SIGLOS XIX-XXI)

APLICATIVOS DEL ESTADO

ANEXOS BIBLIOGRAFIA

06 07 08 09

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CONCEPTO DE PROYECTOS, ENFOQUE, TIPOS, ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS ORIGENES DE LA GESTION DE PROYECTOS Los proyectos a gran escala emprendidos por los gobiernos fueron el impulso de las primeras decisiones de gestión.

Frederick Taylor (1856-1915) fue el primero en estudiar científicamente el trabajo y en considerar el diseño de procesos.

Henry Gantt (1861–1919), estudió en gran detalle la secuencia ordenada que deben seguir las diferentes tareas para la realización de un trabajo

1980

planificación y coordinación de las diferentes actividades que lo componían, basados en el uso de redes

(un jefe de proyecto encargado de la integración del equipo de proyecto que asegurará la comunicación a través de diversos departamentos

“conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas, así como de otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que prevé el logro de determinados resultados y cuya programación en el tiempo responde a un cronograma con una duración limitada”

PROYECTO Dos ramas profesionales estrechamente vinculadas al mundo de los proyectos y los procesos de decisión

Los técnicos

XXI

Empresarios (promotores, evaluadores y gerentes)

La concepción y el desarrollo de los proyectos se ven influenciados en gran medida por el contexto y el entorno tecnológico dentro del cual se realizan. Su ejecución va en paralelo con la ejecución de otros proyectos y en conjunto pueden afectar a una sola organización o a varias organizaciones..

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EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACION Si se analiza una empresa en la que no existen proyectos se está hablando de una empresa con actividad productiva escasa y reducida a la prestación de servicios.

EL ENFOQUE DE LA EMPRESA

Luis A. Guerras dice que “la empresa debe ser estudiada no sólo a través de sus elementos (hombres, recursos físicos y financieros, etc.), sino principalmente a través de las relaciones que se establecen entre ellos” (Guerras, 1989)

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TIPOS DE PROYECTOS

Proyectos según la naturaleza del cambio Construcción.

Investigación.

Ingeniería.

Informática.

Organización.

Desarrollo.

Comercialización.

Proyectos internos y proyectos externos

Proyectos materiales y proyectos de naturaleza En los primeros ha de producirse una obra material, perceptible y expresable en términos físicos Los segundos pueden referirse a la producción de resultados inmateriales y/o cuya evaluación es mucho más difícil y vaga

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Proyectos públicos y proyectos privados

Proyectos de resultado establecido y proyectos de resultado incierto proyectos en los que el resultado final puede exigirse porque sólo depende de que se arbitren los medios necesarios, de aquellos otros (generalmente los proyectos de investigación) en los que los resultados deseables pueden alcanzarse

Los proyectos, que podemos llamar proyectos de resultado o de éxito incierto, debe también existir un control eficaz de la calidad pero dicho control no podrá tanto referirse a la consecución del resultado como al respeto de determinadas formas de trabajar o reglas metodológicas

ORGANIZACION Las organizaciones deben responsabilizarse no sólo ante los accionistas sino también ante la más extensa y diversa comunidad sobre la que ejerce influencia.

Las organizaciones sólo podrán sobrevivir aquellas organizaciones que operen bajo procesos flexibles y adaptados a las necesidades de los consumidores.

GERENCIA Fijan el rumbo y consiguen que las personas de su organización lo sigan Los directivos de alto nivel son profesionales capacitados para manejar personal, superar crisis y, sobre todo, tomar las decisiones más importantes de una ORGANIZACIÓN.

Seleccionan, forman y desarrollan personas capaces de llevar a la práctica esa visión A través de estas personas crean, dan forma e influyen en cómo se hace el trabajo para asegurarse que se realiza de la mejor manera posible

JEFE DE PROYECTO

El jefe de proyecto es responsable de la dirección general y de la coordinación del proyecto durante todas sus fases, para así como de alcanzar los resultados deseados

EL EQUIPO DE PROYECTO El equipo del proyecto incluye generalmente a miembros de todos los departamentos funcionales que están implicados en el desarrollo del proyecto

GESTION DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS

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PROCESO DE ADMINISTRACION DE UN PROYECTO PROCESO DE INICIACION: Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente.

PROCESO DE EJECUCION: Proceso realizado para completar el trabajo definido en el plan para la direccion del proyecto a fin de cumplir con las especificacion del mismo.

PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL: Proceso requerido para monitorear, analizar y regular el progreso y desempeño del proyecto.

PROCESO DE CIERRE: Proceso realizado para finalizar todas las actividades a traves de todos los grupos de procesos, afin de cerrar formalmente el proyecto.

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GERENCIA TECNICAS Y METODOS DE PLANEACION Y CONTROL DE PROYECTOS

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HABILIDADES DEL JEFE DE PROYECTO HABILIDADES DURAS

HABILIDADES BLANDAS IMPORTANTES

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DIRECTORES DE PROYECTO EFICACES

Los jefes de proyecto eficaces adquieren un equilibrio de interpersonales y habilidades conceptuales técnicas, que los ayudan a analizar situaciones y a interactuar de manera apropiada El reto de todo Jefe de Proyecto es el manejo de estas dos habilidades

IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES BLANDAS Es necesario cultivar las habilidades blandas al dirigir un equipo

Es hacer una conexión personal, fuera de la lista de tareas que ellos típicamente reciben.

Ayudan a crear un ambiente en el cual la gente tenga la voluntad de desempeñarse a sus niveles más altos

Esta conexión se realiza manteniendo la relación de trabajo de modo profesional.

LIDERAZGO El liderazgo implica: Dirigir los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta común y hacer posible que trabajen enequipo.

La capacidad de lograr que las cosas sean hechas por otras personas.

DESARROLLO DE ESPÍRITU DE EQUIPO percepción común de un mismo objetivo, a trabajar de manera Es el proceso que consiste en ayudar a un grupo de personas, unidas por la independiente, unos con otros, con el líder, los interesados externos y la organización.

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MOTIVACION Es la creación de un ambiente del proyecto que cumpla con los objetivos del proyecto, a la vez que ofrezca una satisfacción personal máxima relacionada con lo que las personas mas valoran.

Satisfacción profesional Trabajo estimulante Sensación de realización, crecimiento Compensación económica suficiente Recompensas Reconocimientos COMUNICACION

TOMA DE DECISIONES

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NEGOCIACION Es la estrategia que consiste en dialogar con las partes que tienen intereses compartidos u opuestos, con el propósito de llegar a un compromiso o llegar a un acuerdo.

LEY DE CONTRATACIONES CON EL ESTADO

OFERTA, es la cantidad de Bs y Ss, que el productor u ofertante, produce y pone a disposicion en el mercado.

DEMANDA, es la cantidad de Bs y Ss, que el consumidor demandante o comprador, recibe o adquiere del mercado.

MERCADO, es cualquier espacio fisico o virtual en el que interactuan la oferta y demanda, para la transaccion de vbienes.

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TIPOS DE MERCADO

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GESTION DE LAS CONTRATACIONES DEL ESTADO

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GERENCIA ESTRATÉGICA: HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES El objetivo de este trabajo, consiste en analizar la gerencia estratégica en las organizaciones como herramienta para la toma de decisiones y responder a las exigencias del entorno competitivo. Los resultados indican que la literatura especializada en el área es diversa y arrojan elementos esenciales para la construcción del pensamiento estratégico, este último caracterizado por el desarrollo de procesos críticos en la mente del estratega que coadyuvan a mejorar las capacidades de las organizaciones, en aras de formular y desplegar estrategias con mayor efectividad. El pensamiento estratégico no se concentra únicamente en la elaboración de planes, va más allá, permitiendo cambiar modelos mentales de quienes toman las decisiones en las organizaciones.

Ohmae (2004),el pensador estratégico divide en sus partes constitutivas lo que considera problemas, tendencias, acontecimientos o situaciones que parecen venir integradas como un todo, y tras descubrir el significado de estos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas, lo cual le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.

Por cuanto es importante considerar a la economía de mercado como el campo natural donde las empresas se desempeñan.

Ante estos desafíos, las organizaciones tienen la obligación de ser lo suficientemente flexibles para transformar toda la estructura de negocios, y así responder a cambios estratégicos y retos del mercado.

El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a las organizaciones, en la exploración de los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que preparar a las mismas para un posible mañana único. El Pensamiento Estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos, basado en los sentimientos, más que analítico, basados en información.

Toda organización necesita tener un norte, directrices o políticas que alguien, que faciliten a través del análisis, tanto interno como externo, saber cuáles son los objetivos que se espera obtener en el futuro y es allí cuando surge la planeación estratégica, como parte de la gerencia estratégica para definir el alcance, lo que se quiere ser y establecer, y cuál es la razón de ser de la empresa son algunos de esos aspectos importantes que van a permitir plantear las estrategias necesarias para cumplir con lo que se espera. En la organización se pueden analizar las estrategias con relación a cómo se van a implementar en el corto o largo plazo, con mirasa lograr los objetivos propuestos en las políticas de la empresa. Pero también podrían revisarse desde el punto de vista de la sostenibilidad y del direccionamiento, a través del establecimiento de objetivos globales y específicos que lleven a obtener los mejores resultados con los recursos que se tienen.

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ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Para David (2003), la administración estratégica es un proceso que inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Responde a un proceso continuo, particularmente en lo que respecta a la formulación de estrategias.

ompson y Strckland (2001), Desarrollo de una visión estratégica de la organización, precisando hacia dónde se dirige. creación de estrategias que apunten al logro de objetivos.

Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos en la visión, la dirección, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, vista desde la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

GERENCIA ESTRATEGICA La fase final para el autor, se denomina Administración Estratégica, consistente en la formulación de estrategias basadas en la creación de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemático. Saavedra (2005).

Durante el proceso evolutivo de la gerencia estratégica, este proceso de gestión logró sistematizar procesos organizacionales, contribuyendo en la formulación de la estrategia, el estudio del análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a través de las categorías denominadas, oportunidades-peligros, en cuanto a las capacidades internas,fortalezas debilidades, de manera que se pueda formular una estrategia realista, para la obtención de los objetivos principales que ha definido la empresa.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: ANÁLISIS DE LOS FACTORES ESENCIALES La importancia en la realización de este tipo de análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa tiene ventajas respecto a de su competencia y en qué aspectos necesita mejorar para ser competitiva. En este orden de ideas David, plantea la necesidad de una auditoría integral de la organización, para abarcar la evaluación del entorno y la evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa .

1. Factores del contexto externo a las organizaciones - Factores económicos - Factores políticos y legales - Factores tecnológicos 2. Factores internos a las organizaciones: elementos clave Por ello, es fundamental la identificación de elementos que a lo interno de la organización y bajo un total control de ella, deben reconocerse y trabajar por su gestión adecuada. Este análisis permitirá determinar fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. (David, 2003).

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VISIÓN Panorama Futuro, el cual debe considerar el entorno económico y regulatorio en el que la organización va a competir, aspecto este que resulta determinante en los actuales momentos donde la apertura masiva de nuevos mercados obliga a revaluarse continuamente para ser competitivo.

OBJETIVOS ¿Qué se quiere lograr?, ¿Cuándo se debe lograr?, ¿Cómo se sabrá si se ha logrado?, éstos permiten determinar los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado para ser consistente con la orientación y propósitos estratégicos definidos en la misión.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO El direccionamiento estratégico se define como la formulación de las finalidades y propósitos de una organización, donde se consignan los objetivos definidos para un largo plazo que apuntan a la perdurabilidad, sostenibilidad y crecimiento de la misma que sirve de marco referencial para los objetivos y lineamientos consagrados en el plan estratégico. Esto significa que luego de formular los Objetivos Estratégicos y de realizar el análisis situacional se proceden a diseñar estrategias de mejoramiento que nos van a permitir lograr los objetivos propuestos.

PROCESO DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA La evaluación de la estrategia según David, se vuelve cada vez más difícil con el tiempo por muchas razones.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Dicha evaluación resulta útil para, validar y redefinir las actividades de la empresa, asi como para brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

TOMA DECISIONES/ACCIONES CORRECTIVAS Para David, la toma de decisiones es un proceso intencional que combina el análisis de la información, la confrontación de alternativas, la valoración de las opciones y, finalmente, la toma de la decisión. Se trata de redescubrir, de acuerdo con la experiencia y la práctica opciones y caminos más consistentes con el tipo de decisión a toma

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DE LOS CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN, GOBIERNO, GERENCIA, GESTIÓN Y MANAGEMENT: ALGUNOS ELEMENTOS DE CORTE EPISTEMOLÓGICO Y APORTES PARA UNA MAYOR COMPRENSIÓN. ABORDAJE INICIAL Casi desde los inicios de la profesionalización del campo administrativo se ha generado un importante debate con relación a lo que éste representa en el marco de las organizaciones. Estos conceptos han tenido un contexto espaciotemporal definido en términos de sus mecanismos de producción, y una intencionalidad comunicativa específica por parte de su autor o de aquel que los ha usado. Dado que en nuestro país no nos hemos caracterizado por procurar interpretarlos lo más precisamente que se pueda o resignificarlos en el ámbito de nuestra propia comunidad académica, los mismos han sido objeto de muy diversas interpretaciones de corte situacional y altamente subjetivo, incluso se han entendido de una manera simplista, tan sólo como sinónimos.

PROBLEMA DE FONDO Locke, al preguntarse si es posible el conocimiento, si su origen es la razón o la experiencia, si el sujeto determina al objeto o viceversa, si existe un criterio que indique si el conocimiento es verdadero y si es posible hacer una «taxonomía» que dé cuenta de las diferentes formas del conocimiento, entre otra serie de cuestiones trascendentales.

EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN: LA NECESARIA MIRADA HISTÓRICA DEL CAMPO La administración privada capitalista resulta ser así un fenómeno inherente a este modo de producción, sustentado en el histórico proceso antagónico de clases en el que se entremezclan el trabajo de la alta dirección con el trabajo de alta vigilancia.

Empresa privada se deriva de la propiedad de los medios de producción, y se entiende, por lo mismo, que el verdadero poder no se encuentra tanto en el control ejercido por los directivos, sino en la propiedad, que siempre pertenecerá al capitalista. Estos cambios estructurales en el sistema, junto al surgimiento de grandes corporaciones bajo la forma de sociedades anónimas y de monopolios industriales y financieros, así como al advenimiento de la Segunda Revolución Industrial, estimulan aún más el proceso que, como ya se afirmó, es inherente a nuestro actual modo de producción. Lo que hace cada vez más explícita la citada separación entre la propiedad y la administración.

OTRO PASO EN BUSCA DE UNA MAYOR PRECISIÓN: EL NECESARIO RETORNO AL PLANTEAMIENTO FAYOLISTA De modo que para Fayol, la administración es tan sólo una de las seis operaciones, o funciones esenciales, y está compuesta por cinco elementos: prever , organizar , comandar ,coordinar y controlar.

• Calidades físicas: salud, vigor, agilidad o destreza.

• Calidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y flexibilidad intelectual.

• Calidades morales: energía, firmeza, responsabilidad, iniciativa, dedicación, tacto y dignidad.

• Cultura general: nociones diversas que no sean exclusivamente del dominio de la función que se ejerce.

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EL ROL GERENCIAL Y LA ACTIVIDAD DE GESTIÓN: SU RELACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN, SUS FUNCIONES, PROCESOS Y NIVELES Relación rol gerencial-actividad de gestión-procesos y proyectos organizacionales: Puede decirse que un proceso es un conjunto de causas que provocan uno o más efectos, o también, que es toda operación que introduce una modificación de forma, composición, estructura, etc. Desde esta perspectiva, las organizaciones y sus subsistemas articulan procesos que despliegan diferentes medios destinados a alcanzar un fi n.

Así, existen roles gerenciales que abordan procesos que pueden circunscribirse a un área funcional o, en la mayoría de los casos, que pueden atravesar la organización incorporando varias de ellas.

Relación rol gerencial-actividad de gestión-niveles organizacionales El nivel ejecutivo está compuesto por los directores ejecutivos , quienes se encargan de que se establezcan y se cumplan los principales objetivos de la organización, y son los responsables de su desempeño global o el de una de sus partes más importantes. Este es, sin duda, en términos de Fayol, el nivel encargado del gobierno. El nivel medio se reporta directamente a los altos ejecutivos y es responsable del funcionamiento de una de las divisiones, de las áreas funcionales, de los principales departamentos o, en general, de los subsistemas básicos de la organización. Este es típicamente el nivel más cercano y casi definitorio del rol gerencial.

ROL GERENCIAL Un buen número de investigadores se ha encargado de estudiar el comportamiento de los gerentes, así como las habilidades, capacidades, aptitudes, actitudes y conocimientos con los que deben contar para lograr un des-empeño adecuado en el desarrollo de sus actividades. Igualmente, ha estudiado una serie de aciertos y errores que cometen los gerentes, los cuales les facilitan o les impiden alcanzar sus objetivos

Los conceptos que aquí se han abordado de diversas formas se encuentran íntimamente relacionados.

Son construcciones individuales o sociales que, en cada caso y en diferentes contextos, han emergido con sentidos muy particulares y se han desarrollado de manera dinámica, tal y como es frecuente en los asuntos propios del lenguaje.

LA CONCEPCIÓN POSITIVISTA Y POSTPOSITIVISTA DE CIENCIA EN LA CONSTRUCCIÓN DEL PENSAMIENTO GERENCIAL CONTEMPORÁNEO Se concluye que la gerencia contemporánea es considerada hasta ahora, bajo una perspectiva que da cabida a lo instrumental, medible y verificable, lo cual debe ser superado para dar paso a la perspectiva de considerarla como una construcción y reconstrucción de historias, vivencias y experiencias personales y sociales, marcando así, un nuevo rumbo en la manera de concebir el conocimiento en el ámbito gerencial y desde la perspectiva axiológica, ésta va mas allá de la racionalidad instrumental y la estrictamente económica, para apuntar al desarrollo humano individual y colectivo, permitiendo el logro de una gerencia que dé respuestas a los retos de la sociedad post-moderna.

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EL CONOCIMIENTO EN LAS CIENCIAS SOCIALES Por lo cual, el proceso de construcción de conocimiento en este ámbito más que en cualquier otro, es un proceso constante y continuo de reflexión.

- Según Briones, el aporte de conocimientos sobre la realidad social, sus instituciones, procesos de cambio, situaciones de conflicto, problemas sociales, entre otros, tiene una importancia significativa tanto en la construcción teórica como en la práctica social. En ambos casos, esa finalidad implica un método diferente y por lo tanto, la adhesión del investigador a un paradigma de investigación específico. La flexibilidad paradigmática, tal como lo plantea Velásquez , permitirá al sujeto cognoscente reconocer los límites de un paradigma para dar respuestas a sus inquietudes respecto a la comprensión de la realidad objeto de estudio y desconstruir para construir nuevamente a partir de otro u otros paradigmas, la realidad social, sin perder de vista la utilidad del conocimiento que construye.

- Según Puga, ante una realidad que cambia continuamente y que presenta nuevos problemas para ser estudiados, explicados o resueltos, las ciencias sociales requieren renovar continuamente sus conceptos y actualizar sus objetos de estudio, para responder a las exigencias de una sociedad compleja.

LA GERENCIA CONTEMPORÁNEA COMO CIENCIA SOCIAL La gerencia contemporánea como ciencia social, debe procurar ajustar sus estructuras conceptuales, para encarar los retos que plantea la era post moderna, que se ha destacado por la apropiación del saber por parte de la sociedad, impactando sobre la eficiencia innovadora de las organizaciones, la cual depende de sus relaciones con las variables que afectan su desempeño, en una totalidad compleja de múltiples determinaciones, que representan elementos de un sistema colectivo de creación y uso de conocimientos.

EL CARÁCTER CIENTÍFICO DEL CONOCIMIENTO GERENCIAL La gerencia abarca las acciones de filosofar, gestionar y administrar, donde además de una praxis, encierra la construcción de nuevos conocimientos en la medida que esa búsqueda de la calidad no está limitada a los aspectos instrumentales, sino que implica un ejercicio de investigación y el uso de las teorías y modelos en el desarrollo del conocimiento. Finalmente, en las últimas cuatro décadas del siglo XX, aparecen las propuestas emergentes de fin de siglo, que permean el pensamiento administrativo y lo conducen a preguntas clave de renovación y cambio, frente a la gran paradoja que se presenta en el nuevo siglo. Lo anterior, puede enmarcarse en la teoría expuesta por Lakatos, que hace referencia a la existencia de programas de investigación, para explicar e interpretar los fenómenos que se generan en los procesos de interacción humana.

LA CONCIENCIA HISTÓRICA DE LA GERENCIA Es así como se logrará, desde la gerencia, dar respuesta a las demandas sociales, económicas, políticas, culturales del país y más allá en el campo internacional. De otra manera, esta evidenciaría su ignorancia, no de conceptos y saberes de las distintas disciplinas que la nutren, sino en la bondad de la ciencia sobre la cual se fundamenta para la solución de problemas puntuales que afectan la calidad de vida de los seres humanos.

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LA EVOLUCIÓN DE LOS PARADIGMAS Y SU INCIDENCIA EN LA GERENCIA La evolución de los paradigmas en las ciencias sociales han influenciado los procesos gerenciales, los cuales constituyen una actividad humana. Se considera entonces, que futuras evoluciones paradigmáticas en las ciencias sociales, que indudablemente afectaran la gerencia como actividad derivada de las relaciones sociales de producción, estarán sujetas a cambios políticos, económicos y sociales estructurales que la sociedad experimentará, pues en la actualidad, la idea de explicar de forma determinística la vida social, carece de fundamento, otorgándose especial importancia al contexto histórico, social, político, económico, cultural, que determina los símbolos y sus significados, en el proceso de interpretación de los fenómenos sociales, en el marco de la emergencia de nuevos paradigmas gerenciales.

FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN: UNA REVISIÓN ACTUAL 992 basándose en el modelo empleado por la industria automovilística en los 80, la «producción Koskela propone que la construcción es un sistema de producción que se funda en proyectos con gran incertidumbre en la planificación y una mala concepción de la producción, que es vista como un modelo de transformación solamente.

Filosofía Lean Construction para la gestión de proyectos este sentido, LC es un nuevo pensamiento en gestión de proyectos de construcción que desafía a la guía de gestión actual del Project Management Institute PMBOK, con un alto auge en los Estados Unidos, De ahí que LC no deba ser concebido como un modelo o sistema en el cual solo se siguen unos pasos, sino como un pensamiento dirigido a la creación de herramientas que generen valor a las actividades, fases y etapas de los proyectos de construcción. En la fase de construcción por ejemplo, la reducción de los tiempos de ejecución en las actividades de obra, el control del desperdicio de los materiales y la prevención de accidentes laborales son objetivos que si se logran cumplir agregaran valor a tal fase.

RESEÑA HISTORICA - El término «lean» se origina en el Japón a fines de la década de los 50 e inicios de los 60, como producto de las investigaciones realizadas por ingenieros de la empresa ensambladora de automóviles - Toyota Motor, que pretendía mejorar su línea de producción. Uno de los más reconocidos en el tema fue el ingeniero Taiichi Ohno, encargado de la producción, quien buscaba eliminar los residuos y mejorar los tiempos de entrega de los automóviles a los clientes sustituyendo la tradicional producción en masa por la producción a pedido del cliente y evitar, además, la acumulación de mercancía.

GERENCIA CON EL DESARROLLO DE LA IDEA DE LA PRODUCCIÓN SIN PÉRDIDAS SE CREÓ EL PROCESO DE MANUFACTURA TPS - Toyota Production System, que consiste en minimizar las existencias y defectos en todas las operaciones, para mejorar significativamente la producción de la fábrica y abarcar, finalmente, el 40% del mercado automotor japonés.

- 90’s, la nueva filosofía de producción ya era conocida en otras latitudes, de diferentes maneras, entre ellas «producción sin pérdidas», «nuevo sistema de producción» o «manufactura de clase mundial», y fue implementada en otros campos como la administración y el desarrollo de productos. ¿QUE ES LEARN CONSTRUCTION? - Según el Lean Construction Institute , Lean construction es una filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen, por ello se enfoca principalmente en crear herramientas específicas aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un buen sistema de producción que minimice los residuos .

- La tesis doctoral del doctor Flavio Picchi en 1993 plantea que en una obra de edificación normal el porcentaje de pérdidas por torre ejecutada es de la propuesta del concepto de producción de la filosofía «Lean» es verla como una transformación de materiales, un flujo de recursos y una generación de valor, por ejemplo en la hechura de un muro los ladrillos pegados con mortero se transforman en metros cuadrados de muro el flujo es la puesta de los recursos y materiales para elaborar el muro y el valor es la cantidad de metros cuadrados de muro que se logran en un determinado tiempo. El objetivo de LC es optimizar las transformaciones minimizando o eliminando los flujos que los materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de obra para obtener más valor en los productos finales.

- Una de estas herramientas «Lean» es el SUP desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell como un sistema de planificación de la producción, diseñado para generar un flujo de trabajo predecible y rápido en la programación, diseño, construcción y puesta en marcha de los proyectos. La filosofía integral de Lean Construction se concreta con el modelo de gestión LPDS o sistema de entrega de proyectos Lean, cuya misión es desarrollar el mejor camino posible para diseñar y construir infraestructuras. Y propone gestionar los proyectos de construcción considerando cinco fases y catorce módulos, utilizando conceptos y técnicas destinadas a maximizar el valor para el cliente y minimizar las pérdidas en la producción.

- Lauri Koskela propone once principios: 1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor 2. Incremento del valor del producto 3. Reducción de la variabilidad 4. Reducción del tiempo del ciclo 5. Simplificación de proceso.

6. Incremento de la flexibilidad de la producción.

7. Transparencia del proceso 8. Enfoque del control al proceso completo 9. Mejoramiento continuo del proceso 10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión 11. Referenciarían.

GERENCIA SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR- SUP - El Sistema del Último Planificador fue desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell en el marco de los objetivos de la filosofía Lean construction como un sistema de planificación y control de la producción para mejorar la variabilidad en las obras de construcción y reducir la incertidumbre en las actividades programadas. Básicamente el SUP es un enfoque práctico en el cual los gerentes de construcción y los jefes de equipo colaboran para preparar planes de trabajo que pueden ser ejecuta-dos con un alto grado de fiabilidad para mejorar la estabilidad del trabajo.

- El sistema propuesto por Ballard y Howell controla de una mejor forma la incertidumbre de la planificación al superar obstáculos como convertir la planificación en un sistema, medir el desempeño de la aplicación del sistema de planificación y analizar e identificar los errores cometidos en la planificación.

- La planificación tradicional con los métodos de ruta crítica no controla la variabilidad, en cambio el SUP, al agregar un componente de control de la producción a la gestión tradicional de proyectos, puede entenderse como un mecanismo para la transformación de lo que debe hacerse en lo que se puede hacer, formando así planes de trabajos semanales a través de asignaciones.

- El último planificador es la persona o grupo responsable de la planificación operativa, es decir, de la estructuración del diseño de productos para facilitar un mejor flujo de trabajo y el control de las unidades de producción, lo que equivale a la realización de los trabajos individuales en el nivel operativo.

PLANIFICACIÓN GENERAL O PROGRAMA MAESTRO - La planificación general es la programación de todas las actividades necesarias para realizar la construc-ción de los elementos estructurales, arquitectónicos entre otros que hacen parte del proyecto.

PLANIFICACIÓN INTERMEDIA - Aquí se controlan la coordinación de diseño, los proveedores, los recursos humanos, los requisitos previos para hacer las actividades y la información para que las cuadrillas de trabajo cumplan con sus objetivos en obra.

Es necesario cumplir con dos etapas para asegu-rarnos que una actividad esté libre de restricciones - Primera, revisión del estado de las tareas con res-pecto a la planificación intermedia teniendo en cuenta sus restricciones y la probabilidad de mover las tareas antes del tiempo para su comienzo. La revisión es el primer paso para controlar el flujo de trabajo, ya que impide la entrada de una tarea que tiene restricciones al plan intermedio, es decir su objetivo principal es filtrar la información que entra a la planificación intermedia. Segunda, preparar las restricciones.

INTERVALO DE TRABAJO EJECUTABLE - Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras. En caso de que alguna actividad del ITE no pueda ser ejecutada o se ejecute antes, se proveerán otras para que las cuadrillas no queden libres de trabajo y con esto se da por finalizada la programación intermedia.

PLANIFICACIÓN SEMANAL - Se mide el porcentaje de Actividades Completadas PAC para saber porcentualmente cual fue el número de actividades programadas que realmente se ejecutaron en obra y así medir que tan efectiva fue la planificación semanal y además tabular las causas por las cuales el PAC no fue del 100% para corregirlas en la siguiente semana.

GERENCIA

MODELOS DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS Los modelos de ejecución de proyectos son diversos y se emplean para facilitar la construcción de edificaciones. La elección del modelo depende del propietario del proyecto y los entes que conocen lo que se ejecutará en la obra.

HACIA 1990, SURGE EL MODELO INTEGRATED PROJECT DELIVERY A. IPD, lo que se traduce como ejecución integrada de proyectos, y define la forma de organizar a todas las personas que trabajan en el proyecto en un grupo de trabajo colaborativo junto al cliente para entender mejor las ideas que cada quien desea aportar, al final la metodología a seguir será la inter-sección de todas esas ideas sobre el diseño y de las etapas de construcción, de esta manera se mejora la ejecución de los proyectos de construcción.

B. Como ya se estableció, el objetivo principal de la filosofía Lean construction es la generación de valor a través de herramientas y modelos adecuados para ello; con el modelo IPD se pretende solucionar la falta de cooperación entre las partes que intervienen en el proyecto y cambiar las actitudes de individualismo que generan ineficiencias y pérdidas, y se constituyen en obstáculos para la creación de valor.

C. El modelo IPD compite con el modelo tradicional de ejecución de proyectos que se conoce como licitación - construcción, y que generalmente tiene como metodología de implementación la ruta diseño - licitación - construcción. En la Figura 10 se pueden observar los contrastes de ambas metodologías. En el modelo tradicional los constructores de procesos superiores no entran en el proyecto hasta que el diseño se ha completado sustancialmente, en el modelo IPD todo el equipo entiende lo que el cliente quiere y cómo se entregará el proyecto.

DEFINICIÓN DEL PROYECTO Finalmente, en la última etapa, empiezan a surgir las primeras ideas, que plasmadas en esquemas o anteproyectos dan forma al diseño conceptual. Las etapas de la primera fase deben ser dinámicas e interactivas para lograr que los diferentes intereses de los involucrados tengan un alto grado de convergencia y así pasar a la etapa de diseño.

• LPDS y consiste en el control del flujo de trabajo y el control de producción del proyecto. Los módulos de control del trabajo y de la producción se usan en todo proyecto para gestionar la producción.

• Ejecución integrada de proyectos o IPD • El modelo IPD se basa principalmente en la colaboración y hablar de colaboración es sinónimo de confianza entre las partes que desarrollan el proyecto, IPD genera buenos resultados siempre y cuando las personas se respeten mutuamente y se centren en obtener buenos resultados para el proyecto y no se desvíen en lograr metas individuales.

BIM, PARA EL MODELADO DINÁMICO DE LA CONSTRUCCIÓN BIM es visto como un enfoque emergente que le ayudará a la industria de la construcción en la consecución de los objetivos de Lean construction, eliminación de pérdidas, reducción de costos, mejora de la productividad de los equipos de trabajo y resultados positivos para el proyecto. Como el principio fundamental de "Lean" es reducir o eliminar residuos, el BIM aborda muchos aspectos de los residuos que se producen, primero en las fases de diseño, y luego en la fase de construcción.

GERENCIA

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA NUEVA PERSPECTIVA EN LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES En este contexto, el conocimiento se ha convertido en uno de los activos más importantes para las organizaciones, a causa de que su gestión crea riqueza o valores añadidos, que facilitan alcanzar una posición ventajosa en el mercado. El conocimiento es información analizada y organizada. El conocimiento se refiere a las características internas y al comportamiento de un sujeto, tanto en las reacciones como en sus relaciones con los estímulos del ambiente. La información es el conocimiento transformado, su forma representa dicho conocimiento.

Asimismo, el conocimiento tiene las propiedades de comunicar, revelar, manifestar y de recomendar las determinaciones para actuar de forma productiva. El conocimiento del que disponen las personas en la organización y su recopilación no sólo genera valor económico para la empresa, sino que, en la nueva era de la información, es el activo para marcar la diferencia. El conocimiento de una organización forma parte de un nuevo capital de la empresa. Al gestionar el conocimiento se da el paso que permitirá darse cuenta de en qué momento el conocimiento ha pasado a ser parte de la cultura empresarial ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? Es el proceso constante de identificar, encontrar, clasificar, proyectar, presentar y usar de un modo más eficiente el conocimiento y la experiencia del negocio, acumulada en la organización, de forma que mejore el alcance del empleado para conseguir ventajas competitivas. Mientras más inteligente es una empresa y más conocimiento acumula, mayor es la posibilidad de lograr ventaja frente a los competidores del mercado. Evolucionan en un espacio propio, tienen la capacidad de conducirse con la efectividad requerida y se desarrollan tanto dentro como fuera de la organización.

LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Su propósito principal es traducir el conocimiento en acción y este en resulta-dos. Hacer comprender que atraer a personal calificado hará sobrevivir la empresa ante la competencia. El período de vida del conocimiento es cada vez más corto. Los productos y servicios son cada vez más sofisticados y, por consiguiente, contienen un valioso conocimiento, no sólo en cualidad, sino también en cantidad.

CLAVES PARA EL ÉXITO DE UN PRO-GRAMA DE GESTIÓN DEL CONOCI-MIENTO Las acciones para desarrollar la gestión del conocimiento deben corresponder-se con la estrategia de la compañía. − Transformar el conocimiento implícito en explícito.

Transmitir el conocimiento recolectado a toda la organización.

Administración del conocimiento. Constituye un encuentro o descubrimiento del capital intelectual de la organización, con el objetivo de establecer la situación actual del conocimiento y de definir la situación deseada. Administración de información. Cierra el ciclo de transformación del conocimiento tácito en explícito al establecer propuestas y prototipos de aprendiza-je, así como formas para cuantificarlo, de manera que el conocimiento y el aprendizaje organizacional se integren en la cultura de la empresa como valores y motive el crecimiento y desarrollo de los individuos.

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MODELO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS BASADO EN FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA EL SECTOR DE CONSTRUCCIÓN INTRODUCCION Es notable la importancia del papel que han adquirido los proyectos en los cambios organizacionales, es por ello que el estudio del éxito del proyecto ha ido adquiriendo cada vez más importancia con el paso de los años y con el tiempo se ha ido consolidando como una disciplina integradora de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para proyectar actividades que satisfagan los requisitos del mismo.

No es ningún secreto que los directivos de proyectos continúen siendo evaluados, en la práctica, y de acuerdo a los resultados de los proyectos que administran dependerá sus carreras y el éxito de sus organizaciones que representan.

Tales fracasos son un lastre para la economía, una amenaza para la viabilidad de las organizaciones y un reto muy grande para los involucrados en mejorar las tasas de éxito de los proyectos.

La determinación de si un proyecto es un éxito o un fracaso es mucho más compleja de lo que parece.

Un proyecto puede ser percibido como un éxito para un director de proyecto y los miembros del equipo al tiempo que podría ser percibido como un fracaso por el cliente. El éxito no es solamente cumplir en la gestión de entregar a tiempo un proyecto, dentro del presupuesto planificado o programado y cumpliendo con las especificaciones de calidad, sino también es cumplir con otras variables objetivo del proyecto, que en la gran mayoría de veces no se perciben. El éxito de un proyecto significa que se cumplieron ciertas expectativas para cierto grupo de interés, ya sea dueño, desarrollador, ingeniero, contratista o consultor, sin embargo, estas expectativas pueden ser diferentes para cada uno en particular.

En conclusión, hasta la fecha, no existe un estudio exhaustivo que haya explorado a fondo la importancia de los aspectos principales del éxito del proyecto, desde una perspectiva profesional de la dirección de proyectos. Por lo tanto, esta investigación pretende dar luces sobre el tema, a través de un modelo que ayude a comprender mejor el éxito del proyecto, enfocado desde una perspectiva global de los grupos de interés y todas sus dimensiones del proyecto. En la siguiente sección de la presente investigación, a través del estado del arte, se explican los conceptos del éxito y sus aspectos, analizando en profundidad los criterios y factores que son críticos para el éxito del proyecto desde sus diferentes perspectivas y dimensiones.

ESTADO DEL ARTE Esto se debe a que la percepción del éxito varía según quien lo quiera medir. Por ejemplo, un proyecto que es percibido como éxito por el director, contrariamente puede ser percibido como fracaso por la organización. Silva y Chan, sugieren que el éxito del proyecto debería tener dos componentes principales. El primer componente es conocido como el «éxito de la dirección del proyecto» y se refiere a las cuestiones relacionadas con el proyecto en sí, que representa las medidas generalizadas y tradicionales.

El segundo componente, el «éxito del proyecto» y refiere a las cuestiones relacionadas con el cliente en comparación con los objetivos generales del proyecto. Así mismo, resalta esta distinción explicando con ejemplos de proyectos que se percibían como fracasos en su lanzamiento y se convertirían más tarde en modelos de éxito, mientras que otros proyectos considerados exitosos en su lanzamiento se convirtieron en catástrofes al término.

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ESTADO DEL ARTE Esto se debe a que la percepción del éxito varía según quien lo quiera medir. Por ejemplo, un proyecto que es percibido como éxito por el director, contrariamente puede ser percibido como fracaso por la organización. Silva y Chan, sugieren que el éxito del proyecto debería tener dos componentes principales. El primer componente es conocido como el «éxito de la dirección del proyecto» y se refiere a las cuestiones relacionadas con el proyecto en sí, que representa las medidas generalizadas y tradicionales.

El segundo componente, el «éxito del proyecto» y refiere a las cuestiones relacionadas con el cliente en comparación con los objetivos generales del proyecto. Así mismo, resalta esta distinción explicando con ejemplos de proyectos que se percibían como fracasos en su lanzamiento y se convertirían más tarde en modelos de éxito, mientras que otros proyectos considerados exitosos en su lanzamiento se convirtieron en catástrofes al término.

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CRITERIOS DEL ÉXITO DEL PROYECTO En síntesis, los criterios de éxito del proyecto significan la medida por la cual se juzgará el éxito o fracaso de un proyecto, y constituyen el conjunto de principios o estándares por los que se juzga si el proyecto tiene o no éxito.

Para De Wit, los criterios más adecuados para el éxito del proyecto son los mismos objetivos del proyecto, y el grado en que éstos se cumplan es lo que determinará el éxito de dicho proyecto. Pero ¿qué pasa si se producen modificaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto?, algo que es muy habitual en proyectos de construcción.

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INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO Dentro de la industria de la construcción, KPI es el término colectivo para las medidas de desempeño.

Los KPI han sido utilizados con éxito para introducir a muchas empresas de construcción en la medición del desempeño. desarrollan un conjunto de KPI que incluyen indicadores objetivos y subjetivos para medir el desempeño de un proyecto de construcción. El otro grupo utiliza las opiniones subjetivas y el juicio personal de las partes interesadas, y este incluye la calidad, la funcionalidad de la construcción y el nivel de satisfacción de las diversas partes interesadas.

METODOLOGIA El método de investigación consiste en un enfoque cualitativo y cuantitativo, para poder dar solución a la complejidad y ambigüedad de los criterios de éxito y factores críticos de éxito en los proyectos de construcción, como guía del proceso que explica el modelo de dirección de proyectos. El estudio exploratorio mencionado, se centra en el uso de un cuestionario con el objetivo de conocer el grado de valoración en torno a una lista de facto-res que son considerados críticos para el éxito de los proyectos de construcción, a partir de preguntas que sirvieron para caracterizar la muestra, así como la valoración a cada uno de los 48 factores críticos de éxito expuestos en el cuestionario. Así mismo, este estudio exploratorio tuvo como objetivo principal, seleccionar una lista reducida de factores críticos de éxito. La segunda sección se refería a preguntas sobre 48 factores que son críticos para el éxito del proyecto, donde el encuestado aportó su criterio de valoración más conveniente en una escala de valoración tipo Likert, con opciones de valoración de 1 al 6.

Se han identificado un total de 48 factores que afectan directamente al éxito de un proyecto de construcción, obtenidos a partir de una exhaustiva investigación de la literatura disponible y tomando como referencia principalmente las investigaciones de Chan et al. Todos ellos agrupados en nueve categorías o criterios de éxito que agrupan a los factores críticos de éxito de acuerdo a su relación. La encuesta tuvo como fin seleccionar una lista reducida de factores críticos de éxito de los 48 propuestos.

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RESULTADOS FACTORES CRÍTICOS La selección de los factores críticos de éxito es el resultado del análisis de datos recogidos de la encuesta. Para el tratamiento de información se aplicó el método de Índice de Importancia Relativa y el Coeficiente de Correlación , para luego obtener el Índice de Importancia ajustado por concordancia .

Luego de haber obtenido la valoración de cada uno de los 48 factores críticos de éxito, en función al Índice de Importancia ajustado por concordancia, se ha ordenado de mayor a menor y finalmente se seleccionó los factores críticos de éxito que obtuvieron la valoración más alta.

ESTRUCTURA DEL MODELO Ya teniendo claro lo que se desea conseguir con el proyecto, se pasa a la siguiente fila, en la que se analizan los factores que condicionarán al éxito en todo el ciclo de vida del proyecto, para lo cual se tendrá que identificar ciertos factores que por su relevancia se consideran críticos para el éxito global del proyecto. Una vez identificado los factores críticos de éxito, pasamos a la tercera fila para sistematizar las medidas para cada uno de los factores críticos identificados anteriormente. Estos puntos de vista dependerán de las características del proyecto, tamaño, singularidad y complejidad, funcionalidad y tipo de proyecto, por lo tanto, cada proyecto es único y determinará sus propios criterios de éxito. Los indicadores clave de desempeño, constituye el sistema de medición para todos los factores críticos de éxito identificados o seleccionados para el modelo, donde cada factor crítico será medido de forma objetiva o subjetiva de acuerdo al tipo de factor que corresponda.

CONCLUSIONES De acuerdo a las características propias de los proyectos de construcción, lleva a concluir que no hay tal cosa como «éxito absoluto», y que solo existe el «éxito percibido de un proyecto». Porque los criterios y los factores de éxito varían en función al tipo de proyecto y a los grupos de interés que participan en ello. Para lograr el éxito global del proyecto es funda-mental abordar el éxito bajo una visión global y sistemática, identificando desde el inicio criterios que permitan clarificar el «qué» y el «para qué» del proyecto. Sistémico, porque propone una visión global del éxito.

Los Criterios de Éxito parten desde las expectativas de satisfacción que se desea lograr con respecto a los involucrados, y con-forman el conjunto de principios y estándares por los que se juzgará el éxito del proyecto. Críticos de Éxito, representan los elementos o recursos que se requieren para cumplir con los criterios de éxito, y son los que influyen en el resultado o el logro de lo planteados inicialmente.

Los Indicadores Clave de Desempeño, constituye el sistema de medición para todos los factores críticos de éxito identificados o seleccionados para el modelo.

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UBIC AC ION

RESPONSABILIDAD SOCIAL EN PROYECTOS URBANOS O DE INFRAESTRUCTURA

Altura del km. 86.5 de la Autopista Panamericana Sur, en el distrito de Mala, Provincia de Cañete, departamento de Lima.

1ra y 2da Etapas: La superficie del terreno de la 1ra y 2da Etapa es de 12.19 hectáreas, encerrado con los siguientes linderos, medidas perimétricas y colinda con: - Por el Norte: colinda con la vía de acceso, denominada Callejón San José.

- Por el Sur: colinda con propiedad de terceros.

- Por el Este: colinda con propiedad de terceros.

- Por el Oeste: colinda con propiedad de Panamericana Sur.

GERENCIA

SOCIAL

INNOVACION

IMAGEN COORPORATIVA

PROYECTOS

FINANCIERA

PROYECTOS

AUMENTO DE INGRESOS

MEJORA EL CLIMA LABORAL

AMBIENTAL

GERENTE DE NEGOCIOS IMBOLIARIOS

GERENTE DEL PROYECTO

ASISTENTE DE LICENCIAS

ASISTENTE TECNICO DE ARQUITECTURA

ASISTENTE TECNICO DE INGENIERIA

ANALISTA DE COSTOS

JEFE DE PROYECTOS

INGENIERO DE SEGURIDAD

INGENIERO DE CALIDAD

SUPERVISOR DE PROYECTOS

El sector inmobiliario ha ido en aumento durante estos últimos años, siendo la opción con mayor demanda la de adquirir un lote.

Si bien la adquisición de un lote no significa que la construcción sea inmediata, puede pasar dos o tres años para construir paulatinamente.

Generalmente son los distritos de Ate y Carabayllo, en Lima, que ofrecen lotes en megaproyectos. Lurín y Pachacamac podrían sumarse, pero la falta de servicios básicos y licencias se los impide. Otra tendencia en este sector son las casas de playa y campo, en especial los proyectos ubicados al sur de Lima.Pensar en proyectos de habilitación urbana de casas de playa, y en especial de campo, nos obliga a pensar en Asia. Sin embargo, en estos últimos años se ha centralizado la atención en los tradicionales balnearios del sur chico de Lima, recuperando el atractivo que tuvo en años anteriores. Balnearios como Punta Hermosa, Punta Negra, San Bartolo y Santa María han ido modificando el paisaje urbano. La inversión privada se ha ido incrementando, obligando a las municipalidades a realizar obras complementarias de mejoramiento del entorno. De esta manera se incentiva la inversión privada, beneficiando a la población aledaña existente.

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a) Proyectos financiados, gran parte por recursos propios y la diferencia por propietarios.Los proyectos son implementados con recursos financieros propios de desembolso de capital de la empresa y por pagos anticipados de los futuros propietarios. b) CJJV es una empresa de reconocido prestigio en el sector inmobiliario. Cuenta con una imagen muy sólida de seriedad, cumplimiento de sus proyectos. Es reconocida por sus clientes por su trato cordial y prestar atención a sus inquietudes. Además de implementar obras en casi todo el país. c) Arraigada en el mercado, cuenta con más de 30 años de funcionamiento. d) Amplia experiencia en el desarrollo de proyectos inmobiliarios y habilitaciones urbanas. e) Visión de expansión a nuevas zonas.

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ESQUEMA METODOLOGICO Y ESTRATEGICO DE FORMULACIÓN, GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS URBANO - ARQUITECTÓNICOS

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GESTION DEL PATRIMONIO EDIFICADO Dentro del proceso de identificación y elaboración de proyectos estratégicos para el apoyo en el desarrollo urbano de un centro histórico, la parte de financiamiento es compleja y diversa, ya que los cambios y transformaciones de las ciudades han rebasado por completo la participación de los diversos actores en el sistema económico del lugar.

Mayor o principal denominada también Plaza de la Constitución.

Los centros de ciudad sean históricos o no, son lugares en los que se puede percibir la identidad definida de la sociedad. Los barrios por ejemplo, lugares de encuentro y convivencia de la población, residente y visitante son definidos por calles, costumbres y fe. La traza y la cultura urbana contenidos en ellos, son el legado cultural de la mezcla indígena con la de los conquistadores españoles.

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Abandono de zonas centrales e industriales.

Sustitución de usos de suelo y de espacios en edificaciones.

Apropiación ilegal de los espacios por población de escasos recursos.

Segregación y conurbación con grandes áreas de pobreza. una combinación de todo lo anterior.

Las actividades de servicios y comercio siguen la inercia de la población solvente y desarrollan más demandas que dan origen a otras centralidades en la periferia.

ALGUNOS FENÓMENOS COMUNES A LOS CENTROS HISTÓRICOS Entre los fenómenos más destacados que se desarrollan en los centros históricos, se encuentran los siguientes cinco que a través de los diversos estudios e investigaciones, se han definido como los más repetitivos creando un estándar de diagnóstico para su entendimiento y que se citan a continuación: • SUCESION: Los procesos de sucesión se refieren a la sustitución de los residentes originales por unos nuevos residentes de menor estatus socioeconómico, en otras palabras, la sucesión La sucesión también se puede aplicar a las actividades comerciales y de servicios.

• DEGRADACION: Es un fenómeno de naturaleza eminentemente social, consecuencia de los procesos de sucesión, cuando estos van dando lugar a problemáticas como el desempleo, la Delincuencia y el crimen. El concepto de degradación, también llega a aplicarse al cambio en las actividades económicas de manera equivalente a la sucesión, es decir, cuando las actividades que llegan son de un perfil más popular que las existentes.

• GENTRIFICACIÓN Difícilmente se da de forma espontánea, ya que generalmente se deriva de políticas o acciones dirigidas a los centros históricos.

• VALORIZACIÓN Y DESVALORIZACIÓN Se trata del fenómeno económico que subyace en los fenómenos sociales descritos.

No hay una relación directa entre desvalorización y declinación, pueden darse casos de declinación asociados a valorización.

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RECUPERACIÓN DE LOS CENTROS HISTÓRICOS • MÉTODOS DE RECUPERACIÓN DE LOS CENTROS HISTÓRICOS: Las áreas de recuperación deben generar oportunidades de actividades económicas rentables, que resulten al menos tan atractivas como el desarrollo de la periferia.

El centro debe estar destinado para todo tipo de usuarios, pero principalmente para quienes viven permanentemente en él, así como en el resto de la ciudad.

DISTRIBUCIÓN EFICAZ DE RESPONSABILIDADES EN EL PROCESO DE RECUPERACIÓN • El sector público, en la regulación del uso del suelo y el suministro de la infraestructura, servicios y en la recuperación de ciertos inmuebles.

• El sector privado, en la planificación, el financiamiento y la ejecución de inversiones inmobiliarias.

• Las organizaciones de la comunidad, en el suministro de apoyo político al uso de recursos públicos, la canalización de las demandas sociales y asesoría, en el caso de agrupaciones gremiales.

ETAPAS PARA LA RECUPERACIÓN. Primera etapa: creación de las bases del proceso de recuperación.

El proceso de planificación y construcción de acuerdo para la recuperación del lugar, es la primera actividad que se pretende en esta etapa. Esto incluye la eliminación de normas que limiten de manera innecesaria la inversión privada como legislación de control de rentas o normas de uso del suelo y construcción, innecesariamente restrictivas, así como, en su caso, contemplar la sustitución de aquellas que por su laxitud permiten la pérdida de la imagen urbana.

Segunda etapa: promoción de la inversión privada.

Recuperación de edificios emblemáticos y de la imagen urbana del lugar, por medio de recursos públicos y de donantes privados.

Tercera etapa: permanencia a través del tiempo Programa deja de ser técnicamente un área de recuperación y pasa a hacer un lugar más de ciudad.

PLAN DE MANEJO (INSTRUMENTO PARA EL DESARROLLO URBANO LOCAL) Principal Objetivo: Proteger el patrimonio heredado, rehabilitando el territorio mediante un plan integral y continuo, que concilie la conservación de los valores culturales con las necesidades del desarrollo económico. Ámbitos de Acción: El centro histórico, los barrios tradicionales, las fortificaciones de la periferia y la zona de amortiguamiento que se defina en el propio estudio.

Objetivo General: Lograr un eficaz proceso de recuperación urbana incluyendo su conservación, potencializando, una rehabilitación social y económica. Fortalecimiento del equipamiento urbano puesto en valor de los espacios públicos y de la identidad sociocultural de los barrios tradicionales, como alternativa del desarrollo integral del patrimonio cultural de la ciudad.

GERENCIA

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA SEDESOL PARA LA CONSERVACIÓN DEL PATRIMONIO URBANO Aspectos de operación diaria, renovación funcional, lineamientos para incentivos turísticos y productivos y estrategias de regeneración económica y de inversión. Planes, propuestas y estrategias para el mejor aprovechamiento, utilización y reactivación económica de estructuras urbanas históricas. Proyectos urbanos integrales e integradores basados en un buen análisis diagnóstico.

Proyectos de ciudad a corto, mediano y largo plazo donde el Centro Histórico es importante más no único.

Proyectos integradores bajo un perfil sustentable.

CENTROS HISTÓRICOS DEL ESTADO DE MÉXICO El origen de los centros urbanos ya sea el de las grandes ciudades o el de poblados, ha sido distinto en tiempo y forma para cada uno.

México y sus respectivas ciudades no necesariamente continuaron su existencia hasta llegar habitadas al siglo XXI. Aún a la llegada de los españoles ya algunos centros urbanos habían sido abandonados por sus primeros pobladores. De manera que se convirtieron en leyenda, como el caso de Teotihuacan, cuyo origen y pobladores se encuentra aún sin determinar, a pesar de las interpretaciones de los investigadores. Aún hoy se desconoce al pueblo que construyó la magnífica ciudad.

A la sabiduría popular se la ha atribuido bastante crédito en cuanto a sus dichos.

Irak, es un antiguo asentamiento que ha sido habitado continuamente desde hace 5,000 años. Lo fantástico de esta ciudad es que se han construido sucesivas ciudades una sobre otra. Las murallas o mejor dicho los muros que la contienen, evitan que la ciudad se venga abajo. Tal sucesión ha elevado su situación actual, de manera que del nivel original hay en promedio 60 m de diferencia, entre la vieja Arbela y la nueva Arbil.

No sólo se han sobrepuesto ciudades a si mismas. Cada una representa una época distinta. Hay casos en que las ciudades y sus habitantes han evolucionado. En otras su natural evolución ha sido tajantemente interrumpida para implantar una distinta sociedad. Las conquistas se convirtieron para algunas sociedades en un modo de subsistir. Quizá la civilización que emprendió con mayor vigor este modo de subsistencia lo fue la romana. La ciudad de Roma, la llamada Ciudad Eterna, ejemplifica la evolución de su sociedad. Herederos del mundo helénico, los romanos no sólo lo asimilaron, también le aportaron innovaciones que después la convirtieron en modelo no solo de sus enemigos, sino de sociedades posteriores.

Ha sido recurrente que durante centurias, hasta el siglo XXI, las miradas de los hombres hayan revirado hacia ellos. Ante la falta de originalidad, ha sido preciso actualizar la grandeza romana. Roma ha sido imperial, cristiana, renacentista, barroca, neoclásica, decimonónica, modernista y postmodernista. No hay alguna extirpación traumática. La sucesión de épocas quizá ha causado lesiones, pero nunca la muerte de Roma.

El primer urbanista de México lo fue Hernán Cortés.

México, la antigua Antequera hoy Oaxaca. Y varias otras poblaciones que fue poblando en su camino de conquista hacia el territorio norte de la costa del Pacífico.

GERENCIA

La historia es tajante, nuestras actuales ciudades parecen haber comenzado en la época de la colonia española. Cuando se construyeron sobre las ruinas de las ciudades mesoamericanas, lo primero que se construyó fue el Ayuntamiento. Con esto se aseguraba la implantación del poder e implantar el nuevo orden. Los frailes realizaron la titánica tarea de recorrer el territorio conquistado y fundando conventos y templos. Es conocido que la población indígena era abundante. Esto constituía otro factor para que las poblaciones entre si fueran cercanas.

La elección del sitio fue también un dilema para los frailes. Era asentarse en los poblados que pertenecían a los indígenas o buscar alguno próximo que favoreciera las condiciones de comercio y tránsito de los ejércitos.

George Kubler nos hace referencia a que Domingo de Betanzos, estaba en contra de asentamientos tan poblados, que esto sería contraproducente a los indígenas.

Regida por dos ejes principales con el trazo de la ciudad, las casas se alineaban respectos a los ejes. El centro del trazo lo es la plaza pública, rodeada de edificios monumentales sobresaliendo hacia el oriente el templo fortaleza. Al igual que la tradición azteca los conjuntos de casas se dividían por barrios, considerando que cada barrio construyera su propio templo. La situación de los primeros años de la colonia, la constante posibilidad de sublevación de los indígenas, como ya se ha comentado. Planteó la necesidad de convertir al templo en fortaleza.

SUSTENTABILIDAD DE LA CENTRALIDAD URBANA E HISTÓRICA. UNA REFLEXIÓN DESDE EL CENTRO HISTÓRICO DE LA CIUDAD DE MÉXICO Tener una acción exitosa en las ciudades y centros históricos es una prioridad cada vez más presente en las agendas programáticas de los alcaldes y autoridades locales de de América Latina y el Caribe. Su despoblamiento sostenido significa una sub-utilización de la infraestructura y de los equipamientos ahí acumulado a lo largo del proceso de urbanización, mientras el financiamiento público de la expansión espacial de las ciudades es cada vez menos sostenible. La planeación territorial plantean hoy en día la necesidad de «re-urbanizar», «re-funcionalizar», o «reciclar» las estructuras urbanas existentes. Sin embargo la mayor sustentabilidad de la «ciudad compacta», en contra de las des-economías de la «ciudad difusa» sigue siendo objeto de muchos debates, aunque de pocas investigaciones científicas.

La crisis de la centralidad urbana es producto de los procesos de segregación urbana y de polarización socio espacial, que han caracterizado el proceso de urbanización de las cuatro últimas décadas. De ser acertado lo anterior, el renovado interés por las ciudades y centros históricos estaría guiado, no sólo por cierta especulación inmobiliaria, sino – aunque todavía en forma incipiente y poca explícita – por la convicción de que la recuperación urgente de la« urbanidad»2 pasa por la recuperación colectiva de la centralidad histórica de las ciudades.

De algunos desafíos para la centralidad urbana e histórica Pluri-centralidad. Viejas y nuevas centralidades en la ciudad de México. El análisis los impactos de la globalización sobre la estructura y la gestión urbana de las grandes aglomeraciones urbanas de América Latina está ocupando un conjunto significativo de investigadores. En realidad, estos procesos no son del todo novedosos y deberían considerarse como «la acentuación de los rasgos de una geografía urbana preexistente.

Pero si bien muchas de las nuevas expresiones de la centralidad en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México se inscriben dentro de procesos de largo plazo de expansión del ámbito espacial de la centralidad metropolitana, es no menos cierto que obligan a una reflexión sobre el papel, actual y futuro, de la centralidad histórica en las transformaciones de la estructura urbana. Los procesos de des-territorialización, des-urbanización de la ciudad generan a su vez nuevos procesos de re-territorialización, de creación de nuevos territorios y de nuevas centralidades, pero también de recuperación de territorios y de centralidades olvidadas o abandonadas. De ahí la necesidad imperiosa de pensar y actuar en un centro histórico en relación a la ciudad en su conjunto. Es impostergable ampliar la percepción que tenemos de la centralidad histórica, no sólo al conjunto urbano sino también al escenario, real e imaginado a la vez, de la globalización.

GERENCIA GLOBALIZACIÓN Y HOMOGENEIZACIÓN México, se privilegia las acciones en el área más valorizada por el imaginario colectivo, el llamado "primer cuadro". Nacional, el Zócalo y su bandera nacional, los vestigios del Templo Mayor, y el área segregada del poniente, nombrada "Ciudad de los Palacios" por un viajero ilustre, a veces llamada "el sector financiero" por la planificación urbana, y más fríamente "núcleo urbano" para describir el área sujeta al último programa público de intervención. Es decir, se reduce el área de intervención al privilegiar un enfoque "conservacionista monumental". El llamado "centro histórico" que, se afirma, se recuperó se reduce a lo sumo a un área de 60 manzanas, de las 668 que integran el perímetro decretado en 1980 como "Zona de Monumentos históricos".

LA DISPUTA POR LA CENTRALIDAD HISTÓRICA La «recuperación» del centro histórico de la ciudad de México estuvo dominada en un principio por una visión elitista, en relación a su existencia pasada como «antigua ciudad», con el mito de un «espacio urbano no polarizado en donde ricos y pobres podían convivir; espacio de exposición y representación de las burguesías locales». La centralidad histórica es hoy en día un espacio en disputa.

Para la población en situación de pobreza es probable que el centro histórico esté más relacionado con prácticas económicas de sobrevivencia, de manifestaciones políticos o bien de espectáculos culturales masivos, que revestido de un alto valor simbólico referido a la «identidad nacional».

Lo cierto es que el deterioro físico y social de los antiguos barrios populares del centro histórico, el abandono de sus espacios públicos convertidos en espacios de nadie, coadyuvan al desarrollo de conductas antisociales y de la violencia urbana.

Adicionalmente, quince años de crisis económicas recurrentes han hecho del centro histórico el espacio de la sobrevivencia para decenas de miles de hogares, a través de las mas diversas actividades económicas, en donde sobresale el comercio en la calle, pero también la mendicidad disfrazada en servicios a la población flotante, la prostitución y otro tipo de prácticas más o menos vinculadas con la delincuencia organizada.

Sin proyecto claramente enunciado, no podrá llevarse a cabo la necesaria definición de la centralidad metropolitana así como la regeneración y desarrollo integral de la «Antigua Ciudad de México». En el proyecto de regeneración del centro histórico de la Ciudad de México, está en juego no sólo la recuperación y conservación de un patrimonio histórico y cultural de enorme significado, sino también la construcción de una nueva centralidad para una metrópoli de más de 19 millones de habitantes. De lo contrario, el centro histórico de la ciudad de México tiene como destino ser el museo de la historia de una ciudad sin proyecto colectivo. O sea, lo que hoy en día se empieza a promover como el «derecho a la ciudad» y que, en el caso que nos ocupa, es también el derecho a la centralidad urbana e histórica.

CARTAS DE MÉRIDA Y SANTIAGO DE QUERÉTARO PARA LA ACTUALIZACIÓN DEL MARCO JURÍDICO DE LOS CENTROS HISTÓRICOS CARTA DE MERIDA Es común observar que los centros históricos existen, pero no siempre la ley los menciona ni los delimitan.

Existe la necesidad fundamental de establecer mecanismos de planeación con certidumbre jurídica a través de los Programas parciales de desarrollo urbano de los centros históricos. Planes que deben de permanecer como ejes fundamentales de la actuación municipal en los centros históricos de México y no únicamente de las 9 ciudades Patrimonio de la Humanidad. «Actualizar, hacer eficientes y agilizar los procedimientos legales y operativos de las autoridades competentes, con el fin de contrarrestar los nuevos medios, métodos y tecnologías de destrucción instantánea del patrimonio».

«Exigir el cumplimiento de la ley que garantiza el respeto del patrimonio, mediante la reconstrucción obligatoria de los inmuebles demolidos ilegalmente».

GERENCIA Existe un antecedente reciente al respecto en la Ciudad de México, el edificio de Autoridad del Centro Histórico del Gobierno de la Ciudad de México justificó su demolición para albergar a vendedores ambulantes. « Juego de pelota de San Camilo, sede de la agrupación de colonos para las Californias, cuartel de soldados, baños para caballos de San Camilo, Seminario Conciliar Tridentino de México, Cerería de San Camilo, Teatro Ángela Peralta y Escuela secundaria Diurna No. » «Incluir en la legislación correspondiente la protección del patrimonio vernáculo e intangible de los barrios tradicionales». Existe la necesidad imperante de rescatar y preservar para las siguientes generaciones, el patrimonio intangible de nuestras ciudades y pueblos debe contemplarse en la legislación de los centros históricos, procurando el respeto al patrimonio cultural en los mismos.

«INCLUIR UN PLAN DE MANEJO EN TODOS LOS MARCOS LEGALES PARA CENTROS HISTÓRICOS».

México. La experiencia nos ha demostrado, que las obras de intervención en los centros históricos, que se ejecutan como convenidas entre los tres niveles de gobierno, han resultado exitosas en cuanto a evitar duplicidades de proyectos y despilfarros, ya que estas son auditadas, y pocas veces retrasan, ya que se ejecutan con las reglas federales y no solo municipales o estatales. «Otorgar a los municipios mayor capacidad jurídica para proteger su patrimonio». En el entendido de un nuevo federalismo, el tema de municipio y su centro histórico juegan un papel preponderante, es por ello que las declaratorias municipales de patrimonio cultural y reservas ecológicas, así como la capacitación jurídica de sus operadores tomaran mayor importancia cada día, para la defensa jurídica administrativa de su patrimonio, haciendo frente a los intereses económicos.

«Promover las declaratorias municipales de los centros históricos con el objeto de definir y delimitar con precisión jurídica su territorio». «Formalizar y consolidar el esquema funcional policéntrico, reestructurando y dividiendo administrativa y físicamente la ciudad». Vale la pena revisar el esquema seguido por el Municipio de Querétaro que ha dividido administrativamente la Ciudad en delegaciones, descentralizando los servicios públicos como el de vigilancia y pagos de servicios e impuestos Municipales, entre otros. Al parecer ciudades de más de 500,000 habitantes pueden seguir este esquema y evitar la centralización de servicios administrativos y sus consecuencias económicas y sociales para las ciudades.

LA RELACIÓN ENTRE LA FEDERACIÓN Y LOS MUNICIPIOS EN LA PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO "Cultural". También Volvemos a ver la necesidad de mejorar la relación y trabajo entre las autoridades del INAH y los Municipios. ""DECLARACIONES DE LOS ACUERDOS DE LAS MESAS DE TRABAJO. Nuevas Categorías del Patrimonio Cultural.

Definición en las cartas urbanas de los usos de suelo y destinos permitidos, condicionados y prohibidos en las zonas y edificios catalogados como Patrimonio de la Patrimonio cultural tangible e intangible con la orientación del INAH, pero siendo el municipio la entidad coordinadora y buscando el apoyo de entidades gubernamentales federales.

"La sociedad mediante las entidades municipales deben tener la facultad de declarar La tendencia habla de la necesidad de transferir a la sociedad civil y al municipio, la facultad de hacer y promover declaratorias del Patrimonio Cultural, lo que nos llama a la promoción de la participación ciudadana, utilizando sus leyes locales en la materia y obligando a los municipios a concensuar con la ciudadanía. ""Mejorar las relaciones de trabajo entre el INAH y Municipio para unificar criterios y trabajar conjuntamente retroalimentándose ambas mediante acuerdos que se consolidaran en una legislación que busque como fin común, el salvaguardar el patrimonio cultural. En Toluca, el trabajo que en la Presidencia Municipal encabeza Abraham Bastida desde la oficina Asesoría con la promoción de la "Identidad Toluqueña", que refleja un profundo interés por el patrimonio cultural que no podemos tocar físicamente, pero que existe en las costumbres y tradiciones de los Toluqueños de antes y de ahora.

Cultural Promover la diversidad cultural. Conservar bases mínimas del desarrollo cultural en los Centros Históricos.

GERENCIA

CENTROS HISTÓRICOS, PROCESOS URBANOS Y PLANEACIÓN URBANA EN MÉXICO Las ciudades en México, de forma general son resultado de un proceso histórico que inicia con la selección de un sitio para su fundación. En ambos casos, puede afirmarse que en el caso de México, se presenta un arraigo de un esquema central, que ha condicionado un crecimiento centrípeto de las ciudades durante más de cuatro siglos.

En algunos casos, dicha expansión propició la integración de algunos pueblos cercanos de indios, o bien, la expansión llevó a conformar barrios en donde se agruparon pobladores de muy diversas afinidad, ya fuera étnica, laboral o económica. Dicha monofuncionalidad propició una dependencia en términos de servicios y equipamiento hacia la zona central, misma que fue ampliando su carácter funcional hasta integrar algunos de los primeros barrios y en función de la expansión habitacional de las colonias y el crecimiento demográfico, se consolidó su carácter hegemónico de centro urbano. Si bien en un inicio la iniciativa de algunos propietarios por conformar colonias para incentivar la expansión urbana, fue vista con buenos ojos por las autoridades, incluso en algunos casos se tiene registro de que recibieron estímulos o prerrogativas para llevar a cabo su empresa. El marco anterior pretender sentar las bases para evidenciar el papel fundamental del centro urbano como origen y eje estructurador del crecimiento y expansión urbana, situación que permite de inicio, evitar el riesgo de partir de una aceptación tácita del concepto de «centro histórico» como un elemento constante dentro de la historia urbana de las ciudades.

Urbana, por considerar que ambas constituyen la base de las propuestas actuales que han provocado que hoy en día se hable más de centros históricos que urbanos.

La diversidad urbano-arquitectónica que hoy caracteriza a los centros urbanos En un segundo escenario y una vez con la lejanía temporal pertinente, se comienza a revalorar la arquitectura del periodo virreinal, ya no como muestra de la dominación española, sino como evidencia del sincretismo cultural acontecido. Hoy en día, el interés por el registro y conservación de la arquitectura de la primera mitad del siglo XX, hasta hace algunas décadas impensable, permite aceptar que la construcción conceptual del patrimonio, es sumamente dinámica y estará fuertemente influenciada de la distancia temporal.

El cambio de paradigma en el ámbito de la Restauración –del inmueble a la zona-no sólo implicaba un cambio en la escala de intervención, al pasar del ámbito arquitectónico al urbano, demandó además dejar atrás los tradicionales procesos de registro y catalogación, para dar paso a la definición de estrategias de conservación del contexto urbano, en el cual las aspectos sociales, económicos y políticos inherentes, evidenciaron la insuficiencia del corpus disciplinar de la Restauración para enfrentar el nuevo reto de la conservar las áreas urbanas centrales.

Difícil resulta atribuir a un solo factor el cambio del enfoque con que se desarrolla la planificación urbana a partir de finales de 1980, pero sin duda uno de los factores determinantes fue que la expansión urbana de la mayoría de las principales ciudades Los centros urbanos en términos del potencial turístico que constituía el patrimonio edificado que los caracteriza, constituyeron un valioso recursos para ser incorporados a una dinámica turística, que incluso diferenció al interior del sector, aquellos viajeros cuya motivación era el conocimiento de aspectos culturales más que el esparcimiento y recreación, bajo el concepto de «turismo cultural» , Este fenómeno en México, queda por demás evidente con la inscripción de centros y conjuntos históricos en la Lista del Patrimonio Mundial de UNESCO. El caso de Michoacán, evidencia la relación existente entre la política sobre la conservación del patrimonio edificado y el turismo cultural, porque a partir de su inscripción en esa lista, en 1991, el número de visitantes se ha incrementado en forma notable. Hoy en día resulta incuestionable el impacto turístico que representa la inscripción de un sitio como Patrimonio Mundial, y el hecho de que de los 24 sitios mexicanos que forman parte del Patrimonio Mundial, el 40% correspondan a centros históricos y zonas de monumentos Esta situación ha permitido potenciar una vinculación global, con otros centros históricos, con los que se establece un consenso hacia la homologación, a partir de la participación de capital internacional en empresas de servicios, transportes, cadenas hoteleras, espectáculos culturales, etc.

GERENCIA CENTROS HISTÓRICOS LATINOAMERICANOS: TENDIENDO PUENTES ENTRE EL PATRIMONIO Y LA CIUDAD Cualquier pretensión de reflexionar y/o comprender los decursos y las dinámicas del binomio patrimonio-Centros Históricos, ya sea en Lima, México D. En esa perspectiva, iniciaré por el principio, es decir por brindar algunos apuntes sobre las caraterísticas del bien, el valor, el patrimonio, la cultura y, en ese marco, del centro histórico y la gestión del patrimonio cultural. Ello permitirá vislumbrar con mayor claridad algunos de los retos que deberían en la gestión de los Centros Históricos latinoamericanos de cara al patrimonio cultural y la agenda urbana contemporánea. Entendemos un bien -en la teoría de los valores- como «...la realidad que posee un valor positivo y por ello es estimable. » El valor es entendido en sus diferentes acepciones como el «Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite... Alcance de la significación o importancia de una cosa, acción, palabra o frase.

Precisamente, resulta de gran importancia caer en cuenta sobre esta situación, ya que cuando hablamos de patrimonio hablamos de bien y por lo tanto de valor como «...aprecio hacia determinados objetos por el mérito que atesoran, por la utilidad que manifiestan, o por su aptitud para satisfacer necesidades o proporcionar bienestar. Por todo eso el valor no es siempre inherente a las cosas... Se trata,... de un concepto relativo sometido a los vaivenes de la percepción y del comportamiento humanos y, por lo tanto, dependiente de un marco de referencias intelectuales, históricas, culturales y psicológicas que varía con las personas y los grupos que atribuyen valor» Un valor simbólico-significativo... la consideración en que se tienen los objetos del pasado en tanto... presencias sustitutivas y hacen de nexo entre personas separadas por el tiempo, por lo que son testimonio de ideas, hechos y situaciones del pasado. Según el diccionario, patrimonio son los bienes que poseemos, o los bienes que hemos heredado de nuestros ascendientes. » Lógicamente patrimonio es también todo lo que traspasamos en herencia« . » Se deduce una referencia a los »bienes«, es decir entidades que poseen valor para alguien y que son trasmitidas por herencia, afirmándose con dicho patrimonio el recuerdo y con éste la transmisión de una propiedad común –tanto material como inmaterial-. » Dicha noción de»patrimonio« posee como marco la lectura de una lógica conceptual constituida como relación establecida entre »...la historia continuada ligada a las actitudes creativas en cada secuencia histórica... Configurando nuestro legado actual como conjunción de actuaciones realizadas en el tiempo... pero que nos conducen inevitablemente a la realidad actual. » En ese sentido se podría hablar de distintos patrimonios... el patrimonio no es inmutable, varía con el tiempo...Todo patrimonio es un conjunto muy variado de elementos heredados... Pero puede no existir la conciencia por parte de los herederos de la importancia... En tal caso, el patrimonio puede... transformarse... sin que nadie se de cuenta... Pero el mismo concepto de significación, como implica valores y por tanto mundos de vida diferentes, es un concepto relativo en sí mismo. Es por ello que no se puede obviar la comprensión del patrimonio como construcción social, por lo que resulta »...un artificio, ideado por alguien o en el decurso de algún proceso.

En este marco, es posible definir la Gestión del Patrimonio Cultural como el "...conjunto de actuaciones programadas con el objetivo de conseguir una óptima conservación de los bienes patrimoniales y un uso de estos bienes adecuado a las exigencias sociales contemporáneas" . ""-La protección del patrimonio y la identidad local. Hay que evitar la creación de "falsas culturas turísticas", presentando una oferta autóctona que se sustente en la adecuada preservación e integridad de los bienes y valores de la zona. Los beneficios generados... deben reinvertirse en la propia mejora del patrimonio.

Una segunda actividad esencial de gestión del patrimonio cultural es la difusión –o educación informal- la cual permite al patrimonio cumplir la acción social que le da sentido y asegura con ello que el conocimiento generado con los procesos de investigación retorne a la sociedad que los gesta. Por ende su finalidad esencial es la orientada a "...desarrollar una actitud ante el patrimonio... que permita a la sociedad su identificación, valoración, cuidado y, por supuesto, disfrute" . Pero, esta función esencial de las entidades gestoras del patrimonio cultural tiene una influencia aún mayor en la labor de hacer accesibles dichos bienes a todo el mundo ya que "...difundir no es únicamente comunicar la información inherente a un objeto o un lugar, es estimular, hacer reflexionar, provocar y comprometer ".

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LOCALIDADES CON RECURSOS TURÍSTICOS Y EL PROGRAMA PUEBLOS MÁGICOS EN MEDIO DEL PROCESO DE LA NUEVA RURALIDAD. LOS CASOS DE TEPOTZOTLÁN Y VALLE DE BRAVO EN EL ESTADO DE MÉXICO Este trabajo examina el proceso socio territorial de los municipios de Tepotzotlán y México, son dos los municipios inscritos en dicho programa, el cual es un instrumento de desarrollo turístico definido por la Secretaría de Turismo del nivel federal en 2001, con el cual se busca explotar los recursos históricos, culturales y naturales en localidades pequeñas del ámbito rural. Por otra parte, la política del sector turismo para localidades con recursos y patrimonio, toma lugar en medio del proceso de ocupación urbana en el territorio, proceso complejo y estructural de transformación social. Las manifestaciones descritas en el territorio son la deslocalización de urbanizaciones cerradas, de la industria, del empleo y el cambio en la economía de localidades rurales ahora en base a la historia, cultura, recreación y recursos ambientales.

La llamada nueva ruralidad, se refiere al proceso complementario y de opción para el desarrollo rural actual, esto es, el territorio y sus recursos sociales, culturales y ambientales ahora son considerados recursos susceptibles de generar economía local con base en el entramado de los diversos productores y empresarios propietarios de la economía de los servicios y la dinámica de las familias del ámbito rural, todo ello en conjunto como generadora de bienestar.

Se ha tornado tan significativo dicho proceso que a la par de la configuración de los territorios, surgen políticas públicas que incluyen a las localidades, se les reconoce para organizar e integrar procesos económicos y sociales externos con los recursos locales. La visión económica construye localidades urbano-rurales con perfil turístico, donde surgen otras realidades con base en la explotación de recursos «tradicionales» y valor ambiental.

EL TERRITORIO COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD DE UN DESTINO TURÍSTICO. EL CASO DE LA CAPITAL DEL ESTADO DE MÉXICO. El turismo es uno de los fenómenos sociales más complejos e importantes de los tiempos modernos. Su incuestionable aportación a las economías nacionales le ha hecho un objeto de estudio por parte de diversas disciplinas como la economía, la sociología y la geografía, entre muchas otras, de ahí que éstas proporcionen cuerpos teóricos y metodológicos para su investigación, aunque, por otro lado, los esfuerzos institucionales parecen centrarse en su medición económica enfatizando la generación de empleo, la captación de divisas y sus efectos en el desarrollo regional y local. Álvaro Sánchez Crispín, responsable del programa de Geografía del turismo dentro del Instituto de Geografía, se decidió trabajar en una línea de investigación local en un contexto de regionalización turística de México que identificó meso-regiones y micro-regiones.

EL ANÁLISIS DE ESA MICRO-REGIÓN DIO PIE AL ARTÍCULO RECIÉN PUBLICADO EN LA REVISTA De ahí su elección como espacio de estudio a manera de «anti-tesis» del destino turístico tan delineado en México en términos de la poderosa fórmula de playa-sol-arena como los ya reconocidos Cancún, Puerto Vallarta, Los Cabos, Ixtapa-Zihuatanejo, Huatulco y Acapulco.

Es evidente que el turismo es un fenómeno humano que nace como una respuesta a las necesidades de las personas. En este sentido, el destino turístico lo es en la medida que existen uno o más individuos que fueron atraídos ya que encontraron sentido y tomaron un decisión con base en la claridad y certeza de la vinculación real de expectativas generadas localmente versus motivos personales, es decir, el destino es turístico en la medida que hay turistas. Entonces, evaluar la gestión regional y/o local generada para conducir un proceso de desarrollo turístico tiene como condición a la visita de «extraños». « Pasaron a ser una especie de ensamble de respuestas a la variedad de demandas de los viajeros, volviéndose una actividad tremendamente complicada que pasó a manos de un organizador de viajes».

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Así, es posible encontrar esquemas de organización con tiempos y movimientos, así como logísticas complejas, que asemejan la llegada, movilidad y distribución de los flujos turísticos a líneas de producción de refrescos o comida rápida.

En esta perspectiva, la organización de la actividad turística se ve como el resultado de una gestión efectiva, pero aquél que se mueve a su tiempo, explora, se aventura, queda fuera, ya que es imposible monitorearlo. OMT , en la que el motivo de viaje dejó de ser el ocio para considerar a éste, al negocio y a otros, es decir, a cualquier motivo. Entre la tendencia a favor de la industrialización y su virtud de controlar el proceso, asegurar calidad y satisfacción, o bien, aquella que opta por la libertad y el motivo como algo intrínseco que mueve con libertad al viajero, está abierta. Como todo proceso dialéctico, implicará un debate que aportará mayores elementos, pero lo que para fines de esta investigación interesa es la recuperación de las dos visiones sin exclusión de alguna, ya que las dos tienen sentido en cuanto al examen de los aspectos territoriales ya mencionados y de la situación del sistema turístico en el espacio regional elegido.

Desde el punto de vista teórico, el problema de la desarticulación de los componentes de la actividad turística en la ZMT, le ubica en el terreno de la Geografía, en el área de estudio de las funciones económicas del territorio, es decir, de la Geografía económica y, particularmente, en la función turística, es decir, en el ámbito de la Geografía del turismo.

CENTRALIDAD COMO UN ARQUETIPO SOCIAL DE LA CIUDAD Aunque resulte simple afirmar que toda ciudad dispone de un centro histórico, al interior del se ubican las actividades más relevantes vinculadas a los orígenes del asentamiento humano, la noción de centralidad, en sí misma, encierra aspectos complejos y contradictorios a partir de los cuales se derivan conceptos, esquemas y planteamiento urbanísticos que poco favorecen el funcionamiento integral de la ciudad en la relación a las nuevas necesidades y dinámica que impone la vida actual. Es a partir de tal consideración y partiendo de algunos ejemplos que brinda la historia universal que en este ensayo incursionaremos en el análisis del sentido que adquieren los centros históricos en la sociedad contemporánea como arquetipos de la ciudad y en base a ello habremos de sugerir algunas líneas de intervención urbanística.

A. Los factores constitutivos de la centralidad, Comenzaremos por señalar que la noción de «centro» como arquetipo3 de la vida social se pierde en la oscuridad del tiempo que cubre los orígenes de la humanidad.

Las nuevas tierras exploradas y conquistadas servirían de hogar a las pequeñas comunidades. A partir de ese momento y en poco tiempo nacerían en ellas los nuevos integrantes del grupo y las aldeas se constituirían en el referente de un mundo propio, de un mundo humano, de una forma singular de relacionarse y unificarse ante las situaciones inesperadas del entorno natural. Es así que en la fundación de las primeras comunidades agrarias subyace la idea de dominio y poder grupal, así como la posibilidad de definir, desde y para la colectividad, un centro de la vida gregaria.

En poco tiempo la pequeña aldea hubo de convertirse en un punto de referencia e identidad para todos los miembros del grupo y por consiguiente para las comunidades cercanas. Siendo así la existencia de un centro pone de relieve lo humano, le aproxima, le permite unificar la diversidad haciendo que fluya la subjetividad y la intersubjetividad en comunidad. A través del centro la individualidad deviene en colectividad.

Un centro que reúne a los individuos les brinda la posibilidad de estrecharse las manos, de mirarse de forma directa a los ojos y por tanto representa para todos la promesa de reunir lo que por azar tiende a dispersarse, de participar sin exclusiones en algo que les es propio. Por tanto la noción de centralidad desde tal perspectiva constituye un referente fundamental en la generación de una primera consciencia colectiva.

Toda aldea como núcleo central, en su expresión física y cultural, advierte una construcción anímica que favorece el fenómeno demográfico y al hacerlo propicia el crecimiento del asentamiento, aspecto que por si mismo incrementa la sensación de aglomeración y poderío del grupo en cuestión.

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PROCESOS OPERACIONALES Y PROCESOS DE SOPORTE PROCESO DE CONTROL El control o evaluación, como hoy se conoce, consiste en el proceso sistemático de regular o medir las actividades que desarrolla la organización para que estas coincidan con los objetivos y expectativas establecidos en sus planes (Bernal y Sierra, p. 211). se desarrolla dentro de un proceso compuesto por las siguientes fases: Establecimiento de estándares. Se establecen los criterios de evaluación o comparación. Usualmente se determinan dentro de las siguientes cuatro variables: - De cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de existencias, materias primas, número de horas de trabajo.

- De calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.

- De tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de elaboración de un producto.

- De costos: establece los costos de producción, administración, costos de ventas

- Evaluación del desempeño. Tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

- Comparación de desempeño con el estándar establecido. Compara el desempeño de las funciones realizadas con el que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvió o variación o algún error o falla con relación al desempeño esperado.

- Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado.

El control es un medio de retroinformación que sirve para reiniciar el proceso administrativo. Si el fin último de la administración es la calidad y eficiencia, la manera de verificar que esto se ha logrado es a través del control. (Munch, p. 56.

2007). Mancera, propone una variación al proceso de control, dice que el verdadero proceso de control incluiría los siguientes pasos:

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-Una fase de planificación de objetivos para cada segmento de la organización.

-Ejecutar los objetivos.

-Medir los resultados.

-Interpretar los resultados.

-Emprender acciones correctoras. Estas acciones correctoras, a su vez podrían ser de tres tipos: -Modificar la actuación del segmento cuyos resultados son insatisfactorios.

-Modificar el objetivo inicialmente asignado.

-Modificar la estructura del segmento y organizarlo de otro modo, asignando objetivos particulares a cada subsegmento.

TIPOS DE CONTROL Existen diferentes tipos de control, entre los principales se encuentran:

IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO

Establece medidas para prevenir errores, y reducir costos y tiempo.

Protege los activos de la empresa.

Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.

Promueve el aseguramiento de la calidad.

Se garantiza el cumplimiento de los planes.

Es el fundamento para el proceso de planeación..

Sirve para determinar y analizar las causas que originan las desviaciones, y evitar que se repitan.

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PRINCIPIOS DEL CONTROL

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GESTIÓN DE INCIDENCIAS

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GESTIÓN DE CAMBIOS EN LOS PROYECTOS

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DEFINIR: El primer paso siempre es definir el plan y alinear a los lideres respeto a los nuevos objetivos específicos.

COMUNICAR: Es imprescindible comunicar la visión y el objetivo del cambio para generar compromiso con la solución.

DETALLAR: Traducir la visión del cambio en una realidad para las personas y establecer asi un significado para cada uno de ellos.

DESARROLLAR: Mover a la organización al nuevo estado deseado y entregar a las personas las herramientas necesarias para conseguirlo.

ASEGURAR: El ultimo paso es asegurar que los resultados esperados se han materializado y que el cambio es sostenible en el tiempo.

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LA GESTIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ EN PERSPECTIVA HISTÓRICA (SIGLOS XIX-XXI) En las siguientes líneas haremos un recorrido por la evolución de lo que actualmente se entiende como gestión pública en nuestro país. En años recientes, las ciencias sociales han incursionado en el tema con un análisis más profundo de la gestión pública que supera el formalismo jurídico y los tecnicismos administrativos acerca de la modernización del Estado.

INTRODUCCION Estado que asumió más roles con los cuales brindar servicios básicos a una masa social cada vez más numerosa. Finalmente, el Estado volvió a ser mínimo y se concentró en la focalización de su rol asistencialista a las zonas y poblaciones más vulnerables de la sociedad, y en la regulación de los servicios que brinda el sector privado a la población. Cada una de estas etapas, y en correspondencia con los roles asumidos por el Estado, demandó la ampliación o reducción del aparato estatal, y, también, cambios en la calidad de los servidores públicos.

LA HERENCIA VIRREINAL La experiencia peruana después de la Independencia nos presenta la pugna por construir una nación en torno al Estado, y la enorme tara que representó la herencia virreinal en la búsqueda de dicho propósito. Estas características dificultaron el tránsito hacia un estado moderno —el ideal republicano— y retrasaron la constitución de la profesionalización del servicio público, la descentralización de los servicios públicos y la optimización de la recaudación de impuestos.

Como señala Fernando de Trazegnies, en el siglo xix se produce una «modernización tradicionalista», que consiste en la: «recepción de un cierto número de elementos capitalistas, ligada a una profunda resistencia a todo cambio en la estratificación social»; es decir, «se quiere devenir capitalista, es decir moderno, pero al mismo tiempo se quiere conservar las jerarquías tradicionales».

ESTADO CAUDILLISTA (1821 – 1896) La vida independiente del país estuvo dominada por intereses particulares y regionalistas que dificultaron la consolidación de un Estado liberal fuerte y administrativamente eficiente.

La alianza entre comerciantes y hacendados hizo viable el asentamiento institucional del Estado. Sin estos grupos, el Estado no hubiese podido mantener su capacidad de dominio, ya que aún eran muy incipientes las instituciones y el manejo administrativo eficiente de los recursos estatales. La dinámica era, en sí, sencilla: los hacendados, como grupo, eran una extensión del Estado encargada de la recolección, captación y canalización del tributo indígena, y del control y suministro de brazos para la formación de los ejércitos del caudillo.

La recaudación efectiva entre 1830 y 1850 osciló entre los 0,8 y 1,3 millones de pesos, lo que representaba para la época porcentajes de 22 % y 24 % de los ingresos del Estado en las décadas de 1830 y 1840.

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BIBLIOGRAFIA https://portal.osce.gob.pe/osce/content/ley-de-contrataciones-del-estado-y-reglamento https://www.desarrolloglobal.pe/blog/el-impacto-del-siaf-rp-en-las-entidades-publicas/ https://rc-consulting.org/blog/2019/06/que-es-el-siga/ https://prodapp2.seace.gob.pe/seacebus-uiwd-pub/buscadorPublico/buscadorPublico.xhtml https://www.gob.pe/sunarp https://apps.contraloria.gob.pe/ciudadano/ https://apps2.mef.gob.pe/consulta-vfp-webapp/consultaExpediente.jspx