Engrenagens do Carnaval: Como modelar e gerir um projeto de desfile de uma escola de samba.

Engrenagens do Carnaval: Como modelar e gerir um projeto de desfile de uma escola de samba.

Paulo Roberto Rodrigues Junior

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro.

Orientador: Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.

Rio de Janeiro Agosto de 2017

Junior, Rodrigues Engrenagens do Carnaval: Como modelar e gerir um projeto de desfile de uma escola de samba./Paulo Roberto Rodrigues Junior – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.

12 , 84 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de Produção, 2017.

Referências Bibliográficas: p. 78-79 1. Gestão de Projetos. 2. 6P´s do Marketing. 3. Desfile de escola de samba 4. Carnaval I. Da Rocha, Ferruccio II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III. Engrenagens do Carnaval: Como modelar e gerir um projeto de desfile de uma escola de samba

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

ENGRENAGENS DO CARNAVAL: COMO MODELAR E GERIR UM PROJETO DE DESFILE DE UMA ESCOLA DE SAMBA. Paulo Roberto Rodrigues Junior

Agosto/2017

Orientador: Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.

Curso: Engenharia de Produção

Resumo: Este projeto de graduação tem por objetivo estudar a modelagem e o gerenciamento de um projeto de desfile de uma escola de samba na cidade do Rio de Janeiro e relacioná-los com conhecimentos de engenharia de produção.

Abordou-se a importância da gestão de projetos para nortear todo o processo de produção de um evento de carnaval. Discutiu-se sobre seus conceitos básicos e como eles estão inseridos em uma escola de samba.

Os conceitos das áreas de conhecimento de gestão de projetos e do 6P’s de gestão de marketing foram abordados e correlacionados. As áreas de gerenciamento de projetos são escopo, custo, aquisição, risco, tempo, partes interessadas, recursos humanos, comunicação, qualidade e integração e os 6P’s são produto, processos, praça, promoção, preço e pessoas. As fases de iniciação, planejamento, execução, controle e finalização de projetos também foram abordados.

Além disso, foi apresentado um modelo de gestão de projetos evidenciando suas fases e áreas de conhecimento e os 6P’s do marketing aplicados a uma escola de samba do carnaval. Vale ressaltar que o modelo é apresentado de forma genérica e não se refere a nenhuma agremiação em específico.

Palavras-chave: Carnaval, Gestão de Projeto, Marketing

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Industrial Engineer.

CARNIVAL GEARS: HOW TO MODEL AND MANAGE A PARADE PROJECT FOR A SAMBA SCHOOL.

Paulo Roberto Rodrigues Junior

August/2017

Advisor: Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.

Course: Industrial Engineering

Abstract: This graduation project aims to study the modeling and management of a parade project of a samba school in the city of Rio de Janeiro and how they relate to the production engineering knowledge.

The importance of project management to guide the entire production process of a carnival event was discussed. Also, its basic concepts were presented and some different ways in which they can fit into a samba school were debated.

The concepts of project management knowledge areas and 6P's of marketing management were addressed and correlated. The areas of project management are scope, cost, acquisition, risk, time, stakeholders, human resources, communication, quality and integration and the 6P's are product, processes, square, promotion, price and people. The phases of initiation, planning, execution, control and finalization of projects were also addressed.

In addition, a project management model was presented evidencing its phases and areas of knowledge and the 6P's of marketing applied to a carnival samba school. It is worth noting that the model is presented in a generic way and does not refer to any specific association.

Keywords: Carnival, Project Management, Marketing

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Maria Alice Ferruccio da Rocha, docente da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro pela orientação, paciência e motivação. Agradeço aos demais professores dessa escola pelos ensinamentos e lições ao longo do meu processo de graduação em engenharia de produção. Por fim, agradeço à minha família por todo apoio e carinho.

Dedico esse trabalho aos meus pais Paulo e IdĂŠrica por todo o carinho, incentivo, apoio, e coragem que me trazem todos os dias.

Paulo Roberto Rodrigues Junior

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 10 1

GESTÃO DE PROJETOS.......................................................................... 13 1.1

POR QUE GERENCIAR PROJETOS? ............................................... 13

1.2

CONCEITOS BÁSICOS ...................................................................... 14

2 FASES E ÁREAS DO CONHECIMENTO E OS 6 Ps DA GESTÃO DE MARKETING .................................................................................................... 19 2.1

ESCOPO, PRODUTO e PRAÇA ......................................................... 22

2.2

PROCESSOS, TEMPO, QUALIDADE E RISCOS .............................. 25

2.3

AQUISIÇÃO, CUSTO E PREÇO ......................................................... 33

2.4

COMUNICAÇÃO e PROMOÇÃO ........................................................ 38

2.5

RECURSOS HUMANOS, PARTES INTERESSADAS e PESSOAS ... 41

2.6

INTEGRAÇÃO E OS 6P´S .................................................................. 44

3 FASES E ÁREAS DO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS E OS 6 Ps DA GESTÃO DE MARKETING APLICADOS AO CARNAVAL .......... 45 3.1

ESCOPO, PRODUTO E PRAÇA ........................................................ 47

3.2

PROCESSOS, TEMPO, QUALIDADE E RISCOS .............................. 52

3.3

AQUISIÇÃO, CUSTO E PREÇO ......................................................... 61

3.4

COMUNICAÇÃO e PROMOÇÃO ........................................................ 66

3.5

RECURSOS HUMANOS, PARTES INTERESSADAS e PESSOAS ... 68

3.6

INTEGRAÇÃO E OS 6P´S .................................................................. 75

4

CONCLUSÃO ............................................................................................ 76

5

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................... 78

APÊNDICE A – ESCOPO DO PROJETO APLICADO AO CARNAVAL ........... 80 APÊNDICE B – CRONOGRAMA GERAL ........................................................ 81 APÊNDICE C – CRONOGRAMA CARROS ALEGÓRICOS ............................ 84 APÊNDICE D – CRONOGRAMA FANTASIAS ................................................ 85 APÊNDICE E –RISCOS ................................................................................... 86 APÊNDICE F – CUSTOS DE FANTASIAS ...................................................... 90 APÊNDICE G – CUSTOS DE ALEGORIAS ..................................................... 91 APÊNDICE H – CUSTOS DE MÃO DE OBRA INDIRETA ............................... 92 8

APÊNDICE I – CUSTOS GERAIS .................................................................... 93 APÊNDICE J – ORGANOGRAMA ................................................................... 96

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INTRODUÇÃO A principal pergunta a ser respondida neste trabalho é: como modelar e gerir um projeto de desfile de uma escola de samba? Podem ser identificados através dessa pergunta gargalos (de comunicação, logísticos, escopo, financeiros, administrativos, entre outros) que ocorrem dentro das agremiações que impeçam a realização de um bom projeto.

Em um desfile de escola de samba é necessário uma gestão eficiente e eficaz dos recursos para a realização de uma boa apresentação. O desfile pode ser visto de duas maneiras: pelo viés competitivo, o qual as escolas de samba competem pelo título do carnaval tendo como cliente o jurado que avalia os quesitos apresentados, ou pelo viés do entretenimento o qual faz parte de um produto da cultura popular brasileira que possui como clientes os espectadores que pagam pelo ingresso nos dias dos desfiles do carnaval e a empresa que compra os direitos de transmissão televisiva e desta forma exibe o conteúdo para diversos países.

Como o dia dos desfiles não muda, é necessário um rigoroso controle dos prazos e atividades que precisam ser realizadas para que no dia do carnaval esteja tudo na mais perfeita ordem para a disputa do campeonato e realização de um bom espetáculo. Existem nesses casos então, problemas logísticos de gestão de recursos e projetos que necessitam ser solucionados.

Além disso, os profissionais do carnaval trabalham com arte o que exige uma certa capacitação, criatividade e subjetividade para isso, o que de certo modo acarreta uma certa dependência de poucos ou alguns talentos.

Pretende-se estudar também a maneira como as escolas de samba promovemse através do seu marketing tendo em vista que o desfile de escola de samba é o principal produto mas não apenas o único, já que elas vendem vestuário, possuem uma marca, realizam eventos e shows, promovem oficinas e etc...

Tem-se então por objetivo estudar em linhas gerais como funciona o gerenciamento de um projeto para o desfile de uma escola de samba na cidade do Rio de Janeiro e relacioná-lo com conhecimentos de Engenharia de Produção.

Será feito para isso uma correlação dos conhecimentos de gestão de projetos e dos 6Ps do Marketing (Produto, Praça, Pessoas, Promoção, Processos e preço) (Ferruccio, 2016).

Os objetivos específicos desta monografia são:   

Analisar a gestão de projetos por parte das escolas de samba Analisar a estratégia de uma escola de samba Analisar processos de confecção de fantasias 10

   

Analisar processos de confecção de alegorias Analisar gestão de recursos humanos Analisar como funciona a logística dos materiais e insumos Analisar marketing das escolas de samba

As hipóteses que estruturaram a pesquisa em busca de validação foram: H0:

Escolas de samba não possuem planejamento.

H1:

Os conceitos de gestão de projeto são aplicáveis ao carnaval

H2:

Os conceitos dos 6P’s do marketing são aplicáveis ao carnaval

H3:

Os conceitos de gestão de projeto são usados atualmente no carnaval

H4: Os conceitos dos 6P’s do marketing são usados atualmente no carnaval ao carnaval H5:

Escolas de samba se diferenciam estrategicamente.

O carnaval do Rio de Janeiro movimenta a economia tanto do Estado como do o município. O samba é reconhecido mundialmente como parte integrante da cultura brasileira. Desta forma os desfiles de escolas de samba geram uma expectativa muito grande por parte dos seus espectadores. Além disso, ser reconhecido como campeão do carnaval promove um status para escola e sua comunidade. Desta forma é necessário um planejamento e gestão eficaz para que os grêmios alcancem seus objetivos.

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, entrevistas com carnavalescos, gestores e diretores de escola de samba. Este presente estudo não tem por objetivo analisar as receitas e suas fontes, nem fazer estudos de viabilidade de projeto e planejamento financeiro.

Uma limitação está relacionada a abertura das escolas de samba a concederam através de seus representantes entrevistas. Outra limitação é fato deste trabalho não utilizar softwares de modelagem de gestão de projeto e processos como MS Project e Ares.

Embora os desfiles de escolas de samba sejam muitos queridos existem poucos estudos acadêmicos e científicos na área relacionados com engenharia de produção. Existe certo senso comum de que o samba não depende da academia para ser realizado. Este estudo pretende mostrar que algumas técnicas de engenharia de produção são aplicáveis aos desfiles.

Esta monografia foi estruturada em três capítulos. No capítulo 1 abordou-se a importância da Gestão de Projetos para nortear todo o processo de produção de um evento de carnaval. .Discutiu-se sobre conceitos gerais; porque utilizar as áreas de conhecimento em gestão de projetos em uma escola de samba.

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No capítulo 2 foram abordados os conceitos de gestão de projetos correlacionando-os aos 6P’s de gestão de marketing. As fases de gestão de projetos abordadas foram iniciação, planejamento, execução, controle e finalização enquanto as áreas do conhecimento foram: escopo, custo, aquisição, risco, tempo, partes interessadas, recursos humanos, comunicação, qualidade e integração. Os 6P’s da gestão de marketing tático abordados foram: produto, processos, praça; promoção, preço e pessoas envolvidas no evento.

No capítulo 3 apresentou-se um modelo de gestão de projeto e os 6P’s do Marketing aplicados a uma escola de samba do carnaval do Rio de Janeiro.

Vale ressaltar que o modelo é apresentado de forma genérica e não se refere a nenhuma agremiação em específico.

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1 1.1

GESTÃO DE PROJETOS POR QUE GERENCIAR PROJETOS?

Os projetos fazem parte do modelo de gestão de uma organização, sendo assim o começo dele está associado às diretrizes superiores organizacionais.

Ele precisa desta forma estar alinhado à estratégia da empresa, suas políticas, objetivos e ações.

Alguns fatores devem ser levados em consideração ao se fazer um projeto são eles: a identidade organizacional, a cadeia de valor, a análise Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), o mapa estratégico e a descrição do negócio.

Após essa primeira etapa as diretrizes são formuladas e desdobram-se em metas associadas a indicadores estratégicos, em metas de desdobramento dos indicadores estratégicos em indicadores processuais e metas relacionadas a projetos de melhoria e inovação.

Após essa etapa, é necessário um gerenciamento dos processos e de seus indicadores com uma melhoria contínua e padronização (como exemplo o ciclo do PDC. Estas sigla, são as iniciais em inglês das palavras: Plan, Do, Check e Act que em português significam: Planejar, Fazer, Verificar e Agir; um gerenciamento da rotina que acompanha as atividades do dia a dia e um gerenciamento de projetos que inclui a análise do escopo, cronograma, 3Ps, gestão de recursos e riscos, alocações e Recursos Humanos (RH), etc... Só então resultados serão gerados para a organização.

Como exemplo pode-se citar uma empresa que depois da análise estratégica possui como meta aumentar o lucro líquido em 10%. Para isso possui como decisão estratégica aumentar o número de lojas. E assim é feito um projeto para analisar o melhor lugar para serem implementadas novas unidades da organização.

No caso do carnaval não é diferente, cada escola de samba possui um objetivo específico para aquele campeonato: ganhar o carnaval, estar entre as seis primeiras colocadas e desfilar nas campeãs ou evitar o rebaixamento. E para isso é preciso que seja feito um projeto de desfile que atenda e se alinha ao seu objetivo.

13

1.2

CONCEITOS BÁSICOS

Para darmos prosseguimento é necessário o alinhamento de alguns conceitos e importantes em gestão de projetos, são eles:      

Projeto Portifólio PMO Milestone 3P’s PMBoK

Projeto

PMBOK

Portifólio

Gestão de Projetos

3P's

PMO

Milestone

Figura 1 - Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos Fonte: VISÁGIO, 2017

1.2.1 Projeto De acordo com o Project Management Institute (2013), o projeto é um empreendimento temporário a fim de criar um produto ou serviço único, desta forma realiza e concretiza algo que nunca foi feito anteriormente diferente de

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todos os produtos e serviços similares já existentes. Além disso, um projeto possui início e fim bem definidos.

Ele diferenciasse de um processo. Este é uma sequência de ações integradas, mensuráveis e estruturadas que cruzam uma organização de forma horizontal e que produz um resultado perceptível e que gera no final um valor para o cliente. Ele ordena as atividades de trabalho de forma específica através do tempo e do espaço, com início e fim definidos de entradas e saídas. O processo é uma estrutura para a ação.

No caso do carnaval, o projeto é a criação por parte das escolas de samba de um desfile único, nunca feito anteriormente que possui início de produção e fim no dia do seu desfile. Existem casos em que as escolas fazem reedições de desfiles anteriores, entretanto mesmo nesses casos existe a criação de algo novo por parte do carnavalesco, sendo confeccionadas fantasias e alegorias únicas.

Os processos nesse caso seriam tudo aquilo que daria suporte para que o projeto do desfile fosse colocado em prática. Podemos citar, por exemplo, as fantasias que passam por processos de costura e decoração. A fantasia em si não é um projeto único e sim, um processo que faz parte de um projeto. Ela precisa de entradas como mão de obra e insumos e produz ao final um resultado perceptível , gerando um certo valor para o cliente (jurados e público).

1.2.2 Portfólio O portfólio possui como objetivo alcançar a visão e missão do negócio. Ele vai muito além do projeto. Além desses dois existe o programa que seria uma união de projetos que visa atender as necessidades do portfólio.

Pode-se citar como exemplo quando a cidade do Rio de Janeiro foi sede dos Jogos Olímpicos em 2016. O Portfólio tinha como objetivo sediar de forma única e inesquecível os Jogos, fazendo com que Rio de Janeiro pudesse crescer em infraestrutura e melhorar assim a qualidade de vida da sua população. Desta forma foi idealizado um programa que continha diversos projetos como a construção da Arena da Barra, da linha quatro do Metrô, do Parque Olímpico, Arena Deodoro etc.. De forma clara através desse exemplo pode-se diferir portfólio, programa e projeto.

No caso do carnaval não é diferente. O portfólio está atrelado a como as escolas de samba se veem nos próximos anos e qual é sua missão e visão.

Uma escola pode ter um portfólio com o objetivo de tornar-se líder do ranking da Liga Independente das Escolas de Samba (LIESA) nos próximos 5 anos.

Para isso seria necessário um programa de 5 projetos de desfile que

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atendessem e se alinhassem com esse objetivo. O ranking da LIESA classifica as escolas de samba contando as colocações do últimos cinco carnavais.

Em resumo, pode-se definir programa como um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada, visando atingir objetivos difíceis de serem gerados e administrados isoladamente. Os projetos que o compõem precisam estar relacionados.

Já o portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas agrupados a fim de facilitar de forma efetiva o gerenciamento do trabalho necessário para alcançar os objetivos estratégicos do negócio. Nesse caso os projetos e ou programas não precisam estar relacionados.

Portfólio

Programa

Projeto

Figura 2- Relação Portfólio, Programa e Projeto Fonte: VISÀGIO, 2017

1.2.3 PMO Project Management Office (PMO) ou Escritório de Gerenciamento de Projetos é uma estrutura organizacional com obrigações específicas de acordo com o Project Management Institute (2013). Por exemplo, determinar os sistemas de padrões de gerenciamento de um projeto.

No caso do carnaval o projeto e toda sua estrutura são gerenciáveis principalmente pelo diretor de carnaval e sua equipe. Embora não necessariamente todas as escolas de samba possuam um escritório exclusivo para eles, a função de PMO é das responsabilidades destes que precisam a todo instante gerenciar e alinhar aos objetivos da alta administração ao projeto.

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1.2.4 PMBoK Project Management Body of Knowledge é um livro que apresenta um conjunto de boas práticas e referências no que tange a gestão de projetos. Ele é confeccionado e estabelecido pelo Project Management Institute (PMI).

Pode ser utilizado pelas escolas de samba e estas poderiam individualmente criar modelos próprios de gestão que não dependessem apenas da administração da escola, tendo em vista que sempre existem mudanças. O modelo deveria ser constituído por um caráter técnico e ser um legado que engrandecesse o espetáculo.

1.2.5 Milestone Os milestones são marcos no cronograma. Pode-se citar como exemplo quando a escola de samba define seu samba-enredo para o próximo ano do carnaval. A partir daquele momento toda escola incorpora em si e realiza mentalmente que o carnaval para o próximo ano começou.

Além de milestones, existe a baseline que é a linha de base ou referência inicial do projeto. A partir dessa linha pode-se acompanhar a maneira como está evoluindo o projeto, em termos financeiros, custos, confecções, etc..

1.2.6 3Ps Os 3Ps são :   

Progresso Plano Problema

O progresso determina se os produtos estão em andamento, com atrasos ou concluídos no período vigente. É necessário que haja um acompanhamento do progressos de confecção de alegorias e fantasias por exemplo.

O Plano evidencia as tarefas a serem executadas e por quem. Auxilia desta forma na coordenação das equipes e datas de entregas de cada subproduto.

Através dele pode-se visualizar de forma melhor o progresso do projeto e se ele está alinhado as diretrizes. Na seção 3.1 será analisado de forma mais detalhada o planejamento das escolas de samba para um desfile.

Todo e qualquer projeto é suscetível a problemas. Por isso eles devem ser listados e possíveis riscos devem ser identificados a fim de que existam soluções mitigadoras de risco e todo o projeto evolua e ocorra da melhor maneira possível. Deve não apenas fazer uma lista e saber os possíveis riscos como também acompanhá-los de perto, atualizando sempre seu status. O ideal é gerenciar o risco para que problemas não ocorram e acabem atrapalhando o 17

andamento do projeto. Na seção 3.2 serå analisado de forma mais detalhada fatores que podem influenciar de forma negativa o andamento do projeto.

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2

FASES E ÁREAS DO CONHECIMENTO E OS 6 Ps DA GESTÃO DE MARKETING

As fases e áreas do conhecimento utilizadas são baseadas na metodologia de Gestão de Projetos asseguradas pelo Project Management Institute (PMI) e os 6Ps do Marketing (preço, praça, produto, promoção, pessoas e processos) são baseados na teoria de Ferruccio, 2016.

As fases são: Iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.

Entretanto ao longo do projeto o planejamento, execução e controle precisam sempre ser realimentados a fim de que se tenha uma melhor gestão do projeto.

Para cada uma das fases existe um conjunto de produtos associados. Na fase de iniciação é preciso que o projeto seja autorizado pela alta administração tendo um termo de abertura do projeto.

No planejamento é preciso definir e refinar os objetivos e escolher as melhores alternativas. Um exemplo de miniproduto desta fase é o cronograma. Na fase de execução é necessária a coordenação dos profissionais envolvidos e dos recursos necessários para a execução do planejamento. O cronograma também é um produto que pertence a esta fase. Na fase de controle devesse garantir que os objetivos estão sendo alcançados tratando-os de forma monitorada e considerando seus desvios. Já na finalização é formalizado o encerramento do projeto.

Vale ressaltar que as fases não são sequenciais, havendo desta forma uma sobreposição entre elas. Ao mesmo tempo em que se inicia pode-se começar o planejamento, e o monitoramento é feito ao mesmo tempo em que os processos de execução estão em curso por exemplo. Vide figura 3.

Figura 3 - Nível de Interação entre os processos e fases de um projeto Fonte:http://3.bp.blogspot.com (Acesso em 02/07/2017)

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Já as áreas de conhecimento são: escopo, risco, custo, aquisição, tempo, stakeholders, recursos humanos, comunicação, qualidade e integração. Cada uma delas será analisada em suas respectivas seções.

Escopo

Integração

Custo

Qualidade

Aquisição

Gestão de Projetos

Comunicaçã o

Risco

Recursos Humanos

Tempo Partes Interessadas

Figura 4 – Gestão de projetos e suas áreas de conhecimento Fonte: Adaptado de VISAGIO, 2017

Já os 6P´s do marketing são produto, praça, processos, preços, pessoas e promoção. Cada uma das áreas está correlacionada aos 6Ps do Marketing de acordo com o tabela 1.

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Tabela 1- FASES E ÁREAS DO CONHECIMENTO E OS 6 Ps DA GESTÃO DE MARKETING

Gestão de Projeto (AREAS)

Gestão de Marketing (6Ps)

PRODUTO Bem ou serviço produzido.

ESCOPO Controla o que está e o que não está incluso dentro do projeto.

PRAÇA Local onde o consumidor tem acesso ao produto.

TEMPO Define prazos para a elaboração do projeto.

PROCESSOS QUALIDADE Define padrões que satisfaçam o cliente RISCO Probabilidade de ocorrência de um evento. Possuem impacto no projeto.

CUSTO Valor necessário para produção do produto (bem ou serviço) AQUISIÇÕES Compras de produtos (bens ou serviços) externos a organização RECURSOS HUMANOS Toda a equipe que pertence participa direta ou indiretamente dos processos da organização.

PARTES INTERESSADAS Entidades impactadas pelo projeto.

COMUNICAÇÃO Transmissão de mensagem interna ou externa a organização INTEGRAÇÃO O quanto uma área de conhecimento de um projeto pode impactar outra área.

Todos os processos de negócio e de suporte relacionados na sequencia do evento (cadeia de Valor)

PREÇO Componente gerador de receita.

PESSOAS Pessoal que trabalha internamente ou externamente a organização.

PROMOÇÃO Ato que eleva o status de um produto (bem ou serviço) TODOS OS 6PS

Fonte: O autor

21

2.1

ESCOPO, PRODUTO e PRAÇA

2.1.1 Escopo Na abordagem do gerenciamento de projeto, o escopo controla e define o que está e o que não está incluso dentro do projeto.

As partes interessadas devem estar a par e serem envolvidas nesse processo a fim de que nenhuma delas seja deixada de lado e um possível problema ou opinião seja esquecido. As visões devem ser equilibradas para que posteriormente seja elaborada uma estrutura analítica de projeto (EAP) e essa seja validada por todas as partes, a partir daí então se gerencia o escopo.

A Estrutura Analítica do projeto divide o escopo do projeto em partes gerenciáveis, identificando as entregas do projeto. O primeiro nível representa a divisão do projeto e seu ciclo de vida. Os níveis seguintes dividem o projeto em partes entregáveis menores.

Figura 5 – Estrutura Analítica do Projeto Fonte: Adaptado de VISÁGIO 2017

Algumas premissas devem ser consideradas para a criação do EAP:    

Todas as partes devem estar envolvidas Todo e qualquer trabalho que esteja fora da EAP não deve ser considerado e não faz parte do projeto Deve ser construído do genérico para o mais específico Cada nível da EAP é mais específico do que o segmento acima

22



Os pacotes finais de trabalho devem ser facilmente identificáveis e estimáveis ( em termos de custo e prazo ) a fim de que se tenha um maior controle e medição do progresso do projeto.

Além disso podem ser identificadas algumas vantagens na criação de uma EAP, são elas:    

   

Servir de insumo básico para a criação de um cronograma Contribuir para o alinhamento e manutenção do foco da equipe Facilitar a comunicação entre as partes envolvidas Ser um modelo replicável para projetos semelhantes. No caso do carnaval, por exemplo, de um ano para o outro seriam feitas pequenas alterações na EAP, tendo em vista que a base de um desfile sempre é a mesma Ajudar, caso haja, novos membros do time do projeto, o envolvimento deles com o escopo Relacionar causas e efeitos de cada atividade Contribuir como base para estimativa de custos e de prazo Prevenir sobre o que não está dentro do escopo de projeto

2.1.2 Produto Na visão do marketing, o Produto (bem ou serviço) é a base fundamental de todo e qualquer negócio. As empresas procuram a todo instante se diferenciar e possuírem uma vantagem competitiva em relação aos outras seus concorrentes de modo a satisfazer as necessidades dos seus clientes.

Os produtos variam de acordo com o seu grau de diferenciação, eles pertencem a uma faixa que varia desde commodities que possuem baixa diferenciação e identificação de marca até produtos com alto grau de diferenciação o qual o cliente percebe de imediato o valor adquirido por ele.

Eles podem de acordo com Kotler (1999) possuir diferentes tipos de diferenciação como: 

Diferenças físicas – Diferenças de características, desempenho, durabilidade, design, estilo, embalagem, adequação, entre outras.



Diferenças de disponibilidade – Diferenças de meios de comunicação e atendimento com o cliente



Diferenças de serviços – manutenção, consultoria, etc



Diferenças de preço – Diferenças de preços altos ou baixos.



Diferenças de imagem – Diferenças de marcas, meio inserido etc

Diferenças

de

entrega,

instalação,

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2.1.3 Praça A Praça evidencia como os produtos (bem ou serviço) devem ser distribuídos para o seu público alvo. O vendedor ou fornecedor pode fazer isso de forma direta ou por meio de terceiros. Sendo assim, a praça define a conveniência, a relação e o modo o qual o produto chegará até o cliente.

A praça, ponto de venda ou canal (ponto) de distribuição é usado para definir o local onde o consumidor poderá ter acesso ao produto (bem ou serviço).

Quando o produto é disponibilizado pela internet, o canal passa a ser on-line. A venda do produto on-line, isto é, em lojas virtuais e e-commerce vem crescendo em todo o mundo.

24

2.2

PROCESSOS, TEMPO, QUALIDADE E RISCOS

2.2.1 Processos Processos são um conjunto de atividades com o objetivo de gerar um produto (bem ou serviço). Eles devem atender os objetivos estratégicos da empresa e podem se dividir em macroprocessos e microprocessos.

Pode-se tornar uma organização mais eficiente ao melhorar seus processos, para isso, deve-se conhecê-los detalhadamente, pois em muitos casos, eles não são explícitos ou são muito complexos envolvendo diversas áreas da organização. Para melhorá-los é preciso em primeiro lugar saber como eles estão estruturados, sendo necessárias modelações para analisar as atividades realizadas, os participantes, os recursos e informações compartilhadas.

Ao serem modelados é possível ter um maior entendimento do negócio e obter possíveis melhorias de produtividade, custos, tempo, entre outros, identificando atividades candidatas à automação, oportunidades de terceirização, utilização de sistemas, alocação de recursos, etc..

2.2.2 Tempo O gerenciamento do tempo envolve e define prazos para a elaboração do projeto. São necessários alguns processos para a execução dessa etapa de acordo com o PMI (2013): 

Planejar o gerenciamento do cronograma – Processo que estabelece o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.



Definir atividades – processo de ações específicas a fim de produzir as entregas do projeto.



Sequenciar atividades – processo que relaciona as atividades do projeto.



Estimar recursos das atividades – Estima tipos e quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade.



Estimar durações das atividades – O processo que estima o tempo necessário para iniciar e terminar cada tarefa.



Desenvolver o cronograma – Processo de análise das atividade, durações, recursos e restrições do cronograma.



Controlar o cronograma – Processo de monitoramento das atividades e se elas estão sendo executadas de acordo com a linha de base.

Para planejar o gerenciamento do cronograma é necessária a linha de base do escopo que inclui neste caso o EAP e cada subproduto que precisa ser 25

entregue por este e outras informações e decisões caso sejam requisitadas como riscos, comunicações e custos. Além disso, é importante opiniões especializadas de pessoas que forneçam de forma mais precisa através de sua experiência com projetos passados ou com conhecimento adquirido os tempos de execução de atividades e recursos necessários para que o projeto vigore.

Algumas técnicas e usos de ferramentas computacionais podem ajudar na elaboração do cronograma. As equipes também devem realizar reuniões a fim de desenvolver da melhor forma esta etapa da elaboração de um projeto.

O plano de gerenciamento deve considerar e contemplar o maior nível de exatidão possível, de forma a não tornar as atividades com certa “gordura” temporal, ou seja, em um exemplo, algo que poderia ser feito em apenas um dia é contabilizado no cronograma como se fosse feito em dois ocasionando atraso desnecessário e fugindo da realidade. É preciso também atentar-se para a unidade de medida utilizada.

O cronograma deve sempre estar atualizado de acordo com os procedimentos organizacionais e ser registrado nele cada avanço das atividades anteriormente planejadas. Se necessário podem ser criados limites de controle que auxiliam o monitoramento e regras de medição de desempenho como, por exemplo: percentagem de completude do projeto. Uma lista de marcos deve ser definida a fim de melhorar a visualização e acompanhamento do projeto.

O sequenciamento de atividades determinará as relações entre as partes que compõem o projeto. Ele define a sequência lógica de trabalho a fim de obter o maior nível de eficiência possível. O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica utilizada para sequenciar as atividades. O MDP inclui quatro tipos de dependências, são eles: 

Término para Início – Uma atividade sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado.



Término para término – Uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado.



Início para início – Uma atividade sucessora não pode iniciar até que a atividade predecessora tenha sido iniciada.



Início para término - Uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha sido iniciada.

O MDP término para início é o mais utilizado enquanto o início para término é uma das relações menos utilizadas.

As relações de dependência também podem ser caracterizadas de acordo com os seguintes atributos:

26



Obrigatória – onde para realizar algo obrigatoriamente o que foi feito anteriormente precisa ter sido executado



Arbitradas – a qual é adquirida através da experiência e conhecimento do gestor de projetos que define a melhor maneira sequencial com base nos seus critérios. Não depende tecnicamente de algo, apenas da arbitrariedade. Elas devem por isso serem sempre documentadas.



Externas – Envolve as relações que pertencem ao projeto com as que não fazem parte dele. Uma mudança de lei, por exemplo, é uma dependência externa.



Interna – Envolve relações apenas de atividades pertencentes ao projeto e de seu sequenciamento.

Desta forma as dependências podem ser obrigatórias ou arbitradas, internas ou externas, sendo agrupadas com dois atributos. Como por exemplo, uma relação pode ser obrigatória e interna enquanto outra pode ser arbitrada e externa.

Podem existir antecipações e ou esperas. As antecipações ocorrem quando uma atividade sucessora ocorre de forma adiantada em relação a uma predecessora enquanto as esperas é a quantidade de tempo em que uma atividade sucessora está atrasada devido a não realização ou espera da predecessora.

Para o sequenciamento deve ser realizado um diagrama de rede do cronograma do projeto que representa graficamente os tempos e as relações de dependência.

Figura 6 – Diagrama de Rede do Cronograma Fonte: PMBoK, 2013

27

Cada atividade deve ter os recursos necessários para a sua realização estimada deve ser considerado o calendário de recursos que determina se eles estão disponíveis na data de uso. Alguns fatores como o histórico e opinião especializada podem ajudar. Além disso, métodos e soluções alternativas podem ser analisados.

A estimativa bottom-up é um método que detalha e divide os pacotes do EAP em uma forma mais destrinchada a fim de que se tenha dessa forma maior precisão dos recursos utilizados, ela agrega as estimativas do nível mais baixo do EAP. Softwares de gerenciamento de projeto são muito utilizados nessa etapa.

Estimar os períodos das atividades determina o tempo necessário para realização de cada processo. Devem ser levados em consideração os recursos e a quantidade de esforço de trabalho requerida. Existe três tipos de estimativas: 

Análoga – relaciona o projeto atual com um projeto que já foi feito anteriormente,



Estimativa paramétrica - Desenvolve cálculos através de parâmetros, como por exemplo, a utilização estatística de dados históricos. Esse estimativa analisa detalhadamente os recursos e possui um grau de sofisticação maior.



Estimativa de três pontos – Considera três tipos de situações: mais provável (Tm), otimista (To) e pessimista (Tp) e obtém um resultado final do que deve ser considerado através de duas distribuições: o Distribuição triangular onde Te=(To + Tm + Tp)/3

(eq. 1)

o Distribuição Beta onde Te= (To + 4Tm + Tp)/6

(eq. 2)

Devem ser consideradas algumas reservas para contingência nas estimativas, entretanto, elas devem ser justificáveis para que não haja excessos prejudiciais ao andamento do projeto.

O desenvolvimento do cronograma leva em conta tudo que foi descrito anteriormente. A análise da rede do cronograma pode ser feito através de vários métodos. O método do caminho crítico é usado para determinar a duração mínima do projeto e o grau de flexibilidade nos outros caminhos lógicos dentro da rede. O método da corrente crítica leva em consideração reservas ao longo de qualquer caminho levando em consideração os recursos limitados e incertezas do projeto.

28

Algumas técnicas de otimização de recursos podem ser utilizadas. O nivelamento de recursos é uma delas que ajusta as datas de início e fim de cada atividade a fim de equilibrar a demanda dos recursos em cada uma delas.

Outra técnica é a estabilização dos recursos que determina e delimita de forma pré- definida os recursos a serem utilizados.

Além disso, podem ser consideradas técnicas de criação de modelos que avaliam possíveis cenários. Existe por exemplo a análise do cenário E-se que avalia uma opção alternativa a apresentada anteriormente. A simulação de outros cenários que envolve o cálculo e realização de possíveis alternativas também é uma técnica que pode ser utilizada.

O cronograma, além disso, pode ser comprimido visando diminuir por algum motivo o tempo de duração do projeto. Apenas as atividades pertencentes ao caminho crítico podem ser comprimidas afinal as outras não alteram o tempo mínimo de duração do projeto.

As saídas do desenvolvimento do cronograma são: a linha de base que pode ser alterada conforme o tempo e mediante aos procedimentos de controle; o cronograma do projeto que apresenta a conexão entre as atividades com datas, durações, marcos e recursos planejados, os dados do cronograma que contém informações para descrição e controle dele e o calendário do projeto que identifica os dias em que os recursos estão disponíveis. Essas saídas podem conforme o andamento do projeto serem atualizadas. O cronograma é apresentado frequentemente em forma de gráficos e diagramas.

O controle do cronograma serve para monitorar o andamento das atividades e atualização de como o projeto está se desenvolvendo. As mudanças na linha de base só podem ocorrer caso seja aprovado pelo procedimento de controle integrado das mudanças. Alguns fatores como o desempenho do trabalho ao longo do projeto devem ser considerados para uma melhor avaliação de possíveis mudanças.

Pode ser realizada análise de tendências que examina o desempenho do projeto, o método do caminho crítico que observa as atividades mais importantes referentes ao prazo mínimo de entrega do produto, o método da corrente crítica que compara o tamanho do buffer restante com o necessário para proteger a da data de entrega e o gerenciamento do valor agregado que demonstra as variações entre o que foi previsto e o que efetivamente foi realizado.

Caso seja necessária solicitações de mudanças devem ser feitas alterando a linha de base do cronograma e/ou de custos e atualizações devem ser realizadas nos documentos que pertencem ao projeto. Alguns ativos organizacionais podem ser feitos como, por exemplo, um documento que evidencia as causas das variações.

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2.2.3 Qualidade O gerenciamento da qualidade inclui processos que determinam políticas de qualidade e padrões de modo que o projeto satisfaça as necessidades dos seus clientes. Ela é o grau que determina se o projeto cumpre com os requisitos predeterminados. Deve haver estímulo à melhoria continua dos processos, padrões e políticas. A má qualidade gera aumento de custos, baixo nível de satisfação do cliente, atrasos no cronograma, retrabalho, aumento de riscos, entre outros.

De acordo com o PMI (2013) existem três principais processos de gerenciamento da qualidade: 

Planejar o gerenciamento da qualidade



Realizar a garantia da qualidade



Realizar o controle da qualidade

Para planejar o gerenciamento da qualidade é necessário o escopo que determina os padrões e especificações do produto. Deve ser feito a partir daí técnicas de planejamento como análise de custo-benefício dos insumos; custo da qualidade (CDQ) que se divide em dois tipos de custos, o de conformidade que previne custos através de treinamento, utilização de equipamentos, tempo de execução preciso, documentação de processos, realização de testes e inspeções entre outros e o custo por falta de conformidade causado por falhas internas como retrabalho e descarte ou por faltas externas encontradas pelo cliente gerando perdas de negócios, garantia do produto e responsabilidade.

Algumas ferramentas de qualidade básicas são diagramas de causa e efeito, fluxogramas, folhas de verificação, diagramas de Pareto, histogramas, gráficos de controle e diagramas de dispersão. Além disso pode ser feito benchmarking que compara o projeto vigente com outros que podem ser da organização executora ou externos a ela, projeto de experimentos e amostragem estatística.

Algumas ferramentas adicionais que podem ser utilizadas são brainstorm geradores de ideias, análise do campo de forças, técnica de grupo nominal , ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade e reuniões.

Sendo realizadas estas técnicas e utilização das ferramentas se tem um plano de gerenciamento da qualidade, um plano de melhorias do processo, métricas de qualidade, listas de verificação da qualidade e atualizações nos documentos do projeto. Para realização da garantia da qualidade serão utilizadas esses procedimentos como entrada.

Para garantir a qualidade podem ser gerados diagramas de afinidades, interrelacionamentos, de árvores, rede de atividades e matriciais que relacionam causas, efeitos, e integração entre os processos de qualidade, assim como 30

gráfico dos programa do processo de decisão (GPPD) usado para compreensão de uma meta em relação as etapas envolvidas para alcançá-lo e matriz de priorização que identifica as principais questões a serem tratadas.

Além disso podem ser realizadas auditorias de qualidade e análises de processos a fim de garantir as especificações.

Ao ser concluído estes procedimentos podem ser gerados solicitações de mudanças, atualizações no plano de gerenciamento e nos documentos do projeto.

Para controlar a qualidade podem ser utilizadas as sete ferramentas de qualidade básicas já descritas anteriormente, amostragem estatística e inspeções. Deve ser analisado possíveis solicitações de mudança para sua aprovação. Como saídas deste processo temos medições de controle da qualidade, mudanças validadas, entregas verificadas, informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações de mudança e atualizações no gerenciamento, documentos e ativos dos processos organizacionais.

2.2.4 Riscos O gerenciamento de risco inclui os processos de identificação e análise de controle de riscos de um projeto. Os riscos possuem probabilidade de ocorrerem e um impacto no projeto. Idealmente deve-se reduzir a probabilidade e o impacto a fim que não ocorram eventos negativos no projeto.

De acordo com o PMI (2013) existem seis processos de gerenciamento de riscos: 

Planejar o gerenciamento de riscos – Define como conduzir as atividades de risco



Identificar os riscos – Determina quais riscos podem afetar o projeto



Realizar a análise qualitativa dos riscos – Prioriza os riscos com base em sua probabilidade e impacto



Realizar a análise quantitativa dos riscos – Analisa numericamente o efeito dos riscos



Planejar respostas ao riscos – Desenvolvimento de opções e ações que reduzem os riscos



Controlar os riscos – Controlar os riscos a fim de mitigá-los e combatêlos.

Alguns riscos são individuais e pontuais enquanto outros podem ser gerais e globais afetando e existência do próprio projeto. As organizações podem ter

31

apetite ao risco o qual estão dispostas a tê-lo para o ganho de recompensas futuras.

Para desenvolver o plano de riscos é necessário uma metodologia, papéis e responsabilidades, orçamento, prazos, definição de escalas, matriz de probabilidade de impacto, categorização dos riscos, acompanhamento etc..

Para a identificação dos riscos podem ser revistas documentações ou fatos que já ocorreram anteriormente. Algumas técnicas de coleta de informações como brainstorm, técnica Delphi , entrevistas e análise de causas principal podem ser utilizadas. Além disso, podem ser analisadas as premissas do projeto e serem feitas técnicas de diagramas como, por exemplo, de causa e efeito. A opinião de especialistas novamente deve ser considerada e análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades também ajuda no processo. Ao final é desenvolvido o registro de riscos identificando-os.

Na análise qualitativa dos riscos é avaliada a probabilidade e o impacto deles sendo desenvolvida uma matriz de probabilidade e impacto. Deve ser levada em consideração a qualidade dos dados existentes. Os riscos devem ser categorizados e sua urgência avaliada pela organização e por especialistas.

Na análise quantitativa dos riscos são utilizadas técnicas de apresentação de dados como entrevistas e utilização de distribuições de probabilidade. São usadas também técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos como a sensibilidade dos dados e o valor monetário esperado para tipos diferentes de cenários modelados e simulados. Especialistas são fundamentais nesse processo.

As repostas aos riscos negativos são realizadas através de estratégias de prevenção, transferência, mitigação ou aceitação. Para os positivos através de estratégias de exploração, melhoramento, aceitação e compartilhamento. Para um riscos devem ser alocadas respostas de contingencia.

Para o controle de riscos devem ser feitas reavaliações, auditorias, análises de variação e tendências, de reservas e medição do desempenho técnico e profissional ao longo do projeto. Para o melhor controle são necessárias reuniões constantes.

Esses processos geram atualizações em muitos documentos. Devem ser geradas ações corretivas ou preventivas aos riscos ou eventuais problemas.

Além disso, devem ser geradas informações sobre o desempenho do trabalho.

32

2.3

AQUISIÇÃO, CUSTO E PREÇO

2.3.1 Aquisição Os processos de gerenciamento de aquisições referem-se a comprar ou adquirir produtos ou serviços externos a organização. Ele abrange contratos e pedidos de compras.

De acordo com o PMI (2013) existem quatro processos para gerenciar as aquisições, são eles 

Planejar o gerenciamento das aquisições – Documenta as decisões de compra do projeto e identifica fornecedores em potencial evidenciando como será feita a abordagem com estes



Conduzir as aquisições – Obtém resposta dos fornecedores, os seleciona e os contrata.



Controlar as aquisições – Acompanha, monitora e gerencia os contratos e estabelece caso necessário mudanças e decisões contratuais .



Encerrar as aquisições – Finaliza as aquisições do projeto.

Para planejar o gerenciamento é necessário analisar o que será feito e produzido internamente e o que deverá ser comprado servindo então como insumo do projeto. Idealmente deve se fazer pesquisa de mercado identificando principais fornecedores e preços dos produtos ou serviços. A opinião de especialistas é útil e devem ser realizadas reuniões a fim de definir o melhor plano de aquisições. Alguns fatores como atendimento as necessidades especificadas, garantia, custo geral, ciclo de vida do produto, abordagem técnica, entre outros deve ser levada em consideração.

Para conduzir as aquisições devem ser utilizadas técnicas de avaliação de propostas e analíticas. Reuniões periódicas com os fornecedores ou licitantes, assim como reuniões da equipe do projeto auxiliam acordos, negociações e tomadas de decisões. A aquisição pode ser iniciada também através da publicidade do fornecedor que tem a organização como cliente potencial.

Podem ser feitas estimativas individuais e independentes para cada fornecedor. A experiência de especialistas facilita este processo. Desta forma os fornecedores são selecionados e obtêm-se com eles acordos e calendários de aquisições.

Para o controle das aquisições é necessário a criação de um sistema de pagamentos, de controle de mudanças de contratos e gerenciamento de registros. Deve ser analisado o desempenho das aquisições e se elas estão de acordo com as conformidades e especificações do projeto assim como o desempenho do trabalho gerando desta forma relatórios de desempenho.

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Inspeções, auditorias devem ser executadas periodicamente e caso haja reivindicações elas devem ser administradas.

Para encerrar e finalizar todas as aquisições do projeto é necessário que haja como já descrito anteriormente um sistema de gerenciamento de registros. As aquisições devem ser negociadas da melhor maneira possível para a organização e auditorias devem ser realizadas a fim de garantir a qualidade do processo.

2.3.2 Custo A gerência dos custos do projeto envolvem a partes e processos que envolvem estimativas, orçamentos, financiamento, planejamento e controle dos custos.

De acordo como o PMI (2013) existem 4 principais processos: 

Planejar o gerenciamento de custos – estabelece procedimentos e documentos de planejamento dos custos.



Estimar os custos – Fornece as estimativas de custo.



Determinar o orçamento – Agrega os custos estimados e determina o orçamento do projeto



Controlar os custos - Monitora e controla o orçamento definido anteriormente.

políticas,

Projetos com um escopo menor possuem maior integração de custo entre os pacotes de entrega. Estágios iniciais do projeto podem ser mais influenciáveis quanto ao custo do que os que já estão no estágio final do projeto.

Alguns fatores devem ser levados em consideração para a elaboração do custo do projeto são elas: escopo, cronograma, programa de recursos humanos, riscos, cultura da população impactada pelo projeto e fatores locais, sistemas e registros históricos.

Algumas técnicas podem facilitar o planejamento para gerenciar os custos. A opinião especializada guiada por informações históricas, técnicas analíticas de pesquisas de custos e reuniões de planejamento são exemplos delas.

O plano de gerenciamento de custos deve considerar unidades de medida, nível de precisão, nível de exatidão, associações com procedimentos organizacionais, limites de controle, regras de medição de controle, formato de relatórios, descrições de processos e outros detalhes relevantes adicionais.

As estimativas de custo deve ser o mais refinada possível a fim de evitar desperdícios. Elas são feitas baseadas nas informações obtidas até o momento. Elas devem incluir também possíveis alternativas.

34

Para estimar os custos algumas ferramentas e técnicas podem ser úteis como: 

Opinião especializada guiada por informações históricas



Estimativa análoga baseada em projeto anterior semelhante



Estimativa paramétrica que relaciona estatisticamente os dados históricos relevantes e outras variáveis.



Estimativa Bottom-Up que estima os componentes de trabalho, onde cada pacote individual de trabalho é estimado em um nível maior de detalhes e o procedimento é feito em forma de cadeia até alcançar os níveis mais altos.



Pela estimativa dos três pontos já descrita na seção 2.2 que relacionar três possibilidades (otimista, realista e pessimista) através de uma fórmula matemática.



Análise de reservas que determina reservas de contingência e de gerenciamento para o projeto. As de contingência são utilizadas para acomodar riscos conhecidos, a linha de base de custo inclui esta reserva. Enquanto a de gerenciamento é utilizada para acomodar riscos desconhecidos e/ou possíveis mudanças no projeto, o orçamento inclui tanto a reserva de contingência quanto a de gerenciamento do projeto.



Custo da qualidade que abordado na seção 2.2



Softwares de gerenciamento computadorizadas e simulações



Análise de propostas de fornecedores que se baseia nas cotações de preços e custos de fornecedores qualificados



E técnicas de tomadas de decisão em grupo como brainstorming, e técnica Delphi para melhorar o engajamento e comprometimento da equipe.

de

projetos

como

planilhas

Para determinar o orçamento é analisado as estimativas e suas bases assim como acordos feitos com fornecedores e outra partes interessadas no processo. Deve ser feita a agregação de custos de todos os componentes do EAP. Deve ser considerada também análise de reservas, opinião especializada, relações históricas de modelos matemáticos simples ou complexos e limites de recursos financeiros.

O controle de custos deve assegurar que os desembolsos e gastos não excedam em termos financeiros o que foi autorizado para o período. As partes interessadas no projeto devem estar informadas a respeito de mudanças aprovadas. Algumas técnicas e ferramentas de controle de custos são: 35



Gerenciamento do valor agregado (GVA) - Correlaciona o escopo, o cronograma, e medições de recursos para avaliar o andamento do projeto. Essa técnica desenvolve três dimensões, valor planejado do projeto definido pelo valor autorizado designado ao trabalho, valor agregado que mede o trabalho executado em termos de orçamento autorizado para tal atividade e custo real realizado incorrido no período.

As variações também devem ser monitoradas, como variações de prazos (VPR) e de custos (VC). Existe dois índices além desses importantes, o primeiro é o desempenho de prazos (IDP), definido como o valor agregado/valor planejado que mede o grau de eficiência do uso de tempo pela equipe do projeto, o segundo é o desempenho de custo (IDC), definido como valor agregado/custo real que mede a eficiência de custos do trabalho executado.



Previsão – Conforme o andamento do projeto algumas mudanças podem ocorrer, para isso podem ser feitos prognósticos que sejam diferentes dos concebidos anteriormente e alguns ajustes devem ser realizados. Uma previsão de estimativa no término com isso é alcançada.



Índice de desempenho para término (IDPT) – métrica de desempenho de custo que deve ser alcançado com recursos restantes para cumprir com uma meta ou índice especificado previamente.



Análises de desempenho - que considera variações comparativas entre o que foi planejado e a realidade, considerando variações de custo, de término e de prazos. São consideradas também algumas tendências que podem existir no processo.



Softwares – utilizados principalmente no GVA



Análise de reservas – monitorar situação de reservas de contingência e de gerenciamento

Os valores de variação de custos, variação de prazos, índice de custos, índice de desempenho de prazos e índice de desempenho para término de cada componente da EAP deve ser calculado e documentado. Da mesma forma o valor da estimativa de término deve ser calculado e comunicado as partes interessadas. Devem ser observados a causas das variações se existirem, ações corretivas escolhidas e lições aprendidas durante o processo.

36

2.3.3 Preço O preço é o componente gerador de receitas, diferentemente de todo os outros P’s que geram custos. Desta forma todas as empresas tendem a elevar os seus preços e analisar a demanda até atingir o ponto de maximização dos seu lucros.

Para aumentar a demanda por seu produto ou serviço as empresas fornecem descontos aos seus clientes desta forma são definidos dois tipos de preços: o de lista definido pelo vendedor anteriormente e o preço final que pode ser ou não com desconto.

A definição de preço pode ser baseada em dois fatores principais: custo e valor. Na definição por custo as empresas acrescentam um markup sobre o custo do produto enquanto na definição por valor é estimado o valor máximo o qual um cliente pagaria pelo produto.

As empresas podem utilizar estratégias de marketing diversas a fim de conquistar um cliente, uma delas é o estabelecimento de linhas de produto ou serviço o qual o cliente opta pelo o que melhor lhe satisfaça e paga o determinado preço por isso.

37

2.4

COMUNICAÇÃO e PROMOÇÃO

2.4.1 Comunicação O gerenciamento da comunicação tem por objetivo atingir o publico correto pelo canal correto assegurando que todas as informações sejam coletadas, armazenadas, planejadas, controladas, gerenciadas e distribuídas de maneira apropriada.

De acordo com o PMI (2013) existem três processos que compõem o gerenciamento das comunicações do projeto, são eles: 

Planejar o gerenciamento das comunicações - Desenvolver um plano que contem as necessidades de informações das partes interessadas no processo.



Gerenciar as comunicações – Processo de criação, modelagem, armazenamento, distribuição das informações



Controlar as comunicações - Processo de monitoramento e controle das informações e comunicações.

As comunicações podem ser interna ou externa, formal ou informal, vertical ou horizontal, oficial ou não oficial, escrita e oral, verbal ou não verbal. As habilidades relacionadas a esse processo são de escutar, perguntar, solucionar, persuadir, motivar, resumir, entre outras.

Para planejar o gerenciamento das comunicações é necessário responder quem, quando, onde, qual formato, e como as informações devem ser passadas. É necessário conhecer todas as partes interessadas no processo.

Devem ser analisados os requisitos das comunicações, as tecnologias de que podem ser utilizadas para passar a informações e os modelos e métodos de comunicações. Reuniões fazem parte deste processo também a final elas são responsáveis pelas decisões e comunicação das organizações.

Para gerenciar as comunicações é necessário relatórios de comunicação do projeto que evidenciam se as informações estão sendo compreendidas, recebidas, criadas, distribuídas da maneira correta. Devem ser periodicamente atualizadas as informações e todos os documentos que cernem este processo.

O controle do gerenciamento das comunicações é feito através de sistemas de softwares, opinião especializada e reuniões periódicas a fim de garantir que as informações estão sendo passadas da melhor maneira possível.

38

2.4.2 Promoção A promoção tem por objetivo comunicar uma mensagem para o público-alvo do produto. De acordo com Kotler (1999) ela se enquadra em cinco categorias bem amplas: 

Propaganda



Promoção de vendas



Relações Públicas



Forças de Vendas



Marketing direto

Das ferramentas descritas, a mais poderosa é a propaganda que promove o conhecimento das pessoas sobre o produto, serviço ou ideia da empresa Ela constrói uma imagem, aceitação e um grau de preferência sobre o que está sendo transmitido. A propaganda é mais eficaz quando possui alvo restrito em canais que são acessados em específico pelo seu público-alvo. Nesses casos ela é um investimento, embora seja de difícil medição o retorno de investimento em propaganda (ROAI). Este indicador é mais fácil ser medido em marketing direto. O ROAI é calculado dividindo-se o número de pessoas que solicitam informações ou fazem um pedido de compra pelo custo total de marketing.

A propaganda decide tomar decisões sobre missão, mensagem, mídia, moeda (finanças) e mensuração informando, persuadindo ou lembrando os clientesalvo.Os anúncios são idealizados para promover conscientização, interesse,desejo ou ação.

O projeto da mensagem interage diretamente com o veículo e canal de transmissão escolhido. Deve-se tomar cuidado com os custos gerados pelas propagandas analisando a frequência e o impacto gerado por elas. Para mensurar é preciso medir o nível de persuasão e aumento da preferência a marca. Os projetos de propaganda devem ser constantemente avaliados.

A promoção de vendas gera uma grande variedade de incentivos ao consumidor e cliente. Mas se deve tomar cuidado porque excessos de promoções enfraquecem a preferência deles.

As atividades de relações públicas consistem em publicações, eventos, notícias, causas comunitárias, identidade visual, lobby e causas sociais evidenciando ações e intenções da empresa perante o meio o qual se insere.

Elas representam sólidos investimentos A força de vendas possui vantagens de ter uma relação de proximidade com o cliente. É preciso conhecer o cliente para o tornar satisfeito. Uma abordagem 39

comum é aumentar a força interna de vendas em relação a força externa para reduzir custos. Ela pode ser feita através de distribuidores. Uma atitude importante é fazer análise de tempo e de responsabilidade no caso de forças de venda diretas, a automação de vendas tornando o ambiente para o vendedor mais eficiente torna este trabalho mais produtivo.

Para o marketing direto, muitas empresas utilizam do seu banco de dados com informações e preferências dos seus clientes para tomar ações específicas em veículos e canais que atingem especificamente o seu público-alvo.

40

2.5

RECURSOS HUMANOS, PARTES INTERESSADAS e PESSOAS

2.5.1 Recursos humanos O gerenciamento de recursos humanos envolve os processos e procedimentos relacionados à organização e condução da equipe do projeto. As pessoas possuem habilidades, papéis e responsabilidades distintas dentro da organização e é necessário que se gerencie o seu trabalho.

De acordo com o PMI (2013) existem quatro principais processos de gerenciamento de recursos humanos, são eles: 

Desenvolver o plano dos recursos humanos – Envolve a identificação e documentação das necessidades, responsabilidades, hierarquia, habilidades e plano de gerenciamento do pessoal.



Mobilizar a equipe do projeto – Confirma a disponibilidade dos recursos e equipe necessária para a realização do projeto.



Desenvolver a equipe do projeto – Melhora as competências e interação entre a equipe.



Gerenciar a equipe do projeto – Acompanha o desempenho dos membros, resolvendo problemas, fornecendo feedback e otimizando o desempenho.

Para planejar o gerenciamento de recursos humanos é necessário confeccionar o organograma da empresa e descrever cada um dos cargos que o compõe. O networking organizacional demonstra a maneira como as pessoas se relacionam e interagem dentro da empresa. A teoria organizacional pode ajudar a compreender como as organizações funcionam evidenciando que medidas que valem para algumas não valem para outras e vice-versa. A opinião especializada novamente fornece informações necessárias para os cargos dentro da empresa como, por exemplo, as suas necessidades, habilidades requisitadas, determinação de relacionamentos hierárquicos entre outros.

Como saída deste processo é gerado o plano de gerenciamento dos recursos humanos que contém os papéis e responsabilidades, o organograma, o plano de gerenciamento de pessoal que inclui calendário de recursos, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas entre outros.

Para mobilizar a equipe do projeto deve haver se necessário pré-designação a qual a equipe do projeto é selecionada com antecedência, negociação entre as partes, contratação caso não haja internamente de algum serviço exterior, equipes virtuais e análises que envolvem critérios múltiplos como, por exemplo,

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disponibilidade, custo, experiência, capacidade, habilidades, atitudes e fatores internacionais.

Para o desenvolvimento da equipe do projeto é necessário atentar-se para as habilidades interpessoais, treinamento,, atividades de grupo, as regras básicas aceitáveis dentro da organização, agrupamento de membros mais ativos em um mesmo espaço físico, reconhecimento e recompensas pelo trabalho executado, e utilização de ferramentas de avaliação dos funcionários.

Para gerenciar a equipe do projeto é necessário o diálogo com a equipe, o gerenciamento de conflitos, as avaliações de desempenho, e utilização de habilidades interpessoais como liderança, influência e negociação. Podem ser geradas solicitações de mudança e atualizações no projeto como um todo.

2.5.2 Partes Interessadas O gerenciamento das partes interessadas inclui os processos de identificação de todas as pessoas que são afetadas e impactadas pelo projeto de forma direta ou indireta. Deve ser desenvolvidas estratégias de engajamento que englobem todas as partes.

De acordo com o PMI (2013) existem quatro processos de gerenciamento das partes interessadas, são eles: 

Identificar as partes interessadas – Identificas pessoas, grupos e organização envolvidos e impactadas pelo projeto.



Planejar o gerenciamento das partes interessadas – Desenvolve estratégias de gerenciamento para engajar as partes interessadas



Gerenciar o engajamento das partes interessadas – Comunica e trabalha as partes interessadas aliando as necessidades e expectativas



Controlar o engajamento das partes interessadas - Monitora os relacionamentos com as partes interessadas de modo a ajustar as estratégias

Para identificar as partes interessadas é apenas necessário entender como funciona a organização de forma global e todas as pessoas e grupos que são afetados. Pode ser feito um diagrama que relaciona o poder com o interesse das pessoas envolvidas no projeto de modo a dividir as partes em grupos para manter satisfeito, monitorar, gerenciar com atenção e manter informado.

Reuniões e opiniões de pessoas especializadas são necessárias no processo.

Ao final tem-se o registro de todos os stakeholders do projeto. O diagrama teórico é apresentado na figura 6.

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Figura 7 – Diagrama de relação entre poder e interesse Fonte: Adaptado de PMBoK, 2013

Para planejar o gerenciamento das partes devem ser utilizadas técnicas analíticas dividindo cada parte interessada conforme seu nível de engajamento com o projeto. Elas podem estar desinformadas, resistentes, neutras, darem apoio ou liderarem atividades e processos. Elas estão com nível de engajamento desejado ou necessitam serem comunicadas. Reuniões e opiniões especializadas facilitam o processo.

Para gerenciar o engajamento das partes interessadas são necessárias habilidades interpessoais e de gerenciamento como estabelecimento de confiança, solução de conflitos, escuta ativa, superação de resistência a mudança, consenso, influencia, negociação e modificação de comportamento organizacional. Além disso, devem ser utilizados métodos de comunicação apropriados.

Para controlar o engajamento das partes interessadas é necessária a utilização de sistemas de gerenciamento de informações, opinião de especialistas e reuniões constantes.

2.5.3 Pessoas As pessoas trabalham internamente ou externamente a organização são todos os envolvidos que já foram descritos: partes interessadas e recursos humanos da organização.

43

2.6

INTEGRAÇÃO E OS 6P´S

A área de Integração em gerenciamento de projeto tem como objetivo o controle geral das mudanças. Esta área vai se preocupar com a influência dos fatores que criam as mudanças nos projetos e cuidar para assegurar que elas sejam benéficas e não prejudiquem o andamento geral do projeto. Deve-se registrar na matriz de integração que determinada mudança ocorreu e gerenciar as mudanças no momento em que elas estejam ocorrendo. A integração correlaciona-se com mudanças nos 6P’s assim como nas outras áreas de conhecimento de gestão de projetos.

A Integração deve manter a integridade das medidas básicas de desempenho.

Todas as mudanças aprovadas devem estar refletidas no plano do projeto, mas somente as mudanças do escopo do projeto vão afetar as medidas básicas de desempenho. A Integração deve assegurar que as mudanças no escopo de um produto estejam refletidas no documento de alteração de escopo. A integração também vai coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento. A área de integração deve, por exemplo, cuidar para que uma mudança proposta de prazo não afete o custo, o risco, a qualidade e a alocação de pessoal. Os elementos de entrada de um projeto são: plano do projeto; relatórios de desempenho e as requisições de mudança e os elementos de saída são: as lições aprendidas e o relatório final com as mudanças que ocorreram dentro do projeto.

Figura 8 - Matriz de Integração Fonte: Adaptado do PMBoK, 2013 - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide)–Fifth Edition (BRAZILIAN PORTUGUESE)

44

3

FASES E ÁREAS DO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS E OS 6 Ps DA GESTÃO DE MARKETING APLICADOS AO CARNAVAL

As escolas de samba não fazem o termo de abertura do projeto de uma forma oficial, geralmente ocorre de forma informal quando se anuncia o enredo para o próximo ano. O mesmo fato existe com os processos de finalização do projeto que acontecem quando as notas são apuradas e se tem o resultado final daquele ano para o carnaval.

O planejamento do desfile ocorre analisando e definindo o escopo, riscos, custos e aquisições do projeto. A execução coordena as pessoas envolvidas nos processos e o tempo de realização do serviço. O controle monitora através das comunicações tudo o que deve ser feito e a qualidade com que devem ser executados os processos. A integração engloba todas as fases do conhecimento.

Tabela 2 - Correlação entre as áreas do conhecimento de gestão de Projetos e os 6 P’s e sua atuação no carnaval

Gestão de Projeto (AREAS)

ESCOPO O escopo é definido pelos quesitos fantasias, alegorias, bateria, sambaenredo, comissão de frente, evolução, harmonia, mestre-sala e portabandeira e enredo a serem julgados e pelo regulamento das Ligas.

Gestão de Marketing (6Ps) PRODUTO O escopo é definido pelos quesitos fantasias, alegorias, bateria, sambaenredo, comissão de frente, evolução, harmonia, mestre-sala e portabandeira e enredo a serem julgados e pelo regulamento das Ligas.

PRAÇA Local de venda do produto (TV e sambódromo) e disponibilização de ingressos.

TEMPO Cronogramas das entregas do projeto PROCESSOS QUALIDADE Indicadores, qualidade dos materiais, qualidade da mão de obra, etc...

Todos os processos necessários para o projeto de um desfile. Produção de fantasias, alegorias, ensaios, etc...

RISCO Segurança CUSTO Custos referentes ao escopo

PREÇO Valor dos ingressos e contratos com 45

Gestão de Projeto (AREAS) AQUISIÇÕES Compras dos materiais, máquinas e equipamentos necessários para realização do projeto RECURSOS HUMANOS Toda a equipe que pertence participa direta ou indiretamente dos processos do projeto Partes interessadas Patrocinador, sociedade, redes de televisão, jurados etc..

Gestão de Marketing (6Ps) as empresas de televisão.

COMUNICAÇÃO Quadros, murais de comunicação,

PROMOÇÃO Vinhetas, realização de eventos, etc

INTEGRAÇÃO O quanto uma área de conhecimento de um projeto pode impactar outra área.

TODOS OS 6PS

PESSOAS Todos os envolvidos

Fonte: O autor

46

3.1

ESCOPO, PRODUTO E PRAÇA

3.1.1 Escopo A partir deste modelo foi montado um EAP para definição de um escopo de um projeto de uma escola de samba do Rio de Janeiro. O modelo é para uma escola qualquer e não para nenhuma em específico. Ele inclui todas as áreas e quesitos avaliados na avenida. O modelo encontra-se no APENDICE A. Vale ressaltar que alguns fatores como a quantidade de alegorias, de componentes e de alas são definidos antecipadamente e diferem de escola para escola de samba tendo em vista o grupo ao qual pertencem (Especial ou Série A). Escolas do grupo especial geralmente desfilam com 6 alegorias e entre 3000 e 4000 componentes, enquanto as escolas da série A desfilam com 4 alegorias e entre 1500 e 2500 componentes.

No dia do desfile no grupo especial existem seis jurados, espalhados ao longo da avenida em três cabines. Através de um sorteio são definidos os quatro jurados que as notas efetivamente contribuirão para o resultado, os outros dois não sorteados também avaliarão as escolas, entretanto suas notas serão computadas apenas caso ocorra algo com os quatro oficiais, como por exemplo, estes faltarem no dia.

Foram definidos de acordo com o escopo dez grandes áreas as quais devem estar inclusas dentro do projeto de carnaval, são elas: Regulamento, Enredo, Mestre-Sala e Porta–Bandeira, Alegorias e Adereços, Fantasias, Comissão de Frente, Harmonia, Samba-Enredo, Bateria e Evolução. Pode-se observar que essas áreas são quesitos a serem julgados e avaliados adicionados a área do regulamento que prevê algumas obrigatoriedades. No grupo de acesso possui ainda o quesito conjunto, entretanto ele reúne todas as qualidades e engloba todos os quesitos apresentados de uma forma mais genérica. Por isso não foi evidenciado ou separado como uma fase do EAP. A partir de agora será evidenciado o que compõe cada uma dessas áreas, e os “mini produtos” entregues por cada uma delas.

O regulamento apresenta diversas normas os quais as escolas de samba devem seguir. Cada liga seja ela do grupo especial ou de acesso é responsável por administrar e fiscalizar as escolas de samba para que elas cumpram as regras conforme estabelecido. Pode haver variações no regulamento para cada liga. Entretanto as obrigatoriedades devem ser vistas, cumpridas e analisadas pela diretoria da escola para que essa não perca pontos ou pague multas. O regulamento define, por exemplo, o número mínimo e máximo de alegorias, número mínimo de integrantes da bateria e de baianas, proíbe utilização de merchandising durante o espetáculo, entre outras normas. Todas elas devem ser avaliadas com calma e cautela pela equipe do projeto e devem estar inseridas dentro do escopo.

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Referente aos quesitos o enredo primeiramente deve ser definido. A diretoria se reúne a fim de determinar o tema que será tratado no próximo desfile. Ele pode ser patrocinado ou de cunho autoral do carnavalesco, dependendo única e exclusivamente da escolha da escola de samba. Depois, no dia do desfile, o enredo será contado e mostrado em fantasias, alegorias e representações cenográficas de canto e dança com base na sinopse e roteiro da escola.

Com base no enredo e no projeto do carnaval, as escolas do grupo especial devem enviar a Liga Independente das Escolas de Samba (LIESA) formulários preenchidos por seus representantes quesito por quesito, com detalhes que ajudam aos julgadores a consolidarem a sua avaliação. Através desses formulários a liga elabora um documento oficial contendo todas as informações a respeito dos desfiles de todas as escolas de samba do grupo especial chamado Livro Abre-Alas. Alguns exemplos de informações contidas nesse documento são a ordem de como será apresentado cada quesito com os respectivos nomes dos carros alegóricos, fantasias, destaques e o que cada elemento que compõe o desfile representa. As escolas do grupo de Acesso devem fazer o mesmo com a liga que as administra.

O enredo é avaliado de acordo com a sua concepção, ou seja, a ideia básica e o desenvolvimento teórico proposto e também pela sua realização que evidencia como ele é mostrado no dia do desfile através da sua capacidade de compreensão, apresentação sequencial, desenvolvimento dos elementos plástico-visuais e criatividade. Ocorrem penalizações quando existe troca de ordem ou falta de alas e alegorias que não seguem o roteiro apresentado anteriormente, por exemplo.

No que tange o quesito mestre-sala e porta bandeira os casais precisam estar preparados para o desfile com sua coreografia de jurados pronta e fisicamente aptos para isso. Apenas o primeiro casal é avaliado e contribui para o resultado final, entretanto percalços podem ocorrer e o segundo casal ter que substituílos. A sua fantasia também é avaliada pelos jurados, nesta mesma seção será falado sobre isso ao ser abordado o assunto fantasias.

A dança deve apresentar um bailado característico, no ritmo do samba com mesuras, meneios, giros, etc, sendo obrigatória a sua apresentação para o módulo julgador. Devem apresentar graça, leveza, passos coordenados, sintonia e integração.

A função do mestre-sala é cortejar sua porta-bandeira, proteger e apresentar o pavilhão da escola demonstrando passos elegantes, riscado e reverência a sua dama. Já a porta-bandeira tem como função conduzir o pavilhão deixando-o sempre desfraldado, sem enrolar em seu próprio corpo ou sob responsabilidade do mestre-sala. Tudo o que estiver fora disso deve penalizado. Tem-se como exemplo de penalização a queda ou perda de alguma parte da fantasia.

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Referente a comissão de frente a idealização do que ela representará deve estar definida assim como os componentes devem estar preparados para executar a coreografia. Seu julgamento é definido através da concepção e indumentária utilizada os quais são avaliados a criação, a capacidade de impactar positivamente o público e a adequação da roupa para o tipo de apresentação proposta. Além disso, é avaliada a apresentação e realização os quais deve haver saudação ao público, coordenação, sincronismo e criatividade em sua evolução. Ao cair, por exemplo, qualquer parte da fantasia mesmo que de forma indesejada e acidental deve ser penalizado.

No conjunto de alegorias e adereços devem ser confeccionados todos e quaisquer elementos sobre rodas da escola, incluindo-se os tripés e, além disso, os elementos cenográficos que não estejam sobre rodas excluindo-se os da comissão de frente que são analisados por aquele quesito em específico.

Entretanto, mesmo que não conte pontos para o quesito alegorias e adereços o tripé da comissão pertence a esta fase para facilitar o gerenciamento. São analisadas no quesito alegorias e adereços, a concepção e adequação das alegorias ao tema proposto e sua criatividade, assim como a realização a qual é evidenciada a impressão causada ao público, formas, mistura de cores, acabamentos, cuidados de confecção etc.. Destaque e composições dos carros também são avaliados nesse quesito, pois se entende que eles completam o entendimento das alegorias. São penalizados, por exemplo, mal acabamento e exposição indevida de objetos como escadas.

Ao que diz respeito às fantasias todas elas devem ser confeccionadas dentro do barracão ou ateliês da escola. Elas foram divididas em três grupos principais: fantasias de alas, fantasias de carros alegóricos (composições e destaques), e fantasias avulsas feitas especialmente para alguns quesitos como mestre-sala e porta-bandeira e comissão de frente e para algumas figuras e personalidades importantes como rainha de bateria e musas da escola. As fantasias de mestre e sala e porta-bandeira devem estar bem acabadas, causar boa impressão e estarem adequadas para a realização da dança. Dentro do quesito fantasias não são julgadas as fantasias em cima dos carros alegóricos, nem do casal de mestre-sala e porta-bandeira e nem da comissão de frente, entretanto para fins de gestão elas devem ser administradas de forma conjunta, por isso na fase “Fantasia” do EAP elas foram colocadas reunidas.

No quesito de fantasias são julgadas todas as outras que não compõem as restrições acima, e elas são avaliadas de acordo com a concepção e adequação ao enredo e sua capacidade de serem criativas. Além disso, é avaliada a realização, a impressão causada, a exploração de materiais, a utilização das cores, acabamentos, uniformidade de detalhes dentro das alas etc.. Um exemplo de penalização é a falta significativa de chapéus, sapatos e elementos que comprometam a proposta definida.

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Através desse quesito pode-se verificar que existe diferença na organização para a produção das fantasias e se elas de fato contribuirão para o quesito que possui o mesmo nome. As fantasias, são analisadas em 4 quesitos diferentes:    

Mestre-sala e porta-bandeira – fantasia do casal que se apresenta em frente ao módulo de julgamento é analisada pelo jurado deste quesito.

Alegorias e adereços – Fantasias em cima dos carros alegóricos, composições e destaque são analisadas pelos jurados deste quesito.

Comissão de Frente – Fantasias dos componentes da comissão de frente são analisados por este quesito Fantasias – Todas as outras fantasias (alas e qualquer outra peça única) é avaliada dentro deste quesito.

Na harmonia da escola o canto da escola deve estar preparado, ou seja, toda a escola deve cantar e estar em perfeita igualdade e consonância com o “puxador” da escola. Para isso é preciso que a equipe de harmonia também esteja preparada a fim de corrigir, reparar e estimular os componentes a cantarem na hora do desfile.

Na fase samba-enredo é necessário que a escola defina e possua um para cantar no dia do desfile. Dentro do quesito é analisada a letra que pode ser descritiva ou interpretativa, respeitando a descrição do enredo. Deve possuir riqueza poética, bom gosto e adaptação aos desenhos melódicos. É avaliado também a melodia que deve conter características próprias do samba, riqueza e capacidade de sua harmonia musical facilitar o canto por parte dos componentes.

Referente à bateria, ela deve estar preparada para realizar tudo o que seu quesito exige. É analisada a manutenção regular de sustentação e cadência, as conjugações dos sons emitidos por todos os instrumentos e a criatividade e versatilidade da bateria.

Na evolução da escola é necessária a definição dos tempos de apresentação da comissão de frente, casal de mestre-sala e porta-bandeira e bateria. Este último não é obrigatório parar de frente ao módulo julgador. Além disso, é preciso que o tempo de desfile esteja definido e se conforme com as exigências do regulamento que prevê um limite de apresentação de cada escola de samba. No quesito evolução são avaliadas a fluência da apresentação, a espontaneidade, criatividade, empolgação dos componentes e a coesão do desfile.

3.1.2 Produto O produto foi definido pelo escopo do projeto com todas as suas características em todos os quesitos da escola de samba como mostrado e evidenciado no EAP. Comprovando a correlação com o escopo do projeto.

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As escolas de samba desenvolvem um desfile procurando a cada ano se diferenciar uma das outras tendo em vista que competem entre si e querem trazer novidades ao público e aos jurados. Isso ocorre em todos os quesitos.

3.1.3 Praça A praça é local de realização do carnaval, no caso o Rio de Janeiro, mais especificamente no sambódromo da Marques de Sapucaí. As escolas de samba movimentam através do seu espetáculo a economia do município e estado.

Existem cinco maneiras diferentes de assistir aos desfiles, são elas: camarotes, frisas, boxes especiais, arquibancadas e cadeiras Os ingressos são adquiridos via internet, fax ou presencialmente.

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3.2

PROCESSOS, TEMPO, QUALIDADE E RISCOS

3.2.1 Processos Os macroprocessos do carnaval atravessam todas as fases e partes do escopo já citados anteriormente. Primeiramente a escola de samba analisa possíveisenredos para o carnaval vigente, fatores como patrocínios e capacidade de criação são analisados nessa etapa e o enredo é escolhido.

Ao escolher o enredo é necessária então uma pesquisa bibliográfica para confecção de um documento chamado sinopse que define a história que será contada na avenida. Ele descreve como o tema será abordado e é divulgado para a imprensa e para os compositores que o utiliza para escrever o samba.

Deste modo, começam as disputas de samba-enredo da escola e após este processo um samba vencedor é escolhido o que encadeia uma série de ensaios de harmonia, canto e evolução dentro da quadra com todos os integrantes e ensaios específicos e exclusivos de casais de mestre-sala e porta-bandeira, alas coreografadas e bateria os tornando preparados para o desfile.

A partir da pesquisa, o carnavalesco idealiza a representação da comissão de frente, se reúne com os coreógrafos deste quesito para saber viabilidade e novas ideias e por fim define sua representação. A partir daí ele idealiza as fantasias de alas, de composições de carros, de mestre-sala e porta-bandeira, de musas, de intérprete e carro de som, de rainha de bateria e da própria comissão de frente. De modo similar as alegorias, tripé, e tripé da comissão são idealizados. Entende-se por idealização a definição do que cada parte que compõe o desfile irá representar a partir da história pesquisada. Após essa etapa cada uma das fantasias, alegorias e tripés são desenhados por ele.

Após essa etapa, para as fantasias de ala é necessária a confecção de protótipos. O protótipo é a confecção e representação de apenas uma das fantasias da ala, ele serve para estimar custos e para servir de modelo para a replicação das outras fantasias que compõe a ala. Na figura 9 pode-se observar o desenho e o protótipo para uma fantasia de um conjunto de fantasias.

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Figura 9 – Protótipo e desenho de fantasia Fonte:https://www.facebook.com/LeandroVieirarj/photos/a.730827790334832.1073741828.27112469 9638479/903430276407915/?type=3&theater (Acesso em 31/07/2017)

Após a idealização e definição de todas as fantasias, alegorias e representações e elaboração da sinopse é produzido o roteiro da escola que deve ser entregue a LIESA e posteriormente aos jurados.

As fantasias de ala começam a ser produzidas após o protótipo, já as fantasias específicas por serem únicas começam a ser produzidas com base nos desenhos. Vale ressaltar que algumas composições de carros alegóricos e fantasias da comissão de frente também podem possuir protótipos, mas isso ocorre apenas quando há um grande número de fantasias do mesmo tipo para serem replicadas. De modo similar as alegorias e tripés começam a ser produzidos após os desenhos artísticos e técnicos. Os processos de produção de carros alegóricos e fantasias serão abordados a seguir.

Para os carros alegóricos é importante saber que as escolas de samba possuem os chassis em forma de patrimônio. De um carnaval para o outro a escola desmonta o carro do último carnaval para então construir um novo preservando o mesmo chassi.

O processo de produção de um carro alegórico começa com o desenho e o projeto de acordo com a criatividade e inovação do carnavalesco. Após isso, a estrutura física do carro é desmontada para que seja modelado e construído tudo de acordo com as especificações do novo projeto.

O chassi e a parte mecânica são verificados de forma preventiva para que o carro não apresente problemas desse tipo no futuro, isso sendo feito toda a parte estrutural de ferragens a qual inclui queijos (estruturas que sustentam

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componentes), locais de destaques, de sustentação do carro e de esculturas é fixada.

Após esse passo são realizados processos de marcenaria o qual as ferragens ficam revestidas pela madeira. Então as esculturas são colocadas no carro alegórico nas partes predeterminadas anteriormente, elas podem ser de isopor ou de fibra. Uma vez colocadas, passam por um processo de pastelação que as reveste com um material para que recebam a pintura.

A pintura das esculturas e, caso haja necessidade, das outras partes do carro alegórico é feita. Após isso o carro é decorado com forros, pedras, penas, entre outros materiais. Espelhos e iluminação entram na parte final do processo e caso o carro tenha movimento das esculturas e outras partes ele é realizado. O processo de produção de um carro alegórico é evidenciado na figura 10.

Figura 10 – Processos de produção de uma alegoria. Fonte: o Autor

Para cada uma as etapas em verde na figura (ferragem, marcenaria, esculturas, pintura, decoração, espelho e iluminação) o material deve ser comprado e transportado para o barracão através de fretamento ou entrega dos fornecedores. Só então os processos podem ser efetivamente executados.

Os processos de produção dos tripés convencionais e tripés de comissão de frente são semelhantes aos de uma alegoria excluindo-se apenas a parte mecânica tendo em vista que aqueles não possuem motores e são empurrados na avenida. Na figura 11 pode-se observar uma escultura de um carro alegórico.

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Figura 11- Escultura em um carro alegórico Fonte: https://www.facebook.com/LeandroVieirarj/photos/a.271135642970718.66237.271124699638479/751 019354982342/?type=3&theater (Acesso em 31/07/2017)

O processo de produção de uma fantasia ocorre de maneira segmentada e integrada. Uma fantasia é composta por chapéu, roupa (casaca ou camisa e calça) e sapato. Todas elas em grande maioria possuem estas três partes.

Além disso pode haver, esplendor, gola e adereços de mão. Vale ressaltar que não existe a obrigatoriedade de que uma das partes comece a ser executada antes da outra, entretanto caso haja limitação de recursos fica arbitrada a escolha da ordem de produção da fantasia. Na figura 12 pode-se observar um exemplo de fantasia e o seu desenho.

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Figura 12 - Exemplo de fantasia e seu desenho Fonte:https://www.facebook.com/LeandroVieirarj/photos/a.271129909637958.66233.2711246996384 79/870504259700517/?type=3&theater acesso em 31/08/2017 (Acesso em 31/07/2017)

O processo de produção de chapéu, esplendor e adereços de mão consistem em armar a estrutura com arame ou outro tipo de material de armação, forrar com espuma e tecidos, tingir caso haja necessidade, decorar e novamente tingir.

A produção da gola e da roupa consiste em cortar o tecido, costurar, bordar e tingir (caso necessário), decorar e novamente tingir para retocar. Para os sapatos depois de comprados devem ser tingidos e decorados. Eles são adquiridos dos fornecedores de tal forma que a sua produção é terceirizada.

Sendo assim, passam pelas etapas já descritas anteriormente apenas caso haja necessidade. A figura 13 demonstra separadamente cada um dos processos de produção para as partes de uma fantasia.

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Chapéu

Armar estrutura

Forrar

Pintar (caso necessário)

Decorar

Pintar (caso necessário)

Esplendor

Armar estrutura

Forrar

Pintar (caso necessário)

Decorar

Pintar (caso necessário)

Gola

Cortar tecido

Costurar

Bordar (caso necessário)

Tingir (caso necessário)

Decorar

Tingir (caso necessário)

Roupa

Cortar tecido

Costurar

Bordar (caso necessário)

Tingir (caso necessário)

Decorar

Tingir (caso necessário)

Adereços de mão

Armar estrutura

Forrar

Pintar (caso necessário)

Decorar

Pintar (caso necessário)

Sapato

Tingir (Se necessário)

Decorar ( Se necessário)

Figura 13 – Processos de produção para cada parte da fantasia Fonte: O Autor

Vale ressaltar que antes de cada um dos processos os materiais devem ser comprados e transportados para os ateliês externos ou internos aos barracões das escolas para que eles possam ser transformados e produzidos em fantasias conforme os processos de produção já descritos. Após o processo de produção da fantasia elas são ensacadas e entregues aos componentes conforme evidenciado na figura 14.

Figura 14 – Macroprocesso para produção de uma fantasia Fonte: O autor

3.2.2 Tempo Para o carnaval foram desenvolvidos três tipos de cronogramas. Um cronograma geral, um de produção de fantasias e outro de produção de alegorias. Eles foram feitos com base em todos os processos já mencionados.

Não estão inclusos nos calendários as datas de início e fim de cada processo, afinal, eles devem ser determinados pelas escolas de samba de acordo com a sua política de prazos, entretanto foi mantida a relação de ordem entre as atividades descritas através da coluna “predecessor”.

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No cronograma geral pode-se observar que existem as ações de produção de fantasias e alegorias e essas que são descritas em um nível de aprofundamento maior nos cronogramas de alegorias e de fantasias.

Vale ressaltar que para os tripés do desfile e tripés da comissão de frente devem ser excluídos do calendário de produção de alegorias a parte mecânica tendo em vista que esses elementos não possuem motores.

No caso de utilização prática pelas escolas de samba, o calendário geral deve conter todas as fantasias, alegorias e tripés. Como este trabalho não evidencia um projeto específico com quantidades de alas e alegorias, as ações que precisam ser feitas para mais de uma ala, musa, casais de mestre-sala e portabandeira, alegorias e tripés foram resumidos e representados pela letra “N” no cronograma geral.

Vale ressaltar que este modelo de cronograma foi feito com base nos processos já descritos anteriormente e que, além disso, existe a arbitrariedade de como alocar os recursos da mão de obra e do responsável por determinada ação, tendo em vista que eles possuem limitações para executar o trabalho, por exemplo, o carnavalesco não consegue desenhar todas as alas ao mesmo tempo então ele escolhe e estabelece prazos de quais alas desenhará primeiro e quais desenhará depois. As escolas de samba devem considerar então essa alocação de recursos ao fazerem em termos práticos seu cronograma.Os cronogramas geral, de produção de alegorias e de produção de fantasias estão evidenciados respectivamente nos Apêndices B, C e D. Como já descrito nesta seção é necessário para a definição dos períodos fazer estimativas de tempo que podem ser análogas, paramétricas ou de três pontos.

Apenas depois disso que pode ser elaborado um diagrama de redes identificando o caminho crítico.

3.2.3 Qualidade A qualidade do desfile e dos quesitos varia de escola de samba para escola de samba. Algumas possuem recursos para contratarem bons profissionais e insumos que possuam um impacto artístico e plástico melhor. A qualidade depende da aplicabilidade desses recursos e do custo-benefício tanto da mão de obra empregada quanto dos materiais utilizados. Todas as técnicas e ferramentas descritas anteriormente podem ser utilizadas.

O padrão de qualidade das fantasias de ala é estabelecido através dos protótipos que como já citado anteriormente serve como modelo para a confecção do restante das fantasias de uma ala.

A qualidade dos carros alegóricos deve estar de acordo com o planejado e desenhado pelo carnavalesco e pelos avais técnicos das prestadoras de serviços de engenharia. Diferentemente das fantasias de ala não é possível 58

confeccionar um carro de molde e replicá-lo. Por isso o acompanhamento de cada processo e etapa de produção de uma alegoria deve ser feito de perto pela alta administração da escola e pelo carnavalesco a fim de que ele possua a qualidade prescrita e desejada anteriormente.

A qualidade da bateria, comissão de frente e mestre-sala e porta-bandeira é determinada principalmente através de bons profissionais em cada quesito e dos ensaios realizados por eles. Da mesma forma o canto da escola que compõe o quesito harmonia possui boa qualidade na realização periódica na quadra de ensaios com todos os integrantes da escola.

O samba-enredo de qualidade é definido através das disputas dentro da quadra. Existe uma variação de anos para anos e o próprio enredo e sinopse facilitam ou não o processo de uma boa escolha. Os compositores se baseiam na sinopse para fazer a letra do samba, ou seja, uma sinopse bem redigida com uma reunião clara do que será abordado dentro do desfile por parte do carnavalesco faz com o que a probabilidade de um samba ser bom aumente. É claro que não depende apenas disso, mas também do talento das parcerias que compõem os sambas.

Nos últimos anos tem crescido a procura por samba-enredos encomendados pelas escolas ou seja, a agremiação decide não fazer disputa de samba dentro da quadra e seleciona e contrata alguns compositores para compor o samba do ano. Tem-se observado que mesmo assim, não havendo concorrência, a qualidade do samba-enredo não tem diminuído. Isso se deve ao fato de contratarem bons profissionais para executar esta tarefa.

A qualidade do enredo é algo bastante subjetivo. Algumas escolas de samba possuem historicamente identificação com alguns temas em específico.

Algumas geralmente possuem temas africanos, outras prestam homenagens a personalidades da música ou do teatro e se sentem mais a vontade para falar sobre esses temas. A repercussão e expectativa da mídia podem servir como termômetro da qualidade de um enredo ou não.

Um desfile de qualidade é aquele que não possui penalidades e que cumpre o regulamento de forma adequada respeitando todas a normas e procedimentos descritos pelas ligas.

Servem como feedback da qualidade as premiações que são concedidas ao final dos desfiles para as escolas de samba. Pode-se citar prêmios como o Estandarte de Ouro, Tamborim de Ouro, Gato de Prata, Samba-net, entre outros. Todos esses possuem um corpo de jurados que avaliam, por exemplo, a melhor escola e o melhor samba daquele ano e outros quesitos.

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Por fim, o resultado final dos desfiles e as notas dos jurados evidenciam a qualidade de cada quesito e de forma comparativa avaliam escola por escola obtendo-se a classificação geral.

3.2.4 Riscos No carnaval foram listados os possíveis riscos que podem ocorrer em um projeto, de acordo com a probabilidade e impacto que possuem. Quanto maior o número da priorização maior atenção o risco deve ter. Além disso, foram elaboradas ações mitigadoras ou preventivas e o locus de controle. No apêndice E foram elencados os riscos de um desfile.

Vale ressaltar que as escolas de samba devem estar a par de todo o regulamento de desfiles das ligas que as administram e que podem por ventura mais riscos que os já descritos nesta seção.

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3.3

AQUISIÇÃO, CUSTO E PREÇO

3.3.1 Aquisição Como já dito é necessário que haja um planejamento e documentação dos materiais a serem utilizados em cada fantasia com suas respectivas quantidades sejam elas avulsas, composições de carros alegóricos ou de alas para que se possam identificar os melhores fornecedores posteriormente.

Desta forma o desenho das fantasias e escolha de materiais feitos pelo carnavalesco e principalmente o protótipo das fantasias serve como base para as aquisições do projeto.

Ao começar o projeto para os desfiles, as escolas de samba reaproveitam os materiais do carnaval passado fazendo uma seleção do que pode ou não ser utilizado para o ano vigente. Algumas escolas do grupo de acesso compram inclusive esculturas e fantasias de escolas do grupo especial para que através de pequenos processos de alteração elas sejam remodeladas e utilizadas. É necessário que haja um controle cada vez maior das fantasias para que as mesmas possam ser reaproveitadas, muitas das vezes os componentes as jogam fora assim que acabam de desfilar o que ocasiona desperdício. Algumas escolas para se protegerem disso garantem ao desfilante que caso ele devolva a fantasia sua inscrição para o desfile do próximo ano está garantida. Mas isso só tem funcionado para escolas do grupo especial, pois a demanda de pessoas para desfilar é muito alta, nas escolas do grupo de acesso por serem menores e ter mais vagas de desfile esse procedimento não obtém sucesso. Esse tipo de conduta vale apenas para as alas da comunidade tendo em vista que nessas alas o componente paga apenas o valor de inscrição do desfile e não precisa pagar o valor da fantasia por completo, nas alas comerciais o integrante delas não precisa devolver tendo em vista que ele pagou integralmente pelo valor da fantasia e desta maneira pode fazer com ela o que quiser.

Como o carnaval pertence a indústria criativa os materiais podem ser limitados a estoque do fornecedor, por isso existe a necessidade de verificar se o insumo para determinada ala conseguirá suprir e compor todas as fantasias da ala e não apenas parte dela perante aos fornecedores. Isso deve ser feito ao realizar o protótipo.

Muitas das vezes apenas um fornecedor possui o insumo para determinada fantasia, pois de acordo com o carnavalesco aquilo é melhor e mais atrativo e não pode ser substituído por outro elemento.

Alguns carnavalescos não encontram no mercado o que necessitam para determinadas alas e assim criam soluções alternativas como, por exemplo, a criação de modelos específicos de tecidos com textura e beleza diferenciados

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os quais a indústria têxtil confecciona diretamente para atingir as necessidades exigidas pela escola.

No carnaval em específico as escolas de samba possuem poucos fornecedores, pode-se citar Babado da Folia e Caçula como os principais no Rio de Janeiro para os insumos que compõem as partes criativas do desfile como tecidos, pedras e etc.. Existem também outros fornecedores de ferros, madeira, isopor, equipamentos, pintura etc..

A logística de compra de material varia de acordo com o projeto de cada ano.

Alguns materiais como espuma, arame e penas são comprados de acordo com a demanda e com pouca antecedência outros como isopor, pedraria e tecidos existe a utilização de estoque.

Cada escola de samba possui sua forma de compra e pagamento perante aos fornecedores, umas usam carta de credito e outras pagam em espécie. Desta forma elas não compram os materiais coletivamente o que poderia aumentar o seu poder de barganha frente aos fornecedores. Isso ocorre devido não apenas a forma de pagamento como também pelo fato de competirem umas com as outras. É necessário adquirir, além disso, ferramentas para o trabalho dos funcionários como máquinas de costura, tesoura, agulha, pincéis, solda, serra, lixadeiras, bancadas, tornos, grampos, instrumentos de medição, martelos, sargentos, refiladores, alicates, arcos de serra, formões, ferramentas de pressão e aperto, furadeiras, chave de fenda, chave Philips, canivete, lima, cinzel, teste de tensão, lâmpada de prova, multímetro, farolete, fitas isolante, descascador de fios, teste de continuidade, fita passa-fios, morsa, bigorna, guindastes, escadas, equipamentos elétricos entre outras ferramentas. Todas elas devem pertencer idealmente ao patrimônio da escola de samba e seu uso deve ser controlado para que se tenha o devido cuidado e manutenção caso haja necessidade. Alguns profissionais ao serem contratados principalmente marceneiros, eletricistas e ferreiros já possuem essas ferramentas.

Para os carros alegóricos existe a necessidade de fiscalização e acompanhamento de projetos por empresas e prestadoras de serviço de engenharia ou da própria empreiteira do barracão pra que seja garantida a segurança das pessoas integrantes dos carros alegóricos assim como sua passagem na avenida.

Para o grupo de acesso existem várias dificuldades, pois é necessário fazer um espetáculo digno e semelhante ao do grupo especial com um valor bem inferior, entretanto, a mão de obra qualificada e materiais pra confecção do carnaval são altos e os funcionários e fornecedores cobram o mesmo preço do que para o grupo especial, tornando as dificuldades financeiras ainda maiores.

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Ao serem identificados e escolhidos os fornecedores é necessário que haja m acompanhamento de perto das entregas requeridas. Vale lembrar que alguns fornecedores entregam os materiais e outros não entregam havendo assim a necessidade de fretamento, cada caso deve ser avaliado e controlado com cautela. É necessário também o controle dos contratos por parte dos investidores e partes interessadas que investem no projeto através de repasses feitos as respectivas ligas do grupo de acesso ou do especial, ou diretamente as escolas de samba. E, além disso, o controle dos contratos da equipe e funcionários das agremiações. Vale ressaltar que existem funcionários que são contratados e outros que ganham apenas por algum serviço prestado.

3.3.2 Custo Os profissionais que trabalham diretamente com a produção de fantasias, alegorias e tripés podem receber por serviço prestado a escola ou também podem ser funcionários e receberem salário fixo cujo mínimo no caso do Rio de Janeiro é de R$1052,34.

Para as fantasias de ala o custo é desenvolvido multiplicando o custo do protótipo pelo número de integrantes que compõem a ala. O custo do protótipo é feito destrinchando cada parte da fantasia (chapéu, esplendor, adereço de mão, gola, roupa e sapato) calculando seu custo.

Além disso, deve ser alocado o custo da mão de obra direta (costureiras, pintores, decoradores, etc) para a confecção da ala. Por exemplo, se duas costureiras ganham cada uma mil reais por mês e para costurar uma ala é necessária uma semana com o trabalho das duas costureiras, então o trabalho empregado para costurar a ala é de duzentos e cinquenta reias de cada uma das costureiras, totalizando quinhentos reais. A mão de obra será evidenciada de forma mais detalhada na seção 3.5. No apêndice F encontra-se o modelo que deve ser seguido para o cálculo de custos de fantasias. Os salários, contratos e ganhos através de serviços tanto de mão de obra direta quanto indireta devem incluir os custos com alimentação e transportes caso haja.

As tabelas que se seguem destrincham as fantasias e alegorias em partes ou processos descrevendo quais itens devem ser comprados para cada uma delas com quantidade, valor, total do custo e observações que devem ser consideradas, como por exemplo, data de entregas dos fornecedores.

Vale ressaltar que em termos práticos devem ser elencados todos os materiais necessários que compõem as fantasias e alegorias. Por exemplo, em uma tabela que possua “materiais de decoração” devem estar tipos de tecidos, pedras, e penas que devem ser utilizados.

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A direção da escola de samba muitas vezes tenta encaixar e distribuir os custos com produção de fantasias e alegorias de maneira uniforme durante o desfile. Em termos práticos muitas das vezes elas já possuem um limite de gastos e custos que devem seguir para o ano, principalmente escolas do grupo de acesso que não possuem receita variável tão grande como as do grupo especial e desta forma ficam muito amarradas às subvenções concedidas pela prefeitura. O projeto possuindo um limite de gastos faz com que o carnavalesco e a direção da escola procurem soluções factíveis a fim de reduzir custos.

Para as quantidades e valores descritos podem ser realizadas estimativas análogas de projetos anteriores, paramétricas, bottom-up e de três pontos já mencionadas e descritas nesta seção.

Para as fantasias de musas, rainha de bateria, intérprete, integrantes do carro de som, composições (sem protótipo) e comissão de frente (sem protótipo) como são peças únicas deve-se excluir da tabela de custos o total para fantasias para fantasias da ala.

Para os carros alegóricos é necessário compreender cada processo e a mão de obra impregnada neles. Assim como para as fantasias os custos com mão de obra devem ser alocados, só que desta vez para cada processo, conforme o apêndice G. Vale ressaltar que para os tripés a tabela deve ser a mesma excluindo-se apenas a parte mecânica tendo em vista que esses elementos não possuem parte motora.

Os custos de mão de obra indireta, ou seja de funcionários e pessoas que não participam efetivamente da produção devem ser feitos separadamente e estão descritos no apêndice H. Com base nesses três tipos de custos (fantasias, alegorias e mão de obra) foi elaborada uma tabela que descreve e evidencia esses e todos os custos envolvidos no projeto com um todo. O apêndice I demonstra custos fixos, variáveis, investimentos e aquisições de toda a escola de samba durante um projeto de carnaval.

Como pode ser observado na tabela de custo geral, em negrito estão os custos totais utilizados pelas tabelas de custos de fantasias, alegorias e mão de obra já mencionados anteriormente. Para os itens que possuem ao lado a letra N, significa que existe mais de um item, por exemplo, fantasias de ala N deve ser substituídos em termos práticos por fantasias da ala um, fantasias da ala dois, etc...

3.3.3 Preço O preço é o componente gerador de receita. As ligas das escolas estabelecem os preços de compra dos ingressos para cada tipo já mencionado, entretanto

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eles não são capazes de multiplicado pelo número de espectadores arcarem com todos os custos do carnaval.

As receitas dessa forma são geradas não apenas pelos ingressos como por subvenções governamentais, direitos de transmissão de desfile, patrocínios, lucratividade com eventos na quadra entre outros

65

3.4

COMUNICAÇÃO e PROMOÇÃO

3.4.1 Comunicação A comunicação no carnaval é feita muitas das vezes de maneira informal através de responsáveis por executar cada tarefa dentro do barracão. Com o avanço da tecnologia as informações são passadas via meios eletrônicos como, por exemplo, pelo aplicativo “Whats App” o qual existem grupos com os principais funcionários e integrantes da escola que facilitam e agilizam processos de comunicação. Vale ressaltar que antigamente quando não existiam tantas facilidades tecnológicas as informações as vezes demoravam para ser transmitidas ou eram feitas via chamadas telefônicos.

A comunicação dentro do barracão e dos ateliês é feita através de murais de evolução e metas a serem cumpridas. O qual relaciona os prazos a serem entregues, o cumprimento deles, a existência de empecilhos que atrapalhem a confecção de alguma fantasia ou alegoria, etc..

No desenvolvimento de um plano de comunicação deve envolver o que comunicar, a quem, por que, como, quando, quem vai comunicar, fonte de informações e o que alcançar com a comunicação, conforme a tabela 3.

Tabela 3 – Plano de comunicação PLANO DE COMUNICAÇÃO

CONTEÚDO (O Que comunicar)

STAKEHOLDERS (A Quem comunicar)

OBJETIVO (Por que comunicar)

MÉTODO E MÍDIA (Como comunicar)

FREQÜÊNCIA (Quando comunicar)

FONTE DA INFORMAÇÃO (Onde buscar fatos e dados)

FEITO POR (Quem comunicar)

RESULTADO ESPERADO (O que alcançar com esta comunicação)

Fonte: VISAGIO, 2017

Como exemplo pode-se citar a comunicação do andamento da confecção de uma alegoria para o presidente da escola, pois tem por objetivo terminar a produção dela. O meio de comunicação utilizado é através de reuniões semanais. Busca-se informações com as pessoas que estão confeccionando o carro e com o diretor de barracão sobre o andamento. Quem irá comunicar será o diretor de carnaval e esperasse que a comunicação seja boa pois os prazos estão sendo alcançados.

66

3.4.2 Promoção Referente a promoção, as escolas de samba promovem eventos nas suas quadras, fazem projetos sociais , confeccionam produtos para venda com a marca da escola como camisas e bonés, entre outras atividades.

Utilizam-se das mídias sociais e imprensa especializada em carnaval para dar notícias ao público, divulgar enredos, contratações, etc.. A mídia é presente também quando se aproximam os desfiles e são lançadas as vinhetas divulgando o samba enredo na emissora de televisão que compra os direitos de transmissão do desfile.

Os ensaios técnicos também são uma forma de promoverem parcialmente o trabalho que será apresentado no dia oficial, eles são realizados gratuitamente nos sambódromo da Marques de Sapucaí.

67

3.5

RECURSOS HUMANOS, PARTES INTERESSADAS e PESSOAS

3.5.1 Recursos Humanos No carnaval, primeiramente é definida a equipe que irá compor o projeto. No ambiente do carnaval existe uma grande rotatividade de profissionais. As escolas quando terminam um ano, geralmente começam o próximo se fortalecendo e montando uma equipe de peso para disputar o campeonato, chegar ao desfile das campeãs ou se manterem no grupo para não serem rebaixadas. Variando obviamente de acordo com a estratégia de cada agremiação, sua missão e visão para os próximos anos.

Geralmente a equipe é definida bem no começo do processo logo após a definição de quem será o presidente. Vale ressaltar que as escolas realizam eleições após o carnaval visando desta forma o próximo ano. O tempo de mandato varia de escola para escola, podendo ser triênios, quadriênios, ou até mesmo vitalícios. É preciso então definir cada um dos postos de trabalho que interfiram na gestão ou que contem de forma direta com sua contribuição no dia do desfile com pontos para a escola de samba.

Desta forma precisam são definidos:   



   

Carnavalesco: Responsável pela criação e idealização artística do espetáculo.

Diretor de Carnaval: Responsável pela gestão do projeto e alinhamento com as ideias do carnavalesco.

Diretor de barracão: Responsável por fazer funcionar o barracão onde são confeccionadas as alegorias, adereços e fantasias. Está mais ligado ao conceito estrutural do que artístico do projeto.

Diretor de Harmonia: Responsável pela evolução da escola no dia do desfile, não deixando que a escola estoure o tempo. E fazer com que os componentes cantem na avenida.

Mestre-Sala e Porta-Bandeira: Responsáveis através da sua dança em contribuir com pontos para o quesito de mesmo nome.

Diretor de bateria: Responsável pelo andamento da bateria da escola de samba, seu andamento e criatividade.

Coreógrafo da comissão de frente: Responsável por coreografar artistas que contribuem com pontos para o quesito de mesmo nome.

Intérprete e carro de som – Responsáveis por conduzir o canto da escola no dia do desfile.

Após a definição desses profissionais que atuam de forma direta e pertencem a alta administração da escola ou impactam efetivamente as notas dadas pelos jurados em cada quesito outros profissionais devem ser escolhidos para 68

produção e execução do carnaval, estes atuarão nos barracões ou ateliês das escolas de samba.

As escolas do grupo de acesso por possuírem um barracão com pouco espaço e insalubre geralmente contratam ateliês externos para a confecção das fantasias e produzem apenas os carros alegóricos dentro dos barracões. Já as escolas do grupo especial confeccionam tanto as fantasias de alas e composições quanto os carros alegóricos dentro da cidade do samba em seu respectivo espaço.

Para a confecção e produção das fantasias existe a necessidade de costureiras, bordadeiras, aderecistas, pintores, decoradores e desenhistas já para a confecção e produção de alegorias e adereços são necessários ferreiros, marceneiros, decoradores, escultores, mecânicos, pintores, eletricistas, iluminadores e profissionais responsáveis pela movimentação das esculturas nos carros alegóricos que vem de Parintins, Amazonas. A quantidade desses profissionais varia de acordo com a estrutura de cada agremiação. Atualmente uma equipe de confecção de carnaval grande ultrapassa cem profissionais.

Profissionais como carnavalesco, diretor de carnaval, diretor de harmonia, diretor de bateria, iluminador e movimentadores de esculturas não são reconhecidos pelas leis brasileiras e pela Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), isso se deve ao fato do carnaval ainda estar em processo de profissionalização. Abaixo se encontram os profissionais que trabalham com o carnaval e são reconhecidos perante a lei brasileira e à CBO como suas respectivas descrições de cargos: 

Coreógrafo (CBO 2628-15) – Concebem e concretizam projeto cênico em dança, realizando montagens de obras coreográficas; executam apresentações públicas de dança e, para tanto, preparam o corpo, pesquisam movimentos, gestos, dança, e ensaiam coreografias. podem ensinar dança. 1



Marceneiro (CBO 7711-05) – Preparam o local de trabalho, ordenando fluxos do processo de produção, e planejam o trabalho, interpretando projetos desenhos e especificações e esboçando o produto conforme solicitação. confeccionam e restauram produtos de madeira e derivados(produção em série ou sob medida). entregam produtos confeccionados sob medida ou restaurados, embalando, transportando e montando o produto no local da instalação em conformidade com as normas e procedimentos técnicos e de segurança, qualidade,higiene e preservação ambiental.2



Ferreiro (CBO – 7221-05) – Preparam matrizes e a linha de produção para forjar peças metálicas, calibram peças forjadas a frio. Podem reparar peças forjadas.3



Artesão escultor (CBO 7911-30) – Os profissionais desta família ocupacional criam e confeccionam produtos artesanais utilizando-se de vários tipos de

1

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262815-coreografo (Acesso em 25/07/2017) http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/771105-marceneiro (Acesso em 25/07/2017) 3 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/722105-forjador (Acesso em 25/07/2017) 2

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matérias primas, tais como: fibras, madeira, pedras, sementes e cascas, tecidos, metais, couro, látex dentre outros. Para tanto, utilizam-se de várias técnicas de tratamento, preparação e transformação das matérias primas utilizadas. Finalizam seus produtos de modo que os mesmos retratem a cultura local e identifiquem seu autor. São responsáveis pela comercialização de seus produtos como também do gerenciamento de seus negócios.4 

Técnico Mecânico (CBO 3141-10) – Elaboram projetos de sistemas eletromecânicos; montam e instalam máquinas e equipamentos; planejam e realizam manutenção; desenvolvem processos de fabricação e montagem; elaboram documentação; realizam compras e vendas técnicas e cumprem normas e procedimentos de segurança no trabalho e preservação ambiental.5



Mecânico de veículos automotores a diesel (CBO 9144-25) – Elaboram planos de manutenção; realizam manutenções de motores, sistemas e partes de veículos automotores. substituem peças, reparam e testam desempenho de componentes e sistemas de veículos. trabalham em conformidade com normas e procedimentos técnicos, de qualidade, de segurança e de preservação do meio ambiente.6



Trabalhadores da pintura de equipamentos, veículos, estruturas metálicas e de compósitos (CBO 7233) – Analisam e preparam as superfícies a serem pintadas e calculam quantidade de materiais para pintura. Identificam, preparam e aplicam tintas em superfícies, dão polimento e retocam superfícies pintadas. Secam superfícies e reparam equipamentos de pintura.7



Eletricista de instalações (veículos automotores e máquinas operatrizes, exceto aeronaves e embarcações) (CBO 9531-15) – Planejam serviços de instalação e manutenção eletroeletrônicos em veículos, estabelecendo cronogramas e estimando prazos. instalam sistemas e componentes eletroeletrônicos em aeronaves, embarcações e veículos, elaborando leiautes e esquemas, interpretando e corrigindo esquemas, conectando cabos aos equipamentos e acessórios e testando o funcionamento de máquinas, equipamentos e sistemas para operação.realizam manutenções preventiva, preditiva e corretiva, inspecionando visualmente máquinas e equipamentos, diagnosticando defeitos eletroeletrônicos, desmontando,reparando, lubrificando, substituindo e montando componentes, ajustando componentes e peças e simulando o funcionamento de componentes e equipamentos. Elaboram documentação técnica, cumprem normas de segurança, meio ambiente e saúde e realizam com qualidade as instalações eletroeletrônicas.8



Costureiro na confecção em série (CBO 7632-10) - Organizam o local de trabalho, preparam máquinas e amostras de costura, operam má quinas de costura na montagem em série de peças do vestuário em conformidade comas normas e procedimentos técnicos de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde. 9



Operadores de máquinas para bordado e acabamento de roupas (CBO 7633) – Organizam o local de trabalho, preparam máquinas de costura e de bordar

4 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/791130-artesao-escultor (Acesso em 25/07/2017) 5 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/314110-tecnico-mecanico (Acesso em 25/07/2017) 6 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/914425-mecanico-de-veiculos-automotores-a-diesel-excetotratores (Acesso em 25/07/2017) 7 http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf (Acesso em 25/07/2017) 8 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/953115-eletricista-de-instalacoes-veiculos-automotores-emaquinas-operatrizes-exceto-aeronaves-e-embarcacoes (Acesso em 25/07/2017) 9 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/763210-costureiro-na-confeccao-em-serie (Acesso em 25/07/2017)

70

para acabamento de roupas. Preparam peças para costura, e bordado, de acordo com os gabaritos. Costuram acessórios e bordam peças confeccionadas. Controlam a qualidade da costura e dos acabamentos de peças do vestuário.10 

Bordador, a mão (CBO 7682-05) – Criam e riscam o desenho para bordá-los.

Prendem e cortam tecidos desenhados. Cerzem peças, bordam-nas e dão acabamento. Comercializam bordados e serviços de reparo em tecidos.11



Desenhista técnico (ilustrações artísticas CBO 3184-10) – Interpretam solicitações de desenhos; elaboram desenhos de produtos ou serviços;submetem desenhos à aprovação. dão acabamento final em desenhos; indicam características de materiais e acabamentos em desenhos; organizam e solicitam adequação ergonômica do posto de trabalho.12



Artista (artes visuais – CBO 2624-05) – Concebem e desenvolvem obras de arte e projetos de design, elaboram e executam projetos de restauração e conservação preventiva de bens culturais móveis e integra dos. Para tanto realizam pesquisas, elaboram propostas e divulgam suas obras de arte, produtos e serviços 13



Dançarinos tradicionais e populares (CBO 3761) - Os dançarinos tradicionais e populares dançam, sozinhos, em pares ou em grupo com fins ritualísticos, performáticos e espetaculares, pesquisam e estudam, reinterpretam danças tradicionais e populares; criam espetáculos, ministram aulas e inserem seu acervo cultural em diferentes contextos (sociais, pedagógicos e terapêuticos).

14



Músico intérprete cantor – (CBO 2627-05) - Interpretam músicas por meio de instrumentos ou voz, em público ou em estúdios de gravação e para tanto aperfeiçoam e atualizam as qualidades técnicas de execução e interpretação, pesquisam e criam propostas no campo musical.15



Assessor de imprensa – CBO (2611-10) - Recolhem, redigem, registram através de imagens e de sons, interpretam e organizam informações e notícias a serem difundidas, expondo, analisando e comentando os acontecimentos.

Fazem seleção, revisão e preparo definitivo das matérias jornalísticas a serem divulgadas em jornais, revistas, televisão, rádio, internet, assessorias de imprensa e quaisquer outros meios de comunicação com o público. 16



Auxiliar de compras (CBO – 4110-05) - Executam serviços de apoio nas áreas de recursos humanos, administração, finanças e logística; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo informações sobre produtos e serviços; tratam de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos. atuam na concessão de microcrédito a

10

http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf (Acesso em 25/07/2017) 11 http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf(Acesso em 25/07/2017) 12 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/318410-desenhista-tecnico-ilustracoes-artisticas (Acesso em 25/07/2017) 13 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262405-artista-artes-visuais (Acesso em 25/07/2017) 14 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/3761-dancarinos-tradicionais-e-populares (Acesso em 25/07/2017) 15 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262705-musico-interprete-cantor (Acesso em 25/07/2017) 16 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/261110-assessor-de-imprensa (Acesso em 25/07/2017)

71

microempresários, atendendo clientes em prospectando clientes nas comunidades. 17

campo

e

nas

agências,

Após a identificação de todos os profissionais necessários deve-se confirmar a disponibilidade da equipe que compõe o projeto assim como todos os recursos necessários para que elas possam executar bem seu trabalho.

No apêndice J foi modelado um organograma para uma escola de samba do grupo especial. Foi inserido o cargo de diretor de arte, responsável pela confecção e produção da parte artística, este cargo é utilizado em algumas escolas, entretanto em outras não, sendo assim suas funções são incorporadas pelo carnavalesco da escola. Como se pode observar a presidência é o grau máximo dentro da escola de samba e a direção de carnaval funciona como sua assistente gerindo, alinhando e promovendo o engajamento de todos as pessoas abaixo dela. A seguir vem os profissionais do carnaval já elencados anteriormente como coreógrafo da comissão de frente, mestre-sala e portabandeira, diretor de bateria, intérprete e carro de som, carnavalesco, direção de harmonia, direção de marketing, departamento financeiro e direção de marketing.

O diretor de bateria possui diretores internos dentro de sua ala responsável por cada tipo de instrumento e esses comandam cada um dos integrantes e percussionistas da ala.

Abaixo do carnavalesco existe o diretor de barracão e o diretor de arte. O primeiro está mais atrelado ao conceito estrutural da escola sendo o responsável pelos ferreiros, marceneiros, escultores, mecânicos e eletricistas enquanto o segundo está atrelado a parte artística da escola de samba sendo responsável pelos chefes de ateliês, pintores, iluminadores e decoradores. Os chefes de ateliês por sua vez são responsáveis pelos chefes de costura e estes pelas costureiras, bordadeiras, aderecistas e desenhistas.

Vale ressaltar que quanto maior a dificuldade financeira da escola e seu porte existem acúmulos de cargos dentro da organização. Por exemplo, nas escolas do grupo de acesso alguns diretores de carnaval assumem a função de diretor de barracão e funções do departamento financeiro.

Para o departamento de marketing responsável pela promoção de toda escola existe abaixo dele a assessoria de imprensa da escola. No departamento financeiro existem profissionais que viabilizarão as compras ou não dos insumos necessários. Nem toda escola de samba possui esse departamento.

Para mobilizar a equipe do projeto deve sempre que possível promover o conhecimento e cursos para os profissionais das escolas de samba.

Atualmente algumas oferecem para seus profissionais e pessoas comuns que 17

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/411005-auxiliar-de-escritorio (Acesso em 25/07/2017)

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queiram aprender cursos profissionalizantes e participação em projetos sociais que ensinam as atividades e afazeres do carnaval. Existem projetos culturais independentes que, por exemplo, formam casais de mestre-sala e portabandeira.

Todo e qualquer investimento em pessoal torna as pessoas qualificadas para os procedimentos a serem executados dentro das escolas tornando o trabalho mais produtivo. As escolas de samba promovem às vezes viagens para seus carnavalescos e direção da escola a fim de que eles pesquisem melhor e conheçam melhor sobre os enredos e desta forma consigam adquirir resultados melhores.

A equipe deve estar mobilizada e integrada a todo o momento e algo que facilita este processo é a comunicação descrita na seção 3.4.

3.5.2 Partes Interessadas No carnaval, as partes interessadas em um projeto de escola de samba foram identificadas, elas são: 

A sociedade como um todo, tanto as pessoas presentes no dia dos desfiles como as que assistem pela televisão em escala mundial a um produto de entretenimento e da cultura popular brasileira. Devem ser mantida informada.



Rede de televisão que transmite os desfiles. Deve-se gerenciar com atenção.



Prefeitura do Município que financia e gere o carnaval como um todo na cidade do Rio de Janeiro e arrecada tributos com ele. Deve-se manter satisfeito.



Fornecedores de matérias-primas e insumos. Deve-se manter informados.



Moradores de ruas que precisam ser fechadas para execução de ensaios técnicos de rua. Deve-se manter informados.



Jurados que avaliam os desfiles. Devem ser gerenciados com atenção.



Patrocinadores e investidores das escolas de samba que conseguem se promover através delas. Devem ser gerenciados com atenção.



Equipe do projeto que gerencia e faz o projeto andar. Deve ser gerenciada com atenção

73



Integrante e componentes da escola tanto os que desfilam em alas comerciais como de alas da comunidade como baianas, velha guarda, compositores, passistas entre outros.

Ao longo do projeto cada uma das partes interessadas deve ser classificada como desinformada, resistente, neutra, dão apoio ou lideram processos dentro da organização como já descrito anteriormente. È necessário alinhar e engajar a todo o momento para que todas as partes interessadas fiquem satisfeitas.

3.5.3 Pessoas As pessoas trabalham internamente ou externamente a organização são todos os envolvidos que já foram descritos anteriormente em partes interessadas e recursos humanos da organização.

74

3.6

INTEGRAÇÃO E OS 6P´S

No carnaval existem os responsáveis por cada ação capaz de executar o desfile já descrito na seção 3.2.2 e a comunicação entre eles é fundamental para que o projeto esteja na mais perfeita integração, afinal o escopo envolve diversas áreas e quesitos diferentes.

Todas as áreas de conhecimento devem ser avaliadas periodicamente a fim de que se obtenha o resultado esperado e caso mudanças precisem ser realizadas deve ser verificado toda a cadeia afetada por ela. Um exemplo prático disso é quando um carnavalesco precisa reduzir o custo de uma fantasia por causa do orçamento e isso afetará a qualidade do projeto, os processos de produção e consequentemente o tempo, etc.. Desta forma a integração interage com todos as áreas de conhecimento como também com os 6P´s já mencionados tendo em vista que mudanças podem impactar o produto, o preço, a praça, a promoção, os processos e as pessoas.

No próprio dia do desfile tudo deve estar pronto e integrado para uma boa execução do trabalho e desta maneira a escola consiga alcançar os seus objetivos baseado na sua estratégia para aquele carnaval.

Foi elaborada uma lista de ferramentas de gestão de um projeto de carnaval que deve ser utilizada pelas escolas de samba com base nas áreas de conhecimento de gestão de projetos e dos 6P´s do marketing. A lista é evidenciada na tabela 4 e resume todas as ferramentas utilizadas neste trabalho de forma a integrar o projeto.

Tabela 4 – Lista de Ferramentas utilizadas em um projeto de um desfile

ÁREAS DO CONHECIMENTO Escopo, produto e praça Processos, tempo, qualidade e riscos

Aquisição, custo e preço

Comunicação e promoção Recursos humanos, partes interessadas e pessoas

FERRAMENTA Estrutura Analítica do Projeto Cronograma Geral Cronograma de Carro Alegórico Cronograma de Fantasias Lista de Riscos Custo de Fantasia Custo de Alegoria Custo Mão de Obra Indireta Custo Geral Plano de Comunicação Organograma Lista de Partes Interessadas Lista de Papéis e Responsabilidades

75

4

CONCLUSÃO

Este trabalho apresentou um modelo de gestão de projetos correlacionado aos 6P’s do marketing apresentando assim o modo como as escolas de samba devem gerir um projeto de desfile. Alguns gargalos foram identificados como, por exemplo, a dependência financeira de algumas escolas de samba dos subsídios governamentais.

Foi verificado que uma gestão eficiente e eficaz dos recursos é capaz de gerar uma boa apresentação, tanto pelo viés competitivo como pelo viés cultural e de entretenimento. Mas para isso é necessário um rigoroso controle dos prazos, atividades e riscos para a realização de um bom espetáculo considerando a gestão dos recursos (pessoas, materiais e equipamentos) utilizados.

Foi compreendido como funciona o gerenciamento de um projeto para o desfile de uma escola de samba na cidade do Rio de Janeiro e os conceitos de engenharia de produção, gestão de projeto e marketing foram aplicados.

Através deste trabalho, observou-se que:    





As escolas de samba possuem planejamento prático e aplicam os conceitos de gestão de projeto mesmo sem saber, refutando H0 Os conceitos de gestão de projeto são aplicáveis ao carnaval tendo em vista a realização da modelagem realizada, validando H1 Os conceitos dos 6P’s do marketing são aplicáveis ao carnaval tendo em vista a modelagem realizada, validando H2 Os conceitos de gestão de projeto são usados atualmente no carnaval embora não sejam elaborados dentro das organizações de forma clara, validando H3 Os conceitos dos 6P’s do marketing são usados atualmente no carnaval embora não sejam elaborados dentro das organizações de forma clara, validando H4 Escolas de samba se diferenciam estrategicamente, pois cada uma tem um objetivo de classificação no carnaval, validando H5.

Houve uma limitação relacionada a abertura das escolas de samba a concederam através de seus representantes entrevistas e informações sobre os projetos já feitos.

A pesquisa bibliográfica e entrevistas com carnavalescos, gestores e diretores de escola de samba foram fundamentais e importantes para a execução deste trabalho, complementando o conhecimento prático com o teórico. Os desfiles de escolas de samba conseguem desta maneira relacionar-se com os conceitos de engenharia de produção.

76

Observou-se a correlação entre as fases (iniciação, planejamento, execução, controle e finalização), áreas do conhecimento (escopo, custo, aquisição, risco, tempo, partes interessadas, recursos humanos, comunicação, qualidade e integração) e os 6P’s da gestão de marketing (produto, processos, praça; promoção, preço e pessoas) de tal forma a facilitar o projeto de um desfile de escola de samba e conclui-se desta maneira que os objetivos deste trabalho foram alcançados.

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5

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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Kotler, Philip. Marketing para o século XXI: Como criar, conquistar e dominar mercados / Philip Kloter [tradução Bazán Tecnologia e Linguística]. – São Paulo: Futura, 1999.

Meredith, Jack; Mantel Jr, Samuel. Administração de projetos – Uma abordagem gerencial. 4ª edição Project Management Institute (PMI). Um guia do gerenciamento de projetos (Guia PMBoK) – Quinta edição, EUA : Project Management Institute, 2013.

VISÁGIO. Notas de sala de aula do curso de gestão de projetos, 2017. Aula ministrada em 2017 na Univiságio, Rio de Janeiro, 2017. http://3.bp.blogspot.com/_B10h372h6wo/SxBX3BYQXgI/AAAAAAAAAGc/jAOA 1YhyWsA/s1600/fases.png (Acesso em 02/07/2017) http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262815-coreografo 25/07/2017)

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http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/914425-mecanico-de-veiculosautomotores-a-diesel-exceto-tratores(Acesso em 25/07/2017) http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf (Acesso em 25/07/2017)

78

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/953115-eletricista-de-instalacoesveiculos-automotores-e-maquinas-operatrizes-exceto-aeronaves-eembarcacoes(Acesso em 25/07/2017) http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/763210-costureiro-na-confeccao-emserie (Acesso em 25/07/2017) http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf (Acesso em 25/07/2017) http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf (Acesso em 25/07/2017) http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/318410-desenhista-tecnico-ilustracoesartisticas(Acesso em 25/07/2017) http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262405-artista-artes-visuais (Acesso em 25/07/2017) http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/3761-dancarinos-tradicionais-epopulares(Acesso em 25/07/2017) http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262705-musico-interprete-cantor(Acesso em 25/07/2017) http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/261110-assessor-de-imprensa(Acesso em 25/07/2017) http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/411005-auxiliar-de-escritorio(Acesso em 25/07/2017) https://www.facebook.com/LeandroVieirarj/photos/a.271129909637958.66233.2 71124699638479/870504259700517/?type=3&theater(Acesso em 31/07/2017) https://www.facebook.com/pg/LeandroVieirarj/photos/ (Acesso em 31/07/2017) http://g1.globo.com/economia/noticia/salario-minimo-em-2017-veja-ovalor.ghtml (Acesso em 31/07/2017)

79

APÊNDICE A – ESCOPO DO PROJETO APLICADO AO CARNAVAL

Projeto Carnaval

Regulamento

Enredo

Mestre Sala e PortaBandeira

Alegorias e Adereços

Fantasias

Comissão de Frente

Harmonia

Samba-Enredo

Bateria

Evolução

Quantidades de componentes, carros alegóricos e alas definido

Enredo definido

1 Casal Preparado

Tripé comissão de frente pronta

Obrigatoriedades cumpridas

Roteiro do desfile pronto

2 Casal Preparado

Alegoria 1 pronta

Fantasia ala 1 Pronta

Fantasias Composição Carro 1 Pronta

Fantasia comissão de frente pronta

Alegoria ... Pronta

Fantasia Ala ... Pronta

Fantasias Composição Carro ...

Pronta

Fantasia 1 casal pronta

Tempo de Apresentação bateria defindo

Alegoria N pronta

Fantasia Ala N pronta

Fantasias Composição Carro N Pronta

Fantasia 2 casal pronta

Tempo de desfile definido

Tripé 1 pronto

Fantasias Destaque Carro 1 Pronta

Fantasia Rainha de Bateria pronta

Tripé ... pronto

Fantasias Destaque Carro ... Pronta

Fantasia musa 1 pronta

Tripé N pronto

Fantasias Destaque Carro N Pronta

Fantasia musa ...

Pronta

Enredo mostrado

Fantasias de Alas prontas

Fantasias de carros alegóricos prontas

Fantasias específicas prontas

Ideia definida

Canto da Escola preparado

Componentes preparados

Equipe de Harmonia preparada

Samba-Enredo definido

Bateria preparada

Tempo de Apresentação comissão de frente definido

Tempo de Apresentação casal de MS e definido

Fantasia Musa N pronta

Fantasia Intérprete pronta

80

APÊNDICE B – CRONOGRAMA GERAL Cronograma Geral

Nº 1 2

Ação Analisar regulamento e obrigatoriedades Definir quantas alas, componentes e carros alegóricos irão desfilar

Responsável

Data de Início

Data de Fim

Predecessor

Diretoria

-

Diretoria

1

3

Analisar possíveis Enredos

Diretoria

-

4

Escolher enredo

Diretoria

3

5

Pesquisar enredo

Carnavalesco

4

6

Confeccionar Sinopse

Carnavalesco

5

7

Divulgar Sinopse para imprensa e compositores

Carnavalesco

6

8

Realizar disputa de samba

Diretoria

7

9

Escolher samba

Diretoria

8

10

Ensaiar harmonia e evolução da escola

Diretor de Harmonia

9

11

Ensaiar Mestre-sala e Portabandeira a parte

Mestre-sala e Porta-Bandeira

9

12

Ensaiar Bateria a parte

Mestre de Bateria

9

13

Idealizar representação da comissão de frente

Carnavalesco

5

14

Reunir com coreógrafos da comissão de frente

Carnavalesco

13

15

Definir representação da comissão de frente

Carnavalesco

14

16

Ensaiar comissão de frente

Coreógrafo da Comissão de Frente

9,15

17

Idealizar fantasia de ala N

Carnavalesco

5

18

Idealizar fantasias de carro N

Carnavalesco

5

19

Idealizar fantasias casal de mestre sala e porta bandeira N

Carnavalesco

5

20

Idealizar fantasias musas N

Carnavalesco

5

21

Idealizar fantasia interprete e carro de som

Carnavalesco

5

81

Cronograma Geral Data de Início

Data de Fim

Nº

Ação

Responsável

22

Idealizar fantasia rainha de bateria

Carnavalesco

5

23

Idealizar fantasias da comissão de frente

Carnavalesco

15

24

Desenhar fantasias de ala N

Carnavalesco

17

Carnavalesco

18

Carnavalesco

19

25 26

Desenhar fantasias de carro N Desenhar fantasias casal de mestre sala e porta bandeira N

Predecessor

27

Desenhar fantasias musas N

Carnavalesco

20

28

Desenhar fantasia interprete e carro de som

Carnavalesco

21

29

Desenhar fantasia rainha de bateria

Carnavalesco

22

30

Desenhar fantasia da comissão de frente

Carnavalesco

23

31

Fazer Protótipo de fantasias Ala N

Carnavalesco

24

32

Idealizar Alegoria N

Carnavalesco

5

33

Idealizar Tripé N

Carnavalesco

5

34

Idealizar Tripé comissão de frente

Carnavalesco

5

35

Desenhar/Projetar Alegoria N

Carnavalesco

32

36

Desenhar/Projetar Tripé N

Carnavalesco

33

37

Desenhar/Projetar Tripé comissão de frente

Atelier/Chefe de Atelier

34

38

Produzir fantasias de ala N

Atelier/Chefe de Atelier

31

39

Produzir fantasias de carro N

Atelier/Chefe de Atelier

25

40

Produzir fantasias casal de mestre sala e porta bandeira N

Atelier/Chefe de Atelier

26

41

Produzir fantasias musas N

Atelier/Chefe de Atelier

27

42

Produzir fantasia interprete e carro de som

Atelier/Chefe de Atelier

28

43

Produzir fantasia rainha de bateria

Atelier/Chefe de Atelier

29

82

Cronograma Geral

Responsável

Data de Início

Data de Fim

Nº

Ação

44

Produzir fantasia da comissão de frente

45

Produzir Alegoria N

46

Produzir Tripé N

47

Produzir tripé comissão de frente

Carnavalesco

37

48

Elaborar roteiro

Diretoria

6;15,17 a 21; 30 ao 32

49

Ensaiar alas coreografadas a parte

Coreógrafo de ala

9

Diretor de barracão/ Diretor de Carnaval Diretor de barracão/ Diretor de Carnaval Diretor de barracão/ Diretor de Carnaval

Predecessor

30

35

36

Fonte: O autor

83

APÊNDICE C – CRONOGRAMA CARROS ALEGÓRICOS Cronograma Carros Alegóricos Data de Início

Nº

Ação

Responsável

1

Projetar carro

Carnavalesco

-

2

Desmontar carro do ultimo carnaval

Diretor de barracão

1

3

Verificar chassi e parte mecânica

Mecânico

2

4

Ferragem

Ferreiro

3

5

Marcenaria

Marceneiro

4

6

Fazer esculturas brutas

Escultor

1

7

Colocar esculturas no carro

Escultor

6

8

Pastelação das esculturas

Escultor

7

9

Pintura

Pintor

8

10

Decoração

Diretor de Arte/ Decorador

9

11

Espelhos e Iluminação

Iluminador

10

12

Movimento dos carros (Parintins)

Movimentador de Parintins

11

Data Fim

Predecessor

Fonte: O autor

84

APÊNDICE D – CRONOGRAMA FANTASIAS Cronograma de Produção de Fantasias Data de Início

Nº

Ação

Responsável

1

Confeccionar chapéu

Carnavalesco

-

2

Confeccionar Esplendor

Diretor de barracão

-

3

Confeccionar Gola

Mecânico

-

4

Confeccionar Roupa

Ferreiro

-

5

Processar Sapatos

Marceneiro

-

6

Confeccionar adereços de mão

Escultor

-

Data Fim

Predecessor

Fonte: O autor

85

APÊNDICE E –RISCOS Impactos e probabilidades baixos correspondem ao número um, médios ao número dois e altos ao número três. (1 – Baixo 2 - Médio 3 - Alto) Risco

Locus de Controle

Probabilidade

Impacto

Priorização

Classificação

Barracão pegar fogo

INTERNO

2

3

6

Médio

Carro alegórico pegar fogo

INTERNO

1

3

3

Baixo

Carro alegórico bater

EXTERNO/INTERNO

2

3

6

Médio

INTERNO

2

3

6

Médio

INTERNO

1

3

3

Baixo

INTERNO

1

3

3

Baixo

INTERNO

1

2

2

Baixo

EXTERNO

2

2

4

Médio

Carro alegórico não entrar na avenida por não conseguir fazer a curva Carro alegórico apresentar problemas mecânicos Não entregar fantasias Fantasias não chegarem na avenida 1 Casal de mestre-sala e porta-bandeira se contundir 1 casal de mestre-sala e porta-bandeira não chegar na avenida Patrocinador desistir

Ação Investir em equipamentos de segurança e prevenção contra incêndios Investir em equipamentos de segurança e prevenção contra incêndios Preparar o motorista e garantir que o mecanismo de direção seja o melhor possível Preparar o motorista, fazer carros menores, reformar sambódromo.

Garantir conformidade mecânica Executar cronograma Garantir logística do dia da avenida.

Entregar fantasias com antecedência.

Investir no preparo físico do casal.

Preparar segundo casal Investir na concentração do casal em hotel ou outro espaço

EXTERNO/INTERNO

2

3

6

Médio

EXTERNO

1

3

3

Baixo

Caminhão da bateria não chegar no desfile

EXTERNO/INTERNO

2

3

6

Médio

Atrasos dos subsídios da prefeitura ou governo federal

EXTERNO

2

3

6

Médio

Carro alegórico não ficar pronto integralmente

INTERNO

1

2

2

Baixo

Estourar o tempo de desfile

INTERNO

2

1

2

Baixo

Acidentes na pista

EXTERNO

2

3

6

Médio

Condições da pista ruins para dança

EXTERNO

2

2

4

Médio

Passar serragem na avenida

Condições climática ruins

EXTERNO

2

1

2

Baixo

Garantir juntamente com a liga drenagem da

Estabelecer contratos Garantir horário e passe livre concedido pela prefeitura ao caminhão Conceder cartas de crédito aos fornecedores Seguir regras e especificações conforme calendário Planejar e executar tempo de desfile Garantir segurança das pessoas juntamente com a liga investindo em equipamentos e pessoal de segurança e controle

86

Risco

Locus de Controle

Probabilidade

Impacto

Priorização

Classificação

Acidentes dentro do barracão

INTERNO

1

3

3

Baixo

INTERNO

1

3

3

Baixo

Prestar contas no prazo determinado

INTERNO

1

2

2

Baixo

Retirar no prazo estabelecido alegorias do barracão

Baixo

Retirar os carros alegóricos e componentes da dispersão no prazo estipulado

Baixo

Apresentar as alegorias na área de concentração no horário estipulado pela liga

Não prestar contas com a Liga que rege Não retirar as alegorias do barracão no prazo estipulado pela liga Não retirar os carros alegóricos e componentes da dispersão no prazo estipulado Não apresentar as alegorias na Área de concentração no horário estipulado pela liga Faltar luz ou som na avenida Não utilizar o tempo mínimo de desfile Não ter contingente míninmo de baianas Não ter contingente mínimo de bateria Ter homens como baianas Apresentar animais vivos Apresentar pessoas com genitália amostra, decorada ou pintada Utilizar instrumentos de sopro na bateria além do apito Apresentar menos ou mais alegorias que o requerido pelo regulamento Apresentar número superior ao de tripes exigidos Utilizar mershandising em enredo, alegorias, adereços, alas, destaques ou samba-enredo Não ter o número mínimo e máximo dos componentes da comissão de frente Não apresentar a comissão de frente no módulo 1 Nas respeitar as datas de entrega

INTERNO

INTERNO

1

1

1

1

1

1

Ação pista Garantir e investir em equipamentos de segurança

EXTERNO

2

1

2

Baixo

Investir em geradores e em equipamentos de som de qualidade perante a liga

INTERNO

1

1

1

Baixo

Utilizar o tempo mínimo de desfile

INTERNO

1

2

2

Baixo

Ter contingente mínimo de baianas

INTERNO

1

2

2

Baixo

Ter contingente mínimo de bateria

INTERNO

1

2

2

Baixo

INTERNO

1

2

2

Baixo

INTERNO

1

2

2

Baixo

INTERNO

1

2

2

Baixo

INTERNO

1

2

2

Baixo

INTERNO

1

2

2

Baixo

Não ter homens como baianas Não apresentar animais vivos Não apresentar pessoas com genitália amostra, decorada ou pintada Não apresentar pessoas com genitália amostra, decorada ou pintada Apresentar número de alegorias conforme o regulamento Apresentar número de tripés conforme o regulamento Não utilizar mershandising em enredo, alegorias, adereços, alas, destaques ou samba-enredo Respeitar o número mínimo de máximo de componentes da comissão de frente

INTERNO

1

2

2

Baixo

INTERNO

1

2

2

Baixo

INTERNO

1

2

2

Baixo

Apresentar a comissão de frente no módulo 1

INTERNO

1

2

2

Baixo

Respeitar as datas de entrega de

87

Risco de enredo a Liga Não respeitar as datas de entrega de samba-enredo a Liga Não entregar até a data estabelecida quem será o primeiro casal da agremiação Não entregar até a data estabelecida histórico e justificativa do enredo, ficha técnica da agremiação e outros documentos que julgar necessários Não entregar o Roteiro do desfile Possuir carros alegóricos com dimensões maiores que as estabelecidas no regulamento Não desfilar com alegorias inéditas Alegorias não possuir em equipamento de segurança Desfilar com número do componentes inferior ao mínimo exigido ou superior ao máximo exigido Possuir número superior de componentes da diretoria no dia do desfile

Locus de Controle

Probabilidade

Impacto

Priorização

Classificação

INTERNO

2

2

4

Médio

INTERNO

2

2

4

Médio

Entregar até a data estabelecida quem será o primeiro casal da agremiação

INTERNO

2

2

4

Médio

Entregar até a data estabelecida histórico e justificativa do enredo, ficha técnica da agremiação e outros documentos que julgar necessários

INTERNO

2

2

4

Médio

Entregar o roteiro do desfile no prazo Respeitar dimensões dos carros alegórico previstas pelo regulamento

INTERNO

1

3

3

Baixo

INTERNO

1

2

2

Baixo

INTERNO

2

2

4

Médio

INTERNO

1

1

1

Baixo

INTERNO

1

1

1

Baixo

Não cumprir leis dos juizados de menores

INTERNO

1

3

3

Baixo

Vilimpediar publicamente ato ou objeto religioso

INTERNO

1

3

3

Baixo

Não cumprir leis relacionadas ao Corpo de Bombeiros

INTERNO

1

3

3

Baixo

Desfilar com interprete, mestre de bateria, mestre-sala porta bandeira e com comissão de frente que já desfilou anteriormente

Jurados não irem aos desfiles

Ação enredo a Liga Respeitar as datas de entrega de samba-enredo a Liga

INTERNO

EXTERNO

1

2

2

2

2

4

Desfilar com alegorias inéditas Investir em equipamento de segurança nos carros alegóricos Repeitar número máximo e mínimo de componentes no desfile Respeitar número máximo de componentes da diretoria no dia do desfile Cumprir leis dos juizados de menores.

Providenciar crachás de desfile para crianças Não vilimpediar publicamente ato ou objeto religioso Cumprir leis e normas relacionadas ao Corpo de Bombeiros

Baixo

Não desfilar com interprete, mestre de bateria, mestresala porta bandeira e com comissão de frente que já desfilou anteriormente.

Médio

Garantir concentração dos jurados em hotéis e disponibilidade deles nos dias de desfile

88

Risco

Locus de Controle

Probabilidade

Impacto

Priorização

Classificação

Notas dos jurados serem extraviadas

EXTERNO

2

3

6

Médio

Ação Garantir perante a liga a segurança das notas

Fonte: O autor

89

APÊNDICE F – CUSTOS DE FANTASIAS Parte

Item

Quantidade Valor Total

Materiais de estrutura

R$

-

Materiais de forração

R$

-

Materiais de pintura

R$

-

Materiais de decoração

R$

-

Materiais de estrutura

R$

-

Materiais de forração

R$

-

Materiais de pintura

R$

-

Materiais de decoração

R$

-

Materiais de estrutura

R$

-

Adereços Materiais de forração de Mão Materiais de pintura

R$

-

R$

-

Materiais de decoração

R$

-

Tecidos e panos

R$

-

Materiais costurar e bordar

R$

-

Materiais de pintar Materiais de decorar

R$ R$

-

Tecidos e panos Materiais costurar e bordar Materiais de pintar Materiais de decorar Materiais de pintura Materiais de decoração Calçado Total para uma fantasia Número de fantasias Total para fantasias da ala

R$

-

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

-

Chapéu

Esplendor

Gola

Roupa

Sapato

Item

Quantidade Valor Total

Mão de Obra (costureiras, bordadeiras, decoradores, pintores,...)

Total Geral

R$ R$

Observação

Observação

-

Fonte: O autor

90

APÊNDICE G – CUSTOS DE ALEGORIAS Processo

Item

Desmontar alegoria

Mão de Obra

R$

-

Mão de Obra (Mecânico)

R$

-

Componentes e materias mecânicos

R$

-

Mão de Obra (Ferreiro)

R$

-

Ferro e outros materiais relacionados

R$

-

Mão de Obra (Marceneiro)

R$

-

Madeira e outros materiais relacionados

R$

-

Mão de Obra (Escultor)

R$

-

Materiais para Esculpir ( Isopor, Fibra, outros)

R$

-

Materiais de pastelar

R$

-

Mão de Obra (Pintor)

R$

-

Tinta e outros materiais relacionados

R$

-

Mão de obra (Decorador)

R$

-

Materiais para decorar (penas, tecidos, pedras, etc)

R$

-

Mão de Obra (Decorador)

R$

-

Materiais para espelhar e iluminar

R$

-

Mão de Obra (Movimentador)

R$

-

Materiais para movimentar

R$

-

Total com materiais

R$

-

Total com mão-de-obra

R$

-

Total Geral

R$

-

Verificar parte mecânica e chassi

Ferragem

Marcenaria

Fazer esculturas, colocar no carro e pastelar

Pintura

Decoração

Espelhar e Iluminar

Quantidade

Valor

Total

Observação

Movimento do carro

Fonte: O autor

91

APÊNDICE H – CUSTOS DE MÃO DE OBRA INDIRETA Tipo de Custo

Item

Fixo

Mestre-sala e Porta-Bandeira

Fixo

Mestre de Bateria

Fixo

Diretor de carnaval

Fixo

Diretor de barracão

Fixo

Diretor de Arte

Fixo

Diretor de Harmonia

Fixo

Intérprete

Fixo Fixo Fixo Fixo

Fixo

Fixo

Quantidade Valor

Total

Observação

Integrante do Carro de Som Coreógrafo Comissão de Frente Coreógrafo de Alas e Carros Carnavalesco Coreógrafo Mestre-sala e Porta-bandeira (caso haja) Diretor financeiro

Fixo

Auxiliar de compras

Fixo/Variável

Serviços Gerais

Variável

Assessoria de Imprensa

Variável

Empurradores de carro

Variável

Motoristas

Variável

Segurança (quadra, barracão, dia do desfile) Fonte: O autor

92

APÊNDICE I – CUSTOS GERAIS Tipo de Custo

Item

Variável

Fantasia de ala N

Variável Variável

Composições de carro N Fantasias casal de mestre sala e porta bandeira N

Variável

Fantasias musas N

Variável

Fantasia interprete e carro de som

Variável

Fantasia rainha de bateria

Variável

Fantasias da comissão de frente

Variável

Alegoria N

Variável

Tripé N

Variável

Tripé comissão de frente

Variável

Eventos na quadra

Variável

Ensaio técnico

Variável

Materiais de serviços gerais

Variável

Fretes

Investimento

Viagens/Compra de Livros para desenvolver enredo

Fixo/Variável

Mão de Obra

Fixo

Fixo

Quantidade Valor Total Observação

Aluguel de máquina e equipamentos (caso haja) Aluguel de espaços quadra, galpão, barracão (caso haja)

Fixo

IPTU

Fixo

Marketing empresarial

Fixo

Manutenção de site

Fixo

Linhas telefônicas

Fixo

Taxa de incêndio

93

Tipo de Custo

Item

Fixo

Tarifas bancárias

Fixo

Água do barracão

Fixo

Energia do barracão

Fixo

Água da quadra

Fixo

Energia da quadra

Fixo

Gás

Fixo

Preparo físico mestresala e porta-bandeira

Fixo

Preparo físico comissão de frente

Fixo

Prêmio ao vencedor do samba

Fixo

Reserva de contingencia

Fixo Aquisições

Aquisições Aquisições Aquisições

Aquisições

Aquisições Aquisições Aquisições

Aquisições

Aquisições

Aquisições

Quantidade Valor Total Observação

Reserva de gerenciamento Ferramentas e equipamentos para estruturas de fantasias Ferramentas e equipamentos de forração Ferramentas e equipamentos de pintura Ferramentas e equipamentos de decoração Ferramentas e equipamentos para costurar Ferramentas e equipamentos para bordar Ferramentas e equipamentos mecânicos Ferramentas e equipamentos de ferragem Ferramentas e equipamentos de marcenaria Ferramentas e equipamentos de esculpir Ferramentas e equipamentos de movimentar carros

94

Tipo de Custo Aquisições

Aquisições Aquisições

Item

Quantidade Valor Total Observação

Ferramentas e equipamentos de iluminação e energia Ferramentas e materiais de trabalho do carnavalesco Manutenção e compra de instrumentos da bateria Total Geral Fonte: O autor

95

APÊNDICE J – ORGANOGRAMA Presidência

Diretor de Carnaval Coreógrafo Comissão de Frente

Mestre-Sala e PortaBandeira

Diretor de Bateria

Intérprete e Carro de Som

Diretores de Instrumentos

Diretor de barracão

Percussionista s

Direção de Harmonia

Carnavalesco

Direção de Marketing

Diretor de arte

Ferreiros

Chefe de Ateliê

Marceneiros

Chefe de Costura

Escultores

Costureiras

Mecânico

Bordadeira

Eletricista

Aderecista

Pintores

Departamento Financeiro

Assessoria de Imprensa

Iluminadores

Assistente de compras

Decoradores

Desenhista

Fonte: O Autor

96